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Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
Año 8, Vol. IV, N° 15
ISSN: 1856-8327
Figueredo, Aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en un proceso de producción de concreto, p. 7-24
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Aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en un proceso de
producción de concreto
Application of Lean Manufacturing philosophy in a concrete manufacturing process
Francisco José Figueredo Lugo
Palabras clave: Lean Manufacturing, OEE, desperdicio, valor agregado
Key words: Lean Manufacturing, OEE, waste, added value
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito la
aplicación de la filosofía Lean Manufacturig en un
proceso de producción de concreto premezclado, en el
cual se detectó una variedad de desperdicios, siendo los
más impactantes las demoras que aunado a los factores
de integración y comunicación interna y externa
incidieron negativamente en la productividad de dicho
proceso. En primer lugar se desarrolló un mapa de la
cadena valor, de igual manera se definieron las variables
de medición para establecer las comparaciones básicas
de un antes y un después utilizando los conceptos del
indicador OEE (Eficiencia General del Equipo), el cual
resultó no aceptable con un valor de 64,09%. Luego se
propusieron estrategias de mejoras dando como
resultado cinco soluciones asociadas a los diversos
desperdicios encontrados, por último se puso en marcha
una prueba piloto en un periodo de tres meses donde se
aplicó una de las soluciones asociadas a las demoras
generadas por el desabastecimiento de materias primas,
seguidamente se realizó una evaluación de dichos
resultados mediante la utilización del sistema de
indicadores ya mencionados, impulsando el nivel de
OEE a una posición de 65,29% solo con la
implementación de la prueba piloto.
ABSTRACT
The purpose of this research is the application of Lean
Manufacturing philosophy in a ready-mix concrete
production process, in which a variety of waste was
detected, the most shocking delays together with the
integration and internal and external communication
factors negatively affected the productivity of the
process. First a map of the chain value was developed,
as well as the measurement variables were defined in
order to establish basic comparisons in using before and
after the concepts of OEE indicator, which was not
acceptable with a value of 64.09%. Then improvement
strategies resulted in five solutions associated with a
variety of waste found, finally was launched a pilot
project for a three months period where one of the
solutions associated with delays generated by shortages
of materials was applied, afterward an evaluation of
these results was performed using the already
mentioned indicators system, boosting the level of OEE
to a position of 65.29% only with the implementation of
the pilot.
INTRODUCCIÓN
Las empresas de producción de concreto
premezclado representan un sector importante en
la industria de construcción en Venezuela, ya que
está totalmente nacionalizada desde el 3 de abril de
2008, decisión tomada por el presidente Hugo
Chávez, alegando que muchas veces se había
tenido que paralizar los planes de construcción
porque no había cemento y el que existente estaba
muy caro. De aquí se genera la necesidad de
aumentar la producción de esta industria y además
disminuir los costos de producción para así
convertir dicho producto en uno económico y
manteniendo la calidad deseada.
Por esta razón, se piensa en la filosofía Lean
Manufacturing debido a que cambia el
pensamiento tradicional que dicta que el precio de
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venta es el costo más el margen de utilidad que se
desea por el de la ganancia es determinada por el
precio que está dispuesto a pagar el cliente menos
el costo, ya que el cliente es quien establece el
precio y constantemente demanda la disminución
de este (Villaseñor, 2007). De aquí que se haga
realmente importante la disminución de los
desperdicios, tomando en cuenta que es la base de
las ganancias. Por consiguiente, cualquier empresa
lucha por mantenerse siempre a la vanguardia,
incorporando nuevas tecnologías para mejorar
continuamente su proceso, satisfaciendo así las
necesidades del cliente.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo
basada en las personas, que define la forma de
mejora y optimización de un sistema de
producción focalizándose en identificar y eliminar
todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como:
aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios. Su
objetivo final es el de generar una nueva cultura de
la mejora basada en la comunicación y en el trabajo
en equipo; para ello es indispensable adaptar el
método a cada caso concreto. La filosofía Lean no
da nada por sentado y busca continuamente
nuevas formas de hacer las cosas de manera más
ágil, flexible y económica. (Hernández y Vizán,
2013).
Lean Manufacturing centra su esfuerzo en los
procesos que añaden valor, siendo este definido
como lo que satisface las necesidades de los
clientes, es por lo que está dispuesto a pagar,
haciendo fundamental entender cuáles son los
requisitos del cliente, es lo primero que se debe
hacer en un pensamiento Lean y el fabricante es el
encargado de crear ese valor y ofrecerlo a precios
que el cliente entienda que vale el producto y esto
se logra a través del diálogo con clientes específicos
(Tejeda, 2011), a su vez se deben eliminar o en su
defecto disminuir los desperdicios, que son
definidos como todas aquellas actividades que no
añaden valor. En Lean se definen siete desperdicios
[1] Esperas: consiste en el tiempo necesario entre
los pasos debido a la inspección de calidad y
pruebas, el espacio entre las etapas, lo que puede
retrasar el proceso y añadir que no generan valor
añadido actividades, [2]. La sobreproducción: está
vinculada a elementos no requeridos que conducen
a altos costos y el inventario más grande, [3] El
exceso de inventario: consume mucho tiempo y
necesita un almacenamiento más grande
aumentando así el costo, [4] Con el procesamiento:
es cuando las industrias compran equipos más
sofisticados de lo necesario, [5] Los defectos:
conducen a una operación de reanudación o una
destrucción de las unidades producidas; en
consecuencia, a una los residuos de los productos y
tiempo, [6] Transporte: de residuos se produce
cuando los operadores no se mueven los productos
con cuidado y atención causando defectos y [7]
Movimiento: incluye el movimiento de los
empleados además de las cuestiones de salud y
seguridad (Khlat, Harb y Kassem, 2014; Kumar,
2014; Tenescu y Teodorescu, 2014)
Para implementar Lean Manufacturing en un área
de producción, de servició o diseño se tienen una
serie de pasos ya establecidos que pueden
expresarse en diferentes formas, pero todos siguen
un mismo fin. El Value Streamp Management
(Administración de la Cadena de Valor) es un
proceso para planear y ligar las alternativas de
Lean a través de la información y el análisis de
datos, y consiste en ocho pasos que son: [1]
Comprometerse con el Lean Manufacturing, [2]
elegir el proceso, [3] aprender acerca del Lean
Manufacturing, [4] hacer el mapa de estado actual,
[5] determinar los medibles, [6] hacer el mapa de
estado futuro, [7] crear planes kaizen e [8]
implementar los planes kaizen (Womack y Jones,
1996; Villaseñor, 2007).
Bajo este esquema se presenta este artículo que
surge de una investigación, cuyas bases se
soportan en el estudio de un proceso de
producción de concreto premezclado, utilizando
los fundamentos de la filosofía Lean
Manufacturing, con el propósito de incrementar la
productividad, disminuyendo el desperdicio y
propiciando a su vez la eliminación de todas
aquellas actividades que no agregan valor al
producto terminado ni al proceso como tal.
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Planteamiento del problema
A lo largo de la historia, el hombre como
componente impulsor y materializador de muchos
avances tecnológicos, ha demostrado que todo
proceso, ya sea industrial, social, político, entre
otros, es susceptible de ser mejorado,
principalmente gracias a la acumulación de
experiencias y conocimientos, que vienen a ser
precisamente las condiciones necesarias para
impulsar dichas dinámicas.
Es por ello que en el actual siglo XXI, donde
impera un mercado cada vez más globalizado, es
necesario apuntar a la maximización de la
eficiencia de los procesos productivos, elevar los
niveles de productividad, reducción de costos y
aumento de la rentabilidad para así lograr una
ventaja competitiva de carácter sustentable, ya que
no solo es necesario hacer las cosas bien, si no más
importante es hacerlas cada día mejor.
Tomando en cuenta el mercado de la construcción,
se puede decir que es un actor importante en la
economía de los países, por ello la mayoría de los
gobiernos conscientes de tal aporte
macroeconómico, formulan y planean sobre
aspectos inherentes a desarrollos en dicho sector.
En este sentido, es relevante destacar un fragmento
de una publicación de la agencia EFE (2009):
“Países como China, India, Brasil, Polonia,
Turquía, Vietnam, Rusia, México e Indonesia
representarán en 2020 el 55% del total de la
actividad constructora mundial. Porcentaje
bastante más elevado que el 35% que suponían en
2005”.
El mismo artículo indica que la actividad
constructora en el mundo moverá casi 13 billones
de dólares, siendo Brasil un país beneficiado por la
celebración del mundial de futbol y de los juegos
olímpicos en el 2014 y 2016 respectivamente,
conociendo los aportes de la construcción en este
tipo de eventos a escala planetaria. Además
Centroamérica y Suramérica tendrán un
incremento del 5% siendo la región emergente con
el más bajo crecimiento.
Desde el año 2008, en Venezuela se inició un
proceso de nacionalización en dicha empresa y solo
se han presentado cambios a nivel de la alta
gerencia, conservándose casi en su totalidad la
masa de empleados y trabajadores a nivel
operativo, así como la tecnología empleada, la cual
ha resultado ser lo suficientemente apropiada de
acuerdo a los objetivos de la organización
(González, Ortega y Figueredo, 2014).
Emplea un ambiente de producción basada
principalmente en contra pedidos, con una
demanda anual estacional. Sus indicadores de
producción más significativos son un ciclo 0,8 m3
de concreto/minuto y una capacidad de carga
unitaria por camión mezclador (Mixer) de 8 m3 de
concreto/10 minutos y un ciclo de recorrido
unitario por camión mezclador (Mixer) de
aproximadamente 2,5 – 3 horas/camión mezclador
(Mixer); los volúmenes de producción han ido
incrementándose paulatinamente y aunque la
demanda tiene un comportamiento estacional de
acuerdo con el rubro, paso desde los 6.000 m3 de
concreto/mes en el 2008 a unos 10.000 m3 de
concreto/mes en la actualidad, manteniendo una
tendencia al alza, lo que representa un aumento
significativo de un 67% en dichos volúmenes.
Sin embargo, en el desarrollo del día a día se han
presentado una serie de situaciones que impactan
negativamente sobre el proceso, se pueden apreciar
en forma sintetizada en el cuadro 1, La frecuencia
se clasificara en alta (todos los dias), moderada (3
veces por semana) y baja (1 vez por semana).
Metodología y Resultados
La investigación pretende mejorar la
productividad de un proceso de producción de
concreto premezclado a través de la
implementación de la filosofía de Lean
Manufacturing, para lograr dicho objetivo se
describieron cada uno de los pasos establecidos
para la ejecución del proceso, para así realizar el
VSM (mapeo de la cadena de valor) de estado
presente que no es más que “es una herramienta
que sirve para ver y entender un proceso e
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identificar sus desperdicios, permitiendo detectar
fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer
un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora enfocando al
uso de un plan priorizando los esfuerzos de
mejoramiento” (The Lean Enterprise Institute,
1999, p.9); luego de encontrar los desperdicios a
través del VSM se determinan los medibles, es
decir, los índices de producitvidad para realizar las
mejoras enfocadas en elevar dichos ídices, para
esto se usa el indicador OEE que “es un indicador
que se calcula diariamente para un equipo o
grupos de máquinas y establece la comparación
entre el número de piezas que podrían haberse
producido, si todo hubiera ido perfectamente, y las
unidades sin defectos que realmente se han
producido. Para la utilización de este indicador, se
utilizan los índices de Disponibilidad, Eficiencia y
Calidad (Hernández y Vizán, 2013); luego se
desarrollaron las mejoras para el aumento de la
productividad y por último se realizó una prueba
piloto de una de las mejoras para demostrar
numéricamente a partir de los medibles definidos
el aumento de la productividad con la
implementación de dichas mejoras.
Con lo descrito anteriormente se puede definir esta
investigación dentro del paradigma cuantitativo,
de nivel descriptivo, diseño de campo y modalidad
proyecto factible, ya que da solución a problemas
descritos a través de un estudio efectuado
directamente en el sitio donde se origina la
información (Rodríguez, Ochoa y Pineda, 2010).
Descripción de los Procesos
Los procesos se dividen en cinco categorías, las
cuales son mostradas en el cuadro 2:
Cuadro 1. Síntesis de la Problemática Planteada
Problema Causas Frecuencia Consecuencias
Retraso
Desconocimiento de los
clientes que están confirmados
para iniciar despachos
Fallas de los equipos
Alta Extensión de la
jornada
Desabastecimiento Control deficiente de
inventarios de materia prima Alta Paradas de planta
Ausencia de un
orden en los turnos
de carga de los
camiones
mezcladores
Retrasos en la generación de
órdenes de producción
Retrasos en la generación de
órdenes de carga
Alta
Errores e
imprecisiones en las
órdenes de
producción y carga
Constantes
conflictos entre los
operadores de Mixers
Tiempos del lavado
de Mixers no
estandarizados
Ausencia de supervisión
Acto intencional de los
operadores de Mixer
Altos estándares de
exigencia de la limpieza de los
Mixer.
Alta Retrasos en los
ciclos de producción
Despachos dirigidos
a destinos errados
Falta de atención del
operador de Mixer
Ausencia de croquis y
detalles de las direcciones de
obras
Moderada
Retrabajos
Riesgos de pérdida
del producto y del
equipo
Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)
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Cuadro 2. División del proceso productivo
Gestión de: Ejecuta aquellas actividades:
Comercial (I) De tipo financiero y administrativo de la cartera de cliente
Materia prima (II) De recepción y almacenamiento de materia prima e insumos
Despacho y producción (III) Relacionadas a la programación, despacho y producción del
concreto
Aseguramiento de la calidad (IV)
Relacionadas a la verificación de los requisitos de calidad
que estipulan las normas venezolanas, en relación a las
materias primas y al producto
Distribución (V) Concernientes a la entrega del producto
Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)
I.Gestión Comercial
Se compone de una amplia variedad de actividades
y sub procesos, sin embargo, para efectos del
artículo, solo se tomarán en cuenta aquellas
actividades que se relacionen directamente con el
proceso producción, siendo tales, la generación de
negociaciones y operaciones de cobranzas,
principalmente.
Se tiene un equipo de 3 representantes comerciales,
dirigidos bajo el gerente de ventas, quien tiene
dentro de otras funciones, supervisar y/o dirigir la
política comercial de la compañía a través de
dichos representantes comerciales, haciendo
además seguimiento al desempeño de los procesos
logísticos, de producción, aseguramiento de la
calidad y mantenimiento.
II.Gestión de Materia Prima
La gestión de materia prima se inicia ante la
necesidad de requerimientos de producción, el
supervisor de producción y/o jefe de planta solicita
la materia prima a los diferentes proveedores,
cuyas cantidades a solicitar se basan según la
programación de despachos que se establece
diariamente. Estas se reciben en la planta por el
romanero.
III.Gestión de Despacho y Producción
La gestión de despacho y producción, está sujeta a
que se ejecuten las gestiones comercial y de materia
prima, puesto que la primera es la que determina la
razón principal de la empresa (comercializar los
productos) y la segunda responde a la necesidad
de abastecerse de las materias primas necesarias
para cumplir con las negociaciones contraídas.
IV.Gestión de aseguramiento de la calidad
La gestión de aseguramiento de la calidad está
enfocada en garantizar los requisitos de calidad,
conforme a las normas venezolanas COVENIN
relacionadas a la industria del concreto
premezclado. La calidad es administrada bajo los
más recientes avances tecnológicos disponibles,
constituyendo un proceso constante de monitoreo
y control tanto de las materias primas como del
producto fresco y terminado.
Es importante acotar que la planta es la única en
ofrecer a sus clientes el Centro de Asistencia
Técnica (CAT), la cual funge como una unidad
gratuita de apoyo y asesoramiento técnico en el
desarrollo de productos, diseños de mezclas,
evaluación de proveedores, laboratorio,
investigación de fallas, entre otros, siendo este
valor agregado un bastión de la calidad del
producto en el país.
V.Gestión de Distribución
La gestión de distribución es la subsiguiente a las
gestiones de despacho y producción y de
aseguramiento de la calidad; conlleva todos los
procesos relacionados a la entrega del producto al
cliente.
Realización de un Mapa de Estado Actual
El mapa de la cadena de valor o Value Stream
Mapping (de allí sus siglas en inglés VSM), según
Hernández y Vizán (2013), lo definen como “un
modelo gráfico que representa la cadena de valor,
mostrando tanto el flujo de materiales como el flujo
de información desde el proveedor hasta el cliente”
(p. 90).
De acuerdo con Sundar, Balaji y SathieeshKumar
(2014) el flujo de valor se define como "el conjunto
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de todas las acciones específicas que se requieren
para llevar un producto específico a través de los
tres críticos tareas de gestión de cualquier negocio:
resolución de problemas, gestión de la información
y la transformación física " (p. 1876). El mapeo del
flujo de valor (VSM) es el proceso de asignar el
material y flujos de información requeridos para
coordinar las actividades realizadas por los
fabricantes, proveedores y distribuidores para
entregar los productos a los clientes.
Inicialmente un mapa de estado presente muestra
la fuente de los desperdicios identificados y
encuentra oportunidades de mejora desarrollando
las diversas técnicas Lean. Esto sugiere que la
representación visual del VSM facilita la
identificación de las actividades que añaden valor
en un flujo de valor y la eliminación de las
actividades que no añaden valor.
Tiene por objetivo plasmar en un papel, de una
manera sencilla, todas las actividades productivas
para identificar la cadena de valor y detectar, a
nivel global, donde se producen los mayores
desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma
visual, la identificación de las actividades que no
aportan valor añadido al negocio con el fin de
eliminarlas y ganar en eficiencia. (Ver cuadro 3 y
figura 1).
Cuadro 3. Resumen de desperdicios Vs. Causas
Desperdicios Causas Raíces
Demoras por fallas en la
comunicación con los clientes
Ausencia de una gestión comunicacional con la
cartera de clientes
No existen canales de comunicación definidos
con el cliente
Demoras por fallas en la
comunicación interna
Ausencia de una gestión de la comunicación
interna
Demoras por desorden en los turnos
de carga de cada camión
Ausencia de una gestión de la comunicación
interna
Planificación deficiente de las operaciones de
pre-carga
Demoras por errores en los
despachos
Falta de atención y concentración de los
empleados
No existen canales de comunicación definidos
con el cliente
Ausencia de una gestión comunicacional con la
cartera de clientes
Demoras por fallas en el sistema de
dosificación de aditivos
Falta de mantenimiento por parte del proveedor
No existen políticas de reposición de MP
Demoras por desabastecimiento de
MP
Deficiencias en las gestión de MP
No hay consenso en las cantidades de MP a
solicitar a los proveedores
La responsabilidad de esta tarea es compartida
por varias personas.
Demoras en la salida del camión del
área de carga
Falta de entrenamiento
Falta de planificación y organización de las
operaciones de distribución
Deficiencias en la supervisión
Ausencia de una gestión de la comunicación
interna
Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)
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Figura 1. Mapa de la cadena de valor de estado actual
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Definición de las Variables Consideradas para la
Productividad
Para la realización de esta actividad, se presenta el
sistema de medición OEE (ver cuadro 4), tomando
sus variables principales; disponibilidad,
rendimiento y calidad, necesarios para establecer
los parámetros y de esta manera medir la
productividad del proceso.
El cuadro 5 presenta la conceptualización de los
indicadores a medir en el artículo, se muestra la
variable, el indicador que influye en cada una de
ellas, la fórmula a realizar para la medición, la
conceptualización y el beneficio e impacto.
Cuadro 4. Variables de Medición
Variables Descripción Fórmula Unida
d
Disponibilidad
Se mide como el
cociente entre el Tiempo
Productivo y el Tiempo
Disponible, para un
periodo de producción
determinado
%
Rendimiento
Es la división
matemática entre la
Producción Real y la
Capacidad Productiva,
para un periodo de
producción determinado
%
Conformidad
Es el cociente entre la
cantidad de despachos
errados y el total de
despachos
%
OEE
Es el producto de los
3 factores anteriores;
Disponibilidad,
rendimiento y
conformidad
%
Fuente. Hernández y Vizán (2013)
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Cuadro 5. Indicadores de Medición de los Procesos
Variables Indicadores Conceptualización Beneficio/Impacto
Disponibilidad
Fallas de
comunicación interna
Muestra la
sumatoria de los
minutos en espera
por fallas de
comunicación
internas
Permite evaluar los
minutos de desperdicio en el
proceso productivo por
fallas de comunicación
interna
Fallas en los equipos
Consiste en la
adición de los
minutos de paradas
por fallas de equipos
Se mide la cantidad de
minutos generados por cada
falla mecánica en los
equipos
Retraso en las salidas
de los camiones
Todos los minutos
originados por
retrasos en el
despacho por las
salidas de los
camiones
Este indicador muestra
en minutos todas las
demoras en las salidas de los
mixer a la siguiente etapa
del proceso
Lead time Lead time
Es el tiempo
desde que el cliente
hace un pedido hasta
que el producto está
disponible para la
entrega
Para medir la capacidad
de respuesta a los clientes
Rendimiento
Retrasos del cliente
Adición de los
minutos en espera
por respuesta del
cliente
Permite conocer la
cantidad de minutos en
desperdicios por las
respuesta de los clientes
Desorden en los
turnos de Carga
Es la sumatoria de
los minutos
implementados
organizando los
camiones para el
turno de carga
Mide la cantidad de
minutos por desorden en los
turnos de carga, que a su
vez afecta el rendimiento de
la producción
Desabastecimiento
El
desabastecimiento
particularmente se
mide como la adición
de los minutos de
paradas por no contar
con materia prima en
los stocks
Permite medir la
cantidad de minutos por
paradas debido al
desabastecimiento en los
stocks de materia prima. Lo
cual se traduce en una
demora del proceso
productivo
Calidad Conformidad
Mide la cantidad
de productos
conformes con los
requisitos de los
clientes entre la
producción total
Permite medir la
capacidad del equipo de
trabajo en fabricar
producción conforme
Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)
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Para realizar este análisis se tomaron como base los
meses de abril, mayo y junio del año 2013.
Variable Disponibilidad
Para el cálculo de la disponibilidad se tomaron los
tiempos de producción y los tiempos sin
producción durante los tres meses ya establecidos
del estudio, cuyos resultados pueden ser
observados en las figuras 2, 3 y 4.
Los resultados de las mediciones de disponibilidad
se muestran en la figura 4, indicando que la planta
en este proceso productivo se encuentra disponible
89,57% debido fallas de comunicación Interna,
fallas en los equipos de dosificación, y retraso en
las salidas de los camiones. La figura 2 representa
el tiempo total disponible para la producción
observando el mes de mayo con mayor tiempo de
producción ya que es el mes con mayor cantidad
de días para ello. Finalmente el tiempo sin
producir se muestra en la figura 3, con un total de
6.099 minutos en el trimestre estudiado, el cual
indica una media de 2.033 minutos mensuales
Figura 2. Tiempos de producción
Figura 3. Tiempos sin producción
Figura 4. Resultados de la Disponibilidad
Variable Rendimiento
En el cálculo de la variable rendimiento se
utilizaron los metros cúbicos no producidos y la
producción estándar durante los meses de abril,
mayo y junio del año 2013.
En la figura 5 se observa la producción estándar
mensualizada en metros cúbicos. Por su parte la
figura 6, muestra los metros cúbicos mensuales que
no se produjeron por fallas que afectan al
rendimiento como fallas en la comunicación con
los clientes, desorden en los turnos de cargas y
desabastecimiento de materia prima.
En la figura 7 se observan los resultados del
rendimiento; el mes de Mayo presenta el mayor
porcentaje por más días disponibles de producción
y baja en los metros cúbicos no producidos.
Figura 5. Producción Estándar
Figura 6. Metros Cúbicos no Producidos
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Figura 7. Resultados Rendimiento
Variable Calidad
Para el cálculo de la calidad se tomó en cuenta toda
la producción despachada, en este caso la
despachada con errores y la despachada sin errores
durante los meses de estudio.
En la figura 10 se muestra el porcentaje de calidad
por mes analizado, observando un incremento en
leve en cada uno de ellos. Seguidamente los
despachos realizados por mes en la figura 8 y
finalmente los metros cúbicos despachados
realizado fuera de conformidad del cliente en la
figura 9.
Figura 8. Producción Despachada
Figura 9. Producción Despachada con Errores
Figura 10. Resultados de la Calidad
Cálculo del OEE
La eficiencia global de equipos es un indicador, en
la cual se puede apreciar el desempeño total de un
proceso productivo, ya que agrupa a los
indicadores de las diferentes partes que interactúan
en la operación (González, Ortega y Figueredo,
2014).
En esta investigación se mide el OEE
mensualmente para conocer el desempeño del
mismo durante los meses abril, mayo y junio del
año 2013 (ver figuras 11, 12 y 13).
En las siguientes figuras se observan las
mediciones mensuales de los meses analizados,
apreciando en mes de mayo con el mayor OEE, lo
que demuestra que hubo mayor días de
producción y las variables disponibilidad,
rendimiento y conformidad no fueron afectadas
por las causas asociadas, si se compara con los
otros meses estudiados.
En la fase presentada se mostró como fue el
desarrollo de los parámetros y variables que
impactan el OEE (Eficiencia General de Equipos)
en la empresa caso estudio durante los meses
Abril, Mayo y Junio 2013, arrojando un resultado
de 64,11% lo cual demuestra que el indicador está
muy cerca de 64,00%, valor que representa
coincidente con límite inferior de un OEE aceptable
mundialmente (Hernández y Vizán, 2013).
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Figura 11. OEE mes de abril
Figura 12. OEE mes de mayo
Figura 13. OEE mes de junio
Propuestas de Mejoras
Antes de presentar las soluciones planteadas se
debe recordar que otro objetivo importante que
busca Lean Manufacturing es el bienestar del
personal y, al mismo tiempo, la creación de
empleados polivalentes, capaces de realizar tareas
diferentes con agilidad, gracias a los programas de
desarrollo de los empleados. Otras ventajas no
cuantificables son el buen espíritu de trabajo en
equipo, la cultura de innovación, la proactividad
de los empleados, las mejores condiciones
laborales, y la prolongación de la vida útil de la
maquinaria. Sin embargo, existen algunas críticas
con respecto a este tema, ya que algunos autores
consideran que el sistema de flujo continuo puede
causar estrés en los empleados (Cerón, Madrid y
Gamboa, 2015)
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Los resultados demuestran que lean no debe
enfocarse en un área funcional de la empresa, sino
que el programa de mejora debe estar enfocado en
toda la cadena de valor, desde el diseño del
producto, hasta la integración de las cadenas de
suministros y distribución. Si se corrigen errores en
el diseño se ahorra tiempo y recursos a la hora
fabricar el producto o prestar el servicio
A continuación se muestran el cuadro 6 siguiente,
el cual contiene las soluciones y/o técnicas a aplicar
según el desperdicio presente
Cuadro 6. Soluciones a los Desperdicios Encontrados
Causas Técnica de solución Desperdicio que elimina
Ausencia de una gestión
comunicacional con la cartera de
clientes
No existen canales de comunicación
definidos con el cliente
Ausencia de una gestión de la
comunicación interna
Falta de atención y concentración de
los empleados
Plan estratégico de
comunicación
Demoras por fallas en la
comunicación
Planificación deficiente de las
operaciones de pre-carga
Plan operativo de
pre-carga
Demoras por desorden en
los turnos de carga de cada
camión
Falta de mantenimiento por parte del
proveedor
Falla de equipos
Falta de una rutina de puesta a
punto del equipo
Plan de
mantenimiento
preventivo para el
sistema de dosificación
de aditivos
Demoras por fallas en el
sistema de dosificación de
aditivos
Falta de entrenamiento
Falta de planificación y organización
de las operaciones de distribución
Deficiencias en la supervisión
Plan operativo de
logística interna
Demoras en la salida del
camión del área de carga
No existen políticas de reposición de
MP
Carencia de sistemas automáticos de
monitoreo y control
Política de máximos
y mínimos
Retrasos por escasez de
MP
Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)
Prueba Piloto
Para la ejecución de la prueba piloto se decidió
tomar las políticas de máximos y mínimos durante
los meses de septiembre, octubre y noviembre del
año 2013, esta técnica consiste en el establecimiento
de niveles máximos y mínimos de inventario,
incluyendo un período fijo de revisión del
inventario, en donde la diferencia entre la
existencia máxima y las existencias actuales
corresponden la cantidad del pedido a ordenar. Se
pueden producir pedidos extemporáneos como
una forma de atenuar los niveles ante un eventual
movimiento de los inventarios, cuando estos
lleguen a los niveles mínimos de manera
anticipada al período de revisión (Pérez, 2009).
Si la demanda es constante y conocida el máximo
está condicionado a los costos, equilibrando los
costos de almacenamiento y los de adquisición. Si
la es demanda errática y el valor de las unidades
de inventario es alto en comparación al costo del
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pedido, entonces el máximo está condicionado al
nivel de servicio que esperado. El mínimo está
sujeto al respaldo de la demanda durante el tiempo
de reabastecimiento (Pérez, 2009).
Los períodos de revisión se hicieron diariamente,
en primer lugar porque a diario se realizan
mediciones físicas diarias de los niveles de cemento
y aditivo, y cada 15 días a los agregados. En
segundo lugar porque en el caso del cemento, la
capacidad de almacenamiento limitó el cálculo de
la existencia máxima (EM) de cada mes, aunado al
hecho de que la estrecha diferencia entre la EM y la
existencia mínima (Em) revelaba una necesidad
intrínseca en revisar a diario y/o constantemente
para evitar escasez y con ello una parada del
proceso de producción.
El proceso fue ágil, principalmente por la
flexibilidad que otorgó la utilización de las hojas de
cálculo de Excel, la cual fue aplicada por cada
materia prima, en donde se obtuvo información
precisa de los consumos, recepciones de materia
prima, existencia actual, la cantidad de pedido
basada en un condicional en donde se reflejaba la
decisión de pedir o no. Esta actividad de la prueba
piloto sirvió además para que el jefe de la planta
pudiera realizar comparaciones con las mediciones
físicas de los inventarios, con lo cual verificó
desviaciones despreciables, inmersas en las
porcentajes aceptados por la empresa.
Otro factor importante que estuvo a favor, fue el
hecho de que las revisiones se hicieron a primeras
horas de la mañana, con lo que el supervisor de
producción logró realizar los pedidos con
suficiente anticipación. Cabe destacar que el
supervisor de producción se comunicó con los
proveedores de las diferentes materias primas para
informar de manera informal la aplicación de la
prueba piloto, pidiendo el mayor apoyo posible
para de esta manera alcanzar los resultados
esperados. En general no se presentaron
inconvenientes para la realización de las revisiones
y de los pedidos de materia prima.
Los valores de la política de máximos y mínimos
para las materias primas se aprecian en el cuadro 7.
Cuadro 7. Política de Máximos y Mínimos para las Materias Primas
Componente Arena (kg) Piedra (kg) Cemento
(kg)
Aditivo
(l)
Existencia Máxima 1.513.500,00 1.210.800,00 504.050,00 3.027,00
Punto de Pedido 1.261.250,00 1.009.000,00 378.375,00 2.522,50
Existencia Mínima 504.500,00 403.600,00 151.350,00 1.009,00
Cantidad de
Pedido 1.213.500,00 970.800,00 364.050,00 2.427,00
Fuente. González, Ortega y Figueredo (2014)
Luego de la realización de la prueba piloto se
procede a calcular el rendimiento ya que, las
políticas influyen directamente en dicho indicador
y en la OEE
La figura 14 muestra el impacto positivo que tuvo
la política de máximos y mínimos en los
inventarios de materia prima. Una vez
implementada, no ocurrieron paradas de plantas
por escasez de materia prima, lo que favorece el
rendimiento de la planta. En la figura 15 se observa
el impacto del rendimiento en el OEE, contempla
una medición de cada uno de los meses estudiados,
antes y después de la implementación de la política
de máximos y mínimos en los inventarios de
máximos y mínimos, donde la mejora es
básicamente 1%, lo cual implica que la
implementación de esta solución planteada
representa la reducción de unos de sus principales
desperdicios ayudando de forma significativa en la
optimización de la utilización de los recursos que
siempre serán escasos.
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Figura 14. Impacto del Desabastecimiento en el Rendimiento
Figura 15. Impacto del Desabastecimiento en el OEE
La aplicación de la filosofía de Lean
Manufacturing, la cual como ya se ha definido
anteriormente como una filosofía de trabajo,
enfocada en la eliminación del desperdicio
(actividades que no generan valor), que aunque ser
originaria del sistema de producción Toyota a
mediados del siglo pasado, se ha visualizado otros
campos de aplicación en diversas ramas de la
industria, tanto manufacturera como de servicios,
dejando atrás conceptos intrínsecamente
desarrollados en un principio para la fabricación
de automóviles.
En la actualidad nuevas corrientes colocan a la
manufactura esbelta como una metodología de
vanguardia, para empresas que desean
posicionarse en lugares de liderazgo en la palestra
mundial, desarrollando productos de excelente
calidad sin disminuir el beneficio y la rentabilidad
del negocio, lo que se traduce como un aumento en
la productividad.
Sin embargo se debe tener cuidado al momento de
realizar la implementación del Lean, ya que se
puede caer en errores frecuentes como:
Organizar largas reuniones, que nunca acaban, sin
un objetivo concreto, que siempre son
improductivas, en las que se deducen mejoras
que nunca se implantan. Esto no es Lean.
No es Lean el llenar la fábrica de posters, gráficos
e indicadores que nunca mejoran y acaban
quedando obsoletos.
Tampoco es Lean el intentar inculcar una filosofía
japonesa en las personas, ya que este intento
está destinado al fracaso.
DISCUSIÓN
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Utilizar una moda como finalidad, en lugar de
que sea un medio para una mejora real,
tampoco es Lean.
Una democracia artificial e inoperante en fábrica
no es Lean. Tiene que haber un equilibrio entre
esa democracia y los criterios de la
organización.
Que el consultor diga al cliente lo que hay que
hacer sin participación de él, por ejemplo, tienes
que eliminar tus stocks y fabricar al ritmo de la
demanda, y no decirle cómo hacerlo, ni
ayudarle en su consecución en el detalle de cada
paso, tampoco es Lean, además de ser una
garantía de fracaso.
Asociar únicamente Lean a “deshacerse del
inventario” no es Lean. La reducción del
inventario es en realidad el resultado de Lean
no el método.
Cambiar la creatividad de las personas por la
estandarización y sistematización, no es Lean.
La sistematización y estandarización es el
resultado de la creatividad y aportación de lo
mejor de todos los implicados en el proceso.
No es Lean exprimir más a las personas,
consiguiendo así seguir el ritmo de las ventas y
cumplir los plazos de entrega. El Lean, de las
personas, lo único que “exprime” son las ideas,
con objeto de ser más eficaz y eficiente.
El Lean no tiene que traer una reducción de
puestos de trabajo. Si esto ocurriese, nunca más
se podría aplicar Lean en la empresa. Los
trabajadores no quieren ni jugarse ni recortar su
puesto de trabajo. La forma correcta de sacar
provecho de la mejora de procesos es a través
del crecimiento sin necesidad de contratar más
personal.
Lean no solo es aplicable a las planta de
producción. Las técnicas para eliminar
desperdicios son aplicables a todos los procesos,
independientemente de la sección o
departamento, y deben aplicarse ahí donde hay
problemas un oportunidades de mejora
(Gisbert, 2015; Padilla, 2010; Kumari, Balaji y
Sundar, 2014)
Hernández y Vizán (2013), señalan que “el modelo
de fabricación esbelta, conocido como Lean
Manufacturing, constituye una alternativa
consolidada y su aplicación y potencial deben ser
tomados en consideración por toda empresa que
pretenda ser competitiva”. (p. 6). De acuerdo con el
señalamiento anterior, las empresas que se
encaminan hacia el desarrollo de ventajas
competitivas o aún más, mantener liderazgo debe
estudiar la posibilidad de adoptar la filosofía, como
una opción funcional para alcanzar dichos
objetivos.
Hernández y Vizán (2013), advierten que: “La
industria pionera en su aplicación ha sido la del
automóvil, arquetipo de la preocupación constante
por mejorar la competitividad. La gran repercusión
de cualquier iniciativa en esta industria tuvo un
efecto muy beneficioso en la difusión de estas
técnicas, aunque se extendió la idea falsa de que
solo se podía aplicar a este sector. En la última
década, industrias de los sectores de la
alimentación, farmacéutica o bienes de equipo han
adoptado con éxito el modelo Lean. Actualmente
las experiencias señalan que el Lean es aplicable a
cualquier tipo de industria, incluso a los servicios”.
(p. 6).
El planteamiento de estos autores revela que la
filosofía Lean Manufacturing, tiene una
característica de aplicabilidad amplia, a cualquier
tipo de industria, inclusive a la de servicio, lo cual
le brinda un carácter genérico, universal y flexible,
ya que sin discriminar el tipo de negocio, producto,
proceso, inclusive región o país, la manufactura
esbelta puede ser aplicada en toda su expresión
técnica y filosófica.
Los mismos autores participan que la influencia del
personal es determinante en el éxito de la
implantación, ya que se debe estar convencido de
los beneficios y ventajas que aporta el sistema y es
esa exactamente la diferencia con otras propuestas,
que sea el factor humano el elemento más
importante del proceso. La disposición al cambio
es el primer paso. Además sostienen que se debe
concebir a la manufactura esbelta, no solo como
una técnica o un grupo de técnicas específicas, ya
que no es una receta detallada de cómo resolver los
problemas, sino más bien como la adopción de un
nuevo pensamiento, transformador e innovador de
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la industria, de modo que el éxito de la
metodología comienza en la mentalidad de quienes
deciden asumir el reto.
La filosofía plantea un esquema a seguir, pero son
las condiciones de cada empresa y/o unidad de
análisis las que determinan la adecuación de las
herramientas y técnicas, siendo un punto común la
eliminación del desperdicio.
En el caso explicado en este artículo se evidencian
los resultados obtenidos con la aplicación de la
metodología manufactura esbelta, manteniendo
una adecuada adaptabilidad, con aportes
significativos a la finalidad única, como lo es la
reducción y/o eliminación del desperdicio presente
en sus diferentes procesos de manufactura o
servicios.
Finalmente resulta importante resaltar el
planteamiento de Hernández y Vizán (2013),
cuando sostienen que “El Lean Manufacturing ya
no es una opción a evaluar sino que se convierte en
una necesidad para toda industria que quiera ser
competitiva en el mercado actual. El reto está en
plantearse proyectos estructurados de
implantación Lean a largo plazo y no pequeñas
iniciativas aisladas que sirvan para “probar” el
sistema. El camino Lean es la vía que hay que
seguir para lograr ese cambio necesario en las
empresas de fabricación occidentales si quieren
llegar a ser competitivas. La implantación de las
técnicas Lean, y sobre todo de la cultura Lean,
permite obtener unas mejoras claras en muchos
aspectos esenciales de las empresas: productividad,
costes, flexibilidad y participación del personal.
Los resultados del estudio en este aspecto son
extraordinariamente relevantes ya que, más del
80% de las empresas que han adoptado el Lean
manifiestan que los beneficios obtenidos han sido
altos”. (p.152).
El diagnóstico de la situación actual de la empresa
caso estudio, dirigido principalmente hacia el
estudio del proceso de producción, logró la
descripción y el acercamiento hacia el problema, en
cuyo análisis se determinó que bajo la óptica de la
manufactura esbelta, la productividad estaba
seriamente afectada por demoras asociadas a
causas como la falta de coordinación, planificación,
paradas del proceso, averías y fallas en el sistema
de dosificación de aditivos, escasez de materias
primas y fallas en los flujos de información y
canales de comunicación tanto internos como
externos.
Se definieron las variables consideradas para medir
la productividad del proceso y se establecieron una
serie de indicadores con el cual se obtuvieron
resultados que señalaron un OEE de 63,79, 64,36 y
63,76% asociadas a los meses de abril, mayo y junio
respectivamente, lo cual desde el punto de vista de
Hernández y Vizán (2013) se pueden calificar de no
aceptable (p. 51).
Se procedió a realizar una prueba piloto sobre la
unidad de análisis, basado en la política de
máximos y mínimos de inventario de materias
primas, en un lapso de 3 meses que fueron
septiembre, octubre y noviembre del año 2013,
dando resultados positivos en la eliminación del
desabastecimiento de las mismas y por ende en la
reducción de las paradas no planificadas del
proceso de producción.
Los resultados obtenidos luego de la aplicación de
la prueba piloto señalan que el rendimiento fue de
73,35%, lo cual representa un incremento de 0,32%
en comparación con la medición inicial, por lo cual
se concluye que la solución aplicada influye
positivamente en dicho índice.
Con el incremento del 0,32% del rendimiento se
logró una mejora en el indicador OEE de 1,20%,
situándose en 65,29%, por lo que se puede concluir
que se demostró la potencialidad de la política de
máximos y mínimos de inventario para promover
una mejora en la productividad de la empresa.
CONCLUSIONES
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Autores
Francisco Figueredo. Ingeniero Industrial. Profesor del Departamento de Investigación Operativa de la
Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
E-mail: [email protected]
Recibido: 21-03-2015 Aceptado: 13-09-2015
REFERENCIAS