analisis de la metrologia en colombia (tesis universidad de andalucía)

Universidad Internacional de Andaluca, 2013

TTULO

ANLISIS DE LA METROLOGA EN COLOMBIA

SITUACIN ACTUAL Y EL CASO DE LA FIRMA

INDUSTRIA Y METROLOGA LTDA.

AUTOR

Leonardo Mora Campo

Esta edicin electrnica ha sido realizada en 2013 Director Jos Omar de Len Naveiro Curso Mster en Desarrollo Local: Gestin de PYMES y Economa Social ISBN 978-84-7993-858-1 Leonardo Mora Campo Universidad Internacional de Andaluca (para esta edicin)


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ANLISIS DE LA METROLOGA EN COLOMBIA:

SITUACIN ACTUAL Y EL CASO DE LA FIRMA INDUSTRIA Y METROLOGA

LTDA.

Tesis de Grado para optar el Ttulo de Mster en Desarrollo Local: Gestin de

PYMES y Economa Social

LEONARDO MORA CAMPO

Economista

Director:

Dr. JOS OMAR DE LEN NAVEIRO

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCA

Huelva, Espaa

2.010


TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN i

OBJETIVOS

Objetivo general iii

Objetivos especficos iii

HIPTESIS iii

1. MARCO TERICO 1 1.1. Definicin, importancia e historia de la metrologa 1

1.2. La Metrologa en Colombia: Situacin actual y regulacin 5

1.3. La metrologa en Amrica Latina y Europa 8

2. ADMINISTRACIN ESTRATGICA 12 2.1. Definiciones y trminos: revisin conceptual 12

2.2. Auditora estratgica de la firma Industria y Metrologa: anlisis conceptual, empresarial y recomendaciones 21

2.2.1. Contexto geogrfico y antecedentes 21 2.2.2. Situacin actual: Rendimiento y anlisis financiero 27 2.2.3. Anlisis de factores estratgicos 30 2.2.4. Anlisis de declaracin de misin y objetivos 32 2.2.5. Anlisis de estrategias 34 2.2.6. Gobierno corporativo 38 2.2.7. Ambiente externo 41 2.2.8. Otros aspectos 50 2.2.9. Sugerencias derivadas de la auditora estratgica 52 2.2.9.1. Estructura actual y requerida 53 2.2.9.2. reas que requieren intervencin 55 2.10. Plan de accin para implementar la estrategia 58 2.11. Proyecto financiero para la firma: propuesta 60 2.12. Conclusiones y recomendaciones 65

2.3. Anlisis de casos exitosos de administracin estratgica 66

2.3.1. El caso de Airtran Holdings Inc 67 2.3.2. El caso de Hersheys Foods Corporation 69 2.3.3. El caso de HJ Heinz Company 70 2.3.4. El caso de Nike Inc 72

3.

LA EMPRESA ANTE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: DIAGNSTICO 74

3.1. MBITO ECONMICO 76 3.2. MBITO AMBIENTAL 81 3.3 MBITO SOCIAL 88


4. CONCLUSIONES 104

5. BIBLIOGRAFA 110

6. ANEXOS 112


LISTA DE GRFICOS

GRFICOS Pg.

Grfico 1. Laboratorios acreditados en Colombia 7

Grfico 2. Anlisis ambiental 16

Grfico 3. Ciclo operacional 23

Grfico 4. Organigrama de la firma Industria y Metrologa 27

Grfico 5. Factores de xito clave 44

Grfico 6. Anlisis de factores externos 45

Grfico 7. Anlisis de factores internos 47

Grfico 8. Estructura actual 53

Grfico 9. Organigrama propuesto 55

Grfico 10. Crecimiento porcentual esperado 64

Grfico 11. Evaluacin econmica 81

Grfico 12. Evaluacin ambiental 87

Grfico 13. Evaluacin social 101


i

INTRODUCCIN

La metrologa o ciencia de la medicin, ha desempeado a travs del tiempo un

papel sumamente importante en las actividades cotidianas del ser humano ya que

al tener patrones de comparacin, ha podido determinar y evaluar procesos,

actividades, distancias, temperaturas entre otros; gracias a estas referencias que

se han ido desarrollando y evolucionando con el tiempo, se han podido fortalecer

aspectos tales como la eficiencia y calidad de su accionar.

Conociendo entonces la importancia de la medicin, se plantea en el presente

estudio realizar una introduccin a la ciencia de la medicin, sus componentes

principales, importancia y aplicabilidad. Posteriormente, se presenta una revisin

y anlisis conceptual de aspectos clave y teoras de administracin estratgica as

como casos de xito en grandes firmas, para desembocar en la realizacin de un

caso prctico de auditora estratgica en una pequea empresa (PYME) dedicada

a labores de metrologa en la ciudad de Bogot, Colombia.

Con base en esta auditora, se logra identificar aspectos positivos y por mejorar en

aras de un mejor desempeo de la corporacin a futuro.

La importancia del presente estudio radica en tres aspectos fundamentales que

son: a). revisin de conceptos clave de administracin y gestin empresarial los

cuales pueden ser aplicados e implementados en cualquier tipo de organizacin,

sin importar su actividad, situacin o tamao. b). la aplicacin de tales conceptos

mediante el desarrollo de una auditora estratgica para la firma Industria y

Metrologa Ltda., con el fin de identificar fortalezas, amenazas, debilidades y

oportunidades de crecimiento y c). la conceptualizacin de la metrologa como

actividad econmica y su impacto en la calidad de los procesos y productos.

La investigacin se divide en dos partes fundamentales: la primera se centra en la

revisin de conceptos clave de administracin de empresas y casos de xito a


ii

nivel mundial as como, de la metrologa como actividad para luego, enfocarse el

estudio en un trabajo de campo (auditora) en la firma antes mencionada con el fin

de obtener conclusiones y un diagnstico en diversas reas de la organizacin

tales como finanzas, recursos humanos, mercadeo, investigacin y desarrollo,

operaciones y logstica, sistemas de informacin, recomendacin de estrategias y

evaluacin de actividades as como el rol de la firma ante la Responsabilidad

Social Empresarial (RSE).

Desde el punto de vista de la entidad, se hace importante el presente anlisis ya

que se logra un diagnstico actual y real de su desempeo, se obtienen

conclusiones concretas y medibles y se convierte la investigacin en una

herramienta prctica para la toma de decisiones y medidas correctivas en pro de

la excelencia.

Por otro lado, para el autor, resulta importante el presente anlisis ya que se

revisan conceptos de gestin de empresas as como su aplicabilidad en la vida

prctica mediante auditoras; adems, se logra conocer y profundizar sobre una

rama de actividad econmica como lo es la metrologa y su impacto en la calidad

de vida de las personas.

Se espera entonces que el presente documento, se convierta en un documento

gua para la firma y con base en ste, se logren tomar decisiones apropiadas en

pro de su desempeo.

Finalmente, vale la pena agradecer la labor y conduccin en la realizacin del

presente, al Doctor Jos Omar de Len (docente e investigador de la Universidad

Complutense de Madrid, Espaa), a los directivos de la firma Industria y

Metrologa Ltda., por permitir el acceso a sus sistemas de informacin y calidad y

poder realizar las actividades de manera transparente y oportunas as como a los

docentes de la Universidad Internacional de Andaluca (UNIA) por sus enseanzas

y guas impartidas, en cabeza de sus directores, los Doctores Mara de la O

Barroso y David Flrez.


iii

OBJETIVOS

Objetivo general

Identificar y analizar los factores que llevan a las PYMES a lograr su crecimiento y

desarrollo en mercados locales.

Objetivos especficos

Realizar una revisin conceptual de los conceptos bsicos de la

administracin estratgica.

Determinar la situacin de la metrologa en Colombia.

Realizar una auditora de la firma Industria y Metrologa Limitada en sus

procesos y aplicabilidad de administracin estratgica.

Analizar el papel de la firma ante la responsabilidad social empresarial.

Plantear recomendaciones en pro del desarrollo de la firma.

HIPTESIS

La adecuada aplicabilidad de la administracin estratgica y sus componentes,

genera crecimiento en las PYMES.


1

1. MARCO TERICO

En el presente captulo, se pretende exponer aspectos relacionados con la

definicin de Metrologa y su importancia como actividad econmica as

como, definiciones bsicas y elementos generales de administracin y

gestin de organizaciones. Esta conceptualizacin, servir de base para el

desarrollo y comprensin de una auditora de gestin llevada a cabo a una

firma colombiana (Industria y Metrologa Ltda.), la cual ser presentada y

analizada en captulos posteriores.

1.1. Definicin, importancia e historia de la metrologa

Se dice que la metrologa es la ciencia que estudia las propiedades

medibles, las escalas de medida, los sistemas de unidades, los mtodos y

tcnicas de medicin a todo nivel bien sea masas, longitudes, tiempo,

temperatura, volmenes y presin entre otros. As mismo, logra determinar

las magnitudes fsicas1.

Revisando los tipos de metrologa2 existentes es posible encontrar tres

bsicamente; stas son: metrologa legal, metrologa industrial y metrologa

cientfica. A continuacin, se har una breve descripcin de cada una de

ellas.

La Metrologa legal es la encargada del estudio de los requisitos tcnicos

obligatorios con el objeto de garantizar mediciones correctas. Estos

requisitos pueden variar de pas a pas y en el caso colombiano, sta rea es

1 Metrologa bsica (en lnea)

2 Metrologa y calidad (en lnea)


2

administrada por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) mediante

las Normas Tcnicas 17000 y 17025.

La Metrologa industrial se enfoca en las medidas relacionadas con la

produccin y el control de la calidad y dentro de sus reas de accin

sobresalen los procedimientos de calibracin, el control de procesos de

medicin y gestin de equipos de medida. Su objetivo central es el de

mejorar estndares y patrones en la produccin reflejados en menores

costos y mayores utilidades para quienes las aplican.

Por su parte la metrologa cientfica analiza los aspectos tericos y

prcticos relacionados con las unidades de medida (estructura del sistema

de medicin y conversin de unidades), errores en la medicin entre otros.

Actualmente y desde 1960 se ha adoptado en ms de 100 pases en el

mundo, 7 unidades bsicas de medicin que son:

Metro: magnitud de longitud

Kilogramo: magnitud de masa.

Segundo: magnitud de tiempo.

Amperio: magnitud elctrica.

Kelvin: magnitud de temperatura.

Mol: cantidad de sustancia.

Candela: intensidad luminosa.

Estas unidades conforman el denominado Sistema Internacional de

Unidades (SI) el cual fue adoptado de manera formal en 1960 como

derivado del Sistema Mtrico Decimal implantado en 1875.

Analizando ahora su importancia, se dice que con el paso del tiempo, la

metrologa a nivel mundial ha cobrado un papel clave debido a la toma de


3

conciencia en la determinacin de la calidad en procesos a todo nivel. As

mismo, se destaca a la metrologa hoy por hoy, debido a que genera ahorro y

conlleva a un uso eficiente de recursos. Se dice adems, que gracias a la

metrologa se han generado mejores resultados y relaciones entre

consumidores y fabricantes al proveer stos ltimos, confiabilidad,

productividad, eficiencia, ahorro y calidad en los productos y servicios

ofrecidos.

Otro punto importante tiene que ver con la historia3 de la metrologa y con

base en la literatura existente, es posible afirmar que el ser humano desde

pocas pretritas, se ha visto en la necesidad de generar patrones de

medicin en aspectos tales como transacciones comerciales, exacciones de

impuestos, longitudes, pesos, temperaturas entre otros. Es as como, desde

siglos atrs comenz a medir y comparar inicialmente mediante el uso de

miembros de su cuerpo tales como el codo, pies, manos y dedos lo que se

conoci como mediciones de tipo antropomtricas.

Desde el punto de vista formal, antes de la poca del renacimiento, se

comenzaron a medir transacciones para luego, proseguir con mediciones

referentes a la ciencia.

Las primeras mediciones sobre las cuales se tiene referencia datan en la

ciudad griega de Mileto en el siglo VI A.C. y en Alejandra de los Ptolomeos

hacia el ao 250 A.C. debido a la necesidad de medir largas distancias.

Sobre otros orgenes, se dice que en Arabia se formaliz mediante la

recopilacin de sistemas de medidas astronmicas y de tipo monetario.

Espaa por su parte, hacia el ao 1085 comienza a analizar la necesidad de

disminuir la multiplicidad de valores aceptados y busca generar una igualdad

3 CENTRO ESPAOL DE METROLOGIA. (en lnea)


4

de los pesos y medidas con todos sus pueblos alcanzndolo en el ao 1534,

mediante el Arreglo de pesos y medidas por los corregidores y justicias.

Sin embargo, solo hasta la aparicin del sistema mtrico se logra la

estandarizacin de las mediciones.

Ya el 21 de septiembre de 1792, se establece el valor del metro como la

diezmillonsima parte del cuadrante de meridiano terrestre que pasa por

Pars y para lograr llegar a esta definicin, se tomaron como referencia,

investigaciones hechas por Delambre y Mchain.

Posteriormente, hacia los siglos XV y XVIII se impone en el mundo y con sus

orgenes en Europa, las mediciones relacionadas con la astronoma,

geodesia y el tiempo, poca en la cual se destacaron como gestores

nombres como Nicols Coprnico, Johann Muller, Bernard Walther, Tycho

Brahe, Johannes Kepler y Galileo Galilei como cabeza principal.

Adicionalmente, en 1850, se oficializa el valor del milmetro, el gramo y el

segundo como patrones de longitud, tiempo y peso y hacia 1865, se logra la

implementacin de stas medidas en Europa y buena parte de Amrica del

Sur.

Este siglo XIX, se considera adems como el punto de partida de era

moderna ya que se descubren patrones relacionados con magnitudes

elctricas y magnticas tales como el Ohmio, el amperio y el voltio y hacia

1950, se da la agregacin de los patrones kelvin, candela y mol.

Es as pues, como se presenta una breve descripcin de la evolucin e

implementacin as como de la normalizacin de la metrologa en el mundo

en donde se destaca a Francia como uno de sus principales gestores e

interesados en la evolucin de esta materia hasta nuestros das.


5

1.2. La Metrologa en Colombia: Situacin actual y regulacin

En Colombia, los laboratorios prestadores del servicio de calibracin se

encuentran regulados por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC)4

y su Centro de Control de Calidad y Metrologa. El control de la SIC sobre los

laboratorios surge en el ao de 1994 de acuerdo a la Resolucin 1405 en las

cuales se resaltaron funciones como establecer, dirigir, coordinar, vigilar

programas nacionales de control industrial de calidad, pesos, medidas y

metrologa que considerara indispensables para el adecuado cumplimiento

as como, acreditar y supervisar organismos de certificacin, laboratorios de

pruebas y ensayos, laboratorios de calibracin y organismos de inspeccin y

ensayo.

De esta regulacin inicial, surgen entonces, las normas tcnicas 17000 y

17025 expedidas por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas

(ICONTEC)6 las cuales a la fecha, continan regulando el accionar de estos

organismos.

Desde octubre de 2007, Colombia se encuentra a la vanguardia en temas de

metrologa a nivel latinoamericano debido al reconocimiento internacional en

patrones de medicin, capacidades de medicin de calibracin, expedicin

de certificados de calibracin y competencia tcnica otorgado al laboratorio

de masas de la SIC.

Tal reconocimiento, emitido por autoridades alemanas (DKD) como mxima

autoridad mundial en estos temas, logra fortalecer la confianza de los 4 Mayor informacin disponible en

5 Historia de la calidad en Colombia. Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia (en lnea)

6 Mayor informacin disponible en


6

consumidores, mejorando tambin la competitividad de los mercados y esto,

se convierte en una base clave en lo que a supervisin de equipos de

medicin se refiere.

Adicionalmente, la SIC contina en la labor de brindar a sus usuarios

mediciones comparables, confiables y trazables de acuerdo a los patrones

nacionales sin dejar de lado, la capacitacin y asesora en stos temas,

siendo pioneros en la regin andina.

Existe tambin el Organismo Nacional de Acreditacin7 (ONAC) el cual surge

con la potestad y autonoma para acreditar (certificar procesos de evaluacin

de la competencia tcnica) laboratorios de ensayo y calibracin basados en

normas tcnicas legales vigentes tales como la 17000 y 17025. En la

actualidad, la ONAC ha ido aumentando su campo de accin en este tema

reduciendo de manera considerable las funciones realizadas por la SIC en

este tema y procurando de alguna manera, de fortalecer y agrupar este

sector y actividad econmica mediante la consolidacin de algunas cifras de

tipo estadstico sobre la materia aunque a decir verdad, es bastante el

camino que falta por recorrer y hacer de la metrologa, un sector realmente

atractivo debido a la inexistencia aun de una cultura en torno a este tema

tanto por productores como consumidores ya que es vista aun, como un

gasto mas no como una inversin.

Actualmente, la firma objeto de estudio en la presente investigacin (Industria

y Metrologa Ltda.), se encuentra en proceso de ajuste y estandarizacin de

sus procesos y cualidades tcnicas, con el fin de poder obtener esta

acreditacin y poder as, aumentar su participacin y eficiencia en el

mercado colombiano y el exterior. A la fecha, ya se encuentra desarrollando

algunos proyectos aislados de calibracin y capacitacin tcnica en pases

como Chile, Argentina y Cuba y se espera a futuro, poder irrumpir en pases 7 Mayor informacin disponible en


7

con tratados comerciales vigentes siendo este, uno de los puntos clave para

su desarrollo.

Segn la ONAC, a la fecha existen en el pas un total de 46 laboratorios

acreditados en diferentes reas. Sin embargo, no existen datos ms

concretos sobre participaciones en el mercado, liderazgo, generacin de

empleos, salarios, antigedad entre otros, luego se hace necesario ahondar

en estos temas por parte del gobierno nacional con el fin, de tener

conocimientos ms concretos sobre esta actividad y su participacin en la

economa nacional.

La participacin de los laboratorios acreditados segn su rea se presenta en

el siguiente grfico8:

Grfico 1. Laboratorios acreditados en Colombia.

Fuente: ONAC

8 Informacin extrada de < http://www.onac.org.co/default.asp?idmodulo=0:>

02468

1012141618

MA

SA Y

BA

LAN

ZAS

PR

ESI

N

TEM

PER

ATU

RA

LON

GIT

UD

INA

L

VO

LM

EN

FUER

ZA

LABORATORIOS ACREDITADOS EN COLOMBIA. Fuente: ONAC, 2010


8

1.3. La metrologa en Amrica Latina y Europa

En cuanto a la situacin de la metrologa en otros pases, la informacin

disponible es escasa, sin embargo, se presenta a continuacin una breve

descripcin de sta en pases tales como Per, Chile, Argentina y Mxico as

como de la regulacin e institucionalidad del continente europeo en general,

haciendo nfasis en sus centros de regulacin y principales actividades.

La metrologa en Per se encuentra regulada por el Instituto Nacional de

Metrologa9, el cual se dedica bsicamente a la investigacin, ejecucin y

supervisin del desarrollo de actividades. Este instituto trabaja de la mano

con el Instituto de Defensa de la Competencia y Proteccin de la Propiedad

Intelectual (INDECOPI), ente el cual delinea las polticas en esta materia.

Dentro de sus principales funciones se encuentran las de generar

estadsticas del sector, generar anlisis de los costos econmicos de la

actividad, proteger al consumidor as como al medio ambiente.

La metrologa en Chile por su parte, se encuentra regulada por la Red

Nacional de Metrologa (RNM)10, la cual se encarga de enlazar las cadenas

productivas nacionales con las estructuras de calidad y los sistemas

internacionales. As mismo, existen alianzas de tipo estratgico con

universidades y centros de investigacin as como con entes

gubernamentales sin embargo, no existen datos estadsticos sobre el

comportamiento de la rama de actividad econmica.

9Metrologa Qu es metrologa y cul es su importancia? (en lnea)

10Red nacional de Metrologa de Chile (en lnea) < http://www.metrologia.cl/>


9

En cuanto a la metrologa en Argentina es posible afirmar que presenta

como uno de sus pilares, la existencia de la cooperacin alemana argentina

desde hace 42 aos la cual se encuentra regulada por el INTI11 (Instituto

Nacional de Tecnologa Industrial). Este instituto, se enfoca en brindar

asistencia tcnica, investigacin y desarrollo hacia el diseo, la biotecnologa

industrial y desarrollo de software. Otros de sus puntos clave son el cuidado

de la propiedad intelectual as como el mantenimiento y promocin de bolsas

de empleo.

Mediante el Centro Nacional de Metrologa (CENAM)12, se busca fomentar la

transparencia en el sector de la metrologa en Mxico por medio de la

rendicin de cuentas y generacin de boletines histricos. Otras actividades

se regulan por medio del Centro Metrolgico de Mxico el cual brinda

capacitaciones y actualizaciones y genera estadsticas desde el ao de 1999.

Adicionalmente, vale la pena anotar la existencia del Sistema Interamericano

de Metrologa (SIM)13 al cual pertenecen 34 naciones de esta regin en

donde se enfatiza en la cooperacin y ejecucin del sistema global de

medicin.

Analizando la situacin de la metrologa en Europa se observa que gracias

a la creacin de la Cooperacin Europea en Metrologa Legal (WELMEC) en

1990 y con la participacin de 37 pases, se han logrado avances

importantes en el desarrollo y prestacin de servicios, estandarizacin de

procesos as como en la transmisin de informacin y conocimiento

11 Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (en lnea)

12 Informacin disponible en

13Sistema Interamericano de Metrologa (en lnea) .


10

(transferencia de tecnologas) y el desarrollo del libre comercio y la

disminucin de barreras.

As mismo, la existencia del Programa Europeo de Inversin en Metrologa

(PEIM) ha permitido la financiacin de programas de investigacin,

reglamentaciones y normalizacin de estndares de calidad.

Del anlisis anterior surgen una serie de recomendaciones con el fin de

aumentar la participacin de la metrologa en la economa colombiana; estas

son:

Promover la creacin de gremios y asociaciones a nivel pas, las

cuales debern consolidar las estadsticas del sector, fomentar

capacitaciones e instructivos relevantes en la materia as como

permitir a los entes estatales la promocin de las PYMES dedicadas a

la metrologa ya que a la fecha el aporte de estas entidades hacia

estas firmas es bastante escaso.

Generar mediante estas agrupaciones, cifras reales sobre el

comportamiento del sector y sus niveles de participacin y

competencia entre otros ya que as, las firmas participantes podrn

implementar estrategias en pro de su crecimiento y desarrollo.

Incentivar por parte de los gobiernos, la cultura de la metrologa y

enfatizar en la importancia de calibrar eficientemente con el fin de

mejorar el accionar comercial de las firmas ya que los productores

y/o consumidores en su gran mayora, aun ven la calibracin como un

gasto en sus operaciones y no como una inversin que lleva a

reduccin de costos en el corto plazo.

De esta forma, se ha llevado a cabo una revisin de los conceptos bsicos

de la metrologa, sus antecedentes, importancia y clases con el fin de

adentrar al lector hacia el objeto en cuestin: anlisis de administracin


11

estratgica de una firma dedicada a la prestacin de servicios de calibracin

en Colombia.

En el siguiente captulo, se har una revisin conceptual de los conceptos

bsicos de administracin estratgica y sus componentes. Adicionalmente,

se expondrn los resultados alcanzados para la firma Industria y Metrologa

Ltda., en materia de auditora estratgica.


12

2. ADMINISTRACIN ESTRATGICA

En el presente captulo, se lleva a cabo una revisin conceptual14 y anlisis

de lo que es en s la Administracin Estratgica y sus fundamentos y

componentes tales como debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

As mismo, se revisan conceptos clave a la hora de generar crecimiento en

las firmas tales como las estrategias y polticas para terminar en la etapa

denominada evaluacin y control de decisiones.

Luego de analizar esta estructura, es posible llevar a cabo la denominada

Auditora Estratgica la cual tiene como fines primordiales, la identificacin

de las reas problemticas en las organizaciones y destacar las fortalezas y

debilidades de la misma.

2.1. Definiciones y trminos: revisin conceptual

Cuando se habla de administracin estratgica, se refiere a una serie de

factores a tener en cuenta dentro del anlisis de firmas sin importar su

tamao bien sean PYMES o grandes empresas.

Este concepto de gestin empresarial, se basa en el estudio de los

elementos externos e internos de la firma mediante la recoleccin de

informacin llamado tambin anlisis ambiental, para de all formular

estrategias en bsqueda de soluciones y alternativas de mejora y luego

implementar estrategias y evaluarlas peridicamente.

14 La revisin conceptual toma como base los conceptos expuestos en Administracin estratgica y

poltica de negocios: conceptos y casos, Captulo 1, Dcima edicin. Prentice Hall, Mxico, 2007.


13

Este proceso de diseo, formulacin y evaluacin trae consigo, la acertada

toma de decisiones y acciones administrativas y se compone de diversas

etapas que son15:

Planificacin financiera bsica.

Planificacin basada en pronsticos.

Planificacin orientada externamente.

Administracin estratgica.

Los objetivos de sta son en esencia, darle un sentido ms claro de la visin

a la organizacin, determinar lo que es realmente importante desde el punto

de vista estratgico as como de lograr una mejor comprensin de un

ambiente especfico (cambios) de manera rpida y oportuna.

Para lograr la implementacin efectiva de esta administracin, se hace

necesario identificar los siguientes aspectos:

Dnde se encuentra la firma en el momento del estudio?.

Sin cambios en la misma, a dnde llegar en el corto, mediano y largo

plazo?.

Qu acciones especficas son necesarias para generar el desarrollo y

crecimiento de la firma?.

La clave para lograr una adecuada administracin estratgica ser la suma

de: PLANEACIN ESTRATGICA Y EL DESARROLLO DE UNA

ADECUADA MISIN Y VISIN.

15

Empresas como General Electric y Boston Consulting Group hns desarrollado y usado con xito

conceptos y tcnicas relacionadas con la administracin estratgica


14

La actual globalizacin y el llamado comercio electrnico16 se han convertido

hoy por hoy, en elementos imprescindibles para el crecimiento y

mantenimiento de las firmas en el mercado. Sin embargo, unos aos atrs

tal fenmeno no era visto como una necesidad imperiosa sino simplemente

como un plus o valor agregado y no haca parte de buena parte de las

transacciones comerciales.

Tal globalizacin17, ha trado una serie de efectos como el aumento de

ventajas competitivas de largo plazo, la red como mecanismo para llevar a

cabo transacciones comerciales, cambios en la interaccin entre clientes,

proveedores, empresas y dentro de la misma organizacin. Este fenmeno

ha desencadenado en los siguientes aspectos:

Cambio de las fronteras tradicionales.

Aumento de la innovacin y eficiencia empresarial.

Reduccin de costos y tiempos.

Aumento de nichos de mercado.

Dentro de las teoras de la administracin y gestin empresarial se afirma

tambin que, todas las firmas deben ser flexibles a los cambios y contar con

la capacidad de disear nuevas estrategias de manera constante as como

capacidad de aprender mediante la creacin, adquisicin y transformacin de

nuevos conocimientos lo cual desencadenar en mayores ndices de

competitividad, innovacin y desarrollo de nuevos productos. Logrando lo

anterior, se estar en capacidad de resolver problemas y situaciones,

experimentar con nuevos enfoques y alternativas, aprender de experiencias y

poder transformar conocimientos. 16

Se define el comercio electrnico como el uso de internet para desarrollar transacciones de tipo

comercial redefiniendo el mercado global y la manera de interaccin entre clientes, proveedores y

empresas as como el accionar de las firmas en su interior.

17 GLOBALIZACIN Y TRATADOS DE LIBRE COMERCIO. Nieto, M; Beltrn, L & Garzn, M. Cuadernos de

investigacin. Universidad EAN, Bogot, 2004.


15

Se dice entonces, que la administracin estratgica se enfoca en el anlisis

de los factores externos e internos de una compaa, formulacin de

estrategias de cambio, implementacin de estas estrategias y evaluacin y

control periodo tras periodo.

Definiendo el anlisis ambiental, es posible afirmar (segn Wheelen, T. &

Hunger, J.) que abarca en esencia la vigilancia, evaluacin y difusin de la

informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de

la corporacin y es utilizado por las firmas como mecanismo para disear

e implementar sus estrategias de manera correcta a largo plazo y se ha

comprobado la existencia de una relacin positiva entre el anlisis

ambiental y las utilidades .

En esencia, consiste en el anlisis y agrupacin de oportunidades,

amenazas, fortalezas y debilidades y agrupa el anlisis interno y

externo de la corporacin.

Dicho anlisis, se encarga del estudio de las siguientes fuerzas o variables

ambientales externas:

Fuerzas econmicas (tendencias del PIB, tasas de inters, mercado

de divisas, niveles de inflacin entre otros).

Fuerzas tecnolgicas (inversin gubernamental en I+D, proteccin

de patentes, nuevos productos, comunicaciones entre otros).

Fuerzas polticas y legales (regulaciones antimonopolio, leyes

fiscales, leyes de comercio exterior, incentivos fiscales entre otros).

Fuerzas socioculturales (cambios en estilos de vida, tasa de

formacin de familias, esperanza de vida, pensiones entre otros).

Adicionalmente, es necesario analizar las fuerzas que impulsan la

competencia en la industria teniendo en cuenta los siguientes elementos:


16

Economas de escala

Diferenciacin de productos

Requerimientos de capital

Costos de cambio

Acceso a canales de distribucin

Rivalidad entre empresas existentes

Poder de negociacin de los compradores

Grficamente, el anlisis ambiental se resume de la siguiente manera:

Grfico 2

Fuente: elaboracin propia

El anlisis interno, tiene en cuenta tres factores que son: cultura de la

organizacin, estructura y recursos de los cuales dispone y se basa en el

estudio de sus fortalezas y debilidades.

La cultura como tal, se enfoca en las creencias sobre el mercado y la

corporacin, las expectativas y los valores; los recursos en el estudio de los

activos, las destrezas, los conocimientos y personal capacitado y sus


17

competencias mientras que la estructura en la denominada cadena de

mando.

El anlisis externo se basa en el estudio de los ambientes social e industrial

en donde el social analiza las fuerzas generales hacia y desde la firma y el

industrial en la industria en la cual se opera y pertenece. La base para este

sern, las oportunidades y amenazas prestando atencin en la sociedad, las

fuerzas econmicas, los accionistas, proveedores, empleados, clientes,

competencia y tecnologas luego, buena parte de estos elementos no se

encuentran bajo el control de la administracin.

Otro punto importante dentro del anlisis de empresas, sern las estrategias

las cuales se definen como un plan maestro integral haciendo nfasis en el

cmo se lograr la misin y alcanzarn los objetivos. Se busca con una

estrategia, maximizar una ventaja competitiva y minimizar una desventaja

competitiva.

Los tipos de estrategias son tres y se resumen as:

1. Estrategia corporativa: Enfocada hacia el crecimiento de la

organizacin y la administracin de lneas.

2. Estrategia de negocios: Enfocada a los productos o servicios de la

firma. Esta puede ser de tipo competitivo o cooperativa (alianzas).

3. Estrategia funcional: Enfocada a la productividad de los recursos

tomando como base la inversin en (I+D).

La formulacin de stas estrategias se fundamentan en el desarrollo de

planes a largo plazo en pro de administrar las oportunidades y amenazas con

base en las fortalezas y debilidades incluyendo la definicin de misin,

objetivos alcanzables, desarrollo de estrategias y directrices de poltica.


18

En la declaracin de misin18 se estudia el propsito de la firma as como los

bienes o servicios que brinda, el alcance de sus operaciones, los mercados a

los cuales sirve y los valores que profesa.

Los objetivos por su parte, proyectan los resultados finales de la firma de

acuerdo a la actividad planificada y deben ser enfocados hacia la

rentabilidad, eficiencia, uso de recursos, reputacin en el mercado,

contribucin a empleados y a la sociedad en general, a alcanzar liderazgo en

el mercado y liderazgo tecnolgico entre otros19.

Adicionalmente, se debern analizar las polticas las cuales son directrices

amplias que se toman en toda organizacin para la toma de decisiones y se

resumen en la sumatoria de la formulacin de una estrategia y la

implementacin de la misma.

El objetivo de esta, ser el de integrar a los empleados en las tomas de

decisiones para generar entonces acciones que apoyen la ejecucin y

desarrollo de la misin, los objetivos y las estrategias.

Ahora, cuando se habla de la implementacin de la estrategia en una

corporacin, se busca la ejecucin adecuada de decisiones a travs del

desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos entre otros.

18

Se basa en la definicin del propsito exclusivo y fundamental que diferencia a la firma del resto as

como sus valores y filosofa Fuente: Administracin estratgica y polticas de negocios.

19 Algunas de las reas en las que una corporacin debe establecer sus objetivos son: rentabilidad,

eficiencia, crecimiento, riqueza de los accionistas, utilizacin de los recursos, reputacin,

contribuciones a los empleados y a la sociedad, liderazgo de mercado y tecnolgico, supervivencia

entre otras Fuente: Administracin estratgica y polticas de negocios.


19

Se define entonces, un programa20 como una serie de pasos para el

desarrollo de planes de uso nico, un presupuesto21 como la presentacin de

un costo detallado de un programa y un procedimiento22 como la serie de

pasos sucesivos detallados de una tarea especfica.

La etapa de evaluacin y control en las organizaciones, supervisa

actividades corporativas y los resultados del desempeo y presenta

elementos tales como retroalimentacin y aprendizaje o el llamado volver a

atrs con el fin de revisar y/o corregir decisiones. Tales decisiones

enmarcan en buena parte, el futuro de la firma en el largo plazo y los modos

de toma de decisiones pueden dividirse en:

Adaptativas: Siendo soluciones reactivas.

Empresariales: Tomadas por un directivo en bsqueda del

crecimiento.

Planificacin: Combinan soluciones reactivas y proactivas siendo de

tipo analtico y generalmente arrojan mejores resultados.

Con base en estas definiciones, es posible entrar a analizar el concepto de

auditora estratgica as como sus componentes y objetivos.

20

En el caso de la firma Boeing, en un momento determinado implement una serie de programas

tales como: subcontratacin del 70% de la manufactura, reduccin de tiempos de ensamblajes, uso

de materiales compuestos nuevos y ligeros as como mejoras en las relaciones con sindicatos.

21 General Motors presupuest 4.300 millones de dlares entre los aos 2000 a 2004 con el fin de

expandir su lnea de automotores Cadillac contrarrestando as, la disminucin de su participacin en

el mercado.

22 Denominado en ocasiones Procedimientos Operativos Estndar (POE).


20

La auditora estratgica puede considerarse como una evaluacin detallada

de la situacin de la empresa en determinado momento con el fin de tomar

decisiones clave23 para su futuro y presenta las siguientes metodologas:

Mediante preguntas por rea o tema.

Anlisis sistemtico de funciones y actividades corporativas.

Los pasos para llevar a cabo una auditora estratgica son:

Evaluacin del rendimiento actual.

Anlisis ambiental de la firma.

Formulacin de la estrategia.

Implementacin de la estrategia.

Evaluacin y control.

Los objetivos de esta actividad son:

Identificar las reas problemticas.

Destacar las fortalezas y debilidades.

Se procede entonces, a realizar y ejecutar la auditora estratgica de la firma

Industria y Metrologa Ltda., con el fin de identificar sus falencias y fortalezas

y plantear alternativas de solucin en pro de su desempeo futuro en el

mercado de la calibracin de equipos en Colombia.

23

Se afirma que una decisin se convierte en estratgica cuando son poco comunes, importantes y

de tipo directivo


21

2.2. Auditora estratgica de la firma Industria y Metrologa Ltda:

anlisis conceptual, empresarial y recomendaciones

A la hora de ejecutar una auditora estratgica empresarial24, es necesario

tener en cuenta aspectos tales como: descripcin del contexto geogrfico de

la firma, sus antecedentes, anlisis de su situacin actual en donde se

analizan rendimientos y estados financieros, sus factores estratgicos,

revisin de su misin y objetivos propuestos.

Adicionalmente, se abordan temas tales como gobierno corporativo,

ambientes externo e interno y modelos de negocio para concluir la auditora

con una serie de sugerencias en pro de su desempeo.

As las cosas, se presenta en este apartado, los aspectos relevantes

derivados del trabajo de campo hecho para la firma Industria y Metrologa

Ltda.

2.2.1. Contexto geogrfico y antecedentes

Para el desarrollo del presente anlisis se ha escogido a la firma denominada

Industria y Metrologa Ltda., la cual tiene como actividad principal, la

calibracin de bsculas, balanzas industriales y termmetros.

La firma se constituy formalmente como empresa en el mes de septiembre

de 2006 ya que durante el periodo 2001-2005 oper como persona natural

siendo la Caja de Compensacin Familiar CAFAM su primer y nico cliente

en dicho momento. La empresa se encuentra domiciliada en la ciudad de

24 La metodologa adoptada se fundamenta en la expuesta en Administracin Estratgica y Poltica de

Negocios excepto el anlisis financiero el cual se basa en la metodologa presentada en

Fundamentos de Finanzas Corporativas Mc Graw Hill, 2007.


22

Bogot, Colombia y ubicada en la Carrera 68H No. 78-23 y cuenta con la

pgina web: www.industriaymetrologa.com

Su representante legal y propietario (Ing. Carlos Andrs Esquivel

Bohrquez), dentro de sus facultades, est en la capacidad de representar

legalmente a la firma en todas sus acciones dentro de las que se incluyen las

de enajenar, adquirir y gravar los bienes de la misma. En cuanto a su

nmero de socios, ste es de tan solo 1 quien acta como principal y

poseedor del 100% de las acciones de la firma luego se clasifica dentro del

concepto de micro PYME.

En cuanto a sus lneas de negocio, se tiene tan solo una la cual se basa en

la prestacin de servicios de calibracin sin embargo, esta unidad se divide

en actividades relacionadas con la calibracin de masas y balanzas

industriales, de equipos de temperatura, de humedad, presin y

dimensionales (longitud). Esta lnea de negocio, se encuentra a la fecha en

el proceso de alcanzar la certificacin en su laboratorio de calibracin de

masas y balanzas y a futuro se espera lograr la certificacin en las otras

actividades. Estas certificaciones implican la alineacin de todos sus

procesos a la norma tcnica 1702525 segn lineamientos y exigencias de la

ONAC.

Su ciclo operacional y presentado en el siguiente grfico, parte de la

identificacin de la oportunidad de negocio por parte del director comercial

para de all hacer el seguimiento a dicha posibilidad. En el momento de

recibir la notificacin del cliente para contratar el servicio, se genera una

orden de servicio la cual es trasladada al departamento tcnico quienes se

encargan de la recepcin, diagnstico y reparacin de los equipos.

25

Norma expedida por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas (ICONTEC).


23

En el momento en el cual, el equipo ha superado las pruebas y posee una

calibracin ptima, se expide un certificado que confirma el funcionamiento

correcto del mismo y que cumple con los estndares de calidad.

Finalmente, luego de la entrega del equipo al cliente, se general el proceso

de facturacin por parte de la subgerencia as como el reporte de la actividad

al sistema. Se espera a corto plazo, generar estadsticas en el sistema,

sobre el comportamiento de la operacin en general, ya que a la fecha no

existen reportes organizados y consolidados.

Vale la pena anotar, que la operacin se concentra principalmente en la

ciudad de Bogot, con un 80% mientras que por razones de logstica y

estructura empresarial, tan solo se tiene el 20% de los clientes restantes en

otras regiones y ciudades.

Grfico 3. Ciclo operacional

Al hablar de clientes de la firma, vale la pena anotar la evolucin de estos.

En sus inicios, Industria y Metrologa Ltda., tan solo prestaba sus servicios a

la Caja de Compensacin Familiar CAFAM y luego de 5 aos de gestin


24

formal, ha alcanzado a la fecha un total de 157 clientes26 dentro de los cuales

se destacan los siguientes:

CAFAM

SOLLA S.A.

LABORATORIOS MDICOS Y CLNICOS

BODYTECH

COMPENSAR

JOHNSON & JOHNSON S.A.

HELICOL S.A

PRETECOR

BIOCHEM FARMACEUTICA S.A.

OPEN MARKET.

Se tiene entonces, una serie de clientes importantes as como diversidad de

sectores tales como salud, cajas de compensacin, empresas del sector

aeronutico, de aseo personal, alimentos y operadores logsticos entre otros.

Desde el punto de vista de proveedores, se tienen como los de mayor

relevancia los citados a continuacin:

METROLABOR LTDA.

TECNIMARCA LTDA.

TERMOMETRIC S.A.

AGA FANO.

EMPRESAS DE ENERGA Y ALCANTARILLADO.

GAS NATURAL.

SENA.

TEST EQUIPMENT DEPOT.

TRANSPORTADORA TCC.

26

Con base en informacin comercial interna de la firma.


25

Los proveedores principales de la firma, suministran herramientas y utensilios

bsicos de operacin tales como maquinaria, repuestos, formacin y

capacitacin as como servicios de transporte y logstica.

Sus polticas, se basan en definir el entorno coherente con la misin y los

pasos a desarrollar para el logro de la visin en todos sus procesos y stas

buscan en esencia marcar la diferencia en el mercado por medio de la

aplicacin de su sistema de calidad siendo pilar fundamental, la calidad en el

servicio y tiempos de respuesta ptimos en cada proceso como filosofa.

En cuanto al posicionamiento de la firma en el sector de la metrologa en

Colombia, se han identificado dos aspectos fundamentales (ventajas

competitivas) 27 para marcar diferencia ante sus competidores que son:

Agilidad en la toma de decisiones: Este factor lleva a que no se

caiga en la llamada burocracia logrando una toma de decisiones

gil, clara y honesta.

Experiencia en grandes superficies: La experiencia en clientes

como CAFAM, se ha convertido en un factor clave ya que son a la

fecha, pocas las firmas que poseen este tipo de antecedentes los

cuales han dejado aparte de un buen nombre, enseanzas,

aprendizajes, prestigio y utilidades considerables para continuar

creciendo.

En lo que respecta a su participacin en el mercado, no fue posible obtener

informacin de este tipo, ya que la firma se desenvuelve en un mercado

relativamente nuevo y no existe an un gremio que consolide y expida

27

Informacin basada en comentarios de personal directivo.


26

estadsticas sobre el comportamiento del sector; en un futuro, se espera que

la ONAC genere esta serie de informacin.

Desde el punto de vista de la organizacin, sta solo posee informacin en

cuanto a firmas consideradas competidoras fuertes dentro de las cuales

figuran Laboratorios Vansolix, Metrocal, Metrolabor y Sigma; sin embargo, el

procesamiento dentro de la firma de esta informacin as como de su

participacin en el mercado, segmentos, sectores potenciales y dems, no es

posible encontrarla lo cual constituye un serio problema al interior de la

misma ya que no existe un seguimiento detallado tanto de la competencia,

sus tecnologas, estrategias y dems as como del mercado, sus

necesidades entre otros aspectos.

La firma segn su organigrama, est compuesta por un total de 11 personas

quienes realizan las labores de gerencia, subgerencia, contabilidad,

sistemas, comercial y tcnica quienes realizan el trabajo de campo

(calibracin y mantenimiento de equipos) a nivel nacional aunque por

razones de tamao y mercado, concentran el 80% de su actividad en la

ciudad de Bogot.


27

Grfico 4 Organigrama de la firma Industria y Metrologa Ltda.

2.2.2. Situacin actual: Rendimiento y anlisis financiero 28

Luego de exponer el contexto de la firma y sus principales caractersticas, se

procede ahora a presentar, (previo clculo de sus principales razones

financieras), el estado actual de la misma.

28

Metodologa extractada de Fundamentos de Finanzas Corporativas, Mc Graw Hill, 2007.

GERENTE

DIRECTOR TECNICO

TECNICO EXPERTO

DIRECTOR COMERCIAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

CONTADOR SISTEMAS

AUDITOR EXTERNO

ASESOR JURIDICO

SUBGERENTE


28

ANLISIS DE NDICES FINANCIEROS*

INDICADOR FRMULA RESULTADO

INDICES DE LIQUIDEZ

Razn circulante Activos circulantes / Pasivos circulantes 1,59

ndice de liquidez cida (Activos circulantes - Inventario)/Pasivos circulantes 1,59

Relacin de inventario sobre capital de

trabajo neto Inventario / (Activos circulantes - Pasivos circulantes) -

INDICES DE RENDIMIENTO

Margen de utilidad neta Utilidad neta despus de impuestos / Ventas netas 55%

Margen de utilidad bruta Ventas - Costo de Bienes vendidos / Ventas netas 91%

INDICES DE ACTIVIDAD

Rotacin de activos Ventas / Total de activos 1,33

Rotacin de activos fijos Ventas / Activos fijos 2,81

Periodo promedio de cobro (das) Cuentas por cobrar / (Ventas por ao /365) 95,6

Das de efectivo (das) Efectivo / (Ventas netas por ao / 365) 26,24

INDICES DE ENDEUDAMIENTO

Razn de deuda a activo Total de pasivos / Total de activos 63%

Relacin de pasivos circulantes a capital Pasivos circulantes / Capital de los accionistas 38,7%

*Con base en balance general disponible a 31-12-09

Analizando los resultados obtenidos es posible afirmar que en cuanto a sus

ndices de liquidez, se observa una alta capacidad de pago a corto plazo a

partir de sus activos y una amenaza nula en cuanto a su inventario ya que la

firma no posee inventario ni rotacin del mismo ya que su razn social se

basa en la prestacin de servicios exclusivamente.

Sus ndices de rendimiento reflejan un margen de utilidad neta del 55% as

como un margen de utilidad bruta del 91% que indica que su capacidad de

cubrimiento de otros gastos es ptima.


29

Por los lados de sus ndices de actividad llama poderosamente la atencin su

rotacin de activos fijos y este indicador se comparta de esta manera ya que

sus activos son escasos y presentan un volumen en ventas considerable.

Finalmente, es posible observar la destinacin dada por los fondos prestados

para la financiacin de sus activos (63%) as como la porcin del

financiamiento a corto plazo en comparacin con la proporcionada por sus

propietarios del orden del 38,7% debido a que su capital es de tan solo $ 7

millones (US$ 3,500) razn por la cual se obtiene un indicador de estas

proporciones.

Se pasa ahora al anlisis de la situacin actual de la firma y se toma como

referencia la construccin29 de la matriz de factores estratgicos (SFAS).

Se busca entonces, exponer de manera resumida los principales factores

estratgicos de la firma as como, la revisin de su misin y objetivos para

luego, analizar sus estrategias de tipo competitivo y cooperativo.

29

Construccin y diseo de matrices con base en lineamientos y conceptos disponibles en:

Administracin estratgica y poltica de negocios


30

2.2.3. Anlisis de factores estratgicos

La matriz SFAS30, presenta de manera resumida, los factores estratgicos de

la firma tomando como base las oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas ms importantes para de all, asignar un valor en importancia

dentro de la organizacin y ponderar tal calificacin. Se tienen en cuenta

adems, aspectos relacionados con el tiempo y prioridades as como,

comentarios pertinentes de acuerdo a su rol dentro de la corporacin y

mercado.

As las cosas, para Industria y Metrologa Ltda., y con base en las

experiencias y comentarios de sus directivos, se obtuvo lo siguiente:

MATRIZ RESUMEN DE ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS (SFAS)

Factores

estratgicos Valor Calificacin

Calificacin

ponderada

Duracin

Comentarios

CP MP LP

TLC 0,08 2,0 0,16 x x

Proyecto con base en

polticas internas y

gubernamentales.

Imagen en la

WEB 0,05 4,0 0,20 x x

Ampliar con base en

plan de mercadeo.

Competencia

desleal 0,15 4,0 0,60 x x

Preocupacin

constante.

Acreditacin 0,20 2,5 0,50 x x

En proceso segn

normas.

Administrativa 0,15 4,0 0,60 x x x Proceso constante.

Equipos 0,10 3,0 0,30 x x

Adquisiciones segn

innovaciones

tecnolgicas.

Cumplimiento de

la parte

normativa y legal

0,10 4,0 0,40 x x

Obligacin segn

Super Industria y

Comercio.

30

Por sus siglas en ingls: Strategic Factors Analysis Summary


31

Recursos

Econmicos 0,10 3,0 0,30 x x

Por mejorar rea

financiera.

Desarrollo

del Servicio 0,07 4,0 0,28 x

x

Aspecto clave.

Generar cultura en el

mercado.

1,00

3,34

CP: Corto Plazo

MP: Mediano Plazo

LP: Largo Plazo

Con base en estos resultados, es posible determinar las prioridades de la

firma en pro del xito futuro entre las cuales se destacan en su orden, la

consecucin de la acreditacin, sus procesos administrativos as como, la

atencin especial que merece la competencia desleal existente en el

mercado. Otros aspectos a tener en cuenta son, el cumplimiento estricto de

las normas, su capacidad financiera y la inversin en maquinaria y equipos.

Llama la atencin, el resultado obtenido de la sumatoria de sus calificaciones

ponderadas (3,34) el cual la ubica un poco por encima del promedio lo cual

genera indicios de estar desarrollando una gestin importante. As mismo,

vale la pena resaltar, que estos factores en su mayora, presentan

prioridades a corto y mediano plazo lo cual concuerda con los pocos aos de

vida con los que a la fecha cuenta la firma y su proceso de fortalecimiento.


32

2.2.4. Anlisis de declaracin de misin y objetivos31

Se presenta inicialmente su misin la cual cita32: Ser los aliados estratgicos

de nuestros clientes prestando un servicio de calibracin a nivel nacional,

garantizando cumplimiento, seriedad y transparencia enmarcado en normas

nacionales e internacionales.

Somos gestores del mejoramiento conjunto y respondemos as a la

responsabilidad de ser proveedores de alto impacto en sus procesos.

Con base en sta declaracin, se tiene entonces que:

No es posible identificar claramente, qu tipo de calibracin se

lleva a cabo luego sera importante, acotar de manera explcita,

que se refiere a calibraciones industriales de bsculas y balanzas.

La redaccin da a entender la realizacin de calibraciones de todo

tipo de equipos y es propensa a generar confusin.

Segn la cobertura de la firma, se dice que sta presta servicios a

nivel nacional. Sin embargo, es claro que la concentracin del

mercado (80%) se encuentra en la ciudad de Bogot y no se

cuenta con la infraestructura necesaria para cubrir la totalidad del

territorio nacional.

A la fecha y como se explicaba anteriormente, no existen

estadsticas de cumplimiento ni de cobertura, luego se hace

necesario profundizar en este aspecto ya que as, ser posible

tener indicadores de gestin precisos para tomar correctivos,

implementar estrategias y reforzar campos de accin entre otros.

El comportamiento de los clientes y la fidelidad de estos para con

la firma, ha sido un factor importante y trascendental a la hora de 31

La revisin de la misin y objetivos se deber llevar a cabo antes de crear y evaluar estrategias

alternas y los problemas de rendimiento pueden provenir de una declaracin de misin inadecuada.

32 Disponible en www.industriaymetrologia.com


33

medir su crecimiento sin embargo, no existe cohesin en

estadsticas del comportamiento de stos ni indicadores

especficos de historial, rentabilidad entre otros, luego se enfatiza

una vez ms, en la necesidad imperiosa de constituir estudios de

tipo estadstico para este aspecto especfico.

Los objetivos por su parte, buscan consolidar las alianzas estratgicas con

clientes, sostener un valor diferenciado en el servicio, actualizacin

tecnolgica, desarrollo por competencias al talento humano, certificaciones y

acreditaciones de los sistemas de gestin, as como la ampliacin del

portafolio de clientes y pases.

Se observa entonces que a la fecha aun no se ha logrado la ampliacin de

su portafolio por temas de tamao ya que como se expona al inicio, es una

firma pequea y en proceso de establecerse en el mercado nacional para

luego a futuro, buscar una posible expansin a otros pases.

Con base en lo anterior, se tienen para la firma en cuestin los siguientes

comentarios:

No existen estadsticas ni datos consolidados y procesados sobre

el comportamiento y rendimiento de sus alianzas estratgicas

luego, se torna complicado medir el comportamiento para lo cual,

se enfatiza una vez ms, en la imperiosa necesidad de establecer

esta serie de estudios como actividades permanentes.

Se ha logrado a la fecha, segn comentarios y relatos de sus

niveles gerenciales, sostener el valor diferenciado citado sin

embargo, no existe reportes ni indicadores sobre este tipo de logro.

La actualizacin tecnolgica ha sido un factor que ha presentado

niveles de crecimiento importantes lo cual se refleja en su

capacidad instalada. Para ello, se han actualizado de manera


34

permanente, las hojas de vida de cada uno de los equipos

adquiridos. Sin embargo, no se logrado establecer un laboratorio

de calibracin con la totalidad de equipos y requerimientos

necesarios.

Se trabaja hoy en da en el proceso de acreditacin y certificacin

luego se afirma, la existencia de una poltica acorde con los

objetivos impuestos.

A pesar de la inexistencia de estadsticas sobre el crecimiento en

el mercado, el crecimiento en el nmero de clientes ha sido

notable, ya que se ha pasado de tener en sus comienzos un solo

cliente (CAFAM) a un nmero superior a los 100.

A pesar de tener como objetivo la internacionalizacin de la firma,

aun no se han hecho estudios ni proyecciones slidas en este

aspecto. Se deber comenzar por explorar el mercado regional y

nacional para de all, buscar la manera y factibilidad en pro de una

proyeccin a travs de las fronteras nacionales.

2.2.5. Anlisis de estrategias

Cuando se analiza el tipo de estrategia que se debe implementar para la

firma objeto de anlisis, es necesario identificar las fortalezas de la misma,

observando entonces que Industria y Metrologa Ltda., basa su diferenciacin

en el mercado ante sus competidores, en la prestacin de un servicio de

calidad; as las cosas y tomando como base lo anterior y en la poltica

implementada, se tiene la existencia de un enfoque en la diferenciacin mas

no en costos.

Sin embargo, tal enfoque (el cual resulta adecuado por ser un mercado en

crecimiento) solo aborda puntos tales como, tipo de servicio dejando de lado

investigaciones sobre clientes, reas geogrficas, nichos de mercado e

industrias.


35

Por otro lado, surgen una serie de elementos a ser considerados tales como

la proximidad en costos (riesgo a ser nivelados por la competencia) as como

que los competidores adopten esta poltica (la cual parte de una visita tcnica

de diagnstico gratuita).

En cuanto a los factores clave de la calidad, se observa cumplimiento en

aspectos tales como calibracin regulada por normas, confiabilidad,

conformidad, durabilidad, facilidad del servicio y percepcin.

En general, se observan fortalezas en el enfoque resaltando puntos como la

ingeniera de los servicios prestados, la capacidad y talento creativo y

reputacin mientras que existen aspectos por mejorar como su estrategia de

mercadeo, la capacidad en investigacin bsica, tradicin de la firma y

cooperacin con canales ya que en este aspecto, solo se ha hondado en

aspectos relacionados con la subcontratacin.

En cuanto a la estrategia cooperativa de la firma y revisando este aspecto,

se conoci que durante un corto periodo de tiempo, se implant este

mecanismo con la firma Metrocal Ltda., sin embargo y tal y como citan las

experiencias de un gran nmero de firmas, la experiencia no present los

resultados esperados entrando en una serie de conflictos basados en los

intereses de cada una de ellas.

Sin embargo, se ha venido trabajando en estrategias basadas en la

asociacin en la cadena de valor mediante alianzas slidas tomando como

referencia acuerdos a largo plazo. En esta figura, Industria y Metrologa

asume el rol de proveedor en lo que a prestacin de servicios de calibracin

calificados y certificados se refiere.

Por otra va, se ha implementado la estrategia de subcontratacin de

proveedores especializados en otras labores; lo anterior se adopta en casos


36

tales en los que los clientes desean contratar la totalidad de los servicios con

la firma objeto del presente anlisis33.

Analizando ahora, la postura estratgica se encuentra su misin definida

como Ser los aliados estratgicos de nuestros clientes prestando un servicio

de calibracin a nivel nacional, garantizando cumplimiento, seriedad y

transparencia enmarcado en normas nacionales e internacionales. Somos

gestores del mejoramiento conjunto y respondemos as a la responsabilidad

de ser proveedores de alto impacto en sus procesos.

Con base en sta descripcin se analiza entonces el enfoque y estructura de

la misma observando que presenta un enfoque hacia la calibracin sin

embargo, no especifica qu tipo de servicio presta lo cual podra generar

confusiones dentro de sus clientes. Adicionalmente, se destaca la

responsabilidad y tica de la misma, el regirse bajo las normas y leyes

establecidas as como la filosofa de comportamiento de sus integrantes

siendo una declaracin sencilla en su lectura.

Sus estrategias y polticas, se basan en definir el entorno coherente con la

misin y los pasos a desarrollar para el logro de la visin en todos sus

procesos y stas buscan en esencia marcar la diferencia en el mercado por

medio de la aplicacin de su sistema de calidad siendo pilar fundamental, la

calidad en el servicio como filosofa.

Su nica poltica establecida y basada en la calidad, busca la aplicacin de

buenas prcticas profesionales y calidad en el servicio de calibracin,

satisfaciendo los requisitos de calidad del cliente; para ello cuentan con

tecnologa, talento humano competente y de gestin. Se cumple adems,

con la normatividad legal vigente y lo definido en el Sistema de Gestin de la

Calidad bajo la norma NTC-ISO/IEC 17025:2005 y NTC-ISO 9001:2000

33

Afirmacin basada en comentarios hechos por personal de la firma.


37

enmarcados en un proceso de mejora continua involucrando al cliente

interno, externo y aliados estratgicos.

Para ello, se tienen en cuenta la programacin de las actividades del sistema

de gestin, creacin y modificacin de los sistemas de gestin, auditoras

internas, anlisis de causalidad, desarrollo de planes y mejoras, identificacin

de no conformidades, trazabilidad, comunicaciones internas y planes de

accin para el mejoramiento. Estas se presentan de manera general en el

Anexo No. 3 Planeacin estratgica.

En cuanto a sus estrategias, se observa una estructura consolidada en

cuanto a su componente corporativo buscando estabilidad, crecimiento y

reduccin tomando como base sus macro procesos en lo referente a gestin

administrativa, desarrollo del servicio, planeacin estratgica, revisin por la

direccin, servicio al cliente, sistemas y talento humano.

Sin embargo, presenta falencias en su estrategia de negocios ya que no se

existe un plan comercial seriamente establecido sino que sus negocios y

oportunidades se basan en la gestin que desarrolle su director comercial

bajo una serie de incentivos y bonificaciones sin tener adems, un

seguimiento al mercado, segmentos del mismo e identificacin clara de

potencialidades.

A nivel funcional, presenta una actualizacin permanente en materia de

investigacin y desarrollo lo cual se ha podido corroborar gracias a la

implementacin y funcionamiento de su laboratorio de calibracin cumpliendo

con los estndares de calidad en lo que se refiere a temperaturas,

condiciones especficas as como tecnologa de punta algunas de ellas

importadas en pro de marcar la diferencia necesaria frente a sus

competidores directos.


38

2.2.6. Gobierno corporativo34

En este punto, la firma debido a su tamao y organizacin, no cuenta con

una Junta Directiva establecida y la composicin de sus acciones son: 100%

del Gerente General. Estas acciones, son de propiedad privada sin ningn

tipo de cotizacin externa.

La administracin de alto nivel se encuentra conformada por un Gerente

General y un Subgerente quienes componen el llamado Comit de Direccin

secundados por directores tcnicos y comerciales. Esta estructura es de

tipo interdisciplinario con niveles de formacin universitaria, posgrado y

tcnico de acuerdo a las necesidades y perfiles de los cargos.

Esta administracin ha sido la encargada y responsable directa del proceso

de asentamiento de la firma as como de la toma de decisiones y gestin

durante toda su existencia brindndole a la misma, un enfoque sistemtico.

(Ver anexo 3. Planeacin Estratgica).

La toma de decisiones se lleva a cabo de forma tica basadas en los

principios de la corporacin procurando de manera permanente, seguir los

lineamientos de gestin previamente establecidos. El grupo encargado de

estas decisiones, poseen la capacitacin necesaria en lo que a tecnologas,

protocolos y procedimientos se refiere sin embargo, se desconocen puntos

clave en cuanto al mercado se refiere, competencia y estrategias.

La firma objeto de anlisis a pesar de su tamao y poco tiempo de ejecucin

como empresa formal, cuenta con una estructura slida, coherente as como

con una alta capacidad de respuesta segn las necesidades del mercado.

34

Se toma como referencia para el anlisis, Captulo 2 de Administracin Estratgica y poltica de

negocios.


39

Desde el punto de vista comercial y de rentabilidad, los indicadores son

bastante llamativos ya que a la fecha poseen una cifra superior a los 100

clientes y si se compara con sus inicios, su crecimiento y participacin se

considera y sita en un nivel ptimo y eficiente.

Revisando el sistema de calidad de la misma, se observa una verdadera

estructura de gestin que concuerda con su misin y dentro de los procesos,

se tiene la existencia de una constante preocupacin por mejorar acciones,

planes y procesos en pro de ser ms eficientes da tras da. Sin embargo,

como se anotaba anteriormente, su misin no es clara en cuanto al campo

de accin y se observa un nivel de participacin alto por parte de la

administracin de alto nivel ya que son stos quienes toman la totalidad de

decisiones sin dejar de citar, la existencia de una buena comunicacin entre

los mandos superiores y subalternos de la firma.

Como se citaba, la empresa busca permanentemente responder a las

necesidades del mercado de manera gil, oportuna y con calidad y con base

en la informacin disponible, se observa que estos elementos concuerdan

con sus polticas para lo cual, se enfatiza de manera permanente en la

mejora de sus procesos a todo nivel.

Surgen una serie de recomendaciones que son:

Buscar la ampliacin del mercado ya que a la fecha concentran el

80% de su actividad en la ciudad de Bogot y tan solo un 20% en

otros municipios y ciudades intermedias sin embargo, su planta de

personal y capital, no les permite a la fecha una mayor expansin.

Aumentar los mecanismos de publicidad ya que segn se observ,

no se cuenta con una estructura slida en este punto.

Proyectar el campo de accin a otros pases ya que segn se

conoci, en los pases vecinos no existen empresas formales en

este tipo de actividades; esto se debe sin embargo, a la no


40

existencia de leyes reguladoras en estas economas lo cual a su

vez impide la penetracin y traspaso de fronteras.

Levantar, clasificar y procesar informacin estadstica referente a

historial de clientes, participacin en el mercado de la firma y

segmentos de mercado en los cuales opera con el fin de analizar la

gestin segn ramas de actividad econmica.

Explorar de manera profunda a la competencia ya que a la fecha,

la informacin sobre sta, resulta ser bastante dbil. Se basan en

percepciones generales de los competidores y no existen estudios

profundos sobre el comportamiento de stos luego no hay

informacin de tecnologas implementadas, estrategias de

servicios, participacin en mercados entre otros.

En cuanto a su misin, no se observa claramente a una firma que

se desempea en el sector de la metrologa y calibracin, siendo

este un mercado naciente en el pas y contando con pocos

competidores certificados a la fecha.

En el momento de indagar sobre los balances contables de la firma, se

encontr que ste es manejado por una firma externa y en el momento de

solicitarlo, solo se encontraba vigente a diciembre de 2009 lo cual se

convierte en un elemento a mejorar de manera inmediata ya que como es

sabido, dicha informacin es supremamente importante a la hora de

tomar decisiones de tipo financiero y de inversin.

Algunas con conclusiones parciales indican que:

Se observa una firma que incursiona en un mercado especfico y

apenas naciente en Colombia.

La firma cuenta con una estructura slida y coherente en su interior

en pro de satisfacer las necesidades del mercado teniendo como

filosofa la calidad. Sin embargo, se observan puntos a mejorar en


41

lo que a clasificacin y procesamiento de informacin de tipo

estadstico se refiere.

Se encuentra en proceso de obtener la acreditacin de la ONAC

cual le genera un impulso adicional en pro de la mejora de sus

procesos.

2.2.7. Ambiente externo

Se presenta ahora, un anlisis de tipo estratgico para la firma Industria y

Metrologa Ltda. tomando como base la identificacin de factores

estratgicos internos, externos y de la industria en general. La metodologa

propuesta presenta como primer paso, la construccin de la matriz industrial,

luego el diseo de las matrices de factores internos y externos as como la

identificacin del modelo actual de negocio y la ventaja competitiva de la

firma en cuestin.

Con base en el anlisis ambiental externo realizado, se han identificado 9

factores de xito clave de la industria a la cual pertenece Industria y

Metrologa Ltda. En primer lugar se tiene la Acreditacin de las firmas ante

las entidades que juega un papel preponderante, seguido de la inversin en

maquinaria y equipo as como del capital financiero; existen adems, otros

factores de menor relevancia tales como las capacitaciones, las

instalaciones, y experiencia.

Como firmas A y B, para realizar la ponderacin, se eligi a Metrocal Ltda. y

como firma B a Metrolabor Ltda. obteniendo entonces para Metrocal,

fortalezas en sus capacitaciones, experiencia, buen nombre, servicio tcnico

especializado y nmero de clientes mientras que Metrolabor se destaca por


42

su buen nombre, servicio tcnico especializado y nmero de clientes seguido

de las acreditaciones, inversin y capacitaciones entre otros.

MATRIZ INDUSTRIAL

INDUSTRIA Y METROLOGA LTDA

FACTORES DE XITO

CLAVE VALOR

CALIFICACIN

EMPRESA A*

CALIFICACIN

PONDERADA

EMPRESA A

CALIFICACIN

EMPRESA B**

CALIFICACIN

PONDERADA

EMPRESA B

ACREDITACIN 0,25 3,0 0,8 4,0 1,0

INVERSIN EN MAQ Y EQ 0,20 3,0 0,6 4,0 0,8

CAPACITACIONES 0,10 5,0 0,5 4,0 0,4

CAPITAL FINANCIERO 0,15 3,0 0,5 3,0 0,5

INSTALACIONES Y LAB. 0,10 4,0 0,4 4,0 0,4

EXPERIENCIA 0,10 5,0 0,5 4,0 0,4

HONESTIDAD Y

BUEN NOMBRE 0,01 5,0 0,1 5,0 0,1

SERVICIO TCN ESPEC 0,07 5,0 0,4 5,0 0,4

CLIENTES 0,02 5,0 0,1 5,0 0,1

TOTAL 1,00

3,7

4,0

* Metrocal Ltda

** Metrolabor Ltda

Comparando los valores ponderados, se observa un mejor desempeo

global para Metrolabor la cual es una firma de menor tamao que la primera,

luego se concluye que resulta ms importante desde el punto de vista

organizacional, la estructura en s de la firma sobre componentes tales como

capital e inversiones; en general, se observa la importancia de los sistemas

ya que a pesar de ser ms pequea la segunda firma, y al enfocarse en

todos sus componentes, presenta mejores niveles de respuesta y eficacia.

Para el caso especfico de Industria y Metrologa, se tiene lo siguiente:


43

FACTORES DE XITO

CLAVE VALOR

CALIFICACIN

EMPRESA A*

CALIFICACIN

PONDERADA

ACREDITACIN 0,25 2,0 0,5

INVERSIN EN MAQ Y EQ 0,20 3,0 0,6

CAPACITACIONES 0,10 5,0 0,5

CAPITAL FINANCIERO 0,15 3,0 0,5

INSTALACIONES Y LAB. 0,10 3,0 0,3

EXPERIENCIA 0,10 4,0 0,4

HONESTIDAD Y BUEN

NOMBRE 0,01 5,0 0,1

SERVICIO TCN ESPEC 0,07 5,0 0,4

CLIENTES 0,02 4,0 0,1

TOTAL 1,00

3,2

Grfico 5


0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

FACTORES DE XITO CLAVE


44

Comparando entonces los resultados globales de la firma en cuestin con la

competencia, se observa que tanto Metrocal como Metrolabor presenta

calificaciones mayores o iguales a 3,7 mientras que sta tan solo 3,4. Lo

anterior, en parte se debe al proceso de acreditacin en el cual se encuentra,

sus instalaciones as como el poco tiempo que llevan en el mercado aunque

a pesar de ello, se ubican dentro del promedio del mercado lo cual lleva a

pensar en un futuro promisorio siempre y cuando se realicen los ajustes

necesarios para su operacin.

Tomando como base las oportunidades y amenazas de la firma, se construye

la denominada matriz EFAS35 para realizar el anlisis de factores externos,

obteniendo lo siguiente:

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFAS)


FACTORES

EXTERNOS VALOR CALIFICACIN

CALIFICACIN

PONDERADA

TLC 0,2 3,0 0,6

Competencia 0,1 3,0 0,2

Inversin en calidad

por parte del cliente 0,1 2,0 0,2

Imagen en la WEB 0,2 4,0 0,8

Reciente

funcionamiento 0,1 4,0 0,4

Implementacin de

sistemas de gestin

en las empresas 0,1 3,0 0,3

Cumplimiento de la

normatividad

internacional 0,1 2,0 0,1

No registro de marca 0,1 4,0 0,4

Tiempo de respuesta

frente a los clientes 0,1 4,0 0,4

1,0

3,4

35

Denominada como External Factors Analysis Summary, por sus siglas en ingls.


45

Grfico 6


Como puntos clave de gestin, se resalta la integracin comercial con otros

pases y/o globalizacin ya que se ha observado una debilidad en temas de

regulacin y legislacin de este servicio a lo cual a futuro, se le podra sacar

el mayor provecho. Adicionalmente, se tiene la importancia de implementar

un adecuado plan de mercadeo ms si se tiene en cuenta a la competencia

desleal, quienes en reiteradas ocasiones, prestan servicio a menor costo con

el nico fin de escalar en el mercado sin dejar de lado, que en ocasiones el

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS


46

cliente, ve el servicio de calibracin como un gasto mas no como una

inversin dentro de sus estndares de calidad y funcionamiento.

Tomando ahora como base las fortalezas y debilidades se procede a disear

y presentar la matriz de anlisis de los factores internos de la corporacin

(IFAS)36:

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (IFAS)


FACTORES INTERNOS VALOR CALIFICACIN CALIFICACIN

PONDERADA

Administrativa 0,2 5,0 1,0

Recursos Econmicos 0,1 3,5 0,4

Mercadeo 0,1 3,0 0,3

Talento Humano 0,1 4,0 0,2

Infraestructura 0,1 4,0 0,4

Equipos 0,2 4,0 0,6

Imagen 0,1 4,5 0,2

Cumplimiento de la parte

normativa 0,2 5,0 1,0

Alta concentracin en clientes 0,1 3,5 0,2

1,0

4,3

36

Por sus siglas en ingls: Internal Factor Analysis Summary


47

Tales resultados se resumen de la siguiente manera:

Grfico 7


Con base en los resultados arrojados por la metodologa propuesta, se tiene

a nivel general, que la firma desde el punto de vista interno, se encuentra por

encima del promedio (4,3) lo cual se asemeja a la realidad ya que uno de los

puntos clave y prioridades de sus directivos es la de consolidarse

internamente para de all, y teniendo bases slidas, poder continuar con su

expansin en el mercado. Sin embargo, como se citaba anteriormente, se

hace necesario, la implementacin de un plan slido en mercadeo para de

all, aumentar el valor referente a concentracin de clientes y por ende, la

utilidad de la firma.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

ANLISIS DE FACTORES INTERNOS


48

A la hora de identificar el modelo actual de la organizacin, es posible afirmar

que este se basa en el modelo simple. En ste, se proporciona un servicio el

cual es vendido y por tanto los ingresos debern ser mayores a costos y

gastos.

Adicionalmente se asocia ste modelo, con el denominado modelo de xito

en el cual, la rentabilidad depende de altas inversiones en maquinaria y

equipos, con el fin de obtener ganancias significativas.

En cuanto al anlisis de la cadena de valor, la utilidad se da en el ltimo

eslabn de sta, la cual se asemeja a la de una corporacin, ya que el

margen de utilidad se presenta despus de la prestacin del servicio.

Otros puntos importantes derivados del estudio y anlisis de Industria y

Metrologa Ltda., tienen que ver con su ambiente, estructura corporativa,

cultura corporativa y recursos corporativos (marketing, finanzas, investigacin

y desarrollo, operaciones y logstica, administracin de recursos humanos,

sistemas de informacin). Se presenta a continuacin una descripcin

general de stos aspectos, producto del anlisis desarrollado.

Como amenazas se tienen entre otras, la competencia desleal de los

competidores, la no aplicacin correcta de la legislacin, el tiempo de

respuesta por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio en

cuanto a dudas, requerimientos y capacitacin se refiere. Se tiene adems

la amenaza constante de fluctuacin de divisas lo cual influye a la hora de

adquirir tecnologa la cual es en su mayora importada as como, el reiterado

incumplimiento de proveedores ya que al existir pocos en el mercado,

manejan de cierta forma los tiempos de respuesta de manera ineficiente37.

37

Informacin suministrada por personal directivo de la firma y con base en experiencias.


49

En cuanto a fuerzas que dirigen la competencia en la industria, se tienen en

orden de importancia alta el poder de negociacin de los compradores,

como medias a la rivalidad entre empresas competidoras y el poder de

grupos de inters y se consideran como fuerzas con bajo impacto, la entrada

de nuevas firmas y de servicios sustitutos.

Dentro del ambiente inmediato, se tienen como factores clave y que influyen

en la corporacin, a los grupos de inters ya que no existe un gremio

consolidado y regulador del mercado. Por otra parte, se tiene como

oportunidad, las estrategias de globalizacin y tratados bilaterales por parte

del Gobierno, ya que quienes se dedican a labores exportadoras, debern

cumplir con normas de metrologa y calibracin.

Al analizar la estructura de la corporacin, se observa que la autoridad de la

toma de decisiones se encuentra centralizada y regulada con funciones y

procesos establecidos en donde todos sus integrantes, entienden

claramente, la estructura de la misma y en donde los objetivos, estrategias y

polticas concuerdan con la estructura actual. Se tiene as mismo, una

estructura plana con actividades externas subcontratadas tales como

outsourcing para labores de contabilidad, sistemas y asuntos legales.

La cultura corporativa, se encuentra a la fecha en proceso de construccin

y establecimiento de acuerdo a expectativas y valores. Sin embargo, los

logros alcanzados hasta el momento, concuerdan con los objetivos,

estrategias y polticas con u

analisis de la metrologia en colombia (tesis universidad de andalucía)

Documents

ttulo anlisis

anlisis conceptual

anlisis financiero

anlisis de declaracin

anlisis de estrategias

obra derivada

andaluca huelva

colombia situacin actual