analizando el usali - hotelcostcontrol.com · - dashboards de aplicaciones de business...
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Analizando el USALI Antonio Tapia Moreno
HCC-Hotel Cost Control www.hotelcostcontrol.com
http://www.safecreative.org/work/1210172520803
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Contenido
Sobre el Autor ................................................................................................................................ 3
Diez Causas, Once Errores ............................................................................................................. 8
Error 1 – Fecha de Creación del Modelo ........................................................................................ 9
Error 2 – Dependencia de la Contabilidad .................................................................................... 11
Error 3 – Modelo de Libre Implantación ...................................................................................... 13
Error 4 – Departamentos Operacionales ...................................................................................... 15
Error 5 – Departamentos Funcionales .......................................................................................... 17
Error 6 – Cuenta de Resultados .................................................................................................... 22
Error 7 – Informes para medir la Gestión..................................................................................... 25
Error 8 – Cálculo Unitario ............................................................................................................ 29
Error 9 – Interpretación de Costes ............................................................................................... 32
Error 10 – Valoración del Cliente ................................................................................................. 35
Error 11 – Presupuestos y Predicciones ........................................................................................ 37
USALI: Conclusión ...................................................................................................................... 41
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Sobre el Autor
Antonio Tapia Moreno
“Desde siempre ha primado el orden a la hora de formarme y
desarrollarme Académica y Profesionalmente, permitiéndome crecer en el
Sector desde los puestos base, en nuestro Restaurante Familiar, hasta
puestos de Dirección Corporativa en Cadenas Hoteleras”.
FORMACIÓN ACADÉMICA:
– Executive MBA, European Degree in Hotel Management, Dirección Hotelera Internacional.
HITOS PROFESIONALES:
– Formador de Equipos Hoteleros, Sistemas de Gestión Integrados, Modelos de Contabilidad de
Gestión.
EN LA WEB:
TWITTER https://twitter.com/communityHCC LINKEDIN http://www.linkedin.com/in/hotelcostcontrol COMUNIDAD HOSTELTUR http://comunidad.hosteltur.com/communityHCC/perfil
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Introducción al USALI
Este ebook agrupa las entradas del Blog del mismo nombre, disponible en
www.hotelcostcontrol.com , que se centra en conocer el Modelo que prima en el Sector a nivel
Mundial, y del que se calculan los Ratios que tan usualmente medimos y por los que nos guiamos:
REVPar, GOP, GOPPar, Umbral de Rentabilidad, etc.
Por tanto, en primer lugar, anoto el link para conocer o refrescar, de forma muy sencilla, la Historia
de este Modelo Teórico de Gestión Analítica para el Sector del Alojamiento (hoteles, moteles,
apartamentos, etc.), cortesía de Wikipedia, pulsando en el siguiente vínculo:
http://es.wikipedia.org/wiki/USALI
A continuación se muestra un gráfico sobre la estructura de este Modelo Teórico:
Elaboración Propia
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Doy por hecho que os sonará más familiar en la Presentación de Departamentos por Filas:
Elaboración Propia
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Por ser la primera entrada del Blog, no voy a enumerar las bondades ni las carencias del Modelo,
sólo pretendo que asociéis vuestro Informe de Gestión, con el que se toman la mayoría de
decisiones estratégicas para el Establecimiento, con la Estructura del USALI, que marca en su libro
las pautas para el reparto de los conceptos de venta y coste en cada grupo, con el fin de lograr un
Sistema Uniforme de Análisis de Resultados en el Sector, tanto a nivel Nacional como
Internacional.
De esta Estructura de reparto de Ingresos y Costes/Gastos, se calculan los Ratios más comunes del
Sector, destacando sobre todo el REVPar (ingresos por habitación disponible), GOPPar (resultado
de explotación por habitación disponible), ADR (precio medio de venta de habitación), así como
otros tantos.
Lo que sí quiero aclarar hoy es que el USALI se basa en el criterio de Direct Costing, o asignación
de Costes Directos, entendiéndose como tal el hecho de asociar a cada Departamento Operacional
(el que genera ingresos) los costes en los que repercute directamente y en su totalidad.
En consecuencia, todos aquellos Costes que son compartidos por estos Departamentos
(suministros, administración, marketing, etc.), se suman en un Pool de Costes denominado
Departamentos Funcionales, y no se asocian a ninguno de ellos, sino que se tratan de forma
independiente (Costes Controlables suele ser la denominación común para estos Costes
Compartidos propios de la gestión).
Este punto resulta fundamental, e insisto en que lo recordéis en próximas entradas del Blog (se
detallará más profundamente), ya que de él derivan la mayoría de errores generados por este
Modelo, implantado a nivel Mundial.
Aplicaciones Informáticas y Bases de Datos exitosas a día de hoy, que siguen las instrucciones del
USALI son:
- Dashboards de aplicaciones de Business Intelligence: Son Cuadros de Mando Integrales que
se generan a partir de la información recopilada en la Base de Datos del Software de Gestión (SAP,
Navision, Oracle, Microsoft Dynamics, etc.).
- Informe HotstatsTM: Base de Datos a la que, periódicamente, los establecimientos de
alojamiento envían los Ratios a Comparar, y elabora un Informe de Ratios Promedio por Zona
Geográfica, Categoría del Establecimiento, y otros filtros.
Existe un ejemplo del Informe disponible en su página web HotStats http://www.hotstats.com/ ,
para el que os dejo un extracto:
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Anoto también el link a Nota de Prensa informando sobre el acuerdo entre esta empresa y la
CEHAT en Hosteltur http://www.hosteltur.com/72339_cehat-tri-hospitality-consulting-
realizaran-mensualmente-exhaustiva-radiografia-sector-hotelero-espanol.html
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Diez Causas, Once Errores
Se enumeran los errores del Modelo USALI, de referencia en el Sector a nivel Mundial, y cuya
aportación hay que agradecer a la American Hotel & Lodging Association (AHLA), mediante
su Libro “Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Tenth Revised Edition”.
DIEZ CAUSAS QUE CONDUCEN A ONCE ERRORES:
1- Fecha de Creación del Modelo.
2- Dependencia de la Contabilidad.
3- Modelo de Libre Implantación.
4- Departamentos Operacionales.
5- Departamentos Funcionales.
6- Cuenta de Resultados.
7- Informes para medir la Gestión.
8- Cálculo Unitario.
9- Interpretación de Costes.
10- Valoración del Cliente.
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Error 1 – Fecha de Creación del Modelo
Hay que saber que el Modelo USALI nació en el año 1.926, y a pesar de haber sufrido 10 revisiones
hasta la fecha, su Espíritu y Naturaleza siguen siendo los mismos.
Esto parece no tener importancia a simple vista, pero hay que tener en cuenta que la simplicidad del
mismo se justificaba en aquellos entonces, pues la Contabilidad se llevaba, casi en su totalidad,
manualmente, con lo que intentar elaborar Informes Complejos requería de un esfuerzo
sobrehumano.
A día de hoy, la más pequeña de las empresas dispone de un Software de Gestión (en adelante
ERP) compuesto por una Base de Datos General para Administración, un Front Office para
Recepción, un módulo de Compras, otro de RRHH, y tantos Terminales como Puntos de Venta
existan, que recopilan y almacenan un volumen de datos abismal, con lo que la elaboración de
Informes es una tarea tan sencilla, que apenas implica esfuerzo, únicamente todo el tiempo que
queramos dedicarle.
Como solución al problema del tiempo, porque el esfuerzo ya es “historia”, han nacido multitud de
aplicaciones de Business Intelligence, que lo que hacen, básicamente, es unir todos los
Terminales del Establecimiento en una única aplicación, que ofrece al Usuario la Información que
éste necesita, sin necesidad de ir Módulo por Módulo extrayéndola, para luego “casarla” en un
archivo Excel u otros formatos de cálculo.
Por otro lado, el BI ofrece Informes ya Precargados como el Dashboard, o Cuadro de Mando
Integral (CMI) que basa su cálculo en el USALI, lo cual no deja de ser una incoherencia, ya que
disponiendo de toda la información, para qué centrarse en datos escasos y sencillos, para generar un
informe que, no lo neguemos, es el que manda en la Compañía.
Os dejo los links a los ejemplos de BI que he podido encontrar en la Web, que no son todos,
evidentemente, pero sí suficientes para complementar el contenido de hoy:
Pagos, Inc http://www.dashboardinsight.com/dashboards/screenshots/pagos-spreadsheetweb-dashboard.aspx
Dharma Ingeniería http://www.dharma.es/index.php/productos/bi-hoteles/272-informe-evolucion-mensual-de-ingresos
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Aptech http://www.aptech-inc.com/aptech/execuvue.asp
PAL Hospitality eService https://eservice.pasportal.com/Portal/
Es cortesía de éste último el publicar la Matriz utilizada para el reparto de Costes por
Departamentos del Hotel, que os adjunto a esta entrada (el documento está en inglés, pero es de
muy fácil lectura).
http://www.hotelcostcontrol.com/images/castellano/usali%20MASTER.pdf
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Conclusión:
Trabajamos con lo último en Soluciones Informáticas, que están generando el más importante de
los Informes de Gestión Analítica a partir de un Modelo Teórico de hace 90 años…
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Error 2 – Dependencia de la Contabilidad
Para entender este apartado, y la relación existente entre el USALI y la Contabilidad de su negocio,
voy a ser un poco gráfico…
Estos son los pasos previos a la elaboración de cada Informe de Gestión:
Elaboración Propia
A modo de explicación:
a) Cada módulo que compone el ERP (terminales punto de venta, compras, rrhh, crm, etc.)
almacena todos los datos que se van generando a medida que se trabaja con él (p.ej. el bar
almacenará número de artículos vendidos, invitaciones, numeración de tickets, artículos de comida,
artículos de bebida, ventas en efectivo, etc.).
b) Periódicamente (en tiempo real, cada hora, cada cierre diario), cada módulo envía a la base de
datos, de la que se nutre Administración, los datos imprescindibles para que ésta pueda desarrollar
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su tarea (p.ej. el bar enviará únicamente las ventas del día, cantidad de venta en efectivo y en tarjeta
de crédito, pues los cargos a habitación, por ejemplo, los envía al módulo de Recepción para que
éste los anote en la ficha del cliente).
c) Al final de cada periodo, se cierran los movimientos y se ajustan las partidas contables
(generalmente tiene carácter mensual).
d) Una vez llegados a este punto, de la Contabilidad Financiera se extraen los datos necesarios para
la elaboración del Informe de Gestión basado en el USALI.
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Conclusión:
El Modelo USALI se genera en periodos de tiempo demasiado largos, y se calcula a partir de Datos
previamente Filtrados por Contabilidad, con lo que la Información que nos da es Insuficiente para
poder extraer conclusiones correctas del Análisis de nuestra Gestión.
Esto nos obliga a generar un abanico de Informes Manuales Adicionales, que implican Tiempo de
Elaboración, Tiempo de Análisis e Interpretación, y Tiempo de Valoración de los Resultados
Obtenidos…
¡¡¡ Todo el tiempo dedicado a analizar, es tiempo que no se dedica a resolver lo analizado !!!
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Error 3 – Modelo de Libre Implantación
A pesar de que el USALI establece unas normas para la aplicación de Ingresos y Costes a unos
Departamentos u otros, con el fin de conseguir una Uniformidad de Cálculos en el Sector, no dejan
de ser consideraciones teóricas que, al final, cada uno implanta a su libre albedrío.
El ejemplo más claro es el del tratamiento de las Pensiones Alimenticias, y ahí va la explicación:
En teoría, debe descontarse de la venta del Departamento Habitaciones una parte a gusto del
Gestor de cada negocio, que irá destinada a cubrir el servicio del Régimen Alimenticio Ofertado, y
por tanto engrosará las ventas del Departamento Alimentos y Bebidas.
En la práctica, tenemos los siguientes efectos en la valoración de Pensiones Alimenticias:
* Precio de Venta Establecido demasiado alto o bajo:
Dado que no hay un criterio definido para valorar cada Régimen Alimenticio, pues cada empresa
oferta productos diferentes, nos encontramos con que valorar al alza la Pensión Alimenticia,
implica bajar las Ventas de Habitación y, en consecuencia, el Precio Medio de Venta de las mismas,
y simultáneamente subir los ingresos por cliente en Alimentos y Bebidas… Y viceversa.
* Precio de Venta igual a 0:
Existen empresas que deciden no destinar ingresos de habitación a régimen alimenticio, al
considerar el Departamento que ofrece el servicio un centro de Coste, por lo que el Precio Medio
de Habitación sube mucho más que en los casos anteriores.
Como cada empresa adapta al USALI a su propio gusto, y no hay una norma definida que diga lo
contrario, es imposible que obtengamos Uniformidad, por ejemplo, en un Ratio que es
fundamental para aplicaciones como el Revenue Management, y hablo del REVPar (Ingresos
por Habitación Disponible= Ingresos Dpto. Habitación/Hab. Disponibles).
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Buen momento para un Caso Práctico:
Elaboración Propia
Dos Hoteles con el mismo Rendimiento (1.000 clientes en MP para 1.000 habitaciones vendidas,
con un mismo Precio Final de 50,00€ por Habitación, pero con dos Valoraciones distintas del
Precio de Venta de la Pensión).
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
El Modelo USALI nace con la intención de Establecer una Norma Uniforme en el Tratamiento de
los Datos, en aras de poder comparar objetivamente Resultados del Sector, pero no es Estricto en
su Implantación, ya que sólo dicta unos parámetros de referencia.
Por tanto, ratios esenciales de Benchmark (Análisis de la Competencia) no son Uniformes en el
Cálculo, y por tanto no son Válidos.
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Error 4 – Departamentos Operacionales
Me toca en este punto hacer una parada para explicar los diferentes Sistemas de Imputación de
Costes existentes en la actualidad.
- Direct Costing:
Sólo asigna los costes generados en su totalidad por el Departamento Operativo al que se asocian,
dejando los costes compartidos en un Pool de Costes denominado Departamento Funcional, ya
que no hay una forma fiable de repartirlos.
- Full Costing:
Reparte tanto los costes directos como indirectos en cada Departamento Operacional, siguiendo un
patrón poco estricto (reparto por volumen de ventas, por superficie ocupada, por horas de trabajo,
etc.).
- ABC (Activity Based Costing):
En este caso, los Departamentos Operacionales, a diferencia de los modelos anteriores, no se
identifican con los Departamentos Físicos, sino con las Actividades que se desarrollan en el
negocio, para asociar a cada una de ellas todos los costes que les corresponden, tanto directos como
indirectos.
Aquí hago un alto en el camino, para detallar la diferencia entre Departamento Físico y Actividad: El
Departamento Físico de los dos primeros modelos es, por ejemplo, el Bar (un punto en el que se vende
comida y bebida).
Las Actividades son, por decirlo de alguna manera, las líneas de negocio de la empresa, y el ejemplo está en
Alimentos&Bebidas (aquí se incluyen todos los Departamentos Físicos que venden esas “actividades”, es
decir, que consolida el Bar, el Restaurante, el Comedor, etc., en un único Departamento).
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La diferencia radica en que es más sencillo asociar los costes a una Actividad como la de A&B, que a dos
Departamentos por separado como Bar y Restaurante.
El USALI es la unión del Direct Costing y del ABC, por decirlo de alguna manera, en el aspecto en
el que identifica a los Departamentos como Actividades, pero sólo les asocia los costes en los que
incurren al 100%, y no los compartidos, lo que a priori parece lo más lógico.
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
Con el Modelo USALI no podemos medir el Rendimiento de un Departamento Físico concreto,
como por ejemplo el Bar del Hotel, ya que se incluye en la Actividad de Alimentos y Bebidas, junto
con el Restaurante, otros Bares, Banquetes, etc.
Esto supone que, analizando el Informe Financiero por sí solo, si una Actividad baja en su
rendimiento, no podemos saber el origen concreto, ya que ésta agrupa a varios Departamentos
Físicos que la componen, de los que alguno puede fallar, pero no necesariamente los demás).
Por tanto, nuevamente hay que recurrir a Informes Adicionales más concretos.
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Error 5 – Departamentos Funcionales
Este punto es crucial, y ha sido el motivo de muchos fracasos en el Sector.
El Margen de Contribución (a partir de ahora MC), es la diferencia entre las Ventas y los Costes
Directos Variables de éstas (es decir, los costes asociados según el USALI).
Debe interpretarse como todo aquel beneficio que se obtiene de las Ventas, una vez descontados
sus costes directos variables, que nos servirá para hacer frente al resto de Costes del Hotel
(Departamento Funcional y Costes Indirectos), para darnos el Beneficio Final que vamos a obtener
en el ejercicio.
Por tanto, si calculamos el MC de cada Venta que hacemos, es decir, el MC por Cliente Alojado
(que es la medida que usa el USALI para el cálculo unitario en un hotel), podremos calcular qué
Cantidad de Clientes y a qué Precio nos hacen falta, para obtener un MC Total suficiente con el que
obtener beneficios.
Entonces, podemos definir al MC como el indicador clave para establecer la política de precio y
producto de nuestra empresa, y a partir de la cual el Departamento Comercial debe trabajar.
Pues bien, una vez definida la importancia de Agrupar los Costes como Corresponde, vamos a
identificar los errores que genera el Modelo:
a) No todos los Costes asociados son todos los que deben asociarse
b) No todos los Costes del Departamento Funcional son no asociables
c) El MC según el USALI, no nos da un Resultado Real del Margen Obtenido
Como es algo complejo, prefiero explicarlo con un caso práctico, que seguro se agradece más:
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Elaboración Propia
El ejemplo que se presenta a continuación está pensado para dar un GOP del Hotel igual a 0, de tal
forma que equivale al Volumen de Ventas que deberíamos tener, para alcanzar el Umbral de
Rentabilidad o Punto Muerto.
Dando por hecho que los Dptos. de A&B y Extras van a comportarse siempre igual, afirmaríamos
según el USALI que con 1.200 clientes, ingresando en el hotel 85€, serían suficientes para no
incurrir en pérdidas durante el ejercicio.
Pues bien, vamos a analizar únicamente el caso más claro, el de Suministros, para negar esta
afirmación (aunque evidentemente existen muchos más).
Si partimos de un dato estimado, cada cliente consume en luz (siempre que haya tarjetero y no haya
consumo con habitación cerrada –obviaremos el minibar que siempre está conectado), por el uso
de la habitación, aproximadamente 0,2€ y en agua 0,1€, por lo que nos encontramos con 0,3€ por
cliente, es decir, 360€ que están mal repartidos, pues les corresponden a Coste de Ventas de
Habitación y no a Departamento Funcional.
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Con esa leve modificación, el resultado quedaría como sigue:
Elaboración Propia
Como pueden observar, el MC Unitario ha bajado 0,3€ por cliente alojado, lo que nos cambia la
cifra de ocupación necesaria para obtener un resultado final igual a 0.
Ahora vamos a ver cómo afectaría el resultado según previsiones, si tuviéramos alojados a 2.200
clientes y, tal y como dicta el USALI, no incluimos los suministros como Coste de Venta de los
Departamentos Operativos, si no que los tratamos como un Departamento Funcional:
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Incluyendo los suministros dentro de los Costes de Ventas Variables por Departamento:
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Si tenemos en cuenta que esto sucede en muchas más partidas de las que imaginamos, entonces
deberíamos preocuparnos, pues imagina un hotel de gran tamaño, que compite agresivamente en
precios, ya que aunque tenga un MC mínimo, por volumen consigue un resultado óptimo, y se fía
del ratio en cuestión…
Ahora piense que si, por ajustar el precio y ser muy competitivo, vende realmente por debajo del
MC, pensando que lo hace por encima, pongamos a una cifra de -0,10€ por cliente, con 20.000
clientes en el período, deberá sumar 2.000€ de pérdidas por explotación, al coste de los
Departamentos Funcionales y los Costes Indirectos (más vale cerrar!!!).
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
El Modelo USALI, por su sencillo sistema de imputación de Costes, calcula un Margen de
Contribución erróneo, que nos puede llevar a Resultados Negativos en Negocios que basan su
estrategia en Precios.
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Error 6 – Cuenta de Resultados
Así pues, la Estructura que propone el USALI para el reparto de Ingresos y Gastos por
Departamento/Actividad Operativos, y la no asociación de los Costes Compartidos, englobados en
los Departamentos Funcionales, implica que nos sea imposible elaborar Cuentas de Explotación
Independientes por cada Unidad de Negocio que compone el Hotel.
Qué repercusiones tiene el Modelo entonces:
a) El Informe no nos localiza los Puntos de Negocio que provocan que los resultados no sean los
pretendidos, ya que forman parte de una Actividad, y por tanto no se analizan por sí solos.
b) Aunque los separáramos, no les asociamos la parte que les corresponde de los Costes
Compartidos, los del Departamento Funcional, por lo que la cuenta de explotación de cada uno de
ellos, termina cuando les descontamos los costes que sí se le asocian.
c) A partir del Margen de Contribución, el análisis se hace sobre el Hotel como un todo, y sacar
conclusiones de ahí es un poco arriesgado.
d) Calcular Ratios como Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad, Apalancamiento Operativo, u
otros más complejos, sobre una cuenta consolidada por Unidades de Negocio que son
completamente dispares, es un acto muy arriesgado, y este punto va a ser el que detalle a
continuación, pues los anteriores pueden subsanarse medianamente con Informes Adicionales más
o menos acertados.
El Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad es el dato que nos informa a partir de qué número de
clientes, a un precio medio determinado, el Hotel pasa a tener un resultado igual a 0, obteniendo
beneficios desde la siguiente unidad vendida (esos beneficios, lógicamente, serán los
correspondientes al Margen de Contribución Unitario por el número de clientes alojados que
superen al establecido por el Punto Muerto).
Pues bien, teniendo en cuenta las dos variables en las que se basa el Umbral de Rentabilidad, vamos
a ver las posibilidades de que el dato que nos aporta sea medianamente fiable:
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Pero antes de eso, aclarar que la fórmula siempre nos va a devolver un número de clientes a obtener
para llegar a un resultado igual a 0, si nosotros fijamos en el cálculo el precio medio de venta, o
viceversa (como sabéis, no es posible calcular un resultado con las dos variables de la fórmula
desconocidas, al menos una la tenemos que tener clara).
Una vez resuelto ese punto, establecemos que la fórmula nos devuelve:
- NUMERO DE CLIENTES ALOJADOS, A UN PRECIO MEDIO DETERMINADO:
Como el USALI establece como dato para el cálculo unitario el número de clientes alojados, él
mismo se convierte en su verdugo, ya que como de sobra se sabe, un cliente alojado no tiene
porque ser un cliente del bar (si viene en TI), o de banquetes (no tiene porque estar alojado), o del
restaurante a la carta (si viene en MP y tiene un buffet incluido).
Entonces tendremos que con el número que nos vuelca la fórmula, a un mínimo cambio en el
régimen alimenticio de un período a otro, dejará de tener validez, pues cambian completamente los
cálculos.
Sirva el ejemplo que se adjunta:
Elaboración Propia
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Sobre previsiones, necesitamos 1.799 clientes a 42,89€ de ingreso para un GOP igual a 0€.
Entonces… ¿Cómo es posible que, con esos mismos clientes, el GOP en el caso real nos esté
dando –2.130€ ? La respuesta nos conduce al Error correspondiente a este Post…
Un Hotel, por la cantidad de variables que genera, debido a la diversidad de Líneas de Negocio que
gestiona, no puede simplificar los datos unitarios en el total de Clientes Alojados, y además
consolidar los resultados a un único negocio global, sino que debe analizar cada una de las partes
que lo componen por separado, con su variable para analizar los datos de forma unitaria en cada
caso.
En el ejemplo, un simple cambio en la oferta de Pensión Alimenticia, hace que cualquier previsión
que pudiéramos tener sea inválida, y lo que es peor, que no sea previsible y nos sorprenda una vez
cerrado el período analizado, pues entonces no se puede reaccionar.
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
Una Cuenta de Explotación que incluye Líneas de Negocio completamente dispares, no puede ser
analizada como una Cuenta Consolidada, basando sus Cálculos Unitarios en una variable Común
para cada Negocio que la compone.
Por tanto, no pueden sacarse Conclusiones Fiables de la Cuenta de Explotación que muestra el
USALI.
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Error 7 – Informes para medir la Gestión
Bien, conociendo ya la estructura del USALI, su historia, cómo funciona y otros aspectos, está
claro que hay que elaborar multitud de Informes Adicionales, con el fin de hacer una lectura
medianamente correcta de la Gestión del Negocio.
Lo que este hecho implica es más serio de lo que nos podamos imaginar, pues todo Informe
generado da una nueva interpretación de los Resultados Obtenidos, por lo que podemos caer en el
error de analizar en base a lo que mejor nos convenga decir en cada momento, por medio de
nuevos informes, y dependiendo del Departamento al que pertenezca, en lugar de llegar a establecer
las políticas conjuntas que deben llevarse a cabo.
Y es que el USALI no nos sirve para valorar la Gestión del Negocio, a pesar de que lo intente…
Vamos con unos ejemplos claros de lo que realmente pasa, y lo que el USALI nos dice que pasa.
- COSTE DE VENTAS DE ALIMENTACION Y BEBIDAS:
El USALI no pierde mucho tiempo en este punto, ya que divide los Consumos de A&B entre las
Ventas de A&B, dejando un porcentaje tan poco válido, como real.
Y es que dentro de los Consumos que el USALI calcula, se incluyen variables como Invitaciones,
Consumo de Clientes en TI si los hubiera, Consumos del Personal del Hotel, que nada tienen que
ver con las consumiciones propias de los Clientes que generan las Ventas de A&B.
Además, como se incluyen dentro del Departamento de A&B todos los puntos de venta, debemos
entender que el valor de venta que le hemos dado a las Pensiones Alimenticias contratadas es el
correcto, pero sin pasarnos, porque entonces tumbamos el Precio Medio de Habitación (y me
remito al Error número 3, para refrescar la memoria).
Por tanto, no queda más remedio que tratar los datos desde los módulos correspondientes, o desde
la aplicación de BI, generando un nuevo informe, en el que se descuente, de los consumos totales
de A&B, la parte que ha ido a invitaciones, TI y personal, dejando sólo los consumos de clientes de
pago, cuantía que se dividirá entre las ventas generadas por estos, para poder valorar si el Margen es
el adecuado.
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- VENTAS POR CLIENTE ALOJADO EN ALIMENTACION Y BEBIDAS:
Otro punto Clave del que no puede uno fiarse.
Si tomo como variable unitaria los clientes alojados en el hotel, independientemente del Tipo de
Pensión que tienen contratada (ya sea TI, o PC con agua y vino, o cualquier otra modalidad que
limite las ventas de extras), me puede pasar lo siguiente:
Elaboración Propia
A simple vista, o a vista del USALI, en el Periodo 2 hemos tenido más clientes, pero las Ventas de
Bebida en el Comedor de Pensiones se han mantenido, y eso es malo (¡¡¡Cómo se entiende que, con
más clientes, vendamos los mismo!!!)
Sin embargo, la realidad nos dice que, en el segundo Periodo, efectivamente se ha vendido menos
proporcionalmente que el año pasado, sin embargo la gestión de los clientes que ha recibido ha sido
más positiva, ya que han pasado a ingresar 2,14€ más por Cliente Potencial.
Lo que no podemos pretender es que, con menor número de Clientes Potenciales (los que
realmente van a consumir pagando, ya que no tienen las bebidas incluidas), facturemos lo mismo
que en períodos de mayor ocupación potencial, pues si un cliente se puede llegar a beber dos
consumiciones durante la cena, lo que no podemos pedirle al Maître es que consiga que el cliente se
beba tres, para compensar la bajada de Clientes sin Bebida Incluida.
- RENDIMIENTO DEL PERSONAL:
Este es un apartado que tiene una importancia abismal, pues la partida de Personal Global, por sí
sola, suele superar el 30% del Volumen de Ingresos de un Hotel, pero vamos a analizarla con un
poco más de profundidad.
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En este caso, me voy a meter con el Departamento de Recepción, para variar un poco.
Pues bien, en un hotel cualquiera, el personal que te haga falta en el Mostrador de Recepción
dependerá, en gran medida, del tamaño de ésta y de la distribución del hotel.
Como es lógico, si contamos con una recepción de 5m2, lo que no podemos pretender es tener 3
personas atendiendo, básicamente porque no caben. Del mismo modo, nos encontramos con
hoteles distribuidos en dos edificios, con apenas 150 habitaciones, a los que no les queda más
remedio que, por su estructura, disponer de 2 recepciones, por lo que se duplica el coste.
Pero vámonos a un ejemplo más o menos normal: Hotel con 150 habitaciones y 1 persona por cada
uno de los tres turnos de recepción, más el Jefe de Recepción y el correturnos (así que tenemos a 5
personas en plantilla, y no estamos tirando la casa por la ventana!!!).
Dado que el USALI entiende que el Personal de Recepción es asociable a Habitaciones, y lo
considera un Coste Variable de las mismas, y no Fijo, como demuestra en su estructura, vamos a
estudiar dos posibles situaciones en un mismo hotel para dos períodos distintos (uno con buena
ocupación y otro con mala):
Elaboración Propia
¿Qué ha pasado, se ha doblado el ratio? El que aplica la lógica dice… “Yo para abrir la Recepción,
necesito a 5 trabajadores, haya un cliente o haya mil…”
Voilá, esa es la definición perfecta para el Coste Directo Fijo, y no Variable, que es el que aplica el
USALI, pero no podemos mandarlo al Departamento Funcional, porque según el USALI es
personal asignable en su totalidad a Habitaciones, con lo que ya tenemos un MC que nos está
calculando erróneamente, pues parte de su suma total va condicionado al volumen de ocupación del
hotel.
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Aquí va el cálculo del MC por habitación del ejemplo, en ambos períodos (Puntualización: El MC
tiende a devolver un resultado que no va condicionado por el volumen de ocupación, al tocar sólo
ingresos y costes variables de cada unidad vendida, por lo debe ser casi el mismo siempre):
Elaboración Propia
Entonces… Cómo te basas en Estrategias a partir de un MC que no tiene ningún sentido…
Bueno, considero suficiente la explicación de este Error, que nos obliga a tener que disponer de
Informes Adicionales permanentemente, para poder Valorar la Gestión Real que hacemos del
Negocio.
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
Si el Modelo USALI tiene como Objetivo ser un Cuadro de Mando Integral, pero como Resultado
es un Report que hay que justificar con Informes Adicionales, el USALI pasa a ser un Informe
Innecesario.
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Error 8 – Cálculo Unitario
El Cálculo Unitario es fundamental para poder medir el Rendimiento de Gestión para cada cliente.
Se utiliza para poder comparar períodos con variación de Ocupación significativa, ya que es una
Variable que, si no modificamos nuestro producto, se mantiene constante en el tiempo, pero
únicamente para los Costes Variables del Negocio.
Me explico con más detalle:
- Un cliente en MP tendrá diariamente 1 cena. Con 1.500 clientes en el hotel, servirás 1.500 cenas
contratadas, mientras que con 100 clientes en el hotel, servirás 100 cenas contratadas.
Unitariamente, siempre sirves 1 cena contratada por cliente.
- Sin embargo, el salario de un Director no puede calcularse por clientes alojados, ya que el
resultado sí varía en función de la ocupación del hotel. Así pues, con un salario de 3.000 €, por
ejemplo, con 1.500 clientes, cada uno soportará 2€ de coste del director, mientras que con 100
clientes, a cada uno habría que descontarle 30€ en concepto de coste del director.
Esa es la diferencia fundamental entre los Costes Variables y los Costes Fijos (ya sean directos o
indirectos, que ese es otro cantar previsto para más adelante).
El Margen de Contribución lo que hace es restarle a los Ingresos por Cliente, los Costes que sí son
unitariamente calculables, es decir, los Variables (USALI los define como los Costes de Ventas de
los Departamentos Operativos, antes de pasar a los Departamentos Funcionales).
Ya vimos que aquí fallaba un poquito por culpa de su simplicidad en el cálculo (me remito a los
Errores 4 y 5).
Pero en el Post de hoy me centro en otro error del modelo, que es el de unificar los cálculos
unitarios a Clientes Alojados durante el período a analizar, así que allá vamos:
Utilizar una variable que es de aplicación en un Departamento Operativo, pero no en otro, y
hacerlo de forma consolidada, conduce a serios errores de interpretación a la hora de extraer Ratios
de Gestión como Ventas por Cliente en A&B, o en Alquileres, por ejemplo, y muestro un ejemplo
donde se ve claramente:
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Según lo expuesto anteriormente, vemos claramente el error generado por unificar la variable
unitaria a nivel de Hotel, comparando las ventas por Cliente Alojado, por las ventas por Cliente
Potencial de cada Departamento Operativo, que debería ser la variable lógica a aplicar, basándome:
- Es normal que para sacar el Precio Medio por Cliente en Habitaciones, se utilice el Número de
Clientes Alojados.
- Lo que no es normal es intentar utilizar ese mismo número de clientes, sin tener en cuenta el Tipo
de Pensión Contratada, para valorar el rendimiento unitario por Venta de Bebidas en el Buffet (ya
que los clientes en SA no van a ir, salvando algún pasante); En este caso, lo que hay que utilizar es
el número de Clientes que van a pasar por el Buffet, y que además son potenciales para comprar
bebida (tampoco entrarían los TI, por ejemplo, pues ya la tienen incluida).
- Y menos normal es aplicar ese dato unitario en una partida como la de Alquiler de un Local
Comercial del Hotel, pues independientemente del número de clientes que haya alojados, vas a
facturar el mes alquilado a un precio cerrado total, no una cuota por cada cliente que tengas alojado
en el hotel.
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Claro, como tanto la Venta de Bebidas en Buffet, como el Alquiler del Local, forman parte de las
Actividades comprendidas en los Departamentos Operativos de A&B y de Extras, su impacto
sobre el cálculo unitario del Departamento es directo, y por tanto el resultado volcado es erróneo,
pues está condicionado a estos factores.
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
No hay que fiarse de los Datos Unitarios del USALI, pues no nos van a informar sobre el
Rendimiento en la Gestión de Cada uno de los Departamentos; Por extensión, no hay que fiarse de
ningún Ratio proveniente del USALI, que se base en Resultados Unitarios, salvo que sea exclusivo
del Departamento de Habitaciones.
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Error 9 – Interpretación de Costes
Este apartado va a parecer más una clase de Teoría de Costes, que un Post, pero no queda más
remedio que volver virtualmente a las clases, para poder comprender el alcance del error (mis
disculpas!!!).
¿Cómo voy a estructurar este apartado, para que sea ameno y de fácil comprensión? Fácil,
enumeraré los Tipos de Costes en los que incurre un establecimiento de Alojamiento, y anotaré su
Definición, cómo debe Interpretarse, y finalmente cómo lo Interpreta el USALI:
- COSTE DIRECTO VARIABLE:
a) Definición:
Se entiende por Coste Directo Variable, todo aquel identificable con el producto o servicio, que
además varía ante cambios en el nivel de producción.
Cada unidad vendida tiene un Coste Directo Variable asociado, y el Margen de Contribución que se
extrae, nos debe permitir hacer frente a los Costes Fijos, tanto directos como indirectos.
b) Cómo se Interpreta:
Todo coste, cuya desviación puede corregirse en un plazo inmediato de tiempo, actuando sobre la
gestión del mismo, valorando la calidad y el precio que estamos ofreciendo, modificando el tipo de
servicio que estamos prestando, etc.
Su importancia es tal que, si por error, vendemos por debajo de su valor, iremos acumulando una
pérdida por cada unidad vendida, que se sumará al valor del resto de Costes Fijos.
c) Cómo lo Interpreta el USALI:
Según se observa en la Estructura del Modelo, éste considera como Costes Directos Variables
todos aquellos que son fácil y plenamente asignables a cada uno de los Departamentos Operativos
del Hotel.
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Es muy importante incidir en el “plenamente”, ya que por su simplicidad no desglosa los costes en
sus diferentes naturalezas (un coste puede tener, a su vez, un saldo directo variable, uno directo fijo
y el restante indirecto fijo), sino que las asigna según su naturaleza mayoritaria al Departamento al
que la asocia.
Esta simplicidad conlleva a la asignación errónea de Costes Directos Variables a los Departamentos
que establece, y como consecuencia, altera el resultado de los Ratios que dependen esta variable.
- COSTE DIRECTO FIJO:
a) Definición:
Se entiende por Coste Directo Fijo el coste directamente identificable con el Producto, Servicio o
Departamento, pero que por su naturaleza no varía ante cambios en el nivel de producción.
Dicho de otro modo, toda actividad tiene unos Costes Directos Fijos, que no se condicionan por la
cantidad de unidades vendidas, ya que no tienen relación con el volumen de trabajo.
b) Cómo se Interpreta:
Como todo coste en el que se incurre al poner en marcha una actividad, siendo su saldo el mismo
tanto si se da servicio a una unidad, como si se ofrece a mil unidades.
c) Cómo lo Interpreta el USALI:
Dado que, por defecto, el modelo no desglosa los costes en sus diferentes naturalezas, no
contempla al Coste Directo Fijo dentro de los Departamentos Operativos, por lo que no le queda
más remedio que asignarlos a los Departamentos Funcionales, como un “pool” de Costes Directos.
Con esta medida impide valorar la eficiencia de los Departamentos Operativos, no quedándole más
remedio que valorar la gestión del Hotel como una única unidad.
- COSTE INDIRECTO FIJO:
a) Definición:
Se entiende por Coste Indirecto Fijo todo aquel que no es identificable con el producto o servicio
ofertado, por lo que no va ligado ni a la operativa ni al volumen de negocio generado.
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b) Cómo se Interpreta:
Es todo aquel coste o gasto que soporta un Hotel, desde el momento de su adquisición, siendo su
saldo el mismo tanto si el negocio está abierto como cerrado, lleno o vacío.
Su valoración nos permite saber si conviene o no abrir un Hotel, calculando si el ponerlo en marcha
nos implica reducir su saldo, o bien perder más dinero del que asumiríamos si lo tuviéramos
cerrado.
c) Cómo lo Interpreta el USALI:
El modelo USALI, por sus limitaciones, no permite conocer el dato para el que se hace uso de este
tipo de coste, ya que el hecho de no respetar la función de los Costes Directos Fijos, impide al
gestor saber cuántas unidades debería vender y a qué precio, para que con el Margen de
Contribución obtenido pudiera hacer frente a un saldo negativo fijo compuesto no sólo por los
Costes Indirectos Fijos, sino también por los Costes Directos Fijos a los que incurre por el hecho
de abrir.
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
El Modelo USALI, por su Estructura simple de reparto de Costes, impide poder sacar el provecho
necesario a los mismos, que se reduce a algo tan sencillo como:
- Cte. Indirecto: ¿Cúanto nos gastamos, abramos o no el negocio?
- Cte. Dir. Fijo: ¿Cuánto nos cuesta ponerlo en marcha?
- Cte. Dir. Variable: ¿Nuestro MC nos permite cubrir todos los Gastos?
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Error 10 – Valoración del Cliente
Bueno, como fin del listado de Errores más significativos del Modelo USALI, que por supuesto no
son todos, pues si se rasca más en profundidad, siguen apareciendo como consecuencia de estos
diez, entramos en un último aspecto que, a día de hoy, ya muchos tienen en cuenta, LA OPINION
DEL CLIENTE.
Tenemos claro que queremos Fidelizar Clientes, adaptarnos a la web 2.0 para Interactuar con ellos,
estar a su Plena Disposición y mucho más, con el fin último de conseguir que se conviertan, en
primer lugar, en Clientes Repetidores y, en segundo lugar, en Clientes Directos, sin intermediación,
sin comisiones, dinero limpio… ¡¡ Qué egoístas !!
Para ello, ya hay en el Mercado Herramientas de Análisis Predictivo de la Demanda, focalización de
Acciones por Segmentos de Mercado, Optimización de Recursos para Acciones Comerciales, y un
sin fin de aplicaciones, basadas en los CRM (Gestión de la Relación con los Clientes) y en el
Análisis de Satisfacción de los mismos.
Pues bien, un Modelo que se centra única y exclusivamente en la Contabilidad Financiera del
negocio, o lo que es lo mismo, en los números tangibles del mismo, muy a nuestro pesar no puede
ser un Cuadro de Mando… Integral.
Entonces, si quisiéramos “casar” los Resultados Económicos de nuestros Departamentos Físicos,
con los resultados de satisfacción de nuestros clientes con los mismos, con el USALI sólo
podríamos añadir el Resultado Global del Hotel, al analizar una Cuenta Consolidada del mismo.
Pero… ¿Cómo medir si el rendimiento del Bar, por sí solo, va en consonancia con el índice de
Satisfacción del mismo por parte de nuestros clientes, si sabemos qué opinan ellos, pero no
sabemos qué rendimiento nos está dando?
Y lo mismo con el resto de Departamentos…
Basar el Análisis de Gestión en números única y exclusivamente no es lo más lógico, si nuestra
intención es la de abrir miras al futuro.
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Si sabemos, por los datos recibidos de nuestros clientes, que un Punto de Venta tiene una
valoración mala por la calidad de sus productos o servicio, y conocemos con exactitud el MC del
mismo, podemos hacer un esfuerzo controlado en su MC, para poder incrementar el índice de
aceptación de los clientes, que al final revierte, teóricamente, en mayor índice de venta a menor MC,
con resultados totales mejorados.
Imagínese el caso contrario, un Departamento tiene un índice de calidad de productos impecable,
con un MC muy reducido, el cual nos lleva a obtener un GOP mínimo del Punto de Venta en
concreto… Vale la pena sacrificar parte de esa satisfacción, en aras de mejorar el resultado
económico (subiendo precios, o revisando la calidad de los productos comprados, por ejemplo).
_____________________________________________________________________________
Conclusión:
No puede integrarse el Análisis Numérico de cada Punto de Venta, con el Análisis de Satisfacción
de Clientes del mismo, ya que las Cuentas del Negocio son Consolidadas por Hotel.
En consecuencia, no pueden llevarse a cabo Correcciones Puntuales que nos permitan una Balanza
Equilibrada de Rendimiento y Satisfacción.
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Error 11 – Presupuestos y Predicciones
Ha sido un verdadero dilema el de nombrar este Post, pues si bien es un Error generado por la
suma de todos los Errores anteriores, con lo que se podría denominar CONSECUENCIAS DE
LOS 10 ERRORES, también es uno propio en sí, así que he decidido unánimemente incluirlo en el
Top de los Gazapos del modelo…
Después de esto, podemos pasar al ejemplo más claro que he podido confeccionar, y os pongo en
antecedentes:
Un Hotel X firma, de cara a la temporada siguiente, una modificación del contrato con un
Mayorista Y, por la que las estancias de los clientes que nos va a enviar pasan de ser MP a TI, en
vistas de poder mantener el Cupo que tienen firmado.
Esta modificación del contrato nos va a permitir aumentar los ingresos por habitación y persona en
un 8%, con lo cual nos ponemos manos a la obra para poder confeccionar el presupuesto del año
siguiente, teniendo en cuenta que vamos a mantener los niveles de consumos y costes, porque
entendemos que el año próximo va a ser igual que este, salvo por la modificación del tipo de
pensión alimenticia de este grupo de clientes.
Paso a mostraros cómo quedaría, según el USALI, el presupuesto de este año (análisis predictivo),
en función de los resultados obtenidos durante el ejercicio anterior (año X):
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El modelo, para poder confeccionar tanto presupuestos a medio-largo plazo, como analizar
predicciones a corto plazo, debe trabajar con datos unitarios históricos, y como éstos se calculan
por medio de los clientes alojados en el hotel, independientemente de su pensión alimenticia, y de
los ingresos que éstos puedan generar en otros departamentos operativos, nos devuelve el siguiente
presupuesto.
Así pues, no esperemos mantener los ingresos en a&b en 2.81€/pax, ya que los clientes en TI no
aportan nada, o muy poco, a este departamento, con lo que se espera una bajada del ingreso medio
en a&b, ya que hay muchos menos clientes potenciales de ingreso.
En la parte de coste de ventas, tampoco esperemos mantener los –6.14€/pax, ya que vamos a tener
que servir casi 35.000 almuerzos más que el año pasado, y eso, sin duda, subirá el coste de ventas de
a&b.
En personal, pueden pasar varias cosas:
- Si servimos en mesa las bebidas, necesitaremos más trabajadores para una demanda mayor de
bebidas.
- Si, de lo contrario, los clientes vienen a la barra a pedir su consumición, quizás podamos bajar el
número de trabajadores de servicio en sala, al tener menos clientes “de pago” para servir.
- En suministros, mismos clientes que pasarán más tiempo en el hotel, implica mayor consumo de
suministros, y mayor desgaste de instalaciones, por lo que probablemente también aumente el coste
de Mantenimiento y Reparaciones.
Parece claro que es imposible mantener los mismos niveles de ingresos en a&b, así como los costes
de ventas del año anterior, con la modificación de clientes que vamos a tener, pero eso el USALI no
puede interpretarlo, así que nos quedan dos opciones:
A) Pasar directamente del USALI para calcular, paralelamente, el impacto del cambio de régimen en
los Costes de Ventas, Personal y Otros Controlables, con lo que se deja en evidencia al Modelo,
incapaz de resolver estos cambios nada anormales en los tiempos que vivimos.
B) Fiarnos de la predicción del USALI y dar por bueno el resultado, para llevarnos una gran
desilusión al finalizar el año, una vez comprobemos que es imposible mantener los costes del año
anterior con el cambio de régimen alimenticio (salvo que cambiemos el jamón serrano por
chópped, pero no sé si es lo más adecuado…).
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Así pues, llegamos a la conclusión de éste último Error del modelo USALI.
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Conclusión:
Con el Modelo USALI no podemos elaborar Presupuestos a medio-largo plazo, ni predicciones
para cotizaciones a corto plazo, ya que no es una herramienta fiable ante cambios de
comportamiento de los clientes.
Para tener una predicción medianamente acertada, deberíamos generar informes adicionales que
pudieran valorar el coste por tipo de pensión, para poder así medir con mayor grado de acierto el
comportamiento de la Cuenta de Explotación.
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USALI: Conclusión
Sabemos que el Modelo USALI se creó en su día, con el fin de poder Unificar Resultados de
Gestión del Sector del Alojamiento, teniendo en cuenta las limitaciones de medios existentes, lo
cual merece todo mi respeto.
Sabemos también que hoy el que no sale a la calle con una Blackberry, sale con un IPhone, en el
que visualiza, edita, recibe y envía hojas de cálculo, bases de datos, documentos, etc.
Y ya hemos demostrado que no tiene sentido utilizar nuevas y potentes herramientas para viejos y
sencillos cálculos.
Pero como somos como somos, nos dedicamos a investigar cómo mejorar lo que hacemos, con el
fin de vender innovación, sin pararnos a pensar si lo que hacemos es correcto, es como el que le
compra una carrocería de Ferrari a un chasis y motor de Renault 21 (me gustaba mucho!!).
O eso, o tenemos pavor a cambiar lo que se ha venido haciendo durante años, porque implica un
esfuerzo inhumano (decir que el REVPar o el Precio Medio de Habitación es erróneo, es casi como
decir que la operación de SUMAR no es correcta, y llevamos toda la vida equivocados).
_____________________________________________________________________________
NOTA FINAL:
Os invito a visitar el resto de nuestra Web www.hotelcostcontrol.com y a manteneros
actualizados en nuestro Blog.