An Economic Strategy   

for West Sussex  

2012‐2020  

 

 

2  

 

 

Foreword    West Sussex is a great place to work, rest and play.  It has an outstanding natural environment; a great cultural heritage and recreation offer; excellent international connections; world‐leading businesses, and a thriving micro‐business economy.  But we need to work hard to maintain this enviable position amidst growing national and international competition and we need to build on and promote our assets and successes and address our weaknesses, so that West Sussex continues to attract, retain and grow successful businesses in the future.     The election of a new Government in Westminster in 2010 and the fragility of the UK economy provide a new context for supporting economic growth in the county.  Finances are tight, but there is now a strong focus on local decision making, which we warmly welcome.  It provides public, private and third sector partners across West Sussex with a mandate to take decisions that genuinely reflect local needs and aspirations.  To deliver within this new context requires strong and effective partnerships across the county, and the County Council has worked with the seven District and Borough councils, three Area Partnerships, the South Downs National Park and the Coast to Capital Local Enterprise Partnership, to develop a strategy that articulates our shared vision, and how we will work together towards this, making the most of our existing structures and resources. At West Sussex County Council we will invest public money only where it will have a clear positive impact. We will work in partnership with others to identify and deliver common goals efficiently and effectively; we will be proactive in identifying new sustainable and collaborative funding models to invest in major projects. We will ensure that organisations that are best placed to deliver services are properly supported to do so, and we will help to develop the infrastructure and environment that is needed to support business growth across the whole county.  We recognise that it is the county’s businesses that will deliver future jobs and economic growth.  They will need motivated staff with the right skills; an excellent transport and digital infrastructure; the right premises in the right places; opportunities to network and identify new markets and suppliers, and specific support and access to finance at different stages of their development. The County Council cannot deliver all these itself, but it will support organisations that are best placed to do so, leading, influencing and co‐ordinating where it is most appropriate.  We will ensure that departments across West Sussex County Council consider the local business and economic impacts of the decisions that they make; that our regulatory services are business‐friendly; that we develop an on‐going dialogue with local business representatives, and that wherever possible, our approaches to procurement and commissioning support local businesses.    This economic strategy sets out the main economic development priorities for the county for the next eight years.  It provides an excellent framework so that private, public and third sector organisations can respond to the new environment in a co‐ordinated, efficient and cost effective way.   Lionel Barnard Deputy Leader & Portfolio for Communities, Environment & Enterprise, West Sussex County Council 

 

i  

EXECUTIVE SUMMARY  About the Strategy  This Economic Strategy sets out a high level approach to supporting sustainable economic growth in West Sussex.  Its development has been led by West Sussex County Council, involving extensive consultation with public, private and voluntary sector partners. It is supported by a document that outlines West Sussex County Council’s role in helping to deliver different elements of the strategy.  It builds on and complements the work that has already been undertaken in the county’s Districts and Boroughs and recognises the importance of the Spatial Area Partnerships in defining and delivering what is needed to support sustainable economic growth at sub‐West Sussex level.    

A New Economic Context  The 2008/09 recession and its aftermath are continuing to have a significant impact on the international, national and local economies. Economic conditions will be much tighter in the foreseeable future; there will be less public money for investment; and a new era of localism and diversity in public service provision has been ushered in following the election of a Conservative‐Liberal Democrat coalition Government in 2010.   This new landscape requires new responses to familiar issues:  

Investing resources where they clearly make most impact;   Developing better dialogue with businesses to understand and respond to their needs;   Ensuring that physical and digital infrastructure supports business growth and social inclusion;  Local authorities adopting a shaping, influencing and commissioning role, delivering only where they are clearly best placed to do so;  Developing a commercial and entrepreneurial approach to investment and use of assets; and  Local authorities using purchasing, planning and procurement policies to support local businesses to grow. 

 The regional dimension that has characterised economic development has now departed, along with Regional Spatial Strategies and the national face to face Business Link service.   Instead, business‐led Local Enterprise Partnerships now have a key strategic role in setting the environment to support business and economic growth at sub‐national level.   Consumption and public sector spending are unlikely to be such strong drivers of growth in the foreseeable future. Instead, there is expected to be a greater focus on innovation, production and developing international trade, particularly with emerging economies, which have maintained strong growth despite the international turbulence.  

 

ii  

The West Sussex Economy  West Sussex is a relatively affluent county with low levels of unemployment, high levels of entrepreneurship and a number of internationally significant businesses.  It has excellent international connections through Gatwick and Heathrow Airports, Shoreham Harbour, whilst most parts of the county have good access to important employment centres, including London, Brighton & Hove and Portsmouth and Southampton.   One of its key assets is its exceptional natural environment, with the newly designated South Downs National Park and its extensive and varied coastline being its main natural features.  West Sussex also has a rich and diverse cultural and recreational offer; great schools and colleges; and many skilled workers that are attractive to investors.  However, West Sussex continues to have challenges.  There are too many people in low paying jobs and too many people with low level skills in many parts of the county; east‐west transport connections are a source of frustration for many businesses, and there is limited employment space to attract significant new inward investment or to help existing businesses to grow.  Recent economic performance, as measured by GVA and GVA per head, has lagged behind the national and South East average and the stock of businesses in the county fell from more than 35,000 in 2004 to fewer than 34,000 in 2010.1   To some extent, West Sussex is not one economy, but three, each with its own set of challenges and opportunities.  The Gatwick Diamond has excellent connections, some of the UK’s top businesses and sufficient land and employment space to accommodate new investment.  However, much of its talent commutes to London to work every day and there remain real challenges in ensuring that local people can access the good quality jobs that are available.  Coastal West Sussex has access challenges; pockets of deprivation; a limited supply of employment land; too many people in low paying jobs; and low skills amongst many of its residents.  Businesses in Rural West Sussex have been noticeably resilient in recent years, providing a disproportionate number of new jobs to the county.  However, there is limited accommodation for its micro and home based businesses to grow; housing is unaffordable for many people; its population is ageing; and poor transport and digital communication in some parts inhibit business growth and contribute to the isolation of vulnerable residents.    The approach of this strategy is to recognise these differences and to provide a framework that enables partners to take a differentiated approach under the umbrella of the county’s over‐arching economic vision and priorities.   

    

                                                            1 Tables 3.1 and 3.2: Business Demography Births, Deaths and Survivals 2010 Office for National Statistics. 

 

iii  

A Vision for the West Sussex Economy              An economy with a thriving entrepreneurial culture that actively supports and promotes sustainable living and working communities and makes the  

 most of its natural, physical and human capital assets; and which attracts, retains and grows well‐connected businesses that are staffed by a highly  

 skilled and motivated workforce, producing high value goods and services.  

 

 Strategic Priorities  This strategy promotes seven strategic priorities. Each of these has an outcome, success measures; a contextual summary; a rationale for public sector intervention, and a set of challenges and activities for partners to take forward.     

 Strategic Priority : Promote West Sussex as a First Class Business Location  Strategic Outcome 

A clearly articulated and co‐ordinated approach to inward investment activity that meets the needs of potential investors.  Success Indicators 

An established intelligence sharing and investment enquiry handling protocol between partners;  An increase in the number of investment enquiries and an increase in the proportion of lead conversions, as measured by baseline intelligence 

gathered at the start of the strategy period;    5,000 new jobs are created through new investments. 

 Strategic Priority : Understand and respond to the needs of established businesses and support people to start and grow successful enterprises  Strategic Outcome  

Business density, start up and survival rates remain consistently above the national average and the entrepreneurship that is evident in the county’s rural districts is reflected across the county. 

 

iv  

 Success Indicators 

Business birth rates exceed their 2007 levels (74.3 per 10,000 16‐64 year olds2);   Five year business survival rates are above 52% in all the West Sussex Spatial Area Partnerships3;  Business density exceeds its 2007 level of 71.4 per 1,000 16‐64 year old residents4;   West Sussex retains its current top 100 largest private sector employers within the county. 

 Strategic Priority : Adapt and respond to new funding conditions and opportunities to ensure that West Sussex secures investment to support its economic development priorities 

Strategic Outcomes  West Sussex will have developed a range of funding models and partnerships to ensure that its economic development investments lever optimum 

additional funding and deliver tangible returns on investment.   

Success Indicators  Additional funds that are raised from businesses are re‐invested into activities that deliver tangible beneficial impacts to the county  Business rate collection exceeds Government retention thresholds;  A range of joint ventures and partnerships between public and private sector organisations that lever additional investment in specific projects are 

established;  There is a co‐ordinated approach to European Union funding applications. 

 Strategic Priority : Deliver the transport and communications infrastructure that businesses and residents need 

 Strategic Outcome 

Improved level of business and resident satisfaction with transport and communications infrastructure  

Success Indicators  Superfast broadband connections accessible from 90% of West Sussex premises by 2015; 

                                                            2 In 2010, there were 66.1 business births per 10,000 working age residents  (ONS Business Demography and Annual Population Survey (Jan‐Dec 2010) 3 In 2010, 49.4% of West Sussex businesses that started in 2005 were still operating in 2010 [in Gatwick Diamond, 50.0% were still operating; in Rural West Sussex 51.2% were still operating and in Coastal West Sussex 48.8% were still operating} – Business Demography ONS 4 In 2010 there were 70.0 businesses per 1,000 working age (16‐64 year old) residents (ONS Business Demography and Annual Population Survey Jan‐Dec 2010) 

 

v  

The reliability of journey times on the A27 is maintained or improved;  Public transport patronage is maintained or improved. 

 Strategic Priority : Make best use of land and property to support a robust and sustainable economy  Strategic Outcome 

Priority brownfield sites are appropriately developed and existing sites are improved to provide new business spaces, jobs and homes that communities need. 

 Success Indicators 

A range of sites and premises will be available that meet local needs and attract high quality new investors;  Good quality and up to date information about vacant employment land and premises will be readily available to local businesses and potential 

investors;  There will be a co‐ordinated approach to infrastructure investment to support regeneration priorities.  West Sussex will be recognised as having a planning culture that supports sustainable economic development.  

 Strategic Priority : Support the creation of a range of jobs that enable people to participate in the labour market in a way that best reflects their needs at different life stages  Strategic Outcome  

West Sussex will have a high level of employment with a range of jobs that enable residents in all parts of the county to afford to live locally.  Success Indicators 

West Sussex should aspire to have an overall employment rate of 80%5, with an employment rate of no lower than the Coast to Capital average (currently 75%) in any of its Spatial Area Partnerships.   This would mean supporting an additional, 25,000 people into employment by 2020 and ensuring that there are additional private sector jobs to compensate for public sector job losses; 

Median incomes for full‐time workers in West Sussex should increase so that they are the same as the England median6and no district within West Sussex should have full‐time earnings that are below 95% of the national median;   

GVA per head in West Sussex (currently 94% of the England average)7 should match or exceed the England average by 2020; 

                                                            5 This means that 80% of working age people will be in work.  There will be a proportion of working age people who are voluntarily inactive (students; home‐makers; and early retirees, for example); a proportion who are inactive because they are unable to work due to illness, disability or other factors; and a proportion of people who are looking for work, but who cannot find jobs (unemployed) 6 They are currently 97% of median earnings (Annual Survey of Hours and Earnings (2010) via NOMISWEB 

 

vi  

Median house price to median earnings ratios to fall below the South East median8  Strategic Priority : Support local people to acquire the skills that the economy needs  Strategic Outcome 

West Sussex will have a well respected programme of enterprise education in all its schools, colleges and universities and a co‐ordinated approach to apprenticeships and the workforce development that supports local business needs.  

 Success Indicators 

Enterprise education will be embedded within learning programmes in all schools and colleges and universities;  There will be a co‐ordinated and transparent approach to providing apprenticeships to businesses in key sectors of the economy;  The number of West Sussex residents with trade apprenticeship qualifications will have returned to its 2004 level (30,000)9. 

 

Management and Monitoring  The West Sussex Economic Strategy Management group will oversee the implementation of this strategy.  The group will be chaired by the Economic Development Manager at West Sussex County Council and will include representatives from District and Borough Councils; Spatial Area Partnerships; the South Downs National Park Authority; other West Sussex County Council Departments and external private, public and voluntary sector partners.  Full terms of reference will be developed by the County Council, but it is anticipated that the group will meet quarterly to review progress on the implementation of the strategy.  In addition, an Economic Development Lead Members Review Group, Chaired by the West Sussex County Council Economic Development Lead Member with elected member representation from the County’s District and Boroughs and the South Downs National Park Authority will be established to review progress and take forward collective decisions to support the strategy’s implementation.        

                                                                                                                                                                                                                                                                                              7 Sub National GVA NUTS 3 Table 3.2 Office for National Statistics 8 In 2011, the West Sussex ratio was 8.62 the South East ratio was 7.98.Table 577 Ratio of median house price to median earnings by district from 1997. Department for Communities and Local Government 9 In 2010, 20,000 16‐64 year olds held a trade apprenticeship qualification: Annual Population Survey (Ian‐Dec 2010) ONS via NOMISWEB 

 

vii  

CONTENTS    EXECUTIVE SUMMARY 

  

 

1.  ABOUT THIS STRATEGY  

1 

  1.1  The Purpose and Scope of the Strategy  1   1.2  The Challenge: Combining an Outstanding Quality of Life with Business Excellence  1   1.3  Rationale for Intervention  2   1.4  A Vision for the West Sussex Economy 

  

3 

2.   THE POLICY AND DELIVERY CONTEXT  

4 

  2.1 The National Policy Context  4          2.1.1  Localism  5          2.1.2   Social Value  5          2.1.3  The National Planning Policy Framework   5          2.1.4  Local Authority Roles and Funding  5          2.1.5  Local Enterprise Partnerships  7   2.2 West Sussex Economic Development Delivery Arrangements  7   2.3 Interventions that Make an Impact 

  

9 

3.   THE ECONOMIC CONTEXT  

12 

  3.1 International Economic Context  12   3.2 National Economic Context  12   3.3 The West Sussex Economy  13   3.4 The West Sussex Spatial Areas  14         3.4.1 Coastal West Sussex  14 

 

viii  

        3.4.2  Gatwick Diamond  15         3.4.3  Rural West Sussex  16   3.5 Prospects for the West Sussex Economy 

  

17 

4.  PRIORITIES AND OUTCOMES  

18 

  Strategic Priority : Promote West Sussex as a First Class Business Location  18   Strategic Priority :  Understand and respond to the needs of established businesses and support people to start and grow 

successful enterprises 21 

  Strategic Priority : Adapt and respond to new funding conditions and opportunities to ensure that West Sussex secures investment to support its economic development priorities 

24 

  Strategic Priority : Deliver the transport and communications infrastructure that businesses and residents need  27   Strategic Priority : Make best use of land and property to support a robust and sustainable economy  31   Strategic Priority : Support the creation of a range of jobs that enable people to participate in the labour market in a way that 

best reflects their needs at different life stages 34 

  Strategic Priority : Support local people to acquire the skills that the economy needs   

37 

5.  MANAGEMENT AND MONITORING  40  

     Annex I  CONSULTATION  41 

  

 

ix  

 

1  

1.  ABOUT THIS STRATEGY  

1.1  The Purpose and Scope of the Strategy  The West Sussex Economic Strategy (2012‐2020) sets a common framework and vision towards which West Sussex County Council (WSCC) and its partners can focus their work in support of a robust and sustainable local economy.  A lot can change in eight years, but the priorities that underpin this strategy are likely to remain broadly similar, even if the actions that are needed to deliver them may need to respond to changing conditions.   It is intended to be a high level strategy that identifies achievable outcomes against the agreed priorities and those delivery areas where public sector intervention should have most beneficial impact.  It builds on, and complements, priorities that have already been consulted on and agreed within the West Sussex District and Borough Councils; the Coast to Capital Local Enterprise Partnership (LEP); the Spatial Area Partnerships (Coastal West Sussex, Gatwick Diamond and Rural West Sussex); and the South Downs National Park Authority.  It also complements other county wide strategic documents which influence activity in specific areas that support economic success, such as culture and the arts, skills and education and it has been informed by the recent West Sussex Local Economic Assessment (2010).    This document also sets the context for a 5‐year Economic Development Action Plan for West Sussex County Council, which identifies corporate actions for WSCC in support of the Economic Strategy, and defines the work programme for the Council’s Economic Development team.   This sets out a clear set of activities where WSCC can provide leadership and support to other public, private and community and voluntary sector partners in support of economic priorities.  The two documents have been informed by an extensive consultation, involving public, private and voluntary sector organisations, undertaken between January and April 2012.  

1.2  The Challenge: Combining an Outstanding Quality of Life with Business Excellence   West Sussex is one of the most beautiful counties in England.  It is predominantly rural and heavily wooded, with two Areas of Outstanding Natural Beauty; the newly designated South Downs National Park; Sites of Special Scientific Interest; Sites of Nature Conservation Importance; and a diverse coast that attracts millions of families, adventurers, and marine and water‐sports enthusiasts each year. It has a rich cultural heritage that includes theatres, arts festivals; museums; castles; country homes and gardens; and two cathedrals, whilst its recreation facilities include golf and racecourses; marinas; professional football and cricket; athletics stadiums; international polo and show‐jumping.  West Sussex is also a serious business location.  Few places in the country can match its high quality living and working environment.  Its economy is diverse and its businesses are growth oriented and outward‐looking.  It has:  

 

2  

a thriving micro and home based business sector, as well as being a favoured location for head and regional offices of large, international corporate businesses;   

a strong tourism and visitor economy; a horticultural cluster of national significance; a strong and diverse advanced engineering sector; an important pharmaceuticals and medical devices sector, and a wide range of businesses that are linked to and support Gatwick Airport;    

excellent international connectivity through the both Gatwick and Heathrow airports and Shoreham Harbour and good road and rail links into central London and other major commercial centres, including Brighton & Hove, Portsmouth and Southampton; and   

a well‐educated and skilled resident population with schools, colleges and universities that provide young people and adults with excellent opportunities to develop the skills that they need to compete effectively in the labour market.    

 West Sussex needs to build on its economic successes and address its challenges so that it continues to be a county where ambitious businesses choose to locate, stay and grow.  One of West Sussex’s key assets is the quality of its natural environment. Development, therefore, needs to be appropriate within this context.  This may mean that there is a need to focus on digital infrastructure, as much as on physical development; attracting and growing businesses that are not land hungry or overtly transport dependent, particularly in Coastal and Rural West Sussex; and on making best use of the county’s existing human and physical capital assets.    

 

1.3   Rationale for Intervention  Local authorities and their partners have a role in supporting business and economic growth by helping to “build up the economic capacity of a local area to improve its economic future and the quality of life for all”10. This means enhancing competitiveness and increasing sustainable and inclusive growth.    West Sussex County Council and its partners cannot create growth ‐ businesses do that.  But they can help to set the conditions for growth by ensuring that they:  

Listen to and respond where they can to the needs of their businesses;   invest wisely in improving physical infrastructure and human capital assets;   use their influence and purchasing powers to support local business growth;   improve connectivity and knowledge exchange between businesses and organisations with an interest in the county;   promote and position the county’s strengths and assets;   ensure that growth is inclusive and protects and complements the outstanding natural environment; and   ensure that unnecessary bureaucracy is eliminated.    

                                                             10web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTURBANDEVELOPMENT/EXTLED/0,,contentMDK:20185186~menuPK:399161~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:341139,00.html  

 

3  

Economic development is about a range of organisations from all sectors of the economy working together to create better conditions for economic growth and employment generation. It involves a range of functions and disciplines, including planning, regeneration, skills, workforce development, economics and marketing, business development, infrastructure provision, real estate and finance. Economic development activities include:  

Ensuring that the new investment supports local businesses;   providing support for small and medium sized enterprises and encouraging the formation of new businesses;   attracting inward investment; protecting and retaining businesses;   investing in both hard physical infrastructure and soft infrastructure, such as educational provision and workforce development and developing a 

regulatory framework that supports business;   supporting business sectors to grow and establish;   investing in regenerating specific  sites and spatial areas; and   targeting support to identified disadvantaged groups. 

 

1.4   A Vision for the West Sussex Economy  The partners to this strategy have agreed a vision of:  An economy with a thriving entrepreneurial culture that actively supports and promotes sustainable living and working communities and makes the  

 most of its natural, physical and human capital assets; and which attracts, retains and grows well‐connected businesses that are staffed by a highly  

 skilled and motivated workforce, producing high value goods and services.  

    

. 

 

4  

 

2.   POLICY AND DELIVERY CONTEXT  

2.1  The National Policy Context   2.1.1   Localism  The structures for delivering sustainable economic growth have undergone significant change since the 2010 General Election.  The Local Growth – Realising Every Place’s Potential White Paper (2010) argued that a new approach was needed. Where possible, decisions that affect local economies should be made locally and that the post‐2008/09 economy recovery should be less dependent on public expenditure, and be driven by private sector growth.     It is businesses that create private sector growth not governments, but it is the role of government agencies to set the environment and conditions to enable this to happen. This includes reforming the planning system; encouraging healthy competition; ensuring that tax and regulatory measures facilitate and encourage investment; engaging internationally to ensure businesses thrive in international markets; improving skills; and using public investment only where there is a market failure and where there is clear rationale for doing so.  This approach recognises the importance of using local expertise in the private, public and community and voluntary sectors to identify and deliver local solutions.  It advocates a pluralistic approach to public service delivery, increasing competition, driving up quality and efficiency and widening customer choice.  The White Paper identifies key roles for local authorities as leaders, co‐ordinators, influencers and commissioners of services. In addition to ensuring that their regulatory functions are business friendly; they should use their assets effectively to lever additional private sector investment; and ensure that their statutory functions, such as schools and transport, are high quality, accessible and relevant to local economic conditions.    Alongside the White Paper, the Localism Act (2011) contains five key measures aimed at decentralising power to local communities.  These include giving community groups new rights to bid to take over local authority land and buildings in their neighbourhoods; allowing local communities to develop neighbourhood plans to shape new developments; providing local authorities with greater flexibility to manage their housing stock; providing new powers to enable major cities and other local authorities to develop their areas and improve their competitiveness; and giving local authorities a “general power of competence” to do anything that will benefit their local area.    

 

5  

 2.1.2     Social Value  The Social Value Act (2012) places a duty on public bodies to consider how services that they procure and the procurement process itself might improve the economic, social and environmental well‐being of their local areas. This Act is expected to enable social enterprises and charities to compete more fairly for public sector contracts and it marks a shift towards recognizing value as opposed to commissioning services based primarily on costs.  It provides an opportunity for local authorities and their partners to influencing the market for externally delivered public services.   2.1.3      National Planning Policy  The National Planning Policy Framework11 (NPPF) sets out the Government’s economic, environmental and social planning policies for England, articulating a vision of sustainable development. It sets out a requirement for there to be a presumption in favour of sustainable development in the planning system; for there to be sufficient land in the right places to build a strong, responsive and competitive economy and for local authorities to plan proactively to meet business and economic development needs.  However, there is also a social and cultural dimension to sustainable development, so the NPPF emphasises the need for the planning system to boost the supply of housing; create healthy and inclusive communities and protect open spaces and recreational land.    2.1.4   Local Authority roles and funding  The new delivery landscape means that local authorities have less resource, whilst there is a strong move towards more flexible delivery models across all public service activities.  It seems likely that the role of local authorities in supporting economic development will, therefore, change.  According to a report by CEDOS/ADEPT12 local authorities’ role in economic development is likely to become more of a strategic and influencing one, with less involvement in direct delivery.  The report suggests that economic development priorities are likely to be increasingly delivered through strategic commissioning models and that local authorities and their partners will need to look at new funding models to support economic infrastructure projects, in particular.   Indeed a survey of local authorities that informed the report13 found that they were most likely to identify policy and strategy development; influencing and partnership development (and to a lesser extent inward investment promotion) as high priority economic development activities. Direct delivery functions were considered by far fewer local authorities to be high priority activities.  This signals a shift towards more local authorities having an enabling, rather than a delivery economic development role. According to the report the discontinuation of direct services partly reflects the impact of “reduced local authority budgets and external funding”.  

                                                            11 Department for Communities and Local Government, 2012. National Planning Policy Framework. 

 www.communities.gov.uk/documents/planningandbuilding/pdf/2116950.pdf  12 Delivery Models for Sub‐Regional Economic Development ADEPT/CEDOS 2011 13 ibid  

 

6  

 The financial climate for delivering public services has also changed fundamentally since the 2010 General Election.  This means that local authorities need to be clear about where they can make most impact.  The 2010 Spending Review announced a 26 per cent real term cut in local government funding by 2014‐15.  However, the ending of ring‐fenced revenue grants provides local authorities with greater autonomy as to how to allocate their resources.  Local authorities can already raise additional revenues through a Business Rate Supplement in order to fund a specific project which promotes economic development and they can encourage the creation of Business Improvement Districts. The Localism Act (2011) also allows councils to introduce local business rates discounts, if they are funded by the council.    However, the Government has also announced further opportunities for local authorities to raise revenue locally.  Tax Increment Financing (TIF), will allow them borrow against predicted growth in their locally raised business rates to fund key infrastructure and capital projects; the Community Infrastructure Levy (CIL) allows local authorities to raise funds from developers undertaking new building projects to fund infrastructure that is needed as a result of development.   From 2013, through the Relocalisation of Business Rates, local authorities will be able to retain a proportion of the growth in business rates they collect.  The precise details of these arrangements are still to be agreed. However, there will be a system of “top ups”, “tariffs” and “levies” to ensure that a degree of redistribution is retained.  The levels and thresholds of these are likely to be crucial in determining what this will mean for West Sussex County Council and its District and Borough partners.     Increases in business rate revenue vary significantly between West Sussex Districts and Boroughs, which suggests that the potential additional revenue may also vary.  Further, the relationship between employment and business rate revenue growth in recent years does not seem clear. Between 2005/06 and 2010/11 business rate revenue in Adur, for example, increased by +11.9%, but the number of employees in the district fell by 5.7% between 2006 and 2010.  A similar pattern has occurred in Mid Sussex.  Indeed, only Chichester has seen a significant increase in both Business Rate revenue (+12.0%) and employment (+13.7%) in recent years, whilst Arun has had the most modest increase in business rate revenue of all the West Sussex districts (+2.4%) and the most significant fall in employment (‐7.1%).  This leads to a number of challenges.  Firstly, an approach to economic development that focuses too closely on increasing revenue from business rates, may not lead to an equivalent increase in jobs. Secondly, even if it does, these may not be the higher value jobs that West Sussex needs to improve residents’ incomes. Securing investment that provides significant lower value added employment may produce short‐term financial benefits for local authorities, but it could have adverse long term economic consequences if it is at the expense of supporting the creation of higher skilled, better paid jobs in the future.  Thirdly, the benefits of business rate retention may be best achieved through close collaboration between local authorities.    

 

7  

However, the re‐localisation of business rates provides local authorities with a new incentive to take an active approach to retaining and supporting its existing businesses to grow and ensuring that its land is used effectively to support business and economic growth.   2.1.5   Local Enterprise Partnerships  A key policy objective of the coalition Government was to shift power to local communities and businesses through the establishment of Local Enterprise Partnerships (LEPs). These non‐statutory bodies are intended to assume many of the former responsibilities of Regional Development Agencies and provide the strategic leadership in their areas to set out local economic priorities.  The roles that LEPs could play in their local areas include:  

working with Government to set out key investment priorities, including transport infrastructure and supporting or coordinating project delivery; 

co‐ordinating proposals or bidding directly for the Regional Growth Fund;  supporting high growth businesses, for example through involvement in bringing together and supporting consortia to run new growth 

hubs;  making representation on the development of national planning policy and ensuring business is involved in the development and 

consideration of strategic planning applications;  leading changes in how businesses are regulated locally;  strategic housing delivery, including pooling and aligning funding streams to support this;   working with local employers, Jobcentre Plus and learning providers to help local workless people into jobs;   co‐ordinating approaches to leveraging funding from the private sector;   exploring opportunities for developing financial and non‐financial incentives on renewable energy projects and Green Deal; and  becoming involved in delivery of other national priorities such as digital infrastructure14. 

 

2.2  West Sussex Economic Development Delivery Arrangements  The delivery of economic development in the county involves West Sussex County Council, the seven District and Borough Councils, South Downs National Park Authority and numerous partners from the public, private and voluntary sectors involved in providing key services like business support, education and skills, infrastructure and around access to opportunity and employment.  These partners come together in a number of partnerships which focus on spatial and thematic needs. 

                                                            14 Local Growth Realising Every Place’s Potential HM Government (2010) 

 

8  

    In West Sussex, there are three Spatial Area Partnerships in the Gatwick Diamond, Coastal West Sussex and Rural West Sussex, that bring together neighbouring local authorities and their partners within what are considered to be coherent functional economic areas to identify shared priorities and to develop shared approaches to improving local economic conditions.  The Spatial Area Partnerships are also the building blocks and delivery vehicles of the Coast to Capital LEP.  There are seven District and Borough Councils within the county, each with its own approach and priorities to economic development. The Better Together project has sought to identify areas where closer collaboration between partners can produce better, more cost effective outcomes for the county as a whole.  A paper in support of this, produced before the Coast to Capital LEP was established, identified activities that should be delivered at different spatial levels.    County wide:       research and intelligence and inward investment;  Spatial Area:  economic strategy development; identifying and supporting priority sectors; developing skills and improving connectivity.   District and Borough:  local planning and other regulatory services; quality of life actions; place shaping; and business and tourism support.   It also identified a number of other activities that are “mainly resourced at county level, but which support economic development at spatial and local levels”.  These included financial inclusion; social enterprise development; business resource efficiency; skills development; transport and connectivity; and the local ‘Ahead of the Game’ programme linked to the London 2012 Games.  West Sussex County Council has been active in establishing the Coast to Capital Local Enterprise Partnership (LEP), providing staff and resources to help it become established.  The County’s economic development team has had both a spatial and a thematic focus, covering each of the three spatial areas and taking a co‐ordination and leadership role on a range of issues, including research and intelligence; culture and the ‘Ahead of the Game’ programme, social enterprise; the rural economy; physical infrastructure including broadband; skills and workforce development; and specific spatial regeneration projects, such as Shoreham Harbour.   The Coast to Capital LEP covers West Sussex, the Surrey districts within the Gatwick Diamond, Croydon, Brighton & Hove and Lewes. It has a vision to “create an outward‐facing, high performing international business economy, with a reputation for being a good place to do business”.  It has identified the following aims:  

Increasing the proportion of businesses which are internationalised from the level of 12% regular exporters by 1% per annum over the next 5 years (to 2017) – an additional 3,951; 

Increasing the level of entrepreneurship and business start‐up rate to above the regional and England average – an additional 4500 new businesses over the next 5 years; 

 

9  

Stimulating business growth, innovation, productivity and employment across a range of key sectors, bringing GVA and employment growth overall up to at least the regional average; 

Generating the required investment to bring about major catalytic investments in key business locations;  Creating a planning environment which supports business development and growth; and  Pressing for and helping to secure investment in transport infrastructure, business premises and other infrastructure15 

 The Coast to Capital LEP represents an increasing role for the private sector in leading on local economic development issues, with a private sector Chair and Vice Chair and six of twelve Board Members being business representatives.  Its role is strategic, adding value to partner organisations’ activities.  Business representative organisations, such as Chambers of Commerce, the Federation of Small Businesses and the Institute of Directors also have a key role in articulating and supporting the needs of local businesses and in liaising with local authorities to ensure that the actions that they take impact positively on the local business community.   In 2009, the South Downs was designated a National Park and this resulted in the establishment in 2010 of the South Downs National Park Authority, which became operational from 1st April 2011, with responsibilities for planning within its boundaries. Whilst the Park Authority does not have a general economic development remit, it has a duty to foster the social and economic well‐being of the communities within the Park, in support if its purposes, which are: to conserve and enhance the natural beauty, wildlife and cultural heritage of the area, and to promote opportunities for the understanding and enjoyment of the special qualities of the Park by the public.  

It is, of course, difficult to see economic development tightly within a given spatial area.  Business is no respecter of administrative boundaries. Workers travel across boundaries to their jobs and businesses trade with each other across wide areas.  In short, the investment decisions of a business in one part of West Sussex may have a significant impact on businesses and residents elsewhere, whilst the close proximity of most parts of the county to major economic centres, including London, Brighton & Hove and Portsmouth and Southampton have a profound impact on local employment and economic conditions.  

 

2.3  Interventions that Make an Impact  At a time of resource constraint, it is important that public resources are focused on areas where they can make a tangible impact and where positive outcomes would not have occurred – or would have been less significant ‐ without the investment.     Assessing impact is not an exact science. Firstly, there are often indirect (either positive or negative) effects that are not well understood. For example, investing in employment and training initiatives could have health or community safety benefits.  Secondly, there may not always be a direct relationship 

                                                            15 http://www.coast2capital.org.uk/articles/our‐aims.html 

 

10  

between an intervention and those who benefit from it.  Thirdly, the durability of interventions differs.  For example, the benefits of many Infrastructure interventions may take some time to accrue, but may endure over a long period of time.    These issues have been considered in a study into the benefits of regeneration on behalf of the Department of Communities and Local Government (CLG)16, which applied benefit cost ratios to different types of intervention, attributing monetary values to outputs. The study found higher benefit cost ratios were associated with:  

start up and spin‐out support interventions;   general business support;   commercial and industrial property interventions;   acquisition, demolition and new build interventions; and   neighbourhood renewal.   

 However, there were lower benefit cost ratios associated with interventions associated with public realm; volunteering; tackling worklessness; housing improvements; investing in community organisations; skills and training; new house building; business enterprise research and development; and open space interventions.    There are a number of economic development activities that are not included in this analysis, including investment in transport and communications infrastructure and inward investment activity, for example.  Furthermore, the report’s authors acknowledge that Benefit Cost ratios can be influenced by a number of factors, including the extent of market failure and geographical differences in GVA, earnings and land values.  They also recognise that “causal links and quantitative relationships between outputs and outcomes remain fragile or untested in many cases”.  Whilst useful, it would be wise to exercise some caution in over‐interpreting these ratios given that the report’s authors suggest that there is a “dearth of practical material” for there to be a consistent approach to valuation and cost benefit analysis techniques to regeneration interventions.      Local authorities also have a strong leadership and influencing role in creating the conditions for growth that may not lend itself so easily to impact measurement.  Place shaping and promoting can have a strong influence on how spatial areas are viewed by potential investors. There is a co‐ordinating and interpreting role, where local authorities work together and with their partners to facilitate knowledge exchange and to maximise efficiency and effectiveness.  There is an intelligence and horizon‐scanning role that local authorities have to help support investment decisions; and local authorities have a role as major organisations that can influence markets through their purchasing and procurement practices.   

                                                            16 Valuing the Benefits of Regeneration Economics Paper 7; Tyler P, Warnock C & Provins A.  December 2010 

 

11  

The priorities set out in this document have been developed as a result of a wide‐ranging consultation exercise with West Sussex County Council officers and elected members, partners and stakeholders, including Spatial Area Partnerships, Districts and Boroughs, the Coast to Capital LEP and the South Downs National Park Authority; colleges and universities; business representative organisations, and a range of large business located across West Sussex. 

 

12  

3.  ECONOMIC CONTEXT  West Sussex’s economic priorities will be heavily influenced by factors that are beyond the direct control of local organisations. Furthermore, decisions about where to invest need to be considered within the context of significant fiscal constraint in the foreseeable future.    This section considers how the international and sub‐national economic climate are likely to impact on the county’s business and economic performance.   

3.1  International Economic Context  The last recession in 2008/09 was not really a world recession, but one that has affected Western economies or those with a highly developed banking sector.  The world economy actually grew by 7.4% between 2008 and 2010. Emerging and developing economies did not go into recession (even though they suffered a ‘dip’ and have returned to relatively strong growth). It is the developed economies that are causing the international lag and emerging economies are expected to be increasingly significant drivers of the world economy in the foreseeable future.      OECD forecasts point to a more positive than expected outlook for the world economy in 2012, with particularly strong growth expected in the US.   However, recovery in the Eurozone remains fragile and the OECD points to signs of slowing economic activity in a number of emerging markets, including China.  Significant threats to the global economy remain.  These include a failure to satisfactorily resolve the sovereign debt crisis in the Eurozone; a prolonged and deep slowdown in the Chinese economy; and continuation of high prices for oil and other commodities.   In the US and Europe private‐sector de‐leveraging, public‐sector austerity and the lack of confidence in national political leaders’ ability to find lasting solutions to the sovereign debt crisis are likely to continue to be a drag on economic growth. China’s economy is slowing and there is growing anxiety about their government’s ability to reduce the rate at which growth slows. If Europe only suffers a mild recession and China does not experience a sharp reduction in growth, then world growth could decelerate modestly from around 3.0% in 2011 to around 2.7% in 2012.  However, if the recession in Europe is much deeper and/or the slowdown in China is more pronounced, then the global economy will be headed for much weaker growth.  

3.2  National Economic Context  The UK has tentatively emerged from the deep recession in 2008/09, but any real recovery remains elusive and both the UK and Western Europe are on the brink of dipping back into a technical recession.  The recovery from this recession is not following the patterns of recoveries from previous ones, because the 2008/09 recession was a financial one, more akin to the 1930s, rather than a strictly economic one that occurred in the 1980s and 1990s. The failure of capital markets drove liquidity and confidence out of the economy and GDP plunged by 6% in the UK in two years.  It is, therefore, no surprise that 

 

13  

confidence is still fragile and growth is slow to return.  Currently the economy appears, at best, to be ‘flat‐lining’, with little prospect of returning to anything approaching robust growth in the foreseeable future.   According to the Bank of England the outlook for growth is uncertain and that output is unlikely to return to its pre‐crisis level until the middle of 2013, although there is considerable uncertainty associated with these forecasts.     The strength of the recovery will depend on whether household spending has further to adjust to past falls in real incomes and the more uncertain economic outlook.  The path of domestic spending will also depend on: the pace of productivity growth and how that affects households’ and businesses’ future earnings; the extent to which strains in bank funding markets persist and their impact on the cost and availability of bank credit; and the strengths of the drag from the fiscal consolidation and the stimulus from monetary policy.   The extent to which the Government can achieve an export‐led recovery will depend on the level of demand from the UK’s trading partners, so a satisfactory resolution to the Eurozone crisis is central the UK’s economic prospects. Somewhat worryingly, the UK is not yet a significant exporter to the emerging economies that have not experienced a recession.    Inflation and interest rates are expected to remain low, but labour productivity growth continues to be weak. Unemployment has risen because private sector recruitment has not offset public sector job losses at the pace the Government had anticipated at the time of the General Election.  

3.3  West Sussex Economy  West Sussex is a relatively affluent part of the UK economy:  Business density (70. 0) per 1,000 16‐64 year old residents); the employment rate (80% in 2009); and the percentage of businesses that are ‘knowledge based’ are all higher than the national average; whilst claimant count unemployment was a modest 2.3% in 2010, despite the impact of the 2008/09 recession. Gatwick Airport is a strong driver of the West Sussex economy; its natural environment and cultural and recreation facilities are outstanding, making it an important visitor and business destination, and it has a strong, resilient and diverse advanced engineering sector that includes several high profile companies that operate in global markets.  Many parts of West Sussex are also well‐connected to other major employment centres.  Gatwick Airport provides West Sussex businesses with excellent connections to major business locations around the world; whilst Shoreham Harbour is a significant international transport route for cargo. Most parts of the county are within commuting distance to other significant employment centres, such as Brighton & Hove, London and Portsmouth/Southampton.  It is home to a significant number of home based and micro‐businesses, many of which are located in rural areas.     However, the Draft West Sussex Local Economic Assessment (2011) indicates a level of underperformance:   

 

14  

GVA and GVA per head (a measure of productivity) growth between 1997 and 2007 were well below the national and South East averages; employee job growth was a modest 4.9% compared with a national average of 9.5% between 1998 and 2008;  

average workplace earnings for full‐time workers (£471.40 per week) are below average, despite the high housing costs; and  the growth in the stock of businesses between 2003 and 2008 (+9.3%) lagged behind both the national and South East averages. 

 The County’s transport and digital infrastructure is poor in places; skill levels are low in some parts of the county; employment site provision is quite weak; and there is a perceived over‐reliance on public sector employment.  Priorities that have been identified in existing County and partner strategies and plans include:   

supporting and encouraging entrepreneurship and the birth and growth of sustainable micro‐businesses;   supporting the spread and expansion of the "knowledge economy"  and high value added businesses and jobs;   ensuring residents have the specific and higher level skills that businesses need and reducing the proportion of residents with low or no skills,   improving physical and environmental regeneration and expanding services and facilities in town and village centres;   developing a higher value, more robust and less seasonal visitor economy;   developing the creative, heritage and cultural sector;   supporting people to tackle their disadvantages and raise their aspirations;   improving public transport and road infrastructure;   achieving a consistent, high quality broadband provision; and   supporting local purchasing and sourcing, for a more sustainable economy. 

 

3.4   West Sussex Spatial Areas  It is well recognised that West Sussex is not a homogenous county.  It has three distinct, but overlapping Spatial Areas17, each with its own set of priorities:  

 3.4.1   Coastal West Sussex  Coastal West Sussex covers the coastal areas of Adur, Worthing, Chichester and Arun districts.  It has more than 18,000 businesses; around 159,000 employees and a further 11,000 self‐employed residents18.   

                                                            17 Gatwick Diamond includes Horsham, Mid Sussex and Crawley Districts; Coastal West Sussex, which includes Arun, Adur, Chichester and Worthing Districts.  Rural West Sussex is made up of Districts which are also part of one of the other two Spatial Areas: Chichester, Horsham and Mid Sussex. 18 These figures refer to Adur, Arun, Worthing and the whole of Chichester District 

 

15  

 The east of the area is heavily influenced by its links to Brighton & Hove, whilst to the west, there are stronger links to Havant and Portsmouth.  There are around 254,000 working age residents, 188,500 (74.3%) of whom were in employment in 2011.  Population projections19 suggest that there could be an additional 6,000 working age residents in Coastal West Sussex by 2020, suggesting that an additional 20,000 working age residents would need to have jobs for the employment rate to reach 80%.  Average earnings in many parts of Coastal West Sussex are low and there are pockets of deprivation, particularly in the more isolated areas, such as Bognor Regis and Littlehampton.  It is predominantly a small business economy, which in many parts is quite dependent on public sector employment.  However, it also has significant strengths in Advanced Engineering with international companies, such as Ricardo; B&W speakers and Rolls Royce; it has a nationally significant horticultural cluster, and a significant visitor economy.  Shoreham Harbour and the 80 hectares of identified sites in the Enterprise@BognorRegis proposal provides it with a significant long‐term regeneration opportunity and it has the potential to develop into a recognisable creative strip, providing a link between the Chichester and Brighton & Hove cultural centres.   There is now a strong emphasis on growing local business and attracting smaller businesses that are neither land hungry nor overtly dependent on transportation, given the east‐west transport challenges that exist.   There is a focus on developing a collaborative approach to business support and employer engagement; co‐ordinating planning so that there is a range of premises and infrastructure to support growth; and supporting major town centre regeneration projects.  3.4.2   Gatwick Diamond  The West Sussex part of the Gatwick Diamond covers parts of Horsham, Mid Sussex and Crawley and is West Sussex’s main employment centre, as well as providing significant employment for residents in other areas, such as Brighton & Hove.  There are around 232,000 working age residents, 183,000 (79.5%) of whom were in employment in 2011.  Population projections suggest that there could be an additional 6,000 working age residents in West Sussex Gatwick Diamond by 2020, suggesting that an additional 6,000 working age residents would need to have jobs for the employment rate to reach 80%.  Gatwick Airport is a significant source of employment in its own right, but is also central to the economic dynamism of the West Sussex economy, providing excellent transport links to international markets.  Furthermore the Gatwick Diamond is well connected to London and to Brighton & Hove, providing its businesses with outstanding access to a wide pool of skilled labour and to clients and suppliers.  It has a more plentiful supply of quality business accommodation than other parts of West Sussex; and is a favoured business location for a wide range of international businesses, particularly in the Advanced Engineering, Health and Life Sciences and Business and Professional Services sectors.  It also has a highly skilled resident population, many of whom commute or have commuted to London.   

                                                            19 Sub National Population Projections (2008 based) Office for National Statistics  

 

16  

 In the Gatwick Diamond, there is a particular emphasis on encouraging innovation and excellence; driving local economic benefit from the airport; creating a better connected public transport infrastructure; improving Crawley town centre; and ensuring that there is an adequate range of quality business premises.   3.4.3   Rural West Sussex   Rural West Sussex covers parts of Mid Sussex, Horsham, Chichester and Arun Districts20, all of which are also part of either the Coastal West Sussex or Gatwick Diamond Spatial Area Partnerships.  There are around 227,000 working age residents, 175,000 (77.1%) of whom were in employment in 2011.  Population projections suggest that there could be an additional 1,000 working age residents in Rural West Sussex by 2020, suggesting that an additional 8,000 working age residents would need to have jobs for the employment rate to reach 80%.  The rural economy is dominated by smaller businesses and between 2003 and 2008, business growth was stronger in Rural West Sussex than across the county as a whole.  Its resident population is well qualified and there are significant concentrations of small and home‐based businesses. It has strengths in Advanced Engineering; Health and Life Sciences; and the Agriculture and Horticulture sectors.  However, residents’ average earnings are significantly higher than workplace average earnings in Rural West Sussex.  This suggests that there are high levels of out‐commuting and means access to affordable housing is a significant issue for people who work in Rural West Sussex.   In addition to the pan‐West Sussex priorities, Rural West Sussex has a particular focus on supporting land based businesses; developing home‐based and micro‐businesses; improving access to work and training; securing fast broadband connectivity; and ensuring that there is an adequate supply of move‐on premises.   

3.5  Prospects for the West Sussex Economy  In the current volatile international and national economic context, it is difficult to accurately predict the prospects for the West Sussex economy. Research commissioned by the Coast to Capital LEP has identified priority sectors that are important to its future growth prospects.  These have been selected on the basis of local concentrations; potential future growth opportunities; a strong presence of internationally recognised companies; and a research base to support sector development.   The sectors are: Health and Life Sciences; Tourism; Digital Media; Advanced Engineering; Financial and Business Services; and Environmental Technologies.   Whilst there is significant overlap between the sector s prioritised for the Coast to Capital area and those for West Sussex, the West Sussex economy also has a number of other important sectors:   

                                                            20 Due to data definitions, the data cited in this strategy refers only to Chichester, Horsham and Mid Sussex, although some parts of Arun District also form part of Rural West Sussex 

 

17  

Its land based industries are strong and have been relatively resilient and its horticulture sector is highly developed and provides significant jobs and income to the county;   

Its manufacturing sector has been fairly resilient and accounts for a disproportionate amount of its outputs and exports;   The construction sector is highly cyclical and is still in recession;   The retail sector, which is dependent on consumer spending and remains fragile;   Tourism and the cultural sector continue to be important to the West Sussex economy and, according to Sussex Enterprise Chamber of Commerce, 

tourism has shown some resilience; and  Business and professional services, which account for one fifth of all local employment, are dominated by small businesses and self‐employed 

people who have adapted their business models to meet the changed environment.  They are expected to be key in leading the economic recovery.    A quarter of all jobs in West Sussex are in the public sector, so the proposed spending cuts will have a significant impact on the local economy and some support is likely to be needed to enable people to transfer into private sector roles over the short to medium term.        

 

18  

4.  PRIORITIES AND OUTCOMES  

Strategic Priority :  Promote West Sussex as a First Class Business Location  Strategic Outcome  

A clearly articulated and co‐ordinated approach to inward investment activity that meets the needs of potential investors.  Success Indicators 

  An established intelligence sharing and investment enquiry handling protocol between partners.  An increase in the number of investment enquiries and an increase in the proportion of lead conversions, as measured by baseline intelligence 

gathered at the start of the strategy period.    5,000 new jobs are created through new investments. 

 Background  West Sussex needs to attract new investment to improve its supply of quality jobs, by promoting its considerable natural and human capital assets.  Businesses make investment decisions on the basis of a number of factors, including:  

workforce quality;   the appropriateness and costs of business accommodation;   the availability of incentives and grants;   relevant R&D and innovation;   access to markets;   telecommunications and ICT infrastructure;   the presence of other related businesses clusters; and   liveability factors, such as housing, education provision and other sports, cultural and recreation facilities.   

 Although the Spatial Areas have their own specific assets, they are all linked. From a business investment perspective, the county’s main assets largely relate to location and connectivity; the lifestyle offer (including the natural environment, education provision and cultural/recreational offer); and the skills 

 

19  

of local residents. Gatwick Airport, Shoreham Harbour and the neighbouring port and docks in Portsmouth and Southampton give West Sussex excellent connectivity to international markets; whilst the proximity of many parts of West Sussex to London and other commercial centres, such as Brighton & Hove are also key assets.    Its rural and coastal location, the designation of the South Downs as the UK’s newest National Park; and the quality and range of its cultural heritage and recreational activities mean that West Sussex has considerable assets that it can promote to potential business investors.    Work has already been undertaken to identify key priority sectors for Foreign Direct Investment across the Coast to Capital LEP area.  This has identified five key inward investment priority sectors (Advanced Engineering; Health and Life Sciences; Financial & Business Services; Digital Media; and Environmental Technologies); and set out a framework for Spatial Area Partnerships across the LEP to work collaboratively to promote and respond to inward investment enquiries.  Rationale for Intervention  Investment in one part of West Sussex can have a positive impact on the lives of people who live in other parts of the county.  Nearly 65,000 people who live in one of West Sussex’s districts are employed in another part of the county, whilst the impact of new investment on existing business activity can also be positive.  However, there are a number of reasons why approaches to inward investment cannot be left to the market alone.  DTZ21 have identified market failures in inward investment to relate mainly to imperfect intervention – investors who are not located in an area are not well informed about the risks and benefits of investing.  Addressing this should mean providing good quality, relevant and accessible information that can help investors make decisions, access to key contacts and an approach to responding to enquiries that is swift, professional and coherent.   The private sector alone may not be willing or able to develop or maintain the networks and support to do this effectively.  Whilst supporting the growth of indigenous businesses is important, attracting new investment can also provide more, better jobs, and help to increase geographical connectivity and markets for existing West Sussex businesses. A recent study22 also found that there were other benefits from Foreign Direct Investment: labour productivity is, on average, higher in foreign owned firms; they are more capital intensive; and they employ a higher proportion of skilled labour than domestic firms.   Within West Sussex, each Spatial Area may adopt its own approach to inward investment that reflects its own priorities, assets and target markets.  However, this needs co‐ordinating so that there is a consistent narrative, a good level of intelligence and knowledge exchange and a co‐ordinated approach to identifying and landing inward investment leads for West Sussex as a whole.     

                                                            21 Inward Investment Evidence Review for Scottish Enterprise (2009) 22 Pain N. The Impact Of Inward Investment On The UK Economy; National Institute of Economic and Social Research 

 

20  

Challenges  Each Spatial Area and many districts will have their own approach to inward investment that focuses on their own priorities and assets.  This means that there may be some competition between Spatial Areas to land investments.  However, unnecessary duplication and unhealthy competition should be minimised by facilitating a collaborative approach, where this is appropriate, and by ensuring that where leads cannot be landed in one part of the county attempts are made to secure them in another part.  Most new jobs are not likely to come from genuine new investments. Evidence from UKTI suggests that safeguarding and creating new jobs is more likely to come from retention, expansion and acquisition activities relating to existing businesses.  Approaches to inward investment, therefore, need to be balanced with approaches to investor development.       Activities  Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

Developing prospectuses that promote the assets that are relevant to investors within each Spatial Area.  Developing an intelligence‐led approach to inward investment activity that is based on shared information about enquiries and secured 

investments.  Developing clear protocols for both proactively targeting inward investment and responding to enquiries from potential investors.  Making best use of national and international networks and connections that existing businesses and organisations within West Sussex have to 

promote the county as a first class business location.   Developing a network of high profile advocates and business ambassadors  Continuing  improvements to town centres so that they are attractive to investors  Enhancing the cultural offer within the county.    

  

 

21  

Strategic Priority : Understand and respond to the needs of established businesses and support people to start and grow successful enterprises  Strategic Outcome   

Business density, start up and survival rates remain consistently above the national average and the entrepreneurship that is evident in the county’s rural districts is reflected across the county. 

 Success Indicators 

  Business birth rates exceed their 2007 levels (74.3 per 10,000 16‐64 year olds23);   Five year business survival rates are above 52% in all the West Sussex Spatial Area Partnerships24;  Business density exceeds its 2007 level of 71.4 per 1,000 16‐64 year old residents25;   West Sussex retains its current top 100 private sector employers within the county. 

 Background  West Sussex is an enterprising county. In 2010, It had more than 36,000 businesses and a business density26 that was higher (70.0) than the England average (59.6).  Rural West Sussex (87.6) had a particularly high business density, reflecting the growth in home based and micro businesses27.  Business start‐up rates28 are also higher in West Sussex (66.1) than the national (England) average (61.8).  They are particularly high in Rural West Sussex (80.1), but in Coastal West Sussex they are below the national average (62.7).  There may, therefore, be scope to improve business start up rates in Coastal West Sussex in conjunction with the universities, for example.   West Sussex businesses are relatively resilient, with five year survival rates above the national average in all the West Sussex Spatial Partnership areas.  Future business is unlikely to be delivered solely through large scale inward investments, not least because many parts of the county lack sizeable employment land sites, so there is likely to be value in supporting existing home‐based and micro businesses to grow.  Furthermore, self employment may 

                                                            23 In 2010, there were 66.1 business births per 10,000 working age residents  (ONS Business Demography and Annual Population Survey (Jan‐Dec 2010) 24 In 2010, 49.4% of West Sussex businesses that started in 2005 were still operating in 2010[ in Gatwick Diamond, 50.0% were still operating; in Rural West Sussex 51.2% were still operating and in Coastal West Sussex 48.8% were still operating – Business Demography ONS 25 In 2010 there were 70.0 businesses per 1,000 working age (16‐64 year old) residents (ONS Business Demography and Annual Population Survey Jan‐Dec 2010) 26 Measured as the number of vat registered businesses per 1000 16‐64 year olds 27 The number of businesses per 1,000 16‐64 year olds in West Sussex in 2010 was 70.0. In Rural West Sussex it was 87.6; in Coastal West Sussex it was 68.8 and the Gatwick Diamond it was 71.1 28 Measured as the number of business births per 10,000 16‐64 year olds (ONS Business Demography and Annual Population Survey (Jan‐Dec 2010) 

 

22  

be a more fruitful course for some people who live in parts of the county where average employee earnings are low compared with housing costs.   West Sussex needs to support businesses that wish to grow to do so, by ensuring that there is the right support and accommodation.  This may be particularly important in smaller rural and coastal areas, where there are few large businesses. Consultation with businesses that informed this strategy found that many are based in the county for historic and personal reasons and that it is lifestyle factors and their ability to attract and retain loyal staff that makes them want to stay and grow.     Large businesses29 are also important to the lifeblood of the economy. Although they are few in number (200), between them they provide a quarter (26%) of all employee jobs in the county, as well as providing incomes for many smaller local businesses through their supply chains.  Retaining and supporting these businesses is central to the county’s future sustainable economic growth.      UKTI, BIS local, local colleges, universities, district and borough councils, Spatial Area Partnerships and teams across West Sussex County Council all engage with businesses, but consultation that informed this strategy suggests that many businesses are unclear about what to expect from local authorities.  Rationale for Intervention  There is evidence that targeted business support can deliver returns on investment. A study on behalf of the Department of Communities and Local Government suggests that one unit of investment in general business support yielded 6.0 units of outputs, whilst start and spin‐out support yielded 6.8 units of output30.  An evaluation of eight university knowledge‐exchange support and advice to SMEs conducted on behalf of Lancaster University found that this support “overwhelmingly contributed to impressive sales growth, increasing staff numbers, increases in profits and gross value added (GVA) and also influenced and improved businesses' ability to think more strategically”31.   

A study by the University of Warwick, Kingston University and Aston Business School found that intensive business support provided by Business Link providers across the country had a net positive impact on employment growth of 2.4% and that every £1 spent by the public authorities through the Business Link network generated £2.26 of value32. Support was found to result in many of those receiving support to have either achieved outcomes that would not have happened without that support, or to have hastened the achievement of the outcomes that they had sought.  In many cases intensive business support intervention was the crucial factor in bringing about behavioural change33.  

                                                                                                                                                                                                                                                                                              29 Businesses employing 200+ people 30 Source: Valuing the Benefits of Regeneration – Economics Paper 7 Summary  Cambridge Economic Associates with eftec et al on behalf of Department  31 Evaluation of the Impact of Lancaster University’s Enterprise Support Programmes, Institute of Enterprise and Entrepreneurship Development (2007) 32 This is discounted over two years at a rate of 3.5% (source: HM Treasury discount rate) excluding customer fees.  33 Economic Impact of the Business Link Local Service University of Warwick, Aston Business School and Kingston University on behalf of BERR  

 

23  

Challenges  The business support environment is currently fragmented and unclear to many businesses. The publicly funded service is mainly delivered on‐line through the businesslink.gov website.  Untargeted publicly‐funded business support can result in low impact if it is not focused on businesses that are genuinely looking to expand and to take on new staff and it can end up displacing activity that is provided in the private sector market.  Business support activities need to be clearly targeted to address a market failure, have clear objectives and be designed in collaboration with existing providers and business representative organisations, such as the Chambers of Commerce, the Institute of Directors and the Federation of Small Businesses.  Business retention is important for the West Sussex economy, but business engagement activity can be uncoordinated, resulting in many of the county’s important employers being contacted too often by a variety of public service agencies about specific issues, rather than being engaged in a dialogue that seeks to respond to their needs.      Activities  Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

Developing a co‐ordinated and targeted approach to investor development activities.  Utilising existing resources, such as libraries, to accommodate business support activities and intelligence.  Working with business representative organisations to develop an on‐going dialogue to identify and respond to business needs and concerns.  Co‐ordinating business engagement activities and sharing intelligence between agencies and departments.   Working with universities and other education providers to support spin‐outs and new entrepreneurial activities.  Strengthening local supply chain linkages through local purchasing agreements, such as the Arun Developer and Partner Charter, and helping to 

establish business to business networks and forums.  Ensuring that public service procurement is accessible to small and growing businesses and that they are encouraged to apply to deliver public 

service contracts.  Working closely with commercial agents and developers to identify and market business accommodation that meets the needs of growing 

businesses, including incubation support.  

 

 

24  

Strategic Priority : Adapt and respond to new funding conditions and opportunities to ensure that West Sussex secures investment to support its economic development priorities 

Strategic Outcome  

West Sussex will have developed a range of funding models and partnerships to ensure that its economic development investments lever optimum additional funding and deliver tangible returns on investment.   

Success Indicators  

Additional funds that are raised from businesses are re‐invested into activities that deliver tangible beneficial impacts to the county  Business rate collection exceeds Government retention thresholds  A range of joint ventures and partnerships with other public and private sector partners that lever additional investment in specific projects are 

established  There is a co‐ordinated approach to European Union funding applications. 

  Background  Challenging economic conditions are likely to mean that funding that is available to support major infrastructure projects and economic and business growth is likely to be limited in the foreseeable future. Public spending cuts, difficult lending conditions and a lack of investor confidence mean that new ways of raising income are needed.  Figures from the Chief Economic Development Officers Society show that there has been a 30% reduction in economic development revenue; a 30% reduction in staffing and a 50% reduction in capital spending in recent years, which has resulted in a greater emphasis on entrepreneurialism in delivering economic development activities.34  Furthermore, the increasing private and voluntary sector involvement in delivering public services; a greater focus on local decision‐making and fresh initiatives to enable local authorities to raise income locally provide new opportunities for creative and collaborative approaches to income generation.     Business Improvement Districts (BIDs) and the Business Rate Supplement already enable additional revenue to be collected locally.  However, new measures, such as the Relocalisation of Business Rates from 2013; Tax Increment Finance (TIF) and the Community Infrastructure Levy (CIL) mean that this can be extended.   There is a growing interest in public‐private sector joint ventures; revolving funds and social impact bonds; whilst local authorities are being encouraged by                                                             34 P15 Manning J & Kuznetsova D.  Grow Your Own Skills and Infrastructure for Local Economic Growth. New Local Government Network. 

 

25  

central Government to use their own assets and resources to leverage private sector funding.  In addition to this, there continue to be a wide range of EU funding streams that are available to support local economic development projects. The New Local Government Network (NLGN)  suggests that local government should “consider a new wave of revolving investment funds that would seek commercial returns on land, infrastructure, public assets, and equity stakes in local business”35   At a time of constraint, the County Council and its partners need to focus on where and how they can access and make best use of the resources that are available.  This is likely to mean working collaboratively and pooling income so that investments are on a scale that can make a difference.    In November 2011, West Sussex County Council announced a £15 million investment fund for new projects; £6m of Government funding has been provided to develop the county’s broadband infrastructure; £24m of Growing Places funding has been channelled through the Coast to Capital LEP to unlock stalled infrastructure projects; and private sector investment is being sought to expand the county’s planned £2m Green Deal retrofit scheme that will allow people to improve the energy efficiency of their homes with no up‐front costs.    Rationale for Intervention  Lack of investor confidence, lack of scale, an underdeveloped market and uncertain timescales for returns on investment can all mean that projects that would improve local economies cannot progress. Public sector organisations are uniquely placed to use and pool their resources to lever additional funding; to help stimulate markets; progress projects and to take a lead on developing and co‐ordinating applications for funds.    The changing financial environment means that the Government is creating greater financial incentives for local authorities to focus on business and economic growth through the Relocalisation of Business Rates.  Whilst it is not yet clear what level of additional income this could generate, over the longer term, it may provide local areas with greater autonomy in making decisions about what they invest in to support their economies.    Local authorities are best placed to work together and to co‐ordinate new approaches to investment and to use their own assets to lever additional resources to meet long term economic and business growth priorities.   Challenges  Approaches to finance may remain cautious, when there is a need for a more entrepreneurial approach to support economic growth, even if there are inevitable risks associated with this.  Local authorities and their partners need to be clear about their risk appetite and to engage with partners accordingly.  Real benefits are often delivered because investments are made on a scale that is beyond the scope of a single local authority.  This means that there need to be strong partnerships between local authorities and their partners, so that resources can be pooled to achieve this.  This could mean making pooled 

                                                                                                                                                                                                                                                                                             35 Manning J & Kuznetsova D, Grow Your Own – Skills and Infrastructure for Local Economic Growth New Local Government Network (2012)   

 

26  

investments in specific projects, where the direct benefits may be more obvious to some partners than others.        Activities  Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

Develop Joint Venture funding, Social Investment Bonds and other partnership arrangements with the private sector  Secure additional national government funding in collaboration with  the Coast to Capital Local Enterprise Partnership  Develop partnership agreements to ensure maximum value from additional funds generated through Business Rate collection   Develop a clear communication strategy to inform the business community how revenue generated through Business Rates will be used  Work in partnership to develop a pipeline of EU funding to support economic development activities.   

 

 

 

27  

Strategic Priority :  Deliver the transport and communications infrastructure that businesses and residents need  

Strategic Outcome  

Improved level of business and resident satisfaction with transport and communications infrastructure  

Success Indicators  

Superfast broadband connections accessible from 90% of West Sussex premises by 2015;  The reliability of journey times on the A27 are maintained or improved;  Public transport patronage is maintained or improved. 

 Background  A local economy will thrive best when businesses have good access to markets and suppliers; residents have access to a range of jobs and training; and employers can access the people and skills they need to support their operations and growth.  Such access is underpinned by a sufficient and effective transport and digital infrastructure and good public transport services.  The location of employment sites and residential areas needs to support sustainable economic growth and communications infrastructure must connect people to jobs and businesses to their clients and suppliers.  The right physical infrastructure is an essential component of a healthy business environment and a high quality digital infrastructure is also increasingly important.  Broadband coverage is a key factor in business location decisions.  It also provides workers with greater flexibility in how and where they work, alleviating pressure on the transport infrastructure; it makes it easier for people to establish home‐based businesses; and it is an increasingly important safeguard against social isolation for many people, particularly in rural communities.         Transport  Many parts of West Sussex have good transport communications:   

Gatwick Airport provides businesses with excellent access to international markets;  There are excellent north‐south links between London and the West Sussex coast;  Shoreham Harbour is a busy gateway for transporting cargo to and from the UK;  There are passenger and freight sea transport routes to the west of the county in Portsmouth and Southampton and to the east in Newhaven; and  There are good road links to the west of Chichester towards Portsmouth and in the east along the A23/M23 to the M25. 

 

28  

 However, east‐west transport routes along the A27 are consistently identified as a barrier to business growth, whilst some businesses also see poor maintenance and quality of some of the county’s roads as a problem.   Long journey times can hamper business development, poorly maintained roads can be off‐putting to potential investors and clients; and poor public transport in rural areas can result in social isolation, making it difficult for people to access jobs.   

“The West Sussex Transport Plan 2011‐2026 sets out aims to improve the A27 and to make complementary public transport improvements to bottlenecks at Chichester, Arundel and Worthing; improve the A23 trunk road and the bottleneck between Handcross and Warninglid; maintain the highway network; improve road safety; and increase the use of healthy and sustainable modes of transport. Given the way that investment in strategic road infrastructure is currently planned, prioritised and funded, it is unlikely that major improvements to the A27 will be delivered in the short term. However, it is important to continue to look for ways to deliver the major improvements that business and residents say they need. In the short term, there is a need to promote small improvements that can be made on a staged basis that will improve the reliability of journey times and the experience of east and west movement through the County.” 

Digital Communications  Improvements in digital technology have changed the way people work and conduct business.  On‐line transactions have increased, there are greater opportunities to trade internationally, and people are able to work more flexibly.  Fast broadband connections have enabled employees to work remotely, staggering commuting times and potentially reducing unnecessary journeys.  They have also enabled increasing numbers of small businesses to start, often in remote parts of the county. Growing businesses increasingly need good broadband connectivity, particularly if they are looking to trade internationally, and access can affect decision about where to locate and expand.   Broadband connectivity in some parts of West Sussex remains poor. To address this, West Sussex County Council has allocated £6 million toward its Better Connected project to deliver super‐fast speeds to 90 per cent of premises over the next two years, matching a similar investment commitment secured from BDUK.  It is anticipated that this will lever further private sector investment.  Rolling out this programme will be an important short term priority.           

 

29  

Rationale for Intervention  According to the Government’s National Infrastructure Plan “investing in economic infrastructure is important for growth and… for example, building better transport links and energy generation capacity can have a stronger positive effect on GDP per capita than other forms of investment”36. The plan suggests high quality infrastructure contributes to increasing output per hour by: 

enabling businesses to sell products to customers more efficiently;   enabling businesses to access larger markets through improved links between production centres and ports/airports or through internet sales;   increasing the number of effective hours worked each year by reducing unproductive time and reducing travel times; and  increasing the employment rate, by enabling a greater proportion of the population to participate in the economy through improved transport or 

communication links between suburban and rural areas, and city centres; and   attracting international investment by influencing decision‐makers whose locational decisions will be influenced by the quality and reliability of 

infrastructure.   According to the Confederation of British Industry (CBI) eighty percent of firms report that the quality of energy and transport infrastructure affects their decisions and three quarters (74%) of firms cite broadband quality as a significant determinant in their investment planning.37   Challenges  There continue to be challenges in securing sufficient funds to make transport improvements that are needed, particularly to the A27.  West Sussex partners will, therefore, continue to lobby national Government to prioritise investment and will work collectively to identify new sources of funding and look for new ways to make improvements on a staged basis.    West Sussex needs to balance infrastructure development with the need to maintain the quality of its natural environment, particularly in the South Downs National Park.  Partners will have to ensure that the right balance is struck between environmental conservation and economic growth.    Poor digital and transport infrastructure may result in difficulties attracting and retaining high value businesses and could mean that lower paid service sector jobs in rural areas, in particular, are difficult to fill.   

                                                            36 HM Treasury: National Infrastructure Investment Plan (2011) See Infrastructure and Growth: Empirical Evidence, Egert, B., Kozluk, T. and Sutherland, D., OECD, 2009; Transport infrastructure investment: implications for growth and productivity, Crafts, N., Oxford Review of Economic Policy, vol. 25, number 3, 2009; The Rate of Return to Transportation Infrastructure, Canning, D. and Bennathan, E. in ‘Transportation Infrastructure Investment and Economic Productivity’, OECD, 2007.  37 CBI Making the Right Connections CBI/KPMG Infrastructure Survey 2011 

 

30  

 Activities  Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

rolling out of high speed broadband across the county over the next 2 years (co‐funded by BDUK and WSCC)    encouraging, facilitating and supporting community derived bids for funds such as the Rural Community Broadband Fund and Local Sustainable 

Transport Fund  managing and allocating the Growing Places infrastructure fund to complement communications infrastructure investment.  lobbying national Government to prioritise investment in major local road improvements and to look for new ways to fund and deliver these  working with local employers and business representative organisations to understand and seek to address their communications constraints  encouraging the use of sustainable modes of transport and the adoption and implementation of Travel Plans  communicating and co‐ordinating transport improvement activities  identifying infrastructure projects which will make a positive contribution to economic development  securing resources through the Local Sustainable Transport Fund. 

 

 

31  

Strategic Priority : Make best use of land and property to support a robust and sustainable economy  

Strategic Outcome  

Priority brownfield sites are appropriately developed and existing sites are improved to provide new business spaces, jobs and homes that communities need. 

 Success Indicators 

A range of sites and premises will be available to meet local needs and that attract high quality new investors;  Good quality and up to date information about vacant employment land and premises will be readily available to local businesses and potential 

investors;  There will be a co‐ordinated approach to infrastructure investment to support regeneration priorities.  West Sussex will be recognised as having a planning culture that supports sustainable economic development. 

 Background  It is important to ensure that best use is made of brownfield sites to promote and support sustainable growth; there is sufficient land brought forward for employment development to support economic needs; there are sufficient homes in the right places to support population needs; and that there is a range of business accommodation of the right quality to enable businesses of different sizes to start and grow, and to attract in‐moving businesses.    Employment Land  The quality of West Sussex’s natural environment is a key attraction for both visitors and residents, but it can make it difficult to secure sufficient employment land.  Within Coastal West Sussex, there are limited development‐ready, high quality, accessible employment sites, although Enterprise@BognorRegis, Shoreham Harbour and Shoreham Airport provide significant regeneration opportunities.  The office market is under‐developed in some locations. Most demand is for small, high quality office and industrial units, but the quality of sites and much of the stock is sub‐standard inhibiting inward investment. Parking availability and access issues have suppressed demand for central sites in Worthing and whilst Arun38 has a larger stock of employment space overall, its office space is limited. Chichester, too, has a short supply of space and there is currently a lack of investor confidence in bringing forward employment space.  In the Gatwick Diamond, there is a significant volume of good quality employment floorspace in Crawley, but there is a need to improve the quality of the                                                             38 Employment and Economic Land Assessment Arun District Council Nathaniel Litchfield and Partners Dec 2010 

 

32  

town centre to support the development of the office market. The Employment Land Review anticipated a greater net growth in the warehouse market than in the office market, and noted the lack of a high specification business/science park in the Gatwick Diamond area39. Horsham’s industrial sites are generally well occupied and there is some current oversupply of older office accommodation. However, rent levels do not support new floorspace development.  In Mid Sussex, scope to improve the Victoria Business Park in Burgess Hill has been identified40.  In rural areas there is some demand for farm buildings to be converted to small office units, particularly for growing home based businesses. However, such a market can quickly become over‐supplied and it will be important to monitor space provision, and encourage development in suitable locations, working closely with the South Downs National Park.   There is also a need to ensure that the rural villages and market towns have sufficient business accommodation to accommodate growing micro and home based businesses, so that rural areas support vibrant working and living communities.      Housing  Appropriate and affordable housing is needed for sustainable economic development ‐ supporting mobility; access to jobs; and contributing to a more sustainable transport infrastructure.  A shortage of housing can restrict labour mobility, make it difficult for businesses to recruit the right staff (affecting growth) and lead to house prices that are unaffordable for many local employees ‐ often those that provide essential services.  Housing also has an important social dimension that can either help to create mixed communities or isolated and segregated ones. Housing is also an important economic sector in its own right providing significant direct and indirect employment in construction, sales and maintenance.  It is estimated that every new home built supports two jobs for one year, and every £1 invested in house building generates £1.40 gross output.41  House prices in West Sussex have become unaffordable for many local people. In 201142, the ratio of median house prices to median earnings in West Sussex was 8.62.compared with 5.94 a decade ago.  However, this hides significant differences within West Sussex: Chichester (11.58) is amongst the ten least affordable districts in England (outside London); whilst lower property prices in Crawley (6.08) mean that the median house price to median earnings ratio is below the England median (6.65).      Rationale for Intervention  Hard infrastructure has a significant impact on employment and growth and local authorities have a range of tools available that enable them to take a leading role in unlocking brownfield sites for development that support sustainable economic growth.  They can deliver much higher levels of infrastructure investment when they pool their capital funding and use their borrowing capacity and they can use Tax Increment Financing; the Community Infrastructure 

                                                                                                                                                                                                                                                                                             39 Northern West Sussex Employment Land Review Part II GL Hearn Property Consultants Oct 2010 40 ibid 41 Oxford Economics 42 Table 577: Ration of Median House Prices to Median Earnings by District from 1997 Table. Department for Communities and Local Government  

 

33  

Levy and Local Asset Backed vehicles to help to do this.  Local authorities are centrally placed to ensure that planned developments are of the right scale, link jobs to housing and have the right support infrastructure to ensure that they meet long term community and economic objectives.   Challenges  

West Sussex boasts a high quality coastal and rural environment including the South Downs, which is itself a valuable economic asset.  The South Downs National Park Authority now has strategic responsibility for planning within the National Park.  There is a challenge across West Sussex to ensure that the planning system supports business and employment growth, protects and enhances the natural environment and ensures that there is sufficient housing provision to house an ageing population  

Planners and elected members need to better understand how the planning system can better enable development and businesses need to be able to work with planners to ensure that their development plans support local priorities and needs.  

 Activities  Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

Securing and allocating investment through the Growing Places fund and other identified streams to support the delivery of key sites   Maintaining and publicising an up to date database of employment land and business premises  Identifying and using council and other public sector property assets to support economic growth  Implementing the roll out of 'green deal' to 'retrofit' the housing stock to improve environmental performance  Ensuring that planning policy supports sustainable economic development   Developing creative approaches to the provision of employment space in sensitive locations  Ensuring proposed developments include the provision of sufficient affordable housing and support wider local housing needs. 

  

 

34  

Strategic Priority : Support the creation of a range of jobs that enable people to participate in the labour market in a way that best reflects their needs at different life stages  Strategic Outcome  

  West Sussex will have a high level of employment with a range of jobs that enable residents in all parts of the county to afford to live locally. 

 Success Indicators 

   West Sussex should aspire to have an overall employment rate of 80%43, with an employment rate of no lower than the Coast to Capital 

average (currently 75%) in any of its Area Partnerships.   This would mean supporting an additional, 25,000 people into employment by 2020 and ensuring that there are additional private sector jobs to compensate for public sector job losses; 

Median incomes for full‐time workers in West Sussex should increase so that they are the same as the England median44and no district within West Sussex should have full‐time earnings that are below 95% of the national median.   

GVA per head in West Sussex (currently 94% of the England average)45 should match or exceed the England average by 2020;  Median house price to median earnings ratios to fall below the South East median.46 

 Background  West Sussex is a relatively employment‐rich county.  Unemployment rates are low in most areas and many of its residents have good access to major urban centres that are important sources of employment for many West Sussex residents.  Furthermore, a growing proportion of its highly skilled and innovative residents are increasingly looking to combine work with the excellent quality of life that West Sussex offers, leading to a growth in entrepreneurship.  However, there are still parts of the county where a low proportion of working age residents are in work and where average earnings have not kept pace with house prices.  The West Sussex resident population is projected to increase by around 52,000 between 2012 and 2020, but only around one fifth of this growth is projected to be amongst working age residents.  The pattern of population growth is likely to fuel the demand for services to support older people. The changing demographic structure of the West Sussex economy has also contributed to lower than average economic (GVA) and productivity 

                                                            43 This means that 80% of working age people will be in work.  There will be a proportion of working age people who are voluntary inactive (students; home‐makers; and early retirees, for example); a proportion who are inactive because they are unable to work due to illness, disability or other factors; and a proportion of people who are looking for work, but who cannot find jobs (unemployed) 44 They are currently 97% of median earnings (Annual Survey of Hours and Earnings (2010) via NOMISWEB 45 Sub National GVA NUTS 3 Table 3.2 Office for National Statistics 46 In 2011, the West Sussex ratio was 8.62 the South East ratio was 7.98.Table 577 Ratio of median house price to median earnings by district from 1997. Department for Communities and Local Government

  

 

35  

(GVA per head) over the past decade.  There are proportionately fewer working age residents actively contributing to its economy, so if it is to maintain or improve its relative economic position, it either needs to attract/retain more working age people and/or ensure that a higher proportion of them are working in higher value added jobs.    Overall, the demand for more jobs across West Sussex may be limited compared with some areas, given its relatively high employment rate and the projections of a modest increase in its working age population.  An 80% employment rate would mean that around 25,000 more people would need to be in work by 2020, with most of these living in Coastal West Sussex.  However, Office for Budget Responsibility forecasts suggest that there could be 710,000 public sector job losses across the country by 2017.  This equates to around 8,000‐9,000 job losses across West Sussex47. On this basis, West Sussex would, therefore need to find jobs for around 34,000 of its residents to replace public sector job losses and to achieve an 80% employment rate by 2020.   West Sussex has key strengths in Advanced Manufacturing and Financial and Business Services, Agriculture and Horticulture; and Tourism, but parts of the county are still seen to be too dependent on public services.  Median full‐time earnings for West Sussex employees are higher than the national average only in Crawley and Mid Sussex and are particularly low in Arun and Chichester.  This makes housing unaffordable for many of its workers and reflects an economy that may not be making the best use of its residents’ talents.  Rationale for Intervention  Job creation is a key priority for the Coast to Capital LEP, which aims to create 100,000 net new private sector jobs by 2035. Recent evidence suggests that a small proportion (6%) of businesses are responsible for around 50% of new jobs48. These are high growth firms, many of which are SMEs, where support is most appropriately delivered at local level49.  The Work Foundation has identified a number of market failures that act as barriers to potential high growth SMEs creating more jobs.  These include:   

difficulties accessing finance;   undervaluing of the benefits of seeking external advice;   recruitment and skills difficulties;   a lack of suitable, flexible business accommodation; and   poor leadership and management.    

 Many of these issues are covered in other priorities contained within this strategy.  Public sector organisations are likely to have a key role in managing the 

                                                                                                                                                                                                                                                                                             47 This assumes a proportionate cut across the country. West Sussex had 1.2% of Britain’s public sector employment in 2010 (SIC 2007: (SIC O, P, Q).  Within the spatial areas, it may mean around 5,000 job losses in Coastal West Sussex, 4,000 in Rural West Sussex and 3,000 in the Gatwick Diamond (West Sussex) 48 NESTA (2009) The Vital Six Percent (London NESTA 49 Ready Steady, Grow? How the government can support the development of more high growth firms Levy C; Lee N; and Peate The Work Foundation  (2011) 

 

36  

shift from public sector to private sector employment through their commissioning and procurement activities. They also have a key role in promoting West Sussex as a serious business location to potential investors; in improving intelligence to support supply chain development; and ensuring that there is sufficient accommodation of the right quality in the right places to enable businesses to grow.   Challenges  Parts of West Sussex have limited space to enable businesses to grow, so those whose growth plans cannot be accommodated in their immediate locations will be supported to find alternative locations in West Sussex.   Population projections suggest the proportion of working age residents will continue to decline in parts of West Sussex.  This could result in a demand for more jobs in lower value added support activities that are difficult to fill because of high housing costs, whilst a lack of good quality jobs could result in further talent being lost to areas that are more successful in creating better paying jobs.  There needs to be a clear approach to identifying and supporting growth oriented businesses and in attracting new businesses that will provide higher skilled jobs.  Job growth may not occur in locations where it is most needed, resulting in further imbalances within the county, increasing commuting and adding pressure to the transport infrastructure.   Activities   Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

developing a clear focus on supporting, attracting, retaining and growing businesses that are likely to provide higher value added jobs;    developing and implementing a clear and targeted approach to inward investment and investor development;    establishing and supporting business networks for high growth SMEs;   helping businesses find the accommodation they need to enable them to grow;   using their influence and purchasing powers to support employment growth through procurement and commissioning processes; and   recognising and promoting local assets and strengths and identifying and supporting links between different parts of the economy.    

 

37  

Strategic Priority : Support local people to acquire the skills that the economy needs  Strategic Outcome  

West Sussex will have a well respected programme of enterprise education in all its schools, colleges and universities, and a co‐ordinated approach to apprenticeships and the workforce development that supports local business needs.  

 Success Indicators 

  Enterprise education will be embedded within learning programmes in all schools and colleges and universities.  There will be a co‐ordinated and transparent approach to providing apprenticeships to businesses in key sectors of the economy.  The number of West Sussex residents with trade apprenticeship qualifications will have returned to its 2004 level (30,000)50. 

 Background  In many parts of West Sussex, the qualification levels of its residents are high and school attainment is good.  However, qualifications do not always reflect the skills that businesses need.  Furthermore, there are parts of the county where qualification levels are low and opportunities to access good jobs can be limited.  Attracting and retaining higher level jobs can be difficult if residents do not have the skills that businesses need. Furthermore, if businesses provide good quality jobs, these will not be filled by local people if they do not have the right skills.  They will just result in importing labour from elsewhere.  People filling lower skilled, lower paying jobs tend to be drawn from local labour markets, whilst those filling higher level jobs often have to compete in a national or international labour market.  High level skills not only support local businesses, but they enable individuals to access better paid jobs both within and beyond the county.   Consultation with businesses consistently identifies skills development as a key issue for the West Sussex economy.  Whilst businesses perceive there to be a need for a broad approach to improving enterprise education and employability skills within schools and colleges, they also find it difficult to recruit people with science, technology, engineering and maths (STEM) skills to technical positions.  Many parts of West Sussex have a strong technical base and high value added employment is often concentrated in these industries.  It has a significant number of advanced engineering businesses; a strong health and life science sector; and the potential to develop an environmental technologies presence.  Furthermore, it could also benefit from the overspill in the digital media and creative industries sector from Brighton & Hove.  The number of working age residents in West Sussex who have trade apprenticeships fell from 30,000 in 2004 to 20,000 in 2010 and this may reflect the difficulties that some businesses report they have recruiting people with good technical skills.                                                              50 In 2010, 20,000 16‐64 year olds held a trade apprenticeship qualification: Annual Population Survey (Ian‐Dec 2010)  ONS via NOMISWEB 

 

38  

There is evidence that there has been an increase in apprenticeship training in West Sussex in recent years.  In 2005/6, 990 people achieved an Apprenticeship; by 2010/11 this figure had increased to over 2,00051. Nationally, Customer Service, Retail, Children’s Care & Development, Business Administration, Hairdressing, Health & Social Care and Hospitality & Catering accounted for 51% of all Apprenticeship completions in 2010/11; and just over a quarter (28%) of Apprenticeship achievements were in Construction, Engineering, Plumbing & Electrotechnical subject areas.52   Rationale for Intervention  Local economies can be caught in a Low Skills Equilibrium (LSE), where businesses that produce low value products and services only need staff with low level skills.  This depresses the demand for skills training, but can result in people being “trapped” in low wage jobs that make it difficult for workers to afford to live where they work.  Furthermore, other market failures relating to skills have been identified, which include:  

Businesses and individuals often lack reliable information about the quality and benefits of learning;   SMEs, in particular, often have to focus on short term impacts, when investment in skills can accrue benefits over the long term;  There are wider community benefits of investing in skills that do not necessarily impact on individual businesses directly  such as improved health 

and well‐being and community safety; and  Investing businesses risk skilled staff being “poached” by non‐investing businesses53. 

 The public sector has a strong role in ensuring that people are equipped with the skills to enter the labour market; to encourage entrepreneurship; to support individuals to transfer from one kind of employment to another; and to support better mutual understanding between learning providers and local businesses.   Challenges  Higher skilled residents could continue to move out of West Sussex because the county is too expensive and/or does not have the right quality of jobs to encourage them to remain local.  There needs to be a sufficient supply of affordable housing in the right areas and a strong emphasis on enterprise education to ensure that young people, in particular, can start their own businesses.  Learning provision does not correspond closely to the skills that local businesses need or to the likely future needs of the economy.  Forums for on‐going                                                                                                                                                                                                                                                                                              51 Apprenticeship Framework Achievements by Region and Local Authority (2005/06 to 2011/12 mid‐year estimates) Skills Funding Agency (2012) 

 52 Apprenticeship Framework Achievements by Sector Framework (2002/03 to 2011/12 mid‐year estimates) Skills Funding Agency (2012) 

 53 Keep E Professor Market Failure in Skills Sector Skills Development Agency (SSDA) (2006) 

 

39  

dialogue between business and learning providers need to established and maintained, so that skill demand influences curriculum design.  There needs to be an on‐going analysis of both soft and hard intelligence about emerging skills demands to address gaps in provision.    Activities  Partners will work together to adopt a range of activities that will include:   

Embedding enterprise education into learning programmes in schools, colleges and universities.  Identifying new apprenticeship opportunities by developing and maintaining close links with businesses  Gathering and disseminating intelligence on current and future skills needs to inform curriculum development  Using public sector recruitment, commissioning and procurement processes to encourage greater participation in partnership activities between 

business and education and to increase apprenticeship opportunities  Providing a range of relevant skills training programmes that respond to business and learner demand  Supporting the universities to attract and retain talent. 

  

 

40  

 5.  MANAGEMENT AND MONITORING 

 The development of the West Sussex Economic Strategy has been overseen by a steering group, chaired by the West Sussex County Council Economic Development Manager and including representatives from District and Borough councils, Spatial Area Partnerships, and other departments within West Sussex County Council. The composition and the terms of reference of this group will be reviewed so that it includes a broader range of partners in the strategy, and can oversee its implementation.  In addition, the Economic portfolio holders from the District and Borough councils, with representation from other partner organisations as appropriate, will meet regularly, hosted by the West Sussex County Council portfolio holder, to review progress and take forward collective decisions to support the strategy’s implementation.  

 

41  

ANNEX I:  CONSULTATION   

The West Sussex Economic Strategy was developed by Step Ahead Research, this is regeneration ltd and Wood from the Trees on behalf of West Sussex County Council.  It was overseen by a steering group that included members from the following organisations: 

West Sussex County Council (Chair)  Horsham District Council  Chichester District Council  Coastal West Sussex Partnership 

 Consultation interviews were undertaken with 74 representatives from a range of public, private and voluntary sector organisations.  Action in Rural Sussex Adur and Worthing District Councils Arun District Council British Airways plc CADIA Central Sussex College Chichester College Chichester District Council Coast to Capital Local Enterprise Partnership Coastal West Sussex Partnership Crawley Borough Council Edwards Ltd Federation of Small Businesses Fisher Clinical Gatwick Diamond Initiative Geoffrey Osborne Ltd GlaxoSmithKline Humber VHB Higgidy Ltd  Horsham District Council 

Icon Live Ltd Institute of Directors Mid Sussex District Council Northbrook College Sussex Parfix Tapes Ricardo UK Ltd Rockwell Collins Visual Display Shoreham Port Authority Sussex Enterprise Chamber of Commerce Southern Water plc South Downs National Park Authority The Creative Assembly University of Brighton University of Chichester University of Sussex Voluntary Action Arun and Chichester West Sussex County Council West Sussex Rural Partnership   

 In addition an internal consultation group workshop was held to discuss West Sussex County Council’s role in delivering priorities within the strategy.