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ANÁLISE DE PROCESSOS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA FARMACÊUTICA: APLICAÇÃO DO MODELO

SCOR

Liz Lopes Almeida Gomes

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do título de

Engenheiro

Orientador: Leonardo Luiz Lima Navarro

Rio de Janeiro

Março de 2020

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Gomes, Liz Lopes Almeida

Análise de Processos da Área de Planejamento e Controle da

Produção em uma Empresa Farmacêutica: Aplicação do Modelo

SCOR / Liz Lopes Almeida Gomes – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola

Politécnica, 2020.

XIII, 66 p.: il.; 29,7 cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Engenharia

de Produção, 2020.

Referências Bibliográficas: p. 67

1. Processos. 2. Planejamento e Controle da Produção. 3.

SCOR. I. Navarro, Leonardo Luiz Lima Navarro II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Engenharia de

Produção. III. Análise de Processos da Área de Planejamento e

Controle da Produção em uma Empresa Farmacêutica: Aplicação

do Modelo SCOR

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, gostaria de agradecer aos meus pais Maria Laurinda e Luis

Cláudio, e às minhas irmãs, Laís e Louise, por todo apoio e incentivo que me deram ao

longo da graduação, ainda que até hoje não consigam explicar o que o meu curso faz.

Agradeço ao Lucas por ter me dado a ideia de entrar no curso de Engenharia de

Produção e por ter ficado no meu pé para que eu conseguisse terminá-lo.

Agradeço aos meus professores, principalmente Cameira, Adriano, Vinícius e

Meirelles (in memoriam), por terem partilhado comigo durante as aulas não só seus

conhecimentos, como também a vontade de agir como um bom engenheiro. Ao

professor Leonardo, agradeço a paciência e ajuda que me deu para tornar possível esse

trabalho.

Agradeço aos meus amigos Adriano, Sacras, Marcus e William, pelo apoio nos

trabalhos e antes das provas, pelo incentivo a continuar no curso, o que nem sempre foi

fácil, e pela amizade que cultivamos durante todo esse tempo.

Agradeço ao Isaque, por toda ajuda que me deu ao longo da graduação,

principalmente nesse fim.

Agradeço à Mariana, que me ajudou diversas vezes, desde meu segundo

período até o meu último, com assuntos ligados a monitorias e ao estágio, respondendo

minha mensagem até quando estava de férias.

Agradeço também a todos que me tornaram possível a realização desse

trabalho, seja me dando apoio, seja me ajudando com as informações. Vocês foram

incríveis!

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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

ANÁLISE DE PROCESSOS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA FARMACÊUTICA: APLICAÇÃO DO MODELO

SCOR


Março/2020


Curso: Engenharia de Produção

O presente trabalho apresenta um estudo de processos da área de

Planejamento e Controle da Produção de uma empresa farmacêutica, tendo como

principal objetivo a busca por oportunidades de melhorias.

Com o intuito de escolher quais os processos a serem estudados, são

apresentadas e explicadas as atividades realizadas no dia-a-dia da área, usando como

base observações feitas no local e conversas com os funcionários. Em um segundo

momento, é realizada a modelagem da situação atual dos processos escolhidos, de

maneira a se entender como eles são realizados na prática.

A partir dessa modelagem, realizada na ferramenta Bizagi, são pesquisados no

referencial teórico, o SCOR, subprocessos que possam ser considerados equivalentes

às atividades dos processos analisados.

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Com essa equivalência, podem ser sugeridas práticas que trariam melhorias a

empresa, práticas essas recomendadas pelo SCOR para as atividades realizadas

dentro de cada um dos subprocessos equivalentes.

Como resultado, recomenda-se, portanto, aplicar as práticas de "Auditoria e

controle das listas de materiais", "Planejamento da logística e do almoxarifado” e

"Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)”, que não vêm sendo aplicadas pela

organização. É recomendada também a total aplicação da prática de "Busca de

fornecedores", que vem sendo aplicada somente de maneira parcial. Já a de

"Gerenciamento de pedidos distribuídos" gera a necessidade de uma melhor análise por

parte da empresa, por ser dependente da situação atual das entregas.

Palavras-chave: Processo, Planejamento e Controle da Produção, Indústria

Farmacêutica, SCOR

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

PROCESS ANALYSIS OF THE PRODUCTION PLANNING AND CONTROL AREA IN

A PHARMACEUTICAL COMPANY: APPLICATION OF THE SCOR MODEL


March/2020

Advisor: Leonardo Luiz Lima Navarro

Course: Industrial Engineering

This project presents a study of processes in the Production Planning and Control sector

of a pharmaceutical company. The main objective is the search for opportunities of

improvement.

In order to choose the processes to be studied, the activities carried out in the sector's

day-to-day are presented and explained, based on observations made on site and

conversations with employees. Then, the current situation of the chosen processes is

modeled, in order to understand how they are performed in practice.

From this modeling, created on the Bizagi tool, subprocesses that can be considered

equivalent to the activities of the analyzed processes are searched in the reference

model (SCOR).

With this equivalence, practices that would bring improvements to the company can be

suggested. These practices are the ones recommended by SCOR for the activities

carried out within each of the equivalent subprocesses.

As a result, it is recommended to apply the practices of "Bill of Material Audit/Control",

"Logistics & Warehouse Planning" and "Electronic Data Interchange (EDI)", which have

not been applied by the organization yet. It is also recommended to fully apply the

practice of "Supplier Research", which has been applied only partially. As for "Distributed

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Order Management", there is a need for a better analysis by the company, as it is

dependent on the current delivery situation.

Keywords: Process, Production Planning and Control, Pharmaceutical Industry, SCOR

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Objetos básicos da notação BPMN .................................................... 9

Figura 2: Hierarquia dos processos ................................................................. 11

Figura 3: Atributos de desempenho do SCOR ................................................. 13

Figura 4: Etapas de desenvolvimento do trabalho ........................................... 19

Figura 5: Modelagem do processo de planejamento mercado local ................ 28

Figura 6: Modelagem do processo de planejamento de exportação ................ 29

Figura 7: Modelagem do processo de colocação de pedido ............................ 31

Figura 8: Macroprocessos, processos e subprocessos do SCOR ................... 32

Figura 9: Subprocessos equivalentes ao processo de planejamento mercado

local ............................................................................................................................ 35

Figura 10: Quadro de subprocessos equivalentes ao processo de planejamento

mercado local ............................................................................................................. 36

Figura 11: Subprocessos equivalentes ao processo de planejamento de

exportação .................................................................................................................. 38

Figura 12: Quadro de subprocessos equivalentes ao processo de planejamento

de exportação ............................................................................................................. 39

Figura 13: Subprocessos equivalentes ao processo de colocação de pedido . 40

Figura 14: Subprocessos equivalentes ao processo de colocação de pedido . 41

Figura 15: Associação dos subprocessos equivalentes com as práticas ......... 43

Figura 16: Práticas recomendadas .................................................................. 53

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LISTA DE SIGLAS

APICS American Production and Inventory Control - Controle Americano

de Produção e Estoque

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

BPM CBOK Business Process Management Common Book of Knowledge -

Livro de conhecimentos comuns sobre gerenciamento de processos de

negócios

BPMN Business Process Model and Notation - Notação e modelo de

processos de negócios

BPMI Business Process Management Initiative - Iniciativa de

Gerenciamento de Processos de Negócios

CD Centro de Desenvolvimento

CT Centro Técnico

ERP Enterprise Resource Planning

FUP Follow-up - Acompanhamento

GOPE Gestão da Operação

KPI Key Performance Indicator – Indicadores Chave de Performance

MAS Master Arrival Schedule – Programação Mestra das Chegadas

MPS Master Production Schedule – Programação Mestra da Produção

MRP Materials Requirement Planning – Planejamento das

Necessidades de Materiais

MRS Material Requirement System – Sistema de Requisitos de

Material

NPI New Product Introduction – Introdução de Novos Produtos

PCP Planejamento e Controle da Produção

SCOR Supply Chain Operations Reference Model - Modelo de

Referência das Operações da Cadeia de Suprimento

S&OP Sales and Operations Planning – Planejamento das Vendas e

Operações

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Sumário

1. Introdução ............................................................................................... 1

1.1. Contextualização.................................................................................. 1

1.2. Problema de Interesse ......................................................................... 3

1.3. Objetivos .............................................................................................. 4

1.3.1. Gerais ............................................................................................ 4

1.3.2. Específicos .................................................................................... 4

1.4. Justificativa .......................................................................................... 4

1.5. Estrutura do Trabalho........................................................................... 5

1.6. Limites ................................................................................................. 6

2. Revisão da Literatura ............................................................................... 7

2.1. Processos ............................................................................................ 7

2.1.1. Definição ........................................................................................ 7

2.1.2. Modelagem de Processos .............................................................. 7

2.1.3. Notação ......................................................................................... 8

2.1.4. BPMN ............................................................................................ 8

2.2. Modelo de Referência ........................................................................ 10

3. Método da Pesquisa .............................................................................. 18

3.1. Classificação ...................................................................................... 18

3.2. Etapas ................................................................................................ 18

4. Aplicação ............................................................................................... 21

4.1. Caracterização da Empresa ............................................................... 21

4.2. Caracterização da Área Estudada ...................................................... 22

4.3. Modelagem da Situação Atual dos Processos ................................... 25

4.3.1. Planejamento Mercado Local ....................................................... 26

4.3.1. Planejamento de Exportação ....................................................... 26

4.3.2. Colocação de Pedido ................................................................... 30

4.4. Equivalências com SCOR .................................................................. 32

4.4.1. Planejamento Mercado Local ....................................................... 34

4.4.2. Planejamento de Exportação ....................................................... 37

xii

4.4.3. Colocação de Pedido ................................................................... 40

4.5. Práticas Sugeridas ............................................................................. 42

5. Resultados............................................................................................. 52

5.1. Recomendações ................................................................................ 52

5.2. Plano de Ação .................................................................................... 62

5.3. Síntese ............................................................................................... 63

6. Considerações Finais ............................................................................ 65

6.1. Atingimento dos Objetivos .................................................................. 65

6.2. Contribuições da Pesquisa ................................................................. 65

6.3. Limitações .......................................................................................... 66

6.4. Pesquisas Futuras ............................................................................. 66

7. Referências Bibliográficas ..................................................................... 67

1

1. Introdução

1.1. Contextualização

De acordo com Bastos (2005), a indústria farmacêutica teve o seu

desenvolvimento a partir do século XIX, acompanhando os avanços das pesquisas nas

áreas médica, química, biológica e farmacológica. É responsável pelas atividades de

extração, purificação, síntese química, procedimentos de fermentação e o

processamento farmacêutico propriamente dito.

Segundo Palmeira Filho e Pan (2007), no início da indústria farmacêutica, a

produção dos medicamentos usava como matéria-prima produtos de origem natural,

como vegetais, animais e minerais. Porém, com os avanços da química, se tornou

possível a criação de novos compostos, não presentes na natureza, que geravam

efeitos mais potentes e até então inexistentes.

Bastos (2005) lista em seu texto algumas características da indústria

farmacêutica:

• Oligopólio diferenciado – a competição é dada pela introdução de

novos produtos. Porém, tem-se que tanto a competição como a

diferenciação do produto não ocorrem ao nível da indústria

farmacêutica como um todo, mas sim dentro das classes

terapêuticas, que representam os conjuntos dos medicamentos que

atendem à mesma finalidade;

• Intensiva em pesquisa e em inovação – a P&D e as inovações

possuem um caráter estratégico na indústria farmacêutica, pelo fato

do mercado ser um oligopólio diferenciado;

• Baixa elasticidade-preço da demanda – devido ao fato de os

medicamentos serem produtos essenciais;

• Assimetria de informações – ocorre entre os vendedores e

compradores, principalmente devido ao não conhecimento dos

clientes sobre bens substitutos. Além disso, também não possuem

maneiras de avaliar a eficácia e os riscos de fazer uso um

medicamento, tanto antes como depois da sua utilização;

• Altamente lucrativa – devido às duas características mencionadas

anteriormente, por criarem poder de mercado aos vendedores;

• Natureza fragmentada dos mercados – os produtos de diferentes

classes terapêuticas não podem ser trocados entre si, o que gera

diversos mercados separados dentro do mercado farmacêutico. A

2

capacitação tecnológica e a inovação dentro de um mercado de uma

classe terapêutica não é necessariamente a mesma ao de uma outra.

• Marketing agressivo e altamente especializado - de forma a difundir

na população, principalmente médica, os novos produtos, podendo

assim competir no mercado.

Já o Anuário Estatístico do Mercado Farmacêutico (ANVISA, 2019) apresenta

como principais características do mercado de medicamentos a baixa elasticidade da

demanda, as altas barreiras de entrada e a forte assimetria de informações, tanto no

mercado brasileiro como no internacional.

As altas barreiras de entrada são descritas por Capanema e Palmeira Filho

(2007) como sendo a existência de altos custos de mudança, a necessidade de um

grande capital para investimento, a diferenciação através de marcas, os padrões

regulatórios cada vez mais rígidos e a proteção de tecnologias e produtos por patentes.

Esses autores também trazem à tona a situação da assimetria de informações, que leva

o comprador final a ter um pequeno poder de barganha. Cita como principal causa dessa

situação o poder que o médico tem para influenciar a decisão de compra.

O relatório da SINDUSFARMA (2019) declara que, para que a indústria

farmacêutica possa se desenvolver, é necessário que sejam estimuladas a produção

local e a inovação, que o ambiente possa ser considerado propício à pesquisas clínicas

e que sejam adotadas políticas públicas que tornem possível o acesso da população

aos medicamentos.

No ano de 1999 entrou em vigor no Brasil a lei nº 9.787, conhecida como a Lei

dos Genéricos, que permite a produção e comercialização, realizadas por qualquer

laboratório, de medicamentos cuja patente esteja vencida. É garantido à empresa

desenvolvedora de um produto o direito à exclusividade da fórmula por um período de

20 anos. Passado esse tempo, a fórmula se torna domínio público, de forma que os

outros laboratórios possam criar genéricos desse medicamento. Essa lei trouxe ainda a

obrigatoriedade da realização de testes que comprovem a equivalência do medicamento

genérico ao de referência. Dessa forma, a Lei dos Genéricos gerou os seguintes ganhos

à população brasileira, de acordo com a ANVISA:

• Redução dos preços de medicamentos, devido tanto ao fato de que os

genéricos devem ser, no mínimo, 35% mais baratos, como também

devido ao aumento da concorrência e da variedade de medicamentos

ofertados no mercado;

• Investimentos no aumento da qualidade dos medicamentos

disponibilizados;

3

• Aumento e facilitação do acesso da população aos medicamentos, o que

levou ao aumento da adesão aos tratamentos.

A lei mencionada no parágrafo anterior acabou por gerar no território brasileiro

um grande crescimento na quantidade de indústrias nacionais, que superou a

quantidade das estrangeiras. De acordo com o relatório da SINDUSFARMA (2019), no

ano de 2018 a indústria farmacêutica brasileira era composta por 244 laboratórios

regularizados, sendo 101 (41%) de origem estrangeira e 143 (59%) de origem nacional.

Esse mesmo relatório informa que, no que diz respeito ao faturamento, os laboratórios

estrangeiros representam 51,49% e os nacionais 48,51%. Sobre as unidades

vendidas (contando-se em caixas de medicamentos), tem-se que os estrangeiros

representam 34%, enquanto os brasileiros 66%. As empresas brasileiras obtiveram

a liderança em quantidade de caixas vendidas devido ao aumento crescente da

quantidade de medicamentos genéricos, que geram um menor lucro unitário.

Devido ao crescimento da representatividade das empresas nacionais na

indústria farmacêutica brasileira, as que possuem origem estrangeira (como a empresa

objeto de estudo) vêm procurando outras maneiras para competir, que não através do

preço. Uma das possibilidades é investir em pesquisas por novas drogas e inovações,

como é o caso da organização estudada.

Um ponto a ser levado em conta, porém, é que não basta a organização criar

novos medicamentos, é preciso também desenvolver maneiras de se garantir a chegada

deles ao consumidor final. É necessário, por exemplo, que os processos relacionados

ao planejamento, fabricação, embalagem, transporte e entrega dos medicamentos

sejam realizados da melhor maneira possível. Com o objetivo de suprir essa

necessidade, o presente estudo irá fazer uma análise de alguns dos processos de uma

das áreas relacionadas à produção, chamada Planejamento e Controle da Produção.

Será analisada então a sua situação atual, propondo-se melhorias, se necessário.

1.2. Problema de Interesse

Ao longo das observações do dia-a-dia da área de Planejamento e Controle da

Produção de uma indústria farmacêutica, foi possível perceber que alguns de seus

processos específicos poderiam não estar sendo realizados da melhor maneira

possível. Durante a semana em que a área foi acompanhada, foi possível se perceber

as seguintes situações:

• Fornecedor recebendo na FUP (follow-up) pedidos que não foram

enviados;

• Muitos materiais chegando em um mesmo dia, dificultando o

armazenamento;

4

• Materiais sendo reprovados no controle de qualidade assim que chegam

do fornecedor;

• Alterações no planejamento do setor de embalagem.

Usado como referência para o desenvolvimento do trabalho, o SCOR (Supply

Chain Operations Reference Model - Modelo de Referência das Operações da Cadeia

de Suprimento) é um modelo genérico que trata das operações da cadeia de

suprimentos como um todo. Tendo como objetivo ser utilizado para a gestão de todas

as atividades envolvidas na cadeia, traz também a busca por melhorias para a

realização dos processos. Seu texto apresenta processos-padrão, acompanhados de

métricas, práticas e pessoas ideais para a sua realização. Com isso, seu uso pode

contribuir não só para a resolução dos problemas mencionados anteriormente, como

também para outras possíveis melhorias. O presente estudo pretende, portanto, realizar

uma análise focada em buscar quais as contribuições que o modelo SCOR pode trazer

para a melhoria dos processos a serem analisados da empresa.

1.3. Objetivos

1.3.1. Gerais

Realizar um estudo de caso em uma indústria farmacêutica, observando

processos específicos de sua área de Planejamento e Controle da Produção, buscando

identificar oportunidades de melhorias. Os processos atuais são comparados ao modelo

de referência escolhido (SCOR), de maneira a buscar a recomendação de melhores

práticas.

1.3.2. Específicos

• Analisar como vêm sendo realizados atualmente os processos da área

foco do trabalho, modelando-os e fazendo um diagnóstico através de

observações e conversas com funcionários da área;

• Estudar o modelo SCOR, buscando identificar situações que possam

trazer contribuições ao caso específico;

• Realizar a equivalência entre os processos estudados e os subprocessos

dispostos no SCOR;

• Identificar e comparar as práticas recomendadas pelo SCOR para os

subprocessos equivalentes com os processos estudados, identificando

gaps que poderiam indicar oportunidades de melhorias;

• Propor adequações às boas práticas.

1.4. Justificativa

A melhoria dos processos de gestão da cadeia de suprimentos de uma empresa

faz com que ela possa atender melhor às necessidades de seus clientes. O estudo e

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análise dos processos de uma organização deve ser feito de maneira rotineira, para que

se possam ser reconhecidas a todo momento oportunidades de melhoria. O modelo

SCOR, utilizado como base referencial do presente estudo, foi criado com o intuito de

auxiliar nessa gestão e, como pode ser facilmente utilizado em organizações de todos

os tamanhos e tipos, é uma importante ferramenta para a melhoria das atividades

relacionadas à busca do atendimento das necessidades do consumidor.

Um dos pilares estratégicos da empresa estudada é o de melhoria contínua.

Sendo assim, está rotineiramente em busca das melhores maneiras de realizar seus

processos, de forma a suprir mais eficientemente as demandas do cliente, evitando

perdas no caminho. Portanto, um estudo que analise os processos da organização e

os compare com o referencial, indicando quais as melhores práticas, é de interesse à

empresa. Os processos poderão então ser adequados ao modelo, melhorando ainda

mais a sua capacidade de atendimento às demandas do consumidor.

Para a academia, o trabalho realizado é mais um estudo de caso para servir

como referência para novos estudos. Por mostrar a situação dos processos da área de

planejamento de uma grande indústria, pode ser usado como base para a análise de

outras organizações, que tenham em comum os processos apresentados neste estudo,

ainda que sejam de outros ramos que não o farmacêutico.

No âmbito pessoal, tem-se que o estudo é algo a ser entregue à empresa que

me acolheu durante o período de estágio da graduação, além de ser uma forma de

colocar em prática os ensinamentos aprendidos ao longo de todo o curso de Engenharia

de Produção.

1.5. Estrutura do Trabalho

O presente capítulo tem como objetivo descrever como está estruturado o

trabalho, fazendo uma breve descrição de cada um dos capítulos. O primeiro capítulo

representa a introdução do presente trabalho, sendo composta pela contextualização,

descrição do problema de interesse, objetivos gerais e específicos, acompanhados da

justificativa para a realização do estudo.

No capítulo 2 está exposta uma síntese do mapeamento do referencial teórico

que é utilizado ao longo do trabalho desenvolvido. Nele são explicados conceitos ligados

a processos e ao modelo de referência utilizado.

Já no terceiro capítulo é explicada a metodologia empregada ao longo do

trabalho, deixando claro como foi o desenvolvimento do texto.

O capítulo de número 4 tem como objetivo descrever como foi realizado o estudo

de caso propriamente dito. Nele estão apresentadas as informações sobre a empresa,

a área foco do estudo e a análise realizada.

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No capítulo 5 estão descritas as recomendações, tanto as feitas pelo modelo de

referência como também pela autora. No sexto capítulo são apresentadas as

considerações finais, dividida em atingimento dos objetivos, contribuições da pesquisa,

limitações e pesquisas futuras. No último capítulo, de número sete, são apresentadas

as referências bibliográficas utilizadas para a construção do texto.

1.6. Limites

Entre os limites da pesquisa, tem-se o fato de ter sido escolhido como foco de

estudo do trabalho somente uma área da cadeia de suprimentos, a do PCP. Durante a

análise foram mencionadas outras áreas, principalmente no capítulo que fala sobre as

práticas recomendadas, porém o foco esteve presente no PCP.

Interligada a esse limite, há também o fato de que foram estudados apenas

processos específicos dessa área. Mais limitante ainda é o fato de que foram escolhidos

três processos finalísticos, deixando-se de lado não só outros processos finalísticos do

próprio PCP, como também os gerenciais e os de apoio à área.

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2. Revisão da Literatura

O presente capítulo tem como objetivo apresentar ao leitor uma síntese do

mapeamento do referencial teórico utilizado ao longo do estudo. Está organizado de

maneira a apresentar as principais ideias disponíveis na literatura sobre processos,

explicando também conceitos de modelagem de processos e da notação escolhida. Em

seguida, é apresentado o modelo de referência SCOR, que é usado como base para o

estudo.

2.1. Processos

2.1.1. Definição

Ao analisar a literatura, é possível se encontrar as mais diversas definições para

o termo “processo”. Entre elas, tem-se a de Salerno (1999), que define o processo como

sendo uma cooperação de atividades diferentes com o intuito de atingir um objetivo

global, orientado ao cliente final, realizada recorrentemente na organização. Possui oito

características: uma organização estruturada, entradas, saídas, recursos, custo,

desempenho global, fatores de desempenho e desenrolar temporal.

O guia BPM CBOK (2013) define processo como sendo um conjunto de

atividades e comportamentos interrelacionados com o objetivo de atingir um ou mais

resultados específicos, podendo ser realizados por humanos ou máquinas. As

atividades são governadas por regras de negócio e são analisadas através de suas

ligações umas com as outras, para que possa ser entendido o sequenciamento e o fluxo

segundo o qual ocorrem.

No livro de Slack et al. (2009), processo é definido como sendo uma organização

de recursos responsável pela transformação de insumos em produtos, que irão

satisfazer as necessidades dos consumidores.

Já Davenport (1993) apresenta o processo como um conjunto de atividades

ordenadas especificamente ao longo do tempo e do espaço. Possui outputs e inputs

claramente definidos, além de um começo e um fim. Nessa definição, é deixado de lado

o produto, focando-se em como o trabalho em si é realizado. Com a estruturação em

processos é possível se medir e analisar de maneira quantitativa diversas dimensões

do trabalho, tornando viável a avaliação do seu custo de execução, por exemplo. Essa

foi a definição adotada para este trabalho, por ser considerada de fácil entendimento e

bastante completa.

2.1.2. Modelagem de Processos

De acordo com o guia BPM CBOK (2013), a modelagem de processos

representa a junção de todas atividades relacionadas ao desenvolvimento de uma

representação dos processos de uma empresa, tanto os já existentes como os que

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serão propostos. O modelo criado poderá representar ou uma parte ou o processo como

um todo, seja ele primário, de suporte ou de gerenciamento.

Modelar um processo de negócio, ainda de acordo com o guia BPM CBOK

(2013), tem como objetivo representar de uma maneira completa e precisa o seu

funcionamento. É importante também que a representação seja clara e de fácil

entendimento. Ao representar os mais diversos elementos presentes no processo, o

modelo torna possível o seu uso para os mais diferentes propósitos. Para a

determinação do nível de detalhamento e do tipo de modelo, é levado em conta o

objetivo da modelagem, ou seja, qual seu resultado esperado.

2.1.3. Notação

O guia BPM CBOK (2013) define notação como uma coleção de símbolos e seus

significados, de maneira padronizada. Na notação da modelagem de processos de

negócios há figuras, também chamadas de ícones, e conectores que, juntos, mostram

as relações entre os componentes dos processos de negócio.

Na literatura estão descritas as mais diversas notações padronizadas para a

modelagem de processos de negócios. Para optar entre elas seria a melhor, é

necessário que se leve em conta fatores específicos de cada empresa. Além disso, é

importante levar em conta também a finalidade da modelagem, havendo a possibilidade

de se utilizar mais de um tipo de notação dentro de um mesmo processo, ao se levar

em conta diferentes níveis da modelagem.

Para o presente estudo, foi optado por fazer uso da notação BPMN (Business

Process Model and Notation – Notação e modelo de processos de negócios) devido à

sua grande aceitação na academia, sendo utilizada nas principais ferramentas de

modelagem, além de estar bem difundida em diversas organizações. Dessa forma, o

seu uso é mais comum do que o das outras notações e seu entendimento é ainda mais

fácil.

2.1.4. BPMN

A notação BPMN será definida e explicada a seguir de acordo com o que é falado

pelo guia BPM CBOK (2013). Disponível para uso em diversas ferramentas de

modelagem, a notação BPMN, criada pelo BPMI (Business Process Management

Initiative - Iniciativa de Gerenciamento de Processos de Negócios), vem sendo bem

aceita no mundo da modelagem. Possui símbolos capazes de representar, através da

modelagem, as mais diversas características dos processos de negócios, tornando o

modelo útil para atender às necessidades de vários usuários. Servem ainda para

representar, de maneira clara, os relacionamentos entre as atividades, deixando claro o

fluxo a ser seguido e a ordem de precedência entre elas.

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Para que a modelagem possa ser feita com o uso da notação BPMN, ainda de

acordo com o guia BPM CBOK (2013), é necessário que, primeiramente, sejam

definidos os papeis de cada um dos envolvidos na execução das atividades do

processo. O modelo será então dividido em linhas paralelas, sendo cada raia um dos

papeis definidos anteriormente, e então as atividades serão dispostas nas raias que

representem quem a realizará. Dessa forma, o trabalho a ser realizado irá se mover

seguindo o fluxo das atividades, cada uma realizada por algum papel específico.

Com o uso de BPMN pode-se ainda indicar quais são os eventos de início, os

intermediários e os de fim, representar o fluxo de mensagens ao longo da realização

das atividades, a comunicação entre as áreas do negócio e ainda a colaboração

realizada com outros negócios. Na Figura 1 estão representados os objetos básicos

disponíveis na notação BPMN.

Figura 1: Objetos básicos da notação BPMN

Fonte: elaboração própria, baseada em Object Management Group (2009)

A seguir, cada um dos objetos citados anteriormente será definido, de acordo

com o texto de Object Management Group (2009):

• Eventos – é algo que ocorre durante o processo, afetando o fluxo do

modelo. Normalmente possui uma causa ou um impacto. Podem ser de

início, intermediário ou de fim;

• Atividades – é um termo genérico para um trabalho realizado em um

processo. Pode ser atômica ou composta, de subprocesso ou de tarefa.

10

• Operadores lógicos – é usado para controlar a divergência e a

convergência do fluxo de um processo, determinando ramificações,

bifurcações e junções de caminhos;

• Dados – Fornecem informações sobre quais atividades devem ser

executadas e/ou o que elas produzem, podendo representar um objeto

só ou um conjunto de objetos;

• Pools – é a representação gráfica de um participante, além de servir para

particionar um conjunto de atividades de outros pools, geralmente em

situações de B2B;

• Raias – é uma sub-partição, dentro de um pool, que se estende por todo

seu comprimento, horizontalmente ou verticalmente. Pé usada para

organizar e categorizar as atividades;

• Fluxos de sequência – é usado para representar a ordem de atividades

que deve ser seguida dentro de um processo;

• Fluxos de mensagem – é usada para mostrar o fluxo das mensagens

entre dois participantes, que estão preparados para enviar e recebê-las;

• Associações – são usadas para vincular informações e artefatos com

elementos gráficos do BPMN. Por exemplo, as anotações de texto e

outros artefatos podem ser associados aos elementos gráficos. A ponta

da seta indica a direção do fluxo.

A notação BPMN foi escolhida para ser utilizada no presente trabalho devido,

principalmente, às duas primeiras vantagens citadas pelo guia BPM CBOK (2013), que

são o fato de ser usada por muitas organizações, o que facilita seu entendimento, e a

sua facilidade para a modelagem das mais diversas características do processo.

2.2. Modelo de Referência

O Modelo SCOR (APICS, 2017) é usado como modelo referencial para todo o

presente estudo. Criado pela Sociedade Americana de Controle de Produção e de

Inventário (APICS), tem como objetivo ser usado para a gestão dos processos

realizados ao longo da cadeia de suprimentos. Com seu uso, as organizações podem

realizar melhorias de forma rápida em seus processos, buscando a satisfação das

necessidades de seus clientes.

Estabelecido em 1996, o modelo vem sendo constantemente atualizado,

estando atualmente em sua versão de número 12, de forma a se adaptar às mudanças

nas práticas dentro da cadeia de suprimentos. É, até hoje, uma importante ferramenta

para avaliar e comparar as atividades e a performance das organizações no que diz

respeito à cadeia de suprimentos.

11

O modelo fornece um framework que forma uma estrutura única entre os

processos de negócio, suas métricas, suas melhores práticas e a tecnologia, de maneira

que a comunicação entre todos os envolvidos seja suportada. Assim, a efetividade da

gestão e das atividades envolvidas são aumentadas. Além disso, tem como objetivo

descrever as atividades associadas a todas as fases da busca pela satisfação do cliente,

desde o seu pedido até o retorno do produto.

O modelo é projetado de forma a tornar possível uma análise da cadeia de

suprimentos em múltiplos de níveis. Para tal, seu texto é desenvolvido seguindo a

hierarquia mostrada na Figura 2.

Figura 2: Hierarquia dos processos

Fonte: elaboração própria, baseada em SCOR (APICS, 2017)

Ao desenvolver seu texto, a APICS (2017) por se focar nos três primeiros níveis,

pelo fato deles serem mais neutros, podendo ser aplicados na análise dos mais diversos

tipos de indústria. O quarto nível é mais dependente da área em que está inserida a

indústria estudada.

O texto do SCOR (APICS, 2017) está dividido em quatro sessões principais:

• Performance – descreve métricas padrões para descrever como está a

performance dos processos e, além disso, definir metas estratégicas;

• Processos – descreve descrições padrões de processos de gerenciamento e as

relações existentes entre os processos;

• Práticas – práticas de gerenciamento que geram melhorias ao processo,

tornando seus resultados significativamente melhores;

• Pessoas – definições padrão das habilidades necessárias para a execução dos

processos da cadeia de suprimentos.

Há ainda uma quinta seção, na qual estão dispostas algumas aplicações

especiais, que ainda não tiveram sua adequação ao modelo testada.

A primeira seção, a de Performance, foca na medição e avaliação dos resultados

obtidos com a realização de cada um dos processos da cadeia de suprimentos. O texto

Nível Descrição Definição

1 Macroprocessos Define o escopo, conteúdo e metas de desempenho da

cadeia de suprimentos

2 Categorias dos

processos Define a estratégia de operações e os recursos de

processo

3 Elementos dos

processos

Define a configuração de cada processo. Determina a habilidade de executar. Foco no processo, nos

inputs/otputs, nas habilidades, na performance, nas boas práticas e nas capacidades.

4 Ferramentas e atividades de

melhorias Uso de kaizen, lean, seis sigma, TQM, benchmarking.

12

propõe como abordagem para se compreender, avaliar e criar diagnósticos para o

desempenho da cadeia de suprimentos a análise de três elementos que servem para

descrever diferentes aspectos do desempenho: os atributos de desempenho, as

métricas e a maturidade do processo e da prática. O primeiro item representa as

características estratégicas do desempenho da cadeia de suprimentos usada para

realizar o alinhamento e a priorização do desempenho da cadeia com a estratégia do

negócio.

O segundo item, as métricas, representa medidas discretas do desempenho, que

possuem níveis de hierarquia entre si. Já a maturidade do processo e da prática

representa descrições objetivas e específicas que sejam usadas como uma ferramenta

para a avaliação de quão bem incorporam e executam processos de melhores práticas

e também práticas de liderança.

Na Figura 3 serão expostos os cinco tipos de atributos de desempenho descritos

pelo SCOR (APICS, 2017). Cada uma das métricas recomendadas pelo texto estão

agrupadas dentro de um desses atributos.

13

Atributos de

Desempenho Definição Métricas Foco

Confiabilidade

Habilidade de realizar as tarefas conforme o esperado. Tem como foco a

previsibilidade do resultado de um processo.

Pontualidade, quantidade certa, qualidade certa

Focados no

consumidor Responsividade

Velocidade com que as atividades são realizadas, ou seja, velocidade com que

o a cadeia de suprimentos fornece produtos a seus clientes.

Tempo de ciclo

Agilidade

Habilidade de responder a influências externas como mudanças no mercado, de forma a ganhar ou manter vantagens

competitivas

Adaptabilidade e valor global em

risco

Custos Custo de operar os processos da cadeia de suprimentos. Inclui custos de mão-de-obra, materiais e de gestão e transporte.

Custo de produtos vendidos

Focados na

empresa Eficiência do

Gerenciamento de Ativos

Habilidade de utilizar os ativos com eficiência. O gerenciamento de ativos dentro de uma cadeia de suprimentos costuma ter, entre suas estratégias, a

redução estoques e o dilema insourcing ou outsourcing.

Dias de estoque de suprimento e

utilização da capacidade

Figura 3: Atributos de desempenho do SCOR


No texto do SCOR (APICS, 2017), as métricas são organizadas seguindo uma

hierarquia, dentro da qual cada uma pode ser de primeiro, segundo ou terceiro níveis,

sendo que esses níveis se relacionam entre si através de diagnósticos. Métricas do

segundo nível servem como diagnóstico para as do primeiro, assim como as do terceiro

servem como diagnóstico para as do segundo, de forma que, ao se observar a

performance das métricas de segundo nível, seria possível se entender as melhorias ou

pioras das de primeiro nível. O mesmo ocorre com as do terceiro para as do segundo.

A segunda seção, a de Processos, apresenta as atividades mais realizadas

pelas empresas dentro de sua cadeia de suprimentos, com suas descrições pré-

definidas. O modelo (APICS, 2017) define processo como sendo uma atividade única

realizada para se obter resultados previamente definidos. Define seis macroprocessos

primários da gestão:

• Planejar – envolve processos que descrevem as atividades que estão

relacionadas ao desenvolvimento de planos para que seja possível a

operação da cadeia de suprimentos. Os processos que formam esse

14

macroprocesso incluem a definição das necessidades e dos recursos

disponíveis, o balanceamento de necessidades e recursos, para que

possam ser determinadas as capacidades planejadas, além da

determinação das lacunas existentes tanto nas demandas como nos

recursos, de forma a identificar ações para corrigir essas lacunas;

• Fornecer – envolve processos que descrevem pedidos, programações

de entrega e recebimento dos bens e serviços, levando em conta também

a validação e armazenamento das mercadorias recebidas, além da

aceitação da fatura do fornecedor. Não envolve os processos de

identificação, qualificação e negociação de contratos dos fornecedores;

• Fazer – envolve processos relacionados à conversão de materiais ou à

criação de conteúdo para os serviços. É um tipo de processo facilmente

reconhecido quando se pensa na seguinte lógica: seu input é um ou mais

tipos de itens, sendo que seu output é um ou mais tipos de itens,

diferentes dos que entraram nesse processo;

• Entregar – envolve processos ligados às atividades relacionadas à

criação, manutenção e atendimento dos pedidos de clientes. Abrange o

recebimento, validação e criação dos pedidos dos clientes, fazendo o

agendamento das entregas, o picking, a embalagem, a remessa e o

faturamento.

• Retornar – envolve processos que descrevem atividades relacionadas ao

fluxo contrário percorrido pelos produtos. Abrange a identificação da

necessidade de retorno do produto, a tomada de decisão sobre a

disposição, a programação da devolução e da remessa, além do

recebimento dos produtos retornados. Não envolve os processos de

remanufatura, reparo, reciclagem e reforma do produto.

• Habilitar – envolve os processos que descrevem as atividades

associadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Abrange

processos de gerenciamento de regras de negócios, de desempenho, de

dados, de recursos, de instalações, de contratos, de rede da cadeia de

suprimentos, de conformidade regulatória, de riscos e de compras da

cadeia de suprimentos.

Com o uso desses processos, o modelo pode ser usado para descrever

organizações dos mais diferentes tipos e tamanhos, desde as mais simples até as mais

complexas, com o uso de definições em comum descritas ao longo do modelo.

Conforme mostrado na Tabela 2, o processo pode ser dividido ainda em dois outros

15

níveis, que tornam possível a sua classificação, além de serem apresentadas

ferramentas e atividades para melhorá-los.

Na seção de Práticas, o SCOR (APICS, 2017) explica que uma prática é um jeito

único de configurar um processo ou conjunto de processos, podendo ser assim definido

graças à tecnologia a ele aplicada, a sua sequência de realização ou o modo de se

conectar a outros, por exemplo. São apresentadas 188 práticas, que têm seu uso

recomendado ou não dependendo do processo. O SCOR (APICS, 2017), através de

suas análises, define quais as práticas entre as disponíveis que deverão ser utilizadas

quando há a realização de cada um dos subprocessos apresentados.

O texto do SCOR (APICS, 2017) define a existência de três tipos de prática, as

emergentes, as melhores e as padrão. É com base nessa separação que o SCOR

(APICS, 2017) classifica as práticas apresentadas. De acordo com o mesmo texto,

práticas emergentes seriam aquelas que introduzem uma nova tecnologia,

conhecimento ou modos diferentes de se organizar os processos. Muitas vezes, acabam

por alterar radicalmente o modo de se agir dentro de uma indústria, devido aos grandes

ganhos que trazem. Costumam ser de mais difícil adoção, devido ao fato de utilizar uma

tecnologia proprietária ou um conhecimento que só certas organizações possuem,

fazendo com que tenham sido testadas em poucas indústrias. O risco de adoção das

práticas emergentes tende a ser alto, mas seus resultados tendem a ser muito bons

para a empresa que as adota.

Enquanto isso, as melhores práticas são aquelas que já tiveram seus impactos

positivos comprovados dentro da performance da cadeia de suprimentos. São práticas

consideradas atuais, estruturadas, comprovadas e replicáveis. Atuais por não serem

emergentes e nem ultrapassadas. Estruturadas por possuir metas, escopo, processo e

procedimento bem definidos. Comprovadas pelo fato de poderem ser demonstradas

dentro do ambiente de trabalho e serem acompanhadas com métricas. Replicável por

terem obtido bons resultados nos mais diversos tipos de organizações e indústrias. Deve

ser levado em conta, porém, que nem todas melhores práticas terão o mesmo resultado

ao serem usadas em diferentes indústrias e cadeias de suprimento, o resultado poderá

ser influenciado pelo tipo de empresa. O risco ao adotar essas práticas é moderado,

assim como o seu retorno.

As práticas padrão, porém, são as que representam o caminho comum,

representam a maneira como boa parte das companhias vêm realizando seu trabalho

historicamente. Com o uso dessas práticas é possível se realizar o trabalho, mas não

gera à empresa nenhuma grande vantagem competitiva e nem redução dos custos, se

comparadas às outras práticas. Só não possuem um pior resultado do que as práticas

16

que geram perdas. A companhia se arrisca pouco ao adotá-las, mas os resultados que

elas trazem também são pouco significativos.

Por último, na seção de Pessoas, o modelo de referência (APICS, 2017)

apresenta padrões para o gerenciamento de talentos dentro da cadeia de suprimentos.

A estrutura de gerenciamento de habilidades apresentada complementa o que foi

discutido até então sobre processos, métricas e prática, levando-se em conta as

seguintes quatro áreas de importantes habilidades para a cadeia:

• Habilidades básicas necessárias para a realização de processos no geral

e dos processos específicos;

• Habilidades críticas que diferenciam um líder de um processo específico

daqueles que apenas fazem parte de sua execução;

• Medidas de desempenho que estejam relacionadas à avaliação contínua

do desempenho do trabalho em cada área de processo, calculadas

através das métricas recomendadas pelo modelo de referência;

• Credenciamento de habilidades da cadeia de suprimentos, incluindo

programas de treinamento ou de certificações

A seção de pessoas possui como elementos-chave os itens a seguir:

• Habilidade – capacidade de entregar resultados pré-determinados

gastando-se o mínimo possível de tempo e energia. Pode ser definida

pelos níveis de experiência, treinamento e competências;

• Experiência – é o conhecimento adquirido através da observação ou

participação ativa em uma atividade. É conseguida trabalhando em uma

situação da vida real, passando por situações diferentes que necessitam

diferentes meios de se agir;

• Treinamentos – desenvolvem as habilidades ou os tipos de

comportamento através da instrução. Inclui treinamentos formais, cursos

e treinamento no trabalho em si.

Nessa seção é descrita também o nível de competência, que descreve o nível

ou estado de qualificação necessária para se realizar uma tarefa ou uma função. O

modelo de referência (APICS, 2017) reconhece cinco classificações, frequentemente

aceitas:

• Novato – funcionário não treinado, sem experiência, necessita e segue

uma documentação que detalhe como realizar a tarefa;

• Iniciante – realiza o trabalho, porém possui uma percepção situacional

limitada;

17

• Competente – entende o trabalho que está sendo feito e consegue

determinar prioridades para atingir objetivos;

• Proficiente – possui a visão de todos os aspectos do trabalho e tem a

capacidade de priorizar de acordo com aspectos situacionais;

• Especialista – possuem um entendimento intuitivo. Possuem a

capacidade de aplicar sua experiência em situações novas que possam

aparecer.

No SCOR (APICS, 2017), cada habilidade está vinculada a experiências e

treinamentos. Pode-se fazer a equivalência de que o nível de competência está para a

habilidade assim com a maturidade está para o processo.

18

3. Método da Pesquisa

O presente capítulo tem como objetivo descrever o método utilizado para o

desenvolvimento da pesquisa. Será feita, primeiramente, uma classificação do trabalho

e, em seguida, uma descrição passo-a-passo do que foi feito.

3.1. Classificação

Em seu texto, Casarin e Casarin (2012) fazem uma classificação das pesquisas

quanto a quatro fatores: a natureza, a abordagem, os objetivos e o método. O presente

trabalho pode ser classificado, de acordo com a sua natureza, como sendo uma

pesquisa aplicada, pois pretende trazer como resultado aplicações práticas.

Ainda de acordo com os autores, o presente texto tem como foco muito mais a

descrição das situações do que os modelos matemáticos e estatísticos, o que leva à

classificação, no que tange à abordagem, como uma pesquisa qualitativa

Casarin e Casarin (2012), na classificação dos objetivos, escrevem que o

trabalho pode ser considerado como exploratório e descritivo. Exploratório por possuir

como objetivo se aproximar do problema, com o intuito de aumentar os conhecimentos

sobre tal assunto. Descritivo por objetivar a descrição e caracterização de um fenômeno

ou grupo, através de observações, questionários e entrevistas.

Já no que diz respeito ao método, tem-se que o presente estudo pode ser

classificado como uma pesquisa de campo, pelo fato dos dados terem sido captados

diretamente dentro da empresa estudada, e como uma pesquisa bibliográfica, devido

ao fato de terem sido usados textos sobre o assunto estudado, utilizando-se o que já

estava disponível na academia. (CASARIN e CASARIN, 2012)

3.2. Etapas

A pesquisa foi desenvolvida em etapas, apresentadas na Figura 4:

19

Figura 4: Etapas de desenvolvimento do trabalho

Fonte: elaboração própria

O desenvolvimento do presente trabalho partiu da escolha da área foco da

análise a ser feita. Foi optado por focar o estudo na área de Planejamento e Controle

da Produção (a partir de agora a ser chamado de PCP), que na organização faz parte

do Supply Chain. Foi realizada então uma entrevista com os gerentes dessas duas

áreas, de forma a se escolher o qule dentro do PCP deveria ser usado como foco de

estudo, optando-se por se fazer uma análise dos principais processos da área.

Após escolhido o tema, começou-se a formulação do projeto como um todo.

Primeiramente, foram identificadas as informações principais da empresa estudada, de

forma a caracterizá-la. Em um segundo momento, buscou-se maiores informações

sobre a área de PCP, através do acompanhamento das atividades do dia-a-dia. A partir

da análise, foram estabelecidos quais processos seriam estudados mais a fundo. Para

tal, houve a necessidade de se determinar quais os processos chave, quais são os mais

importantes dentre os apresentados.

Após escolhidos, foi feita uma análise da situação as-is dos processos, ou seja,

buscou-se entender como são realizados no dia-a-dia da área. A análise foi feita através

do acompanhamento da realização desses processos e de conversas com os

funcionários, que explicavam o passo-a-passo do que estavam fazendo. No momento

de modelagem, foi utilizado o programa Bizagi, que faz uso da notação BPMN, descrita

anteriormente no capítulo de revisão da literatura.

Partiu-se então para uma análise do SCOR (APICS, 2017), para entender como

funcionava o modelo descrito. Foram buscados no modelo de referência processos que

fossem equivalentes aos apresentados anteriormente, deixando-se claras as relações

entre eles. Com isso, foi possível se entender quais as boas práticas a serem realizadas,

de acordo com o referencial teórico. Foi feita então uma análise, de maneira a comparar

20

a situação atual com o que é recomendado pelo SCOR (APICS, 2017), chegando-se às

recomendações de alterações a serem feitas.

21

4. Aplicação

O presente capítulo representa o estudo de caso em si. Possui em sua

composição as informações que o leitor necessita para o entendimento do que foi feito

ao longo do trabalho.

4.1. Caracterização da Empresa

Criada no final do século XIX na América do Norte, a empresa surgiu com o

objetivo de proporcionar aos pacientes e aos médicos terapias mais eficazes, através

de medicamentos formulados com precisão científica. Desde seu início, vem sendo uma

pioneira na prática científica farmacêutica, rapidamente se expandido para atender às

necessidades globais no ramo. Atualmente possui cerca de 103 mil funcionários,

distribuídos em mais de 160 países, sendo cerca de 2400 colaboradores no Brasil,

divididos entre a sede administrativa em São Paulo e as unidades fabris em Minas

Gerais e Rio de Janeiro.

A empresa possui quatro divisões: nutrição, dispositivos médicos, diagnósticos

e farmacêuticos estabelecidos, conseguindo assim atingir diferentes consumidores, em

diferentes mercados. A planta estudada faz parte da divisão de farmacêuticos

estabelecidos, que produz medicamentos nas formas sólida (comprimidos e cápsulas),

semissólida e líquida, que oferecem tratamento em diversas áreas terapêuticas, entre

elas sistema nervoso central, gastroenterologia e saúde da mulher, além de várias

outras.

Sua atuação no Brasil começou no final da década de 30, com importação e

revenda de produtos importados. Poucos anos depois começou-se a produção de

medicamentos, em uma fábrica no estado de São Paulo. No início dos anos 2000, a

produção foi transferida para a fábrica objeto de estudo do presente trabalho, localizada

no Rio de Janeiro, responsável pela produção que atende ao mercado interno e à

exportação. Alguns anos depois foi inaugurado, nesta mesma planta, o Centro de

Desenvolvimento Farmacêutico, responsável por desenvolver novos produtos,

adaptados ao mercado brasileiro. Atualmente, a unidade estudada possui 9 linhas de

embalagem, cada qual sendo especializada em um tipo de embalagem, e cerca de 300

funcionários, incluindo terceirizados.

O processo produtivo dos medicamentos no local estudado é dividido em duas

fases: a da fabricação e a da embalagem. O intervalo de tempo entre essas fases

depende do tipo de medicamento. Quando é um medicamento de forma sólida, como

no caso de comprimidos e cápsulas, pode ser armazenado para aguardar o melhor

momento para a sua embalagem, por um tempo pré-determinado. Porém, quando é de

forma semissólida, deve ser embalado o mais rápido possível para evitar contaminações

22

e alterações em seu aspecto. Já no caso dos de forma líquida, o maquinário de envase

é acoplado ao de fabricação, de forma que o medicamento já sai dentro do frasco e é

encaminhado para a embalagem final.

4.2. Caracterização da Área Estudada

O foco do presente estudo é a área de Planejamento e Controle da Produção,

mais conhecido como PCP. Atualmente, é formada pelo gerente, cinco analistas e uma

estagiária, localizados na planta estudada, além de um outro funcionário, que fica

baseado em outro estado, para que possa estar mais diretamente em contato com a

área comercial. É a área responsável pelo planejamento de toda a produção da planta,

indo desde a compra de insumos, até o envio do produto acabado para o operador

logístico.

É também responsável pelo cadastro de materiais produtivos e de projetos do

Centro Técnico (CT) e do Centro de Desenvolvimento (CD) e pela análise da

necessidade de materiais, o que leva à colocação de requisição de compra de materiais

importados e à criação de pedido de materiais nacionais, além da realização do MRP

(Materials Requirement Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais) e da

FUP, junto também à criação e alteração das listas de materiais de todos os produtos

produzidos na planta.

Com o intuito de se definir um foco para o estudo, foi marcada uma reunião com

o gerente da área. O gerente então solicitou uma análise que, partindo dos processos-

chave da área, seja capaz de entender quais as melhores formas de realizá-los.

Tendo como objetivo escolher quais os processos deveriam ser analisados, foi

feito o acompanhamento da área durante uma semana, para que se pudesse ser

entendido quais são as principais atividades do dia-a-dia. Entre as atividades realizadas

rotineiramente, tem-se:

• Acompanhamento da fabricação – verificação diária, através de sistema

e contato com os responsáveis pelas linhas, da aderência ao plano de

fabricação;

• Acompanhamento das linhas de embalagem – verificação diária, através

de sistema e contato com os responsáveis pelas linhas, da aderência ao

plano de embalagem;

• Acompanhamento das necessidades de material – a analista de materiais

acompanha, via sistema e conversa com os analistas de planejamento,

as necessidades de postergação e antecipação da entrega dos insumos,

além da necessidade de compra fora do MRP. A analista também

23

acompanha as informações enviadas pelos fornecedores, estando

sempre alerta às eventuais alterações nas datas de entrega;

• Realização da reunião semanal da área – reunião que tem como principal

objetivo o acompanhamento dos KPIs (Key Performance Indicator –

Indicadores Chave de Performance) da área. Além disso, é usada para a

troca de informações entre o gerente, os analistas e a estagiária;

• Realização da reunião semanal da GOPE (Gestão da Operação) –

reunião que junta o PCP a representantes das demais áreas da empresa

que estão diretamente ligadas à produção, como embalagem, fabricação,

controle de qualidade, manutenção, garantia da qualidade, introdução de

novos produtos (NPI), além CD e do CT, quando há projetos dessas

áreas planejados ou a serem planejados. Nela é feita uma análise de

como vai ocorrendo a semana, ou seja, se está de acordo com o

planejado e quais as expectativas para o final da semana, além de

apresentar o planejamento da fabricação e da embalagem da semana

seguinte, para que todos possam alinhar suas expectativas. Além disso,

tem também como propósito ser usada como um momento para a troca

de informações que possam afetar o resultado esperado. Por exemplo, é

principalmente nessa reunião em que o setor de manutenção informa

quando o centro de trabalho deve ser parado para a realização de uma

manutenção preventiva. Também é na GOPE em que é apresentada a

necessidade do aumento da quantidade de turnos e horas extras de

alguns setores, como o de controle de qualidade e o de embalagem, por

exemplo;

Foram observadas também algumas atividades que ocorrem em semanas

específicas do mês:

• Planejamento mercado local – representa fazer o planejamento do que

deverá ser produzido para o atendimento às demandas do mercado

interno brasileiro. Cada um dos planejadores se junta ao coordenador do

planejamento, que os passa as demandas. Juntos, definirão quais

demandas conseguem ser atendidas e como deverá ficar o plano de

entrega para os próximos três meses;

• Planejamento de exportação – atividade semelhante à anterior, trocando

a figura do coordenador do planejamento pela do coordenador de

exportação;

• Rodada do MRP – assim que o planejamento da produção, tanto para

mercado nacional como para exportação, está completo, a analista de

24

materiais realiza o MRP. De acordo com SLACK et al. (1997), o MRP

torna possível o cálculo de quanto de cada material é necessário para a

produção planejada, além das datas de necessidade. Para tal cálculo são

utilizados os pedidos já existentes na carteira e a previsão de novos

pedidos. O uso do MRP garante que as necessidades de materiais

chegarão a tempo para a utilização na produção.

• Realização da FUP – é o acompanhamento dos pedidos em aberto junto

aos fornecedores, de maneira a adequar o máximo possível as datas e

quantidades de recebimento às necessidades do planejamento. Após a

rodada do MRP, a analista extrai o relatório com todos os pedidos em

aberto, analisa as datas de entrega e as quantidades, comparando-as às

necessidades, e envia por e-mail aos fornecedores suas observações.

Podem ser solicitadas alterações nas datas de entrega e nas

quantidades, dependendo do cenário de planejamento de produção no

momento da análise. Há casos extremos em que é solicitado o

cancelamento do pedido, como quando a arte do material é alterada, por

exemplo. Uma outra prática comum é a solicitação de confirmação do

pedido por parte do fornecedor, para que ele possa confirmar de que está

tudo certo e seguindo com o planejado. A FUP é um importante artifício

usado para a sinalização de possíveis atrasos nas entregas, o que

poderia afetar diretamente o plano de produção.

Além das atividades citadas anteriormente, foram observadas também algumas

atividades que ocorrem de acordo com a demanda, ou seja, somente quando é

requisitado à área do PCP:

• Criação e alteração das listas de materiais de todos os produtos da

planta, após o envio dos formulários preenchidos pelas áreas solicitantes;

• Confirmar datas de manutenções preventivas e corretivas, quando

necessário;

• Planejar testes do CD, CT e NPI nos centros de trabalho da fabricação e

nas linhas de embalagem;

• Fazer reservas de materiais produtivos no sistema para testes do CD, CT

e NPI.

A partir da análise das atividades, foram definidos que os principais processos

da área são os de “Planejamento Mercado Local”, o de “Planejamento de Exportação”

e o de “Colocação de Pedido”, relacionado ao MRP e às compras de material ao longo

do mês. Esses são os processos que servem como guia para toda a operação da

organização, por ser o planejamento do que deverá ser produzido e o que deverá ser

25

recebido. Além disso, possui uma grande influência nos demais setores da empresa, já

que definirão o trabalho a ser realizado pelo setor de operações, de almoxarifado, de

qualidade, entre tantos outros setores. Há ainda o fato de que os três processos são

diretamente interligados, já que o planejamento da produção é o que gera a necessidade

de compra dos materiais. Sendo assim, é extremamente importante que sejam

realizados da melhor maneira possível.

4.3. Modelagem da Situação Atual dos Processos

A seguir serão apresentados modelos que representam a situação atual dos

processos de “Planejamento Mercado Local”, “Planejamento de Exportação” e de

“Colocação de Pedido”.

Para melhor entendimento dos processos descritos a seguir, é necessário definir

alguns termos:

• Forecast – é a previsão de vendas em si, para o mercado local. Abrange

os 24 meses seguintes e é atualizado mensalmente;

• MAS (Master Arrival Schedule – Programação Mestra das Chegadas) –

momento em que o coordenador de planejamento se junta aos

planejadores para definir o que precisa ser produzido e quando será feita

cada uma das entregas para o mercado local. Nesse momento é possível

se visualizar houve um aumento ou uma baixa da demanda, sinalizando

possíveis faltas do produto no mercado. Segue a seguinte conta: estoque

atual + produção da fábrica – necessidade (que é a previsão demanda,

representada pelo forecast) = estoque final. Nesse cálculo também é

levado em conta a política de estoque de cada produto. As ordens de

produção são firmadas no sistema de acordo com a particularidade de

cada item, influenciadas pelo lead time dos materiais, por exemplo;

• MPS (Master Production Schedule – Programação Mestra da Produção)

– representa, de forma calendarizada, o que será produzido no mês em

vigência;

• MRS (Material Requirement System – Sistema de Requisitos de Material)

– momento em que o coordenador de exportação se junta aos

planejadores para definir o que precisa ser produzido e quando será feita

cada uma das entregas para a exportação, usando como base as

demandas das afiliadas enviadas pela planejadora global. A exportação

segue o a forma de produção make-to-order, ou seja, não há estoques,

tudo o que é demandado ainda deverá ser produzido e a produção só

ocorre quando o pedido está firme no sistema;

26

• Supply Review – reunião que ocorre no início de cada mês para revisar

o que conseguirá ser entregue para faturamento dentro do mês em vigor,

além da sinalização de possíveis faltas de produto no mercado. Envolve

a alta gerência e a área da comercial;

• S&OP (Sales and Operations Planning – Planejamento das Vendas e

Operações) – reunião mensal na qual é feita a apresentação do plano de

produção, não calendarizado, mas com os produtos a serem produzidos,

as quantidades e a capacidade de produção, levando em consideração

os feriados, testes e manutenções a serem feitas nas linhas de produção.

Envolve representantes dos setores de operações e a alta gerência.

4.3.1. Planejamento Mercado Local

O primeiro modelo, a Figura 5, representa o processo de “Planejamento Mercado

Local”.

O processo começa com o time da comercial enviando para o coordenador do

planejamento o arquivo com o forecast, a previsão das demandas. O coordenador

prepara então o arquivo que será usado para fazer o MAS preliminar e o envia para os

planejadores. Cada planejador realiza, sozinho, o MAS preliminar de seus produtos,

analisando o arquivo enviado, de forma a fazer uma previsão, baseado nas

necessidades ali dispostas, do que será produzido e o que será faturado ao longo do

mês. O gerente do PCP então realiza a Supply Review e logo em seguida a S&OP, com

as áreas envolvidas. Após as reuniões, o coordenador de planejamento adequa o

arquivo com o forecast, caso tenha sido discutida alguma alteração nas necessidades

durante as reuniões e se junta aos planejadores para realizar o MAS. Durante essa

atividade, cada planejador, junto com o coordenador de planejamento, analisa as

necessidades de entrega de seus produtos, que influenciam diretamente as

necessidades de produção. Após determinado quais produtos precisam ser produzidos,

o coordenador insere e firma os pedidos no sistema. É feito então um balanceamento

dos recursos disponíveis para a produção com as necessidades de sua utilização, de

forma a se chegar a um resultado que indique quais pedidos poderão ser atendidos,

tanto no que diz respeito às quantidades como às datas. Havendo necessidade, essas

informações são alteradas. É criado então um pré-plano de produção, seguido de um

pré-plano de entregas. Assim que essa atividade estiver encerrada, os planejadores

avisam à analista de materiais, para que ela possa dar início ao processo de “Colocação

de Pedido”, caso o MRS também já esteja finalizado.

4.3.1. Planejamento de Exportação

27

A Figura 6 representa o processo de “Planejamento de Exportação”.

28

Figura 5: Modelagem do processo de planejamento mercado local


29

Figura 6: Modelagem do processo de planejamento de exportação


30

O processo representado tem início com a planejadora global recebendo as

demandas das afiliadas. A planejadora gera então um arquivo inicial com as demandas,

que envia para o coordenador de exportação. O coordenador prepara o arquivo, coloca

os pedidos no sistema, envia o arquivo para os planejadores e se une a eles para

realizar o MRS. Os planejadores analisam os pedidos colocados, informando o que

conseguem entregar ao longo do mês, considerando o que poderá ser faturado. Após a

análise, enviam o arquivo para o coordenador de exportação, que o revisa e então o

envia para a planejadora global. Ao receber o arquivo, a planejadora global analisa as

respostas e, caso não concorde com o que foi proposto, comenta no arquivo e o envia

novamente ao coordenador de exportação, que o analisa e pede aos planejadores para

fazer as alterações necessárias. Assim que o processo estiver encerrado, os

planejadores devem avisar à analista de materiais, para que ela possa dar início ao

processo de “Colocação de Pedido”, caso o MAS também já esteja finalizado.

4.3.2. Colocação de Pedido

A Figura 7 é o modelo do processo de “Colocação de Pedido”. O modelo

representa a realização do MRP uma vez por mês, após os planejadores terem realizado

o MAS e o MRS. A analista de materiais baixa um relatório do sistema de ERP

(Enterprise Resource Planning) utilizado pela empresa que abrange 270 dias, que

representa o maior lead time entre o dos itens da empresa, e analisa, para cada material,

os valores propostos para compra, adequando-os à real necessidade. Após conferidas

as quantidades, são colocadas as requisições de compra, levando em conta a data de

necessidade e as políticas de estoque de segurança, que variam de acordo com cada

item. São respeitadas também as condições acordadas entre os fornecedores e os

setores de Compras Nacionais e de Importação, como quantidades mínimas, preços,

lead times. Se o material for importado, a analista deve avisar ao setor de importação

que a requisição foi colocada, de forma que a compradora possa seguir com o processo

de compra. Se o material for de origem nacional, a analista já pode criar o pedido em si,

enviando-o em seguida ao fornecedor, solicitando também a confirmação do

recebimento. Estando tudo correto, o pedido fica aguardando a chegada do material,

que é recebido por um outro setor. Caso haja algo incorreto no pedido criado, a analista

faz a correção e o reenvia ao fornecedor, até que esteja tudo certo.

31

Figura 7: Modelagem do processo de colocação de pedido


32

Além disso, ao longo do mês, às vezes ocorre a necessidade de compra fora do

MRP, seja pela mudança do planejamento, seja por maior uso do insumo. A analista

retira uma vez por semana o mesmo relatório do sistema de ERP utilizado pela empresa,

para verificar possíveis necessidades de material. Além disso, os planejadores avisam

a ela caso haja alguma modificação no planejamento que possa vir a gerar algum

impacto na necessidade de materiais. São seguidos então os mesmos passos descritos

no processo acima, não sendo necessária a criação de um novo modelo para essa

situação.

4.4. Equivalências com SCOR

Após ter sido feita a modelagem apresentada no item 4.3, foram buscados os

subprocessos do SCOR (APICS, 2017) que fossem equivalentes às atividades

apresentadas nos modelos. A análise feita teve como resultado a Figura 8, que mostra

os subprocessos correspondentes, associados aos macroprocessos dos quais fazem

parte:

Macroprocesso SCOR

Processo SCOR

Subprocesso SCOR

Planejar (Plan)

sP2 - Planejar o

fornecimento

sP2.1 - Identificar, priorizar e agregar necessidades de produtos

sP2.4 - Estabelecer planos de fornecimento

sP3 - Planejar o fazer

sP3.1 - Identificar, priorizar e agregar as necessidades de produção

sP3.2 - Identificar, avaliar e agregar os recursos de produção

sP3.3 - Balancear recursos de produção com necessidades de produção

sP3.4 - Estabelecer os planos de produção

sP4 - Planejar a entrega

sP4.1 - Identificar, priorizar e agregar as necessidades de entrega

sP4.4 - Estabelecer planos de entrega

Figura 8: Macroprocessos, processos e subprocessos do SCOR


Conforme mostrado no quadro apresentado anteriormente, apenas um

macroprocesso foi associado aos processos analisados, o de “planejar”. Como a área

estudada é a de Planejamento e Controle da Produção, tem-se que seus processos

estão diretamente relacionados à ação de planejar, seja o fornecimento de matérias-

33

primas, seja a própria produção. A seguir serão descritos, brevemente, os subprocessos

que foram associados às atividades:

• sP2.1 - Identificar, priorizar e agregar necessidades de produtos - o

processo de identificar, priorizar e considerar, como um todo constituído

de partes, todas as fontes de demandas por um produto ou serviço na

cadeia de suprimentos. Na empresa estudada, representa definir quais

produtos são demandados pelo cliente, seja para o mercado nacional,

seja para exportação;

• sP2.4 – Estabelecer planos de fornecimento – o estabelecimento de

cursos de ação por períodos específicos que representam uma

apropriação projetada de recursos de suprimento para atender aos

requisitos do plano de suprimento. Representa a definição do plano de

fornecimento das matérias-primas;

• sP3.1 - Identificar, priorizar e agregar as necessidades de produção - o


de partes, todas as fontes de demandas na criação de um produto ou de

um serviço. Representa a definição de quais produtos devem ser

produzidos, ou seja, quais não possuem estoque ou precisam repô-lo.

No caso de exportação, como a produção é make-to-order, essa

quantidade a ser produzida representará tudo o que for demandado;

• sP3.2 - Identificar, avaliar e agregar os recursos de produção - o processo

de identificar, avaliar e considerar, como um todo constituído de partes,

tudo o que adiciona valor na criação de um produto ou na performance

de um serviço. Representa definir as matérias-primas e os outros itens

que vão ser necessários para a produção do que for preciso produzir;

• sP3.3 - Balancear recursos de produção com necessidades de produção

- O processo de desenvolvimento de um curso de ação dividido em fases

que comprometa recursos de criação e operação para atender aos

requisitos de criação e operação. Entender se será possível produzir toda

quantidade e o mix necessário a ser produzido, levando em conta os

recursos disponíveis, tanto os que podem ser comprados, como

matérias-primas, como os recursos fixos, como mão-de-obra e as linhas

de produção;

• sP3.4 - Estabelecer os planos de produção – o estabelecimento de

cursos de ação sobre períodos de tempo específicos que representam

uma apropriação projetada de recursos de suprimento para atender

34

necessidades de produção e de planos de operação. Representa definir

um plano de produção em si, ou seja, estabelecer uma ordem de

produção, dizendo quando que cada produto passará pela linha de

produção;

• sP4.1 - Identificar, priorizar e agregar as necessidades de entrega – o


de partes, todas as fontes de demandas na entrega de um produto ou de

um serviço. Indica o estabelecimento das entregas a serem realizadas,

estipulando quanto de cada item deverá ser enviado para cada cliente;

• sP4.4 - Estabelecer planos de entrega – o estabelecimento de cursos de

ação sobre períodos de tempo específicos que representam uma

apropriação projetada de recursos de entrega para atender necessidades

de entrega. Descreve quando será a entrega ao consumidor de cada um

dos itens demandados, estipulando também a ordem de entrega dos

produtos.

Nos itens a seguir, serão apresentadas novamente a modelagem dos processos

escolhidos, porém a elas serão adicionados os processos equivalentes descritos no

modelo de referência.

4.4.1. Planejamento Mercado Local

O processo de “Planejamento Mercado Local”, conforme mostrado na Figura 9,

possui em comum com o SCOR (APICS, 2017) sete subprocessos, conforme disposto

na Figura 10.

35

Figura 9: Subprocessos equivalentes ao processo de planejamento mercado local


36

Processo do PCP

Atividade Subprocesso Equivalente

Planejamento Mercado

Local

Preparar o arquivo para o MAS preliminar


Adequar o arquivo do forecast


Realizar o MAS

sP3.1 - Identificar, priorizar e agregar as necessidades de produção

sP3.3 - Balancear recursos de produção com necessidades de produção

sP3.4 - Estabelecer os planos de produção

sP4.1 - Identificar, priorizar e agregar as necessidades de entrega


Figura 10: Quadro de subprocessos equivalentes ao processo de planejamento mercado local


A atividade “preparar o arquivo para o MAS preliminar” tem como subprocesso

equivalente o sP2.1. No momento em que prepara o arquivo para a realização do MAS

preliminar, o coordenador de planejamento tem acesso às demandas colocadas pela

comercial para cada um dos produtos da empresa. Nesse momento, são então

identificadas as necessidades de produtos, indo de acordo com a definição desse

subprocesso. O mesmo acontece na atividade “adequar o arquivo do forecast”, atividade

na qual o coordenador do planejamento atualiza o arquivo das necessidades caso tenha

sido solicitada alguma alteração nas demandas durante as reuniões de Supply Review

e S&OP.

Na atividade de “realizar o MAS preliminar”, o planejador faz uma pré-análise do

que realmente será necessário produzir, realizando o que é proposto pelo subprocesso

sP3.1. Para que possa definir o que será possível produzir e/ou faturar ao longo do mês

analisado, o planejador faz também ao longo dessa atividade o que é proposto pelo

subprocesso sP3.3, ou seja, realiza o balanceamento entre as necessidades e os

recursos de produção, levando em conta as capacidades dos centros de trabalhos, das

linhas de produção e de todos os outros recursos necessários para se produzir. Essas

análises são preliminares, seus resultados servem como base para a realização das

reuniões de Supply Review e S&OP. Somente na atividade de “realizar o MAS” é que

os resultados serão considerados oficiais.

O momento de realização do MAS é crucial para o processo de “Planejamento

Mercado Local”. É nessa atividade em que as necessidades de produção e de entregas

37

são identificadas, o balanceamento dos recursos com as necessidades é feito e são

estabelecidos os planos de produção e de entrega.

A atividade de “realizar o MAS” se inicia com a análise das necessidades de

entrega, ligada ao subprocesso sP4.1. Como a produção nacional é make-to-order, nem

sempre as necessidades de entrega serão as mesmas que as necessidades de

produção. No arquivo criado pelo coordenador de planejamento está disposta a situação

atual dos estoques, portanto ele poderá ser usado também para a determinação das

necessidades de produção, associada ao subprocesso sP3.1. Ao se reunirem, o

coordenador e o planejador analisam essas duas situações para cada um dos produtos

de responsabilidade do planejador e o coordenador insere e firma os pedidos dentro do

sistema. A seguir, é feito o balanceamento descrito pelo subprocesso sP3.3, levando

em conta os produtos que compartilham os mesmos recursos, como linhas de produção,

mão-de-obra, centros de trabalhos, entre outros. Nesse momento são levadas em conta

não só as necessidades de produção para o mercado local, mas também para

exportação, já que os produtos de ambos os mercados precisam dividir os mesmos

recursos. Como resultado dessa análise tem-se a definição de quais pedidos

conseguirão ser atendidos, tanto no que diz respeito às quantidades como às datas,

realizando as alterações necessárias.

Após realizarem essas três análises, os funcionários criam um pré-plano de

produção, seguindo o subprocesso sP3.4. É necessário se chamar atenção para o fato

de que o plano final de produção, chamado de MPS, de um mês é determinado somente

no fim do mês anterior, para que possa se aproximar o máximo possível da realidade

atual da empresa. O último ponto da atividade de “realizar o MAS” é a determinação de

um pré-plano de entrega, como dito no subprocesso sP4.4, que será determinado

seguindo não só as datas de necessidades, como também a capacidade de produção.

O plano final de entrega é determinado junto ao MPS, um influenciando o outro. Espera-

se que ele seja o mais próximo possível ao pré-plano, para que possam ser respeitadas

as datas de necessidade.

4.4.2. Planejamento de Exportação

O processo de “Planejamento de Exportação”, conforme mostrado na Figura 11

e na Figura 12, possui atividades com equivalência a sete subprocessos do SCOR

(APICS, 2017).

38

Figura 11: Subprocessos equivalentes ao processo de planejamento de exportação


39

Processo do PCP Atividade Subprocesso Equivalente

Planejamento de Exportação

Receber as demandas

das afiliadas

sP2.1 – Identificar, priorizar e

agregar necessidades de produtos

Colocar os pedidos no sistema

sP3.1 – Identificar, priorizar e agregar as necessidades de

produção

Realizar o MRS

sP3.3 – Balancear recursos de produção com necessidades de

produção

sP3.4 – Estabelecer os planos de produção

sP4.1 – Identificar, priorizar e agregar as necessidades de

entrega

sP4.4 – Estabelecer planos de entrega

Figura 12: Quadro de subprocessos equivalentes ao processo de planejamento de

exportação


O subprocesso sP2.1, conforme mostrado na Figura 11 pode ser considerado

equivalente à atividade de “receber as demandas das afiliadas”, devido ao fato de ser

nesse momento em que a planejadora global recebe as demandas dos outros países,

podendo assim determinar quais são as necessidades de produtos, indo de acordo com

o proposto pelo subprocesso equivalente.

Já a atividade “colocar os pedidos no sistema” traz à tona a diferença entre a

produção para mercado nacional e a para exportação. Só são colocados no sistema de

ERP utilizado pela empresa os pedidos que precisam ainda ser produzidos, ou seja, ao

colocar os pedidos no sistema o coordenador da exportação define quais são as

necessidades de produção, indicando assim a equivalência da atividade com o

subprocesso sP3.1. Como a produção para exportação é make-to-order, toda a

necessidade de fornecimento de produto definida em sP2.1 será também a necessidade

de produção definida em sP3.1, diferente do que ocorre no “Planejamento Mercado

Local”, como explicado no subcapítulo anterior.

A atividade “realizar o MRS” é a que corresponde ao maior número de

subprocessos do SCOR. No momento em que o MRS é realizado, o coordenador de

exportação se junta aos planejadores para que possam, juntos, fazer um balanceamento

do uso dos recursos de produção, levando em conta tudo o que necessitaria ser

produzido, tanto para mercado local como exportação, como está descrito no

subprocesso sP3.3. Ambos os mercados devem ser levados em conta nesse momento

40

devido ao compartilhamento de recursos de produção. Dessa forma, será definido quais

pedidos poderão ser atendidos por completo e quais precisarão ser alterados. Para essa

definição, serão levados em conta as datas de entrega, as quantidades e os produtos

finais requisitados, para os dois tipos de mercado, sendo criado um pré-plano de

produção, seguindo o que o subprocesso sP3.4 propõe. É necessário se chamar

atenção para o fato de que, no momento de realização do MRS, não ser criado o plano

de produção em si, mas sim um pré-plano. O planejamento final para a produção de um

mês é realizado no final do mês anterior, com a criação do MPS, como explicado no

subcapítulo anterior.

A definição do que será produzido está diretamente ligada, também, aos

subprocessos sP4.1 e sP4.4, já que só poderá haver entrega do que for realmente

produzido e já que só será produzido o que precisar ser entregue. Sendo assim, quando

está sendo estabelecido o plano de produção, o coordenador de exportação e os

planejadores já estão pensando também nas entregas, identificando quais devem ser

priorizadas e em qual ordem elas deverão ocorrer, considerando-se que não aconteça

nenhum imprevisto. Como o plano da produção só é realmente estabelecido no mês

anterior ao em vigência, o mesmo ocorre com o plano de entrega, que deverá levar em

conta não só o tempo de produção, mas também o de análises dos produtos acabados.

4.4.3. Colocação de Pedido

O processo de “Colocação de Pedido”, conforme mostrado na Figura 14, possui

em comum com o SCOR (APICS, 2017) dois subprocessos, dispostos na Figura 13.

Processo do PCP Atividade Subprocesso Equivalente

Colocação de Pedido

Analisar materiais sP3.2 - Identificar, avaliar e agregar os

recursos de produção

Criar requisição de

compra

sP2.4 - Estabelecer planos de

fornecimento

Figura 13: Subprocessos equivalentes ao processo de colocação de pedido


A equivalência entre a atividade de “analisar materiais” do processo de

“Colocação de Pedido” e o subprocesso sP3.2 é dada pelo fato de ser feita, nesse

momento, a análise das necessidades dos recursos de produção, levando em conta não

só as quantidades, como também as datas de necessidade. Após os planejadores

definirem os pré-planos de produção, a analista de materiais roda o MRP para identificar

quais os materiais que precisarão ser comprados para que a produção planejada possa

ocorrer.

41

Figura 14: Subprocessos equivalentes ao processo de colocação de pedido


42

Baseada na análise feita na atividade anterior, a analista coloca as requisições

de compra. Nesse momento, é também estabelecida a data de recebimento de cada

material, informação que vai dentro do pedido e que está de acordo com a análise feita

em sP3.2. Dessa forma, pode-se considerar que há uma equivalência da atividade de

criar requisição de compra com o subprocesso sP2.4, já que após essa atividade está

criado um plano de recebimento de materiais.

4.5. Práticas Sugeridas

No presente subcapítulo, serão apresentadas as práticas recomendadas pelo

SCOR (APICS, 2017) para cada um dos subprocessos mencionados anteriormente. A

seguir, cada um dos processos escolhidos para o estudo será associado às práticas

recomendadas para seus subprocessos equivalentes. Depois, cada prática será

definida, de maneira a se entender o que cada uma representa para o SCOR (APICS,

2017). Será apresentada também uma classificação, que indicará o grau de adequação

da empresa à prática recomendada em cada um dos casos, analisando seu uso dentro

da empresa e, para as que não são adotadas, sua aplicabilidade.

A Figura 15 tem como objetivo fazer a associação entre os subprocessos do

SCOR (APICS, 2017) equivalentes às atividades dos processos estudados e as práticas

por ele recomendadas, acompanhadas por sua classificação, baseando-se no que foi

dito no item 4.5 e em uma classificação de como elas estão disponíveis na empresa

estudada.

Subprocesso Equivalente

Melhores Práticas Classificação

SCOR

sP2.1 - Identificar, priorizar e agregar necessidades de

produtos

BP.024 - Otimização da cadeia de suprimentos

Melhor

BP.090 - Proposta de gerenciamento baseado em dias de suprimento

Padrão

BP.095 - Auditoria e controle das listas de materiais

Padrão

BP.159 - Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)

Padrão

sP2.4 - Estabelecer planos de

fornecimento

BP.010 - Reabastecimento mín - máx Padrão

BP.013 - Racionalização de itens Melhor

BP.093 - Publicar o plano de produção Padrão

BP.096 - Planejamento da logística e do almoxarifado

Padrão

BP.097 - Busca de fornecedores Melhor

BP.100 - Fornecimento estratégico Melhor

BP.145 - Colaboração com o fornecedor Melhor

43

Subprocesso

Equivalente Melhores Práticas

Classificação

SCOR

sP3.1 - Identificar, priorizar e agregar as

necessidades de produção


Padrão


Padrão

BP.088 - Fechamento 360 graus Melhor

sP3.2 - Identificar, avaliar e agregar os

recursos de produção

BP.091 - Avaliação de carga do centro de trabalho

Padrão


Padrão

sP3.3 - Balancear recursos de

produção com necessidades de

produção


BP.092 - Balancear e firmar dentro de um horizonte de tempo

Padrão


Padrão

sP3.4 - Estabelecer os planos de

produção



sP4.1 - Identificar, priorizar e agregar as

necessidades de entrega

BP.024 - Otimização da cadeia de suprimentos

Melhor


Padrão

BP.102 - Geração da picking list Padrão

BP.115 - Sistema de gerenciamento de transporte

Melhor

BP.118 - Terceirização de gerenciamento de transporte

Padrão


BP.089 – Escolha e retirada perfeitas Padrão


BP.107 - Gerenciamento de pedidos distribuídos

Padrão

BP.115 - Sistema de gerenciamento de transporte

Melhor

BP.116 - Logística acelerada Padrão

BP.118 - Terceirização de gerenciamento de transporte

Padrão

Figura 15: Associação dos subprocessos equivalentes com as práticas


A seguir serão apresentadas as explicações que estão no SCOR (APICS, 2017)

para cada uma das práticas citadas no quadro acima. Dessa forma, será possível

entender melhor o que o texto de referência pretendia ao recomendar cada uma delas:

• BP.010 - Reabastecimento mín – máx

44

Considerando-se que cada item possui um nível mínimo e um máximo para seu

estoque, o reabastecimento mín-máx é uma prática em que as requisições de compra

são criadas somente quando a quantidade de inventário de um item está abaixo do nível

mínimo permitido. A requisição de compra deverá ser tal que a quantidade pedida, ao

ser somada com a quantidade existente no momento da compra (que deveria ser a

quantidade mínima), seja elevada ao nível máximo de inventário que pode atingir.

Um ponto que deve ser explicado é que o nível mínimo de estoque não

representa exatamente a quantidade mínima que atingirá o inventário de um item.

Representa, na verdade, um ponto de ressuprimento, já que é necessário que suas

demandas estejam cobertas até a chegada do novo pedido. Além disso, deve ser levado

em conta que o nível máximo não será atingido, já que uma certa quantidade do material

terá sido consumida durante a espera da entrega.

É necessário se levar em conta, ainda, que o reabastecimento mín-máx é uma

boa prática para ser utilizada nos casos em que os ciclos de reabastecimento sejam

estáveis, ou seja, tenham uma baixa variabilidade e, além disso, que o consumo do

material seja dado de forma linear. (APICS, 2017)

• BP.013 - Racionalização de itens

Também chamada de racionalização de SKU ou produto, é a prática que envolve

a tomada de decisões a respeito de adicionar, excluir ou reter produtos, serviços ou

recursos no portfólio da empresa, que, em alguns casos, devem ser tomadas pensando-

se nas famílias de produtos.

A racionalização deve considerar em que momento durante a fabricação ocorre

a personalização do item, para que possam ser otimizados o custo operacional e a

complexidade da produção. Por estar relacionada a diversos fatores e trade-offs, essa

prática deve ser considerada como um elemento de uma abordagem mais abrangente

do gerenciamento da complexidade da cadeia de suprimentos.

É uma prática importante ao se pensar que o produto se move ao longo de seu

ciclo de vida, ou seja, desde o seu processo de introdução no mercado, é necessário

que seja feita uma revisão periódica de em qual ponto do ciclo de vida ele se encontra.

A racionalização deve, ainda, identificar a maneira mais econômica de se

entregar o produto ao mercado, durante todo o seu ciclo de vida. Para tal, devem ser

levados em conta itens como o custo de serviço, a margem de lucro, as previsões de

venda, além de quais outros produtos e serviços são melhor habilitados pelo item.

(APICS, 2017)

• BP.024 - Otimização da cadeia de suprimentos

Prática que costuma fazer parte do plano estratégico de grandes empresas.

Permite que a alta gerência redesenhe a cadeia de suprimentos como parte da

45

estratégia geral da empresa, de forma a conseguir responder a mudanças no mercado,

sejam reais ou previstas. Usando como base dados reais e projeções de analistas, as

companhias executam diversas simulações em computador, indo em busca de soluções

ideais para os seguintes problemas:

Localização dos fornecedores

Níveis de estoque

Custos globais de transporte

Gerenciamento do ciclo de vida do produto (NPI por EOL)

Locais do hub de distribuição

Ambiental (pegada de carbono)

As melhorias deverão ser realizadas proativamente e não reativamente, de

maneira a fornecer reações mais rápidas e melhores financeiramente do que as de seus

concorrentes. A cadeia de suprimentos otimizada pode ainda gerar uma redução no

ciclo de caixa para caixa, prazos de entrega mais curtos para os clientes, menores

requisitos de estoque, menores estoques de E&O e custos de transporte mais baixos.

Os fornecedores de tecnologia oferecem aplicativos individuais e / ou o conjunto

completo de pacotes de software de otimização nas soluções IT Enterprise e SaaS.

(APICS, 2017)

• BP.088 - Fechamento 360 graus

É a prática que, ao ser realizada dentro de uma empresa, garante que os

processos relacionados a uma etapa de produção foram finalizados antes que seja feita

a transferência para a atividade seguinte da cadeia de suprimentos. As seguintes ações

devem ser tomadas:

Confirmar a real utilização dos recursos no processo de produção

(tempo da máquina, tempo de trabalho, energia, processamento de

qualidade);

Verificar como foi usado o material, se houve gastos

Conferir as entradas e saídas da produção;

Verificar se a variação do custo do pedido é aceitável, fazendo a

comparação de créditos e débitos da produção;

Garantir que não haja movimentação de nenhum dos materiais

separados para as ordens;

Garantir a entrega e aceitação dos itens ao destinatário, que pode

ser o almoxarifado, o controle de qualidade, entre outros;

Sinalizar que o pedido está completo, no que diz respeito à

produção.

46

Deve ser levado em conta também que o controle rigoroso dos pedidos garante

que tanto o fornecimento para a produção como a entrega do produto reflitam a

realidade das necessidades de recursos e das disponibilidades dos produtos acabados.

(APICS, 2017)

• BP.089 - Escolha e retirada perfeitas

Envolve garantir que, quando o produto final estiver na posição para ser retirado

para entrega, ele estará com a quantidade correta, no local correto e na condição correta

de acordo com o que foi demandado, estando assim disponível para a “escolha perfeita”.

Para que isso aconteça, alguns itens deverão ser conferidos anteriormente: se o produto

foi enviado pela produção na quantidade e condição corretas para venda, se o controle

de qualidade foi feito corretamente, fazendo e documentando todos os testes e

resultados, se a documentação foi disponibilizada e, por último, se o produto foi alocado

corretamente, conferindo a quantidade e a localização no almoxarifado.

Caso ocorra na empresa de haver uma garantia de que o estoque de produtos

acabados esteja posicionado de maneira correta no que tange a qualidade, quantidade

e localização, o modelo de referência diz que o processo de coleta para entrega ao

cliente poderá ser considerado ótimo. (APICS, 2017)

• BP.090 - Proposta de gerenciamento baseado em dias de

suprimento

É a prática de revisar e manter propostas de MRP por dias de suprimento, o que

torna necessário o melhor entendimento das demandas e das necessidades de

produção. É necessário que seja feito um monitoramento constante das exceções:

Avaliar as ordens planejadas de produção seguindo os outputs do

MRP, usando como referência a demanda mais antiga;

Por exceção, valide as propostas MRP que correspondem à

demanda, fazendo com que ocorra o atendimento às regras do

negócio;

Reagendar sempre que possível;

Ajustar as quantidades e datas de acordo com a inteligência

comercial. (APICS, 2017)

• BP.091 - Avaliação de carga do centro de trabalho

Envolve avaliar a carga de cada centro de trabalho da linha de produção, indo

em busca de possíveis gargalos. Primeiramente, deve ser escolhido um horizonte de

tempo para análise. Dentro desse horizonte deverão ser analisadas as cargas de cada

centro de trabalho e as capacidades combinadas, levando em conta a hierarquia entre

eles. É necessário que haja um registro de todos os dados relacionados à eficiência das

47

máquinas, suas interrupções, paradas para manutenção e todos outros casos que

possam gerar alterações em seu funcionamento padrão. Dessa forma, a disponibilidade

dos recursos de produção poderá se adequar à realidade, ou seja, todas as informações

serão levadas em conta no momento de planejamento. (APICS, 2017)

• BP.092 - Balancear e firmar dentro de um horizonte de tempo

É a prática de balancear e firmar, no sistema, atividades relacionadas à produção

e, além disso, os recursos que estão disponíveis. Para que essa prática possa ser

seguida, é necessário que os tempos de execução e a capacidade disponível de cada

recurso estejam estipulados corretamente dentro do sistema. Três ações devem ser

tomadas para estar de acordo com a boa prática: programar rodadas de MRP que

estabeleçam datas e quantidades, apagar propostas que não poderão ser atingidas

dentro do horizonte de tempo determinado e registrar itens específicos para entrada na

S&OP. (APICS, 2017)

• BP.093 - Publicar o plano de produção

Representa a prática de compartilhar o plano de produção com outros setores,

garantindo assim que todos dentro da cadeia de suprimentos possam visualizá-lo. Ao

setor da produção deverá ser disponibilizado o planejamento de curto prazo e para a

área de compras o de médio prazo. Uma maneira de se compartilhar o plano é através

do sistema ERP da empresa. (APICS, 2017)

• BP.095 - Auditoria e controle das listas de materiais

O constante gerenciamento das listas de materiais dos produtos mostra a

preocupação da empresa com a produção correta de seu produto final. Para evitar

problemas na produção em si e na marcação dos custos, as listas de materiais precisam

ser constantemente conferidas. Devem ser revisados não só os materiais listados, mas

também as suas quantidades, já que um erro em qualquer um dos dois casos levará a

um erro na marcação de custo do produto final. Ainda que se dê mais atenção às listas

dos produtos mais produzidos, é preciso que sejam revisadas também as dos menos

fabricados.

Uma maneira de se controlar as listas de materiais é juntar uma equipe

multidisciplinar que envolva funcionários da engenharia de produto, do planejamento da

produção, do almoxarifado e da produção, já que todas essas áreas possuem atuação

dentro do processo de produção. A área da engenharia de produto é a que melhor

conhece o produto como um todo, a do planejamento é a que melhor consegue

reconhecer problemas com a produção devido a erros na lista de materiais, a do

almoxarifado é quem recebe os materiais que sobraram e foram devolvidos e também

quem precisa entregar material a mais e a área da produção é a que vê de fato a lista

de materiais sendo utilizada, podendo assim ter uma melhor noção de quais estão

48

corretas e quais que sempre geram algum problema à produção. Sendo assim, a junção

de representantes de todas essas áreas irá gerar um melhor resultado na revisão das

listas.

Para a revisão das listas de materiais é necessário conferir se todas as matérias-

primas estão listadas, se as suas quantidades estão corretas e se tudo o que é usado

para formar o produto final está na lista. (APICS, 2017)

• BP.096 - Planejamento da logística e do almoxarifado

É definida como sendo a prática de, durante o processo de planejamento, se

pensar no que costuma ser pensado somente no momento de se agir: os canais de

distribuição, a localização do fornecedor, a localização da entrega, o modo de

transporte, os documentos e taxas envolvidos e a estratégia de armazenamento.

Quando a empresa deixa para pensar nesses fatores somente no momento de agir, há

grandes chances de ocorrerem custos adicionais, devido à falta de planejamento e

necessidade de rápida atuação. (APICS, 2017)

• BP.097 - Busca de fornecedores

É a prática de identificar possíveis fornecedores que atendam aos requisitos da

empresa. No momento da procura, devem ser levados em conta os seguintes

questionamentos:

O fornecedor possui a aprovação para fornecer produtos do seu tipo

de indústria?

O fornecedor tem a aptidão (nova oportunidade?

O fornecedor tem capacidade?

Quais são os prazos de entrega atuais do fornecedor?

O fornecedor possui histórico de desempenho aceitável?

O fornecedor precisará ser qualificado?

Quais são os preços indicativos (isso é pesquisa e não assume

negociação?

Após respondidas as perguntas citadas anteriormente, ainda dentro do momento

de planejamento, o setor de compras ou a equipe do projeto deverá avaliar os riscos de

se fechar negócio com o novo fornecedor. Devem ser pensadas também quais as ações

necessárias a serem tomadas antes da implantação. (APICS, 2017)

• BP.100 - Fornecimento estratégico

Representa uma prática em que as atividades de compras são continuamente

reavaliadas e aprimoradas. As etapas típicas de um processo de fornecimento

estratégico são:

49

Avaliação dos gastos atuais de uma empresa, indicando o que é

comprado e onde;

Avaliação do mercado de suprimentos, entendendo-se quem

oferece o que;

Análise de custo total, que determina quanto custa fornecer esses

bens ou serviços;

Identificação de fornecedores adequados;

Desenvolvimento de uma estratégia de compras, indicando-se onde

comprar o que, considerando as demandas e a situação da oferta,

minimizando riscos e custos;

Multi-fonte e volumes compartilhados;

Subcontrato;

Mudança de fornecedor;

Fabricação própria;

Negociação com fornecedores, envolvendo produtos, níveis de

serviço, preços, cobertura geográfica etc;

Implantação de nova estrutura de suprimentos;

Ciclo contínuo de acompanhamento de resultados e avaliações.

O fornecimento estratégico inclui ainda um componente interno que educa toda

a organização de maneira a interagir e obter um ótimo valor da cadeia de suprimentos.

(APICS, 2017)

• BP.102 - Geração de picking list

Em português, picking list pode ser considerado como uma lista de coisas a

serem pegas. É uma lista, sequencial, que possui listados todos os componentes e

materiais que serão necessários seja para uma produção, uma venda ou uma

transferência entre plantas. Normalmente, disponibiliza a localização dentro do

almoxarifado, de forma que o funcionário responsável consiga encontrar e separar, de

maneira fácil e rápida, o material necessário para suprir as ordens prontas para entrega.

É possível também que, em uma mesma lista, estejam consolidadas as necessidades

de mais de uma ordem. A ideia é que os itens sejam separados, embalados e então

tenham a sua entrega programada.

A picking list costuma ser ordenada pela localização dos itens no almoxarifado,

de forma que o almoxarife consiga ir pegando os itens, seguindo a ordem da lista, ao

longo de seu caminho dentro do almoxarifado. A lista poderá ser algo simples, como

uma tabela criada manualmente no comutador, como também um relatório gerado pelo

sistema da empresa. (APICS, 2017)

50

• BP.107 - Gerenciamento de pedidos distribuídos

Prática que ajuda na redução de prazos e custos de entrega e facilita o

atendimento à demanda não prevista, ao deixar disponível o produto acabado e outros

materiais em diversos pontos de distribuição ou fornecedores. Deve haver a

centralização e o gerenciamento dos pedidos dos clientes através dos vários canais de

vendas, podendo assim melhorar o atendimento a suas expectativas e também a sua

experiência. (APICS, 2017)

• BP.115 - Sistema de gerenciamento de transporte

Os aplicativos do sistema de gerenciamento de transporte (TMS) costumam ser

usados por grandes empresas com o intuito de gerenciar a logística e otimizar planos

de entrada e saída, ao controlar e automatizar todo o processo logístico de ponta a

ponta, gerando uma redução dos erros e a segurança dos melhores preços e criação

das melhores rotas. Entre seus recursos, possuem:

Dados de serviços e de classificação para otimizar a compra e a

remessa

Criação de remessa diretamente do sistema ERP, seja por maneira

manual ou eletrônica

Remessa eletrônica para transportadora

Preparação eletrônica de todos os documentos comerciais

necessários

Visibilidade da remessa em tempo real entre as transportadoras por

meio de rastreamento baseado na Web desde a aceitação da

remessa até a entrega final

Instruções do guia de roteamento da empresa

Repositório de dados centralizado para todas as remessas,

independentemente da transportadora e do modal

Coordenação da programação de fabricação e otimização das

entregas

Fornece visibilidade das entregas

O sistema de gerenciamento de transporte costuma ou fazer parte ou estar

integrado ao sistema ERP da empresa. (APICS, 2017)

• BP.116 - Logística acelerada

Ocorre quando os planos de entrega precisam ser revisados graças a atrasos

nos envios, pedidos críticos colocados dentro do lead time estipulado ou a necessidades

de trocas de materiais. O mais comum dentro das empresas é a necessidade de se

fazer o contato com as mais diversas empresas de entrega e comparar preços dos

51

diferentes modais. Ainda que seja feita toda essa pesquisa, a mudança nas formas de

entrega costuma levar a altos gastos, tanto monetário como de tempo. (APICS, 2017)

• BP.118 - Terceirização de gerenciamento de transporte

Ao optar pela terceirização, a empresa acaba por evitar gastos com compra de

meios e de softwares de transporte. A terceirização do gerenciamento do transporte é

recomendada principalmente para empresas de pequeno porte que não conseguem

arcar com as despesas citadas anteriormente. (APICS, 2017)

• BP.145 - Colaboração com o fornecedor

É a prática que estabelece a criação de um cronograma de pedidos de 12 meses

para o fornecedor, divididos em um período de demanda fixa, que não poderá ser

alterada, um período de demanda flexível em que quantidade e data de entrega podem

ser alteradas, e uma janela de previsão do que será pedido nos meses seguintes. O

cronograma deve ser revisto periodicamente, como, por exemplo, mensalmente, para

que possa refletir mais fielmente a realidade. A expectativa é que, com o uso dessa

prática, os prazos de entrega dos fornecedores possam ser reduzidos, à medida que

consigam prever as necessidades de seus clientes. É muito utilizada em indústrias com

compras regulares de materiais.

Normalmente, a empresa e seu fornecedor fecham um contrato que envolve as

informações sobre preço, especificação e volumes de entrega. Dessa forma, a compra

estratégica se focará nos pontos comerciais, enquanto o comprador operacional se

concentra no gerenciamento das necessidades para a produção das ordens. Ambas

atividades são diferentes, porém igualmente importantes dentro da empresa.

• BP.159 - Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)

É a prática que define a troca automática e eletrônica de documentos, que

possuem um modelo padrão. A transferência dos documentos relacionados ao negócio

é feita entre computadores, por aplicativos. A principal diferença entre a EDI e as outras

formas de comunicação, tanto por papel como eletrônica, é que a EDI ocorre entre

companhias, realizando transações diretas entre computadores das diferentes

organizações. Para que essa troca possa ocorrer, é necessário que tenha havido,

anteriormente, um acordo entre quem envia e quem recebe o documento, de maneira a

criar um formato padrão. Tem como vantagem a redução de custos, a eliminação das

atividades repetitivas, a redução do tempo gasto e a melhoria do serviço ao consumidor.

(APICS, 2017)

52

5. Resultados

5.1. Recomendações

No presente capítulo, serão analisadas e comentadas tanto a aplicabilidade

quanto o uso das práticas recomendadas pelo modelo de referência SCOR (APICS,

2017) dentro da empresa estudada.

Para que possa ser feita uma análise das práticas recomendadas, foi criada a

Figura 16. Esse quadro indica tanto se a empresa vem fazendo uso da prática

recomendada como também se cada uma delas é aplicável.

Prática Uso na Empresa Aplicabilidade

BP.010 - Reabastecimento mín - máx Parcialmente Parcial

BP.013 - Racionalização de itens Sim -

BP.024 - Otimização da cadeia de

suprimentos Sim -

BP.088 - Fechamento 360 graus Sim -

BP.089 - Escolha e retirada perfeitas Sim -

BP.090 - Proposta de gerenciamento

baseado em dias de suprimento Sim -

BP.091 - Avaliação de carga do centro de

trabalho Sim -

BP.092 - Balancear e firmar dentro de um

horizonte de tempo Sim -

BP.093 - Publicar o plano de produção Sim -

BP.095 - Auditoria e controle das listas de

materiais Não Sim

BP.096 - Planejamento da logística e do

almoxarifado Não Sim

BP.097 - Busca de fornecedores Parcialmente Sim

BP.100 - Fornecimento estratégico Sim -

BP.102 - Geração da picking list Sim -

53

BP.107 - Gerenciamento de pedidos

distribuídos Não

Análise

necessária

BP.115 - Sistema de gerenciamento de

transporte Não Não

BP.116 - Logística acelerada Parcialmente Parcial

BP.118 - Terceirização de gerenciamento

de transporte Sim -

BP.145 - Colaboração com o fornecedor Parcialmente Parcial

BP.159 - Intercâmbio Eletrônico de

Dados (EDI) Não Sim

Figura 16: Práticas recomendadas


• BP.010 - Reabastecimento mín – máx

Essa prática vem sendo parcialmente aplicada na empresa estudada, sendo

utilizada para alguns poucos materiais. Segundo a sua definição, é considerada uma

boa prática nos casos em que há pouca variabilidade nos ciclos de reabastecimento dos

materiais e quando o seu consumo é linear. Essas situações ocorrem somente para os

poucos materiais que utilizam esse tipo de reabastecimento, não ocorrendo para a

grande maioria. A demanda pelos materiais de embalagem, por exemplo, é bastante

variável, principalmente devido ao grande número de alterações pelas quais eles

passam. Utilizar tal tipo de reabastecimento para esses itens levaria a um grande

desperdício, tanto econômico, com a compra e destruição de materiais não utilizados,

como também de espaço de armazenamento, recurso escasso no momento atual da

empresa. Logo, não é recomendada nenhuma alteração, a organização já se encontra

adequada ao referencial no que diz respeito a essa prática.

• BP.013 - Racionalização de itens

É uma prática já aplicada na empresa analisada. Não é feita por uma área

específica, alguns setores têm o poder de tomar decisões a respeito desse tema. A

comercial, por exemplo, pode ser a responsável pela decisão de se criar novos produtos,

manter os já existentes ou então encerrar a produção de algum. Por fazer o

monitoramento constante do mercado, consegue ter uma melhor visão dos

medicamentos que estão surgindo no mercado que seriam interessantes de se ter no

portfólio. Além disso, é a detentora das informações de vendas e das previsões de

demanda, o que torna possível entender quais produtos se vale a pena manter no

54

portfólio. Caso o produto esteja com baixa procura no mercado, a comercial pode optar

por descontinuá-lo. Outra área que pode gerar alterações na lista de produtos é o

regulatório. Há casos em que, por algum problema, a empresa perde o direito ao registro

do produto na ANVISA. Com isso, ele deve ser descontinuado e retirado do mercado.

Sendo assim, considera-se que a prática já está instituída na organização, tendo bem

definido quais as áreas que devem exercê-la, não havendo necessidade de alterações

em seu uso.

• BP.024 - Otimização da cadeia de suprimentos

É uma prática já utilizada. Diversas ações são tomadas a todo o tempo para que

a cadeia de suprimentos se adeque a mudanças no mercado. No que diz respeito à

localização dos fornecedores, mudanças são difíceis de serem realizadas. A indústria

farmacêutica é muito específica e encontrar um fornecedor que consiga ser qualificado

para o fornecimento de matérias-primas é algo extremamente difícil. Buscar

fornecedores de materiais de embalagem é uma tarefa mais fácil, porém maioria dos já

qualificados possui uma localização que permite que o material leve dois dias entre a

saída do fornecedor e a chegada na empresa. Sendo assim, quando há mudanças no

mercado o setor de compras possui como foco muito mais negociar fretes, procurando

reduzir os gastos com transporte, e alterar datas de entregas, antecipando ou

atrasando-as conforme necessário, do que buscar um outro mais perto. Contudo,

quando o fornecedor passa por algum problema interno, a conduta de compras será

outra, melhor explicada na prática de busca de fornecedores. No que diz respeito aos

níveis de estoque, tem-se que o PCP e a comercial são os setores que são responsáveis

por fazer as alterações. Quando há uma previsão de aumento da demanda, por

exemplo, a comercial altera a política de estoque de produtos acabados, solicitando que

se aumente o número de meses de cobertura. Com isso, é necessário que a fábrica se

prepare para o aumento da produção de tal item, precisando alterar a política de estoque

de segurança das matérias-primas e dos materiais de embalagem do produto. O

gerenciamento do ciclo de vida do produto é feito principalmente pela área da comercial,

que acompanha como se dá a venda do item, conforme comentado no parágrafo

anterior, sobre a prática de racionalização de itens. Quanto à localização do hub de

distribuição, não são possíveis alterações, já que os produtos prontos para mercado

nacional são enviados para o operador logístico, que funciona como um centro de

distribuição da empresa. Os itens para exportação são enviados diretamente para o

porto ou para o aeroporto. Assuntos ambientais são tratados pelo setor de meio

ambiente da empresa, portanto qualquer alteração ligada a esse assunto é tratada

diretamente pelo setor. A prática de otimização da cadeia de suprimentos pode ser

considerada bem empregada na empresa.

55

• BP.088 - Fechamento 360 graus

É outra prática que já vem sendo utilizada. No processo produtivo da empresa,

o medicamento só troca de etapa de produção quando a anterior já está finalizada. Entre

as fases são feitas conferências, havendo inclusive emissão e controle de documentos,

que indicarão que a fase anterior está finalizada. Com isso, é conferido o que realmente

foi consumido na produção do item, em cada uma das fases, deixando-se claro se

aconteceram gastos além do esperado de algum material ou se ocorreram sobras, que

deverão ser devolvidas. Quando o produto está finalizado, a produção deverá comunicar

o almoxarifado de produtos acabados, para poder direcionar ao estoque ou à área de

embarque, dependendo do uso. É considerado, portanto, que a prática já vem sendo

bem utilizada, de maneira que não seja necessária nenhuma alteração.

• BP.089 - Escolha e retirada perfeitas

Já é aplicada dentro do almoxarifado de produtos acabados da empresa. Após

finalizada a produção, os produtos acabados saem do setor de embalagem da fábrica

já palletizados e separados de acordo com a ordem de produção, não ocorrendo mistura

de produtos de diferentes ordens. Quando se trata de produção para atender ao

mercado local, o pessoal do almoxarifado de deverá terminar a preparação para que

seja realizada a transferência para o operador logístico. É necessário embalar o pallet

com plástico, etiquetar e organizar os documentos. No momento em que esses passos

foram cumpridos, os produtos são direcionados à área de embarque, onde ficam

aguardando a transferência para o operador logístico. Quando a produção é para

exportação, os almoxarifes devem conferir quais as exigências para o embarque do

produto, que são determinadas pelo modo de transporte e o país do pedido. Após

determinadas essas informações, podem reorganizar os pallets, respeitando as

quantidades impostas, além de realizar os passos mencionados anteriormente.

Terminada a arrumação, os pallets são deslocados para a área de armazenamento,

onde aguardam a data de embarque. Os produtos são armazenados seguindo o que é

definido pela prática de escolha e retirada perfeitas, ou seja, cada pedido fica arrumado

em um local específico, registrado no sistema, já na quantidade correta. No momento

de retirada, basta ir ao sistema pesquisar a localização em que se encontra. Considera-

se, portanto, que essa prática já vem sendo bem empregada na empresa, não havendo

a necessidade de se fazer alterações.

• BP.090 - Proposta de gerenciamento baseado em dias de

suprimento

É mais uma das práticas propostas que é realizada pela empresa. Cada tipo de

material possui sua política de estoque, que é baseada tanto no lead time do item como

em seu histórico de uso. Os materiais de embalagem impressos, como bulas e

56

cartuchos, possuem a política de dois meses de estoque. Já as fitas de alumínio, que

possuem um lead time muito alto, possuem a política de quatro meses de cobertura.

Assim, quando o MRP é rodado, a analista de materiais leva e conta essas políticas no

momento de analisar as ordens planejadas pelo sistema e transformá-las em pedidos.

Após realizada a rodada do MRP a analista faz a FUP, quando são validadas as

informações dos pedidos em aberto com os fornecedores, alterando datas e

quantidades de acordo com as necessidades apresentadas no momento. Pode-se dizer,

portanto, que essa prática vem sendo bem empregada na empresa.

• BP.091 - Avaliação de carga do centro de trabalho

Prática utilizada pelos planejadores no momento em que são realizadas as

atividades associadas ao MAS e ao MRS. Conforme explicado anteriormente, quando

os planejadores analisam quais pedidos poderão ser atendidos, é feito um trabalho de

análise da utilização dos centros de trabalho. Essa prática é novamente colocada em

uso no momento de realização da S&OP, quando o gerente do PCP apresenta aos

representantes dos setores de operações e à alta gerência a situação prevista para o

mês da carga de cada centro de trabalho. Com essa apresentação, consegue mostrar

quais centros de trabalho e linhas de embalagem que terão a necessidade de turnos

extras para evitar o risco de não entregar o que foi planejado. Portanto, tem-se que essa

prática já vem sendo utilizada na organização, sem que sejam necessárias alterações.

• BP.092 - Balancear e firmar dentro de um horizonte de tempo

Já é adotada dentro da empresa. No momento de realização do MAS, é usado

para análise um prazo de m+4 meses, sendo m o mês em que a análise está sendo

feita, enquanto no MRS o prazo é de m+2. Dessa forma, quando os pedidos são

colocados no sistema, durante as atividades de “realizar o MAS” e “colocar pedidos no

sistema” essa prática é levada em conta, já que as necessidades são firmadas como

ordens de produção. São levadas em conta as disponibilidades dos recursos fixos, como

as linhas de produção, disponíveis no sistema, no momento de se firmar as ordens.

Logo, quanto a essa prática não é recomendada nenhuma ação a ser tomada.

• BP.093 - Publicar o plano de produção

Na empresa estudada, a prática já está instaurada. Os planejadores do PCP se

juntam e montam, todo final de mês, o plano de produção do mês seguinte, representado

pelo MPS. Após criado e aprovado pelo gerente da área, é então enviado para os

gerentes da produção, da fabricação e da embalagem, que o analisam e pedem a

realização de ajustes, caso necessário. Quando estão todos de acordo, o plano é

publicado. A partir desse momento, o plano está disponível para consulta. Dentro da

fábrica, o acompanhamento do MPS é feito semanalmente, de maneira que as

necessidades de produção do mês sejam divididas em semanas. As áreas que

57

participam da GOPE têm acesso semanal ao plano de produção, já que nessa reunião

é apresentado o plano da semana seguinte. Considera-se adequada a maneira como

essa prática é aplicada na empresa, não sendo necessária a recomendação de

nenhuma alteração.


Essa prática não é adotada atualmente pela emrpesa. Dentro da empresa, a lista

de material é criada em um formulário no computador. Após o seu preenchimento, o

funcionário que a criou confere, imprime, assina o formulário e entrega a um outro

funcionário de seu setor, para a segunda conferência. Estando tudo correto, a lista é

enviada para uma das funcionárias do PCP responsáveis por inseri-la no sistema, a

analista de materiais e a estagiária. Após colocá-la no sistema, a funcionária assina o

formulário impresso e o entrega ao planejador responsável pelo produto, que fará a

última conferência. O mesmo fluxo deve ser percorrido se for necessário fazer alguma

alteração na lista. Após realizadas todas essas atividades, não é feito nenhum outro

controle das listas. Como explicação para a falta dessa rotina, tem-se a grande

quantidade de produtos, o que levaria a uma carga de trabalho muito alta para o controle

de todas as listas de todos os produtos. Além disso, a alteração dos materiais de

embalagem é algo que ocorre constantemente na empresa, de maneira que o trabalho

de controle precisaria ser refeito a todo instante. Ainda que os motivos citados

anteriormente possam ser considerados válidos, recomenda-se que seja feita uma

auditoria em todas as listas de materiais, podendo realizá-la em ondas. Por exemplo, o

controle pode ser feito de maneira que a cada mês sejam auditoriadas as listas de

materiais de algumas famílias de medicamentos. Dessa maneira, o trabalho será

realizado de maneira mais suave, sem excesso de carga de trabalho.


A prática não vem sendo aplicada pela empresa estudada. No que diz respeito

à logística, não há muitas ações a serem tomadas, já que as informações não se alteram

após a colocação do pedido. A localização do fornecedor, por exemplo, é algo

determinado desde o momento de colocação do pedido, pois é uma informação que

consta nesse documento. O que poderá ser alterado é o modo de transporte, porém

isso só ocorre em casos em que há algum problema, nos casos normais há um protocolo

de entrega a ser seguido pelos fornecedores que não possuem entrega própria. No que

diz respeito ao armazenamento, é recomendada a adoção dessa prática. A empresa

tem sofrido com a falta de espaço no almoxarifado, então o uso de estratégias para a

armazenagem no momento do planejamento poderia ajudar a melhorar essa situação.

Poderia ser pensado, por exemplo, na previsão de uso para cada material comprado,

de forma a ser armazenado na frente os materiais que pretendem ser usados antes,

58

deixando para trás ou para o armazenamento externo aqueles que, por algum motivo,

serão utilizados mais tarde.


É uma prática que vem sendo parcialmente aplicada dentro da empresa. Essa

busca não ocorre rotineiramente, ou seja, não é uma das atividades do dia-a-dia do

setor de compras. Os funcionários do setor só agem nesse sentido quando há

problemas com o atual. Podem ser problemas envolvendo custos, qualidade ou no

fornecimento em si, por exemplo. Também deve ser levada em conta nesse ponto a

dificuldade de se encontrar novos fornecedores por se tratar de um mercado muito

específico, comentada anteriormente. Os funcionários do setor reconhecem que a busca

por novos fornecedores deveria ser realizada constantemente, porém a carga de

trabalho atual não permite tal prática. Recomenda-se, portanto, que se busque realizar

mais constantemente a prática, já que a empresa estudada pode estar perdendo boas

oportunidades de negócio ao não realizar a busca rotineiramente.

• BP.100 - Fornecimento estratégico

É aplicada dentro da empresa. O setor de compras está constantemente

acompanhando como vem sendo o fornecimento, se os fornecedores estão agindo de

acordo com o que foi acordado. São buscadas a todo tempo maneiras de se melhorar

o fornecimento como um todo. Por exemplo, procuram otimizar as remessas e os fretes,

juntando entregas com datas próximas. Como a empresa é multinacional, vem

buscando estratégias de compras coletivas. Assim, em vez de cada país precisar

negociar separadamente com o fornecedor, os representantes de compras de cada país

aglutinam seus volumes necessários e busca, fechar um negócio melhor. Ainda que a

prática de busca de fornecedores seja realizada somente sob demanda, as outras ações

que fazem parte do fornecimento estratégico vêm ocorrendo rotineiramente. Sendo

assim, tem-se que essa prática vem sendo bem aplicada.

• BP.102 - Geração de picking list

É mais uma prática seguida pela empresa estudada. Ao abrir uma ordem de

fabricação ou embalagem, o planejador envia um e-mail aos funcionários do

almoxarifado responsáveis pela separação dos materiais. Os almoxarifes entram então

no sistema de ERP e retiram o relatório que atua como picking list. Quando há a

necessidade de se retirar pedidos de exportação do estoque, o mesmo ocorre. O

funcionário do almoxarifado de produtos acabados retira do sistema um relatório que

possui as informações do pedido, inclusive a localização em que está armazenado.

Portanto, tem-se que a prática vem sendo aplicada corretamente, sem que haja a

necessidade de alterações.

• BP.107 - Gerenciamento de pedidos distribuídos

59

É uma das práticas não realizadas pela empresa. Para a exportação, conforme

já explicado, não possui estoques de produtos acabados. Por outro lado, há para o

mercado local, porém o estoque está localizado em um lugar único, no operador

logístico, que atua como um centro de distribuição da empresa. No que diz respeito aos

materiais produtivos, há um local para armazenamento externo, porém só é utilizado

quando há falta de espaço no almoxarifado e está localizado perto da planta. Essa

prática deveria ser melhor analisada pelo setor comercial, que pode fazer uma análise

de como está a situação de atendimento aos pedidos. Caso venha ocorrendo problemas

com a entrega para áreas mais distantes, a criação de um outro ponto de distribuição

pode valer a pena. Porém, se não há problemas, não há necessidade. Sendo assim, é

preciso uma análise mais profunda para se entender se a prática é aplicável.

• BP.115 - Sistema de gerenciamento de transporte

Prática não utilizada na empresa. A organização estudada possui contrato com

uma transportadora terceirizada, que realiza a movimentação tanto de materiais para a

produção (quando o fornecedor não possui entrega própria) como produtos acabados,

para o operador logístico, o porto e o aeroporto. A transportadora possui recursos do

sistema de gerenciamento, porém nenhum que atue diretamente na empresa. A

solicitação de coleta e de entrega é dada através da troca de e-mails. Ainda que não

esteja aplicada na empresa, considera-se que não há a necessidade da utilização dessa

prática, já que não é a organização estudada em si que realiza o transporte. É

necessário, porém, que o contato entre as empresas continue tal que o processo de

transporte não sofra dificuldades.

• BP.116 - Logística acelerada

Prática da “Logística acelerada” parcialmente aplicada na empresa. Conforme

dito anteriormente, a organização analisada possui contrato com uma transportadora,

que estipula a quantidade de caminhões de uso exclusivo. Quando há a necessidade

de mais entregas ou de uma entrega expressa, o setor de compras entra em contato

com a transportadora e negocia a melhor forma de se fazer a entrega. Portanto, há sim

a comparação entre os mais diversos modais, porém não há a comparação entre

empresas de transporte. Considera-se suficiente a forma como essa prática está

aplicada, já que a busca por outras empresas levaria a um gasto de tempo e,

provavelmente, a um maior custo, já que com se possui maior oportunidade de negociar

com a transportadora já contratada.

• BP.118 - Terceirização de gerenciamento de transporte

É uma prática seguida pela empresa, que possui um contrato com uma

terceirizada de transporte de carga. Seguindo o que é recomendado pela prática

analisada, a indústria estudada não possui gasto algum com o transporte em si, não

60

sendo proprietária de nenhum meio de transporte nem de softwares ligados a essa

atividade. O contrato é tal que a transportadora busca os materiais nos fornecedores

que não possuem transporte próprio, os leva para seu centro de distribuição e, ao

receber a autorização de um funcionário de compras, os entrega na empresa. Mais que

isso, a transportadora também faz viagens para buscar materiais importados no porto e

no aeroporto, além de fazer o transporte dos produtos acabados, seja para o centro de

distribuição da companhia farmacêutica, quando é produção para o mercado local, seja

para o aeroporto ou porto, quando a produção é para exportação. Sendo assim a prática

é bem realizada pela empresa, não sendo necessária nenhuma alteração.

• BP.145 - Colaboração com o fornecedor

É aplicada somente de maneira parcial na empresa. É feito um cronograma de

pedidos dos próximos meses apenas para alguns itens específicos. Entre eles, tem-se

alguns medicamentos que são recebidos a granel, ou seja, medicamentos fabricados

nos fornecedores que necessitam apenas ser embalados e enviados ao mercado. Para

a produção desses medicamentos, o fornecedor passa pelas mesmas dificuldades que

a empresa estudada. Sofre com a disponibilidade de matérias-primas nacionais de

qualidade, dependendo de materiais importados que possuem um longo lead time. É

importante, portanto, que tenham um forecast de ao menos doze meses para que

possam programar a sua produção, para minimizar o risco de dificuldade no

atendimento de pedidos. Devido à grande variabilidade do uso dos materiais entro da

empresa, é difícil de se seguir essa prática para mais itens. As demandas são variáveis

e, os materiais, principalmente os de embalagem, costumam sofrer alterações ao longo

do ano, dificultando ainda mais o trabalho de calendarizar as necessidades. É

recomendado, porém, que a prática seja aplicada para alguns outros materiais. Ao longo

do último ano, alguns itens vieram apresentando dificuldades na entrega. Portanto, é

recomendado que os planejadores se juntem aos representantes do setor de compras

para que possam montar planos de fornecimento para esses itens. É necessário que os

representantes de compras dialoguem com os fornecedores envolvidos, de maneira a

deixar claro que essa é uma maneira de se buscar melhorias no fornecimento, para

evitar problemas na produção por falta de material.


É uma prática não adotada pela empresa. A transferência de documentos entre

companhias que envolve a organização estudada ocorre, geralmente, através de e-

mails, havendo casos em que os documentos são enviados pelo correio. Os pedidos,

por exemplo, são enviados por e-mail aos fornecedores, sem que haja nenhuma

automatização nesse processo, gerando o risco de erro humano, como o esquecimento

do envio do pedido. Como a empresa já utiliza um sistema de ERP, é recomendado que

61

se procure saber se dentro desse sistema não há uma maneira de automatizar a troca

de documentos. Caso não seja possível, recomenda-se a busca por um sistema que

possa realizar a transferência automática, de maneira a diminuir o risco de erro humano

e reduzir o tempo gasto pelo funcionário com o envio de informações, podendo se focar

em outras atividades mais importantes, buscando a adequação da empresa à prática

recomendada.

A análise das 20 práticas recomendadas obteve os seguintes dados como

resultado:

• 11 práticas já são aplicadas na empresa conforme o resultado, não sendo

necessária nenhuma alteração;

• 3 práticas são aplicadas parcialmente, porém a aplicação parcial já gera

os resultados esperados, também não havendo a necessidade de

alterações;

• 1 prática não aplicada que não é aplicável portanto, também não é

preciso realizar nenhuma alteração;

• 3 práticas que não são aplicadas, mas deveriam ser;

• 1 prática aplicada parcialmente, que deveria ser completamente

aplicada;

• 1 prática não aplicada, que necessita de uma análise mais profunda para

ver se é aplicável;

Analisando os resultados apresentados, é possível se perceber que os

processos estudados se encontram bastante próximos ao recomendado pelo modelo,

porém há ainda algumas oportunidades de melhorias. A utilização das recomendações

feitas levaria a melhorias não somente nos processos estudados, mas também em

outros campos.

O uso da prática “BP.095 - Auditoria e controle das listas de materiais” geraria

uma maior confiabilidade no produto fabricado e uma melhor gestão dos ativos, já que

diminuiria os desperdícios de materiais devido a listas com informações incorretas, não

só os gastos na produção como também os que são utilizados nas análises. O

planejamento do almoxarifado recomendado pela prática “BP.096 - Planejamento da

logística e do almoxarifado” poderia ter como resultado a redução de custos com o

depósito externo, além de tornar o ato de armazenar mais ágil, diminuindo as

dificuldades de armazenamento no momento da chegada do material. Já o uso da

prática “BP.159 - Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)” levaria a uma maior

confiabilidade no processo de “Colocação de Pedido”, já que o envio seria automático,

e nas demais trocas de informações entre a organização e outras empresas. Além disso,

62

o tempo que os funcionários utilizam atualmente fazendo o envio de documentos

poderia ser mais bem utilizado, o que representa uma melhor gestão do tempo de

trabalho.

A prática “BP.097 - Busca de fornecedores” atualmente é aplicada de maneira

parcial, porém seu uso completo pode levar a uma redução dos custos dos materiais,

gerando melhorias no campo de finanças.

Outra prática que não vem sendo utilizada é a “BP.107 - Gerenciamento de

pedidos distribuídos”. Porém, para se entender se ela realmente deve ser utilizada, é

necessário que a própria organização faça uma análise da capacidade atual de

atendimento aos pedidos, a ser realizada preferencialmente pela área da comercial.

5.2. Plano de Ação

Para que possam ser colocadas em prática as recomendações citadas

anteriormente, aconselha-se que a organização estudada siga as seguintes ideias:


Para realizar tal prática, uma das possíveis ideias é o estabelecimento de um

projeto da área de excelência operacional que vá em busca da adequação das

quantidades disponíveis nas listas de materiais às reais necessidades da linha de

produção. Para tal, deve ser buscado, junto ao setor de embalagem, um histórico que

indique as famílias de produtos em que há a maior incidência de problemas relacionados

à falta e/ou excesso de materiais no momento da embalagem final do produto. A seguir,

devem ser calculadas as quantidades reais necessárias, usando como base

informações históricas, deixando claro quais devem ser os refugos considerados. Outra

revisão a ser feita é a conferência dos materiais de embalagem dispostos na lista. O

setor responsável pelo desenvolvimento de embalagem deverá informar à excelência

operacional o material que deve ser usado para cada apresentação de medicamento,

ou seja, qual a versão do cartucho, da bula e do alumínio que deve ser utilizada, por

exemplo. Após estar munida dessas informações, a área responsável pelo projeto

deverá então levá-las à área de PCP, que irá realizar as alterações necessárias.

Essa proposta trará melhorias principalmente à área do almoxarifado, que terá o

tempo gasto com a retirada de materiais reduzido, já que só será retirado o que

realmente será utilizado. Haverá uma redução também do tempo gasto com a devolução

dos materiais não utilizados, que serão reduzidos ao máximo.


Para a aplicação dessa prática proposta, é recomendada a realização de um

projeto que faça uma análise do almoxarifado como um todo. Deve ser estudada a

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quantidade disponível de espaço para armazenamento em cada uma das salas, de

maneira a tornar possível o planejamento da armazenagem.

As melhorias trazidas com a aplicação dessa prática seriam tanto a redução do

tempo gasto com o armazenamento como também a redução dos custos com

armazenamento externo.


Uma forma de se colocar essa ideia em prática é entrar em contato com o setor

de tecnologia da informação e verificar se há, no sistema ERP utilizado pela empresa,

um módulo que realize o envio automático de documentos. É necessário também se

buscar saber qual seria o custo dessa atualização, comparando-o com as melhorias que

ela iria trazer. Caso não esteja disponível no sistema ERP utilizado um módulo que

realize essa tarefa, deve-se buscar no mercado um outro programa que a realize.

Como melhoria trazida pela proposta, tem-se que haverá a redução do tempo

gasto pelos funcionários como um todo na empresa no momento de envio de

documentos. Com isso, poderão se focar em outras atividades numa maior parte do

tempo.


Com o intuito de colocar em prática essa recomendação, propõe-se a definição

de um momento do ano em que os analistas de compras estejam focados na busca por

novos fornecedores. Em um primeiro momento, devem buscar a substituição dos

fornecedores com os quais se tem maiores problemas, como um alto índice de

reprovações por parte do controle de qualidade, atrasos na chegada do material.

Depois, o foco deverá ser passado para aqueles com o qual não há tantas dificuldades,

porém é sempre interessante a busca pelo fechamento de melhores negócios.

Entre as melhorias que a proposta poderá trazer à empresa, pode ser citada a

redução de todos os problemas comentados no parágrafo anterior. Além disso, custos

poderiam ser reduzidos, ao fechar melhor negócios com fornecedores.

5.3. Síntese

Ao aplicar as práticas propostas, a área de PCP poderia usufruir diretamente dos

seguintes ganhos:


Tem-se que a presente prática não traria ganhos diretos ao PCP, mas sim a

outras áreas relacionadas ao processo produtivo como um todo.


Haverá uma diminuição da necessidade de replanejamento do plano de

fornecimento, o que muitas vezes ocorre devido à falta de disponibilidade de local para

armazenamento dos materiais.

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Será possível a redução no tempo gasto com o envio dos pedidos e das FUPs.

Além disso, haverá uma maior confiabilidade nos envios. Dessa forma, os processos de

“Colocação de Pedido” e “Realização da FUP” poderão ser realizados de maneira mais

ágil e confiável, deixando a analista de materiais mais disponível para a realização de

outras tarefas. • BP.097 - Busca de fornecedores

Haverá uma redução da necessidade de devolução de materiais, tarefa que acaba

por ter reflexos na área do PCP. Ocorrerá um melhor atendimento às datas de remessa

solicitadas, o que evita a necessidade de replanejamento da produção, o que afeta

diretamente ao trabalho não só da analista de materiais como também o dos

planejadores. Além disso, será possível também um melhor relacionamento com os

fornecedores, o que poderá gerar ganhos nos momentos de necessidade.

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6. Considerações Finais

O presente capítulo tem como objetivo analisar se foram atingidos os objetivos

do trabalho e quais as contribuições que ele poderá trazer, além de apresentar as

limitações que o estudo possui e quais são as pesquisas futuras recomendadas.

6.1. Atingimento dos Objetivos

O objetivo geral do trabalho era buscar oportunidades de melhorias de alguns

dos processos da área do PCP. Pode-se considerar que esse objetivo foi atendido

quando foi recomendada a aplicação de diversas práticas que, de acordo com o SCOR

(APICS,2017) trariam melhorias à realização dos processos. Tem-se como exemplo a

sugestão do uso do “Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)” para o envio dos pedidos

aos fornecedores no processo de “Colocação de Pedido”.

Já os objetivos específicos foram sendo atingidos conforme o trabalho foi sendo

realizado. A análise e modelagem dos processos, primeiro objetivo específico citado, foi

cumprido através do acompanhamento das atividades do dia-a-dia da área, que tornou

possível entender como eles são realizados na prática. Dessa forma foi possível se

modelar cada um dos processos a ser analisado.

A identificação de situações no modelo de referência que trouxessem

contribuições ao caso, objetivo seguinte, foi alcançada através da leitura do modelo em

si, para que fosse possível o entendimento do que é proposto.

O terceiro objetivo, de realizar a equivalência entre os subprocessos e as

atividades dos processos do PCP foi cumprido a partir do entendimento de que, por se

tratar de uma área de planejamento, todas as atividades estariam ligadas ao

macroprocesso de “Planejar”. Após esse entendimento foi possível realizar as

equivalências, comparando o que era proposto para cada um dos subprocessos com o

que é realizado em cada uma das atividades.

O objetivo de identificar e comparar as práticas recomendadas, de número

quatro na lista, foi atingido através da realização de conversas e entrevistas com os

funcionários das áreas relacionadas. Com os dados coletados foi possível então

entender se e como elas vêm sendo realizadas, de maneira que foi possível se atingir o

último objetivo específico, que pretendia propor adequações às práticas, o que foi

realizado no final do quinto capítulo. Sendo assim, avalia-se que o estudo foi bem

sucedido no atingimento dos objetivos estipulados no início do trabalho.

6.2. Contribuições da Pesquisa

Do ponto de vista prático, tem-se que a principal contribuição do presente

trabalho será a diretamente aplicada à empresa, que poderá fazer uso da pesquisa para

se adequar ao referencial teórico, trazendo melhorias aos seus processos. Com o uso

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do trabalho, poderá entender quais pontos estão já adequados e quais precisam ser

alterados.

No que diz respeito à academia, a pesquisa contribui por trazer mais um estudo

de caso sobre a utilização do SCOR na busca de melhorias de processos. Por se tratar

da análise de uma indústria de grande porte, o trabalho poderá ser utilizado como base

para outras pesquisas no futuro, até mesmo estudos em indústrias de outros setores, já

que a área estudada está sempre presente nas fábricas.

6.3. Limitações

A principal limitação do presente trabalho deve-se ao fato de ter sido utilizado

como modelo de referência para o desenvolvimento do estudo somente uma fonte, o

livro do SCOR (APICS, 2017).

6.4. Pesquisas Futuras

Baseando-se nas limitações citadas anteriormente, podem ser sugeridas como

tema para pesquisas futuras as outras áreas do Supply Chain, como o almoxarifado,

compras nacionais, importação ou exportação, dando continuação à busca pela melhor

adequação da cadeia de suprimentos como um todo ao referencial teórico.

Além disso, podem ser usados como tema de estudo os outros processos da

área do PCP, os de apoio à área e os gerenciais.

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7. Referências Bibliográficas

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