analisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

1

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINANTRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA

PEGAWAI DENGAN BUDAYA ORGANISASISEBAGAI VARIABEL INTERVENING(Studi pada Sekretariat Daerah Pemerintah Kota Pekalongan)

Ahmad Shofian Khoirusmadi

Ismi Darmastuti, SE., M. Si

The existence of human resources in the organization plays a veryimportant role, including in the public sector. The government have to makechanges toward better considering society's bad view of government in Indonesia.transformational leadership is very appropriate to be applied in any organizationthat demands change, including the public sector. Many studies have noted thattransformational leadership can influence organizational culture and employeeperformance. This study aims to reexamine the influence of transformationalleadership on the performance of employees within the bureaucracy through theorganizational culture as an intervening variable.

This study used a questionnaire as a method of data collection and wasgiven to 87 respondents in 9 sections in Sekretariat Daerah Pemerintah KotaPekalongan. The research was conducted by using multiple regression analysisand path analysis with SPSS 17.0.

The results obtained in this study include that transformational leadershiphas a positive and significant influence on the organizational culture,organizational culture has a positive and significant impact on employeeperformance, and transformational leadership has a positive and significant effecton the employee performance. Based on path analysis, leadership can directlyaffect the performance of employees or indirectly through organizational cultureas an intervening.

Keywords: Transformational Leadership, Organizational Culture, EmployeePerformance.

2

1. PENDAHULUAN

Pengelolaan negara tidak lepas dari peran birokrasi sebagai penggerak

utama berjalannya roda pemerintahan. Peran birokrasi selain melakukan

pengelolaan pelayanan, juga bertugas menerjemahkan berbagai keputusan politik

ke dalam berbagai kebijakan publik dan berfungsi melakukan pengelolaan atas

pelaksanaan berbagai kebijakan tersebut secara operasional melalui berbagai

program dan kegiatan yang sesuai dengan kemampuan pemerintah dan kebutuhan

masyarakat.

Dalam pandangan masyarakat Indonesia pada umumnya, birokrasi yang

ada selama ini belum mampu memenuhi harapan sebagian besar masyarakat.

Birokrasi tidak berjalan secara efisien, lambat dan tidak efektif. Bicara mengenai

penyelenggaraan birokrasi sektor publik di Indonesia tidak terlepas dari

banyaknya pandangan miris masyarakat akan pelayanan yang diterimanya.

Gambaran ini dikarenakan pegawai terjebak dalam kekuasan birokrasi,

tidak memiliki inisiatif, menunggu perintah dari atasan, kreativitasnya hilang,

kurang energi, kurang produktif, dan akhirnya kurang layanan pada masyarakat.

Sehingga dewasa ini, setiap Negara berlomba-lomba untuk meningkatkan

kualitas, efesiensi dan ketanggapan pelayanan publik.

Ada tiga komponen utama yang berperan dalam kerangka penerapan

sistem birokrasi pemerintah yaitu: pertama adalah aturan main (kontitusi, hukum,

dan etika), kedua adalah lembaga-lembaga yang berwenang melaksanakan aturan

main, ketiga adalah pelaku (pegawai pemerintah termasuk pimpinan pemerintah),

(Kaspinor dalam Suparman, 2007).

Dalam menyelenggarakan kegiatan pemerintahan dan pembangunan

kedudukan dan peranan pegawai negeri sangatlah penting. Hal ini disebabkan

karena pegawai negeri merupakan unsur aparatur negara yang melaksanakan

pemerintahan dan pembangunan dalam usaha mencapai tujuan nasional.

Tangkilisan (dalam Sinaga, 2009) menyatakan bahwa unsur manusia merupakan

unsur penting, karena manusia selalau berperan aktif dan dominan dalam setiap

organisasi. Manusia adalah perencana, pelaku sekaligus penentu terwujudnya

tujuan organisasi. Dengan demikian pegawai negeri dituntut untuk memiliki

3

kemampuan dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya untuk berpartisipasi

dalam kegiatan pemerintahan, pembangunan dan kemasyarakatan secara efektif

dan efisien.

Menurut Weber (dalam Mas’ud, 2008), birokrasi adalah adalah

pelaksanaan pengendalian berdasarkan pengetahuan rasional (sain rasional). Jadi

dalam birokrasi pengaturan organisasi berdasarkan pengetahuan rasional, keahlian

atau pengalaman, dan bukan berdasarkan nepotisme, hubungan keluarga,

personalitas, dan favoritisme. Tujuan utama birokrasi adalah untuk mencapai

tujuan organisasi dengan cara yang paling efisien.

Persolannya kemudian adalah bagaimana pegawai yang ditempatkan

dalam struktur birokrasi tersebut dapat menjalankan fungsinya. Sehingga dalam

kerangka proses pencapaian tujuan organisasi, kinerja pegawai merupakan faktor

yang penting. Sebab kinerja merupakan ukuran sejauh mana kemampuan pegawai

untuk menjalankan tugas dan fungsinya sesuai dengan apa yang diberikan oleh

organisasinya.

Praktisi dan pakar organisasional meyakini salah satu faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah budaya organisasi. Robbins (2003) menyatakan

bahwa pengaruh sosialisasi pada kinerja karyawan seharusnya tidak dilewatkan.

Kinerja bergantung pada pengetahuan akan apa yang hatus atau tidak harus ia

kerjakan. Memahami cara yang benar untuk melakukan suatu pekerjaan

menunjukkan sosialisasi yang benar, selain itu penilaian terhadap kinerja seorang

karyawan mencakup pula seberapa cocoknya di dalam suatu organisasi.

Budaya organisasi merupakan sistem penyebaran kepercayaan dan nilai-

nilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku

anggota-anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan

kompetitif yang utama, yaitu bila budaya organisasi mendukung strategi

organisasi, dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan

lingkungan dengan cepat dan tepat.

Budaya organisasi mampu menjadi faktor kunci keberhasilan organisasi,

tetapi dapat pula menjadi faktor utama kegagalan organisasi. Budaya ini berbeda-

4

beda tiap organisasi, ada organisasi yang memilki budaya yang kuat dan ada

organisasi yang memiliki budaya yang lemah.

Selain itu, faktor lain yang sangat umum dan hampir selalu dikaji dalam

penilaian kinerja ini adalah faktor peran kepemimpinan. Sebab sebagai faktor

yang mengarahkan organisasi dan juga pemberian contoh perilaku terhadap para

pengikut (pegawai) peran kepemimpinan sangat menentukan kemajuan dan

kemunduran organisasi (Mas’ud, 2004).

Peran kepemimpinan tidak hanya tentang arah suatu organisasi yang kuat

di mana permasalahan dan solusi banyak diketahui, tetapi peran kepemimpinan

mengambil bagian dalam suatu konteks perubahan dalam perubahan yang terus

menerus dan tidak menentu tersebut.

Peran kepemimpinan transformasional dianggap paling cocok dari sekian

banyak model kepemimpinan yang ada. Konsep kepemimpinan transformasional

pertamakali dikemukakan oleh James McGregor Burns pada tahun 1978, dan

selanjutnya dikembangkan oleh Bernard Bass dan para pakar perilaku organisasi

lainnya. Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai

kemampuan yang dimiliki seorang pemimpin untuk mempengaruhi anak buahnya,

sehingga mereka akan percaya, meneladani, dan menghormatinya.

Kepemimpinan transformasional selalu mulai dengan visi yang

merefleksikan tujuan bersama, dan dijelaskan kepada seluruh pegawai secara jelas

dan sederhana, selalu berusaha untuk meningkatkan kesadaran pegawai terhadap

nilai dan pentingnya tugas dan pekerjaan mereka bagi organisasi, berorientasi

pada pencapaian visi dengan cara menjaga dan memelihara komitmen yang telah

dibangun bersama, berani melakukan dan merespon perubahan apabila

diperlukan, dan menjelaskan kepada seluruh pegawai tentang manfaat perubahan

yang dilakukan, dan mengembangkan diri secara terus-menerus melalui berbagai

media pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi kepemimpinannya.

Banyak penelitian yang telah dilakukan mencatat bahwa perilaku

pemimpin transformasional juga berpengaruh secara signifikan terhadap budaya

organisasi. Menurut Bass dan Avolio (1993), budaya organisasi seringkali

merupakan hasil kreasi para pendirinya. Secara khusus, kepemimpinan yang

5

diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus mereka membantu

pembentukan budaya yang berkenaan dengan nilai-nilai dan asumsi-asumsi

bersama yang dipandu oleh kepercayaan pribadi para pendiri dan pemimpin

organisasi.

Menurut Ogbonna and Lloyd C. Harris (2000) budaya organisasi juga

dapat memediasi peran kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Sementara

Sarros et al (2005) membuktikan paling tidak ada hubungan yang jelas diantara

segi-segi dari kepemimpinan itu dengan budaya organisasi.

Oleh sebab itu, penelitian ini mengambil objek penelitian pemerintahan

kota Pekalongan pada kepemimpinan dr. H. Mohammad Basyir Ahmad yang telah

menjabat dua periode sebagai walikota pekalongan. Secara umum, Basyir Ahmad

melakukan beberapa upaya yang merupakan dasar penggolongan kepemimpinan

transformasional, seperti: Pertama, adanya kesamaan yang paling utama, yaitu

jalannya organisasi yang tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh kesadaran

bersama. Dalam pemerintahan wirausaha, organisasi pemerintahan bukan lagi

dijalankan oleh birorkrasi yang kaku dan berbelit-beli, tetapi lebih cenderung

dijalankan oleh visi dan tujuan bersama.

Kedua, para pelaku mengutamakan kepentingan organisasi bukan

kepentingan pribadi. Jelas dalam pemerintahan yang dijunjung tinggi adalah

kepentingan organisasi dan masyarakat yang dipimpinnya. Ketiga, adanya

partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin. Karena pemerintah

wirausaha membutuhkan partisipiasi aktif dari pegawai yang ada dalam

lingkungan organisasi pemerintahan atau masyarakat yang dipimpinnnya.

Oleh sebab itu, tidak heran selama dua periode kepemimpinannya sebagai

walikota pekalongan, kota pekalongan beberapa kali mendapatkan penghargaan

baik itu dari dalam maupun dari luar negeri salah satuinya yang terbaru adalah

penghargaan Inovasi Manajemen Perkotaan (IMP) 2010 dari Kementerian Dalam

Negeri bidang penataan pemukiman kumuh. Penghargaan ini diberikan atas

terobosan pembaruan dan keberhasilan meningkatkan pelayanan perkotaan.

Banyak juga inovasi-inovasi yang sudah dicapai oleh dr. H. Mohammad Basyir

Ahmad selama menjabat sebagai walikota untuk mewujudkan pelayanan prima

6

bagi masyarakat antara lain: Pembangunan RSUD Bendan Tahun 2008, Pendirian

Museum Batik Tahun 2007 yang Mendapat Penghargaan UNESCO,

Pengalokasian Anggaran Pendidikan 20%, Bebas Rumah Kumuh 5.068 unit

Tahun 2008, Bebas Kawasan Kumuh Tahun 2010, Penerapan Teknologi

Informasi Komunikasi (TIK), Layanan Keluhan Masyarakat Lewat SMS Center,

Pemkot: 08112611001, RKB: 085542000912, Kerjasama BPPT, DEPKOMINFO,

DKP, Pemberian Dana Akselerasi Kelurahan dan Kecamatan, dan sebagainya

Keberhasilan kota Pekalongan dalam menjalankan program-programnya

tak terlepas dari kehadiran sosok walikotanya yang memang punya visi yang baik

dalam membangun kota. Apa yang ia lakukan ini adalah cerminan dari prinsipnya

sebagai walikota: “Menjadi walikota satu periode saja, namun hasilnya bisa

dirasakan rakyat untuk selamanya”. Karena itulah, selain membuat program-

program konkrit yang langsung bisa dirasakan rakyat, dr. H. M. Baysir Ahmad

juga membangun sistem/budaya yang lebih jangka panjang dampaknya bagi

pemerintahan kota Pekalongan.

Berdasarkan keberhasilan yang dilakukan oleh walikota pekalongan yang

telah disebutkan sebelumnya, peneliti tertarik untuk menganalisis pengaruh peran

kepemimpinan transformasional terhadap Kinerja Pegawai dengan Budaya

Organisasi sebagai Variabel Intervening.

2. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan bidang ilmu yang kompleks dan variatif.

Beberapa ahli kepemimpianan secara prinsip setuju bahwa kepemimpinan

dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi yang terjadi antara

pemimpin dan para bawahannya. Kepemimpinan telah dipelajari secara luas

dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Dalam beberapa hal, kepemimpinan

digambarkan sebagai proses tetapi sebagian besar teori dan riset mengenai

kepemimpinan fokus pada seorang figur untuk mendapatkan pemahaman yang

lebih baik.

7

Joseph C. Rost (dalam Safaria, 2004) mendefinisikan Kepemimpinan

sebagai sebuah hubungan yang saling mempengaruhi diantara pemimpinan

dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang

mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan melibatkan hubungan

pengaruh yang mendalam, yang terjadi diantara orang-orang yang

menginginkan perubahan signifikan, dan perubahan tersebut mencerminkan

tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan).

Pengaruh (influence) dalam hal ini berarti hubungan diantara pemimpin dan

pengikut sehingga bukan sesuatu yang pasif, tetapi merupakan suatu hubungan

timbal balik dan tanpa paksaan. Dengan demikian, kepemimpinan itu sendiri

merupakan proses yang saling mempengaruhi.

2.1.1 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah teori kepemimpinan

dari pendekatan perilaku pemimpin. Dari satu segi pendekatan ini masih

difokuskan lagi pada gaya kepemimpinan (leadership style), sebab gaya

kepemimpinan bagian dari pendekatan perilaku pemimpin yang

memusatkan perhatian pada proses dinamika kepemimpinan dalam usaha

mempengaruhi aktivitas individu untuk mencapai suatu tujuan dalam suatu

situasi tertentu. Gaya kepemimpinan ialah pola-pola perilaku pemimpin

yang digunakan untuk mempengaruhi aktivitas orang-orang yang dipimpin

untuk mencapai tujuan dalam suatu situasi organisasinya yang dapat

berubah, selagi bagaimana pemimpin mengembangkan program

organisasinya, menegakkan disiplin yang sejalan dengan tata tertib yang

telah dibuat, memperhatikan bawahannya dengan meningkatkan

kesejahteraanya serta bagaimana pimpinan berkomunikasi dengan

bawahannya.

2.1.2 Kepemimpinan Transformasional

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Burn (dalam Safaria,

2004) yang mengidentifikasikan dua tipe kepemimpinan politik, yaitu

kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transformasional dicirikan sebagai pemimpin yang

8

berfokus pada pencapaian perubahan nilai-nilai, kepercayaan, sikap,

perilaku, emosional, dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang

lebih baik di masa depan. Pemimpin transformasional merupakan seorang

agen perubahan yang berusaha keras melakukan transformasi ulang

organisasi secara menyeluruh sehingga organisasi bias mencapai kinerja

yang lebih maksimal di masa depan.

Dari hasil penelitiannya, Devanna dan Tichy mengemukakan

beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional yang efektif antara

lain (Luthans, 2006):

1) Mereka mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan.

2) Mereka mendorong keberanian dan pengambilan risiko.

3) Mereka percaya pada orang-orang.

4) Mereka dilandasi oleh nilai-nilai.

5) Mereka adalah seorang pembelajar sepanjang hidup (lifelong learners).

6) Mereka memiliki kemampuan untuk mengatasi kompleksitas,

ambiguitas, dan ketidakpastian.

7) Mereka juga adalah seorang pemimpin yang visioner.

Menurut Nurkholis (dalam Jauhary, 2010) Kepemimpinan

transformasional mampu mentransformasi dan memotivasi para

pengikutnya dengan cara: (1) membuat mereka sadar mengenai pentingnya

suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan

organisasi daripada kepentingan diri sendiri, dan (3) mengaktifkan

kebutuhan-kebutuhan pengikut pada taraf yang lebih tinggi. Ada beberapa

ciri tipe kepemimpinan transformasional. Pertama, adanya kesamaan yang

paling utama, yaitu jalannya organisasi yang tidak digerakkan oleh

birokrasi, tetapi oleh kesadaran bersama. Kedua, para pelaku

mengutamakan kepentingan organisasi bukan kepentingan pribadi. Ketiga,

adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.

9

2.2 Budaya Organisasi

Sejak dua dasawarsa terakhir ini perhatian para pakar bisnis terhadap

budaya organisasi sangat besar. Hal ini dapat dilihat dari tulisan dari berbagai

majalah maupun buku serta kegiatan seminar dan pelatihan-pelatihan. Kata

budaya (culture) sebagai konsep berakar dari kajian atau disiplin ilmu

antropologi, dan merupakan suatu identitas dari tiap-tiap bangsa. Budaya

merupakan pola yang terintegrasi dari perilaku manusia, yang terdiri pikiran,

bahasa, perbuatan dan hasil-hasil budaya lainnya. Budaya organisasi

mempengaruhi cara mengerjakan sagala hal dalam organisasi.

Ada begitu banyak definisi mengenai budaya yang pada hakekatnya

tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya. Robbins (2003)

menyatakan bahwa budaya merupakan suatu sistem makna bersama yang

dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dari

organisasi-organisasi lain.

Menurut Schein (1985), budaya organisasi adalah pola asumsi dasar

yang ditemukan atau dikembangkan oleh suatu kelompok orang ketika mereka

belajar untuk menyelesaikan problem-problem, menyesuaikan diri dengan

lingkungan eksternal, dan berintegrasi dengan lingkungan internal. Asumsi

dasar tersebut telah terbukti dapat diterapkan dengan baik untuk

menyelesaikan masalah yang dihadapinya dan dianggap valid. Oleh karena

itu, hal tersebut diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk

mempersepsikan, berpikir dan memiliki pemahaman yang kuat dalam

hubungan problem tersebut.

2.3 Kinerja Pegawai

Sebuah organisasi memerlukan manusia sebagai sumber daya

pendukung utama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber daya

manusia yang berkualitas akan turut memajukan organisasi sebagai suatu

wadah peningkatan produktivitas kerja. Kedudukan strategis untuk

meningkatkan produktivitas organisasi adalah karyawan, yaitu individu-

individu yang bekerja pada suatu organisasi atau perusahaan.

10

Kinerja merupakan prestasi kerja, yakni perbandingan antara hasil

kerja dengan standar kerja yang ditetapkan (Dessler, 1997) Dengan demikian

kinerja memfokuskan pada hasil kerjanya. Menurut Robbins (2003) bahwa

kinerja pegawai adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan

motivasi. Dalam studi manajemen kinerja pekerja atau pegawai ada hal yang

memerlukan pertimbangan yang penting sebab kinerja individual seorang

pegawai dalam organisasi merupakan bagian dari kinerja organisasi, dan dapat

menentukan kinerja dari organisasi tersebut.

2.4 Manajemen Birokratis

Menurut Max Weber( 1947 dalam Mas’ud, 2008), birokrasi adalah

pelaksanaan pengendalian berdasarkan pengatahuan rasional (sain rasional).

Jadi dalam birokrasi pengaturan organisasi berdasarkan pengetahuan rasional,

keahlian atau pengalaman, dan bukan berdasarkan nepotisme, hubungan

keluarga, personalitas, dan favoritism. Tujuan utama birokrasi adalah untuk

mencapai tujuan organisasi dengan cara yang paling efisien.

2.5 Mekanisme Hubungan Antar Variabel

2.5.1 Pengaruh Peran Kepemimpinan Transformasional terhadap Budaya

Organisasi

Kepemimpinan melibatkan lebih dari sekedar menggunakan

kekuasaan dan menjalankan wewenang, serta ditampilkan pada tingkat

yang berbeda. Pada tingkat individu, misalnya, kepemimpinan melibatkan

pemberian nasehat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi. Menurut Schein

(1985) Budaya diciptakan oleh pemimpin-pemimpinnya, pemimpin-

pemimpin diciptakan oleh budaya. Bass dan Avolio (1993), budaya

organisasi seringkali merupakan hasil kreasi para pendirinya. Secara

khusus, kepemimpinan yang diterapkan para pendiri organisasi dan para

penerus mereka membantu pembentukan budaya yang berkenaan dengan

nilai-nilai dan asumsi-asumsi bersama yang dipandu oleh kepercayaan

pribadi para pendiri dan pemimpin organisasi.

11

Nurjannah (2008), dalam penelitiannya menganalisis pengaruh gaya

kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap komitmen organisasi dalam

meningkatkan kinerja karyawan mendapatkan temuan bahwa gaya

kepemimpinan berpengaruh signifikansi positif terhadap budaya organisasi,

juga didukung oleh penelitian Ogbonna dan Harris (2000).

H1: Peran Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh

positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi.

2.5.2 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

Pegawai yang memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan

menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai

dan keyakinan tersebut akan diwujudkan menjadi perilaku keseharian

dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja individual.

Penelitian Kotter & Heskett (1992) terhadap berbagai jenis industri

di Amerika menemukan bahwa budaya organisasi mempunyai dampak

yang signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan jangka panjang.

Selain itu budaya juga berfungsi sebagai fasilitator tumbuhnya komitmen

bersama sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu

dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan (Robbins, 2003).

Nurjannah (2008), dalam penelitiannya menganalisis pengaruh

gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap komitmen organisasi

dalam meningkatkan kinerja karyawan mendapatkan temuan bahwa budaya

organisasi berpengaruh signifikansi positif terhadap kinerja karyawan.

H2: Budaya Organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan

terhadap Kinerja Pegawai.

2.5.3 Pengaruh Peran Kepemimpinan Transformasional terhadap kinerja

pegawai

Kepemimpinan mengandung arti kemampuan mempengaruhi,

menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau

sekelompok orang, untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu.

Dengan demikian dari seorang pemimpin dapat berpengaruh terhadap

kinerja. Banyak penelitian tentang kepemimpinan telah menguji antara

12

kepemimpinan dengan kinerja. Yukl (1994) mengatakan bahwa teori path

goal tentang kepemimpinan telah dikembangkan untuk menjelaskan

bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan

kinerja karyawan.

Dalam hubungan antara Kepemimpinan dengan kinerja individu

atau pegawai dari hasil penelitian McNeesse-Smith (1996) bahwa ada

korelasi positif antara kepemimpinan berpengaruh positif terhadap

peningkatan kinerja. Hasil penelitian tersebut didukung oleh penelitian

terdahulu yang dilakukan oleh: Bass dan Avolio (1993) dan Ogbonna dan

Haris (2000) yang menunjukkan pengaruh positif kepemimpinan terhadap

kinerja karyawan.

H3: Peran Kepemimpinan Transformasional mempunyai pengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

2.6 Kerangka Pemikiran Teoritis

Adapun skema kerangka pikir teoretis dalam pandangan peneliti

adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Peran KepemimpinanTransformasional

H1 H3

H2

Kinerja Pegawai

Budaya Organisasi

(X1)(Y)

(X2)

13

2. METODE PENELITIAN

3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

3.1.1 Peran Kepemimpinan Transformasional (X1)

Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985) adalah pola

tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh

para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan

sikap pemimpin dalam politik. Behling, Orlando dan James M. McFillen

(1996) dalam Mas’ud (2004) mengembangkan indiktor gaya

kepemimpinan transformasional yang terdiri dari dua macam yaitu

kepercayaan Pengikut (follower belief questionnaire) inspirasi,

kekaguman, pemberdayaaan dan atribut perilaku pemimpin (attributes of

leader behavior questionnaire) menunjukkan empati, menjelaskan misi

dengan menarik, menunjukkan keyakinan, meningkatkan image,

memberikan peluang untuk sukses.

3.1.2 Budaya Organisasi (X2)

Budaya organisasi merupakan suatu alat dalam menafsirkan

kehidupan dan perilaku dari organisasi. Dalam penelitian ini variabel

Budaya Organisasi menurut Hofstede (1993) dalam Mas’ud (2004)

dibentuk oleh indikator antara lain profesionalisme, jarak manajemen,

percaya pada rekan kerja, dan integrasi.

3.1.3 Kinerja Pegawai (Y)

Kinerja karyawan (Y) merupakan catatan keberhasilan dari suatu

pekerjaan atau tugas yang telah dicapai seseorang melalui pengevaluasian

atau menilai kinerja karyawan yang dilakukan organisasi selama periode

tertentu. Dalam penelitian ini menggunakan variabel kinerja karyawan

menurut Tsui (1997) dalam Mas’ud (2004) yang dibentuk oleh indikator

kualitas, kuantitas, kreatif, dan kemampuan.

3.2 Populasi dan Sampel

14

Dalam penelitian ini populasi yang dimaksud adalah pegawai seluruh

pegawai yang ada di Sekretariat Daerah Pemerintah Kota Pekalonganayang

berjumlah 127.

Peneliti menggunakan salah satu dari teknik probability sampling yaitu

cluster sampling. Cluster sampling merupakan teknik pengambilan sampel

dimana pemilihan mengacu pada kelompok bukan pada individu. Cara seperti

ini baik sekali untuk dilakukan apabila tidakk terdapat atau sulit

menentukan/menemukan kerangka sampel meski dapat juga dilakukan pada

populasi yang kerangka sampel sudah ada.

Jumlah kuesioner yang disebarkan adalah sebanyak 90 lembar

kuesioner. Kuesioner disebar ke 9 bagian yang ada di sekretariat dareah

Pemerintah Kota Pekalongan masing-masing 10 kuesioner. Dari 90 buah

kuesioner yang disebarkan, tidak semua kuesioner berhasil dikumpulkan.

Total kuesioner yang kembali adalah 87 buah. Ini dikarenakan ada 2 bagian

yang memiliki sedikit pegawai. Dari 87 buah kuesioner tersebut, seluruhnya

digunakan untuk diolah datanya.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

menggunakan kuesioner secara personal. Teknik ini memberikan tanggung

jawab kepada responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan dan

peneliti dapat memberikan penjelasan mengenai tujuab survei dan pertanyaan

yang kurang dipahami oleh responden serta tanggapan atas kuesioner dapat

langsung dikumpulkan oleh peneliti setelah diisi oleh responden. Kuesioner

secara personal digunakan untuk mendapatkan data tentang dimensi-dimensi

dari konstruk-konstruk yang sedang dikembangkan dalam penelitian ini.

Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dibuat dengan menggunakan skala 1-

7 untuk mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai.

15

3. PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Responden

Penelitian ini mengangkat permasalahan mengenai pengaruh peran

kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi serta

implikasinya pada kinerja pegawai. Responden yang digunakan sebanyak 87

pegawai dari 9 bagian yang ada di Sekretariat Daerah Pemkot Pekalongan.

Para responden yang telah melakukan pengisian kuesioner kemudian akan

diidentifikasi berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, lama kerja.

Identifikasi ini dilakukan untuk mengetahui karakteristik secara umum para

responden penelitian.

4.1.1. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan identifikasi menurut jenis kelamin akan dilihat jumlah

distribusi karyawan laki-laki dan perempuan, yang hasilnya dapat

dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.1Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase

Pria 61 70,1

Wanita 26 29,9

Jumlah 87 100

Data primer yang diolah, 2011

Tabel 4.1 tersebut dapat dilihat bahwa responden sebagian besar

berjenis kelamin pria, yaitu sebanyak 61 orang atau 70,1%, dan sisanya

adalah responden yang berjenis kelamin wanita, yaitu sebanyak 26

orang atau 29,9%. Memang di sekretariat daerah pemkot Pekalongan

terlihat lebih banyak pegawai pria dibandingkan dengan wanita.

4.1.2. Responden Berdasarkan Pendidikan

Pendidikan merupakan bekal yang harus dimiliki seseorang dalam

bekerja dimana dengan pendidikan seseorang dapat mempunyai suatu

ketrampilan, pengetahuan serta kemampuan. Keterbatasan pendidikan

akan mempengaruhi seseorang dalam menentukan dunia kerja yang

16

diinginkan. Latar belakang pendidikan seseorang mempunyai peranan

penting dalam mengambil sikap berkaitan dengan lingkungan kerja.

Penyajian data responden berdasarkan pendidikan adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.2Responden Berdasarkan Pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah Persentanse

SLTP 1 1,1

SMU 26 29,9

D3 16 18,4

S1 36 41,4

> S2 8 9,2

Jumlah 87 100


Dilihat dari tabel 4.2 responden dengan tingkat pendidikan S1

adalah yang paling banyak yaitu berjumlah 36 orang atau 41,4% dari

keseluruhan responden. Karena memang untuk pegawai negeri yang

menjabat sebagai staf umumnya sudah diharuskan sarjana. Responden

dengan tingkat pendidikan SLTP adalah paling sedikit yaitu 1 orang.

4.1.3. Responden Berdasarkan Usia

Dalam keterkaitannya dengan perilaku individu di lokasi kerja,

usia biasanya menunjukkan gambaran akan pengalaman dan tanggung

jawab individu. Seseorang yang beraktifitas dalam organisasi umumnya

akan mempunyai persepsi yang berbeda terhadap sesuatu jika usianya

berbeda pula. Dalam banyak kasus,anggota organisasi dalam tingkatan

umur yang beragam memiliki pola perilaku yang jauh berbeda pula dan

sangat mempengaruhi kemampuan berfikir, bekerja, dan mengambil

keputusan. Tabulasi usia responden dapat dilihat sebagai berikut:

17

Tabel 4.3Responden Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persentase

21 – 35 Tahun 23 26,4

36 – 50 Tahun 49 56,3

> 50 Tahun 15 17,3

Jumlah 87 100

Data Primer yang diolah, 2011

Berdasarkan data yang tersaji dalam tabel diatas, yang paling

banyak adalah responden dengan usia 36 – 50 tahun. Ini menunjukkan

di sekretariat daerah pemkot Pekalongan pegawai masih berada dalam

rata-rata usia produktif. Sedangkan yang paling sedikit adalah

responden dengan usia lebih dari 50 tahun karena untuk pegawai negeri

ada batas usia pensiun.

4.1.4. Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Masa kerja pada umumnya dapat memperlihatkan profesionalitas

seseorang dalam bekerja, baik kecakapan, tingkat kesalahan,

ketrampilan maupun tindakan terhadap tugas yang diberikan

kepadanya. Penyajian data responden berdasarkan masa kerja di

lingkungan secretariat daerah Pemkot Pekalongan adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.4Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Jumlah Persentase

2 – 5 Tahun 13 15

5 – 10 Tahun 11 12,6

> 10 Tahun 63 72,4

Jumlah 87 100

Data Primer yang diolah, 2011

18

Dari tabel 4.4 diatas terlihat bahwa mayoritas responden dalam

penelitian ini sudah mengabdi di pemerintah kota pekalongan lebih dari

10 tahun.

4.2. Analisis Data

4.2.1. Analisis Kualitatif

Analisis kualitatif ini merupakan analisis terhadap variabel

kepemimpinan transformasional, budaya organisasi dan kinerja pegawai,

dimana untuk melakukan analisis akan dilakukan berdasarkan dari hasil

pernyataan responden pada masing-masing pertanyaan di setiap variabel.

Menurut Umar (1996), analisa dilakukan dengan menggunakan nilai

indeks yaitu dengan menentukan nilai besarnya kelas.

Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui tanggapan dari

masing-masing indikator dari setiap variabel sebagai berikut:

4.2.1.1. Kepemimpinan Transformasional (X1)

Analisis kualitatif terhadap variabel kepemimpinan

transformasional akan dilakukan dari hasil pernyataan responden

Tanggapan responden terhadap variabel kepemimpinan transformasional

diperoleh skor rata-rata sebesar 456,25 yang berarti berada di antara

rentang 385,32 – 459,89 atau pada kategori setuju.

Skor tertinggi berada pada item pertanyaan “pimpinan saya

bertindak dengan cara yang menunjukkan kapasitasnya sebagai

pemimpin” dengan skor 486, ini berarti walikota pekalongan dr. H. M

Basyir Ahmad telah melakukan hal-hal yang menujukkan kapasitasnya

sebagai seorang pemimpin. Sedangkan skor terendah pada item

pertanyaan “pimpinan saya memberi saya kesempatan untuk mencapai

suatu tugas dengan cara saya sendiri” dengan skor 402, dalam

pemerintahan memang ada aturan yang harus dipatuhi dalam melakukan

setiap pekerjaan.

19

4.2.1.2. Budaya Organisasi (X2)

Analisis kualitatif terhadap variabel budaya organisasi akan

dilakukan dari hasil pernyataan responden. Tanggapan responden

terhadap variabel budaya organisasi diperoleh skor rata-rata sebesar

438,62 yang berarti berada di antara rentang 385,32 – 459,89 atau pada

kategori setuju.

Skor tertinggi berada pada item pertanyaan “Para pegawai bersikap

hangat (ramah) dalam pergaulannya” dengan skor 466, ini berarti di

sekretariat daerah Pemerintah Kota Pekalongan setiap pegawai bersikap

ramah dan hangat kepada pegawai lain. Sedangkan skor terendah pada

item pertanyaan “Dalam organisasi pencapaian hasil lebih penting

daripada proses” dengan skor 386, memang di sekretariat daerah Pemkot

Pekalongan rata-rata pegawai percaya bahwa proses dalam pencapaian

sesuatu lebih penting dibandingkan hasilnya.

4.2.1.3. Kinerja Pegawai (Y)

Analisis kualitatif terhadap variabel kinerja pegawai akan

dilakukan dari hasil pernyataan responden yaitu kepala dari masing-

masing bagian di sekretariat daerah Pemkot Pekalongan. Tanggapan

responden terhadap variabel kinerja diperoleh skor rata-rata sebesar

446,75 yang berarti berada di antara rentang 385,32 – 459,89 atau pada

kategori setuju.

Skor tertinggi berada pada item pertanyaan “Kreativitas karyawan

dalam melaksanakan pekerjaan utamanya adalah bagus” dengan skor 464,

ini berarti di sekretariat daerah Pemerintah Kota Pekalongan setiap

pegawai memanfaatkan kreativitas yang dimilikinya dalam melakukan

pekerjaannya. Sedangkan skor terendah pada item pertanyaan “Kualitas

kerja karyawan ini jauh lebih baik dari karyawan lain” dengan skor 396,

ini berarti kualitas kerja rata-rata pegawai merupakan yang terendah

dibandingkan indikator lain.

20

4.2.2. Uji Instrumen

4.2.2.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya

suatu kuesioner. Uji ini dapat mengungkapkan sejauh mana ketepatan alat

pengukur mengungkapkan konsep kejadian yang diukur. Dengan

menggunakan analisis df (degree of freedom) yaitu dengan rumus df = n-

k dengan n adalah jumlah responden dan k adalah jumlah variabel

independen yang digunakan. Maka df = n-k, df = 87-2 = 85, maka rtable =

0,211. Berikut adalah hasil pengujian:

Tabel 4.8Hasil Uji Validitas

Variabel Indikator rHitung rHitung Keterangan

Kepemimpinan

Transformasional

Indikator 1 0,862 0,211 Valid








Budaya

Organisasi









Kinerja Pegawai Indikator 1 0,923 0,211 Valid


21








Tabel 4.5 menunjukkan bahwa semua indikator yang digunakan

untuk mengukur variabel kepemimpinan transformasional, budaya

organisasi dan kinerja pegawai yang digunakan dalam penelitian ini

mempunyai koefisien korelasi terkoreksi yang lebih besar dari rtable =

0,211 (nilai r tabel untuk subyek uji sebanyak 87). Hal ini berarti bahwa

semua indikator tersebut adalah valid.

4.2.2.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu

alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Hasil pengolahan

dengan SPSS, diperoleh hasil sebagai berikut:

Tabel 4.9Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s

Alpha

Standar

Reliabilitas

Keterangan

Kepemimpinan

Transformasional

0,955 0,60 Reliabel

Budaya Organisasi 0,929 0,60 Reliabel

Kinerja Pegawai 0,958 0,60 Reliabel


Hasil pengujian reliabilitas konstruk variabel yang digunakan

dalam penelitian ini diperoleh nilai Alpha yang lebih besar dari 0,60. Hal

ini berarti bahwa konstruk variabel-variabel tersebut adalah reliable.

22

4.2.3. Uji Asumsi Klasik

Pada teknik analisa regresi berganda maka digunakan uji asumsi

klasik untuk memastikan bahwa pada model regresi tidak terjadi berbagai

penyimpangan baik normalitas, multikolinearitas dan heteroskedastisitas.

4.2.3.1. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk melihat normalitas model regresi.

Pengujian dilakukan dengan menggunakan grafik yaitu histogram dan

normal p-p plot.

1) Kurva Histogram

Pada kurva histogram, model memenuhi asumsi normalitas jika

bentuk kurva simetris atau tidak melenceng ke kiri maupun ke kanan.

Berikut ini hasil uji normalitas dengan menggunakan kurva

histogram:

a) Kurva Histogram Kepemimpinan Transformasional terhadap

Budaya Organisasi

Kurva histogram untuk pengujian normalitas regresi linear antara

kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi dapat

dilihat hasilnya sebagai berikut:

Gambar 4.3Grafik kurva histogram

Kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi


23

Hasil kurva histogram menunjukkan bahwa bentuk kurva simetris

dan tidak melenceng ke kiri maupun ke kanan sehingga

berdasarkan kurva histogram, model regresi berdistribusi normal.

b) Kurva Histogram Kepemimpinan Transformasional dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

Kurva histogram untuk pengujian normalitas regresi linear antara

kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap

kinerja pegawai dapat dilihat hasilnya sebagai berikut:

Gambar 4.4Grafik kurva histogram

Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasiterhadap kinerja pegawai


Hasil kurva histogram menunjukkan bahwa bentuk kurva simetris

dan tidak melenceng ke kiri maupun ke kanan sehingga

berdasarkan kurva histogram, model regresi berdistribusi normal.

2) Grafik Normal P-P Plot

Pada grafik normal P-P plot, model memenuhi asumsi normalitas jika

titik–titik pada kurva berhimpit mengikuti garis diagonalnya. Berikut

ini hasil uji normalitas dengan menggunakan grafik normal P-P plot:

a) Grafik Normal P-P Plot Kepemimpinan Transformasional

terhadap Budaya Organisasi

24

Grafik Normal P-P plot untuk pengujian normalitas regresi linear

antara kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi

dapat dilihat hasilnya sebagai berikut:

Gambar 4.5Grafik normal P-P plot

Kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi


Hasil kurva normal probability plot memperlihatkan bahwa titik-

titik pada grafik berhimpit dan mengikuti garis diagonalnya,

sehingga dapat disimpulkan model regresi berdistribusi normal.

b) Grafik Normal P-P Plot Kepemimpinan Transformasional dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

Grafik normal P-P plot untuk pengujian normalitas regresi linear

antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi

terhadap kinerja pegawai dapat dilihat hasilnya sebagai berikut:

25

Gambar 4.6Grafik normal P-P plot

Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasiterhadap kinerja pegawai


Hasil kurva normal probability plot memperlihatkan bahwa titik-

titik pada grafik berhimpit dan mengikuti garis diagonalnya,

sehingga dapat disimpulkan model regresi berdistribusi normal.

4.2.3.2. Uji Multikolinearitas

Pengujian multikolinearitas bertujuan untuk menguji ada tidaknya

korelasi yang signifikan yang mendekati sempurna antar variabel

independen. Tabel berikut ini menyajikan hasil pengujian

multikoleniaritas:

Tabel 4.10Hasil uji multikolinearitas

Model

Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 (Constant)

TX1 .533 1.877

TX2 .533 1.877


26

Berdasarkan hasil pengujian multikolinieritas, hasil perhitungan nilai

tolerance juga terlihat bahwa tidak ada variabel independen yang

memiliki nilai tolerance <0,10 yang artinya tidak ada korelasi antara

variabel independent yang lebih dari 95%. Demikian juga dengan hasil

perhitungan nilai VIF, dari kedua variabel independen yang diuji tidak

ada nilai VIF yang lebih dari 10, maka dapat disimpulkan bahwa tidak

ada multikolinieritas antara variabel independent dalam model regresi.

4.2.3.3. Uji Heterokedastisitas

Untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dilakukan

uji Gletser dengan melihat tingkat signifikansi dari hasil regresi nilai

absolute residual sebagai variabel terikat dengan variabel

karakteristiknya. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas

atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2005).

Tabel 4.11Hasil Uji Glejser

Data Primer yang diolah,2011

Hasil regresi pada uji Gletser menunjukkan bahwa tidak ada

satupun variable bebas yang signifikan secara statistik mempengaruhi

variabel terikat, nilai absolute residual adalah p > 0,05. Sedangkan hasil

grafik Scatterplot yang tersaji dalam lembar lampiran pengujian asumsi

klasik memperlihatkan bahwa titik-titik menyebar secara acak serta

tersebar diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu y, serta tidak

mempunyai pola yang jelas atau tidak membentuk suatu pola. Untuk itu

dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model

regresi, sehingga model regresi layak dipakai sebagai alat prediksi.

Model t Sig.

1 (Constant) 3.286 .001

TX1 -1.336 .185

TX2 .338 .736

27

4.2.4. Uji Hipotesis

Setelah dilakukan pengujian asumsi klasik dapat disimpulkan

bahwa model regresi terbebas dari masalah multikolinieritas,

heterokesdastisitas dan normalitas. Pengujian hipotesis merupakan

pembuktian statistik atas semua yang telah dihipotesiskan dalam

penelitian bersarkan teori. Untuk menguji hipotesis yang telah diajukan

dan untuk mendeteksi pengaruh variabel mediasi (variabel intervening)

dalam memediasi variable independen terhadap variable dependen

digunakan metode Analisis Regresi dan Analisis Jalur.

4.2.4.1. Pengujian H1

Hipotesis pertama yang diajukan adalah peran kepemimpinan

transformasional mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap

budaya organisasi. Berdasarkan hasil pengujian analisis regresi yang

telah dilakukan maka didapat hasil yang tersaji pada tabel 4.9 di bawah

ini:

Tabel 4.12Hasil Analisis Regresi Hipotesis Pertama

Variabel N F-test Sig. β S.C

Beta

t-test Sig.

Sampel 87 74.554 0.000

Konstanta 13.288 4.140 0.000

X1 0.640 0.684 8.634 0.000


F-Tabel 3, 1 t-Tabel 1,6

Berdasarkan hasil analisis regresi pengujian H1 yang disajikan

pada tabel 4.9 menyatakan bahwa nilai F-test sebesar 74.554 dengan

signifikansi 0.000. Untuk nilai koefisien standardized beta pada analisis

regresi ini sebesar 0.684, nilai Standardized Coefficients Beta (S.C Beta)

merupakan nilai path atau jalur. Sedangkan nilai koefisien regresi (b)

variabel X1/Kepemimpinan Transformasional sebesar 0.640 dan nilai t-test

28

sebesar 8.634 dengan nilai signifikansi 0.000. Nilai koefisien regresi (b)

dan t-test tersebut menggunakan tingkat α (signifikan) sebesar 0.05,

sehingga dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hasil ini

menunjukkan hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan

budaya organisasi adalah positif dan signifikan. Dengan demikian dapat

dikatakan bahwa hipotesis pertama pada penelitian ini dapat diterima.

4.2.4.2. Pengujian H2 dan H3

Hipotesis kedua yang diajukan adalah peran budaya organisasi

mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

Sedangkan hipotesis ketiga yang diajukan adalah peran kepemimpinan

transformasional mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja pegawai. Berdasarkan hasil pengujian analisis regresi yang telah

dilakukan maka didapat hasil yang tersaji pada tabel 4.10 di bawah ini:

Tabel 4.13

Pengujian Hipotesis Kedua dan Ketiga

Variabel N F-test Sig. β S.C

Beta

t-test Sig.

Sampel 87 101.455 0.000

Konstanta 7.094 2.792 0.006

X1 0.590 0.651 8.045 0.000

X2 0.242 0.249 3.083 0.003


F-Tabel 3, 1 t-Tabel 1,6

Berdasarkan hasil analisis regresi pengujian H2 dan H3 yang

disajikan pada tabel 4.10 diatas menyatakan bahwa nilai F-test sebesar

101.455 dengan signifikansi 0.000. Karena harga signifikansi kurang dari

0,05 menunjukkan bahwa nilai F-test yang diperoleh tersebut signifikan

sehingga model regresi linier penelitian ini dapat digunakan untuk

29

menjelaskan pengaruh-pengaruh dari variabel independen yaitu

kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara simultan

terhadap variabel dependen yaitu kinerja pegawai.

Untuk pengujian hipotesis kedua, diperoleh nilai koefisien

standardized beta (S.C Beta) sebesar 0.249 yang merupakan nilai path

atau jalur. Sedangkan nilai koefisien regresi (β) variabel budaya

organisasi sebesar 0.242 dan nilai t-test sebesar 3.083dengan nilai

signifikansi 0.003. Nilai koefisien regresi (β) dan t-test tersebut

menggunakan tingkat α (signifikan) sebesar 0.05, sehingga dengan

demikian hasil ini menunjukan hubungan antara budaya organisasi

dengan kinerja pegawai adalah positif dan signifikan. Dengan demikian

dapat dikatakan bahwa hipotesis kedua pada penelitian ini dapat

diterima.

Sedangkan untuk pengujian hipotesis ketiga, diperoleh nilai

koefisien standardized beta sebesar 0.651 yang merupakan nilai path atau

jalur. Sedangkan nilai koefisien regresi (β) variabel Kepemimpinan

Transformasional sebesar 0.590 dan nilai t-test sebesar 8.045 dengan

nilai signifikansi 0.000. Nilai koefisien regresi (β) dan t-test tersebut

menggunakan tingkat α (signifikan) sebesar 0.05, sehingga dengan

demikian hasil ini menunjukan hubungan antara gaya kepemimpinan

dengan kepuasan kerja karyawan adalah positif dan signifikan. Dengan

demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis ketiga pada penelitian ini

dapat diterima.

4.2.5. Koefisien Determinasi (R2)

Koefesien determinasi digunakan untuk melihat kemampuan

variabel independen dalam menerangkan variabel dependen, dimana nilai

Adjusted R Square yang mendekati satu maka variabel independen

memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk

memprediksi variasi variabel dependen.

30

4.2.5.1. Koefisien Determinasi Kepemimpinan Transformasional terhadap

Budaya Organisasi

Hasil koefisien determinasi antara kepemimpinan transformasional

terhadap budaya organisasi dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.14Koefisien Determinasi

Kepemimpinan Transformasional terhadap Budaya Organisasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .684a .467 .461 6.529

a. Predictors: (Constant), TX1

b. Dependent Variable: TX2


Nilai Adjusted R Square sebesar 0,461, dengan demikian

kepemimpinan transformasional mampu mempengaruhi budaya

organisasi sebesar 46,1%.

4.2.5.2. Koefisien Determinasi Kepemimpinan Transformasional dan Budaya

Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

Hasil koefisien determinasi kepemimpinan dan budaya organisasi

terhadap kinerja pegawai dapat dilihat dalam tabel berikut:

Tabel 4.15Koefisien Determinasi

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .841a .707 .700 4.716

a. Predictors: (Constant), TX2, TX1

b. Dependent Variable: TY1


31

Nilai Adjusted R Square sebesar 0,700, dengan demikian

kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi mampu

mempengaruhi kinerja pegawai sebesar 70%.

4.2.6. Mendeteksi/Menguji Pengaruh Mediasi (Intervening)

4.2.6.1. Analisis Jalur (Path Analysis)

Agar dapat membuktikan bahwa variabel budaya organisasi

mampu menjadi variabel yang memediasi antara kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja pegawai, maka akan dilakukan

perhitungan pengaruh langsung dan tidak langsung antara kepemimpinan

terhadap kinerja pegawai. Untuk melakukan perhitungan secara langsung

dan tidak langsung dilakukan dari nilai standardized coeffients regresi

masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen dan

dapat dibuat gambar analisis jalur sebagai berikut:

Gambar 4.7Analisis Intervening Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Melalui Budaya Organisasi

Besarnya nilai error pada masing-masing pengaruh variabel

independen terhadap dependen di dapat melalui perhitungan sebagai

berikut:

Nilai e1 = (1-0.467) = 0.730

Nilai e2 = (1-0.707) = 0.541

0.249

Kepemimpinan

Budaya Organisasi

Kinerja

0.684

0.651e2 = 0.541

e1= 0.730

32

Hasil analisis jalur menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional dapat berpengaruh langsung ke kinerja pegawai dan

dapat juga berpengaruh tidak langsung yaitu dari kepemimpinan

transformasional ke budaya organisasi (sebagai intervening) lalu ke

kinerja pegawai. Besarnya pengaruh langsung adalah 0.651 sedangkan

besarnya pengaruh tidak langsung adalah (0.684) x (0.249) = 0.170.

4.3. Pembahasan

Secara nyata berdasarkan hasil penelitian menunjukan bahwa

secara statistik ketiga hipotesis yang diajukan terdukung oleh teori

sebelumnya. Dari data pada pengujian hipotesis sebelumnya, dapat

disimpulkan bahwa hipotesis yang pertama yang mempresentasikan

pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap

budaya organisasi dapat diterima dan terdukung. Dengan demikian,

kepemimpinan yang diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus

mereka membantu pembentukan budaya yang berkenaan dengan nilai-

nilai dan asumsi-asumsi bersama yang dipandu oleh kepercayaan pribadi

para pendiri dan pemimpin organisasi. Sehingga hal ini mendukung

penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya secara umum

mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi yaitu

Bass dan Avolio (1993), Ogbonna Harris (2000) dan Nurjannah (2008).

Sedangkan dari hasil pengujian hipotesis kedua dapat disimpulkan

bahwa hipotesis kedua yang menyatakan bahwa budaya organisasi

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dapat

diterima dan terdukung dengan penelitian sebelumnya. Pengelolaan yang

baik atas budaya akan bisa mempengaruhi tercapainya kinerja karyawan

yang tinggi. Sehingga hal ini juga mendukung penelitian-penelitian yang

telah dilakukan sebelumnya yang menganalisis hubungan antara budaya

organisasi terhadap kinerja pegawai yaitu Kotter dan Heskett (1992),

Ogbonna dan Harris (2000), Nurjannah (2008), Rani Mariam (2009),

Rusdan Arif (2010) dan Muhammad Fauzan Baihaqi (2010).

33

Selanjutnya dari hasil pengujian hipotesis yang ketiga yakni peran

kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap kinerja pegawai juga dapat diterima dan terdukung oleh

penelitian-penelitian sebelumnya. Dengan demikian dapat diketahui

bahwa peran kepemimpinan transformasional yang mencoba

menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita

yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral dapat mempengaruhi kinerja para

pegawainya. Sehingga hal ini juga mendukung penelitian-penelitiannya

yang telah dilakukan sebelumnnya yaitu Bass dan Avolio (1993),

Ogbonna dan Haris (2000), Anna Kristianti (2007), Suparman (2007),

Nurjannah (2008), Rani Mariam (2009), Rusdan Arif (2010) dan

Muhammad Fauzan Baihaqi (2010) yang menunjukkan pengaruh positif

kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.

4. KESIMPULAN, KETERBATASAN. DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Adapun kesimpulan dari penelitian ini adalah:

1. Peran kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan

signifikan terhadap budaya organisasi.

2. Budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

kinerja pegawai. Budaya yang terbentuk di Sekretariat Daerah Pemkot

Pekalongan adalah budaya percaya pada rekan kerja.

3. Peran kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai.

4. Berdasarkan uji faktor mediasi Analisis jalur, kepemimpinan

transformasional dapat berpengaruh secara langsung terhadap kinerja

pegawai ataupun secara tidak langsung melalui budaya organisasi.

6.1. Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari bahwa penelitian ini memiliki beberapa

keterbatasan yang dapat mempengaruhi hasil penelitian. Keterbatasan

tersebut adalah sebagai berikut:

34

1. Penelitian ini memiliki keterbatasan hanya mengambil populasi di

sekretariat daerah pemerintah kota Pekalongan padahal figur

pemimpinan yang diteliti adalah walikota.

2. Kurangnya pemahaman dari responden terhadap pertanyaan-

pertanyaan dalam kuesioner serta sikap kepedulian dan keseriusan

dalam menjawab semua pertanyaan-pertanyaan yang ada menjadi

kendala dalam penelitian ini.

5.3. Saran

Saran yang bisa disampaikan dari hasil penelitian yang didapat

adalah sebagai berikut:

1. Berdasarkan indeks preferensi jawaban responden, pemimpin sudah

menunjukkan kapasitasnya sebagai seorang pemimpin, dilihat skor

angka indeks yang diberikan responden untuk indikator ini paling

tinggi dibandingkan indikator lain. Ini harus dipertahankan atau lebih

baik lagi untuk ditingkatkan. Hal yang harus ditingkatkan oleh

pimpinan adalah untuk lebih memberikan keleluasaan kepada para

pegawai untuk dapat melakukan tugas yang diberikan kepada mereka

dengan cara mereka sendiri karena indikator ini mendapatkan skor

paling terendah. Selain itu, hal ini dapat juga meningkatkan daya

kreativitas pegawai dilingkungan Sekretariat Daerah Pemerintah Kota

Pekalongan sendiri.

2. Para pegawai yang bersikap hangat (ramah) terhadap pegawai lain

dalam pergaulannya merupakan budaya yang harus dipertahankan di

Sekretariat Daerah Pemkot Pekalongan. Berdasarkan angka indeks

indikator pertanyaan ini mendapat apresiasi tertinggi. Selain itu,

pegawai di Sekda Pekalongan menganggap bahwa proses lebih penting

dibandingkan pencapaian hasil, hal ini perlu menjadi bahan

pertimbangan bagi pimpinan.

35

DAFTAR PUSTAKA

Alma, Buchari. 2009. Kewirausahaan. Bandung: Penerbit Alfabeta.

Anwarrudin, Awang. 2008. Kepemimpinan Transformasional. ArtikelDipublikasikan di Internet dan Diakses Tanggal 24 Mei 2011.

Arif, Rusdan. 2010. Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi TerhadapKinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Mega Cabang Semarang). SkripsiManajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Diponegoro. Semarang.

Baihaqi, Muhammad Fauzan. 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan TerhadapKepuasan Kerja Dan Kinerja Dengan Komitmen Organisasi SebagaiVariabel Intervening (Studi Pada PT. Yudhistira Ghalia Indonesia AreaYogyakarta). Skripsi Manajemen. Fakultas Ekonomi. UniversitasDiponegoro. Semarang.

Birasnav, M., S. Rangnekar dan A. Dalpati. 2011. Transformational LeadershipAnd Human Capital Benefits: The Role Of Knowledge Management.Leadership & Organization Development Journal. Vol. 32 No.2. Pp. 106-126.

Bass, B. M & Avolio, 1993, Transformational Leadership and OrganizationalCulture, Public Administration Quarterly.

Covey, Stephen R. 1997. The 7 Habits of Higly Effective People, Alih Bahasa:Budijanto. Jakarta: Bina Rupa Aksara.

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Bahasa IndonesiaJilid 2. Jakarta: Prenhallindo.

Ferdinand, Augusty. 2006. Metode Penelitian Manajemen. Semarang: BadanPenerbit Universitas Diponegoro.

Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivatiate dengan Program SPSS.Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BPFE UGM.

Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo, 1999, Metodelogi Penelitian,Yogyakarta: BPFE.

Jauhary, Hadziq. 2010. Filosofi Tri Dharma pada Kepemimpinan Budi Santoso diSuara Merdeka. Skripsi Manajemen. Fakultas Ekonomi. UniversitasDiponegoro. Semarang.

36

Sarros, C. James., Judy Gray, Iain Densten, Ken Parry, Anne Hartican BrianCooper. 2005. The Australian Business Leadership Survey #3: Leadership,Organizational Culture, And Innovation Of Australian Enterprises.Australian Institute of Management-Monash University.

Kaihatu, Thomas Stefanus. dan Wahju Astjarjo Rini. 2007. KepemimpinanTransformasional dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan atas KualitasKehidupan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studipada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya. Jurnal Manajemen danKewirausahaan. Vol 98. No. 1: 49-61.

Kearney, Claudine., Robert D. Hisrich dan Frank Roche. 2009. Public and PrivateSector Entrepreneurship: Similiarities, Differences or a Combination?.Journal of Small Business and Enterprise Development. Vol. 16. No. 1. Pp.26-46.

Kim, Siew., Jean Lee dan Kelvin Yu. 2004. Corporate Culture AndOrganizational Performance. Journal of Managerial Psychology. Vol 19No. 4 Pp. 340-359.

Kotter, J. P. dan Heskett, J. L. 1992. Corporate Culture and Performance.New York: The Free Press.

Kristianti, Anna. 2007. Pengaruh Motivasi Kerja Dan Perilaku KepemimpinanTransformasional Terhadap Kinerja Karyawan PT. Pabelan Surakarta.Skripsi Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Sebelas Maret.Surakarta.

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi Edisi 10 Edisi Bahasa Indonesia.Penerbit Andi: Yogyakarta.

Mariam, Rani. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi TerhadapKinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai VariabelIntervening Studi Pada Kantor Pusat PT. Asuransi Jasa Indonesia(Persero). Tesis Magister Manajemen. Pascasarjana UniversitasDiponegoro. Semarang.

Mas’ud, Fuad. 2004. Survey Diagnosis Organisasional. Semarang: BadanPenerbit Universitas Diponegoro.

Mas’ud, Fuad. 2008. Menggugat Manajemen Barat. Semarang: Badan PenerbitUniversitas Diponegoro.

37

Muhammad, Fadel. 2008. Reinventing Local Government untuk MemberdayakanBirokrasi Pemerintah Daerah. Artikel Dipublikasikan Di Internet danDiakses Tanggal 23 Juni 2010.

Nurjanah. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Budaya OrganisasiTerhadap Komitmen Organisasi Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan(Studi Pada Biro Lingkup Departemen Pertanian). Tesis MagisterManajemen. Pascasarjana Universitas Diponegoro. Semarang.

Ogbonna, Emmanuel dan Lloyd C. Harris. 2000. Leadership Style, OrganizationalCulture And Performance: Empirical Evidence From UK Companies. TheInternational Journal of Human Resource Management. 766-788.

Osborne, David dan Peter Plastrik. 2000. Memangkas Birokrasi: Lima StrategiMenuju Pemerintah Wirausaha. Jakarta: Penerbit PPM.

Osborne, David dan Ted Gaebler. 1996. Mewirausahakan Birokrasi:Mentransformasikan Semangat Wirausaha Ke Dalam Sektor Publik.Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.

Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi Edisi 10. Jakarta: PT IndeksKelompok Gramedia.

Schein, Edgar H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco:Jossey-Bass.

Safaria, Triantoro. 2004. Kepemimpinan. Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.

Sinaga, Prima Nugraha S. 2009. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap KinerjaPegawai Pada Sekretariat Daerah Kabupaten Dairi Sumatra Utara.Skripsi Departemen Ilmu Administrasi Negara. Fakultas Ilmu Sosial danIlmu Politik. Universitas Sumatera Utara. Medan.

Suparman. 2007. Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan, Motivasi DanKomitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dalam MeningkatkanKinerja Pegawai (Studi Pada Pegawai Di Lingkungan Pemerintah DaerahKabupaten Sukamara Di Propinsi Kalimantan Tengah). Tesis MagisterManajemen. Pascasarjana Universitas Diponegoro. Semarang.

Umar, Husein. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta: RajaGrafindo Persada.

Yukl, A. Gary. 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi, Edisi Bahasa Indonesia:Yusuf Udaaya, Jakarta: Penerbit Prenhallindo.

analisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

Documents