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III PART B - OPERATIONAL AND RESOURCE MANAGEMENT
Review 47 -/Privatization - Phase II ; - Guidelines./
Prepared by/Preparé par • Privatization Advisory Committee Comité consultatif sur la privatisation
April, 1986/avril 1986.
HV 7315 .A6 06 no.7 pt.2 c.3
Titre
v 131S
• 110'7 r 71- 2-
C • -3
INDEX
Section
• .01
j 1990
HÈOUE INIFTÈRE DU SOLLIC1TEURT1
Cr., DU CANADA ONTAFUO
. ■ A KI A OPO
5
Strategy to Deal with the Unions
An Employee Communications Strategy
Privatization Committee Definitions of 'Privatization Corporate Goals of Privatization
Government Commitment to Privatization
Elements for Privatization Proposals
Strategy for Dealing with Other Departments
I Comité de privatisation Définitions de privatisation Objectifs de privatisation pour
l'organisation Implication du Gouvernement à la privatisation
Éléments pour propositions de privatisation
2 Stratégie dans les relations avec les autres Ministères
Strategy to Deal with Providers of Service
Cost Benefit Analysis for Privatization
Security Requirements - Strategy for Privatization
Privatization Versus the Privacy and Access to Information Acts
3 Stratégie à adopter face aux prestataires de services
4 Statégie dans les relations avec les syndicats
Stratégie pour communiquer avec les employés
5' Analyse coûts-avantages pour la privatisation
6 Besoins de sécurité - stratégie pour la privatisation
7 Privatisation et les lois sur la protection des renseignements personnel et sur l'accès à l'information
Memoranda - Legal Services, Treasury Board and Other Documentation
8 Notes de service - Services juridiques, Conseil du Trésor et autres documentations
Section 1.
PRIVATIZATION COMMITTEE
National
Structure:
Consists of:
- Chairperson, f rom Policy,Planning and Systems Branch.This Branch was tasked with theOperational Resource ManagementReview u7 (Privatization)
- Task Leader, a member ofOperational Planning division ofPPS
- Representatives of each branch atPd HQ,
- Associate members from divisions;branches who, by virtue of thei-function, have a specificinterest in Privatization.
History of the Committee
Originally formed in October, 1985to act as co-ordinator andfacilitator at the national levelfor -egional privatizationproposals, the Ccmmittee's -o'e hasevolved to encompass otherresponsibilities.
Role and Responsibilities
- develop overall policies andguidelines.
- incorporate guidelines fromTreasury Board Secretariat,Office of the Controller-Generalet al, into CSC structure.
- update and maintain guidelines,as policies evolve and/or change.
^^^ to the Crown,Copg of thi5^
d~ ô um t does not belongr authorlxa^^on must te obtaned from the aulhor tor
Propeany intended use. a,iien"e"tLesdroits d'auteur du pré58ntdocumentnaPresent. (lu 'ntal par t' a^rréablempas à PÉtat T^ tre tapPrt°UVée p ntenu
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COMITÉ DE PRIVATISATION
National
L'organisation:
Comprend:
- le Président, qui fait partie dela Direction PPS. L'étude surla gestion des opérations et desressources ,^7 (Privatisation) aété assignée à cette Direction
- le chef du projet qui est membrede la division de laPlanification opérationelle
- des représentants de chaquedivision à l'AC et-des membres
- associés, qui en vertu de leurfonction ont un intéretspécifique en privatisation.
Contexte du Comité
Entré en vigueur en octobre 1985,avec l'intention d'agir commecoordonnateur pour faciliter àl'échelon national les propositions,-e "g '; or^a ,es de p- i vat i sat= cr,. Lerôle du Comité a depuis évolûé etcomprend beaucoup d'autresresponsabilités.
Rôles et responsabilités
- élaborer l'ensemble despolitiques et lignes directrices
- incorporer les lignesdirectrices du Conseil du TrésorSecrétariat du Canada, Bureau duContrôleur général du Canada etautres, dans la structure duSCC.
- mettre à jour et entretenir leslignes directrices, au fur et àmesure que les politiques sedéveloppent et/ou changent.
- provide information and advice on issues and initiatives of Privatization to Senior Management, regional privatization committees, Branch Heads and others with a vested interest in privatization.
- keep abreast on public, staff and labour group reactions. to Privatization.
- foster and maintain awareness of Privatization initiatives and issues, within CSC specifically, and generally within other correctional jurisdictions, and other federal, and provincial government departments, as well as those of the U.S. and other countries.
- ensure that specific expertise on Privatization exists within each branch/functional area of the Service to facilitate privatization in these areas, while considering the impact of Privatization on other areas (at all levels of CSC).
- co-ordinate regional proposals for privatization
- consult with Legal Services, Staff Training and Development, Personnel and others, as required to address/resolve specific issues.
- fournir des renseignements et des conseils sur les objets et les initiatives de privatisation aux membres du comité supérieur de gestion, aux comités régionaux de privatisation, aux Chefs de Direction et aux autres avec des droits acquis à la • privatisation.
- se tenir au courant des réactions à la privatisation provenant du public, des employés et des groupes de syndicats.
- encourager et entretenir la perception des objets et des initiatives de privatisation, au sein du SCC de façon spécifique et générale, ainsi qu'au sein des autres juridictions correctionelles, des autres ministères fédéraux et provinciaux et des autres pays (ex. États-Unis).
- assurer qu'il y a une expe r tise spécifîque au sein de chaque inrection du SCC, afin de faciliter la privatisation dans ces secteurs, tout en considerant l'effet de privatisation sur les autres secteurs (à tous les échelons du SCC).
- coordonner les propositions régionales de privatisation
- consulter au besoin les services juridiques, Formation et Perfectionnement du Personnel, Personnel et autres, afin d'adresser/résoudre des objets spécifiques.
- review proposals forcompleteness and adherence toCSC principles established onPrivatization policies,guidelines and availabl.eresources.
In view of the above, thePrivatization Committee at NHQ willbe known as the PrivatizationAdvisory Committee.
REGIONAL
History
In November, 1985, regions wereasked to establish a RegionalCommittee on Privatization.
Structure
The recommended structure for theregional committees is a"mirror-committee"; that is, thatregional managers from eachfunctional area would participateon the committee. h;,v;ev?~ , eaC!':
RUC has the prerogative^^tostructure his regional committee,as he sees fit.
Roles and Responsibilities
- i nform field personriel of CSCPrinciples on Privatization, andof CSC approved policies andguidelines on privatization
- through field consultation,identify areas which havepotential for privatization
- Réviser les propositions pourleur état complet et leuradhérence aux principes du SCCétablis sur des politiques, deslignes directrices et sur lesressources disponibles.
En présence-des fonctions citéesci-haut, le comité à l'AC seradénommé le Comité consultatif à laprivatisation.
RÉGIONAL
Contexte
Au mois de novembre 1-985, lesrégions ont été demandées d'établirun comité régional sur laprivatisation.
Organisation
L'organisation récommandée pour lescomités régionaux est celle d'un"comité- miroir"; c'est à-dire, lesgestionnaires régionaux de chaquesecteur foncti ennel parti ci per ontau Cori; té. Ce^eil ûant, ci?aû, iela prérogative d'organiser sonComité régional, comme il le jugeconvenable.
Rôles et responsabilités
- Communiquer les principes du SCCau sujet de la privatisation aupersonnel local, et les aviserdes politiques et lignesdirectrices approuvées.
- identifier à l'aide deconsultation avec le personnel,les secteurs qui ont dupotentiel pour être privatiser
ensure consistency withpolicies, guidelines andapproved resources whenreviewing submissions onprivatization. (including CostBenefit Analyses, Requests forProposals, Tenders andContracts, Contingency Plans,Staff Redeployment Plans andBudgets)
consult with NHQ and members ofother regional headquarters onprivatization initiatives asdictated by particularprivatization initiatives
- review and coordinate submissionproposals on privatization.
- assist in developing localprocedures to monitor, controland evaluate the costs and thequality of privatizedservice/program
assurer l'adhérence auxpolitiques, lignes directriceset ressources approuvées enrévisant les soumissions deprivatisation (comprend lesanalyses de coûts et bénifices,les appels aux offres, lessoumissions, les contrats, lesplans de contingentement, lesplans pour le redéploiement dupersonnel et le budjet)
consulter au besoin avec l'AC etvos collègues aux autres AR, surdes initatives de privatisationen particulier
- reviser et coordonner lessoumissions de propositions deprivatisation
- assister à l'élaboration desprocédures pour contrôler,mesurer et évaluerr les coûts et
. la qualité desprogrammes/services privatisés,à 1'échelon local.
PRIVATIZATION ADVISORY COMMITTEE MEMBERSHIP MEMBRES DU COMITÉ CONSULTATIF SUR LA PRIVATISATION
Chairperson/Président Mike Proven 996-5601
Task Leader, ORMR 7/Chef du projet, EGOR Helen Friel 996-5601
COMMUNICATIONS/Communications
Louis Zeitoun 992-2871
INSPECTOR GENERAL/Inspecteur général
Lucien Gosselin 993-7581
ADMINISTRATION/administration
Fernand Dumaine 995-7275
STAFF TRAINING/PERSONNEL/Fonnation du personnel/Personnel
John Lemay 995-3411
FINANCE/Finance
Don Maychruk 993-5221
OFFENDER PROGRAMS/Programmes pour les délinquants
Jim Murphy/Dru Allen 992-6000
SECURITY/Sécurità
Jim Lumsden 995-3809
Education, Training and Employment/Education, Formation et Emploi
Bernie Myles 995-8711
MEDICAL SERVICES/Services de Santé
Vanda Simanis 993-5073
TECHNICAL SERVICES/Services techniques
Joan Gibson • 995-1626
ASSOCIATES/ASSOCIÉS
Susan Caldwell, Policy Division/Polittque, PPS -Richard Weatherston, Legal Services/Services juridiques Rob Adlard, Commissioning/Mise en Opération Paul Crookall, Evaluation/Evaluation
995-1383 993-7967 993-5864 995-5354
Definitions of Privatization
Given the principle that the operation of an entire institution at this time is not being con-sidered, the following definition of "Privatization" is applicable:
Privatization is the contracting of programs and services either wholly or in part from For Profit and Non-Profit organizations including service contracts with individuals but excluding contracts with Federal Government jurisdictions.
A For Profit organization is defined as:
An independent contractor or agency subject to profit and loss exercising partial or complete control over the planning, operation and management of the contracted service within terms and conditions of a contract, not subject to daily direction by public servants and administering their own personnel and . pay practi ces.
A Non-Profit organization is defined as:
An agency funded through private donation or public grants to provide specific services without making a profit such as the John Howard Society, Elizabeth Fry Society, Salvation Army, et al.
Définitions de la privatisation
En s'appuyant sur le principe que l'ensemble des opérations d'un établissement n'est pas en cause en ce moment, la "privatisation" est définie comme suit:
La privatisation consiste à confier des programmes et des services, en entier ou en partie, à des organismes à but lucratif et à but non lucratif par voie de contrat, incluant les marchés de services avec des particuliers, mais excluant les contrats avec des organismes du governement fédéral.
Organisme à but lucratif est défini comme suit:
Une agence ou un contractant indépendant exposé à des profits et pertes qui exerce un contrôle général ou partiel sur la planification, les opérations et la gestion de services contractuels en respectant les clauses d'un ccnt7at, qui n'ast pas soumis à ces directives journalières données par des fonctionnaires et qui régit ses propres pratiques au niveau du personnel et de la rémunération.
Organisme à but non lucratif est défini comme suit:
Une agence financée au moyen de dons privés ou d'octrois publics pour fournir des services spécifiques sans en retirer d'avantages pécuniaires. La Société John HoWard, la Société Elizabeth Fry et l'Armée du salut sont des exemples d'organismes à but non lucratif.
.../2.
Other Government Jurisdictions is defined as:
All levels of government other that the Federal Government. In this situation facilities and/or costs of incarceration and programs are shared between two levels of government such as the Exchange of Services Agreement with provincial governments.
Service Contracts are defined as:
A consulting services contract or a non-consulting servic'es contract but does not include an agreement whereby any person is employed as an officer, clerk or employee of Her Majesty such as service contracts with individuals who possess certain skills needed by the Service e.g. medical physicians, psychologists, teachers and special consultants.
Autres organismes gouvernementaux est défini comme suit:
Tous les niveaux de gouvernments autres que le Gouvernement fédéral. Dans ce cas, les installations et(ou) les coûts d'incarcération et des programmes sont partagés entre deux niveaux de gouvernement en vertu de • l'Entente d'échange de services avec des gouvernements provinciaux.
Marché de services est défini comme suit:
Un marché de services de consultation ou sans consultation tel que des marchés de services avec .des individus possédant des compétences dont le Service a besoin, par exemple, omnipraticiens, psychologues, professeurs et experts-conseils spéciaux, mais ce marché de services ne doit pas contenir d'entente selon laquelle une personne est embauchée en tant qu'employée de Sa Majesté,
Author/Auteur B. Myles, ETE/EFE
Corporate Goals of Privatization
The goals of Privatization withinCSC include:
The introduction of innovativeservices/programs; the reductionof person-years allocated to theService in order to meet thetargets established by Treasury-Board; an increase in theflexibility of programs/services;the reduction of costs ofproviding programs/services; and,greater public involvement incorrections, with a correspondingawareness to the public, of theissues and concerns related tocorrections.
Government Comnitment toPrivatization
To date the government has notissued a policy rega:-dingÎ.ivatization. Yet, the TaskForce on Program Review, theNovember 1984 Economic Statement,and the May 1985 Federal Budgetespouse a policy of fiscalrestraint and improved governmentservices. At the same time, thegovernment intends to enkindle ashow of confidence in the privatesector. Privatization is viewedas one of the feasible methods toaddress these issues.
Les objectifs de privatisation pourl'organisation.
Les objectifs de privatisation ausein de Service comprenment:
L'introduction de nouveauxservices/programmes; la réductiond'années-personnes allouées auService, afin de rencontrer lescibles imposées par le Conseil duTrésor; l'augmentation de laflexibilité desservices/programmes; la réductio.ndes coûts pour pourvoir lesprogrammes/services, etl'accroissement de l'implicationdu publique aux servicescorrectionnels avec uneperception correspondante de lapart du public concernant lessujets et problèmes reliés auService.
Implication du gouvernement àla privatisation
Jusqu'à date, le gouvernement n'apas encore établi unevis-à-vis ;a privatisat4on.Cependant l'énoncé économique denovembre 1984, le groupe detravail ministériel charge del'examen, des programmes ainsique le budget fédéral de mai,1985 donnent l'appui à unepolitique de réserve fiscal etd'amélioration des servicesgouvernemental. En même temps,le gouvernment veut manifesterconfiance dans le secteur privé.La privatisation est envisagéecomme une des manières possiblesd'adresser•ces sujets.
Author/AuteurH. Friel, OperationalPlanning/PlanificationOpérationnelle
ELEMENTS FOR PRIVATIZATION PROPOSALS
General Information
Region Date of Proposal
Level
Institution District Office Regional Headquarters National Headquarters
Program/Service to be Privatized
Consistency with National Guidelines: Functional Consultation (RHQ - NHQ) (Y/N)
Degree of Local Support CSC: Other:
Consultation with othe-s: supplier's unions
Cost-Benefit Analysis Conclusion
Cost-Justified: (YIN) Other Activities Impacted On Revenue Generated Justification
Cost Savings PY Savings
Other Justification Flexibility of Program/Service Improvement of Program/Service Additional (new)
Program/Service Replacement Program/Service
Potential Suppliers Identified (Y/N) Local Suppliers (YIN)
Pre-Contract Reviews
Retaining Expertise Legal Services Requirement? -
ÉLEMENTS POUR PROPOSITIONS DE PRIVATISATION
Information générale
Région Date de la proposition
• Échelon
Établissement Bureau de secteur Administration régionale Administration centrale
Programme/Service considéré pour privatisation
Uniformité avec les lignes directrices nationales : Consultation fonctionelle (AR-AC) (Oui/Non)
Dégré d'appui locale SCC : Autre :
Consultation avec : fpurnisseurs syndicats
Conclusion de l'analyse des coûts et benifices
Justification des coûts (0/N) Autres activités affectées Revenue engendré Justification
Épargnes de coûts Épargnes d'APs
Autre(s) justification(s) Flexibilité du programme/service Amélioration du programme/service Programme/Service aditionel (nouveau) Programme/service substitu Fournisseurs potentiel identifiés (0/N) Fournisseurs locaux (0/N)
Révisions préables au contrat
Conserver la compétence Besoin de services' juridiques?
2
Identify Personnel Services Requirement? - Identify Construction Requirement Renovations Requirements Equipment Requirement
Transition Period
Period of Overlap - Public/Private
Plan of Action - Personnel - Training - Finance
Contingency Plan Developed
CSC: contractors:
Risk Analysis
kivantages/disadvantages - short ana long tern
Socio-Environmental Considerations
Security Implications Direct Indirect
Monitoring Mechanism Developed
Evaluation Criteria Developed
Funding
Funds Available (YIN) Source of funding Services Reduced Services Eliminated
Identifier Besoin de services de personnel - Identifier Besoin de construction Besoin de renovations Besoin d'équipement
Période de transition
Période chevauchante - Secteur publique/secteur privé Plan d'action : - Personnel - Formation - Finance
Plan de contingentement élaboré
SCC Contracteurs
Analyse des aléas
Avantages/D3savantages à. Court et 71 ion; terne
Considérations sociales circonstancielles
Implications de securité Direct Indirect
Système de contrôle élaboré
Critères d'évaluation élaborés
Fonds
Fonds disponibles (0/N) Source de fonds Programmes/Services réduits Programmes/Services éliminés
Section 2.
STRATEGY FOR DEALING WITH OTHER STRATEGIE DANS LES RELATIONS AVEC DEPARTMENTS LES AUTRES MINISTERES
Work done or services provided for CSC by other federal government departments is not considered to be privatization. However, some of the departments can be useful in helping CSC with the contracting process.
Treasury Board of Canada
To ensure uniform contracting procedures are practised within the Federal Government, Treasury Board has carefully detailed the procedures in the Administrative Policy Manual, Chapters 310, 312, 314, 315 and 317. Funds for the contract can either be identified in the Multiyear Operational Plan or can be requested through separate Treasury Board Submissions.
Supply and Services Canada and Public Works Canada
Privatization initiatives will usually result in involvement with either Supply and Services Canada (SSC) or Public Works Canada (PWC) for procurement of services, goods or construction services. Depending on the total dollar volue and the nature of the contract, CSC may choose to negotiate the contract itself; however, in many cases it is more efficient and effective to use the services of the experienced and professionally trained staff of SSC and PWC. Although these departments charge a fee, resulting in an additional cost to the privatization project, the benefits to CSC-include labour savings, assurance that all the proper contracting procedures are followed and access to a large network of potential suppliers. The fee; as a percentage of the total cost of the contract, decreases as the dollar
Le fait que d'autres ministères fédéraux fournissent des services au SCC ne constitue pas de la privatisation. Certains ministères peuvent aider le SCC dans le cadre du processus de passatiOn de contrats.
Conseil du Trésor du Canada
Afin que le gouvernement fédéral suive des procédures uniformes en matière de passation de contrats, le Conseil du Trésor en a détaillé minutieusement les procédures dans le Manuel de la politique administrative, aux chapitres 310, 312, 314, 315 et 317. Les fonds relatifs au contrat peuvent être déterminés dans le Plan opérationnel pluriannuel ou peuvent être demandés par le biais de présentations au Conseil du Trésor.
Approvisionnements et Services Canada et Travaux oublics Canada
Les initiatives de privatisation entraînent normalement la participation d'Approvisionnements et Services Canada (ASC) ou de Travaux publics Canada (TPC) pour l'achat de services, de biens ou de services de construction. Selon la valeur totale ou la nature du contrat, le SCC peut choisir de négocier le contrat lui-même; toutefois, souvent, il est plus efficace et efficient de recourrir aux services d'employés professionnels et entraînés d'ASC et de TPC. Même si les frais de ces ministères augmentent le coût du projet de privatisation, le SCC en retire des économies de main-d'oeuvre, l'assurance que les procédures pertinentes de passation de contrats sont suivies, et l'accès à un important réseau de fournisseurs éventuels. En pourcentage du coût total du
2
value of the contract increases. Inmultiyear contracts, the rates orfees that the contractor will becharging must be specifically statedfor each year of the contract.
An a1location board at SSCHeadquarters will determine if thecontract is handled at the Regionalor National SSC office, depending onthe size of the contract and thelocation of contracting expertise.CSC is given the opportunity toexpress its preference for aregionally or nationally negotiatedcontract and SSC will attempt tocomply with CSC's wishes.
contrat, les frais diminuent defaçon inversement proportionnelle àla valeur du contrat. Dans le casde contrats pluriannuels, les tauxou les frais que l'entrepreneurdemande doivent être précisés pourchaque année du contrat.*
Un comité d'adjudication à l'ACdétèrmine si le contrat doit êtretraité par l'administration centraleou régionale, selon l'importance ducontrat et l'endroit où se trouventles experts en passation decontrats. Le SCC peut préférer uncontrat négocié dans le Région ou sl'AC. ASC tente de respecter lessouhaits du SCC.
In the case of Public Works Canadaall CSC discussions are with theRegional office with the exceptionof projects that are national inscope. If the value of the contracti s very high, the Regional PWCoffice will obtain permission toenter into the contract from thenational PWC office.
Department of Justice Canada
The lawyers in the Legal ServicesUnit in CSC are representatives ofthe Department of Justice. Requestsfor Proposals and contractspecifications should be reviewed byLegal Counsel prior to entering intothe contracting process to ensurethat the documents to be used arelegally correct and that CSC willnot be entering into aMaster-Servant relationship with theContractor.
National Parole Board and RoyalCanadian Mounted Police
The National Parole Board and theRoyal Canadian Mounted Police offe-radvice and support in developingcontracts for parole and securityservices. These channels of
En ce qui concerne TPC, toutes lesdiscussions se déroulent avec leurbureau régional, sauf lorsque lesprojets ont une portée nationale.Si le contrat a une valeur trèsélevée, le bureau régional de TPCdemanda au bureau national lapermission de conclure un ;^arché.
Ministère de la Justice
Les avocats des services juridiquesdu SCC sont des représentants duministère de la Justice. Avant ledébut du processus de passation decontrats les conseillers juridiquesdoivent examiner les appels d'offreset les cahiers des charges pourvérifier s'ils sont légaux et si lesrelations du SCC avec l'entrepreneurne seront pas celles d'un maîtreavec son serviteur.
Commission nationale des libérationsconditionnelles et Gendarmerieroyale du Canada
La Commission nationale deslibérations conditionnelles et laGendarmerie royale du Canada offrentsoutien et conseils dansl'élaboration de contrats de
3
communication are well establishedand functioning smoothly.
services de libérationconditionnelle et de sécurité. Cescanaux de communication sont bienétablis et fonctionnent bien.
Employment and Immigration Canada
EIC works with CSC to ensurepost-release employment servicesrequired by d-ifficult-to-placeex-offenders are available from theCommunity. In some cases, CSCrequi^,es only funding forpre-arranged services, while inother cases advice, technicalservices and funding are required todevelop the services in thecommunity.
AuthorJ. Gibson, Technical Services
Emploi et Immigration Canada
EIC collabore avec le SCC afin queles anciens détenus difficiles àplacer disposent de servicespostlibératoires en matièred'emploi. Parfois, le SCC n'abesoin que du financement pour desservices déjà retenus, tandis quedans d'autres cas, il lui fautconseils, services techniques etfinancement pour mettre sur pied desservices dans la collectivité.
AuteurJ. Gibson, Services techniques
Section 3.
PRIVATIZATION - STRATEGY TO DEAL WITH PROVIDERS OF SERVICE
The following list indicates services that are currently contracted by CSC for various activities. it should be noted that this list is not exhaustive.
1) Health Care 2) Psychiatric Services 3) Psychological Services 4) Educational Services 5) Aftercare Residential Services 6) Parole Supervision 7) Post-Release Employment 8) Life Skills 9) Staff Training 10) Chaplaincy 11) Native Programming 12) Specialized Programming for
Female Offenders 13) Social and Cultural Development
Programs 14) Suicide Prevention Training 15) Sexual Offender Programs
Having identified some of the areas that are currently under contract, it would appear beneficial to enunciate a number of issues to be addressed with outside organization and profit providers for services.
1. The guiding principle in contracting out for programs and services should be that the quality of service be protected above all considerations.
2. CSC should continue to contract with non-profit agencies those services that have as their primary objective, the
PRIVATISATION - STRATEGIE A ADOPTER FACE AUX PRESTATAIRES DE SERVICES
Voici une liste de services que le SCC obtient actuellement à contrat pour diverses activités. A noter qu'il ne s'agit pas d'une liste exhaustive.
1) Services de santé 2) Services de psychiatrie 3) Services de psychologie 4) Services de formation 5) Services résidentiels
post pénaux 6) Surveillance des libérés
conditionnels 7) Emploi postpénal 8) Préparation à la vie active 9) Formation du personnel 10) Aumônerie 11) Programmes pour les autochtones 12) Programmes spéciaux pour les
délinquants 13) Programmes de développement
socio-culturel 14) Formation en matière de
prévention des suicides 15) Programmes ocur les délinquants
sexuels.
Aprés avoir énuméré quelques-uns des services assurés actuellement à contrat, il semble indiqué d'exposer un certain nombre de points entrant en ligne de compte dans le cadre du recours à des organismes extérieurs et à des organisations à but lucratif.
1. Le principe de base à observer lorsqu'on conclut des contrats en vue de l'obtention de programmes ou de services est qu'il faut accorder la plus haute priorité à la qualité.
2. Le SCC devrait continuer à confier à des organismes de bénévolat sans but lucratif, les contrats des services dont
a)
2
rehabilitation of offenders for the following reasons:
a) It is felt that because voluntary agencies in general are community-based, socially motivated non-profit organizations, using their services enables CSC to involve the community more effectively in offenders' reintegration into society;
b) It is also suggested that contracting with non-profit agencies is viewed in a more positive fashion from a union perspective thus allowina for an easier transition in service delivery;
c) Unlike CSC, whose mandate ends with the expiration of a parolees' term of supervision, voluntary agencies can provide continuum of service to certain parolees beyond that date;
d) Finally, voluntary agencies bring an independent view-point when assisting the offenders' reintegration, that can assist CSC in developing and improving community programs.
3. For-profit agencies, viewed as efficient and business orientated, may be used for those programs/services that are operational in nature i.e. laundry and food services, administrative services, etc.
l'objectif premier est ls réadaptation des délinquants, et ce, pour les raisons suivantes:
Etant donné que ces organismes font appel à la collectivité et sont voués, au développement social, le fait pour le SCC de retenir leurs services lui permet de faire participer plus activement la collectivité à la réintégration des délinquants dans la société;
les syndicats sont plus ouverts à la conclusion de contrats avec ces organismes, ce qui facilite la transition de la prestation des services;
c) le mandat du SCC djprend fin à l'expiration de la période de surveillance du libéré conditionnel, alors que les oranismes de b5.n5volat pe ..:vent continuer à assurer des services à certains libérés conditionnels après cette date;
d) enfin, lorsqu'ils aident les délinquants à réintégrer la
- société, ces organismes fournissent au SCC un point de vue différent qui peut l'aider à mettre au point et à améliorer les programmes dans la collectivité.
3. On peut confier aux oorganismes à but lucratif, considérés comme efficaces et axés sur l'entreprise, des programmes et services de caractère opérationnel, par exemple les services de lessive et d'alimentation, les services administratifs, etc.
3
4. CSC should retain those services over which it has quasi-judicial authority. Any move from this posture such as "authority to suspend" must be reviewed by legal counsel.
5. Funding of non-profit agencies can take different forms:
a) Purchase of unit of service from an agency where the volume of work is too small to warrant total funding;
h) block funding where the agency can provide total service for CSC clients only;
c) shared funding with the provinces where it is appropriate;
d) total funding of experimental projects.
6. CSC standards should be in place prior to contractin for services.
7. Accountability procedures should be an integral part of the contract including provision for continuity of service and for contingency plans. Although multi-year contracts assist in this area, it will be necessary to ensure' in the contract that such elements are clearly enunciated.
4. Le SCC doit assurer lui-même les services sur lesquels il a un pouvoir quasi-judiciaire. S'il décide de privatiser, par exemple, le pouvoir de suspension, il doit d'abord soumettre la question à ses conseillers juridiques.
5. Le financement des services fournis par les organismes à but non-lucratif peut se faire de différentes façons:
a) achat d'une unité de service d'un organisme lorsque la somme de travail est trop peu importante pour justifier le financement complet;
b) financement en bloc lorsque l'organisme est en mesure de fournir le service au complet à des clients provenant du SCC exclusivement;
c) financement partagé avec les provinces si cela est indiqué;
d) financement total des projets expérimentaux.
6. Les marchés de services doivent respecter les critères déjà établis par le SCC.
7. L'obligation de rendre compte doit être explicite au contrat, qui doit prévoir notamment la continuité des services et des plans en cas d'imprévu. La conclusion de contrats pluriannuels sera utile, mais il faudra quand même veiller à ce que ces points soient clairement exposés dans le contrats.
4
8. As much as possible, providersof service should be drawn fromthe local community.
8. Il faut faire appel autant quepossible à des prestataires deservices de la collectivitélocale.
9. A comprehensive evaluationmechanism should be in place tolook at the benefits of havingprivatized services with thefollowing criteria:
1) the philocophicalorientation of thegovernment,
2) implickation ofcost-reduction and PYsavings,
3) the degree of "spin-off" tothe economy through privatesector involvement.
L. Zeitoun, Communications BranchJ. Murphy, Offender Programs BranchVanda Simanis, Medical & Health Care
Services
9. Il faut pouvoir évaluer avecexactitude les avantages desservices privatisés en fonctiondes critères suivants:
1) l'orientation de lapolitique gouvernementale,
2) les effets de la réductiondes frais et les économiesen AP,
3) l'effet d'entrainement pourl'économie grâce à laparticipation du secteurprivé.
L. Zeitoun, Direction descommunication
J. Murphy, Direction des programmespour les délinquants
Vanda Simanis, Services 1nedicau,C e';.d e sa`l:.°
Section 4.
Stategy to deal with the unions
1. Unions are to be consulted afterSMC has reviewed theprivatization proposals. Thiswill take place during thenormal SMC debriefing to unionsthat occurs after SMC meetings.
2. Negotiators for the masteragreement and for individualcollective aggreements will bekept informed of decisionsand/or recommendations beingmade by the regionalPrivatization Committees. Thiswill be done by the StaffRelations Division of Personnel.
Stratégie dans les relations avecles syndicats
1. Les syndicats doivent êtreconsultés lorsque le CSG aurarevisé les propositions deprivatisation. Ceci aura lieulors de la-session d'informationavec les syndicats qui se tientimmédiatement après la Réuniondu CSG.
2. Les négotiateurs pour laconvention cadre et pour lesconventions collectivesindividuelles seront tenus aucourant des décisions et/ou desrecommendations prises par lescomité régionaux deprivatisation. Cette tâcheserait la responsabilité de laDivision des relations detravail.
tiuthor/AuteUr
JGhn LeiMay, Staff
Relations/Relations detravail.
COMMUNICATIONS STRAGEGY COMMUNIQUER AVEC LES EMPLOYES
PRIVATIZATION: AN EMPLOYEE PRIVATISATION: STRATEGIE POUR
STRATEGY
Communications can make a major
contribution to effective
privatization through building of
management credibility, creation of
a common understanding of the
• project, obtaining employee
contributions, reducing uncertainty,
and alleviating morale-damaging
fears.
CSC's strategy for communicating
with employees about privatizazion
does not support a one-shot,
campaign type approach. Real
understanding cannot be achieved,
nor can attitudes be changed, by one
memo. It is an iterative,
evolutionary process that is
integrated into ongoing management.
STRATEGIE
Une bonne communications peut jouer
un rôle déterminant dans
. l'aboutissement concret de la
privatisation, par exemple, en
rehaussant la crédibilité de la
gestion, en suscitant chez tous e
même compréhension du projet, en
obtenant l'apport des employés, en
diminuant l'incertitude et en
soulageant les craintes susceptibles
d'affecter le moral.
La stratégie du SCC pour communiquer
avec les employés au sujet de la
privatisation ne penche pas du
côté d'une publicité vite faite. On
ne peut aboutir à une compréhension
profonde, non plus que modifier les
attitudes, par une note de service.
Il s'agit plutôt d'un processus
évolutif s'harnmonisant avec la
répétition et qui s'intègre à la
gestion courante.
It is based on the participatory
management style recommended by
recent reports:
Cette stratégie se fonde sur le
style de gestion de participation
recommandée dans des rapports
recents:
2
o "corrections is a human
enterprise, policies and
operations must first and
foremost acknowledge and
analyse their impact on the
human element"
(Carson p. 18)
o "le correctionnel constitue une
entreprise toute humaine; les
lignes directrices et les
opérations doivent d'abord et
avant tout reconnaître et
analyser l'impact qu'elles
peuvent avoir sur i' ét;-e humain".
(Carson, p. 18).
o "information on decisions...is
available at ievels...[the^e
is] readily shared
information...all managerial
elements [are involved]"
(Scott, Appendix A)
o "employees must contribute
vastly, to the development of
plans"
(Ingstrup p. 33)
o "it is important to communicate
with labour groups, staff and
inmates"
(O.R.M.R. 7#17, Sept. 85, p.,48)
To implement this strategy managers
must:
i) inform employees, provide them
with an understanding of the
policy, politics, economics
and managerial processes of
o "l'information touchant les
décisions est disponible à tous
les niveaux de la gestion... (il
existe) de l'information qu'on
partage ouvertement ...Tous les
éléments de la gestion (sont
impliqués)."
(Scott, Appendix A).
o"Les employés doivent fourni:- un
apport substantiel à
l'élaboration des plans".
(Ingstrup, p. 33)
o Il est primordial de communiquer
avec les groupes de travailleurs,
le personnel et les délinquants".
(O.R.M.R. m7, sept. 1985, p.48)
S'il désirent actualiser cette
stratégie, les gestionnaires
doivent:
i) informer les employés,
promouvoir une bonne
compréhension de la ligne
directrice, des politiques
3
privatization generally, and
with a detailed understanding
of relevant projects;
ii) consult with employees, to
understand their needs and
concerns, to obtain their
suggestions and advice;
iii) consider the impact of
privatization initiatives on
employees throughout the
process, from idea germination
to completion.
qui entrent en ligne de
compte, des aspects
financiers et des processus
de gestion et de
privatisation en général,
ainsi qu'une compréhension
précise des projets
importants;
ii) consulter les employés pour
comprendre leurs besoins et
leurs préoccupations, et pour
les encourager à donner leur
avis et leurs suggestions;
iii) étudier l'impact de la
privatisation sur l'employé à
cnaque étape du processus, de
la période de la
conceptualisation jusqu'a son
parachèvement.
The strategy is firm, is an integral
part of privatization, and must be
addressed in all privatization
proposais. Many tactics can achieve
this strategy. Below is one
recommended conceptual framework.
La stratégie est ferme, elle fait
partie intégrante de la
privatisation et elle doit être
reflétée dans toutes les
propositions de privatisation.
Plusieurs tactiques peuvent mener à
terme cette stratégie. Vous
trouverez ci-dessous un encadrement
conceptuel qu'il vous est loisible
d'adopter.
4
TACTICS TACTIQUES
The communication strategy can be
achieved through the method of:
identifying the managerial process
to be.used; determining what
employees want and need to know;
developing a strategy for the
situation; selecting and using
tactics to implement this strategy;
monitoring the process; responding
to any discontinuities; and
reporting results.
ID_NTIEY THE M;lNHrEIMENT PRCCESS
A clear, well-planned, well-executed
communications strategy depends on a
clearly understood managerial model.
The managerial model CSC seems to be
moving toward has seven steps.
First, top management sets policy
that supports privatization.,
Second, local managers search for
and identify several possible
privatization targets. Preliminary
feasibility studies, rough
estimates, pros and cons lead to a
recommendation that some be pursued,
others dropped. Third, top
La stratégie de communication peut
être menée à terme par la methode
suivante: établir le processus de
gestion qui sera appliqué;
s'entendre sur ce que les employées
veulent savoir et doivent savoir;
élaborer une stratégie adaptée à la
situation; choisir les tactiques et
utiliser ces tactiques pour
actualiser la stratégie; contrôler
le processus et réagir chaque fois
que se produit un contretemps et
faire rapport sur les résultats
atteints.
DEFIî91° II?; PROCESSUS ME GESTTrill
Une stratégie de communications
claire, bien planifiée et bien
actualisée est tributaire d'un
modèle de gestion très bien compris.
Le modèle de gestion vers lequel le
SCC semble s'orienter compte sept
étapes. D'abord, la gestion
supérieure établit la ligne
directrice sur laquelle s'appuie la
privatisation. En second lieu, les
gestionnaires sur-le-terrain se
mettent à la recherche de cibles
possibles de privatisation et ils en
découvrent un certain nombre. Des
études préliminaires de faisabilité,
5
management gives clearance for
specific projects. Fourth, local
managers do a project work up of a
formal proposal to top management
that includes a cost-benefit
analysis, a human resource plan, a
communications strategy, security
implications, requests for
proposals, and review of proposals.
Fifth, top management makes a
decision (go or no go) on the
specific project. Sixth, that
decision is implemented by the
signing of a contract and start up
of service delivery. Seventh, the
project, once underway, is evaluated
to determine if it is meeting its
objective, if it is saving money, if
it is a good idea, if it is the best
alternative.
. des estimés approximatifs, ainsi que
le pour et le contre conduisent à
des recommandations d'en retenir
certaines et de laisser de côté les
.autres. Troisièmement la gestion
accorde son autorosation pour des
projets spécifiques. Quatri \emement,
les gestionnaires sur-le-terrain
effectuent la préparation nécessaire
pour présenter une proposition
formelle à la gestion supérieure;
cette proposition comprend une
analyse des coût-bénéfices, un plan
en matière de ressoures humaines,
une stratégie de communication, les
implications en matière de sécurité,
des demandes de propositions, et
l'examen des propositions.
Cinqui'émement, la gestion supérieure
prend une décision par rapport au
projet spécifique: allez-y; n'y
allez pas. Sixièmement, cette
decision est actualisée par la
signature d'un contrat, puis, on
s'apprête à débuter la distribution
du service. Septièmement, une fois
en marche le projet est évalué dans
le but d'établie s'il rencontre son
objectif, s'il économise des sous,
si c'est une bonne idée, et s'il
pourrait se trouver de meilleures
alternatives.
()iller managerial models can be used,
but whatever they are, it is
important to understand so that a
On peut faire appel à d'autres
modèles de gestion mais quels qu'ils soient il est primordial de bien
6
communications strategy can be
developed. If the management model
is to muddle through and live one
day at a time, communications will
reflect this confusion and be
ineffective.
saisir qu'il faudra pouvoir élaborer
à leur égard une stratégie de
communication. Si le modèle de
gestion fonctionne tant bien que
mal, dans le seul espoir de survivre
au jour le jour, cette confusion
sera reflétée dans la communication
et elle sera inefficace.
DE T ERh1I NE EF1PL0 ï EE NEEDS AND
PREFEREP7çES
The second preliminary activity is
to identify: what employees want to
know about privatization; what their
current and preferred sources of
information are; what employees need
to ^ne.i to contribute to and
cooperate with the specific project.
Usually, employees are more
concerned with local issues and
personal impacts, with job security
than the deficit. They prefer
face-to-face communications with
their supervisor to other sources.
To allow employees to effectively
contribute, to reduce demoralizing
impacts, and to upgrade management
credibility, one must also forecast
the need for timely and relevant
informing and consulting, and then
provide it.
DELIMITER LES BESOINS ET LES
PREFERENCES DES E'r9PL0YES
La deuxième démarche préliminaire
consiste à s'entendre sur ce que les
employés veulent savoir à propos de
la privatisation; quelles sources
d'information leur sont disponibles
présentement et l es,;uel l es
préfèrent-ils; ce que les employés
doivent savoir pour fournir leur
apport à un projet specifique et y
coopérer.
Les employés sont habituellement
plus préoccupés par les problémes de
leur milieu et l'impact de ceux-ci
sur eux personnellement, par la
sécurité d'emploi que pàr le
déficit. Ils aiment mieux
communiquer en personne avec leur
surveillant qu'autrement. Si on
désire permettre aux employés de
fournir efficacement leur apport, si
on désire diminuer les impacts à
tendance démoralisante et rehausser
la crédibilité de la gestion, il est
primordial de faire une place à une
information et à une consultation
opportunes et percutantes, et
ensuite, bien siir, fournir l'une et
l'autre.
7
DEVELOP A STRATEGY
One strategy that has demonstrated
success is to tie communications
activities to the managerial
process. In the 7 step process
outlined above, the communications
strategy might be:
1. policy inform employees of
policy and likely future
direction;
2. search - consult with employees
on targets, pros and cons,
preferred information and
sources;
3. clearance - inform employees of
targeted areas;
ELABORER UNE STRATEGIE
L'une des stratégies qui a atteint
un succés manifeste veut qu'on relie
les démarches de communication au
processus de gestion. Dans le
processus à sept (7) étapes dont il
est question ci-dessus, la stratégie
de commuication pourrait se
présenter comme suit:
1. ligne directrice - informer les
employés de la ligne directrice
et de l'orientation future
probable;
2. recherche - consulter les
employés sur des cibles
possibles, le pour et le contre,
l'information et les sources
d'information référées;
3. autorisation - informer les
employés au sujet des secteurs -
cibles;
4. work-up - consult on
cost-benefit, implications,
impacts on employees;
4. préparation - consulter à propos
des coûts - bénéfices, des _
implications, des impacts sur les
employés.
8
5. decision - inform employees;
6. implementation - consult with
employees on effects of
implementation, management of the
transition, unforeseen glitches,
human resource implications, and
i nd i vi dual cases. Do not
negotiate the basic decision.
5. décision - informer les employés;
6. actualisation - consulter les
employés sur les effets de
l'actualisation, sur la gestion
durant la transition, sur les
contretemps imprévus, sur les
implications en matière de
ressources humaines, et sur les
cas individuels. S'abstenir de
négocier la décision comme telle
(de privatiser).
7. evaluation - consult on
privatization's effectiveness,
costs, objective achievement,
methods to improve, better
al terna-Ives, or
re-governmentization. Inform
employees of evaluation results
and follow-up decisions.
SELECT TACTICS
Tactics should be selected to match
the strategy to the employees,
managers, and situation involved.
For example, to determine employee
needs and preferences, tactics range
from operational level advisory
committees (see Report of the Study
7. évaluation - consulter en ce qui
a trait à l'efficacite de la
privatisation, des coûts, des
réalisations objectives, des
méthodes ^' anél ; ora t on, des
alternatives pouvant ét--e jugées
meilleures, ou de la remise entre
les mains du service public
("regouvernementisation").
Informer les employés des
résultats des evaluations et des
décisions quant au suivi.
LE CHOIX DES TACTIQUES
On devrait choisir les tactiques
avec, comme objectif, d'harmoniser
la stratégie aux employés, aux
gestionnaires et à la situation
elle-même. Par exemple, pour
délimiter les besoins des employés
et leurs préférences, les tactiques
9
Team to Improve Employee
Communications in the Ontario
Region, April 1985), to
questionnaire surveys, staff
meetings, and/or individual
interviews.
TACTICS TO AVOID '
While there are several successful
tactics, experience has shown some
consistently lead to difficulties.
These are.
premature informing. In an
attempt to keep employees
informed, some managers release
information before it is
appropriate.
ii) delaying. On the other hand,
waiting until the last "i" is
dotted raises frustrations.
The best approach is open and
timely. "We don't know, but
will let you know as soon as we
do" or "this is tentative, not
a decision but an idea" is
better than waiting till
everything is known for sure.
As well, each management phase
varient du comité consultatif au
niveau de l'unite opérationnelle -
(cf., "Report of the Study Team to
Improve Employee Communications in
the Ontario Region", avril 1985) - à
un questionnaire/enquête, à des
réunions du personnel, à des
entrevues individuelles.
TACTIQUES A EVITE
Plusieurs types de tactiques
conduisent au succès; l'expérience
démontre toutefois que certains sont
immanquablement causes de problèmes,
telles que:
) informer prématurément: dans
son désir de tenir les
employés bien informés, le
gestionnaire communique
l'information avant le moment
opportun.
ii) informer sur le tard: par
ailleurs, attendre jusqu'a ce
qu'un point soit placé sur le
dernier "i" engendre des
frustrations. La meilleure
approche est faite d'ouverture
et de temporisation. "Nous ne
savons pas, mais nous vous
mettrons au courant dès que
nous le serons", ou, "ceci
n'est qu'a l'état d'ébauche,
- 1 0 -
should have clear time frames.
For example, work up should be
one to three months, rarely
more than six.
iii) unclear phasing. Presenting
phase 2 (search) as phase 4
(work-up) creates unnecessary
anxiety.
pas une décision mais une
idée", ce qui vaut mieux
qu'attendre jusqu'à ce que tout
soit comme avec certitude. Ue
même, chaque étape de la
gestion devrait avoir un
échéancier clairement établi.
Par exemple, l'étape
'préparation" devrait
s'échelonner sur un à trois
mois, rarement sur plus de six
mois.
iii) ambiguité dans les étapes: le
fait de présenter l'étape 2
(recherche) comme l'étape 4
(préparation) suscite
inutilement de l'anxiété.
CONCLUSION
Implementation of the communications
strategy needs to be monitored, and
adjusted as problems and unforeseen
events arise - from re-explaining
something to an individual employee
to dealing with a major budget
revision. Communications should
detect problems early and bring them
to managements attention. Finally,
the results of the privatization
effort and the communications
strategy should be shared as part of
the post-implementation evaluation.
CONCLUSION
L'actualisation d'une stratégie de
communication exige d'être
contrôlée, voire réajuster au fur et
à mesure que les problèmes et les
imprévus surgissent; ceci peut aller
de la réitération d'une explication
d'un point quelconque à un employé
jusqu'au réexamen substantiel du
budget. Le processus de
communication devrait permettre de
déceler tôt les problèmes et de le
soumettre à l'attention de la
gestion. Enfin, les résultats de
-11-
l'effort de privatisation et de la
stratégie de communication devraient
être partagés comme faisant partie
de l'évaluation post-actualisation.
Author/Auteur
Paul Crookall,
Evaluation and
Special Projects/
Evaluation et projet
speci aux.
Section ^.
COST BENEFIT ANALYSIS
The accurate forecasting of costsand benefits is critical to informeddecision-making that will focus onareas of greatest savings and/orimproved levels of Service whileavoiding privatization efforts thatactually lead to higher total costsor decrease in standards for levelsof service. Cost-benefit analysisis a method of determining the ratioof the benefits of specific projectto its costs, then comparing bothratios and absolute values acrossalternatives to identify the bestoption.
sinilar technique, cost-effect-;eness analysis, est'imates the
least expensive way to achieve a setobjective or level of service, or itcan estimate the alternative whichwill provide the greatest benefitfrom a set budget. Both CBA & CEAhave techniques for identifying andquantifying "soft" costs andbenefits, for reducing futureuncertainty and doing sensitivityanalysis, and for measuring futurevalue in present dollars.
ANALYSE COÛTS-ADVANTAGES
Lorsqu'on songe à privatiser il estessentiel que les prévisions descoûts et des avantages soientprécises afin d'en arriver à uneprise de décision éclairée quipermettra d'identifier les secteurssusceptibles de produire les plusgrandes économies ou améliorationsdans le niveau des services. Onévitera ainsi de s'engager dans desopérations qui pourraient se solderpar une augmentation globale descoûts ou par une réduction desnormes quant aux niveaux desservices. Une analysecoûts-avantages (ACA) permet dedéterminer le rapport entre lesavantages qu'une option prévoitréaliser et les coûts pour yparvenir. La comparaison entre lesrapports de chacune des options enprqsence ainsi que de la valeurabsolue de leurs composantes permetde démarque,- la meilleure.
Une techn i que sifnil ai .-e, l'analysecout- s - efi î.ac1 t2
'` -7 '
1--l eceil e
l'option la moins coûteuse pouratteindre un objectif ou un niveaude services précis. Elle peut aussiêtre utilisée pour en arriver àdéterminer l'option qui procurera leplus d'avantages à partir d'unbudget prédéterminé. Ces deuxtechniques (ACA et ACE) disposent demoyens pour identifier et quantifierles coûts et les avantagesimpondérables, pour minimiser lesincertitudes quant à l'avenir, poureffectuer des analyses desensitivité ^et pour convertir endollars courants les valeurs prévuespour l'avenir.
2
One of these techniques, or some other acceptable analytic tool must be used to verify predicted cost savings and other benefits. The timing of the analysis is important. Generally, local managers identify possible targets for privatization, do a preliminary analysis of current operating costs and "best estimate" of alternative costs, and then request authority to proceed from top management. Once top management has even the go-ahead for detailed proposal development, a CBA or CEA should be undertaken, and the results of the analysis submitted for a final go/no go decision on a specific option.
The values gpvern -',ng the conduc .c of a CBA/CEA are: thoroughness and rigourousness in identifying all significant costs and benefits; focus on the management problem and Service objectives; reliability and validity of data and ongoing involvement of managers. The analysis and conclusions of CBA/CEA are then presented to senior management where an informed decision on whether to proceed with or forgo the implementation of privatized service/program will occur. The tactics of doing a CBA/CEA are briefly summarized in
- Appendix 'A to ORMR #7 Sept. 85., Privatization Phase I
Il faut recourir à l'une ou à l'autre de ces deux techniques ou à tout autre technique analytique convenable afin de vérifier la précision des économies et des avantages prévus. Le moment de l'analyse est important. Habituellement, les gestionnaires locaux identifient des cibles susceptibles de privatisation, ils effectuent une étude préliminaire des coûts actuels d'exploitation et une évaluation aussi précise que possible des coûts des options. Ils s'adressent ensuite à la gestion supérieure pour obtenir l'autorisation de poursuivre. Dès que l'autorisation de continuer les démarches d'une manière plus approfondie aura été accordée, on devrait dès lors entreprendre l'une ou l'autre des analyses susmentionnées (ACA ou ACE), analyse dont les résultats seront transmis à la gestion en vue d'une décision ultime.
La valeur d'une analyse (AC,:, ou ACE) sera fonction: du souci et de la rigueur qu'on aura mis à identifier tous les coûts et tous les avantages significatifs; de l'aptitude à bien circonscrire les objectifs visés et les problèmes de gestions rencontrés; de la validité et de la sûrété des données utilisées et; de la participation continue des gestionnaires. L'analyse et les résultats sont alors transmis aux cadres supérieurs qui décideront de donner suite ou pas à la proposition de privatisation. La méthode à suivre pour exécuter une analyse coûts-avantages ou coûts-efficacité est briévement décrite à l'annexe "A" de "Operational and Resource Management Review #7 - Privati-zation: Phase I" sept. 1985.
3
These tactics include:
Identify the problem and themanagement objectives; identifyoptions; identify constraints;select a set of feasible options;identify and describe all costs andbenefits for each option; quantifymajor costs and benefits for eachoption; quantify major costs andbenefits; calculate the net preszntvalue; describe and reduceuncertainty; present c-esults tomanagement; develop an evaluationplan for the chosen option.
You are further direct.ed to theTreasury Board publication:"Benefit-Cost Analysis Guide" whichis included in this binder. ThisManual provides the basis ofacceptable cost-benefit analysis'"ec!în;ques and applicat;ons.expertise in performing CBA/CEAs^maybe found within the planning and/orfinancial operations of theregions. However, some regions haveopted to contract the performance ofCBA/CEAs, due to time constraintsand lack of experience in thefield. This latter approach isequally acceptable.
La méthode comporte, les étapessuivantes :
identification du problème etdes objectifs de la gestion;énumération des. options;identification des contraintes;choix d'options pratiques;identification et description detous les coûts et de tous lesavantages de cnacune des options;détermination des la valeurpécunai-e des coûts et desavantages; caleul de la valeur netteactuelle des coûts projetés et desavantages prévus; desc:-;ption etréduction des incertitudes quant àl'avenir; présentation des résultatsà la gestion; préparation d'un pland'évaluation de l'option choisie.
Des renseignements relatifs àd'autres techniques d'analyse coûts-avantages acceptables et à leursapplications sont disponibles dansla publication du Conseil du T,-éso-"Benef;_-Cost ,nalysis Guide',
incluse dans l' - el:e,;:~. U,,devrait trouver au sein du personnelde la division de la planificationou de celles des finances desadministrations régionales,
l'expertise nécessaire pour exécuterdes analyses coûts-avantages oucoûts-efficacité. Par contre, parsuite de manque de temps ou
d'expérience dans ce domaine, desrégions ont choisi de confier de
tels travaux à l'entreprise privée.Cette façon de procéder estacceptable.
4
To conduct a cost-benefit analysis on privatization proposais, the individual should proceed as follows:
(1) Clearly define the OBJECTIVES to be achieved by the operation/service/etc.
(2) Identify CONSTRAINTS relevant to achieving the objectives.
(3) Decide which‘ALTERNATIVE proposals should be considered in the analysis and ensure that each is clearly defined, including self operation, full privatization, or partial privatization.
Une analyse coûts-avantages d'une proposition de privatisation devrait procéder comme suit:
(1) définir, clairement les OBJECTIFS que doit atteindre le secteur • qu'on songe à privatiser.
(2) identifier les CONTRAINTES susceptibles d'entraver l'atteinte des objectifs;
(3) déterminer les options à considérer au cours de l'analyse y inclus celle du status quo et de propositions de privatisation partielle, et assurer que chacune d'elles soit clairement définie.
Then each alternative should be examined in detail. For each alternative:
(4) List all of the COSTS.
(5) List the BENEFITS.
(6) QUANTIFY the costs and benefits wherever possible, preferably in monetary items.
Once this has been.done for each alternative the final steps are:
(7) List any ASSUMPTIONS which have been made in considering a particular alternative or in the general structuring of the analysis.
Obviously the above steps cannot be performed by the analyst in isolation and will require
On devra, pour chacune des options retenues, dresser une liste:
(4) des COUTS,
(5 des AVANTAGES et,
(6) autant que possible, ATTRIBUER à chacun des éléments énumérés en (4) et en (B) une VALEUR NUMÉRIQUE, de préférence. en
• termes monétaires.
Chacune des options retenues sera ensuite examinée en détail. Une fois que ce travail aura été complété, il faudra dresser une liste de:
(7) chacune des HYPOTHÈSES qui auront été utilisées soit dans le développement général du mécanisme d'analyse, soit à l'occasion de l'examen détaillé de l'une ou l'autre des options retenues.
L'analyste ne doit évidemment—pas entreprendre toute cette tâche seul. Il devra consulter diverses personnes notamment celle qui
5
consultations with the decision-maker and others, the gathering of a wide variety of information, and the use of a number of analytical techniques. It is important that as the analysis proceeds the decision-maker is aware of and is.in agreement with the form the analysis is taking and the assumptions being made. If the decision-maker is suddenly presented with a completed package without prior consultation, that person may be very reluctant to accept the results. Nevertheless the decison-maker should not be expected to base the decision wholly on the results of the analysis. The decision-maker will usually want to combine them with other considerations (e.g. political) in making the decisions.
In some cases the purpose of the analysis will be to examine only one proposed project to determine whether or not it should be undertaken. The procedure to be followed would be the same as described above except that instead of comparing alternatives, the cost-benefit profile and values of the indicators are reported as the results of the analysis.
OBJECTIVES
The first step in the analysis is to clearly define the objectives to be achieved by the operation/service. These will vary with the point of view being taken and the level at which the analysis is being conducted. They could be general government objectives, departmental or agency objectives, or objectives of a particular program or project. The statement of objectives should include:
décidera en dernier lieu. Il devra aussi receuillir des renseignements très diversifiés et utiliser des techniques variées d'analyse. A défaut d'avoir été préalablement consultée, on risque que la personne qui décidera en dernier ressort accepte de bien mauvaise grâce les conclusions d'une analyse de laquelle elle aura été écartée. Il importe donc que, tout au long de l'analyse, elle soit constamment au courant de, et en accord avec la méthode d'analyse utilisée ainsi qu'avec les hypothèses examinées. Néanmoins il ne faut pas s'attendre à ce que sa décision soit prise exclusivement à partir des conclusions de l'analyse. Elle pourra aussi vouloir ou devoir tenir compte de d'autres considérations (e.g. politiques).
Dans certains cas, le but d'une analyse sera uniquement de détermi-ner si on doit donner suite ou pas à un projet bien précis. La marche à suivre sera identique à celle précà-demment énumérée sauf qu'on ne comparera pas entr'elles les diver-ses options envisagées. Les résul-tats découlant de l'analyse des coûts et des avantages spécifiques du projet ainsi que celle des valeurs numériques attribuées constitueront la conclusion de cette analyse coûts-avantages.
OBJECTIFS
L'identification des objectifs visés par la privatisation variera selon les points-de-vue des personnes impliquées et sera aussi_fonction du niveau hiérarchique où l'analyse sera conduite. Il pourra s'agir d'objectifs généraux qu'un gouvernement cherche à atteindre, d'objectifs propres à un ministère ou à un organisme gouvernemental, à un programme ou à un projet. L'étude doit donc dès le départ„ identifier clairement les objectifs visés par la proposition de
6
(
(i)what it is intended thatprivatization acomplish;
(ii) who the project isintended to reach; and
its relationship with whatotiier branches, or publicor private agencies aretrying to do.
The objectives should be formulatedbroadly enough to allow for theconsideration of ineaningfulalternatives but specific enough toprovide a helpful guide in thechoice between alternatives. Theobjectives should give insight intowhat costs and benefits will beimportant and should be conside^edin the analysis as well as how theshoul d be meaSured !;rhn,n ' , y;ossïbï-)
If there are multiple objectives itis also desirable to establish anordering for them or to decide howthey shouid be weighted.
CONSTRAINTS
There will invariably be constraintsto meeting the objectives defined inthe first step. These must beidentified to ensure that allalternatives examined in theanalysis are feasible. The types ofconstraints might be classied asfollows:
Physical Constraints - limitationson the availability of certaininputs required for a project.
Technological Constraints - what ispossible within the present andpredicted levels of technology.
Privatisation. L'enoncé desobjectifs visés devrait contenir aumoins les t,-ois éléments suivants
(i) les résultats que l'on. attend de la privatisation;
(ii) la population visée par leprojet de privatisation et,
(iii)les ^_elations que le projecpeut avoir avec ce qued'autres organismes publicsou privés essaient deréaliser à cet égard.
La formulation des objectifs devraitêtre assez générale pour permettre1'analyse de toute optionsignificative, mais aussi
suffisamment précise pour bienguider le processus de décisionquant à celle à retenir. Elle
devrait aussi permettre de discernerles coûts et les avantages les plussignificatifs dont on devrait teni
compte dans len processus d'3ral;sa;,15-, si; -^que,
cSS,ÛIe, co;;;,^enz ieu^attribuer une valuer numérique.
S'il Y a plusieurs objectifs, ilsera souhaitable qu'on établisse unordre de priorité ou qu'on indiquecomment on devrait y arriver.
CONTRAINTES
L'atteinte des objectifs serainévitablement gênée parl'apparition de contraintes. Ellesdoivent être identifiées de façon àassurer que toutes les optionsexaminées sont réalisables. On peutclasser les diverses catégories decontraintes sous les titressuivants :
Contraintes physiques : restrictionsquant à la disponibilité de certainsintrants nécessaires _à _un proJet.
Contraintes technologiues :restrictions imposées par l'étatd'avancement actuel ou prévisible dela technologie.
- 7 -
Legal Constraints - these could include a variety of things such as employer/employee relations, Affirmative Action, Official Languages, and Penitentiary Service Regulations.
Distributional ConstraintS - how must the effects of the project be distributed. For example the choice between local supplier or national corporations.
Geographical Constraints - arising from the locations of institutions.
Political Constraints some alternatives may be politically unacceptable. For example, they must be consistent with the current thrust of the government.
Social Constraints - limitations as to the effects and costs society is willhg to bear. For example inmates used as trustees to reduce surveillance costs may be unaccept-able to the community.
Administrative Constraints - limits as to what can be handled administratively.
Target Constraints - arising from :ommitments to achieve particular pals or targets.
maginary Constraints - some easible alternatives may not be lought of because of people's millingnes5 or inability to ntemplate the unfamiliar. Habits, andard operating procedures and les of thumb often act as mental 'ri ers.
Contraintes juridiques : restrictions qui pourraient découler de textes juridiques ou quasi juridiques commes les relations patronales-ouvrières, l'action positive, les langues officielles et les règlements du Service.
Contraintes distributives : de quelle manière les conséquences d'un projet doivent-elles être réparties; par exemple, choix à faire entre fournisseurs locaux ou fournisseurs nationaux.
Contraintes géographiques : découlant de l'emplacement des établissements du Service.
Contraintes politiques : des options peuvent être politiquement inacceptables; elles doivent, dans certains cas, être compatibles avec les idéologies du gouvernement.
Contraintes sociales : limites quant aux coGts et aux conséquences que La spCété est consentente à accepter. L'utilisation de détenus à des fins de réduction des coûts de surveillance pourrait être inacceptable à la communauté.
Contraintes administratives : limites quant à ce que l'administration peut gérer.
Contraintes d'objectifs : résultant d'engagements à atteindre des buts, des cibles particulières.
Contraintes.imaginaires : des options jugées réalisables peuvent devenir irréalisables à cause dé la répugnance ou de l'impuissance des gens à envisager l'inconnu; les habitudes, les règles de pratique normalisées ou empiriques constitutent souvent des barrières psychologiques.
8
Attitudinal Constraints - reduction in over-all'morale resulting from fear of job loss, relocation and/or redeployment.
ALTERNATIVES
Once the objectives and constraints have been specified alternative means of reaching the'objectives within the constraints must be identified. This search for alternatives requires imaginative thinking and critical analysis. It is important to keep an open mind when examining existing ways of doing things. The alternatives should be described in such a way that the essence of each alternative and the differences between alternatives are clear.
COSTS
For each alternative a list of costs must be drawn up. This should include:
- research and development costs; - capital expenditures; - investment and money costs; - operating costs; - maintenance costs; - labour costs; - costs of parallel operations
and/or duplicate operations; - social costs; (changes in levels
of employees within the community)
- environment costs; - costs to morale; (such as
increase in the use of sick leave, increases in employee turnover)
Contraintes relatives aux attitudes : diminution de l'intérêt du personnel résultant de la crainte de perte d'emploi, de réinstallation ou de réaffectation.
OPTIONS •
Une fois que les objectifs et que les contraintes ont été identifiées, il faut rechercher des options qui, compte tenu des contraintes existantes, seront susceptibles d'atteindre les objectifs. Cette recherche exige de l'imagination et un sens analytique critique. Il est important d'avoir un esprit large à l'occasion d'un exercise de cette nature. Chaque option devrait être définie de façon à bien mettre en évidence ses caractéristiques propres ainsi que ses disparités à l'égard des autres options.
COÛTS
Pour chacune des options à analyse-, on dressera une liste des coûts à prévoir, tel que :
- coûts de recherche et de développement,
- dépenses d'immobilisation, - coûts de financement, - coûts d'exploitation, - coûts d'entretien, - coûts de la main d'oeuvre, - coûts d'exploitation en parallèle
ou de duplication, - coûts sociaux (changement du
niveau de l'emploi dans la communauté),
_ coûts reliés à l'environnement, - coûts moraux (tel que
l'augmentation des congés de maladie ou du taux de roulement du personnel),
- 9 -
monitoring and administrativecosts;inflation factor ( price increasesattached to continuingcontracts).
.In some cases it may also berelevant to consider:
- costs incurred by externalagencies because of the projectsuch as S.S.C. service charges;
- opportunity costs associated w;t;iusing facilities already in thepublic domain; and
- economies of scale.
BENEFITS
A list of benefits must be drawnup. The effects of a project whichare regarded as benefits will dependon the list of objectives.Dependine on the choice ofobjectives the list of bene`itsinclud`e such items as:
M®netary
value of output
scrap value of equipmentappreciated value of land &equipment
decrease in costs (reduction ofsalary and related EmployeeBenefits)
increase in productivityincrease in level of service
program elimination/downsizing
better allocation of resources.
- coûts-administratifs et decontrôle,
- coûts d'établissement ainsi que- l'indice d'inflation
(augmentations prévues des coatsdes contrats en cours)
Dans certains cas, il pourra de plusêtre pertinent de tenir :
- compte des frais qu'un projetaura occasionnés à des agencesexternes tel que les frais deservice de ASC,
- des coûts de renonciationrattachés à l'inutilisariond'installations publiquesexistentes etles économies d'échelle.
AVANTAGES
Les résultats prévus d'un projetseront considérés comme desavantages s'ils rencont7ent lesobjecici fs visés. Cn dev°a, en^or,ct;cn des ob-*ec:;fIs c^^isisdresser une ]-.'Ste des avanzagesprévus, liste qu i pourra comprendreles éléments suivants :
Avanta ges. Pécuniaires
valeur des extrants
valeur de rebut de l'équipementplus-value du terrain et del'équipement
diminution des coûts (réductiondes salaires et des avantagessociaux)
augmentation de la productivitéaugmentation de la qualité desservi ces
réduction ou élimination deprogrammesmeilleure répartition desressources
Soc! al
_flexibility of programs/servicesincrease in public awareness ofcorrectional serviceresearch spilloversenvironmental and healthzmProvements
ability to implementinnovative servtce and evaluate
limited cost, Coupled ogTam atability to increase or"ith ^service/program de elim,nate
results of evaluatipond^ng onsuppdrt of major govegoals. rnment
IDENTIFICATIONOF BENEFITS ANDCOSTS
Now aeach value must be determined for
cost and benefit where,,erpossible^e-i,s. _' Preferably in monetary
i he. e are a ia,^i ety oftechniques ^•^h i ch may Se em,obtaining these values, p10`^ed Inof the costs can be f Often somefrom
cost manuals. ound directlybe provided in Other costs maySometimes costs tender submissions.forecast from
or benefits can beinformation
h istorical,or statistical sampling
Tay be used to obtain estimates. Itis notalways worthwhile
lot of effort to expending aaccurate fi
obtainan extremely
by an gure, a value "guessed""expert" may beIf some items cannot béood enough.in monetary terms it quantified"orthwhile identifying still'acilitate yin9 them, to1lternatives^mpar7sons amongeiationshi There may be
ps between various costsnd benefits which simplify thejantification.
Avantages sociaux
-souplesse des programmesservices des
•amélioration de la perception dupublic à l'égard des servicescorrectionnelsretombées deamél la recherche
iorations du milieuenvi:'onnemental et de la santéaptitude
implanter, à évaluerde nouveau services ouà un coût restreint programmes
eptmtude à augmenterousà quea
Progr ammes des services ou des
résultatsgs a l a Suite desd'évaluati
appui au principaux onsgouvernement objectifs du
monétairec'riaque avan^ur^chaque coût et pour
occasions, les rensei-
ATTRIBUTION DE LAVALEUR
On doit autant que possible,attribuer une valeur numérique
ag^. Dive^ses techn;c;ues ue^r ettenc asouveCe t, les "CostJMan ve.l . f,ÿssezront genre de ua l s ou rni-d'autres renseignemengnement
ts . Ens
contenus dans dessions feront l'affaire, soumis_quelquefois prévoir les On peutavantage coats ess à partir de et les
en dossi e ,r• "enseignementsnages des échantillon-
statistiques permettrontd
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- Ilestimations.
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très P°ur obtenir unetion par un Precise; une approxima-
Afin de faciliterexpert lâourra suffire.entre diverses comparaisontout-de-même Options, il faut
une valeur chercher à attribueréléments oùnumériqueil le cas desd'avL.ribuer 1 est difficile
monétaire une valeur numériqueentre des L existence de rapports
coûts et des avantagespourra faciliter l'attribution de lavaleur numérique.
- 11 -
ASSUMPTIONS
It is important that all assumptions which have been made during the analysis and upon which it depends are clearly stated. The decision-maker must be made aware that the results of the ànalysis are based on these assumptions. Faulty assumptions could lead to a completely erroneous decision. Certain assumptions are made at each stage in structuring the analysis. In addition, assumptions are made as each cost and benefit is itemized and evaluated. It may have been assumed that future costs of a particular input would be the same as the present costs whereas the decision-maker is aware of an impending shortage of that item which would drastically affect the results of the analysis.
There may also have been considerations excluded from the analysis which may in fact have repercussions on the results. These could include security of inmates and safety of public and staff, effects on other inmate-related activities and programs, impact on the institution in whole or in part, ability of CSC to quickly redeploy its own personnel to provide service/program in the event of failure on the part of the contractor, effects on local employment, public perception, etc. It is important that the exclusions be examined to ensure that the abstracted results are not upset. It may be necessary to revise part of the analysis at this stage.
HYPOTHÈSES
La personne qui décide doit être au courant de toutes les hypothèses qui ont été utilisées dans le cours d'une analyse, particulièrement celles qui ont contribué à la formulation de la conclusion. Il est donc important qu'elles soient clairement énoncées. Des hypothèses erronées risqueraient de fausser les décisions. On peut émettre des hypothèses aux diverses phases d'une analyse comme on peut en émettre tout au long de l'examen détaillé de chacune des composantes des coûts et des avantages d'une option. On peut aussi avoir présumé que le prix d'un intrant ne variera pas - dans le temps alors que celui qui prendra la décision sait, pour sa part, qu'une pénurie de l'intrant est imminente et que cette situation modifiera radicalement les résultats de l'analyse.
La sécurité des détenus, du puolic et du personnel, les conséquences en découlant à l'égard d'activités ou de programmes concernant les détenus, l'impact sur l'établis-sement en tout ou en partie, l'aptitude du Service à réaffecter son personnel promptement pour continuer la presentation de services ou de programmes en cas d'échec d'un entrepreneur, les conséquences sur la situation locale de l'emploi, la perception du public sont autant de considérations qu'on pourrait avoir exclues d'une analyse 'et qui pourraient avoir des répercussions. sur les conclusions de cette analyse. Il—est important de s'assurer que le fait de ne pas avoir tenu compte de certaines considérations n'aura pas faussé les conclusions d'une analyse. Si tel était le cas, il pourrait alors être nécessaire de reprendre cette analyse.
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.■.
Authors/auteurs
P. Crookall, Evaluation and Special Projects/Evaluation et projets spéciaux L. Gosselin, Inspector General's Branch/Inspecteur générale D. Maychruk, Finance Branch/Finance
■?
Section 6.
PRIVATISATION STRATEGY SECURITY REQUIREMENTS
THE TOTAL PRISON
It is CSC policy that the operation of institutions of security level S-2 to S- Twill not be considered for privatization at this time. (This policy should be publicized and made known to staff and the concerned public).
Although there will not be a privatized total prison, there is still a necessity to ensure that the accumulative effect of privatizing separate ancillary services in any given institution does not reach the point where managements ability to respond to emergencies is impaired. Control of the institution must remain in the hands of CSC management, and that control must be re-inforced by an adequate number of trained staff with peace officer's powers.
To ensure that such a response capability is maintained, all proposals for privatization will include comments on "Security Considerations - Direct Impact and Indirect Impact" in the risk analysis element of the region's submission paper. The NHQ privatization committee will examine the extent to which an adequate security posture is retained before making their recommendation to the Commissioner.
PERSONNEL SECURITY
All contracts must stipulate that the contractor and/or his employees who require access to any institution, or to any classified or restricted material must agree to submit to the security and/or reliability clearances procedures
STRATEGIE DE PRIVATISATION .BESOINS DE SECURITE
SYSTEM CARCERAL TOTAL
La politique du SCC est de ne pas considérer pour l'instant la privatisation des établissements de niveau sécuritair‘e S-2 à S-7. On doit faire connaitre cette politique au public concerné et aux membres du personnel,
Même s'il n'y aura pas un système carcéral totalement à l'entreprise privée, il y a toujours la nécessité de s'assurer que les effets cumulatifs de privatiser séparément les services subordonnés dans quel que soit l'établissement, n'empêche aucunement la gestion à répondre aux situations urgentes. Le contrôle d'établissement doit demeurer la responsabilité de la gestion du SCC, et ce contrôle doit être réenforcé par un nombre adéquat de personnel formé avec le pouvoir d'un officier de la paix.
Afin d'assurer le maintien d'une telle capacité à répondre, toutes propositions pour la privatisation comprendront des commentaires sur les "Considérations sécuritaires - Impact direct et indirect" dans l'analyse des risques d'éléments des soumissions régionales. Le comité national de privatisation doit s'assurer que les mesures sécuritaires demeurant dans l'établissement sont adéquates, avant d'en faire des recommendations au Commissaire.
SECURITE DU PERSONNEL
Tous les contrats doivent stipuler que le contractant et/ou ses employés nécessitant d'accès à un établissement ou à tout autre
• matériel classifié ou restreint doivent accepter de se soumettre à la procédure d'une autorisation
2
normally required of CSC employees.The contract must stipulate that itis the contractors' responsibilityto acquire the consent of theiremployees to submit the necessarydocuments, provide fingerprints andagree to any necessary investigationassociated with such clearance or'reliability verification.
sécuritaire et/ou une vérificationde fiabilité normalement exigée pourles employés du SCC. Le contratdoit stipuler que c'est laresponsabilité du contractantd'acquérir le consentement desemployés de soumettre les documentsnécessaires, fournir les empreinteset de permettre-toute investigationnécessaire associée à une telle.vérification sécuritai-e et defiabilité.
The final decision on the grantingof initial. admission and continuingaccess for any contractor or theiremployee rests with the 4larden ofthe institution concerned.
The failure to comply with theprocedures required to acquire anyrequired clearance or the denial ofa clearance or the refusal to grantaccess shall not absolve thecontractor of responsibility tofulfill the contract.
SECURITY OF INFORMATION
All contracts must stipulate thatthe contractor and/or his employeeswho are granted access to classifiedmatter must comply with Governmentof Canada regulations for thesafeguard of such material.
SECURITY TRAINING
A condition of employment shall alsobe that contract personnelparticipate in CSC organizedsecurity training to familiarizethem with penitentiary workingprocedures and hazards.
The extent of training required willbe at the discretion of the Warden.
AuthorJ. Lumsden, Security
Le décision finale d'accorderl'admission initiale et l'accèscontinuel pour tout contractant ouses employés revient à la décisiondu Directeur de l'établissementconcerné.
La faillite de se soumettre à detelles procédures requises pourobtenir l'autorisation sécuritaireou le refus d'une autorisationsécuritaire ou le refus de donneraccès ne devraient pas absoudre lecontractant de sa responsabilité des'acquitte^ du contrat.
SECURITE DE L'INFORMATION
Tous les contrats doivent stipulerque le contractant et/ou sesemployés qui ont obtenu l'accès aumatériel classifié doivent sesoumettre aux règlements duGouvernement du Canada pour lasauvergarde de ce genre de matériel
FORMATION SECURITAIRE
Une condition d'emploi sera que lepersonnel engagé participe à laformation sécuritaire organizée parle SCC afin de se familiariser auxprocédures et aux risques du travaildans un établissement.
La mesure de la formation requiseserait à la discretion du directeur.
Auteu-rJ. Lumsden, Securitè
Section 7.
PRIVATIZATION VERSUS THE PRIVACY AND ACCESS TO INFORMATION ACTS
The Correctional Service of Canada must ensure that a statement is in-cluded in each privatization contract stipulat.ing that the provisions of the Privacy Act and the Access to In-formation Act apply to the contract. ( The CSC will thus avoid misunder-standings with respect to the applic-ability of the two Acts).
The CSC should not assume that the contractor is aware of and agree to this requirement; it must be written into each contract.
In order to protect confidentiality of information, CSC must include a statement regarding confidentiality in each contract.
Sample statements prepared by the Legal Services are attached for the reader's benefit; there exits no pre-made, standard clause for all cases (for example, a statement used in a forestry contract cannot be used in a catering services contract).
When preparing such statements, Branches should seek advice from Contract Specialists and Legal Services.
LA PRIVATISATION ET LES LOIS SUR LA PROTECTION DES RENSEIGNEMENTS PERSONNEL ET SUR L'ACCES A L'INFORMATION
Le Service correctionnel du Canada doit voir à ce qu'une clause soit in-sérée dans chaque contrat de priva-tisation affirmant que les disposi-tions de la Loi sur la protection des renseignements personnels et de la Loi sur l'Accès à l'Information s'appliquent au contrat. (Le SCC évitera ainsi les malentendus qui pourraient se glisser face à l'appli-cabilité des deux lois).
Le SCC ne devrait pas présumer que le contracteur est au courant de cet-te exigence et qu'il y donne son ac-cord; cette exigence doit être ins-crite dans chaque contrat.
Dans le but de protéger la confid-entialité de l'information, le SCC doit insérer dans chaque contrat une clause portant sur la confidentialité.
Des échantillons d'énoncés préparés par les Services juridiques sont ap-posés à la présente pour le lecteur; il n'y a pas de clause standard, toute faite à l'avance qui s'appli-querait dans tous les cas (par ex-emple, une clause insérée dans un contrat avec une industrie forestière ne peut être utilisée dans un contrat de pourvoyeur).
Lorsqu'ils s'apprêtent à préparer de telles clauses, les Directions géné-rales devraient demander l'avis des Spécialistes en matière de Contrats et'des Services juridiques.
Author F. Dumaine, Administration
Auteur F. Dumaine, Administration
SECURITY - CLASSIFICATION. DE SECURITZ
OUR FILE - N / REFERENCE
1950-203
YOUR FILE - V / RBFERENCE
DATE
le 17 janviar 1986
7 TÀ°
FRO14./1 DE
Fernand Dumaine
Richard Weatherston Conseiller juridique
7
7
Government Gouvernement of Canada du Canada MEMORANDUM NOTE DE SERVICE
SUBJECT OBJET Privatization
"Application of the Privacy and Access To Information Acts to Privatization"
Suite à notre conversation téléphonique d'hier je vous ai préparé des clauses qui pourront être incorporées dans des contrats avec les éventuels co-contracteurs.
Comme je vous ai dit hier, il n'est pas essentiel de préciser dans une clause qu'un contracteur ne peut divulguer des renseignements pendant la durée d'un contrat ou après la terminaison de celui-ci. En effet, il suffit de stipuler que le contracteur ne peut divulguer les renseignements personnels sans plus. Ce libellé a pour avantage de simplifier l'étendue de l'obligation imposée à la partie contractante.
Je ne peux vous donner une clause standard qui servirait pour tous les contrats; en effet chaque contrat doit être considéré comme un cas spécial. On ne peut par exemple utiliser des clauses rédigées pour des contrats avec des compagnies forestières dans des contrats d'éducation. Cependant je vous envoie plusieurs clauses contenues dans des contrats.
La clause suivante a été utilisée dans des contrats avec une compagnie forestière:
It is understood and agreed that all the information obtained and all records, research, working papers, submissions and reports, final or otherwise, prepared in connection with this contract shall be submitted to the Crown and shall be the sole and exclusive property of the Crown.
OC 177 7540-21-798-8996
The contractor shall not use or release theinformation without the written consent of theCrown
All information produced by the Crown in relationwith these activities shall, become FederalGovernment records subject to .the application ofthe Access to the Information Act and the PrivacyAct.
Les clauses suivantes sont contenues dans un contratd'éducation.
The Privacy Act applies to all personal informationrecorded in any form by the contractor inconnection with any services rendered pursuant tothis agreement
All information produced by officers of Canada inrelation to the activities which constitute theobject of this agreement, and all informationprovided to Canada by the contractor in relation tothese activities, shall become Federal Governmentrecords subject to the application of the Access toInformation Act and the Privacv Act.
Les clauses suivantes sont contenues dans un accord avec uncollège au Québec
Tous les renseignements communiqués au collège ou àses employés en vertu de la présente entente serontconsidérés comme confidentiels et tous lesdocuments soumis ou rédigés par le collège en vertude la présente entente sont la propriété du Canadaet les droits de publication appartiennent auCanada.
La Loi sur la protection des renseignementspersonnels s'applique à tous les dossiers desrenseignements que le collège a établi ou conservéet, qui ont trait à tous services rendus en vertude la présente entente.
Tous les renseignements générés par les employés duCanada en ce qui concerne les activités prévus parla présente ainsi que tous les renseignementsfournis au Canada par le collège en ce qui concernelesdites activités deviendront des dossiers sujetsà l'application de la Lois sur l'accès àl'information et la Loi sur la protection desrenseignements personnels.
• • • /3
Je suggère fortement que les clauses soient adaptées au contrat en question, cependant je pense que nous pouvons développer des clauses standard qui peuvent servir dans des secteurs définis.
Si vous avez d'autres questions à cet égard n'hésitez pas à communiquer avec moi.
Richard Weatherston
RW/fl
Section 8.
The following principles regardinq Les principes suivants en ce quiPrivatization, were authorized by the regarde la privatisation, ont étéCommissioner in October, 1985. autorisés par le Commissionaire, au
mois d'octobre 1985.
PRINCIPLES OF PRIV.aTIZATIDN
1. For-profit organizations includenon-profit charitableorganizations (i.e. SalvationArmy, Elizabeth Fry Society), aswell as individual contracts withdoctors, dentists and teachersincluding contracts with otherlevels of governments but not withthe Government of Canada.
LES PRINCIPES DE LA PRIVATISATION
1. Des organisations à but lucratifcomprennent les organisationscharitables sans but lucratif(ex. Salvation Army, ElizabethFry Society) de même que tous lescontrats individuels avec lesmédecins, dentistes etprofesseurs incluant aussi lescontrats avec les autres niveauxde governements mais non avec leÿovernement du Canada.
2. Final decisions wi l l be madt: bythe Commissioner of Corrections inconsultation with the RegionalDeputy Commissioner and NHQ BranchHeads.
3. Further initiatives will be inareas such as service deliverIv,internal services and cemmunitvrelease arogra,ns. r
4. A cost benefit analysis must besubmitted with each proposalindicating the real cost andlisting the social, if applicable,benefits as well as those of aneconomic nature.
5. The operation of an entireinstitution at this time is notbeing considered.
6. Consultation with interestedemployee bargaining groups andother parties will be co-ordinatedthrough National Headquarters.
2. Les décisions finales seron^prises par le Commissaire duService correctionnel enconsultation avec iessous-Commissaires régionaux etles Chefs de Directions de l'A.C.
3. Des initiatives additionnellesseront dans les seczeurs tels quele: service de livraison, lesservices internes et lesprogra;nmes ce mise en libertécommunautaires.
4. Une analyse de coûts et bénificesdoit être soumise avec chaqueproposition. Celle-ci doitrefléter le coût réel et lesbénifices sociaux, si c'est lecas, ainsi que les bénificeséconomiques.
5. L'opération de toutl'établissement n'est pasconsidérée en ce moment.
6. La consultation avec lessyndicats intéressés ainsi quetous les autres partis seracoordonnée par l'administration -centrale.
7
_1
_J
SECURITY - CLASSIFICATION -0E SÉCURITÉ
OUR FILE - N/ RÉFÉRENCE
393-R-7 YOUR FILE - V/ RÉFÉRENCE
CATE
1986-03-10
r- Richard Weatherston T1> Legal Counsel
HI:ROM Jim Lumsden DE SSPM-2
g jk, Government Gouvernement of Canada du Canada MEMORANDUM NOTE DE SERVICE
SUBJECT OBJET PRIVATIZATION - EFFECT ON CONTINGENCY PLANNING
Attached is a copy of a memo received from Atlantic Region concerning the obligations of contractors and their employees to CSC. in the event of any form of institutional emergency and the obligation of CSC to the contractors and their employees in like conditions.
Your comments on what might be expected during the implementation of plans to contain, control and terminate any form of disturbance would be appreciated.
In the interim I have provided the Security Division at Atlantic Region with a copy of your paper, "Legal Aspects of Privatization" so that they may have an appreciation of the background.
cc: F. Kapusta, RCSI Atlantic
cc: Helen Friel.- Operational Planning, NHQ
TO À Regional Manager Security
RHQ, Atlantic OUR =TV - -REF E-R-Ei■rdr-
FROM DE A/Assistant Cœmissioner, Security - NHQ
1986-03-25 DATE
/I /.
Government Gouvernement of Canada du Canada
•
MEMORANDUM NOTE DE SERVICE
, SECURITY - CLASSIFICATION - OE SECURITE .
.3034-1
I YOUR FILE — V / REFERENCE
SUBJECT Searches Performed by Independent Contractor OBJET
Following Your last communication with Robert Massie concerning the above subject, Legal Services have explored the possibility of having contractors performing searches of inmates.
The legal opinion is that contractors do not have the power to carry out routine searches. You will find attached a copy of report concerning some aspects of privatization. A chapter is dedicated to this specific aspect.
I. Kulik
Attach.
RM/sb
)
144› Government Gouvernement of Canada du Canada MEMORANDUM NOTE DE SERVICE
TO e
FROM DE
SUBJECT OBJET
R.J. Bertrand Senior Deputy Commissioner
Richard Weatherston Legal Counsel
PRIVATIZATION
SECURITY • CLASSIFICATION - OE SÉCURITÉ
OUR FILE - NI RÉFÉRENCE
YO R FILE - V / RÉFÉRENCE f
,--0 • TE
1985-10-22
Please find attached a document which I have prepared in compliance with your request for further information about the legal implications of privatization.
trust this is satisfactory.
Richard Weatherston
RW:mb
-
LEGAL ASPECTS O F PRIVATIZATION
* Executive Summary Read Conclusion on Page 10
Richard WeatherstonLegal Counsel
October 21, 1985
TABLE OF CONTENTS
Page
INTRODUCTION 1
EMPLOY ER/EMPLOY EE RELATION SHI PS
LEGAL CRITERI A 3
BUSINESS INTEGRATION TEST 4
CAREFUL D RAFTING OF CON TRACTS 6
REFUSAL TO PERFORM CONTRACTUAL DUTIES 7
SEA.RCHES PERFORMED BY INDEPENDENT CONTRACTORS 8
CONCLUSION 10
LEGAL ASPECTS OF PRIVATIZATION
INTRODUCTION
As requested, I have investigated in depth some of the legal problems which may be encountered by the Correctional Service of Canada should it wish to contract out some of the services presently performed by Crown employees. The Service can avoid some of these problems by administrative reorganization and by the clear delimitation of roles and work to be performed by independent contractors. Other more fundamental goals, such as assuring the continuity of the service of independent contractors, may require legislative amendments.
This memorandum is not meant to raise all the legal issues associated with privatization but rather to deal with three fundamental and key areas which are of concern to you. Firstly I will deal with the nature of erliployer/emplovee r_t]..:AliPp.ships and the effect that this has upon the manner in which the Service may, under the present rules, contract out services to the private sector. Secondly I will investigate the availability of remedies available to the Service should persons who have agreed in a contract to perform certain services fail to perform those services. Finally I will explore the possibility of having persons who are performing contractual services for the Correctional Service of Canada carry out searches of inmates.
• • •/ 2
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EMPLOYER/EMPLOYEE RELATIONSHIPS
The yreatest barrier to privatization originates from the Public Service Employment'Act R.S.C. 1970, P-32. This law, along with the policies adopted by Treasury Board, prohibits the creation of employer/employee relationships through the use of contracts for the services of individuals. Such a prohibition restricts the scope and nature of contracts which may be let to the private sector.
The Treasury Board policy of prohibiting the creation of master/servant relationships through the contracting process was, I assume, aimed at limiting the number of the people employed by the public service. Moreover an individual who becomes a government employee through a personal service contract would have certain rights against the government regarding pensions, unemployment insurance and protection against unjust dismissal. The policy of Treasury Board is explained in chapter 312 of the Administrative Policy Manual which is entitled "Contracting for Services". That chapter states that "it is the policy of the government that departments and agencies shall not enter into contracts for services of individuals where the terms of the contract or the actual situation will result in an employer/employee relationship."
This Treasury Board policy is based upon the Public Service Employment Act. That Act gives the Public Service commission the exclusive authority to appoint people to the public service. Section 8 of that Act reads as follows:
Except as provided in this Act, the Commission has the exclusive right and authority to make appointments to or from within the Public Service of persons for whose appointment there is no authority in or under any other Act of Parliament.
Section 10 of that Act further states:
Appointments to or from within the Public Service shall be based on selection according to merit, as determined by the Commission, and shall be made by the Commission, at the request of the deputy head concerned, by competition or by such other process of personnel selection designed to establish the merit of candidates as the Commission considers is in the best interests of the Public Service.
.../3
-4-
1. Does the contracting authority (the department) exercise supervisory controryas distinct from inspection of work) over tile contrac-tor, not only in achieving the objective but also with respect to how the work is carried out?;
2. Is the contracting authority responsible for orovidinc the tools or facilities required to perform the work?;
3. Has the contractor no opportunity to profit and is the contractor not exposed to any risk of loss as a result of his performance of the work?; (profit or loss could be involved if a specified result Were to be achieved in return for a fixed fee to be paid only on successful completion of the work or if the contractor retained rights related to the objective);
4. Has the contractor no opportunity to subcontract or hire other persons under his authority to achieve the objective?;
5. Does a review of the organization show that the person under contract is employed as eart and oarc_el_of the organization and that the work is being done as an integral part of the work of the organization?.
If the answer to some or all of these Questions is "yes", then the courts will be likely, depending on the specific circumstances of the case, to hold that an employer/employee relationship exists. (Re Telegram Publishing Co & ?.mm (1979) 23 O.R. (2d) 103 (C.A.))
BUSINESS INTEGRATION TEST
As is no doubt readily appreciable, the fifth test is the most difficult to apply. Known as the business integration test, this test has now become a major means by which the courts determine whether an employment relationship exists. This test will also create the most problems for the Correctional Service of Canada in its efforts to privatize many of its operations.
Under the business integration test the court seeks to determine if the tasks being performed by the person engaged under a personal service contract are central and integral to the business of the alleged employer. Are these tasks, the court asks, part of the business of the employer or are they merely incidental and accessory to the operation of that business? In Mayer v. Lavigne (1979) 27 O.R. 129 (C.A.) the court decided a salesman who was renumerated only by
.../5
- 3 -
Moreover subsection 3(3) of the Government ContractRegulations, under which the Correctional Service will enterinto contracts with private individuals or companies, statesas follows:
These regulations do not authorize the employment of anyperson as an officer, clerk or employee of Her Majesty.
I understand that Treasury Board is only willing to relax thisprohibition where the individual will be providing personalservices to the government for a period of less than eightweeks.
Treasury board enforces this prohibition by suggesting thatdepartments seek the advice of their legal advisor to ensurethat the proposed contract creates no employer/employeerelationship. Moreover, Treasury Board will often refuse toapprove contracts unless the departmental legal advisorcertifies that the contract will not create anemployer/employee relationship.
While the above mentioned laws and policies are presently inforce, there is nothing to prevent Parliament 1 -m amendingthe Public Service Employment Act along with the GovernmentContract Regulations. By doing this Parliament could changethe legislation and the policies which prohibit publicof£icials from letting contracts which might create anemployer/employee relationship. Obviously such amendmentswould have an impact on all government departments. Untilsuch amendments are adopted, the present legal impediments tofull privatization will remain in place. Neverthelessawarness of the legal criteria used to ascertain the existenceof an employer/employee relationship will facilitate theeffective privatization of some areas of the CorrectionalService of Canada.
LEGAL CRITERIA
The tests which legal advisor apply are derived from criteriaestablished by courts in England and Canada. While case lawgives better examples of how the courts apply these criteria,chapter 312 of the Administrative Policy Manual outlines thetests which a legal advisor must apply in order to determinewhether a specific contract creates an employer/employeerelationship. Those tests, first outlined in Montreal v.Montreal Locomotive Works Ltd (1947] 1 D.L.R. 161 (P.C.) areas follows:-
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commission on the sale of advertising time on a ratio stationwas an employee of that radio station. The court was swayedby the fact that the radio station could not survive Jfinancially without advertising revenues. This determinationwas in spite of the fact that the salesman had considerablelatitude on how to perform his work and was not subject todaily super.vision.
The business integration test may mean that it will bedifficult for the Correctional Service of Canada to contractout certain key functions of the Service. Naturally the"financial life blood test" used in the above cited case wouldnot be relevant when dealing with a government situation. Inmy opinion the courts would be more likely to ask if the workdone by the contractor is an integral part of the mandate ofthe depârtment.
The Penitentiary Act outlines the mandate of the CorrectionalService of Canada and would give a court an idea of whatactivities are central to the operation to the Service.It will be very difficult to draw a clear line betweenactivities which are central to the operation of thepenitentiary system and those activities which are 'incidental. Ensuring the security of penitentiaries wcul'-clearly be one of the prime mandates of Correctional Serviceof Canada. Consequently a judge would probably consideruards to be emplovees notwithstanding any contractual
sLatus. Teachers, on the other hand, who"p =orm no securityC1 s, would likely be considered independent contractors ifengaged under the terms of a contract. A judge might decidethat persons engaged in heating a penitentiary would not benecessarily employees while those who operate the foodservices would be. Judges might make such a decision eventhough both persons are involved in keeping inmates in goodhealth, a duty which the Penitentiary Act imposes on theService.
It is not always possible to reconcile decisions made byj udges . Moreover seemingly ins ignif ica nt factors mayinfluence a judge in his view of the relationship when he orshe has to decid-e- a borderline case. Consequently legalservices must consider each fact situation on its individualmerits and try to evaluate the importance of various factorswhich might influe.nce a judge. Naturally many contracts willbe borderline cases. In such cases senior staff in theCorrectional Service of Canada must decide whether the risk ofcreating an employer/employee relatioriship is less importantthan the policy goals which will be achieved throughprivatization.
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CAREFUL DRAFTING OF CONTRACTS
The fact that the Correctional Service of Canada would be contracting with a company or agency for the services of individuals would not necessarily be a solution. Contractina with a private company for the services of individuals will not prevent by itself the creation of an employer/employee between the Correctional Service of Canada and the individual who ultimately performs the service. The courts of law will generally look at the previously mentioned factors in order to determine who is the real employer. (Mersey Docks & Harbour Bd. v. Coggins & Griffith (Liverpool) Ltd. [1946] 2 All ER 345 (H.L.)). Nevertheless, such an arrangement can reduce the amount of control that the Correctional Service of Canada exercises over a specific individual and can thereby in some circumstances reduce the risk of the creation of an employer/employee relationship. The careful drafting of contracts with such companies or agencies, keeping in mind the legal tests of employer/employee relationships, can help reduce the risk that such a relationship will be created.
Legal Services is prepared to help draft contracts which will avoid as much as possible the creation of employer/emplovee relationships. With the co-operation of those establishing the terms of the contract, legal services can help to reduce .
the amount of control which the Service would exercise over a contractor. The contract . can be drafted in such a way so as to increase the contractors' chance of profit or risk of loss and to make sure that the contractor provides the tools with which the work is to be performed. Moreover Legal Services should be involved in any major contract so as to ensure that the Crown is adequately protected from other legal and financial risks.
Nevertheless it remains difficult to avoid the impact of the business integration test, now the primary test, should the Service wish to contract out functions which could be seen as being integral to the operation of the penitentiary system. Moreover the business integration test makes it impossible to draw a clear line between those contracts which would create an employer/employee relationship and those contracts which would not. This means that the careful drafting of contracts will not suffice to prevent the creation of employer/employee relationships in all situations.
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REFUSAL TO PERFORM CONTRACTUAL DUTIES
Another difficulty with privatization arises from the factthat since inmates are continously maintained inpenitentiaries, staff must perform their functions withoutinterruption. It is possible for the Service, through the useof existing legislation and employment sanct-lons to ensurethat members of the Service perform their functionscontinuously. With independent contractors,. it may not bepossible for the Service to be completely assured that thesepersons will not cease to perform their duties in certaincircumstances.
This problém arises from the nature of the contractualrelationship between the Service and the independentcontractor. Although the two parties may agree thatcontinuous service is essential to the proper performance ofthe contract, the remedies available to the CorrectionalService should the independent contractor fail to appear forwork do not include the right to force the contractor toperform the required duties. Courts will not order thespecific performance of personal service contracts (Bickford vChatham (1888) 16 S.C.R. 235). The courts will however awarddamages aqainst the party that breaks the contract.Consequently t ne Service could recover from the independentcontractor all the forseeable costs related to thecontractor's failure to perform the contractual duties. Thesecosts could include the cost of the Service engaging a personto replace the defaulting contractor.
I would note that there might also arise other issues shouldthe Service attempt to ensure the continuous performance ofcontractors. As mentioned earlier, control by theCorrectional Service of Canada over the contractor riskscreating an employer/employee relationship. Moreover theService cannot stipulate that the contractor must pay apenalty should he or she fail to perform the duties set out inthe contract. The common law courts will strike down penaltyclauses in contracts.
I/ one solution would be to obtain a legislative provision whichwould prevent independent contractors from failing to performtheir functions. This might be seen as an extreme remedysince the Service can use government employees where it needsto ensure continuous service. Moreover it would be a radicaldeparture from the present state of the law which respectsindividual liberty more than contractual obligations. I wouldsuggest that the best course of action from a legal point ofview would be to seek damages from defaulting independent
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contractors. The Service could enter into emergency contracts with other persons so as to replace a defaulting independent contractor. The defaulting independent contractor could then be required as part of the award of damages . to pay for the cost of the emergency contract. The contract between the Service and the independent contractor could stipulate that the independent contractor would be liable to pay for the cost of a replacement person should he or she not perform the contraetual duties in a continuous manner.
SEARCHES PERFORMED BY INDEPENDENT CONTRACTORS
I understand that security concerns require the Correctional Service of Canada to conduct frequent searches of inmates. Privatization may mean that some members of the Correctional Service of Canada will be replaced by independent contractors. The question is to what extent may such independent contractors perform searches of inmates.
Members of the Correctional Service of Canada have the power to search inmates under the Penitentiary Service Regulations s. 41. Moreover as peace officers they also have the power to search inmat.es by virtue of the common law and such legislation as the Narcotic Control Act and the Food and Drug Act. Independent contractors, not being peace oifficers do not have the same powers of search and seizure. The powers an independent contractor has, as a private citizen and as prescribed by the commOn law and the Criminal Code s. 449, are limited. Independent Contractors would be exposed to civil actions should they arrest and search an inmate and subsequently find that the inmate had not committed an indictable criminal offence or did not possess illicit drugs. Certainly independent contractors do not, as private citizens, have the power to carry out routine searches.
Under the Criminal Code s. 118, it is an offence to fail to assist a peace officer in the execution of his duty in arresting a person or in preserving the peace. The Criminal Code s. 25 also permits a person acting in and of a peace officer to use as much force as is necessary to enforce the law if he acts on reasonable and probable grounds. The combination of these two sections protect a private person from civil actions when that person is acting under the orders of a police officer. However that rule is subject to a number of limitations and restrictions and cannot be interpreted too broadly.
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In R. v. Vasallo (1981) 131 D.L.R. (3d) 145 (P.E.I.S.C.) the court held that s. 118 cannot be used to authorize the actions of a private citizen when that citizen knew there were no reasonable and probable grounds for carrying out the search or arrest of person. Similarly in Eccles v. Bourque [1975] 2 S.C.R. 739, 19 C.C.C. (2d) 129 the Supreme Court of Canada stated that section 25 cannot be used to justify all actions relating to an arrest or search. Rather it merely affords justification to a person for doing what he or she is required to do by law. Finally, in Reynen v. Antoneka (1975) 20 . C.C.C. (2d) 342 (Alta S.C.T.D.) the court dismissed a civil action against a doctor who, on the orders of police officers, had carried out a rectal examination of a person arrested bv the police on drug charges. After reviewing the common Law, the judge decided that the peace officers had reasonable and probable grounds to order the arrest and search of the prisoner. Therefore the doctor was protected.
These cases lead to the conclusion that sections 25 and 118 of the Criminal Code do not afford an absolute protection to persons acting in aid of a peace officer. In the first place, that person must reasonably believe that the peace officer is authorized to carry out the arrest or search. Secondly, the peace officer must have reasonable and probable grounds for carrying out the arrest or searcn.
This leads to the inescapable conclusion that an independent contractor may not carry out routine searches in the absence of a peace officer. As the officer is not present, he or she could not possibly have reasonable grounds for searching inmates. It is highly unlikely, in view of the case law, that the courts would extend the protection afforded by section 25 to independent contractors conducting routine searches. Consequently it is not appropriate, for example, for independent contractors in the absence of a peace officer to search inmates as they leave the claSsroom or workshop. Such an action might constitute trespass to the person or an assault on an inmate. However in some situations, an independent contractor would be able to avail himself or herself of the protection afforded by section 25 when acting under direct and immediate orders of a member of the Correctional Service of Canada.
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The only solution would be to obtain consent of the inmate to the search. The inmate however could withdraw his or her consent at any time before the search is carried out. In such a case the independent contractor would have to call upon a member of the Correctional Service of Canada who, after evaluating the situation, could perform' the search or direct that the independent contractor perform the search.
You are aware that proposed amendments to the Penitentiary Act would give the Commissioner the power to designate which medbers of the Correctional Service would be peace officers. These amendments will have the effect of restricting the number of members of CSC who are peace officers, depending on the actions of the Commissioner. Should you wish to give the Commissioner the power to designate independent contractors and volunteers as peace officers, a new amendment would be required. This would entail makin7—r—r=g71757-77-777777Z ="7577ining their approval for such a legislative amendment. Independent contractors who are designated as peace officers possibly could be given the power to search inmates under certain circumstances. The precise wording of the legislative amendmeht would determine the extent of that power to search inmat-es. Naturally giving independent contractors the power and the duty to search inmates might, depending on the extent of their security duties, have an impact on the Question of whether the .....ontract creates an / employer/employee relationship.
CONCLUSION
In conclusion I would like to reiterate that there exists no clear line between contracts which create an employer/employee relationship and those which do not. I outlined the criteria judges use to determine the existence of this relationship on page 3. The many legal tests which lawyers must apply mean that each contract must be viewed individually. Even when legal services works to reduce the factors in a contract which could lead to the inference that an employer/employee relationship is created, there is always the risk that a judge will emphasize a certain aspect of the contract and decide that an employment relationship exists. In other words no single element of a contract is determinative. Rather we are dealing with a number of factors which when taken together increase the risk of the creation of an employment relationship. While extreme cases are easy to identify, it is impossible to know when a person ceases to be an independent contractor and becomes an employee.
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It will be difficult to ensure that a particular independentcontractor provides continuous and uninterrupted service tothe Correctional Service of Canada. In view of the presentstate of the law in Canada, it is unlikely that parliamentwould agree to radically alter the law so as to compelindependent contractors to perform services continuously andwithout interruption. The Service's best remedy is to seekdamages from an independent contractor who fails to carry outhis or her duties and to obtain the services of anotherindependent contractor.
Finally, independent contractors cannot carry out searches ofinmates without the latter's consent. A member of theCorrectonal Service of Canada must search the inmate or mustpersonally direct the independent contractor to conduct asearch on a specific inmate. A member cannot give anindependent contractor the right to conduct routine searchesin the absence of that member. This state of the law could bemodified if the Commissioner were given the power to designateindependent contractors as peace officers but such amodification might have the effect in law of making thesedesignated persons employees of the government of Canada.
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MEMORANDUM NOTE DE SERVICE
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Further to a T-nemoranGllr, dated
last January 122nd on theabove mentioned subject,several discussions betz•:eenthe Department of Justice,the Treasury Board and the-SC have take.^, place. The
=e5ult cf t hese û-scusz-^:.s
IsTreasury Board ; .̂d_-. J r.JLstra-__J1.,ePolicy cdanual does not apol^'to cases where the CSC L endsvehicles to volunteers,contractors or inmates.Accordingly-, the content ofthe above memorandum is nolonGer valid and shall bereplaced by the attached CSCpolicy.
Distribution List
SDCAll 3ÿanch HeadsAll RDC's, all REO'sAll RMTS's, all WardensAll Superintendents,1111 AWTS's, all DD'sAll A&ASO' s & RCWE's
- la suite d'une note desez-,TJ.ce du 22 janvier dernier
sur le sujez; mentionne enr-u_t-ri G11e, pl u5leilrs discussions
cnt eu lieu entre le mi r.i stêreJe -la justice, le ccnseJT=êsor et le SCC. Le résultat^e ces discussions est "e.....-_ -..- ... G ^ ^ ....^ ....a. _.e- ...^ ^ -.
t1C:
-
''e administrative dCc
Conseil du Trésor ne s' aCp! 1=Lie
-as lorsque le 5CC prête desvéhicules à des travailleursbénévoles, des contractuelsou des détenus. Par conséquent,le contenu de cette noze ceservice -'est plus valide etdoit être remplacée oar la
politique ci-jointe du SCC.
ithêal J. LeBlanc
Liste de distribution
SCPTous les chefs de directionTous les SCR, AER, ARST, DASTTous les directeurs d'ctablisse-ments, tous les directeurs,
Tous les DD et AAATous les CRrI
177TS40-:1.798•8998
Use of Service Vehicis - General Policy - Interim
Utilisation des véhicules du Service - Politique gnérale intérimaire
The following new interim policy will be used pendinc the publicaticn cf the permanent Commissioner's Directive.
A. Service vehicles may be operated bv cSC employees, volunteers cr contractors when authorized for an approved function, provided the operator is the holder of a valid and appropriate driver's licence. •
S. Fcr the lean of Servie-vehicles the app ,- cv.-. 1
level shall be a warden
C. CSC vehicles may be operated by inmates in the circumstances and under the conditions provided for in D.I. 500-1-05.1.
D. The use of Service vehicles by a contractor shall be covered in the contract with a specific clause.
La politique intérimaire su'v.nteserm a-t- n-:F.nt la cublic , tion :Yune directive permanente du Commissaire.
A. Les véhicules .appartenant au Service Peuvent être' conduits par les embloyés du SCC, des travailleurs bénévoles ou des contractuels Peur une fonction aperouvée lorscu'ils y sont autorisés en autant que le conducteur possède un permis de conduire valide et approprié.
7 . Le P-ét d'un véhicule du Service dcit être amorouvé au niveau d'autorité d'un eu :---'. un
supérieur.
C. Les véhicules appartenant au SCC peuvent être conduits par les détenus dans les circonstances et aux condi-tions énoncées à l'I.D. 500-1-05.1.
D. L'utilisation d'un véhicule du Service par un contractuel doit être prévu par une clause spécifique à cet effet dans le contrat.
E. Non CSC personnel are to be advised, prior to the operation of a CSC vehicle, that only CSC employees are protected by the Government Emoloyees Commensation Act for injuries suszained in the operation of a CSC vehicle.
F. Non CSC personnel are tc be advised prior to the ozeration of a CSC vehicle, that damages resulting from negligence coule result in a recovery action bv the Crown . against them.
G. Fines imposed for traffic violations are the resmonsibilitv of the cceratcr cE CSC vehicles.
E. Les non-employés du SCC doivent être arisés avant de conduire un véhicule du SCC, que seuls les employés du SCC sont pro- tégés par la Loi sur l'in-demnisation des emmicvés de l'Etat cour des blessures subies lors de la conduite d'un véhicule du SCC.
Les non-employés d , crc doivent être avisés avant de conduire un véhicule du SCC, que les dommages résul-tant d'une négligence Pour-raient résulter en une action en recouvrement contre eux par la Couronne.
G. Les amendes imposées pour des infractions au code de la route sont La resmonsabi- lité du conducteur du véhi- - -1 - C,^^
INSURINU E MEN TS L• , .In- E AND M,iC1,NT5 PREMIUM,
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In s:onsidetat id the premium stated herein. the !limner apt:es I•• indenind\ the Insuied against the liability Unposed bY
la‘v upon the Insured or assumed hy Inin un ter any contiaiA nt ireeinetit tot loss or damage arising from the use, operation.
care. ,..ii N tod ■ 01 council. ut any automi 'bile. Including its equipment . s•m.ned hy the ( •ovei Lunen( of l'anatla or hi ■ the itovernment
tie an \• piu ii.e theleor and resultills , I low hoiliI\ innit‘ to 01 am re:son nh damage to pioperiy, sir Iculli it1> ■ of or
dannee i•s sua automobile.
I he uoid - Insured- as used in this endoisement lIait 1juIntç' i.ni 1h. pouse. and tin any other person who %Yith
the consent sit the named insured per..onaii> drives iht: automobile. • •
.1 his endorsement provides insuiunce against sine or inoii.• ot the petits stated herein, but tor insurance under the section(s)
or suh•sectiontst for %% Inch a premium is specified hereundei and no other and upon the terms and conditions of the poliey
to v.itich this endorsement is attached and for the folli.‘•.ing specitied limit s) and amounts.
SECTION
THIRD PARTY LIA2.;LiTY
LECAL LiaeiLiTY POP 9CDILY Us:JURY TC; CR DEATH Ci' PERSC)N OR DAMAGE 70 PROPERTY
••—• • • I. :n . . , ur•t•ST CC/ST:: t;,;TEEC nuT 3,,,m4c1 itt.P..tRY tt; 71+; ui,,,tH 3h otth
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LOSS OF OR
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2. COLLISION crsi uPsE -7.
3. Cr..1 ,.*.PRE, •II\S
E. SPECIFIE D PEP•ILS
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I _: ,-,-,7I. ',I3 CP. THEFT OF THE
j E ' ,..I. P =• A.:... — Z*.ICS:LE.
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ENDORSEMENTS
C ,OUntEMENt raf Si st ■ cT çccur ant Cent( ttAr,E .•t COP!MI: AL. ALtto ., no..Es
‘s
I SUBJECT TO VARYING PROVINCIAL OR TEPPITORIAL LECIISLATION
TOTAL PREMIUM
Provided always that:
( I) The perils for which indemnity is provided by the several subsections of section C of this endorsement shall be the same perils as are stated in the similar subsections of section C the policy to which this endorsement is attached
and are subject, insofar as they are applicable, to the Additional Agreements of Insurer and Agreements of Insured under section A thereof;
(2) Not more than one such automobile owned by the Government of Canada or by the aovernmeni of any province
thereof shall he in the care , ctistody or control of the insured at any one time;
(3) The Insurer shall not be liable under any subsection or section C of titis endorsement for any amount in excess of
• S (exclusive of interest and costs1 for uny one occurrence.
Except as otherwise provided in titis endorseinent, all limits, terms, conditions, provisions, definitions and exclusions of the policy shall have run force and effect.
Attached to and forming part of Policy No. of
• Issued tut This endorseMent shall he effective from .::(t I a.m. Standard Tinte.
I MIKA NO. AT•05:,8•07• /8
Illitt1/10111."0.1UUIVI I'VU 1 t Ut
TiOe
FROM DE
SUBJECT OBJET
•
Joan Gibson Food Services
Richard Weatherston Legal Counsel
Food Service Contract
1 SECURITY • CLASS:
FOUR FILE - N I RF É
6000-19 , :YOUR FILE - VI REFEi
: DATE
January
■
As requested I have reviewed the food service contract. Subject to the comments which I expressed in my March 1 ,-. memo to Michael Fuller, I am of the opinion that this cc does not create any master/servant relationship.
However the clause dealing with master/servant relationsh in the contract should be amendedi that clause is clause The words following "Master and Servant Act of B.C. or otherwise," should be deleted, the clause would then read follows:
This contract or agreement does not create a master a: servant relationship as between the parties hereto, an does not invoke any 7rovisions relating to the Master Servant Act of S.C. or otherwise..
Furthermore I note that there are some typing errors. Clause 21.1 "stc" should be "to" and also on the second line "with" should be "within" 30 days, in clause 21 in the final paragraph,"withsd" should be "with".
.As you may be aware, the Conflict of Interest and Post-Employment Code for the Public Service section 9 states that any employee negotiating a contract must include in the
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contract appropriate provisions to prevent former employees asdefined in Part III of the Code from receiving a benifit from
the contract. Treasury Board will be circulating a directiveon the required types of clauses.shortll. W^hen I recelve acopy of this directive, I will send it t -c you.
I trust this is satisfactory.
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Richard tdeatherston
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ul Canada du Canada MEMORANDUM NOTE DE SERVICE
TO DRUCRHQ Quebec
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SECURITY • CtASSIFlCA7ION - OE SECURtTE
OUR FILE/NOTRE REFERENCE
550-2-321-4101
YOUR FILE/VOTRE REFERENCE
L I
SUBJ ECTOBJET LOCAL EMPLOYMENT CLAUSE - DONNACONA
OATE
198Ô/02%05
As you will recall, we had indicated to the member ofparliament for Port Neuf, that we would explore thepossibility of including a clause in our contracts obligingthe contractor to hire local personnel.
We have now received legal advice that we are at libertyto do so. However, it may be rather difficult to enforcethe clause should the contractor decide not to complywith it.
T^e clause reads as follows:
"Canadian Labour and Materials
In engaging labour for any work or servicescontemplated by this contract, the contractorwill employ, as far as practicable andconsistent with efficiency and economy, onlyCanadian labour, with local labour receivingpreference. "
This advice is provided to you for your information,should you decide to persue this option.
R.J. Adlard
cc. Frie1.^,,,,.DpërâtionaL. P1. g:-#
SECURITY • CLASSiRCATION • OE sacuRrre
OUR FIE/NOTRE REFERENCE
410-2 TOUR FILE/VOTRE REFERENCE
OA FE
1985/11/15 i
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LEGAL ADViSOR
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Government Gouvernement of Canada du Canada MEMORANDUM 'NOTE DE SERVICE
''• ■_/ Si ECT CSJET LOCAL EMPUMENT CLAUSE - CSC CONTACTS
There has been a recent reque,)t that CSC consider che inclusion of a clause which would rc(luire firms contracted with CSC to hire staff from the local community to the estent posible.
Di ,-,c•assi.,ns with SuppLv and Services have ipdicated chat ch s approach has some problems and that they have experienced difficulty with such clauses in indian and Northern Affairs contracts.
Ne therefore would appreciate Your advice on the feasibiliy cf such clauso, and if Fea ,;ible, hcw che7 be f:-)rmulated.
Thank you for your assistance.
\ (
T.K. Crawford •
cc DCFC H. Friel, Operational Planning
I 0 1› A. Trono .• Deputy Commissioner, Ontario curt riu,Norilt ilf.FEREN,CE
cc: DGPPS RECEIVEP BY DGF Director Gorro-ial, Fna jic 1205 - 2
r-- DGETE 'nowt FlU/vCITRE REFEREncz NOV' :1 1 985
S DC F ROM
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DeL C o-revdb-e:4---(
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gç if o6 jW
Government Gouvernement
Canada du Cana( ta MEMORANDUM • NOTE DE SERVICE
, LECUPJry • cussatc.Anord • CZ SICuRirt
R5.CU PAZ ,DAIE
F;nancol 1935-11-01
suuJEc - r PY REDUCTION THROUGH CONTRACTING OUT 09JET
This is further to your memorandum to mo dated 1985-10-24 concerning the above referenced subject.
It should be clear that any increases in the contract budget must be, as the Commissioner stated, part of your budgetary process. It is the responsibility of the Region to identify this. In those cases where we convert a PY to a contract person, the PY will have to be given back to Treasury Board and the salary dollars will be converted into contract dollars. The PY's cannot therefore be counted as nart of any reduction. 1 must !say that this has not been anpr --)ved by Treas.lry : will hcwevear make the appropriate arrangements to proceed to Treasury Board to obtain the approval of this process as soon as you idùntify to me the PYs you wish to convert.
Treasury Board of Canada Fed` "rir Secretariat
Ottawa. Canada IA ORS
Mr. George Nelson, Director, Budgets and Financial Analysis, Correctional Services of Canada, 340 Laurier Avenue, West, Ottawa, Ontario. KIA OP9
Conseil du Trésor-du Canada Secrétariat
JeC 74
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26/2/8
Dear George:
You asked me to explain to you, in writing, how access to TB Vote 5 might be affected by CSC's having transferred funds from its salary allotment to its other operating account.
Access to TB Vote 5 would, of course, be considered on the merits of the case. However, sb.ould CSC have decided to give up some of its authorized person years because of a program change (e.g. privatization of work done by dental technicians) and it wanted to use the corresponding salary dollars, as calculated using the salary costins schedule, in its operntin account, and an inter—allotment transfer took place, then access to TB Vote 5 would not be compromised.
Plainly, if CSC transferred out of its salary allotment enough funds to pay for 100 highly paid employees, but actually reduced 100 person years in lower paid categories and so found itself short of salary dollars-, then access to TB Vote 5 would be more difficult.
I have consulted Estimates Division on this point. I hope this is clear.
Yours sincerely,
Len Endemann, Program Branch.
Canada
SOL.GEN CANADA L
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I 11 13 0000023057
H1 Canadian Corrections7315 Service. Privatization.A6 Advisory Ccxrnnittee.06 Privatization : Phase II:;no.7 Guidelines.pt.2c.3
