rapport

PorFotos Pablo Porciúncula

Revista dixit

Entrevista a Ernesto Gore

To know, analyze and improve the training and organizationallearning processes are the foundations of his work. Ernesto Gore,Ph.D. by Universidad de Buenos Aires (Argentina) and Master ofScience by the University of Oregon (United States), has managedto combine, during his career, research and teaching withprofessional work within organizations. His numerous academicpublications constitute benchmark reading within his countryand the region. Currently, he is a full-time professor at Universidadde San Andrés (Argentina), where he co-founded and manages,alongside professor Guillermo Dabos, the Master's Program inOrganizational Studies. He is also a visiting scholar at thePostgraduate Center at Universidad Católica del Uruguay. In thisinterview, professor Gore focuses on the importance ofcommunication for the learning processes in organizations andshares some ideas explored in his recently published book, Elpróximo management.

Conocer, analizar y mejorar los procesos de capacitación yaprendizaje organizacional constituyen pilares dentro de su obra.Ernesto Gore, Doctor por la Universidad de Buenos Aires(Argentina) y Master of Science por la Universidad de Oregon(Estados Unidos), ha logrado combinar a lo largo de su carrera lainvestigación y la docencia, con el ejercicio profesional en lasorganizaciones. Sus numerosas publicaciones académicas y dedivulgación son lectura de referencia dentro de su país y en laregión. Actualmente es profesor de tiempo completo en laUniversidad de San Andrés (Argentina), donde cofundó junto conel profesor Guillermo Dabos, la Maestría en Estudios Orga-nizacionales que ambos dirigen, y es profesor visitante en elCentro de Posgrados de la Universidad Católica del Uruguay. Enesta entrevista, el profesor Gore focaliza en la importancia de lacomunicación para los procesos de aprendizaje en las organiza-ciones y comparte algunas ideas que desarrolla en su libro

recientemente publicado.El

próximo management,1

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1::Ernesto Gore:

Editorial Granica,Buenos Aires, 2012.

El próximomanagement: acción, práctica y

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“La calidad de los aprendizajes dentro de una

organización tiene relación directa con el tipo de

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En sus trabajos sobre aprendizaje en las organizacio-nes, le otorga a la comunicación un rol destacado,¿de qué manera se amalgaman estos procesos? Siestamos hablando de la relación entre comunicación yconocimiento es importante tener claro a qué nosreferimos cuando hablamos de conocimiento. Alrespecto hay una historia que a mí me gusta contarporque cuando la leí entendí una cantidad de cosas.Parece ser que en el Perú había una aldea donde losindígenas se parasitaban continuamente porque el ríoestaba parasitado. Entonces médicos y agentessanitarios decidieron ir casa por casa, explicándolesque había que hervir el agua. Una frustración, porquetiempo después constataron que nadie lo hacía.Entonces, alguien se tomó el trabajo de reiterar la visitay les preguntó a los indígenas por qué no hervían elagua. En primer lugar respondieron que el aguahervida tenía feo gusto. Además en esa zona no habíaleña; conseguirla daba mucho trabajo y ellos trabaja-ban catorce horas diarias en la zafra. No podíandespués de cada jornada ir caminando a buscar leña, nimandar a los chicos porque querían que fueran a laescuela. Y además, decían, no tenía sentido hervir elagua para después dejarla enfriar.

Entonces se entabló el siguiente diálogo:–¿Pero a ustedes les explicaron que en el agua haybichos que causan las enfermedades?–Sí, pero yo nunca los vi.–Bueno, pero los médicos sí.–No; yo les pregunté a los médicos y ellos tampoco loshabían visto. Les habían dicho que había y además lasenfermedades no las causan esos bichos que ni siquieraexisten, las enfermedades se causan por el mal de ojo,problemas con los enemigos que uno tiene.

Aquí hay un problema de comunicación, pero no es unproblema técnico. Los indígenas habían entendidobien la información, pero lo que estaba en juego era unsistema de creencias diferente. Comunicarse hubieraimplicado no solamente trasmitir la información sinopoder replantear el vínculo y el sistema de creencias.La acción humana no solamente necesita la informa-ción, también necesita de sentido, de vínculo, y decreencias.

Claro, porque

Estas ideas se vinculan con otro de los conceptosseñalados en sus trabajos: que los aprendizajesdependen de coordinaciones previas.

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pport :: p. 22-27

en una organización casi todo lo que yo quiera hacerva a requerir de la ayuda de otros. En una organizaciónpuedo elegir si me voy a lavar las manos con o sinjabón, pero no muchas cosas más. Es más, puedodecidirlo siempre y cuando haya jabón disponible,cosa que depende de otros. Sin embargo, es muyfrecuente pensar que si una persona adquiere determi-nada habilidad (que puede realizar de manera exitosaen el aula), la podrá realizar luego en el lugar detrabajo. Pero no necesariamente será así. Por un lado,porque en el trabajo tendrá otras presiones, como porejemplo, el tiempo. Y por otro, porque para realizar lastareas en los ambientes laborales, no basta con miconocimiento y mi intención de hacer las cosas, sinoque además es necesario que otros estén convencidos ytengan la voluntad de generar las condicionesnecesarias para que yo desarrolle mi tarea.

Seguro, porque en general se piensa que lacomunicación circula como por cañerías dentro de unaorganización. Ayuda empezar a entender un poco másclaramente las cosas cuando uno se da cuenta de que laorganización misma está hecha de comunicación. Laorganización es un sistema de acuerdos, de pedidos, esun sistema de declaraciones y de reconocimientosrecíprocos, en el que la comunicación es absolutamen-te constitutiva. La calidad de los aprendizajes que sepueden producir allí tienen relación directa con el tipode vínculos, o sea, con el tipo de comunicación que sepuede establecer. Hay organizaciones que gastan másenergía en sus guerrillas internas que en modificar elmedio ambiente o en competir contra sus competido-res. En esos casos hay cantidad de conocimiento, peroen tanto está segmentado, dividido, aislado y ocultado,la calidad de los aprendizajes es muy pobre. Entoncesuno dice: eso que estoy describiendo ¿qué es?; ¿es unfenómeno de aprendizaje, es un fenómeno organizati-vo, o es un fenómeno comunicacional? Yo digo que es

De allí el trípode que usted señala como indivisibleentre la organización, el aprendizaje y la comunica-ción.

el mismo fenómeno de calidad de vínculos, que tienemanifestaciones en aprendizaje, en comunicación y enorganización.

En todo grupo humano haytemas de los que no se puede hablar, eso que ChrisArgyris llamaba “los indiscutibles”. Estos en algúnmomento pueden ser restricciones que habilitanaprendizajes, porque es necesario mantener ciertoselementos estables. Pero en determinadas circunstan-cias pueden convertirse en trabas terribles. Ahí escuando Argyris dice que el crecimiento de unaorganización se puede medir en función de la cantidadde cosas que eran indiscutibles, y que ahora se puedenponer en discusión. Aunque sea para mantenerlas, esimportante haberlas podido discutir.

Justamente, se tratade los fenómenos de liderazgo. No hay que confundirautoridad con liderazgo, son dos cosas distintas. Puedehaber una sin la otra. El liderazgo puede darse aun sinautoridad. Líderes suelen ser aquellos que se atreven aformular las preguntas que es indispensable hacersepero que nadie se atreve a plantear. Hablando depersonas capaces, es importante tener en cuenta queno se puede explicar las organizaciones solamente apartir de las intenciones de quienes las manejan,porque en un sistema tan complejo mucho de lo quesucede está, para bien o para mal, más allá de lavoluntad de los actores. Hay muchos fenómenos quesurgen como respuestas improvisadas, adaptativas, asituaciones del momento que terminan siendo exitosasy son luego adoptadas como una estrategia. Pero enrealidad, si uno se detiene a observar cómo fueronconstruidas, se da cuenta de que estas estrategiasactuales en su momento se hicieron como respuestasimprovisadas (pero acertadas) a problemas reales. La

Usted vincula además la capacidad de aprender conla posibilidad de cuestionar los temas que a priorison incuestionables.

En cada caso, será clave contar con personas capacesde poner esas ideas en discusión.

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improvisación solamente es un error cuando está enmanos de improvisados. En manos de gente que sabe loque hace, puede ser, en sí misma, una estrategia.

,

Una característica es que en la actualidad el rol de ladirección no tiene tanto que ver con decirle a la gentequé es lo que tiene que hacer, sino con ayudarlos ahacer lo que ellos mismos creen que tienen que hacer.Eso muchas veces implica ayudarlos a entender laorganización y su contexto, pero lo que van a tener quehacer lo deberán decidir ellos mismos. Esto no siemprefue así. Hubo un tiempo en que elconsistía en decirle a la gente qué era lo que tenía quehacer, cuándo y cómo hacerlo. Hoy en día eso es cadavez más difícil. En primer lugar, porque cada vez mássuceden cosas que no entendemos bien. En segundolugar, porque es común que tengamos a nuestro cargogente que sabe más que nosotros, sobre todo en lasáreas específicas que ellos mismos manejan. Estavisión del implica una pérdida de control,situación que genera nerviosismo en cualquiergerente. Porque su función está asociada a planificar,organizar y dirigir. Y porque las organizaciones estánpensadas desde ese lugar: son sistemas de control y deautoridad. Los ferrocarriles, la línea de montaje, casitodas las cosas que hacen al mundo moderno y al

En su libro usted profundizaen los estilos de gerenciamiento actuales. ¿Cuálesson las principales características de este modelo?

El nuevo management

management

management

mundo civilizado no se hubieran hecho sin lossistemas de autoridad y de control que tenemos. El solohecho de pensar que eso pueda perder vigencia creadesasosiego. Sin embargo, pensemos en Internet,¿dónde están los , la casa central deInternet? ¿Quién es el gerente general de Internet?¿Quién es el gerente financiero de Internet? Internet notiene nada de eso; es una organización que es una redde redes, que funciona en base a sistemas de acuerdos.¿Quién manda allí? ¿Cuál es su objetivo? ¿Cuál es suplan estratégico? Están apareciendo formas organiza-tivas nuevas. Probablemente nuestros modelosmentales estén demasiado atados al siglo XIX, cuandoestamos en el siglo XXI. No estoy diciendo dejar decontrolar, sino permitirse la perplejidad y la duda.

Cada vez es más común que las áreasde ajuste rígido convivan con las áreas de ajuste flojo.Tiene que haber espacios de libertad para poderenfrentar lo que no se conoce, hacer lo que no se sabe einnovar. Por ejemplo, una empresa que tenga altosestándares de innovación, como Apple, por supuestoque tiene que ser eficiente. Pero si su único objetivofuera la eficiencia seguiría fabricando la misma Appleque fabricaba en el año 1981, con lo cual estaríafundida. Fue por buscar, innovando en lo que nosabían hacer (lo que no es precisamente eficiente), quelograron crecer. Pero, si pensamos en una empresa de

headquarters 2

¿De qué manera se logran articular ambos estilos degerenciamiento?

Ernesto GoreEs doctor por la Universidad de Buenos Aires (orientaciónadministración); master of Science por la Universidad deOregon (Estados Unidos) y licenciado en Ciencias de laEducación por la Universidad de Buenos Aires (Argentina).

Entre 1983 y 1999 fue profesor de grado y posgrado en laUniversidad de Buenos Aires.

Es profesor asociado en la Universidad de San Andrés, enBuenos Aires, en la cual creó en 2007 con el profesorGuillermo Dabos, la Maestría en Estudios Organizacionalesque actualmente ambos dirigen. Es profesor invitado en laMaestría de Estudios Organizacionales de la UniversidadCatólica del Uruguay. Fue profesor invitado en HarvardUniversity y en la ESCP-Europe de París.

Tiene amplia experiencia como consultor de empresas en elárea de capacitación laboral y aprendizaje organizacional.

Entre sus principales publicaciones se destacan:.

Editorial Granica, 2012.

, en colaboración con M. Vázquez Mazzini,Editorial Granica, Buenos Aires, 2010.

, Editorial Granica, Buenos Aires,2006.

, Editorial Granica, Buenos Aires, 1996.

, en colaboración con DianeDunlap, Buenos Aires, Editorial Tesis, 1988.

El próximo management: acción, práctica y aprendizaje

Hacer visible lo invisible. Una Introducción a la formaciónen el trabajo

Conocimiento Colectivo

La Educación en la Empresa. Aprendiendo en contextosorganizativos

Aprendizaje y Organización. Una lectura educativa de lasteorías de la organización

gore@udesa.edu.ar

2::Expresión que refiere al espacio

que nuclea a las principalesfunciones dentro de una

organización.

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alta tecnología, en una central nuclear, su principalobjetivo no es la eficiencia, sino la confiabilidad. Nocorresponde que tome riesgos en la seguridad para sermás eficiente, porque el costo de un error sería muchomás alto que cualquier eficiencia relativa que sepudiera lograr.

Cada vez más hace falta gente con formación genera-lista que pueda enfrentar cosas para las que nosabemos exactamente qué es lo que se deberá hacer,tienen que estar preparados para enfrentar lo inespera-do. La formación generalista no es el conocimientotécnico específico, tampoco son puros rasgos depersonalidad heredado. Es un tipo de conocimiento debase fuerte que no caduca muy fácilmente. A mí mepueden enseñar una cantidad de tecnología específicay probablemente lo más útil de ese proceso seaaprender a relacionarme con ella; porque yo sé queesos saberes van a ser viejos dentro de cinco años yvoy a tener que ser capaz de adquirir otros. Hayconocimientos que sirven para adquirir otros, los mástípicos son leer y escribir. También lo son sumar y

restar, hacer representaciones gráficas de situacionescomplejas, buscar información cuando la necesito,poder sostener un argumento, poder entender lospuntos de vista de otros.

Yo creo que las organi-zaciones nunca estuvieron en una situación terrible-mente distinta a la actual. Cuando pasaron de serartesanales y familiares, a ser conglomerados indus-triales con líneas productivas y sistemas de producciónen masa, también hicieron una transición importante.El esfuerzo adaptativo es permanente, es constante,siempre se están enfrentando cosas que uno no sabe loque son y que requieren respuestas nuevas. Y algocaracterístico de lo humano es que como especiesobrevivimos a través de acciones colectivas; ningúnhumano hubiera podido capturar un mamut. Porque sepudieron juntar y actuar juntos pudimos sobrevivircomo especie. Y eso sigue siendo cierto. O sea, el fenó-meno comunicacional tiene que ver directamente conla organización, el aprendizaje y la supervivencia.

¿Qué reflexión le merecen las organizaciones de estesiglo respecto a las anteriores?

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