application of new philosophy in construction (koskela)

8/12/2019 Application of New Philosophy in Construction (Koskela)

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LA APLICACIN DE LA NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN A LACONSTRUCCIN

Resumen: INFORME TCNICO # 72Ttulo: La aplicacin de la nueva filosofa de produccin de la construccin

Autor: Lauri KoskelaVTT Tecnologa de la ConstruccinP.O. Caja 1801FIN- 02044 VTTFinlandiae- mail: [email protected]

Fecha: Agosto de 1992

Financiacin: El estudio se ha realizado durante la estancia del autor como profesor visitante enel CIFE. Financiado por el Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia, laFederacin de la Industria de la Construccin de Finlandia y la Fundacin Wihuri.

1. Resumen: En este trabajo se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofa deproduccin. Se examinan las bases conceptuales de la produccin tradicional y las nuevas filosofasde produccin, as como las aplicadas en la manufactura. Se critica la base conceptual de laconstruccin tradicional, y se presentan los fundamentos de una nueva filosofa en la construccin.Por ltimo, se consideran los desafos de la aplicacin de la nueva filosofa de la produccin en elsector de la construccin.

2. Tema: El trmino "nueva filosofa de produccin" se refiere a un conjunto de metodologas,tcnicas y herramientas en evolucin, la gnesis es el JIT japons y la Total Quality Control, TQC, enla fabricacin de automviles. Actualmente se utilizan varios nombres alternativos para referirsecon esta filosofa: produccin ajustada, JIT/TQC, manufactura de clase mundial, competenciabasada en el tiempo. En la industria manufacturera, los grandes desempeos se han realizado conla aplicacin de esta nueva filosofa de produccin. Con la excepcin de metodologas de calidad,esta nueva la filosofa es poco conocida en la construccin.

3. Objetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofa de produccintiene implicaciones para la construccin.

4. Metodologa: El estudio consisti principalmente en una revisin bibliogrfica y un anlisisconceptual y sntesis. En la ltima etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas de ingeniera oconstruccin para determinar el nivel actual de aplicacin de la nueva la filosofa.

5. Resultados: La construccin debe adoptar la nueva filosofa de produccin. En la industriamanufacturera, la nueva filosofa de produccin mejora la competitividad mediante la

identificacin y la eliminacin de Desperdicios (actividades que no aaden valor). Tradicionalmente,la construccin es vista y modelada nicamente como una serie de actividades de transformacin(actividades que aaden valor). Por ejemplo, las actividades desperdiciadoras como esperas,almacenamiento, inventario, movimiento de materiales, y la inspeccin generalmente no sonplanificadas con Modelos del Ruta Crtica (CPM) u otras herramientas de control.

La construccin ha tratado tradicionalmente de mejorar la competitividad, haciendotransformaciones incrementalmente ms eficientes. Pero a juzgar por la experiencia de lafabricacin, la construccin podra realizar mejoras dramticas simplemente mediante la


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identificacin y eliminando de las actividades que no aaden valor. En otras palabras, laconstruccin actual debe ser vista como procesos de flujo (que incluyen actividadesdespilfarradoras as como actividades de transformacin), y no solamente como procesos detransformacin. Como se ha demostrado anteriormente por la experiencia de la industriamanufacturera, la adopcin de las nuevas filosofas de produccin ser un cambio de paradigmafundamental para la industria de la construccin. Las implicaciones de este proyecto son para que

el proceso de construccin deba ser desarrollado en conjunto con el propio diseo.

Inicialmente se presenta un conjunto de principios de diseo y mejora para los procesos de flujoque pueden servir como una gua de aplicacin.

Los principales desarrollos en la construccin, as como en la industrializacin, en los sistemas decomputacin integrados la construccin y la automatizacin de la construccin tienen que serredefinidos para reconocer la necesidad de equilibrar el flujo de mejora y la mejora de latransformacin.

La base conceptual de la gestin de la construccin y la ingeniera, en que se basa en el conceptoslo de transformacin, es obsoleto. La formalizacin de los fundamentos cientficos de la gestinde la construccin y la ingeniera deben ser una tarea a largo plazo para la investigacin.

6. Estado de la investigacin: Este estudio exploratorio plantea una serie de preguntas deinvestigacin. Algunos de los que actualmente se tratan en otros proyectos en curso CIFE. Porejemplo, se evala a relacin entre mejoramiento de procesos y la integracin tcnica en el estudiodel impacto de la integracin en la calidad de la planta. Otras preguntas se abordarn en proyectosfuturos del CIFE.

El autor continuar esta lnea de investigacin en el Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia,centrndose en los problemas de aplicacin.


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Tabla de Contenido

Resumen Ejecutivo

Agradecimientos

1. Introduccin2. Nueva filosofa de produccin: origen, desarrollo y las ideas principales

2.1 Orgenes y difusin2.2 Principales ideas y tcnicas2.3 Evolucin Conceptual2.4 Beneficios

3. Nueva filosofa de produccin: base conceptual3.1 Qu es una filosofa de produccin?3.2 Bases conceptuales de la filosofa de la produccin convencional3.3 Bases conceptuales de la nueva filosofa de produccin3.4 Principios para el diseo y mejora de procesos de flujo de3.5 Mejora continua versus la innovacin3.6 Medidas de mejora continua3.7 Aplicacin de la nueva filosofa de3.8 Conclusiones

4. Construccin como actividad4.1 La conceptualizacin tradicional de construccin4.2 Problemas de flujo causadas por los conceptos de gestin convencionales4.3 Desperdicios y la prdida de valor en la construccin de4.4 impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo4.5 Conclusiones

5. Construccin como flujo

5.1 Los flujos de procesos en la construccin5.2 Medidas para la construccin de5.3 Superacin de problemas de flujo causadas por gestin convencional conceptos5.4 Superacin de problemas de flujo causadas por las peculiaridades de construccin5.5 Conclusiones

6. Aplicacin de la nueva filosofa de produccin en la construccin6.1 Estado actual de la aplicacin: experiencias y barreras6.2 Aplicacin de la mejora de los procesos de ingeniera y organizaciones de laconstruccin6.3 Redefinicin de los principales esfuerzos de desarrollo en la construccin de6.4 La investigacin y la educacin en la construccin de

6.5 Conclusiones7. ResumenBibliografa


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RESUMEN EJECUTIVO

1. En la industria manufacturera, los grandes beneficios en el rendimiento se han obtenido mediante unanueva filosofa de produccin. En la construccin, esta nueva filosofa es poco conocida.

2. El pensamiento convencional considera la produccin como los procesos de transformacin. La nueva

filosofa ve a la produccin como un conjunto de transformaciones y flujos. Slo las transformacionesagregan valor. Esto tiene implicaciones fundamentales para el diseo, control y mejora de los procesos deproduccin.

3. La mejora del flujo de actividades debe centrarse en la reduccin o eliminacin de desperdicios, mientrasque las actividades de transformacin tienen que hacerse ms eficientes. Un conjunto inicial de principios dediseo y mejora para el flujo de procesos ha evolucionado.

4. En la construccin, la conceptualizacin de la produccin se basa en modelos de procesos detransformacin, como en la fabricacin.

5. De acuerdo con la nueva visin, un proyecto de construccin consiste en tres flujos bsicos (proceso dediseo, proceso de materiales y proceso de trabajo) y los flujos de apoyo. Para la mayora de los

participantes de las organizaciones, estos procesos se repiten en cada proyecto con variaciones moderadas.

6. Los conceptos de gestin tradicionales, basados en la conceptualizacin de transformacin, han ignoradofrecuentemente los flujos deteriorados en la construccin.

7. Como consecuencia los conceptos de gestin tradicional, la construccin se caracteriza por contar con unagran cantidad de las actividades que no agregan valor y causan la baja productividad.

8. Las peculiaridades de la construccin (proyectos nicos, produccin en sitio, organizaciones temporales) amenudo impiden que los flujos sean tan eficientes como los de la produccin estacionaria. Sin embargo, losprincipios generales para el diseo del flujo, control y mejora son aplicables: Los flujos de construccin sepueden mejorar, a pesar de estas particularidades.

9. Debido a la deficiente conceptualizacin, los esfuerzos en el desarrollo de la construccin industrializada yla integracin de sistemas computacionales a menudo han sido mal dirigidos. El descuido resultante de lamejora de los procesos se ha convertido en un obstculo para el progreso.

10. El concepto de la mejora de procesos proporciona un marco, que puede - y debe ser de aplicacininmediata en todas las organizaciones de la industria de la construccin.

11. Las medidas, que establecen clara y directamente el potencial de mejora (desperdicios o valor) y facilitanla seleccin y seguimiento de la mejora, son cruciales para la implementacin del proceso de mejora.

12. Las bases conceptuales de la gestin de la construccin y la ingeniera son obsoletas. La formalizacin delos fundamentos cientficos de la gestin de la construccin y la ingeniera deben ser una tarea primordial a

largo plazo para la investigacin.


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AGRADECIMIENTOS

Esta investigacin fue posible gracias a las subvenciones del Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia, laFederacin de la Industria de la Construccin de Finlandia y la Fundacin Wihuri. El Center for IntegratedFacility Engineeering (CIFE) de la Universidad de Stanford que proporciona las instalaciones y oficinas,consejos y un entorno estimulante. Agradecimiento especial al Director del CIFE, el profesor Paul Teicholz y

el asesor para este estudio, el profesor Bob Tatum. El lenguaje del informe se verific por Kelly JeanFergusson.

Tambin quiero dar las gracias a las personas en las empresas que he visitado, que dieron generosamente sutiempo y que comparten voluntariamente sus experiencias en la mejora de procesos: Bechtel, Brown &Root, Hensel & Phelps, The Kellogg Company MW.

Las ideas del informe, en sus distintas etapas, se comentan por varios profesores miembros y estudiantesdel Departamento de Ingeniera Civil y el Center for Integrated Facility Engineeering en la Universidad deStanford. La valiosa retroalimentacin tambin estuvo a cargo de los profesores de construccin de laUniversidad de Berkeley.


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1. Introduccin

Los problemas de la construccin son bien conocidos. La productividad de la construccin est rezagada conrespecto de manufactura. La seguridad en el trabajo es notoriamente peor que en otras industrias debido acondiciones de trabajo inferiores, hay escasez de mano de obra en el sector de la construccin de muchospases. La calidad de la construccin se considera insuficiente.

Se han ofrecido varias soluciones o visiones para aliviar los problemas crnicos en construccin. LaIndustrializacin (es decir, prefabricacin y modularizacin) durante mucho tiempo se ha considerado comoun sentido de progreso. Actualmente, la integracin de los sistemas de computacin a la construccin se vecomo una forma importante para reducir la fragmentacin en la construccin, que se considera ser una delas principales causas de los problemas existentes. La visin de la construccin robotizada y automatizada,estrechamente relacionado con la construccin integrada por computador, es otra solucin promovida porlos investigadores.

La manufactura ha sido un punto de referencia y una fuente de innovacin en la construccin desde hacemuchas dcadas. Por ejemplo, la idea de la industrializacin viene directamente de manufactura. LaIntegracin de la informtica y la automatizacin tambin tienen su origen en la manufactura, as que suaplicacin est muy por delante en comparacin con la construccin.

Ahora, hay otra tendencia de desarrollo en manufactura, el impacto de las cuales parece ser mucho mayorque la de la informacin y la tecnologa de automatizacin. Esta tendencia, que se basa en una nuevafilosofa de produccin, en lugar de las nuevas tecnologas, destaca la importancia de las teoras y principiosbsicos relacionados con los procesos de produccin. Sin embargo, debido a que ha sido desarrollada porprofesionales en un proceso de ensayo y error, la naturaleza de este enfoque como una filosofa escap dela atencin de los crculos acadmicos y profesionales hasta finales de los aos 80s.

En la construccin, ha sido ms bien poco el inters en esta nueva filosofa de produccin. El objetivo deeste informe es evaluar si la nueva filosofa de produccin tiene implicaciones para la construccin.

El estudio en que se basa este informe consiste principalmente en una revisin bibliogrfica y un anlisis

conceptual y una sntesis. En la ltima etapa del estudio, se visitaron cuatro empresas para determinar elnivel actual de la aplicacin del nuevo enfoque. Los resultados de las empresas se presentan como evidenciaanecdtica en apoyo de la argumentacin.

La estructura del informe es la siguiente: En el captulo 2, se presentan los antecedentes y el desarrollo de lanueva filosofa de produccin. En el captulo 3 se examinan las bases conceptuales de la produccintradicional y las nuevas filosofas de produccin, tal como se aplica en la fabricacin. En el captulo 4 seanaliza y critica la base conceptual de la construccin tradicional. Se realiza una interpretacin de laconstruccin sobre la base de la nueva filosofa en el captulo 5. A continuacin en el Captulo 6, se considerala aplicacin de la nueva filosofa de produccin de la construccin. Finalmente, el Captulo 7 contiene unbreve resumen del informe.


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2 Nueva filosofa de produccin: origen, desarrollo y las ideas principales

2.1 Origen y difusin

Las ideas de la nueva filosofa de produccin se originaron por primera vez en Japn en la dcada de 1950.La aplicacin ms importante fue el Sistema de Produccin de Toyota, TPS. La idea bsica del Sistema de

Produccin de Toyota es la eliminacin de los inventarios y otros desperdicios a travs de la produccin delotes pequeos, reduccin del tiempo de configuracin, mquinas semiautomticas, cooperacin con losproveedores, y otras tcnicas (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).

Al mismo tiempo, se atendieron los problemas de calidad de la industria japonesa, bajo la direccin deconsultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad evolucion de un mtodoestadstico de control de calidad a un enfoque ms amplio, incluyendo los crculos de calidad y otrasherramientas para el desarrollo de toda la compaa.

Estas ideas fueron desarrolladas y refinadas por los ingenieros industriales en un largo proceso de ensayo yerror; el establecimiento de bases tericas y en general la presentacin del enfoque no era visto comonecesario. En consecuencia, hasta el comienzo de la dcada de 1980s, la informacin y la comprensin delnuevo enfoque en occidente era limitado. Sin embargo, las ideas fueron difundidas a Europa y Amrica apartir de aproximadamente 1975, especialmente en la industria del automvil.

Durante la dcada de 1980s, una ola de libros fueron publicados los cuales analizan y explican el enfoquecon mayor detalle (Deming, 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Hayes et al. 1988, O'Grady 1988,Garvin 1988, Beranger 1987, Edosomwan 1990).

A principios de la dcada de 1990s, la nueva filosofa de produccin, que se conoce con diferentes nombres(manufactura de clase mundial, produccin ajustada, el nuevo sistema de produccin) es el enfoqueemergente dominante. Se practica, al menos parcialmente, por las principales empresas de fabricacin enEstados Unidos y Europa. El nuevo enfoque tambin se ha difundido a nuevos campos, como la produccinpersonalizada (Ashton & Cook 1989), los servicios, la administracin (Harrington 1991), y el desarrollo deproductos.

Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sido objeto de un mayor desarrollo, principalmente enJapn. Los nuevos enfoques y las herramientas se han creado para argumentar la filosofa, como son elDespliegue de la Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990), el mtodo de Taguchi, el diseo de produccin, etc.

En Japn, la organizacin lder para el nuevo enfoque es New Production System (NPS) Asociacin deInvestigacin, creada en 1982 para refinar e implementar el nuevo sistema de produccin en las empresasasociadas (Shinohara 1988).

2.2 Principales ideas y tcnicas

2.2.1 Informacin general

Hay varios factores que hacen que sea difcil presentar una visin coherente de las ideas y tcnicas de lanueva filosofa de produccin. El campo es joven

1y en constante evolucin. Los nuevos conceptos surgen y

los viejos cambian. El mismo concepto se utiliza para referirse a un fenmeno en varios niveles deabstraccin. No est claro dnde establecer los l mites entre los conceptos relacionados.

1El primer artculo cientfico en ingls fue publicado en 1977 (Golhar & Stamm 1991).


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Se ha optado por escoger, para basar esta visin de conjunto, dos trminos "raz" de importancia histrica,Justo a Tiempo (JIT) y Control de Calidad Total (TQC), que se describen brevemente a continuacin. Msadelante se presentan los nuevos conceptos relacionados, que son principalmente extensiones de JIT y TQC.Estas derivaciones muestran que el campo de aplicacin de las ideas originales se ha extendido mucho msall de la esfera de la produccin.

2.2.2 Just In Time (JIT)

El punto de partida de la nueva filosofa de produccin fueron los desarrollos orientados a la ingenieraindustrial iniciados por Ohno y Shingo en las fbricas de automviles Toyota en la dcada de 1950. La ideaprincipal en el enfoque fue la reduccin o eliminacin de los inventarios (work in progress). Esto, a su vez,dio lugar a otras tcnicas que se vieron obligados a hacer frente a las respuestas con menos inventario: lareduccin de tamao del lote, la reconfiguracin de diseo, la cooperacin con el proveedor y la reduccinde los tiempos de cambio. Se introdujo el mtodo de control de produccin tipo Pull , donde la produccin seinicia con la demanda real y no por planes basados en los pronsticos.

El concepto de Desperdicio es la piedra angular de JIT. Los siguientes desperdicios fueron reconocidos porShingo (1984): sobreproduccin, esperas, transporte, exceso de produccin (sobre procesamiento),inventarios, movimientos, la fabricacin de piezas y productos defectuosos. La eliminacin de Desperdicios a

travs de la mejora continua de las operaciones, equipos y procesos es otra piedra angular de JIT2.

2.2.3 Control Total de Calidad (CTC)

El punto de partida del movimiento de la calidad fue la inspeccin de las materias primas y los productosutilizando mtodos estadsticos. El movimiento de calidad en Japn ha evolucionado de la simple inspeccinde los productos al control total de calidad. El total se refiere a tres extensiones (Shingo 1988): (1) laampliacin del control de calidad de la produccin a todos los departamentos, (2) la ampliacin del controlde calidad de los trabajadores para la gestin, y (3) la ampliacin de la nocin de calidad para cubrir todaslas operaciones en la empresa.

Las metodologas de calidad se han desarrollado en correspondencia con la evolucin del concepto de

calidad. El enfoque ha cambiado desde una orientacin de inspeccin (la teora de muestreo), a travs decontrol de procesos (control estadstico de procesos y las siete herramientas3), a la mejora continua del

proceso (las nuevas siete herramientas4), y en la actualidad al diseo de la calidad en el producto y proceso

(Implementacin de la Funcin de CalidadQuality Function Deployment, QFD).

Siempre ha habido fricciones entre el campo del JIT y el campo de la calidad. Representantes del campo delJIT tienden a subrayar la mejora de procesos (Harmon 1992) y la comprobacin de errores en la fuente(Shingo 1986) en lugar de control estadstico y los programas de control de calidad.

2.2.4 Conceptos relacionados

Muchos de los nuevos conceptos han surgido de los esfuerzos de JIT y TQC. Estos han sido rpidamenteelaborados y ampliados, a partir de una vida propia. Varios de estos conceptos se describen a continuacin.

2Para una breve discusin de JIT, consulte (Walleigh 1986). Para puntos de vista opuestos, consulte (Zipkin 1991).

3Diagrama de Pareto, diagrama causa y efecto, histograma, grfico de control, diagrama de dispersin, grfico y hoja de

verificacin.4Diagrama de Relaciones, diagrama de afinidad, diagrama de rbol, diagrama matricial, diagrama de anlisis de datos dela matriz, proceso tabla de programas decisin, diagrama de flechas.


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Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento productivo total se refiere al mantenimiento autnomo de la maquinaria de produccin porpequeos grupos de operadores polivalentes (Nakajima 1988). El TPM se esfuerza para maximizar la salidade la produccin mediante el mantenimiento de las condiciones de funcionamiento ideales. Nakajima afirmaque sin TPM, el sistema de produccin de Toyota no podra funcionar.

Participacin de los empleados

Hay varias razones para la participacin de los empleados (para una buena y concisa discusin, vase Walton1985). La respuesta rpida a los problemas requiere el empoderamiento de los trabajadores. La mejoracontinua es muy dependiente en la observacin del da a da y la motivacin de la fuerza de trabajo, por lotanto, de ah la idea de los crculos de calidad (Lillrank y Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicioasociado con la divisin del trabajo, los equipos polivalentes y/o auto-dirigidos se han establecido para laproduccin basada en el producto/proyecto/cliente.

Mejora continua

La mejora continua, asociada con JIT y el TQC, se ha convertido en un tema en s mismo, sobre todo despus

del libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar el nivel de trabajo mediante mejoraspequeas y graduales. Los Desperdicios inherentes (como se caracterizan en la seccin 2.2.2) en el procesoson objetivos naturales para la mejora continua. El trmino "organizacin de aprendizaje" se refiere en partea la capacidad de mantener la mejora continua (Senge, 1990).

Benchmarking

El Benchmarking se refiere a la comparacin de uno de los resultados actuales contra el lder mundial en unrea determinada (Camp 1989, Compton 1992). En esencia, esto significa encontrar e implementar lasmejores prcticas en el mundo. El Benchmarking es esencialmente un procedimiento de fijacin deobjetivos, que trata de romper la complacencia y actitudes NIH (no inventado aqu No Invented Here). Secentra en los procesos de negocio, en lugar de las tecnologas que se utilizan en ellos. El procedimiento de

evaluacin comparativa se formaliz en el 1980 est basado en el trabajo realizado en Xerox (Camp 1989).Las empresas japonesas informalmente aplicaron la evaluacin comparativa tempranamente.

La competencia basada en el tiempo

El libro de Stalk y Hout (1990) populariz este trmino. La competencia basada en el tiempo se refiere altiempo de compresin en toda la organizacin para el beneficio competitivo. Esencialmente, esta es unageneralizacin de la filosofa JIT, bien conocida por los pioneros del JIT. Ohno seala que la reduccin detiempo de espera crea beneficios tales como una disminucin en el trabajo no relacionado con elprocesamiento, una disminucin en el inventario, y la facilidad de la identificacin del problema (Robinson,1991). La competencia basada en el tiempo se ha vuelto muy popular, especialmente en el trabajoadministrativo y de informacin donde los conceptos JIT suenan poco familiares.

Ingeniera concurrente

Ingeniera concurrente (o simultnea) trata principalmente con la fase de diseo del producto. Por lo que sesabe, no se origin directamente de JIT o TQC, a pesar de que se basa en ideas similares. El trmino serefiere a un proceso de diseo mejorado caracterizado por un riguroso anlisis de los requisitos poradelantado, la incorporacin de las limitaciones de las fases posteriores en la fase conceptual, y elendurecimiento del control de cambio hacia el final del proceso de diseo. En comparacin con el procesode diseo secuencial tradicional, los ciclos de iteracin se transfieren a las fases iniciales a travs de trabajoen equipo. La compresin del tiempo de diseo, aumentar el nmero de iteraciones, y la reduccin del


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nmero de rdenes de cambio son los tres objetivos principales de la ingeniera concurrente. Variasherramientas de la ingeniera concurrente se han desarrollado, tales como los principios y sistemasutilizados en el Diseo para Ensamble y Diseo para Fabricacin.

Estrategia basada en valor (Gestin basada en el Valor)

La estrategia basada en valor se refiere al "valor conceptualizado y claramente articulado como base de lacompetencia" (Carothers y Adams 1991). Las empresas impulsadas por las estrategias basadas en el valorson orientadas al cliente, en contraste con las empresas orientadas al competidor. La mejora continua paraaumentar el valor del cliente es una caracterstica esencial de la gestin basada en el valor.

Gestin visual

La gestin visual es una orientacin hacia el control visual en la produccin, la calidad y la organizacin dellugar de trabajo (Greif 1991). El objetivo es hacer que el estndar sea aplicable y una desviacin seareconocida inmediatamente por cualquiera. Esta es una de las ideas originales JIT, que se ha aplicadorecientemente de manera sistemtica en Occidente.

Reingeniera

Este trmino se refiere a la reconfiguracin radical de los procesos y tareas, sobre todo con respecto a laaplicacin de la tecnologa de la informacin (por ejemplo Hammer 1990, Davenport y Short 1990, Rockart yShort, 1989). Segn Hammer, el reconocimiento y la ruptura con las normas obsoletas y supuestosfundamentales es la cuestin clave en la re - ingeniera.

Lean la produccin, manufactura de clase mundial

En vez de definir un conjunto especfico de mtodos, estos trminos se utilizan libremente para referirse aun uso intensivo de las ideas de la nueva filosofa de produccin.

2.3 Evolucin conceptual

La concepcin de la nueva filosofa de produccin ha evolucionado a travs de tres etapas (Plenert 1990). Seha entendido principalmente como:

- Un conjunto de herramientas (como Kanban y los crculos de calidad)- Un mtodo de fabricacin (como JIT)- Una filosofa general de gestin (referida como produccin lean, manufactura de clase mundial, JIT / TQC,competencia basada en el tiempo, etc.)

Esta progresin se debe a las caractersticas del nuevo enfoque como una innovacin basada en laingeniera, en contraste con una innovacin basada en la ciencia. La aplicacin prctica de las nuevasdenominaciones y consultores han sido el medio de transferencia de tecnologa.

La concepcin de la nueva filosofa de produccin como una filosofa de general de gestin fue primeropromovida por Deming (1982), Schonberger (1990), la Asociacin de Investigacin de NPS (Shinohara 1988)y Plossl (1991). Cada uno ha formulado una serie de principios de aplicacin.

En la Tabla 1 se presentan una serie de definiciones de la nueva filosofa de produccin. Incluso un anlisissuperficial muestra que ellas son muy diferentes. La comprensin terica y conceptual del nuevo enfoque dela produccin sigue siendo limitada. A pesar de los esfuerzos iniciales para elevar el nivel de abstraccin dela definicin (como es evidente con Plossl, Tabla 1), no hay hasta ahora ninguna teora unificada, coherente


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y consistente. Ms bien, el nuevo enfoque podra ser caracterizado como una frontera de la investigacin -una extremadamente fructfera.

Tabla 1. Definiciones de la nueva filosofa de produccin.

Objetivos del sistema de produccin Toyota segn Monden ( 1983 ):

El sistema de produccin de Toyota elimina por completo los elementos innecesarios en la produccin con el propsitode reduccin de costes. La idea bsica es la de producir el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario, y en lascantidades necesarias. El sistema tiene tres sub-objetivos :

1. El control de cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales en trminos decantidades y variedad.2. La garanta de calidad, lo que asegura que cada proceso suministrar slo buenas unidades para procesosposteriores.3. El respeto por las personas, que debe ser cultivada, mientras que el sistema utiliza el recurso humano para alcanzarsus objetivos de costos.

La filosofa bsica del nuevo sistema de produccin de acuerdo a la investigacin NPS Asociacin (Shinohara 1988):

1. Buscar una tecnologa de produccin que utiliza una cantidad mnima de material y mano de obra para producir

bienes libres de defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de bienes no terminados sobra, y2. Considerar como eliminar cualquier elemento que no contribuye al cumplimiento de la calidad, precio o fecha lmitede entrega requerida por el cliente, y esforzarse para eliminar todos los Desperdicios a travs de los esfuerzosconcertados de la administracin, la I + D, la produccin, la distribucin, la gestin, y todos los dems departamentosde la empresa.

Las caractersticas de organizacin de una planta Lean segn Womack & al. (1990):

Se transfiere el nmero mximo de tareas y responsabilidades a los trabajadores que realmente agregan valor alproducto en lnea, y tiene en marcha un sistema para la deteccin de defectos que rastrea rpidamente todos losproblemas, una vez descubierto, a su causa ltima.

Primera ley de la fabricacin de acuerdo con Plossl ( 1991):

En operaciones de fabricacin, todos los beneficios sern directamente proporcionales a la velocidad de flujo demateriales y la informacin.

Corolario 1: Esta ley se aplica a cualquier tipo de negocio de la fabricacin.Corolario 2: La tensin de control de las actividades de fabricacin vara inversamente con sus tiempos de ciclo.Corolario 3: Cualquier sistema de planificacin y control ser ms eficaz con menos problemas que causan tasas mslentas de materiales e informacin.Corolario 4: Solucin de un problema que se ralentiza o se interrumpe el flujo de material o informacin va a costarmenos y ser ms eficaz que los esfuerzos para hacer frente a los efectos del problema.

2.4 Beneficios

Los beneficios de la nueva filosofa de produccin en trminos de productividad, calidad y otros indicadoreshan sido lo suficientemente tangibles en la prctica para asegurar una rpida difusin de los nuevosprincipios. Sin embargo, estos beneficios han sido sorprendentemente poco estudiados por los acadmicos.En un estudio estadstico que abarca 400 plantas de produccin, sobre todo en los EE.UU. y Europa, seencontr que de todas las posibles tcnicas para mejorar la productividad, slo las relacionadas con la nuevafilosofa (denominado JIT) son probadamente efectivas (Schmenner 1988).

Una de las industrias ms investigadas es la fabricacin de automviles (Womack & al. 1990). La produccinde automviles Lean se caracteriza por el uso de menos de todo, en comparacin con la produccin enmasa: la mitad del esfuerzo humano en la fbrica, la mitad del espacio de fabricacin, la mitad de las


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inversiones en herramientas, la mitad de las horas de ingeniera para desarrollar un nuevo producto en lamitad del tiempo.

Otros autores sustentan el mismo orden de magnitud de los beneficios en otras industrias. Por ejemplo, losresultados de mejora de la aplicacin de la produccin ajustada en una amplia variedad de plantas sonreportados por Schonberger (1986) y Harmon y Peterson (1990). Las empresas japonesas normalmente han

duplicado las tasas de productividad de la fbrica durante un periodo de 5 aos, mientras implementan losnuevos principios (Stalk y Hout 1989). Un objetivo tpico es la reduccin del espacio de fabricacin en un50% (Harmon y Peterson 1990).

Las ventajas competitivas creadas por medio del nuevo enfoque parecen ser notablemente sostenibles.Toyota, el primer adoptante, ha tenido un avance constante en la rotacin de existencias y la productividaden comparacin con sus competidores japoneses (Lieberman 1990).

3 La Nueva filosofa de produccin: base conceptual

Un principio bsico de este informe es que la falta de comprensin terica ha dificultado en gran medida ladifusin de la nueva filosofa de produccin a las industrias que no tienen muchas similitudes con laproduccin de automviles. Es necesaria una base terica explcita, preferiblemente formalizada para latransferencia de la nueva filosofa a nuevas configuraciones y para una efectiva educacin.

A continuacin, primero se define que es una filosofa de produccin y luego se analiza la filosofa deproduccin tradicional. Despus de observar ciertas fallas en la base conceptual tradicional, se presentan loselementos esenciales de la nueva filosofa de produccin. Se examinan una serie de principios de diseo ymejora, implcita en los distintos enfoques prcticos de la nueva filosofa de produccin. Por ltimo, seconsideran otras implicaciones importantes de la nueva filosofa.

3.1 Qu es una filosofa de produccin?

La respuesta a la pregunta anterior no es evidente por s misma. Como sostiene Bloch, esta falta dedefinicin puede estar asociada con el hecho de que actualmente no hay una ciencia de manufactura (Heim

& Compton, p. 16). Por el contrario, la produccin se ha visto como la tarea de aplicar la tecnologa actual deuna manera sistemtica.

Un estudio (Heim & Compton 1992) de la Committee on Foundations of Manufacturing5 es un esfuerzo

notable para definir la filosofa de produccin, la cual el Comit llama "fundamentos de manufactura":

Las bases de un campo de conocimiento proporcionan los principios bsicos, o teoras, para ese

campo. Los fundamentos constan de verdades fundamentales, normas, leyes, doctrinas o fuerzasmotivadoras en los que pueden basarse los dems principios de funcionamiento, ms especficos.Mientras que los fundamentos no tienen por qu ser siempre cuantitativos, deben proporcionaruna gua en la toma de decisiones y las operaciones. Deben estar orientados a la accin, y suaplicacin se debe esperar que conduzca a un mejor desempeo

Otra caracterizacin interesante es proporcionada por Umble & Srikanth (1990), que refieren que unafilosofa de fabricacin contiene los siguientes elementos:

Definicin de la meta comn en trminos que sean comprensibles y significativos para todos en laorganizacin.

Desarrollo de las relaciones causales entre las acciones individuales y el objetivo global comn.5Assembled in 1989 by the National Academy of Engineering of the United States


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Las directrices para la gestin de las diversas acciones a fin de lograr el mayor beneficio.La discusin sobre los cambios de paradigma, iniciado por Kuhn, tambin es vlida para las filosofas deproduccin. Los paradigmas, segn Kuhn (Smith et al. 1991):

Dirigir las maneras como se plantean y resuelven los problemas Indicar los supuestos Indicar los valores, tal como prioridades y la eleccin de los problemas y metas Indicar ejemplos que muestran la forma de pensar.

Aunque originalmente utilizado para referirse a la actividad cientfica, el trmino paradigma ahora se utilizaen otros contextos. En la industria manufacturera, la gente tiene creencias acerca de las buenas prcticas ymodelos del proceso de produccin para guiar sus decisiones y acciones. Sin embargo, debido a la falta deuna filosofa explcita de produccin, tales paradigmas individuales a menudo han evolucionado a partir delas creencias o reglas prcticas que se derivan de la experiencia personal (Heim & Compton 1992). Amenudo son situacin de dependencia y es imposible generalizar o aplicar en una situacin nueva.

Los paradigmas son a menudo implcitos. Son adoptados por un proceso de socializacin en un oficio o deuna organizacin, la formacin de "conocimiento del profesional". Esto a menudo hace que haga difcil ladiscusin del paradigma, o argumentar la necesidad de un paradigma ms detallado y preciso. Sin embargo,la falta de un paradigma adecuado puede ser reconocida. Una asociacin directa de una solucin a unproblema a menudo parece indicar que el paradigma es demasiado superficial; las diversas complejidadesde la situacin no se perciben. A menudo, los paradigmas se consideran tan evidentes que apenas consiguenser mencionados. Por ejemplo, los libros de texto en la ingeniera industrial o ingeniera de la construccinrara vez comienzan con los fundamentos de la materia, sino que procedan al tratamiento de las distintastcnicas despus de las declaraciones introductorias.

Sin embargo, hay varios problemas asociados con los paradigmas implcitos. Estos paradigmas no songeneralizables o comprobables, su dominio de la factibilidad es problemtico no se conoce de manera deaplicarlos a nuevas situaciones, su transferencia y la enseanza es difcil. Por lo tanto, es natural que elprogreso de un campo a menudo conduzca al aumento de la explicitud y la formalizacin del paradigma o la

filosofa.

Por lo tanto, para tratar de entender la nueva filosofa, est la doble tarea de descubrir el ncleo de laantigua y de la nueva filosofa.

3.2 Bases conceptuales de la filosofa de la produccin convencional

3.2.1 El modelo de transformacin

El modelo conceptual que domina la visin convencional de la produccin es el modelo de transformacin ysus nociones asociadas de organizacin y gestin. Hasta hace poco estos modelos han sido evidentes, amenudo implcitos, y criticados.

La produccin como un proceso de transformacin puede definirse como sigue:

1. Un proceso de produccin es una transformacin de una entrada a una salida.

Varias disciplinas (economa e ingeniera industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea como base para lacomprensin de la produccin. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite mediciones convenientes, talescomo los de la productividad, por ejemplo, la relacin entre la salida y la entrada (o una parte particular de


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la misma) en un perodo de tiempo dado. Por lo tanto, incluso si no tenemos el proceso de transformacinen mente, nuestros conceptos y mediciones reflejan a menudo implcitamente este modelo.

Figura 1. El punto de vista convencional de un proceso de produccin como un proceso de transformacin que puedeser dividida jerrquicamente en subprocesos.

Sin embargo, para su aplicacin prctica a situaciones de produccin compleja, se necesitan mscaractersticas. Aunque rara vez se indique explcitamente, los siguientes estados parecen ser usados enconjuntamente con el modelo de transformacin:

2. El proceso de transformacin se puede dividir en subprocesos, que tambin son procesos detransformacin.

3. El costo del proceso total se puede minimizar minimizando el costo de cada subproceso.4. El valor de la salida de un proceso est asociado con los costos (o valor) de entradas a ese proceso.

Los estados 2 y 3 estn especialmente relacionados con las teoras del control en una organizacinjerrquica. La Teora de la contabilidad convencional, que soporta este modo de control, se basa en lossiguientes supuestos (Umble & Srikanth 1990):

Coste total del proceso de produccin es igual a la suma de los costes de cada operacin El coste total de cada operacin (excluyendo el coste del material) es proporcional al costo de

mano de obra directa para esa operacin

Este procedimiento de costo estndar se invierte cuando se realiza la estimacin de la rentabilidad de unainversin en el equipo. Si el costo de la mano de obra de cualquier operacin se puede reducir el costo totalse reducir en ambos respectivamente de los costes laborales y los gastos generales asociados. As, se puededeterminar el impacto financiero de cualquier cambio en particular en el proceso de produccin. La atencinse puede centrar en la gestin de costes en cada operacin, subproceso o departamento. En unaorganizacin jerrquica los costos de cada unidad de la organizacin tienen por lo tanto que serminimizados.

Tal y como sugiere el estado 4, el valor no es muy importante en la filosofa tradicional. El valor de laproduccin se puede aumentar mediante el uso de mejores materiales y especialistas ms calificados, cuyoscostos son ms altos. La siguiente cita de un terico contable influyente define el valor: " ... el valor decualquier producto, servicio, o condicin, utilizado en la produccin, pasa por encima en el objeto o elproducto para el que se gast el elemento original y se inserta en el resultado, que le da su valor" (Johnson& Kaplan 1987).


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3.2.2 El modelo conceptual convencional es falso

Sin embargo, hay argumentos bien fundamentados tericamente (Shingo 1988) y evidencia empricasustancial desde manufactura, que muestra que el modelo de proceso de transformacin, que se aplica paraanalizar y gestionar las operaciones productivas, es engaoso o falso. La crtica proviene de dos fuentes: JIT yTQC.

Crticas desde el JIT

Al centrarse en las transformaciones, el modelo abstrae flujos fsicos entre las transformaciones. Estos flujosconsisten en movimientos, esperas e inspeccin de las actividades. En cierto modo, se trata de unaidealizacin correcta; desde el punto de vista del cliente no son necesarias estas actividades, ya que noaaden valor al producto final. Sin embargo, en la prctica, el modelo se ha interpretado de manera que (1)las actividades que no agregan valor pueden dejarse por fuera de consideracin o (2) todas las actividadesson actividades de transformacin, y por lo tanto se tratan como actividades que agregan valor.

Estas interpretaciones errneas estn presentes en los mtodos de control de produccin convencional y enlos esfuerzos para mejorar el rendimiento. El principio de minimizacin de los costos de cada subprocesoconduce a la necesidad de buffers que permitan altas tasas de utilizacin. Tambin conduce a una situacin

en la que el impacto de un subproceso en particular en la eficiencia de otros subprocesos tiende a no serconsiderado. La mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los procesos parciales, por logeneral con la nueva tecnologa. Esto, a su vez, conduce a la mejora de la inversin en actividades que noagregan valor, que seran mejor suprimirlas o eliminarlas.

Al centrarse slo en el control y la mejora de los subprocesos de transformacin, el modelo detransformacin no slo se deja de lado, sino que incluso se deteriora la eficiencia del flujo total.Desafortunadamente, en los procesos de produccin ms complejos, una parte importante de los costostotales son causados por las actividades de flujo en lugar de las transformaciones. De hecho, las principalesautoridades en el control de la produccin atribuyen el hecho de que "la manufactura est fuera de controlen la mayora de las empresas" directamente debido al descuido de los flujos (Plossl 1991). Adems, la pocacapacidad para controlar la fabricacin hace que la mejora de los procesos de transformacin sea ms difcil:

"Las grandes inversiones en nuevos equipos no son la solucin a una fbrica confundida" (Hayes & al 1988).

Crtica desde la calidad

La crtica desde el punto de vista de la calidad se ocupa de los siguientes dos caractersticas6:

La salida de cada transformacin suele ser variable hasta el punto de que una parte de laproduccin no cumple con la especificacin implcita o explcita para la transformacin y tiene queser desechado o vuelto a trabajar

La especificacin de cada transformacin es imperfecta; esto refleja slo parcialmente lasnecesidades reales de las transformaciones posteriores y el cliente final.

El modelo de transformacin no incluye estas caractersticas, lo que sugiere que no son problemas

pertinentes de los procesos de produccin.

Las consecuencias de la ausencia de la primera caracterstica son claras en la prctica: "alrededor de untercio de lo que hacemos consiste en rehacer el trabajo previamente hecho (Juran 1988).

6Estos dos elementos se corresponden con los puntos de vista comunes sobre la calidad (Juran 1988):

- La conformidad con la especificacin o la libertad de las deficiencias- El rendimiento del producto.


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El impacto de la segunda falla conceptual es ms sutil y tiene que ver con la prdida de oportunidades paracumplir con los requerimientos del cliente. En la prctica, el resultado es que los esfuerzos de mejora sedirigen hacia la fabricacin de las transformaciones ms eficientes en lugar de hacerlas ms eficaces. Losproductos que cumplen pobremente con los requisitos y expectativas del cliente se producen entonces congran eficiencia.

Tenga en cuenta que a pesar de que estos problemas son diferentes a los analizados desde el punto de vistade JIT, ellos tambin, en ltima instancia afectan los flujos fsicos. Las desviaciones de calidad producenDesperdicios en s mismos, pero tambin a travs de la interrupcin del flujo fsico. De manera similar, losrequisitos de mala definicin en las relaciones internas cliente-proveedor se suman al tiempo y a los costosde transformacin y por lo tanto reducen el flujo fsico.

3.2.3 Por qu se ha adoptado el modelo convencional?

Por qu se ha utilizado el modelo de transformacin en el primer lugar, cuando sus inconvenientes, almenos en retrospectiva, son tan evidentes? Una pista sobre una posible respuesta es dada por Johnson &Kaplan (1987).

El modelo de transformacin se estableci en el siglo 19, cuando las plantas y las empresas se centraron en

una sola transformacin. Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas organizadasjerrquicamente, controlando varios procesos de transformacin. Se desarrollaron los modelos deorganizacin y las prcticas de contabilidad para cumplir con los nuevos requisitos. Los procesos deproduccin eran ms simples, los flujos ms cortos y las organizaciones ms pequeas, por lo que losproblemas debidos a la base conceptual siguen siendo poco significativas. Ms tarde, el modelo detransformacin ha sido aplicado a la produccin ms compleja, los problemas relacionados han surgido conclaridad.

3.3 Bases conceptuales de la nueva filosofa de produccin

El nuevo modelo conceptual es una sntesis y generalizacin de los diferentes modelos que se sugieren envarios campos, como en el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de la calidad (Pall 1987). As, la

tarea es desarrollar un modelo que abarque todos los aspectos importantes de la produccin, sobre todo losque estn ausentes en el modelo de transformacin. El nuevo modelo de produccin se puede definir de lasiguiente manera:

La produccin es un flujo de material y/o de informacin de la materia prima hasta el producto final(Figura 2). En este flujo, el material se procesa (se convierte), se inspecciona, se espera o se estmoviendo. Estas actividades son intrnsecamente diferentes. El procesamiento representa elaspecto de transformacin de la produccin; inspeccionar, mover y esperar representan el aspectodel flujo de produccin.

Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por el tiempo, costo y valor. El valor se refiere alcumplimiento de los requisitos del cliente. En la mayora de los casos, slo las actividades detransformacin son actividades de valor aadido. Para los flujos de materiales, las actividades de

transformacin son alteraciones de la forma o sustancia, montaje y desmonte.


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Figura 2. Produccin como un proceso de flujo: simple ilustracin. Las casillas sombreadas representan las actividades

que no agregan valor, en contraste con las actividades de procesamiento de valor agregado.

En esencia, el nuevo concepto7implica una visin dual de la produccin: se compone de transformaciones y

flujos. La eficiencia global de la produccin se atribuye tanto a la eficacia (grado de la tecnologa, lahabilidad, motivacin, etc.) de las actividades de transformacin realizadas, as como la cantidad y laeficiencia de las actividades de flujo a travs del cual las actividades de transformacin estn unidas entres

8.

Mientras que todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, slo las actividades de transformacinaaden valor al material o pieza de informacin que se transforma en un producto. Por lo tanto, la mejora

de las actividades de flujo se debe centrar principalmente en su reduccin o eliminacin, mientras que lasactividades de transformacin tienen que ser ms eficientes. Esta es la idea central de la nueva filosofa deproduccin se ilustra en la Figura 3.

Enfoque

Convencional

Aumentar la eficiencia

del proceso

Justificacin de la

Mejora del

Desempeo

Costos

totales de

un proceso

Enfoque Calidad

Reducir el coste de la no

calidad y aumentar la

eficiencia del proceso

Costo de las actividades

que agregan valor

Enfoque Nueva

Filosofia

Reducir o eliminar las

actividades que no

agregan valor y

aumentar la eficiencia

de las actividades que

aaden valor

Costos de No Calidad

Costo de las actividades

que NO agregan valor

Figura 3. Desempeo de la mejora en los enfoques convencionales de calidad y la nueva filosofa de produccin.Tenga en cuenta que la mirada de la calidad habitual aborda slo un subconjunto de todas las actividades que noagregan valor.

7Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que cubren slo parcialmente las caractersticas importantes

que se consideran aqu. Por ejemplo, la definicin del proceso de Pall (1987) - tpico de la literatura de calidad - no cubreel aspecto flujo fsico. En la cadena de valor de Porter (1990) todas las actividades agregan valor.8En recientes discusiones sobre la estrategia, la primera ha sido llamada competencia bsica, la ltima capacidad (Stalk& al. 1992).


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Pero, cmo deben fluir los procesos a ser diseados, controlados y mejorados en la prctica? En diversossubcampos de la nueva filosofa de produccin han evolucionado los siguientes principios heursticos:

1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor.2. Aumentar el valor de salida a travs de la consideracin sistemtica de las necesidades del cliente.3. Reducir la variabilidad.

4. Reducir el tiempo de ciclo.5. Simplificar minimizando el nmero de pasos, partes y eslabonamientos.6. Aumentar la flexibilidad de salida.7. Aumentar la transparencia del proceso.8. Enfoque de control en el proceso completo.9. Construir la mejora continua en el proceso.10. Equilibrar la mejora de flujo con una mejora de la transformacin.11. Benchmark.

Estos principios se detallan en la siguiente seccin. En general, los principios se aplican tanto al proceso deflujo total y de sus subprocesos. Adems, los principios definen implcitamente los problemas del proceso deflujo, tales como la complejidad, falta de transparencia o control segmentado.

Tenga en cuenta que rara vez es posible crear el mejor proceso posible debido a su diseo nico, por logeneral el proceso de disear e implementar es un punto de partida para la mejora continua, basado en lasmediciones del desempeo real del proceso.

3.4 Principios para el diseo de flujo de procesos y mejora

En lo que sigue, se examinan los once principios importantes para el diseo de flujo procesos y mejora.

Tenga en cuenta que los "enfoques de la palabra de moda" para la nueva filosofa de produccin se originen torno a un principio central. Aunque por lo general se reconocen otros principios, su enfoque esintrnsecamente parcial. As, por ejemplo, el enfoque de calidad permite la reduccin de la variabilidad comosu principio bsico. Los esfuerzos de gestin basados en tiempo reducen los tiempos de ciclo. La gestin

basada en el valor objetivo aumenta el valor de salida.

Muchos principios estn estrechamente relacionados, pero no en el mismo nivel de abstraccin. Algunosson ms fundamentales, mientras que otros estn ms orientados a la aplicacin. Tambin es importantetener en cuenta que la comprensin de estos principios es de origen muy reciente. Se presume que elconocimiento de estos principios va a crecer rpidamente y ser sistematizados.

3.4.1 Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor

Las actividades que agregan valor y las que no agregan valor se definen como sigue:

Actividad que agrega valor:Actividad que convierte el material y/o la informacin que es requeridopor el cliente.

Actividad que no agrega valor (tambin llamadas desperdicios): Actividad que requiere tiempo,recursos o espacio, pero no agrega valor.

La reduccin de la proporcin de las actividades que no agregan valor es una gua fundamental. Laexperiencia demuestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayora de los procesos, por logeneral slo entre un 3 a un 20% de los pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su participacin en el tiempode ciclo total es mnimo, de 0,5 a 5% (Stalk & Hout 1990). Por qu estn las actividades que no agregan


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valor en el primer lugar? Parece que hay tres causas fundamentales: el diseo, la ignorancia y la naturalezainherente de la produccin.

Existen actividades que no agregan valor debidas al diseo en las organizaciones jerrquicas. Cada vez queuna tarea se divide en dos sub-tareas que deben ser ejecutadas por diferentes especialistas, las actividadesque no agregan valor aumentan: inspeccin, movimientos y esperas. De esta forma, el diseo organizacional

tradicional contribuye a la expansin de las actividades que no agregan valor.

La ignorancia es otra fuente de actividades que no agregan valor. Especialmente en el mbito administrativode la produccin, muchos procesos no han sido diseados de una manera ordenada, pero en su lugar slohan evolucionado de una manera ad-hoc a su forma actual. El volumen de actividades que no agregan valorno se mide, por lo que no hay una gua para frenarlos.

Esta es la naturaleza de la produccin con actividades que no agregan valor: el trabajo en proceso tiene queser movido de una transformacin a otra, surgen defectos, y ocurren los accidentes.

Con respecto a las tres causas para que las actividades no agreguen valor, es posible eliminar o reducir lacantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no se puede utilizar de manera simplista. Algunasde las actividades que no agregan valor generan valor para los clientes internos, como la planificacin, la

contabilidad y la prevencin de accidentes. Estas actividades no deben ser suprimidas sin tener en cuenta siestas actividades que no aaden valor resultaran en otras partes del proceso. Sin embargo, los accidentes ylos defectos, por ejemplo, no tienen ningn valor para nadie y deben ser eliminados sin ninguna vacilacin.

La mayora de los principios presentados a continuacin direccionan la supresin de las actividades sin valoraadido. Sin embargo, es posible atacar directamente los desperdicios ms visibles con solo trazar el flujodel proceso, luego identificar con precisin y medir las actividades

9que no agregan valor.

3.4.2 Aumentar el valor de la produccin a travs de la consideracin sistemtica de las necesidades delcliente

Este es otro principio fundamental. Genera valor mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente y no

como un mrito intrnseco de la transformacin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, lasactividades prximas y el cliente final.

Debido a que esto suena obvio, de nuevo tenemos que preguntar por qu no se han considerado lasnecesidades del cliente. Los principios de organizacin y control de la filosofa de la produccin convencionalhan tendido a disminuir el papel de los requerimientos del cliente. En muchos procesos, los clientes nuncahan sido identificados ni se han aclarado sus requisitos. El principio de control dominante ha sido minimizarlos costos en cada etapa, lo que no ha permitido la optimizacin de los flujos cross-funcionales en laorganizacin.

El enfoque prctico para este principio es llevar a cabo un diseo de flujo sistemtico, donde los clientes sedefinen para cada etapa, y se analizan sus requisitos. Otros principios, en especial un incremento en latransparencia y la mejora continua, tambin contribuyen a este principio.

3.4.3 Reducir la variabilidad

Los procesos de produccin son variables. Existen diferencias en cualquiera de los dos elementos, a pesar deque son el mismo producto, los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra)varan.

9Una metodologa detallada para los procesos administrativos se presenta, por ejemplo, por Harrington (1991).


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Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de vista del clienteun producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un valor objetivo en elproducto provoca una prdida, que es una funcin cuadrtica de la desviacin, para el usuario y la sociedaden general (Bendell et al. 1989). Por lo tanto, la reduccin de la variabilidad debe ir ms all del merocumplimiento de las especificaciones dadas.

En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de la actividad, aumenta el volumen deactividades que no agregan valor. Puede ser fcilmente demostrado a travs de la teora de colas que lavariabilidad aumenta el tiempo de ciclo (Krupka 1992, Hopp et al. 1990). De hecho, no existen casos en losque la variabilidad sea buena (Hopp et al. 1990).

Por lo tanto, la reduccin de la variabilidad dentro de los procesos debe ser considerada como un objetivointrnseco (Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma con fuerza: "La variabilidad es el enemigo universal".Expresiones alternativas para este principio son: reducir la incertidumbre, aumentar la previsibilidad.

El enfoque prctico para la disminucin de la variabilidad se compone de procedimientos bien conocidos dela teora de control estadstico. En esencia, se ocupan de la medicin de la variabilidad, y luego en encontrary eliminar sus causas profundas. La normalizacin de las actividades mediante la implementacin deprocedimientos estndar es a menudo el medio para reducir la variabilidad tanto en la transformacin como

en los procesos de flujo. Otro mtodo consiste en instalar dispositivos a prueba de tontos ("poka - yoke") enel proceso (Shingo 1986).

3.4.4 Reducir el tiempo de ciclo

El tiempo es una medida natural para el flujo del proceso. El tiempo es la mtrica ms til y universal decosto y calidad, ya que puede ser utilizado para conducir mejoras en ambos (Krupka 1992).

Un flujo de produccin se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo requerido paraque una pieza particular de material atraviese el flujo

10. El tiempo de ciclo se puede representar de la

siguiente manera:

Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + el tiempo de inspeccin + tiempo de espera + tiempo demovimientos

Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo (Ral Rojas Vera - 2010)

La razn de la mejora bsica en la nueva filosofa de produccin es comprimir el tiempo de ciclo, lo queobliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y tiempos de espera. La progresin de la reduccin detiempo de ciclo a travs del proceso de mejora sucesiva se representa en la Figura 4. Adems de laeliminacin forzada de los desperdicios, la compresin del tiempo total del ciclo ofrece los siguientesbeneficios (Schmenner 1988, Hopp et al. 1990):

10A menudo hay varias corrientes que unen o divergen en el proceso de la produccin total. Sin embargo, generalmente

es posible reconocer los flujos principales de flujo secundarios, que tienen que ser evaluados por separado.


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Entrega ms rpida al cliente Reduccin de la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura Reduccin de la interrupcin del proceso de produccin debido a las rdenes de cambio Fcil gestin porque hay menos pedidos de los clientes a los que se les debe hacer seguimiento.

El principio de la compresin del tiempo de ciclo tambin tiene otras implicaciones interesantes. Desde laperspectiva del control, es importante que los ciclos de deteccin de la desviacin y la correccin seanrpidos. En el diseo y la planificacin, hay muchas tareas abiertas que se benefician de una bsquedaiterativa para encontrar mejores (si no ptimas) soluciones. Cuanto ms corto sea el tiempo de ciclo, sepueden realizar ms ciclos.

Figura 4. El tiempo de ciclo se puede comprimir progresivamente a travs de la eliminacin de actividades que noagregan valor y la reduccin de la variabilidad (Berliner & Brimson 1988).

Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo es crucial para la toma de conciencia de unproblema o una oportunidad para la aplicacin de una solucin. En las organizaciones tradicionales, estetiempo de ciclo es a veces infinito debido a la falta de comunicacin donde se no se intercambia ningnmensaje, o hay un largo canal de comunicacin donde el mensaje se distorsiona.

Cada capa en la jerarqua de la organizacin aade al tiempo de ciclo correccin de errores y solucin deproblemas. Este simple hecho proporciona la motivacin de la nueva filosofa de produccin para disminuirlos niveles de organizacin, potenciando as las personas que trabajan directamente en el flujo.

Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo son los siguientes (por ejemplo, Hopp et al.1990, Plossl 1991, Stalk y Hout 1990)):

La eliminacin de los trabajos en curso (esta meta es original de JIT, reduce el tiempo de espera ypor lo tanto el tiempo de ciclo)

La reduccin del tamao de los lotes El cambio de diseo de la planta de manera que se reduzcan al mnimo las distancias en

movimiento

Mantener las cosas en movimiento, suavizado y sincronizando los flujos Reduccin de la variabilidad Cambiar las secuencia de las actividades pasando de orden secuencial a orden paralelo Aislar la secuencia principal de valor agregado del trabajo de apoyo


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En general, la solucin de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo rpido.3.4.5 Simplificar reduciendo al mnimo el nmero de pasos y partes

En igualdad de condiciones, la propia complejidad de un producto o proceso incrementa los costos ms allde la suma de los costos de las partes o pasos individuales. La contabilidad convencional muestra la

diferencia de precio de dos materiales, pero no los costes adicionales creados en todo el sistema deproduccin mediante el uso de dos en lugar de uno (Child et al. 1991). Otro problema fundamental de lacomplejidad es la confiabilidad: los sistemas complejos son inherentemente menos confiables que lossistemas simples. Adems, la capacidad humana para hacer frente a la complejidad es limitada y fcilmentesuperada.

La simplificacin se puede entender como:

La reduccin del nmero de componentes en un producto La reduccin del nmero de pasos en un flujo de material o informacin

La simplificacin se puede realizar, por una parte, mediante la eliminacin de actividades que no aadenvalor al proceso de produccin, y por otra parte mediante la reconfiguracin de partes o etapas de valoraadido.

Los cambios organizativos tambin pueden conducir a la simplificacin. La divisin vertical y horizontal deltrabajo siempre causa actividades sin valor agregado, las cuales pueden ser eliminados a travs de unidadesauto contenidas (equipos con mltiples habilidades y autnomos).

Los enfoques prcticos para la simplificacin son:

Acortar los flujos mediante la consolidacin de las actividades Reducir el nmero de partes de productos a travs de cambios en el diseo o piezas prefabricadas Normalizacin de piezas, materiales, herramientas, etc. Vnculos de desacoplamiento Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.

3.4.6 Aumentar la flexibilidad de salida

A primera vista, el aumento de la flexibilidad de salida parece estar en contradiccin con la simplificacin.Sin embargo, muchas empresas han tenido xito en el logro de ambos objetivos simultneamente (Stalk &Hout 1990). Algunos de los elementos clave son el diseo modular del producto en relacin con un usoagresivo de los otros principios, en especial los principios de compresin de tiempo de ciclo y latransparencia.

Los enfoques prcticos para aumentar la flexibilidad incluyen (Stalk & Hout 1990, Child et al. 1991):

Minimizar los tamaos de lote para asemejarse a la demanda

Reducir la dificultad de configuraciones y cambios Lograr que la personalizacin sea lo ms tarde posible en el proceso La formacin de una fuerza de trabajo polivalente.

3.4.7 Aumentar la transparencia del proceso

La falta de transparencia del proceso aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores, ydisminuye la motivacin para mejorar. Por lo tanto, este es un objetivo para hacer que el proceso de


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produccin sea transparente y observable para facilitar el control y la mejora: "para hacer que el flujoprincipal de las operaciones sea visible de principio a fin y comprensible para todos los empleados" (Stalk &Hout 1989). Esto se puede lograr haciendo que el proceso sea directamente observable a travs de mediosorganizativos o fsicos, mediciones, y la exhibicin pblica de la informacin.

En un sentido terico, la transparencia significa una separacin de la red de informacin y de la estructura

jerrquica (Greif 1991), las cuales en la teora de la organizacin clsica son idnticas. El objetivo es, pues,sustituir el auto control por el control formal y la recopilacin de informacin relacionada.

Los enfoques prcticos para la mejora de la transparencia son los siguientes:

Establecer el servicio de limpieza bsico para eliminar el desorden: el mtodo de las 5-S11 Hacer el proceso directamente observable a travs de un layout y sealizacin adecuados Procesar los atributos invisibles del proceso visible a travs de las mediciones Incorporar la informacin del proceso en las reas de trabajo, herramientas, contenedores,

materiales y los sistemas de informacin

Utilizar los controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer de inmediato las normasy desviaciones de los mismos

Reducir la interdependencia de las unidades de produccin (fbricas enfocadas).3.4.8 Control de enfoque sobre el proceso completo

Hay dos causas del control de flujo segmentado: el flujo atraviesa diferentes unidades en una organizacinjerrquica o cruza a travs de una frontera de la organizacin. En ambos casos, hay un riesgo de suboptimizacin.

Hay por lo menos dos requisitos previos para el enfoque de control en procesos completos. En primer lugar,el proceso completo tiene que ser medido.

En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Actualmente se utilizanvarias alternativas. En las organizaciones jerrquicas, se nombran los dueos de procesos para los procesos

de funciones cruzadas, con la responsabilidad de la eficiencia y eficacia de ese proceso (Rummler & Brache1990). Una solucin ms radical es dejar a los equipos auto dirigidos controlar sus procesos (Stewart 1992).

Para flujos inter organizacionales, a largo plazo se han introducido la cooperacin con proveedores y laformacin de equipos con el objetivo de obtener un beneficio recproco de un flujo total optimizado.

3.4.9 Construir una mejora continua en el proceso

El esfuerzo para reducir los desperdicios y aumentar el valor es una actividad interna, incremental eiterativa, que puede y debe llevarse a cabo de forma continua. Hay varios mtodos necesarios parainstitucionalizar la mejora continua:

Medicin y seguimiento de la mejora. Objetivos de extensin de la configuracin (por ejemplo, eliminacin de inventarios o reduccin del

tiempo de ciclo), por medio de la cual los problemas se hacen evidentes y se estimulan lassoluciones.

11El mtodo de la 5 - S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se refieren a la organizacin, el

orden, la limpieza, aseo personal y la disciplina (Imai 1986). El mtodo se utiliza para la creacin de una organizacinbsica del lugar de trabajo.


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Dar la responsabilidad de mejora para todos los empleados; se debe exigir y recompensar la mejoraconstante de cada unidad organizacional.

Uso de procedimientos estndar como hiptesis de las mejores prcticas, para ser constantementedesafiada para mejores mtodos.

La vinculacin de la mejora para el control: la mejora debe estar dirigida al control de lasrestricciones actuales y a los problemas del proceso. El objetivo es eliminar la raz de problemas en

lugar de hacer frente a sus efectos.

La mejora continua se analiza con ms detalle en la seccin 3.5.

3.4.10 Mejoramiento del flujo de balance con la mejora de transformacin

En la mejora de las actividades productivas, las transformaciones y los flujos deben ser direccionados. Pero,cmo deberan equilibrarse estas dos alternativas?

Para cualquier proceso de produccin, los aspectos de flujo y de transformacin tienen cada uno unpotencial diferente de mejora. Como una regla,

Cuanto mayor es la complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto de la mejora deflujo

De los desperdicios inherentes al proceso de produccin, el ms rentable de mejorar es el flujo encomparacin con la mejora de la transformacin.

Sin embargo, en una situacin en la que los flujos se han descuidado durante dcadas, el potencial demejora de flujo es generalmente ms alto que la mejora de la transformacin. Por otro lado, mejorar el flujose puede iniciar con inversiones ms pequeas, pero por lo general requiere un tiempo ms largo que unamejora de la transformacin.

La cuestin crucial es que mejorar el flujo y mejorar la transformacin estn ntimamente interconectados:

Un mejor flujo requiere menos capacidad de transformacin y por lo tanto menos inversin enequipos

Los flujos ms controlados hacen aplicacin de las nuevas tecnologas de transformacin ms fcil La nueva tecnologa de transformacin puede proporcionar menor variabilidad, y por lo tanto

beneficia el flujo.

Por lo tanto, uno se siente tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien sostiene que "la mejora se adhiere aun cierto orden" (Ohno 1988). A menudo vale la pena perseguir agresivamente la mejora de procesos deflujo antes que grandes inversiones en nueva tecnologa de transformacin: "los procesos existentesperfectos en todo su potencial antes de disear otros nuevos" (Blaxill & Hout 1991). Ms tarde, lasinversiones en tecnologa pueden estar dirigidas a la mejora de flujo o rediseo.

3.4.11 Benchmark

A diferencia de la tecnologa para las transformaciones, los mejores procesos de flujo no se comercializanpara nosotros, se deben encontrar procesos de clase mundial para nosotros mismos.

A menudo, la evaluacin comparativa es un estmulo til para lograr el mejor avance a travs de lareconfiguracin radical de los procesos. Ayuda a superar el sndrome NIH (No Invented Here) y el poder de


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las rutinas arraigadas. Por medio de ella, los defectos lgicos fundamentales en los procesos pueden serevidenciados

12.

Las etapas bsicas de la evaluacin comparativa son las siguientes (Camp, 1989):

Conocer el proceso, la evaluacin de las fortalezas y debilidades de los procesos parciales Conocimiento de los lderes de la industria o de los competidores; el hallazgo, la comprensin y lacomparacin de las mejores prcticas La incorporacin de los mejores, la copia, la modificacin o la incorporacin de las mejores

prcticas en sus propios subprocesos.

La obtencin de la superioridad de la combinacin de las fortalezas y las mejores prcticas externasexistentes.

Una metodologa detallada para la evaluacin comparativa es presentada por Camp (1989).

3.5 Mejora continua versus innovacin

Muchos de los principios expuestos anteriormente se desarrollan en el marco de la mejora continua. Debidoa que el concepto es relativamente nuevo, es til para el anlisis y compararlo con la innovacin, que ha sidoel principal marco de anlisis hasta ahora.

El punto de vista occidental sobre el avance tecnolgico se enfoca en la innovacin de productos yprocesos

13como principales motores del cambio. La caracterstica de innovacin de productos y procesos

son las caractersticas innovadoras que estn incorporados en un producto o en equipos de produccin. Muya menudo, la innovacin es estimulada por el desarrollo tecnolgico externo o la demanda del mercado. Lainnovacin es a menudo vista como un salto hacia adelante, aunque el refinamiento gradual tambin seacepta como una forma de innovacin. En muchas disciplinas, como la economa y la ingeniera industrial, elprogreso tecnolgico residual se sigue sin explicarse por la innovacin que se ha llamado el aprendizaje. Imai(1986) sostiene que este marco conceptual de la innovacin ha impedido la comprensin de la importanciade la mejora continua, que se caracteriza por pasos incrementales, la amplia participacin interna y lainnovacin incorporada a la organizacin (Tabla 2).

Tabla 2. Comparacin de la innovacin y la mejora continua (modificado de Imai (1986)).

Innovacin Mejora continua

Enfoque Eficiencia de conversin Eficiencia de los procesos de flujo

Objetivo Saltos en la eficiencia Pequeos pasos, detalles, ajustes

Participacin Especialistas internos y externos Todo el mundo en la empresaPlazo

Marco de tiempo intermitente y no incremental continua e incremental

Tecnologa invocada Tecnologa externaavances, nuevos inventos,nuevas teoras

Conocimientos internos, mejoresprcticas

Incentivo Nueva tecnologa o necesidadessuperiores Superar las limitaciones enla reduccin de la variabilidad o

12A travs de la evaluacin comparativa, la empresa Ford observ que el departamento de cuentas por pagar de Mazdafue dirigido por 5 personas, en comparacin con ms de 500 empleados de Ford (Hammer 1990). Cuentas por pagarfuncin de Ford era entonces radicalmente "re-ingeniera " mediante la simplificacin de los procedimientos y laimplementacin de "proceso en la factura menos. Se dio cuenta de que el objetivo de l departamento, " pago a lafactura " no era apropiado ms, y se adopt un nuevo objetivo " el pago a la entrega "13 En la literatura de innovacin, el trmino "innovacin de proceso" se refiere a la innovacin de procesos detransformacin en lugar de flujo de procesos de innovacin.


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para la ampliacin de lacapacidad

ciclocompresin del tiempo

Requisitos prcticos Requiere grandes inversiones,peropoco esfuerzo para mantenerla

Requiere poca inversin, perogran esfuerzo para mantenerla

Modo de accin Eliminar y reconstruir Mantenimiento y mejora

Transferibilidad Transferible: Personificada enequipos individuales yrelacionados con lahabilidad de funcionamiento

Principalmente idiosincrsica:Personificada equipos desistemas, habilidades,procedimientosy la organizacin

Orientacin del esfuerzo Tecnologa Personas

Hasta cierto punto, la mejora continua es paralela a la visin tradicional de la innovacin: ambas incorporanmejoramiento incremental del producto y de los procesos de transformacin. Sin embargo, la mejoracontinua est ms orientada hacia el desarrollo del flujo de proceso de transformaciones (Figura 5). Por otraparte, en algunos casos, una innovacin puede mejorar la eficiencia del flujo de proceso.

El enfoque de mejora continua es normalmente:

La eliminacin de cuellos de botella (elaborados en la teora de restricciones (Umble & Srikanth1990))

Reduccin de la variabilidad Reduccin del tiempo de ciclo Eliminacin en el flujo de pasos que no agregan valor


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Simplificacin. Las medidas para la complejidad/simplicidad tienen que ser desarrollados yaplicados.

Transparencia. Las mediciones deben estar cerca de cada actividad de manera que las personasque realizan cada actividad reciben informacin directa, inmediata y relevante (Harrington 1991).Las caractersticas invisibles del proceso tienen que ser hechas visibles por mediciones. Ambasmedidas globales y locales deben ser proporcionadas para cada actividad.

Centrarse en el proceso completo. Tanto el proceso como el producto deben ser medidos. Lasmediciones deberan centrarse en las causas en lugar de los resultados, por ejemplo, costos(Schonberger 1990).

La mejora continua.El sistema de medicin debe ser capaz de medir el estado y la tasa de mejorade procesos (Hayes et al. 1988). Las medidas deben ser capaces de identificar el potencial demejora. Las medidas deben fomentar la mejora en lugar de slo monitorearla (Maskell, 1991). Lastendencias son ms importantes que los valores absolutos.

Algunos de los nuevos principios son tambin aplicables a la medicin en s:

- Simplificacin. La medicin no debera requerir mucho esfuerzo adicional. No debe haber demasiadasmedidas diferentes. Despus de todo, la medida no aporta directamente valor al producto.- Las medidas deben ser transparentes y comprensibles. Los conjuntos son mejor los detalles, las medidasfsicas mejor que las financieras y la retroalimentacin visual es ms til que los sistemas de datos (Plossl1991).

Las mediciones no financieras, las fsicas, reflejan directamente la situacin de las actividades de mejora enque se enfatizan (Plossl 1991, Maskell 1991). Mientras que los costos se basan en un nmero de factoresfsicos, es imposible para influir en estos a travs de control de costes, sin embargo, es posible a la inversa,se puede influir en el costo a travs de la manipulacin de factores fsicos.

El tiempo como un dimensin de medicin global adecuada es sugerida por Stalk & Hout (1990) y otrosautores. Las medidas relacionadas incluyen:

Tiempo de ciclo (por subproceso principal) Rotacin de inventarios Tiempo de valor agregado como porcentaje del tiempo total transcurrido Tiempo de ciclo de decisin Plazo de ejecucin (desde el pedido hasta la entrega) Rendimiento de la programacin (programacin diaria reunin).

Algunos autores abogan por la necesidad de adaptar las mediciones de cerca a las exigencias de la situacin.Las mediciones deben variar entre ubicaciones, incluso dentro de una empresa, y deben cambiar con eltiempo (Maskell, 1991). Por ejemplo, los costes de calidad pueden ser una buena medida en las fasesiniciales como una motivacin, pero para un uso continuo, los operativos podran ser demasiado laboriosos.

3.7 La aplicacin de la nueva filosofa

Aunque existen numerosos ejemplos de aplicacin con xito de la nueva filosofa, tambin hay ejemplos defracasos y salidas en falso. Despus de todo, la mayora de las empresas an no han puesto en marcha losesfuerzos a escala real para la adopcin de estas ideas.

Existen barreras emocionales y conceptuales para la implementacin. Ashton et al. (1990) sostienen quemuchos gerentes derivan su conocimiento percibido de su posicin en la organizacin y temen que su actualfalta de conocimiento quedara expuesta. Las barreras conceptuales estn relacionadas con la dificultad deabandonar los supuestos convencionales relativos a la organizacin, control, etc.


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La experiencia muestra que hay cuatro factores clave que tienen que ser equilibrados en la aplicacin de lanueva filosofa (el marco se basa en Ashton et al. (1990), Schaffer & Thomson (1992), y Plossl (1991)):

1. Compromiso de la direccin

Se necesita liderazgo para realizar un cambio fundamental de la filosofa, con el objetivo de mejorar todaslas actividades de la organizacin. Sin una iniciativa activa de la gestin, el cambio se detendr en todas lasbarreras naturales. La gestin debe comprender e interiorizar la nueva filosofa. El cambio se realizar slo atravs de la gente, no se puede delegar en personal especializado, como en el caso de la inversin en nuevastecnologas. La gerencia debe crear un ambiente que sea propicio al cambio. Como Deming (1982) dice,tiene que haber constancia en el propsito.

2. Centrarse en la mejora medible y aplicable

La atencin debe centrarse en las mejoras accionables y medibles, y no slo en el desarrollo de capacidades.Por supuesto, significa exactamente definir diversos procesos de flujo y centrarse en sus cuellos de botellapara acelerar y suavizar el flujo de material y de informacin. Los xitos a corto plazo refuerzan lamotivacin para seguir mejorando.

Originalmente en el JIT, el objetivo primordial era reducir o eliminar los inventarios. Sin embargo, lareduccin de los inventarios ha puesto al descubierto otros problemas, que tenan que ser resueltos comouna respuesta forzada. El tiempo de ciclo, el espacio y la variabilidad tambin se han utilizado como drivers,porque ellos tambin se incrementan por los problemas subyacentes. Especialmente el tiempo de cicloofrece un driver excelente y fcil de entender, que puede ser mejorado continuamente.

3. Participacin

La participacin de los empleados ocurre de manera natural, cuando se desmantelan las jerarquasorganizacionales, y la nueva organizacin est formada por equipos auto dirigidos, responsables del controly la mejora de su proceso (Stewart 1992). Pero tambin, incluso si la jerarqua se mantiene intacta, la

participacin puede ser estimulada a travs de equipos de resolucin de problemas. Sin embargo, Shingo(1988) e Imai (1986) destacan que los especialistas en gestin y personal tienen un papel dominante en laseleccin y la realizacin de la mejora. La participacin de los empleados es, pues, necesaria, pero nosuficiente, para la realizacin de todo el potencial de la mejora continua.

4. Aprendizaje

La implementacin requiere una cantidad sustancial de aprendizaje. En primer lugar, el aprendizaje debeestar dirigido a los principios, herramientas y tcnicas de mejora de procesos. En la siguiente fase, laatencin se centra en el aprendizaje emprico de la manipulacin de los procesos. Por esta razn, lasrevisiones formales del progreso y las experiencias son tiles. Una forma de aprendizaje se compone deproyectos piloto para probar nuevas ideas en una escala limitada. Una tercera fuente de aprendizaje estcompuesta por informacin externa, que puede ser aprovechada a travs de la evaluacin comparativa.

La falta de equilibrio entre estos cuatro factores da lugar generalmente a un callejn sin salida. Por ejemplo:

Si la falta de compromiso de la direccin y las prioridades cambian, sern rpidamente visibles ydesmotiva a otros participantes

El nfasis principal en el aprendizaje y la participacin, sin ataque simultneo en los problemasreales y urgentes, no conduce a resultados finales (Schaffer & Thomson, 1992).

3.8 Conclusiones


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Las filosofas de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin se resumen en la Tabla 3.

El ncleo de la nueva filosofa de produccin se encuentra en la observacin de dos tipos de fenmenosexistentes en todos los sistemas de produccin: transformaciones y flujos. En el diseo, control y mejora delos sistemas de produccin, ambos aspectos tienen que ser considerados. Los principios gerenciales

tradicionales han considerado slo las transformaciones, o todas las actividades se han tratado como sifueran las transformaciones de valor agregado.

Debido a estos principios de gestin tradicional, los flujos de procesos no han sido controlados o mejoradosde una manera ordenada. Esto ha llevado a un complejo, incierto y confuso flujo de proceso, la expansin delas actividades que no agregan valor, y la reduccin del valor de salida.

Han evolucionado once principios para el diseo de flujos de procesos y mejora. Hay una amplia evidenciade que a travs de estos principios, la eficiencia de los flujos de procesos pueden ser mejoradosconsiderable y rpidamente.

Tabla 3. La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin.

La filosofa de la produccin tradicional

Las actividades de produccin son:- Concebidas como conjuntos de operaciones o funciones, que son- controladas, operacin por operacin, por lo menores costos, y- mejoradas peridicamente con respecto a la productividad mediante la implementacin de nuevastecnologas.

La nueva filosofa de produccin

Las actividades de produccin son:- Concebidas como procesos de flujode materiales y de informacin, que son

- controlados por la reduccin de la variabilidady el tiempo de ciclo, y- mejorados continuamentecon respecto a los desperdicios y el valor, y de forma peridica con respecto ala eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas.


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4 La construccin como la actividad

Hasta qu punto los problemas asociados con la visin de la produccin convencional, como se observaen manufactura, tambin se presentan en la construccin? Esta es la pregunta bsica que se aborda eneste captulo. Para responder a ello, en primer lugar se analiza la base conceptual tradicional de laconstruccin y, a continuacin, se discuten los problemas causados por estos conceptos tradicionales. Se

resume la informacin disponible sobre los residuos de la construccin, y se presenta el impacto negativoque los conceptos tradicionales producen sobre los esfuerzos de desarrollo en la construccin.

4.1 La conceptualizacin tradicional de la construccin

La construccin es una industria muy antigua. Su cultura y muchos de sus mtodos tienen sus races en losperiodos previos a los anlisis cientficos explcitos. Sin embargo, sobre todo despus de la Segunda GuerraMundial, ha habido varias iniciativas diferentes de entender la construccin y sus problemas y desarrollarmtodos correspondientes de solucin y mejora. Se pueden reconocer iniciativas estratgicas como laindustrializacin, los sistemas integrados a la construccin y la gestin de calidad total. Tambin las tcnicasoperativas y tcticas, tales como la planificacin y control de proyectos, herramientas de mtodos deorganizacin, los factores de xito del proyecto, y los mtodos de mejora de la productividad. Quconceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos mediante

application of new philosophy in construction (koskela)

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