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http://www.innosight.com/documents/diprimer.pdfSlide do Prof. Silvio Meira

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http://www.creativante.com.br/lettericia/blog/2009/35_2009.html

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INMATE- Innovation Management Technique

(Metodologia de Gestão da Inovação)

Figure 1: U.S. Productivity GrowthU.S. Nonfarm Business Sector, 1973:Q4-2005:Q4

Figura 1: Crescimento da Produtividade dos EUAFonte: “The Sources of the Second Surge of U.S. Productivity and Implications for the Future”. Dale W. Jorgenson, Mun S. Ho, and Kevin J. Stiroh, March 2006.

http://www.creativante.com.br/lettericia/blog/2009/16_2009.html

Prof. Paul Krugman, Princeton University, EUA, Prêmio Nobel de Economia de 2008.

http://www.creativante.com.br/lettericia/blog/2009/30_2009.html

ENTERPRI SE ARCHI TECTURE

Fonte: “Successful Enterprise Architecture”. http://www.metastorm.com

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MissãoRazão de ser da empresa

VisãoO que empresa

pretende ser no futuro

FilosofiaO que baliza as ações

da empresa

CulturaConjunto de crenças, princípios e valores da

empresa.

Conceitos de Administração Estratégica

Fonte: Slides de aulas do Prof. Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

Finanças“Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, comodeveríamos ser vistospelos nossosacionistas?”

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Cliente“Para alcançarmosnossa visãocomo deveríamosser vistos pelosnossos clientes?”

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Aprendizado e Crescimento “Para alcançarmosnossa visão, comosustentaremos nossacapacidade de mudare melhorar?”

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Processos Internos“Para satisfazermosnossos acionistas eclientes, em queprocessos denegócios devemosalcançar aexcelência?”

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Visãoe Estratégia

O Balanced Scorecard- BSC Fornece a Estrututura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais. Do livro “A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard”. 1997.

Fonte:Robert S. Kaplan e David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 76, Reimpresso com permissão.

O BSC como Estrutura para Ação Estratégica

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia

• Esclarecendo a visão

• Estabelecendo o consensoComunicando e

Estabelecendo Vinculações

• Comunicando e educando

• Estabelecendo metas

• Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Planejamento e Estabelecimento de Metas

• Estabelecendo metas

• Alinhando iniciativas estratégicas

• Alocando recursos

• Estabelecendo marcos de referência

Feedback e Aprendizado Estratégico

• Articulando a visão compartilhada

• Fornecendo feedback estratégico

• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

BalancedScorecard

Fonte:Robert S. Kaplan e David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 77, Reimpresso com permissão.

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Fonte: Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

Economias de Escala

Fonte: Greenfield, Jack (2204). “The Case for Software Factories”. http://msdn.microsoft.com.

Economies of scale arise when multiple identicalinstances of a single design are producedcollectively, rather than individually, as illustrated in figure above. They arise in theproduction of things like machine screws, whenproduction assets like machine tools are used to produce multiple identical product instances. A design is created, along with initial instances, called prototypes, by a resource-intensiveprocess, called development, performed byengineers. Many additional instances, calledcopies, are then produced by another process, called production, performed by machines and/orlow-cost labor, in order to satisfy marketdemand.

Economias de Escopo

Fonte: Greenfield, Jack (2204). “The Case for Software Factories”. http://msdn.microsoft.com.

Economies of scope arise when multiple similar butdistinct designs and prototypes are producedcollectively, rather than individually, as illustrated in above. In automobile manufacturing, for example, multiple similar but distinct automobile designs are often developed by composing existing designs for subcomponents, such as the chassis, body, interior, and drive train, and variants or models are oftencreated by varying features, such as engine and trimlevel, in existing designs. In other words, the samepractices, processes, tools, and materials are usedto design and prototype multiple similar but distinctproducts.

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Mudança Estratégica?

Fonte: Walter Moraes

Fonte: Walter Moraes

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GOVERNANÇA?

ANDRADE, Adriana e José Paschoal ROSSETI. “Governança Corporativa”, Editora Atlas, 2007, 3ª Edição. 2007.

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CRESCIMENTO?

modelos estocásticos

aleatório

têm sorte

têm má-sorte

modelos não-estocásticos

Modelo de Crescimento de Greiner

Fonte: Walter Moraes

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FERNANDES, Aguinaldo A. e Vladimir Ferraz de ABREU. “Implantando a Governança de TI: da Estratégia àGestão dos Processos e Serviços”. Brasport Livros e Multimídia, 2ª Edição. 2008.

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Silvio Meira!

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