“análisis comparativo del nivel de capacitación en chile y...

“Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo- países desarrollados ”.

Luis Guillermo Cerna Muñoz

PhD, Ingeniero Civil Industrial, MBA-Magíster en Gestión Empresarial- UTFSM Miembro de la ASTD (American Society for Training & Development)

Abstract

The current research supports the thesis that knowledge is a country’s most precious pillar, and

the performance of companies, both big and small depend to a great extent on how our

employees are prepared to add value to the business. Therefore, it is necessary to give clear

indications on how the business of training people moves, so that companies develop their own

strategic plan towards learning, through people and with them, identifying the real needs of

performance, learning and the business, setting clear mental maps of the employees expected

behaviour (knowledge, skills, attitudes), such as those required in certain tasks or specific

positions, in such a way that it may help us compete successfully in hard times. By means of

this work we expect to find some response to the measuring of the training level performed by

companies in Chile and the techniques used in the business of training people, and then

compare ourselves with developed countries and arrive to more than one conclusion.

General conclusions about the Survey in Chile

It can be concluded that the proposed hypothesis, “is fulfilled”, H: “Training techniques and

trends used by the Chilean managerial market are different to the rest of the world – developed

countries”.

The discriminating variables show that we must:

a) Grow in average investment per employee at a rate of at least double.

b) Improve the use of tax benefits in small and medium sized companies.

c) Encourage persons’ annual performance revision practices and their development plans, in

order to identify the real business needs, performance and learning.

d) Encourage the preparation of the annual training plans within the companies.

e) Use crossed training practices, mentor or coaching programs and work position rotation.

f) Develop, within the companies, the behaviour towards training impact measurement.

Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo

2

g) Make processes systematic and document them through a working technical procedure, to

be used as a guide for on the job training.

h) Involve employees to a greater extent in the business knowledge.

i) Document required competencies in all existing positions in small, medium and large

companies.

j) Increase the use of compensation practices.

k) Companies should devote resources to training.

Non-discriminating variables show that Chile is in a competitive position (HDI) in the training market in:

l) Country average investment level as a percentage of the payroll.

m) Level of employees getting training.

n) Average hours per trained employee.

o) Large and multi-national companies are in a very good position as compared with the rest of

the world market.

Some Recommendations set forward in this study:

p) Implement training management indices at country and company level (manage to measure

the administration, effectiveness and program investment areas).

q) Train small and medium sized companies on how “to manage the training business within

them”, in order training is acknowledged as part of the company’s processes and a tool to

manage the performance of people and the business.

r) Develop training programs for each discipline, leading to “Certification”, and that respond to

productivity and quality requirements for each specific economic sector.

s) Increase competition in medium and small businessmen to develop and improve the use of

training and human resources practices.

t) By means of learning modular programs developed with CORFO tools, support small and

medium companies to develop working and performance practices.

u) Select the ten best companies in Chile according to their size (Small, Medium, Large) that

have been identified as leaders in training investment and perform a follow-up in order to

compare the country’s global results with the Top companies.

It is worth mentioning that the research was based on a sample of companies which showed an

interest in taking part and in receiving the outcome comparative data. ASTD does not have any

definite information on how representative are the samples taking part from each region. The


3

results obtained in Chile represent part of the sample existing in the market; to allow the study

to be of greater validity, companies not members of OTIC-SOFOFA were included, representing

60 per cent of the samples in study.

We expect this study to act as a reference, encouraging future training market analysis in Chile,

and the starting point to develop personal and business performance measurement. Besides this

we hope that training may be seen as part of the process instrument, where the most important

goal, is to improve the results of people, companies and the country.


4

Resumen

Esta investigación sustenta la tesis que el conocimiento es el pilar más importante de un país, y

el desempeño de las empresas sean estas pequeñas o grandes depende en gran medida de

cómo están preparados nuestros empleados para agregar valor al negocio. Por lo tanto, es

necesario dar claras direcciones de cómo se mueve el mercado del negocio de entrenar

personas, con el objeto que las empresas desarrollen su propio plan estratégico hacia el

aprendizaje, a través de las personas y con ellas, identificando las verdaderas necesidades del

desempeño, aprendizaje y del negocio, transmitiendo mapas mentales claros de conductas

esperadas en los empleados (conocimientos, habilidades, actitudes) y que son requeridas en

una determinada tarea o cargo específico, de manera que esto ayude a competir con éxito en

los momentos difíciles. Se espera con este trabajo, encontrar alguna respuesta a la medición de

los niveles de capacitación que realizan las empresas en Chile y las técnicas utilizadas en el

negocio de entrenar personas, luego hacer la comparación con los países desarrollados y

obtener más de alguna conclusión.

Conclusiones generales sobre la encuesta en Chile:

Se puede concluir, que la hipótesis planteada, “se cumple”, H: “Las técnicas y tendencias de

capacitación utilizadas por el mercado empresarial Chileno se diferencian del resto del mundo -

países desarrollados”.

Las variables que discriminan nos indican que se debe:

a) Crecer en inversión promedio por empleado a una tasa por lo menos al doble.

b) Mejorar el uso del beneficio tributario en las pequeñas y medianas empresas.

c) Incentivar la práctica de revisiones de desempeño anual de las personas y sus planes de

desarrollo. Con el objeto de identificar las verdaderas necesidades del negocio, desempeño

y aprendizaje.

d) Incentivar la preparación de los planes anuales de capacitación en las empresas.

e) Uso de prácticas de capacitación cruzada, programas de mentor o coaching, y rotación en

puesto de trabajo.

f) Desarrollar la conducta hacia la medición del impacto de la capacitación en las empresas.

g) Sistematizar los procesos y documentarlos a través de procedimientos técnicos de trabajo,

que sirvan como guía a la capacitación al interior de las empresas.

h) Involucrar más a los empleados en el conocimiento del negocio.


5

i) Documentar las competencias requeridas en todos los cargos existentes en las empresas

sean pequeñas, medianas o grandes.

j) Aumentar el uso de prácticas de compensación.

k) Las empresas deben destinar recursos a capacitación.

Las variables que no discriminan nos indican que Chile se encuentra en una posición

competitiva (HDI=39) en el mercado de la capacitación en:

l) Nivel de inversión promedio país como porcentaje de la planilla de sueldo.

m) Nivel de empleados que reciben capacitación.

n) Horas promedio por empleado capacitado.

o) Las grandes empresas y multinacionales están en una muy buena posición frente al

mercado resto del mundo.

Algunas de las Recomendaciones propuestas en este estudio:

p) Implementar índices de gestión de la capacitación a nivel país, sectores productivos y

empresas (lograr medir las áreas de administración, efectividad, e Inversión de los

programas).

q) Entrenar a las pequeñas y medianas empresas, en cómo “administrar el negocio de la

capacitación al interior de ellas”, con el objeto de que la capacitación sea reconocida como

una parte de los procesos de la empresa y una herramienta para administrar el desempeño

de las personas y del negocio.

r) Desarrollar programas de capacitación para cada disciplina, conducentes a “certificaciones”,

y que respondan a las exigencias de productividad y calidad de cada sector económico

específico.

s) Aumentar la competencia de los medianos y pequeños empresarios en desarrollar y mejorar

el uso de prácticas de capacitación y recursos humanos.

t) A través de programas modulares de aprendizaje desarrollados con instrumentos CORFO,

apoyar a las pequeñas y medianas empresas en desarrollar las prácticas de trabajo y de

desempeño.

u) Seleccionar las 10 mejores empresas en Chile por tamaño (pequeña, mediana y grande) que

sean identificadas como líderes en inversión en capacitación y realizar seguimiento de

manera de comparar los resultados globales del país con estas empresas Top.


6

Introducción:

En Chile y resto del mundo ya nos estamos dando cuenta a través de los últimos años que el

éxito de la economía está accionado por las habilidades y conocimientos de los ciudadanos, y

trabajadores y que las inversiones en educación y capacitación son, quizás, el recurso más

valioso de ventaja competitiva del día de hoy.

Virtualmente todas las organizaciones que aspiran a la excelencia en el desempeño enfatizan la

necesidad de capacitar a las personas pero al parecer esto no resulta tan fácil como pareciera,

la idea de esta tesis es plantear un estudio comparativo de la tendencia del mercado de la

capacitación de manera que permita orientar a todas aquellas organizaciones que crean que el

conocimiento y el desarrollo de las personas es trascendental y no excluyente.

Desde ya reconocemos la necesidad de lograr una mayor estandarización en la medición de las

tendencias e inversiones en capacitación que realizan las empresas en Chile, y así medir

constantemente las fuerzas oferentes y demandantes del bien económico capacitación1, para

Palabras Claves:

Desempeño Mercado Indices Prácticas de trabajo

Bien económico Capital humano Empresa Prácticas de Capacitación

Negocio Evaluación Inversión Prácticas de Compensación

que las empresas controlen y administren en forma rentable el negocio de capacitar personas y

lograr como expectativa país en un plazo determinado que éste sector del mercado sea un

activo contribuyente al logro de la meta de país desarrollado.

Objetivo de la investigación:

Es considerar a la capacitación como un bien económico, que se transa en el mercado y por lo

tanto es necesario saber cómo se mueve este sector de la economía. Para lo anterior hemos

supuesto que la capacitación es parte de un proceso y no el objetivo final de una organización,

ya que éste lugar está destinado al desempeño de las personas y del negocio, además toda

actividad de capacitación será considerada como tal cuando se haya programado teniendo como

objetivo lograr transferir conocimiento, habilidades o conductas relacionadas con el trabajo y no

como una herramienta para motivar o premiar a los empleados. También vamos a entender que

una actividad de capacitación puede realizarse en el trabajo o fuera de ella, pudiendo ser

cancelada íntegramente por el empleador o compartirse, además hemos supuesto que medir el

impacto de una actividad de capacitación quizás no tenga ningún valor para el negocio, el mayor


7

impacto se logrará a través del tiempo y de un largo proceso de aprendizaje de la organización.

Según lo anterior, el trabajo de investigación está orientado a medir en el ámbito público y

privado las grandes direcciones y tendencias del mercado de la capacitación, hacer análisis por

sector productivo y realizar una comparación con los países desarrollados. Esta comparación

será realizada con los datos entregados por la ASTD (American Society for Training &

Development). Para lograr lo anterior, se desarrolló una encuesta que fue divulgada en forma

abierta para todo interesado, a través del portal de la OTIC - SOFOFA (Sociedad de Fomento

Fabril).

La encuesta se centró en un conjunto común de definiciones, permitiendo a las empresas

proporcionar respuestas importantes a las siguientes preguntas:

1. Lograr saber cuánto invierten las empresas en capacitación

2. Identificar el tipo de capacitación que se entrega y quién la recibe.

1 El economista Osvaldo Jara, en su estudio “Evaluación Económica de la Franquicia Tributaria para la Capacitación”,

plantea que la capacitación es un bien económico y como tal se transa en el mercado, y por lo tanto puede ser objeto de

un estudio desde la óptica económica.

3. Determinar que políticas y recursos están utilizando las empresas en la gestión de recursos

humanos.

4. Identificar que técnicas o herramientas de evaluación utilizan las empresas para medir el

impacto de la capacitación.

5. Conocer las prácticas que están utilizando las empresas para medir el desempeño de las

personas.

6. Identificar qué dificultades tienen las empresas para preparar un programa de capacitación

por empleado.

Planteamiento de las Hipótesis:

En general los recursos que destinan las empresas a capacitación y desarrollo se centran en

mejorar las destrezas individuales del empleado, en áreas consideradas importantes, a veces

seleccionadas de manera arbitraria por la supervisión, esto sumado a la gran oferta de

actividades de capacitación entregadas por distintos organismo e instituciones en el mercado de

la economía de la capacitación nos lleva a preguntar si las cosas se están haciendo bien y en la


8

dirección correcta, sabemos también por otro lado que los demandantes y oferentes de bienes

de capacitación se regulan por diferentes aspectos. Pero estas cosas no son fáciles de saber, a

excepción de los gastos públicos en capacitación, existe poca información privada a nivel país de

lo que se gasta en capacitar a los trabajadores y por otro lado es difícil para las empresas hacer

comparaciones precisas y confiables de lo que están haciendo frente a otras empresas del

mercado. Bajo este concepto, el área de capacitación y desarrollo del recurso humano debe ser

visto como un negocio sustentable en el tiempo y como un área facilitadora de las conductas

asertivas identificadas para el logro de los buenos resultados del negocio y como un área de

valor al desarrollo del capital humano en una organización donde el dinamismo actual, la

complejidad de variables que influyen en una decisión empresarial y el horizonte en el que se

sitúan los resultados de los negocios, hace imperioso actuar estratégicamente en el desarrollo

de las personas. Por tal motivo la hipótesis propuesta para enfrentar la investigación, es la

siguientes:

H: “Las técnicas y tendencias de capacitación utilizadas por el mercado empresarial

Chileno se diferencian del resto del mundo- países desarrollados”.

Justificación Metodológica:

La investigación propuesta busca en un marco estratégico, y mediante la aplicación de la teoría

y los conceptos básicos de estadísticas, estudio de mercado y técnicas de gestión del capital

humano en las organizaciones encontrar algún conocimiento sobre las prácticas actuales de

recursos humanos en el ámbito de la capacitación de personas y que afectan a empresas de

todos los sectores. Lo anterior permitirá al investigador contrastar los diferentes conceptos de la

administración moderna de recursos humanos en el ámbito de la Capacitación de personas y

compararlas con la ocurrencia en los mercados de los países desarrollados. Los resultados de la

investigación se apoyan en la aplicación de técnicas de investigación válidas en el medio, como

el cuestionario y el análisis. Con respecto a los resultados prácticos obtenidos, se espera obtener

soluciones concretas con respecto al mercado de la capacitación en Chile, técnicas aplicadas,

estructura interna que incide en los resultados de las empresas y se darán algunas soluciones en

algunos casos o propuestas a nivel de sugerencias.

Marco de referencia de la investigación:


9

Se busca verificar las hipótesis mediante la aplicación de una metodología de estudio

descriptivo-explicativo y un método de investigación basado en el análisis a través de una

muestra probabilística (encuesta diseñada y aplicada para el propósito). Además buscaremos

alguna relación con los elementos que componen el objeto de los estudios realizados en Chile

por diferentes autores como el economista Osvaldo Jara, “Evaluación Económica de la

Franquicia Tributaria para la capacitación”, el estudio realizado por Castañeda, Moreno y

Román, “Determinantes de la Capacitación en las Empresas Chilenas: 1994-1996”, el estudio

realizado por SENCE. “Indicadores de Medición del Impacto de la Capacitación en la

Productividad”, Diciembre 1998 y estudios realizados en los Estados Unidos por Rovert O.

Brinkerhoff, Ed.D. Wester Michigan University, “How to Assure Individual and Business

Perfomance Improvement from Training”,1998. Dennis Rossow miembro ASTD, “Developing a

Comprehesive Training Evaluation Program”, 2000. La fuente de datos e información de

comparación (resto del mundo) será entregada por la ASTD2

2ASTD (American Society for Training & Development) Organización Americana dedicada al estudio del entrenamiento y

desarrollo de las personas.

La Capacitación con enfoque estratégico:

El desarrollo de una estrategia3 implica un amplio análisis de las necesidades de aprendizaje. La

estrategia de capacitación es una planificación de “facilitación del aprendizaje”, en dicha

estrategia, se debe incluir aquello que la organización desea que las personas aprendan y lo que

las personas mismas desean cultivar. Para el logro de este propósito creemos que el desempeño

y la identificación de las necesidades de capacitación debieran apuntar en la misma dirección,

pero estratégicamente planificadas e identificadas sus expectativas en sentido opuesto. Ver

figura 1.


10

Figura 1

3 “Estrategia” se entenderá como un plan para utilizar recursos de la mejor manera posible, con el fin de satisfacer

necesidades actuales o previstas para el futuro. El punto de partida para el desarrollo de tal estrategia sería la definición

clara de las necesidades de aprendizaje, seguida de una indicación de los programas y productos de capacitación

indispensables para satisfacerlas.

La capacitación vista como un enfoque de negocio.

PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO Y MEDICIÓNDEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL NEGOCIO

Medición del impactode la capacitación en el

negocio

Planificación deldesempeño.

Metasestratégicas

Metas delárea de negocio

Resultadosclaves

tareas/equiposdepartamento

Accionescríticas

individuales

Competencias*Habilidades*conocimientos*conductas

Recursos decapacitación

y aprendizaje.

Fuente: Preparación Propia


11

Judith A.Hale, PH.D. de Hale Associates4, dijo que “la capacitación es un negocio de 50 billones

de dólares en los Estados Unidos” y ya es hora de que los profesionales se enteren que la

Capacitación es un negocio de envergadura, y altas expectativas de parte de los clientes.

Figura 2

Por lo tanto, se cree que la capacitación debe administrarse como una empresa bien manejada,

cuyo negocio es el mejoramiento del desempeño. Una manera de entenderlo es probablemente

usando el marco conceptual propuesto por Michael Porter (ver gráfica 2).

Si la Capacitación es un negocio, entonces debemos pensar que al interior de las empresas,

comercializa y vende productos, compite por la clientela, compite por recursos, incurre en

costos, debe administrar sus activos, sus gastos y debe recuperar sus inversiones o justificar su

existencia. Los activos son los productos y servicios profesionales que la organización vende, los

productos podrían ser cursos, programas, y los servicios serían los profesionales de la

capacitación, facilitadores, ejecutores de cursos, consultores. También los activos podrían ser los

sistemas de comunicación, medios publicitarios para dar a conocer los programas de las

actividades de capacitación, instalaciones, equipos y sistemas de registros manuales o

computacionales.

4 En su presentación realizada en la ASTD el año 1998 “Systemic Diagnosis: A More Effective Approach In Improving

Organizational Effectiveness”.

Ventaja Competitiva del Negocio de la Capacitación

INVENTARIO DE NECESIDADES

PROGRAMACIÓN PLAN ANUALACTIV

IDAD

ES D

E A

PO

YO

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOSPerf

iles

de c

om

pete

nci

as

por

carg

o

EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN

LOGÍSTICADE ENTRADA

OPERACIÓN LOGÍSTICADE SALIDA

MARKETINGY VENTAS

SERVICIO

ANÁLISIS(identificary evaluarnecesidadesde desempeñonegocio, medioambiente)

DISEÑO(programa deactividades, identificarque medir,cómo y cuando).

DESARROLLO(preparar programaanual,identificarherramientasde aprendizaje

IMPLEMEN-TACIÓN(de cada actividad decapacitación)

DESEMPEÑO(aplicar instrumentosde evaluación deldesempeñoactual/deseado).Acciones oportunas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Preparación propia, adaptado de la cadena de valor sugerida por Michael E. Porter (1985).

EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO


12

Como toda empresa sustentable, la estrategia nos ayudará a evaluar la capacitación, nos

permitirá administrar el ciclo de vida de nuestros programas, mejorar nuestros procesos para

reducir el costo de capacitación, dirigir nuestros recursos hacia deficiencias en destrezas y

conocimientos, identificar y reducir los costos indirectos de la capacitación, y nos guiará a tomar

decisiones acerca de qué, cuándo y cómo evaluar.

Administración de un programa de capacitación:

Para implementar una metodología, lo primero es tener una clara voluntad de cambio de

manera de poder orientar a los profesionales hacia actividades que satisfactoriamente

compatibilizan Costo y Calidad en los procesos productivos.

Figura 3

En esta metodología se deben involucrar tres elementos claves: las personas, los procesos y la

tecnología disponible.

Para que sean efectivos los cambios en las personas, se debe efectuar a todos los niveles de la

compañía, desde proveedores a clientes, y la estrategia general tendrá que ser flexible para que

los procesos que se definan en el Plan de Capacitación y Desarrollo sean realmente orientados a

las necesidades de la empresa. El apoyo de la estructura organizacional también ha de facilitar

los procesos claves, pero sin duda, la decisión más importante en este proceso de cambio afecta

al alcance, profundidad y velocidad con que se aplique. La primera etapa del proceso de

PROCESO DE CAPACITACIÓN &DESARROLLO

PROCESO DE CAPACITACIÓN & DESARROLLODESARROLLO

PROGRAMACIÓN

PLAN ANUAL

EJECUCIÓN DEL

ENTRENAMIENTO

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

PLAN DE

IMPLEMENTACIÓN

INVENTARIO DE

NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN

DIAGNÓSTICO

EVALUACIÓN

DE LOS

RESULTADOS DEL

ENTRENAMIENTO

EVALUACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN DEL

DESEMPEÑO

ENTRADA ENTRADA PROGRAMACIÓNPROGRAMACIÓN SALIDASALIDA

Asóciese con los

departamentos

para implementar

las acciones

Acuerdesobrelos

procesosy/o

desempeños

deseados

Realice reuniones

iniciales para

calificarla

situación dentroo

fuera del proceso

Identifiquey

asóciese conlos

Departamentos,

Áreas/Clientes

AA

CONSULTORÍA DEL DESEMPEÑOCONSULTORÍA DEL DESEMPEÑO

Identifique

proactivamente metas

de cada Departamentoy

oportunidadesde

mejoramiento del

desempñeo

Respondaa las

solicitudes de

los Gerentes/

Áreas/Clientes

Determinelas

fortalezasy

desviaciones del

desempeño

y/oprocesos

Haga mediciones

y reporte los

resultados

al cliente

Determinecausas

para las desviaciones

dedesempeños

y/oprocesos

RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN

Sistema deRegistro de Información Computacional o Manual

Fuente: Adaptado deChiavanatoy Dana Robinson


13

entrenamiento implica la búsqueda, ubicación y reconocimiento de las necesidades de

capacitación y desarrollo para cada empleado, lo cual puede obtenerse de diferentes

instrumentos de diagnóstico.

Técnicas de Análisis de Necesidades

Introducción: El análisis de necesidades de capacitación (ANC) es la metodología utilizada

para identificar vacíos de habilidades en todos los niveles de la organización5. Aquí se presenta

un modelo enfocado a administrar la capacitación como una empresa cuyo negocio es el

mejoramiento del desempeño.

Los beneficios del análisis de necesidades de capacitación son6 “Aumentar la efectividad de la

capacitación”, proporcionando una medición objetiva de la efectividad de la capacitación actual,

permitiéndole a la compañía mejorar la capacitación tanto del largo como del corto plazo 13,

segundo, “Mejorar el desempeño individual”, haciendo calzar a la persona con los programas

adecuados de capacitación, y tercero, “Ayuda a lograr las metas organizacionales”, como fin

último el análisis de necesidades de capacitación asegura que las necesidades del negocio sean

atendidas, al facilitar el desarrollo de módulos de cursos hechos a la medida de los temas

específicos del negocio.

Vector Group, analiza el desempeño en cuatro niveles de la compañía estableciendo una

perspectiva bien integrada de la organización (organización, persona, posición y factores

externos). Segundo identifica los vacíos actuales, de corto plazo y los esperados de largo plazo,

en los aspectos de “Condiciones”, “Proceso”, y “Salida”. En cada cuadrante indicado en la figura

4, se identifican los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para establecer un estado

de éxito organizacional y personal, para conservar o ganar ventajas competitivas. Antes de

comenzar con una investigación rigurosa, un “escaneo organizacional” preliminar puede producir

información significativa.

5 Vector Group, analiza el desempeño en cuatro niveles de la compañía estableciendo una perspectiva bien integrada de

la organización (organización, persona, posición y factores externos). Segundo identifica los vacíos actuales, de corto

plazo y los esperados de largo plazo, en los aspectos de “Condiciones”, “Proceso”, y “Salida”. En cada cuadrante

indicado en la figura 3.11.1, se identifican los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para establecer un

estado de éxito organizacional y personal, para conservar o ganar ventajas competitivas. Antes de comenzar con una

investigación rigurosa, un “escaneo organizacional” preliminar puede producir información significativa.


14

Figura 4: Modelo Vector Group

Evaluación del Desempeño: El juntarse con los empleados para fijar metas, entregarles

apoyos y ayuda en el sitio de trabajo (coaching), y proporcionarles retroalimentación sobre su

desempeño, crea una oportunidad para que los supervisores ayuden a los empleados a

concentrarse en el tipo de actividades que ayudará a la compañía a cumplir sus objetivos.

Cuando los empleados a todo nivel tienen una mejor visión y comprensión sobre cómo su

contribución sirve para lograr los objetivos más importantes de la compañía, ellos harán un

mejor trabajo. La administración del Desempeño y Desarrollo, proporciona a los supervisores y

empleados una herramienta común de medición, retroalimentación y apoyo y seguimiento en

terreno, para un mejor desempeño.

6 Según “Corporate Leadership Council”14, hay dos observaciones que hay que tomar en cuenta al momento de hacer

una detección de necesidades. Los empleados utilizan sólo del 20% al 30% de la capacitación en el lugar de trabajo, un

mes después. La segunda observación es que cada día hay mayor insistencia en medir el impacto de los gastos de la

capacitación, a través de cambios observables en el desempeño de los empleados, la productividad y resultados

importantes.

Organización

Persona

Posición

Modelo Escaneo Organizacional- Diagnóstico Sistémico

Condiciones Proceso salida

FactoresExternos

Dirección Sistema Resultados

Valores/Creencias

Liderazgo &Administración

Productividad

Recursos Metodos/Procedimientos

Productos/Servicios

Mercado Inversionista Posicionamiento

Fuentes: Gary W. Craig. Senior Consultant Vector Group, Jun 1998.


15

Figura 5

El medir los logros y contribuciones en forma trimestral y anual, es parte del objetivo estratégico

de liderar personas. Uno de los objetivos de este trabajo es dar a conocer el potencial de esta

herramienta en términos de diagnóstico y evaluación de las necesidades de Capacitación. La

Administración del Desempeño y Desarrollo es un proceso compartido que requiere el

compromiso del supervisor y del empleado, para que sea exitoso.

Plan de capacitación

Se destaca que la parte más importante y básica que determina los planes de capacitación y

desarrollo del personal es su propio “Desempeño como su potencial”, si esto no funciona la

prioridad es administrar estas debilidades de acuerdo a sus prioridades. Si el débil desempeño

se debe a “no saber”, entonces el plan puede ser capacitación, pero si la razón es “no querer”,

entonces el plan puede ser diferente.

Otro aspecto importante es que capacitación y desarrollo no necesariamente significan

promoción, la promoción no depende de tener más o menos capacitación, las oportunidades de

promoción van estrictamente ligadas al desempeño, potencial de la persona como las

¿Estan establecidas y escritas las metas

de desempeño del empleado ?

¿Estan establecidas y escritas las metas

de desempeño del empleado ?

Desarrollar lasmetas con el

empleado

Desarrollar lasmetas con el

empleado

¿Cumple conlos estandares el

empleado?

¿Cumple conlos estandares el

empleado?

Recompensar, establecer nuevas metas

dar mayor responsabilidad

Recompensar, establecer nuevas metas

dar mayor responsabilidad

¿Esta capacitadoy calificado?

¿Esta capacitadoy calificado?

¿Corregirá ladeficiencia la

capacitación o lareubicación del empleado

en otro puesto?

¿Corregirá ladeficiencia la

capacitación o lareubicación del empleado

en otro puesto?

Apoyar y redireccionar el

desempeño según potencial

Apoyar y redireccionar el

desempeño según potencial

Identificar ladeficiencia oinhabilidad

Identificar ladeficiencia oinhabilidad

CapacitarApoyar

AconsejarReubicar

CapacitarApoyar

AconsejarReubicar

¿Se cumple con los estandares?

¿Se cumple con los estandares?

¿Existe apoyoexterno que ayudará al desempeño

del empleado?

¿Existe apoyoexterno que ayudará al desempeño

del empleado?

Transferirdemover odespedir

Transferirdemover odespedir

SI

NO

SI

NO

SI

SI

SI

NO

NO

NO

SI

Fuente: Robert W. Lucas, Coaching Skills a Guide For Supervisors, 1994.

Modelo Análisis de Desempeño de un Empleado

NO


16

oportunidades que puedan existir en la organización. Un plan de capacitación debe cumplir el

objetivo de ayudarnos a desempeñar nuestro cargo actual ¡muy bien!, y ser cada vez más

productivo.

Figura 6

ProyectosProyectos Plan anual de capacitación y desarrollo

Plan anual de capacitación y desarrollo Actividades imprevistasActividades imprevistas

Actividades cooporativasActividades cooporativasHerramienta de Evaluación del Desempeño

Herramienta de Evaluación del Desempeño

Plan Técnico de seguridadPlan Técnico de seguridad

Plan GeneralPlan General

Plan de InducciónPlan de Inducción

Conocimientos escenciales

Conocimientos escencialesDesarrollo de valores

Desarrollo de valores

Aspectos Técnicos del cargo

Aspectos Técnicos del cargo

Aspectos de Desarrollo Técnico

Aspectos de Desarrollo Técnico

EETEET

Plan CertificaciónPlan Certificación

Plan RecertificaciónPlan Recertificación

Requisitos escencialesRequisitos escenciales

Requisitos SugeridosRequisitos Sugeridos

Fuente: Elaboración Propia


17

INDICADORES DE GESTIÓN

Introducción: La calidad de la gestión del área de capacitación, puede ser un factor invisible e

imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir los resultados. Evaluar la gestión

de capacitación implica medir sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los

resultados obtenidos por las empresas y permite comparar los resultados con lo deseado o

planificado. Esta comparación puede ser a nivel empresas e incluso país, permitiendo elevar la

eficiencia y productividad del negocio de capacitar personas. Para obtener una adecuada

apreciación del desempeño del área de capacitación de una empresa, se propone evaluar la

gestión del departamento en tres direcciones: Administración, Efectividad e Inversiones

relacionadas, esto permitirá establecer factores para la medición de los progresos del negocio de

la capacitación, especificando índices de efectividad para cada uno de ellos. En informe

completo se adjuntan los indicadores propuesto.

Es perfectamente posible que el incremento de la productividad medidos a nivel individual se

deban a motivos distintos a la capacitación, debido a que dichos indicadores aún medidos

individualmente son sensibles a factores externos. Pero lo importante es poder lograr entre los

empresarios una conducta hacia la medición, evaluar el impacto de un programa de capacitación

dice relación con la posibilidad de extraer conclusiones causa-efecto asociadas a dicho programa

sobre distintos indicadores. Existen diferentes marcos de control y modelos experimentales para

poder determinar el impacto de la capacitación en el negocio, pero lo más simple es llevar los

propios indicadores que permitan comparar la competencia en términos de resultados. Las tres

áreas propuesta de medición son: Medir el desempeño de la Administración del Negocio de

Capacitar, Medir el Desempeño de la Efectividad de los planes de Capacitación, y por último

Medir el Desempeño del Nivel de Inversión en capacitación, cada uno a nivel país y empresa.

DESARROLLO DEL TRABAJO

Metodología Utilizada:

La idea fue realizar un muestreo de las conductas de las empresa en Chile frente al tema de la

capacitación y para lograrlo se empleó un estudio descriptivo-explicativo, aplicando un método

de investigación basado en el análisis de una población de empresas que capacitan. La muestra

es probabilística y la recolección de datos se realizó a través de cuestionarios con preguntas

cerradas, existiendo en la mayoría de las preguntas explicaciones que orientaron la forma de


18

contestar. En primer lugar, las empresas fueron investigadas en diferentes técnicas de

capacitación. Además fueron sometidas al análisis sobre la forma en que administraron el

recurso humano, de manera de poder identificar algunos indicadores de comportamiento.

Universo del Estudio:

El universo del estudio estuvo constituido por empresas de diferentes actividades económicas,

donde su principal característica es que todas capacitan a sus empleados. Para el análisis de los

datos comparativos se utilizaron tres fuentes importantes de información como lo son la ASTD

(American Society for Training & Development) el anuario estadístico del Servicio Nacional de

Capacitación y Empleo (SENCE) año 1999 y la información generada a través de la encuesta.

Procesamiento de la información:

Para lograr un análisis comparativo desde la óptica económica de cada región es que se utilizó el

“Indice de Desarrollo Humano” (HDI - Human Development Index). Este índice fue creado por

la UNDP ( Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas) y cataloga a los países de acuerdo

con sus logros en desarrollo humano básico, utilizando variables como el producto interno bruto

per capita (GDP - Gross Domestic Product per Person), expectativa de vida al momento del

nacimiento, analfabetismo adulto, matrícula combinada primaria, secundaria y terciaria. Este

índice es utilizado por las Naciones Unidas, el Banco Mundial y otras Organizaciones

Internacionales para distinguir el nivel de desarrollo general de los Países. En esta tabla existen

175 rankeados, divididos en tres grupos; Alto, Medio y Bajo, Chile está en el nivel alto,

ocupando el lugar número 39, exactamente la posición “piso” de este grupo (Alto) donde las

posiciones ocupadas por los países que entran en el estudio comparativo son los primeros

lugares (Canadá, Estados Unidos, Holanda, Japón, Nueva Zelandia, países europeos y asiáticos).

CONCLUSIONES

Conclusiones generales sobre la encuesta en Chile

7.1 Se puede concluir que la hipótesis planteada, “se cumple”. H: “Las técnicas y tendencias de

capacitación utilizadas por el mercado empresarial Chileno se diferencian del resto del mundo -

países desarrollados”, y por las siguientes razones:


19

7.1.1 La primera variable que discrimina, es el “nivel de inversión promedio por

empleado capacitado”, comparativamente es bajo en relación a países desarrollados. Al

considerar el índice HDI Human Development Index) se minimiza la diferencia en gasto

comparativo, al ocupar Chile la posición 39 y un ingreso per capita casi 3 veces inferior al país

desarrollado más cercano (referido al país en análisis comparativo). Con respecto a esto, Chile

ha hecho grandes esfuerzos, por ejemplo en 1997 en el programa de capacitación de jóvenes, el

SENCE capacitó a 18.504 jóvenes, donde se invirtieron en el programa aproximadamente 700

USD, por joven capacitado.

7.1.2 La segunda variable de discriminación, es con respecto a la “inversión en

capacitación como porcentaje de la planilla de sueldo”, aquí hay que aclarar que los países

desarrollado lo comparan con respecto al promedio de la planilla de sueldo total por empleado.

Chile, se compara con respecto al uno por ciento del sueldo imponibles con tope 60 UF. Lo

importante y de acuerdo a resultados de la encuesta, es que el Indice general de Chile en esta

materia está levemente superior a Japón. La diferencia radica cuando se hace el análisis entre la

pequeña, mediana y gran empresa. Hay que continuar impulsado en la pequeña y mediana

empresa el uso del beneficio tributario, con un sentido estratégico y orientado a los índices de

exigencia del mercado.

7.1.3 La tercera variable de discriminación, es cuando se hace el análisis con respecto a

las “prácticas de capacitación” utilizadas por las empresas. Por ejemplo, “Programa de

capacitación anual obligado”, “Programa de Mentor o Coaching”, ”Capacitación cruzada”, y

“recursos destinados al área de capacitación”.

7.1.4 La cuarta variable de discriminación, es respecto al uso de métodos de evaluación

de la capacitación. Es necesario desarrollar la conducta hacia la medición del impacto de la

capacitación y los cuatro niveles de Kirkpatrick.

7.1.5 La quinta variable de discriminación, está relacionada con las prácticas de trabajo,

específicamente; “empleados involucrados en las decisiones del negocio”, “rotación en puesto

de trabajo”, y “equipos de resolución de problemas o círculos de calidad”.

7.1.6 La sexta variable de discriminación, son las prácticas de administración del

desempeño, “revisiones del desempeño anual”, En Chile, un 38 por ciento de las empresas

encuestadas lo aplican, y en resto del mundo lo hacen en un 98 por ciento de los casos.

7.2 Con respecto a la encuesta, se reconoce que la muestra no es representativa, sólo

participaron las empresas que mostraron interés en completar la encuesta. Los argumentos por

no participar, más frecuentes, entregados por las empresas son: “no contar con la información”,


20

“tener mucho trabajo”, “no tener interés en los resultados”, “no capacita a toda su gente”,

“encuesta muy larga”. Destacamos que la respuesta que más se repitió fue “tener mucho

trabajo”. Independientemente del tamaño de la empresa, se cree que parte de estas respuestas

se deben a la falta de manejo de información estructurada, al interior de las empresas y que

responda a mediciones de desempeño de sus distintos procesos.

7.3 Importante es destacar que la investigación estuvo basada en una muestra de empresas

que, al participar de la encuesta, demostraron interés en recibir información comparativa de los

resultados. La ASTD no posee información definitiva de cuán representativa son las muestras

que han participado en cada región. Los resultados obtenidos en Chile representan una parte de

la muestra existente en el mercado, aunque para dar mayor validez al estudio se incluyeron

empresas que no formaban parte de la SOFOFA, representadas por un 60 por ciento de la

muestra en estudio.

7.4 Se espera que este estudio sirva como referencia, e impulso a futuros análisis del mercado

de la capacitación en Chile, y el pie de inicio para desarrollar la cultura de medición del

desempeño de las personas y negocios. Además se espera que la capacitación sea vista como

un instrumento parte de un proceso, donde el objetivo más importante, es mejorar el resultado

de las personas, de las empresas y el país.

Conclusiones especificas sobre la encuesta en Chile:

7.5 Al realizar la comparación entre países desarrollados y entre empresas que capacitan, Chile

se encuentra en una posición competitiva en el mercado de la capacitación, según análisis

comparativo, aún ocupando el lugar número 39 de la escala HDI (Human Development Index,

utilizadas por las Naciones Unidas y el Banco Mundial cuando trata de hacer comparaciones

entre países) frente al “nivel de inversión como porcentaje de la planilla de sueldo”, “nivel de

empleados que reciben capacitación” y “horas promedio por empleado capacitado”. Se debe

trabajar en aumentar en nivel de inversión promedio por empleado a una tasa por lo menos al

doble de lo que ha crecido, si se considera que el país con mejor posición inmediata, es Nueva

Zelandia (HDI ranking 19). Esto podría ocurrir cuando nuestro Producto Interno Bruto, per

Capita (8652 USD, año 1999), aumente dos tercios del valor actual.


21

7.6 Para el 2002, las empresas Chilenas proyectan crecer en el uso de “Multimedia”, como

tecnología de aprendizaje, desde un 19.24 por ciento a un 23.33 por ciento, y como método de

distribución de la información de capacitación, se proyecta aumentar el uso del correo

electrónico (e-mail) desde 9.29 por ciento a 13.81, de igual manera la proyección en el uso de

Internet crecería sustancialmente desde 1.67 por ciento a un 10.24 por ciento para el 2002.

Esto implicaría un fuerte nivel de inversión para las empresas y organismos capacitadores.

7.7 Si bien existen diferencias significativas en el uso de la franquicia tributaria entre la

pequeña, mediana y gran empresa, es importante reconocer que hay organizaciones que

invierten más de lo registrado hoy por el SENCE. Por ejemplo, las empresas grandes que

participaron están invirtiendo entre 1.2 a 9 veces el uno por ciento de los sueldos imponibles.

7.8 Al parecer el uso de la franquicia va acorde al tamaño de la empresa y el nivel de

educación de sus empleados. También se pudo concluir que las empresas invierten más en

capacitación cuando tienen un área formal encargada del tema de la capacitación al interior de

ellas.

7.9 Se evidencia en el estudio que las pequeñas empresas del sector construcción hacen poco

o ningún esfuerzo para asumir el costo de la capacitación. A través de privados, SENCE,

gobierno y/o asociaciones gremiales tendrían que apoyar la identificación de las competencias

básicas para los obreros semi y no calificados, de manera de lograr integrarlos a planes de

capacitación con una dirección concreta y de acuerdo a estándares y normas exigidas por el

mercado especifico de la construcción. Este sector de la economía se está quedando atrás en

cuanto al uso del sistema de capacitación, y representan un buen potencial de crecimiento.

7.10 Cuando se realiza la comparación con respecto a la inversión promedio por empleado (ver

(Tabla 5.1.3-A,B,C) los valores obtenidos deben interpretarse con cautela, resulta interesante

observar que existe un patrón de gasto por clasificación y tamaño de empresa. De acuerdo a

esto, las que más invierten como promedio son las multinacionales, que a partir del año 1998

han disminuido su nivel de inversión promedio en un 32 por ciento, en cambio la pequeña

empresa, a crecido sustancialmente su nivel de inversión en capacitación como promedio por

empleado, desde 3.8 dólares a 12 dólares.


22

7.11 La mayor frecuencia de capacitación se mostró en “prácticas de calidad, competencias y

negocios”, con un 16.24 por ciento, donde se incluye el manejo de la calidad total, reingeniería

de procesos de negocios. Luego lo sigue “ tecnología de la información”.

7.12 Según la encuesta, para el 2001 el 62.7 por ciento de empleados dependientes recibirían

capacitación. También las empresas participantes declararon haber realizado capacitación formal

al interior de las empresas y sin costo, utilizando las empresas nacionales (año 1999), 3.67

horas promedio anuales por empleado y 5.95 horas en las empresas clasificadas como

multinacional. En el año 2000, las empresas nacionales señalan haber utilizado 4.69 horas como

promedio anual en capacitación interna y sin costo para la empresa, utilizando relatores o

monitores internos. Para las multinacionales, el número de horas prácticamente se mantuvo en

7.13 horas promedio anuales.

7.13 Cuando se pregunta sobre las políticas de capacitación y de recursos humanos, se percibe

que las organizaciones de tamaño pequeñas y medianas les otorgan escaso valor al uso de

prácticas actuales de trabajo en recursos humanos y de capacitación, como por ejemplo, acceso

a los empleados a información clave del negocio, y acerca de la posición competitiva de la

empresa.

7.14 Entre los factores analizados y donde las empresas nacionales muestran una fuerte falta

de visión, está en el manejo estratégico del negocio de la capacitación, por falta de un plan

anual de capacitación. En este sentido el 43 por ciento de las empresa que participaron, dicen

no contar con un plan de capacitación anual obligado, sólo el 14 por ciento tiene un programa

para el 100 por ciento de los empleados. Esto podría llevar a que la capacitación realizada o por

ejecutar no tenga mucho que ver con las verdaderas necesidades del negocio y de las personas.

7.15 Sólo el 38 por ciento de las empresas tiene un programa de capacitación para al menos un

26 por ciento de los empleados, y del 57 por ciento de las empresas que respondió tener un

programa de capacitación el 50 por ciento de ellas manifestó tener problemas para identificar

las necesidades de desempeño y aprendizaje de los empleados e identificación de las acciones

criticas individuales. Esto podría indicar que las necesidades del negocio muchas veces no están

claramente identificadas (metas individuales, metas del negocio, metas estratégicas).


23

7.16 Existe una alta correlación positiva (0.98-Spearman) entre las variables “identificación de

necesidades”, y “cumplir con las expectativas de la actividades de Capacitación”. Esto significa

simplemente, que la identificación de las necesidades de desempeño, del negocio y medio

ambiente son parte de un proceso vital para lograr buenos resultados con los programas de

capacitación.

7.17 Todas aquellas empresas que participaron en la encuesta y que cuentan con un área de

capacitación, indican que el 44.25 por ciento del tiempo lo destinan para planificar, organizar y

programar las actividades, en cambio un 6.75 por ciento lo destinan a evaluar el impacto de las

intervenciones de capacitación y a hacer un seguimiento de las acciones que se tomaron, sólo

se destina un 9.75 por ciento del tiempo en el desarrollo e implementación de intervenciones

que ayuden a determinar la causa raíz especifica de un mal desempeño de un trabajador

7.18 Analizando los tipos de proveedores de capacitación externos utilizados por las empresas

que participaron de la encuesta, el 81 por ciento indicó dentro de las alternativas, la preferencia

por los “institutos de educación superior” para capacitar a su gente. También, el 81 por ciento

de las empresas participantes marcaron la preferencia, “empresas consultoras”. Un aspecto

importante que se destaca, es el uso de relatores internos para la entrega de habilidades y

conocimientos a los empleados, esta opción fue destacada por el 72 por ciento de las empresas

participantes.

7.19 Cómo práctica de capacitación, el 20 por ciento de las empresas participantes capacitan a

los aprendices mediante una combinación de instrucción en sala de clases y capacitación en

terreno y con ayuda de un experto en una tarea específica.

7.20 El 42 por ciento de las empresas participantes miden la satisfacción del alumno después

de completada la actividad. Adicionalmente, el 23 por ciento estaba utilizando evaluaciones de

aprendizaje y un 9 por ciento de las empresas participantes estaban midiendo de alguna forma

el comportamiento y cambio en el desempeño del trabajador. Medir el impacto de la

capacitación en los resultados del negocio no superaba el 2.6 por ciento de las empresas que lo

estaban utilizando.

7.21 Las tres prácticas laborales más utilizadas por los participantes de la encuesta fueron,

primero “el manejo de la calidad total (TQM)”, la pequeña empresa prácticamente no utiliza esta

práctica, sólo una empresa participante manifestó usarla con al menos el 25 por ciento de sus


24

empleados. Segundo, “rotación en puestos de trabajo o capacitación cruzada”, con esta práctica

el 33 por ciento de las empresas grandes declaró usarla en al menos el 25 por ciento de sus

empleados. Tercero, el 30 por ciento de las empresas grandes manifestó usar la técnica, “

equipos de resolución de problemas, o círculos de calidad”, en una 14 por ciento lo hacen las

empresa medianas. En último lugar y con un 14 por ciento, se encuentra la práctica de trabajo

“Involucramiento del empleado con la administración en las decisiones del negocio”.

7.22 Como una forma de relacionar la capacitación, el desempeño de las personas, y el

resultado del negocio, se ha preguntado a las empresas, sobre las prácticas utilizadas de

compensación. De acuerdo al análisis, la práctica menos utilizadas (5 por ciento) por las

empresa que participaron, fue el “plan de propiedad de acciones del empleado”, en cambio la

más utilizada (39 por ciento) “reparto de utilidades o reparto de ganancias”.

7.23 Se ha planteado que la capacitación es una de las herramientas para lograr un desempeño

destacado de las personas, con respecto a esto, las empresas participantes respondieron que el

38 por ciento tiene una “revisión sistemática y periódica del desempeño del empleado”. Con

respecto a esta práctica se puede decir que las empresas clasificadas como pequeñas no

responde a ninguna de las prácticas encuestadas, y alrededor de un 10 por ciento de las

empresas medianas se destacan en “certificación de destreza”. También se destaca que el 19

por ciento de las empresas, documentan las competencias individuales, es decir cuentan con un

registro formal de los conocimientos, habilidades y conductas de los empleados de una

organización, predefinidas para un cargo, o área clave. Estas empresas pertenecen a la

categoría grandes empresas.

7.24 El 62 por ciento de las empresa no cuenta con un sistema de administración del

desempeño y de las que afirmaron tenerlo, el 82 por ciento la utiliza para “identificar

necesidades de capacitación y desarrollo”, y en un 62 por ciento para dar información a los

empleados sobre su desempeño. Finalmente, la herramienta de administración del desempeño

es utilizada para recoger información para decisiones de sueldo.

Conclusiones sobre el análisis comparativo:

7.25 Chile no cuenta con instrumentos para medir sistemáticamente el negocio de la

capacitación a nivel de productividad, lo que está claro es que la correlación perceptiva más


25

fuerte para mejorar el desempeño de una empresas es el porcentaje de empleados capacitados.

Los datos comparativos hacen ver que se debe trabajar en mejorar los niveles de inversión,

involucrar más trabajadores de los sectores productivos “estacionales”, desarrollando

instrumentos de capacitación estratégico como país proyectado en diez años más, mejorar las

herramientas de medición de los resultados de capacitar. Aumentar la competencia de los

medianos y pequeños empresarios en desarrollar y mejorar el uso de prácticas de capacitación,

y prácticas de desempeño.

7.26 En resto del mundo, la práctica de trabajo de “involucrar empleados en las decisiones del

negocio”, tiene una correlación especialmente fuerte con el desempeño organizacional,

mejorado año sobre año en varias regiones, incluyendo Canadá, Estados Unidos, y

Australia/Nueva Zelandia. En Chile, las empresas aún no la han internalizado en sus procesos.

7.27 La ASTD, concluye que el vínculo más claro entre capacitación y desempeño fue visto

entre las organizaciones en Estados Unidos, y Canadá donde el desempeño fuerte versus pares

estaba asociado con el porcentaje de empleados capacitados, gasto total de capacitación por

empleado, prácticas laborales de alto desempeño, prácticas de capacitación innovadoras y

prácticas de compensación innovadoras. Las empresas que involucraban a los empleados en las

decisiones de negocios, tenían más tendencia a informar un desempeño fuerte. Este es el

próximo desafío, desarrollar prácticas acorde al proyecto empresa y país y luego medir sus

resultados.

Capitulo VIII RECOMENDACIONES

En base al análisis de la información recopilada, es posible hacer algunas sugerencias en calidad

de propuestas, que permitan de alguna manera mejorar el negocio de la capacitación en las

empresas y a nivel país. La incorporación de ellas, dependerá de las decisiones

gubernamentales y de las empresas, al usar el beneficio tributario del uno por ciento, y de los

programas actuales asociados.

8.1 El SENCE debiera destinar esfuerzos a mejorar aún más la medición del negocio de la

capacitación a nivel país, desarrollando encuestas duras y regulares a empleadores y

empleados. Complementar el “Anuario Estadístico”, con indicadores de desempeño del negocio

de la capacitación en Chile. Éste análisis puede ser hecho por sectores económicos. Desarrollar


26

un formulario con indicadores básicos y que todo empleador debiera completar a fin de año y al

momento de hacer efectiva el descuento tributario del 1%. (para tener un mejor conocimiento

del mercado de la capacitación, de las actividades internas que realizan las empresas). Material

que posteriormente podría ser vendida a las empresas proveedoras de capacitación.

8.2 Profesionalizar urgentemente la mano de obre no calificada del país, como por ejemplo

trabajadores de la construcción, donde esté definido previamente el objetivo de la instrucción y

sentido de la actividad de entrenamiento. Orientando además las instrucciones hacia la

formación por el empleo dependiente, o el empleo independiente. Esto se podría hacer a través

de gremios de capacitación, asociaciones de empresas y trabajadores o cámara de comercio o

industriales y utilizando los colegios fiscales, o escuelas industriales. Esta práctica es muy

utilizado en los países desarrollados, en las cuales, hasta el 60% de los trabajadores de niveles

de educación secundarios o no calificados se capacitan por esta vía.

8.3 El Organismo SENCE debiera realizar extensivamente programa de evaluación y seguimiento

del impacto de la capacitación en base a métodos experimentales, identificando los grupos de

tratamiento y de control. Lo importante será identificar claramente las habilidades laborales

especificas a desarrollar. Este trabajo debería además cumplir el propósito de evaluar el nivel de

calidad de las instrucciones entregadas por las OTIC u organismos de capacitación.

8.4 Se sugiere desarrollar programas de entrenamiento a nivel empresas (pequeñas y

medianas) de cómo administrar el negocio de la capacitación al interior de ellas, con el objeto

de que la capacitación sea reconocida como una parte de los procesos de la empresa y una

herramienta para administrar el desempeño de las personas y del negocio.

8.5 Seleccionar a las mejores 10 empresas en Chile, por tamaño (pequeña, mediana y grande)

que sean identificadas como lideres en inversión en capacitación y realizar seguimiento de

manera de comparar los resultados globales del país con estas empresas Top. Las

características de comparación podrían ser: Inversión en capacitación en relación a los sueldos

imponibles por empleado contratado, número de horas anuales de capacitación por empleado,

porcentaje de los empleados de la empresa que reciben capacitación (más de 8 horas) y

porcentaje de horas de capacitación usando tecnología de aprendizaje distinta al instructor/sala

de clase.


27

8.6 Los cursos de capacitación ofrecidos por proveedores, debieran responder a un perfil de

competencias definidos para cada disciplina y que respondan a las exigencias de productividad y

calidad de cada sector económico especifico (para no mezclar las cosas). Por lo tanto el impulso

que han iniciado algunas empresas u organizaciones como Fundación Chile sobre la materia,

debiera ser formalizado a nivel SENCE con el propósito de evaluar técnicamente la calidad de la

capacitación.

8.7 Con el fin de mejorar en la pequeña empresa el uso del 1%, se propone una recuperación

rápida del beneficio SENCE (trimestralmente). Que el programa contenido en Fondo Nacional de

Capacitación (Subsidio MYPE) se destine a pequeñas empresas formalmente constituidas,

entregando la mitad de los recursos que actualmente se disponen (13 UTM), de tal forma que

puedan además tener acceso al 1% de la franquicia tributaria, de esta manera aumentando al

doble la cantidad de micro-empresas beneficiadas y permitiendo al gobierno, generar un

instrumento renovable y financiado con los recursos de la franquicia tributaria. Que el Gobierno

brinde asesoría y orientación a las micro y pequeñas empresas, en aspectos relacionados con

Recursos Humanos. Que se apoye a las pequeñas empresas en desarrollar las prácticas de

trabajo y de desempeño a través de programas modulares de aprendizaje con instrumentos

CORFO, similares al instrumento PROFO o FAT utilizado actualmente.

8.8 A partir de los resultados de la encuesta, se comparó con los países desarrollados y se

puede suponer que el desarrollo país en el mercado de la capacitación depende funcionalmente

de las variables MC=I + Pc + Pd + Pco + Pt, donde: MC= Mercado de la capacitación, I = Nivel

de inversión realizada en capacitación, Pc= Nivel de prácticas de capacitación, Pd= Nivel de

prácticas de desempeño, Pco= Nivel de prácticas de compensación, y Pt= Nivel de prácticas de

trabajo. Habría que determinar el peso de cada variable del modelo, utilizado la técnica de

componentes principales y posteriormente determinar la tasa de crecimiento de cada una de

ella.

8.9 Creo que tenemos todas las herramientas para encausar los recursos en la dirección “resto

del mundo”, desarrollar una estrategia con fin de negocio en el mercado de la capacitación, y

como parte de un proceso hacia el desempeño de las personas y empresas, con seguridad

llevará a posicionarnos en un mejor lugar en la escala de HDI. Lo importante no es seguir

viendo la capacitación como un fin, si no como una herramienta estratégica en los negocios.


28

Anexo 2: Gráficos

Gráfico #2

Gráfico #1


29

Gráfico #4

Gráfico #3


30

Gráfico #6

Gráfico #5


31

Gráfico #8

Gráfico #7


32

Gráfico #10

Gráfico #9


33

Gráfico #12

Gráfico #11


34

Gráfico #13

Gráfico #14


35

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“análisis comparativo del nivel de capacitación en chile y...

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