apollo 3 - foleon · 2019. 3. 28. · a sse ssm e n t oc o a c h in g l o p b a n - b e g e le id...

AssessmentCoaching Loopbaan-begeleiding

Managementrecruitment

Organisatie-ontwikkeling

APOLLO 3Richting bepalen én ruimte geven aan professionalsLeiderschapsprogramma Arkin 2019

APOLLO 3 is een merkspecifieke module in de periode maart-april 2019

Apollo 3: welkom aan boord!

1

09.15 Welkom, terugblik op Apollo 1-2 en programmatoelichting

09.35 Outputmanagement – inleiding en oefening

10.30 Pauze

10.45 Autonomie in teams – inleiding en oefening

12.30 Lunch

13.30 Situationeel leidinggeven – inleiding en oefening

15.00 Pauze

15.15 Verder oefenen met casuïstiek in groepjes

16.30 Evaluatie en vooruitblik naar Apollo 4 en aangeboden capsules

Oefenopdracht

17.00 Afsluiting

• APOLLO 3 behandelt het spanningsveld dat managers

ervaren tussen het richting geven aan een team van

professionals en het tegelijk ruimte geven om autonoom te

bepalen hoe het team aan gestelde doelen kan voldoen.

• Door het volgen van deze module leren de deelnemers

o onderscheid te maken tussen output- en input-doelstellingen

o behoeften kennen van professionals en hoe daarop in te spelen

o vooral te sturen op het wat en niet zozeer op het hoe

o balans aan te brengen tussen controle en vertrouwen

Omschrijving en leerdoelen

2

Drie functionele rollen van de leidinggevende

Managers-rol

Strategie-rol

Leider-schapsrol

Managementrol

⚫ Organiseren⚫ Plannen⚫ Controleren⚫ Beheersen⚫ Voortgang bewaken⚫ Monitoren⚫ Etc.

Strategierol

⚫ Ontwikkelen van visie en strategie

⚫ Uitdragen van visie en strategie

⚫ Formuleren van strategische doelstellingen

⚫ Etc.

Leiderschapsrol

⚫ Motiveren van mensen⚫ Beïnvloeden van mensen⚫ Mogelijkheden creëren voor anderen⚫ Etc.

3

In deze module komen alledrie de rollen aan bod,

nadruk op management en leiderschap

Zes functies van elke leider/manager

1. Doelen stellen

2. Feedback geven

3. Probleemoplossing en besluitvorming

4. Complimenteren, waarderen, erkennen

5. Hulp bij ontwikkeling en opvang bij terugval

6. Monitoren en controleren

4

Plaats van de module in de leergang

5

In groepen van 5 tot 7 personen:

A. Intervisie over ‘managerial’ handelingsvraagstukken

• 3 sessies in 2019; groep blijft bij elkaar; intekenen = komen!

B. Oefenen met acteur: rollenspelen gesprekstechniek

C. Verdiepingssessies op onderwerpen uit Apollo-modules

• Menukaart, data + intekenlijst op T&O-leerportaal

D. Action learning op relevante actuele onderwerpen

• samenhang expertgroepen strategie of merkgebonden issues

Apollo Capsules: opzet en inhoud

6

Route Apollo 3

7



10.30 Pauze


12.30 Lunch


15.00 Pauze



Oefenopdracht

17.00 Afsluiting

Input- of outputmanagement?

8

input through-put

output

Van “traditionele” sturing….

hiërarchiefuncties

takenactiviteiten

hoe?

…. naar input-output sturing

input through-put

output

competentiesresourcesmiddelen

cultuurrollenwie?

resultaatgebiedenresultaten

verantwoordelijkhedenservice level agreement

wat?

Wat is een resultaatgericht team?

Een groep mensen die

• onder leiding van een teammanager

• gezamenlijk werken aan een (afgeronde) taak en

• zelf het werk coördineren

• om te komen tot een meetbaar resultaat en

• zelfstandig beslissen over het intern functioneren

9

Misverstanden over resultaatgerichte teams

• Een resultaatgericht team heeft geen leidinggevende nodig

• In een resultaatgericht team moet iedereen alles kunnen

• Iedere medewerker moet (alle) regeltaken uitvoeren

• Resultaatgerichte teams zijn in een paar maanden te realiseren

• Er bestaat één ideaalplaatje

• Als je het eindpunt nooit kan bereiken, moet je er niet aan beginnen

10

Opdracht: formuleren van doelstellingen

11

Oefenen met merk-casuïstiek

1. Geef een voorbeeld van een doelstelling die jij als manager aan een team meegeeft

a. of aan een individu, bijvoorbeeld in een R&O-gesprek)

b. of neem een voorbeeld van een afspraak tussen een centrale dienst en een merk

2. Is dit een input- of output-doelstelling en waarom?

3. Indien het een input-doelstelling is: hoe zou je die naar een output-doelstelling kunnen vertalen?

?

Oefening in groepen van drie; 10 minuten per persoon

Route Apollo 3

12



10.30 Pauze


12.30 Lunch


15.00 Pauze



Oefenopdracht

17.00 Afsluiting

Wat is autonomie?

13

AnarchieZelfsturing

Onafhankelijkheid

Onafhankelijk denken

Zelfstandigheid

Resultaatverantwoordelijkheid

Eigen wetten naleven

Belangrijke waarden nastreven

• Kennis: doorgaans verkregen door langdurige, gespecialiseerde opleiding en voortdurend leren van ervaringen en toegepaste vaardigheden

• Autonomie: het recht om keuzes te maken over hoe en met welke middelen het beroep wordt uitgeoefend

• Gedrevenheid: hoge betrokkenheid bij uitoefening van het beroep

• Identificatie: met beroepsgroep en naaste collega’s

• Morele normen: professional voelt zich verplicht diensten te verlenen zonder voortdurend rekening te houden met financieel belang van de organisatie en toont grote betrokkenheid bij cliënten

• Professionele standaarden: handhaven van beroepsnormen onder collega’s en controle op gedrag van andere professionals

De professional: een ‘eigenwijs’ fenomeen

14

• Versnippering omdat iedere professional met zijn eigen vak bezig is

• Middelmatigheid omdat onvoldoende wordt samengewerkt en niet van

elkaar wordt geleerd

• Vrijblijvendheid omdat, ondanks het feit dat de professional kiest om te

werken in een organisatie, hij toch meent dat de uitoefening van zijn vak

belangrijker is dan de doelstellingen van die organisatie

En dientengevolge:

• Ontbreken van commitment hetgeen leidt tot het ontbreken van

resultaatgerichtheid

De professional en zijn specifieke problemen

15

• Vrijheid om managementbeslissingen te bediscussiëren

• Vrijheid om zich te begeven in professionele activiteiten, onafhankelijk van de vraag of dit in het belang is van de organisatie

• Vrijheid om de professionele norm tot grote hoogte te verheffen

• Vrijheid om de onafhankelijkheid ten opzichte van de klant te behouden

‘Voorrechten’ van de professional

16

Wat vinden professionals belangrijk?

Daniel Pink, MIT:

The surprising truth about what motivates us

17

https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

• Heldere doelen stellen

• In besluitvorming betrekken, mening vragen

• Verantwoordelijk stellen voor resultaten

• Resultaten snel belonen

• Prompte feedback geven

• Als winnaar behandelen

• Autonomie in het werk geven

• Ongeduld toestaan

• Variatie in het werk bieden

• Nieuwe uitdagende doelen stellen

Wat motiveert professionals?

18

Een risico voor de professional….

19

Bron: Mathieu Weggeman; Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (2008)Zie ook de Arkin 4-grid voor personeelsplanning; wordt vervolgd in Apollo 6

Managementtrechter en conflictpiramide

20

Bron: Filip Vandendriessche

Leidinggeven zonder bevelen

Model Dynamische oordeelsvorming

21

verleden toekomstheden

Feiten

Beelden

Begrip

Doelen

Middelen

?Vraagstuk

handelen

willen

begrijpen

waarnemen?

Wat maakt iets tot een probleem?

Motiverende visie en doelstellingen

1. Formuleer concreet en verifieerbaar

2. Manage by vision, not by figuresa. Van kwantitatief naar kwalitatief verifieerbaar

b. Gebruik de uitdrukking: …., zodanig dat …..

c. Pas op met SMART !

3. Vraag jezelf af: a. Wat is belangrijker dan wat? of…..

b. Wat mag gaan ten koste van wat?

4. Formuleer je doelstelling met lef

5. Zonder autosanctie geen geloofwaardigheid

22

Controle of vertrouwen?

23

Controle Vertrouwen

Naïv

iteit

Wantr

ouw

en

Criteria+

Autocontrole

Formuleren van je visie@ Medewerker: wanneer heb jij goed gewerkt?

@ Afdeling/team: wanneer hebben jullie goed gewerkt?

@ Organisatie: wanneer hebben wij goed gewerkt?

Een ‘goed’ antwoord is:

- Verifieerbaar

- In output-termen beschreven

- Relevant voor de klant

- Uitdagend en realistisch

- Motiverend voor jezelf en je medewerkers

- Aan ‘autocontrole’ te onderwerpen

24

25

LUNCH

Route Apollo 3

26



10.30 Pauze


12.30 Lunch


15.00 Pauze



Oefenopdracht

17.00 Afsluiting

Opdracht

27

Simulatiespel: de verhuizing

?

Drie vaardigheden situationeel leider

1. Diagnoseontwikkelingsbehoeften van anderen kunnen inschatten

2. Flexibiliteitverschillende leiderschapsstijlen gebruiken

3. Afstemmingovereenkomst verkrijgen met mensen over de leiderschapsstijl

28

Competentie

Betrokkenheid

Ontwikkelingsniveau medewerker

➢ Taak-relevante kennis en

vaardigheden

➢ Ondersteunende / universele

vaardigheden

➢ Motivatie

➢ Zelfvertrouwen

29

Niveaus van ontwikkeling

Gemiddeld Hoog

Hoge competentie

Hoge betrokkenheid

O4

Gematigde

tot hoge competentie

Wisselende betrokkenheid

O3

Lage of enige competentie Lage betrokkenheid O2

Laag

Lage competentie

Hoge betrokkenheid

O1

Ontwikkeld In ontwikkeling

O1 = De enthousiaste beginnerO2 = De ontgoochelde leerlingO3 = De aarzelende medewerkerO4 = De m/v van de topprestaties

30

Behoeften van een O1

• Erkenning van enthousiasme en algemene ondersteunende vaardigheden

• Heldere doelen en rollen

• Voorbeelden hoe een goede taakuitvoering / goed resultaat er uitziet

• Tijdslijnen

• Prioriteiten

• Informatie over hoe gegevens over prestaties worden verzameld en gedeeld

• Actiepannen; specifieke instructie over hoe, wanneer en met wie

• Grenzen en limieten

• Informatie over het doel of de taak en de organisatie

• Ongeschreven regels van ‘hoe dingen hier worden gedaan’

• Stappenplan om nieuwe vaardigheden te leren

• Praktische vaardigheidstraining; laten zien en verteld worden hoe

• Concrete voorbeelden van hoe anderen het doel of de taak behalen

• Mogelijkheden om te oefenen

• Frequente terugkoppeling over resultaten

31


• Heldere doelen

• Perspectief

• Frequente feedback

• Complimenten voor het maken van vooruitgang

• Hulp bij analyseren van successen en gemaakte fouten

• Verzekering dat het niet erg is om fouten te maken

• Verklaringen waarom doel of taak belangrijk is en uitleg over hoe en wat

• Mogelijkheden om zorgen te bespreken en gevoelens te delen

• Betrokkenheid en invloed bij besluitvorming en probleemoplossing

• Aanmoediging, stimulans

• Advies en aanvullend stappenplan alsmede alternatieven

• Coaching om voortdurend te bouwen aan en verfijnen van vaardigheden

32


• Een toegankelijke mentor of coach

• Mogelijkheden om ideeën te testen

• Mogelijkheden om zorgen te uiten en gevoelens te delen

• Ondersteuning en aanmoediging om zelfsturende probleemoplossende vaardigheden te ontwikkelen

• Hulp om objectief te kijken naar ervaring en vaardigheden zodat vertrouwen wordt opgebouwd

• Complimenten en erkenning voor hoge competentie- en prestatieniveaus

• Verwijdering van obstakels om doelen te bereiken

• Een snelle en krachtige start om uitstel te voorkomen

33


• Afwisseling en uitdaging

• Een leider die meer mentor en collega is dan manager

• Erkenning van bijdragen

• Autonomie en bevoegdheid

• Vertrouwen (in mijn oordeel, resultaat, bijdrage)

• Mogelijkheden om kennis en vaardigheden met anderen te delen

34

Sturend leiderschapsgedrag

De leider

• Stelt doelen en doelstellingen

• Plant, organiseert en structureert het werk

• Bepaalt de prioriteiten en tijdslijnen in het werk

• Verduidelijkt de rol van de leider en de medewerker

• Leidt op en biedt leermogelijkheden

• Bepaalt werkmethoden en hoe het werk gecontroleerd en geëvalueerd wordt

• Vertelt de medewerker hoe een specifieke taak gedaan moet worden

• Houdt nauw toezicht op de vooruitgang

35

Ondersteunend leiderschapsgedrag

De leider

• Moedigt aan, bevestigt en prijst

• Luistert actief (tweerichting communicatie)

• Vraagt om suggesties en ideeën

• Betrekt de ander bij besluitvorming

• Legt uit waarom

• Stimuleert zelfstandige probleemoplossing

• Maakt informatie over de organisatie toegankelijk

• Stelt zich kwetsbaar op door informatie over zichzelf te geven

• Stimuleert teamwerk

36

De vier leiderschapsstijlen

37

STUREND GEDRAG

Veel ondersteuningWeinig sturing

Veel ondersteuningVeel sturing

Weinig sturingWeinig ondersteuning

Weinig ondersteuningVeel sturing

DE LEG

ER

EN

STEU

NE

NC OA

CH

EN

LEID

EN

weinig veel

veel

ONDERSTEUNEND

GEDRAG

S3 S2S4 S1

Stijlen voor besluitvorming

38

S3 S2

S4 S1

Ondersteunend gedrag

Laten we praten, we nemen gezamenlijk de besluiten

Coachend gedrag

Laten we praten, ik neemde besluiten

Sturend Gedrag

Ik neem de besluiten

Delegerend gedrag

Jij neemt de besluiten

Opdracht

39

Werkopdracht (vooraf)

• Vul de vragenlijst van Hersey en Blanchard in

• Neem je resultaat mee naar de module

• Ga in het kwadrant staan van je voorkeur

?

• Situationeel leiderschap hangt niet alleen af van wat de medewerker vraagt (O1 t/m O4)

• Welke beïnvloedingsstijl geboden is, hangt ook af van de situatie waarin de organisatie verkeert en welke veranderingen aan de orde zijn

• Afhankelijk van het aanpassingsvermogen of weerstandsniveau van medewerkers zijn verschillende beïnvloedingsstijlen gewenst

• Hierover meer in Apollo 4 en 5

Tot slot over situationeel leiderschap

40

Situationeel leiderschap en veranderen

41

Inspireren Consulteren Onderhandelen Macht/dwang Rationeel

overtuigen

Adoption Innovation CurveEverett Rogers

Leidinggeven tussen professionalsMarcel Wanrooy

Route Apollo 3

42



10.30 Pauze


12.30 Lunch


15.00 Pauze



Oefenopdracht

17.00 Afsluiting

Evaluatie APOLLO 3

☺ …

…

? …

43

• In APOLLO 4 gaan we verder met het fenomeen Verandermanagement

• We sluiten aan bij de casuïstiek die in APOLLO 2 is geïntroduceerd

Vooruitblik APOLLO 4

44

Oefenopdracht

45

Ga in de komende weken bewust om met de ‘opdrachten’ die je meegeeft aan je team(s) of teamleden. Dit kan ook een reeds lopende opdracht zijn bijv. in het kader van je een team-jaarplan.

Pas de managementtrechter en/of het model van dynamische oordeelsvorming toe en reflecteer op de vraag wat dat jou oplevert en wat het je team oplevert.

?

In groepen van 5 tot 7 personen:

A. Intervisie over ‘managerial’ handelingsvraagstukken

• 3 sessies in 2019; groep blijft bij elkaar; intekenen = komen!

B. Oefenen met acteur: rollenspelen gesprekstechniek

C. Verdiepingssessies op onderwerpen uit Apollo-modules

• Menukaart, data + intekenlijst op T&O-leerportaal

D. Action learning op relevante actuele onderwerpen

• samenhang expertgroepen strategie of merkgebonden issues

Apollo Capsules: opzet en inhoud

46

1. Probleemanalyse & oordeelsvorming, outputmanagement, doelen stellen

2. Krachtenveldanalyse en besluitvorming

3. Verandermanagement & veranderplan

4. Talent management / vlootschouw

5. Systemisch werken; patronen in teams

6. Omgaan met weerstand / Roos van Leary

7. Presentatietechnieken

8. Fysieke technieken (Ademhaling, Aikido, vechtkunst)

9. ….

Menukaart verdiepingssessies

47

A Intervisie (3 groepen) B. Oefensessies C. Verdiepingscapsules D. Action Learning

Activiteit Datum Activiteit Datum Activiteit Datum Activiteit Datum

Sessie 1.1 dd-mm Rollenspel 1 dd-04 7 habits Stephen Covey dd-mm GPTW 1 dd-mm

Sessie 1.2 dd-mm Rollenspel 2 dd-05 Probleem/oordeel/doel dd-mm GPTW 2 dd-mm

Sessie 1.3 dd-mm Rollenspel 3 dd-06 Krachtenveld + besluit dd-mm GPTW 3 dd-mm

Sessie 2.1 dd-mm Rollenspel 4 dd-08 Verandermanagement dd-mm Arkin-thema 1 dd-mm

Sessie 2.2 dd-mm Rollenspel 5 dd-09 Talentmgmt/SPP dd-mm Arkin-thema 2 dd-mm

Sessie 2.3 dd-mm Rollenspel 6 dd-10 Systemisch wrk/ patronen dd-mm Expertgroep 1 dd-mm

Sessie 3.1 dd-mm Rollenspel 7 dd-11 Weerstand /Roos v. Leary dd-mm Expertgroep 2 dd-mm

Sessie 3.2 dd-mm Presentatietechnieken dd-mm Merk-groep 1 dd-mm

Sessie 3.3 dd-mm Lichaamswerk dd-mm Merk-groep 2 dd-mm

Aanvul 1.4 dd-mm Digitalisering dd-mm Merk-groep 3 dd-mm

Aanvul 1.5 dd-mm Data worden z.s.m. bekend gemaakt via T&O-portalInschrijven geschiedt via T&O-portal Hard skills zijn mogelijk ook onderdeel van de capsulesAanvul 2.4 dd-mm

Aanvul 2.5 dd-mm

Overzicht APOLLO-Capsules 2019

apollo 3 - foleon · 2019. 3. 28. · a sse ssm e n t oc o a c h in g l o p b a n - b e g e le id...

Documents