autodesarrollo de la industria metalmecánica. industrias...

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IJNIVERSIDAD AUTONOI,fA DE OCCIDENTEDivisldn de fngenienlasIngenienla fndustnial

AUTODESARROLT.O DE

INDUSTRIAS

IA INDUSTRIA METALI'{ECANTCAMETALTCAS BUNKER

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SARI.OS ALBERTO DELCADO VAIENCT,A,

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fnaUajo de Grado presentadopana optar al tftulo deIngenieno fndustnfall9l

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ilil[|urü|llrururultruril

Cali, ,l.980Univrnidod lutonomo ds Octtdcntt

0ePto Bibli*ro

[+3 t,

B658.97tD352a Delgado VelencÍa, Carloe .[lberto

Al¡todesamollo d.e Ia f.ncluetria nctel.neodnioa, Industrlas HetálioEs &¡¡kot. Cali¡-Unive¡sld¿d .Antónoma d.e Oooirlente, I98O.

r?gh.

lfeeis (Ingeniero Indugtrial) Ilntversi-d,ad, A¡rtdnma d.e Oocidente.

1. Inclustriog Dletdlio¿c Bunker - Orga,q!zeclón. I. lfftulo. II. ?fü¡Io¡ Intlu¡triasÍetélioas Bn¡ker. III. Teeie, Ilnlvcnald.a

Apnobad.o pon e1 Comité de Tnabajo

de Grado en cumplimiento de los rg

quisitos exigidos pon la Univensidad

Autónoma de Occidente pana otorgan

el tltulo de Ingeniero fndustnial

Fecha:

658,.3Y {/-'_:

,_0, '-. * i-,. l,*

TABI¿ DB CONTENIDO

PREFACTO

TNTRODUCCTON

CAPITULO 1

OBJETTVOS DEt PROYECTO

1.1 INTRODUCCION

1.2 OBJETIVO SOCIAL

1,3 OBJETTVOS DE T"A MTCROEMPRESA

1.4 OBJETIVOS PERSONAL DEL ASESOR

CAPTTULO 2

I,IETODOLOGIA

2.1 INTRODUCCTON

2.2 DIAGNOSTTCO

2.3 PI"AN DE ACCION

2.b PROYECCTONES

2.5 EVALUACTON Y SEGUIMIENTO

CAPTTULO 3

DIáGNOSTICO

3.1 INTRODUCCION

3.2 FACTORES EXTERNOS3.2.1 l"latenia Pnima3.2.2 Mano de Obna3,2.3 l4aquinaria3.?.4 Competencia

Página

3

3

?

4

5

6

6

I

(

7

8

9

9

9

10

14

14

15

3.2.5 Agremiacj-ones3.2.6 Consumidor3.?.7 Gobi-enno

3.3 F'ACTORES INTERNOS3.3.1 Reseña llistónica3.3.2 Perfil de la l4icroempnesa3.3.3 - I,lencados y Ventas3.3.1+ Producción3.3.5 Relaciones fndustniales3.3 .6 Contabilidad y Fj-nanzas

CAPITUTO TV

Pi,AN DE ACCION

INTRODUCCTON

4.1 PI"AN DE ACCTON PARA EL AREA DE CONTABTLIDADY FINANZAS

4.1.1 Registrosl+.1.2 fnventarios4. 1 .3 Caia)+.1 .l+ Ca ja Menon1r.1.5 Bancosl+.1.6 Cuentas pon Cobnan4. 1 ,7 I'luebles y Ensenes4.1.8 Maquinania y Equipos4.1.9 Vehlculos4.1.10 Cuentas por Pagan4.1.1 1 Capital4.1.12 Gastos Financieros y de Ventas4.1.13 Gastos de Ad.ministnación4.1.14 Costos\.1 .15 Estados Financienoslr.1 .16 Punto de Equilibrio

Página

16

16

17

18

19

21

34

40t+6

50

58

58

59

59

59

60

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61

61

62

63

ot646l+

o?

65

66

74

7l+

4.1.17

4.2

l+.2 .1

4.2.24.2 .34 ,2 .l+l+ .2 .54.2 .6l+.2 .7l+.2 .84.2.9l+ .2 .1Q

4.2.11

l+.3

4.3.1l+.) .2

\.3 .34 .3 ,l+

4.3 .54r3,6b.3.7

I+ .1+

4.4.1l+.1+ .2

4.\.)4,4.44.1+.5)+.1+.6

Análisis Financiero

PI.AN DE ACCTON PARA BL AREA DE PRODUCCION

Onganj-zación IntennaMétodos y OnganJ-zación de PlantaDiseño de1 ProductoProg:ramación y Contnol de Pnod.uccidnControl de CalidadCosto d.e PnoducclónAlmacenamientoMantenimientofncenti-vos d.e Prod.ucci-ónContr.ol de Inventarios y Matenia P¡rimaSegunidad Industnial

PI,AN DE ACCION PARA EL AREA DE REI,ACTO-NES TNDUSTRIALES

Planes y ObjetivosOngani-zaciónSelección y PromociónCapacitaciónSeguridad fndustnialSalaniosAdministnación de1 Pensonal

PT¿N DE ACCTON PARA EL AREA DEY VENTAS

}fERCADEO

Página

79

101

101

103

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113

115

115

116

116

116

118

118

119

121

123

123

1?4

126

0bjetivos, .Planes y Definición delNatunaleza del MercadoClienteProductoCanales de DistribuciónCompetencÍa

127

Area 127128

129

131

133

135

138

4.4.7 Pnomoción y Publicid.ad

RESUMEN DEL PI,AN DE ACCTON

CAPITULO 6

PROYECCTONES FTNANCIEMS

6.1 INTRODUCCION

BIBLTOGMFIA

142

142

155

ANEIOS

ANEXO No.1TARJETA TIPO I{ARDEX 157ANEX0 No.2RECIBO DE CAJA 158ANEX0 No.3COI"IPROBANTE DE PAGO 159ANEXO No.4COMPROBANTE DE PAGO DE CAJA CI{ICA 160ANEX0 No.5CONTROL MENSUAL DE DEUDORES 161AIIEXO No.6TARJETA DE T(ARDEX PARA I4AQUINARIá 16?ANEXO No.?CONTROL CUENTAS POR PAGAR 163ANEXO No.8LTQUIDACTON MATER]Á PRI}4A 164

ANEXO No.9ORDEN DE F'ABRICACTON 165ANBXO No.lOCONTROL DE CALIDAD 166

Página

ANEXO No.1 1ENTREGA DE PARTES PROCESADAS 167ANEXO No.12RECORD I.IOM-I{OMBRE Y I'I.ATERIAL UTILTZADO 168ANEXO No.13REGISTRO Y CONTROL DE ORDENES DE TMBAJO 169

ANEXO No.14RECORD DTáRIO DE TTEMPO 17OANEXO No.15CONTROL DE REPARACTONES 171

ANEXO No.16CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO ATERM]NO INDEFINTDO 172

ANEXO No.16.4'CONTRATO INDTVIDUAL DE TMBAJO ATERI'ITNO FIJO DE T'N AÑO 1?3ANEXO No.lóBSOLICITUD DE BMPLEO 17 t+

ANEXO No.17PI"ANTLLA DE JORNALES 175ANEXO No.18FoFJ'LAT0 DE SOLfCfTUD DE VACACIoNES 176

ANEXO No.19F'ORI4ATO DE CONFTRMACION DE VACACTONES 17?

FORI4ATO No.2OLTQUTDACION DE PRBSTACTONES SOCIj,LES YCONTRATO DE TRABAJO 178

ANEXO No.2lFOR}"IATO DE TIQUIDACTON Y PAGO DE TNTERESESs/ces¿NrrA 1?9

INDTCB DE CUADROS

Ppagina

CAPTTULO 3

CUADR0 No.1

I,fATERIA PRI¡,IA üTILfZADA EN LA PRODUCCIONDE CAJAS F'UERTES 12

CUADRO No.2CUADRO CO}ÍPARATTVONTVEL DE ORGANTZACTON DE I¿ MICROBMPRESA 28

CUADRO RESI'MEN PARA DEFTNTREL NTVEL DE ORGANTZACION DB LA MICROEMPRESA 29

CUADRO No.3ANALTSTS DE LOS DTFERENTES PRECIOS DELPRODUCTO 39CUADRO No.4I.IERRAI"IIENTA Y EQUIPO EXISTENTE 47

CAPITULO 4

CUADRO No.1COSTO DE CAJA FUERTE DE 15 ARROBAS

CAPTTULO 6

CUADRO No.1

PRESUPUESTO DE VENTAS EN PESOS 1t+3CUADRO No.2COSTO DE I"AS UNIDADES PRESUPUESTADAS PARAL"A VENTA 144CUADRO No.3PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS 145CUADRO No.4PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADM]NTSTRACION 1\6

73

Página

CUADR0 No.5PRESUPUESTO DE TNGRESOS 14?CUADRO No.6PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACTON OINDTRECTOS 14gOUADRO No.7PRESUPUESTO DE CAJA O F'LUJO DE CAJA 15OCUADRO No.8AMORTTZACION PRESTAI4O -F'T'NDES-CORPOMCIONFINANCTERA POPUI,AR 152

i

PREFACTO

E1 títu1o de este praoyecto "AUTODESARROLLO DE LA Mf-

CROEMPRESA METALMECANICATT j-ndica e1 objetivo a lognan por

pante de 1a asesonía en 1a microempresa rfndustrias Bunken";

este pnoyecto está básicamente enfocado para que sea de

utilidad pnáctica a las personas que la constituyen; con-

tiene aspectos básicos, claros y sencillos relacionados

con la administnación general de una empnesa y en especial

con los elementos de los cuales salen los pnoductos tenmi

nados como son 1a mano de obna, la matenia pri-ma y 1a ma-quinaria

INTRODUCCTON

En nuestno med.io se desper.di-cia una gnan capacidadpotencial p::oductiva por falta de estlmulo adecuad.o y detransfenencia de conocimientos técnicosr eü€ permitan a todas 1as personas con habilidades y aptitudes fabriles obtgnen e1 desarnollo de sus propias empnesas y por ende un aponte significativo de producción a1 pnoducto interno bruto.

EI estímulo bien onientado hacia estas pequeñas erntrEsas como rrfndustnias Bunkerfr, sená el camlno para Lognan suautodesannollo, 1o cual conllevará a una modi-ficación sig-nificativa de la posición que ocupa nuestro pals en el ám-bito intennacional, si se logró captan toda esta inmensa capacidad manufacturena de 1as personas que en 1a actualidad

poseen su microempnesa.

CAPTTULO 1

OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.1 INTRODUCCION

Pon medio de1 pnognanna F LTNDES- UAO- SBNA- Con

poración Financiera Populan se estableció aunar es

fuenzos pana auto-desannollan las microempnesas de

1a negión. Este autodesarnollo se lognaná median-

te Ia asesorla técnica y profesional que permita a

la pequeña empnesa evolucj-onar" y tecnifican básicg

mente sus áneas de ventas, producción, finanzas, y

relaciones industriales .

En fonma genenal la asesonfa describe los tnes

objetivos de1 pnoyecto:

1.2 OBJETTVO SOCIAL

E1 autodesannollo de 1a pequeña empnesa tnae

rá como consecuencia eI resungimiento d.e 1a comu-ni.d.aoen d.onde se encuentna ubicad.a.

En genenal el proyecto plantea Ia obtenciónde los siguientes objetivos sociales ¡

Generación d.e un empleo por cad.a $Z5.OOO.oode cnédito.

Elabor.ación de pnoductos metálicos a precios

bajos,

Aumento del i.ngreso rfpen-cápitarf en un 1Ql' másque 1o decnetado por 1a 1ey.

1.3 OBJETIVOS DE LA MTCROEMPRESA

Este objetivo es eL de obtenen su auto-desanno11o equilibrado y en un corto tiempo; mediante laasesonía, capacitación técnica y aponte económicoofrecido pon las entidades asesonas. La panticipa-

ción de las entidades asesoras la pod.emos enuncia:ren 1a sigui-ente forma¡

U.A.O. La I'licroempresa contaná con asesoría

pnofesional y técnj-ca por pante del auton de1

5-

pnoyecto en las áneas de ventas, pnod.ucción,

fj.nanzas y relaciones industniales.

SENA. Esta entidad aportaná Ia orientacióny capacitaci-dn que 1a asesonla estime necesa¡:ia en cada área.

FUNDES. y Corponación Financj.ena Populan. Apogtaná el cr'édito una vez se evalúen los nesul-

tados de1 pnoyecto.

De acuerdo con Ia panticipación enumerada de

una de 1as entidades se debe lognarl

Una utilid.ad promedlo sobne ventas de un 151".

Una capitalizaci5n promedio anual de utilidg

d.es de un 151' la cual debe reÍnventinse en e1

negocio.

1.t+ OBJETIVO PERSONAL DEL ASESOR

Alcanzar una nayon realización pensonal a1

aplicar Los conoclmientos teóricos-prácticos ad-qui-ridos en el claustro univensitanio y en la in-

dustria al desanrollo integnal de una empnesa.

-6

CAPITULO 2

METODOLOGIA

2.1 INTRODUCCION

l,ied.iante este plan se pretende tracer un aná-

lisis exhbuetivo de la situación y funcionamj-ento

actual d.e sus áreas como son ! Prod'ucción, Ventas ,

Finanzas y Relaciones fndustniales.

Sobre esta base se detenminará qué necursos

actuales son util-izables para su nueva estructurat

se detecta¡.án 1os di-fenentes factones de la di-stri

buciónr eué aspectos se deban modificar o nenovar

totalmente, se anaU.zará. tanbién siguiendo el mis-

mo denroteno los aspectos administnativos.

Básicamente e1 procedimiento o metodologfa es

taná enmancado en 1as siguientes etapas:

7-

2rz DIAGNOSTICO

Con visitas a la micnoemp¡lesa se haná un ne-conocimiento de sus recursos humanos, económicostecnológicosr de sus objetivos, d€ 1a onganizacióny administracj.ón con el fin d.e elabonan conjunta-mente con el micnoempresanio un d.iagnóstico d.e lasituación actual, en e1 cual d.espués d.e un aná1i-si-s de 1as áreas d.e ventas, pnoducción, nelacionesindustriales y finanzas se detecten los pnoblemasy sus causas que los ocasionan y poder danles so-lución.

?.3 PI"AN DE ACCTON

Una vez detectados los problemas y las áreasque son crítj-cas para lograr e1 d,esannollo d.e lamicroempnesar se elabora el rfPlan de Accióntr panadan solución pon pnioridades a aquellos factorescnftj-cos d.etectad.os y poder asf lognan los objeti-vos fijados.

PROYECCIONES

En base a 1a onganización y soluciones d.ad.as

2.4

-B

a 1os problemas detectados se elabonan 1as pnoyec-

ciones financieFaso

2.5 EVALUACION Y SEGUII'{fENTO

Finalmente se evalúa y contnola la ejecución

de los planes para deterrninar un pnoceso de segui

miento con visitas peri-ódj-cas a la micnoempnesa con

el fin de revisar los objetivos o metas tnazadas.

9-

CAPITUI.O 3

DIAENOSTTCO

3.1 INTRODUCCION

Siguiendo un or:den 1ógico en el desarrollo de1

diagnóstico e1 cual permita detectar 1os puntos dg

biles de cada área y de esta manena poden encontlran

soluciones prácticas y sencillas se han consid'erado

dos gnandes factores que enunciamos a continuación¡

3.2 F'ACTORES EXTERNOS

l'latenia Pnima

Mano de Obna

! Maquinaria

Competencia

Agnemiaciones

Consumidor

Gobienno

uii.J¿c¿ lutonom¡ aB 0(t¡dcflr

0eP¡o libl'rtxo

10

3.2.1 Matenia Pnima

La materia pnj-ma así como las piezas acabadas

de tipo estandand y los pnoductos intenmedios debenestar disponibles en el momento en que sean necesa-ni-os, pana asegurar que todas 1as openaciones pro-

ductivas comiencen a su debido tiempo.

La materia pnima para este tipo de microempne

sa es d,e fácil consecución. A excepción de la L6,-

mina (calibnes vanios) todos 1os demás componentes

son nacionalesr tro siendo necesarj.o impontan rringún

elemento, esto incluye también el aprovisionamien-

to de pnoductos intenmedios que apontan los subcon

tnati.stas.

[.a materia pnima necesania para el pnoducto

presenta gnan demanda en eI mencado, siendo esta

una de las razones pon la cual el microempnesanio

tiene que compranla en un 50% al contado y el otno

50% a créd.ito nespaldado con cheque a 30 dlas con

un tope de $2O.OO0.oo

l¿. materia prima se solicita en base a la prg

11

ducción pedida y sus proveed.ones son3

Fenretenla StalteFenreter"ía }Íantínez

Fennetenfa Vimar

A continuación se presenta un cuadro nesumen

de matenia pnima utilizada. (Ven Cuadno No.1)

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I

I

I

.1-rlalxl\ol

13

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0,)oou)orloaorl-1.rlÉf{oE-

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14 -

La calidad de 1a matenia pnima utilizada debeser óptima ya que se tnata de un pnoducto de segu-nidad pana e1 c1j-ente. Los pnecios de la mateniapníma se muestnan standa:rd entne los difenentespnoveedores, el tnansponte d.e Los matenj-ales 1o nealLza 1a empnesa dinectamente.

3.2.2 Mano de Obna

Este tipo de mj-croempresa nequiene de una mano de obr"a semi-calificada en ciertos aspectos, y

de una mano de obna de tipo a¡rudante, siendo unpensonal de fácil consecución y de fáciles modoscie fonmación y buena d.emanda.

3.?.3 Maquinani-a

Debido a la clase de pr"oducto que manufactu-ra 1a micnoempnesa eL tipo d.e maquinania necesaniaes de fácil consecusión, vensátil, nacional, mane-jo sencillo y diseño simple.

Por lo anterior con ese tipo de maquinania esposible pnoyectar nuevos y vaniados pnoductos.

15

3 .?.1+ Competencia

Este tipo de micnoempresa ofnece cienta competencia pero que no está cimentado bajo una base filff€r 1o cual puede l1evan a ocasionar péndid.as. Secia e1 caso de ofrecer productos al público a un pne

ci-o mínimo, para cualquier calidaci.

No siempre nesulta fáci1 reunir d.atos acercacie 1a posición de los competidores, puesto que granpar"te de esta infonmación se mantiene en forma se-

creta o no existe.

Existen dos clases de competencia: la compe-tencia directa con productos si-mi1ares, y la competencia indirecta con otros pnoductos o senvicios.

Mientnas que el objetivo de 1a microempnesaes el mismo en ambos casos ( a saber, entnan en lalista d.e pnefenencias), las técnicas de estudi-o y

d.e promoción de ventas son especialmente distintasen 1os dos casos.

Se puede competir en acabado, calidad, seguridad, dunabilidad y pnesentación en e1 pnoducto. Pe

3.2.5

16

ro se desfavonece en cuanto a precj-o de venta y

ganancia.

Agnemiaciones

Este tipo de micnoempnesanicB no se encuentnan

unidos baio ninguna agnemiación en el área metáli-

ca nefenente a las cajas fuentes peno son de espí-

ritu comunicatj-vo y se pnestan ayuda mutua entne

algunos.

).2.6 Consumidon

Pana esta micnoempnesa el consumidor en pante

un intenmediario que se encarga de hacer 11egan

prod.ucto al consumid.or final bajo una política

pr.ecios desconocida para e1 pnoducton.

Lo anterior ocasiona que se desconozca quién

es el cliente, dónde estár sus grr-stos y forma de

pago. Los consumid.ores más cornj-entes sonS

es

e1

de

Jenoplast (Cooperativa)

l'{igueI Castro (Comerciante

Germán Angulo (Comerciante)

- CompnadonesEsponádicos

17

) o4 o ( Gobierno

La microempnesa no está registnada en 1a Cá-

mana de Comercior ni en la Seccj-ón de Sanidad' Eg

tas secciones son controladas pon el Gobienno.

Referente aI Impuesto a las Ventas, no es te-

nicio en cuenta al efectuar 1os conrespondientes co3

tratos con los clientes '

E1 microempnesario no tiene ni-nguna info¡'ma-

ción sobre políticas gubernamentales para este sec

ton como son:

políticas de Fornen'lq.- Subsidio a 1a producción

pollticas de proteccionismo, reducción de im-

puestos.

Jgpgglgg.- La impontación de matenias pni-

mas necesaria para su prod-ucción pueden elevar

1os ostos por no existin Ia ventaia de l-a com

petencia d.e materiales nacionales.

Exportaciones.- Facilidad de penetran a l-os

mencados de países con 1os cuales se han es-

tablecido Acuerdos. Un aspecto negativo son

18-

1as tasas anancelarias a1tas.

fmportaciongs.- Polfticas de ananceles más bgjas para matenias pnimas y bj-enes de capital

(Tecnologla) que pernnita elevan Ia pnoducci6n.

3.3 FAC?ORES INTERNOS

Reseña Histórica

Desannollo de la Diicroempresa y de1 Genente

(Penfil- de 1a Mj.croempnesa)

l,lencado y Ventas

Producci6n

Relaciones Industniales

Contabilidad y Finanzas.

Pana e1 auto-desarnollo de una empresa se de-

be tenen en cuenta no só1o la onganización de los

aspectos internos de el1a, sino también su vinsul-a

ción con el ambiente exteriorr €s decir, las dispo

síciones legales ¡ 1os nuevos pnoveedones r e1 menca

do laboral y su demanda y Ia competencia de los prg

ductos que se fabrican, logrando esto se da un avan

ce al- desannollo y pnogreso de la mj-sma.

19_

3.3.1 Reseña Hi-stónica

La rrfndustrias l{etálicas Bunkenrf se inició

aproximad.amente en el año 1.969 con un capital de

$3.000.oo, con cero openadon pues e1 actual pnopie

tar"io (Sn. Gustavo Sepúlveda) realizaba 1a pnoduc-

ción y venta.

En ese entonces posela las siguientes herra-

mi-entas:

1 Soldadon de fabnicación rústica

1 Prensa de banco'l Banco de trabajo

llenr"amientas manuales ( fijera- l'Iantillo-Segueta-

Limas ) .

A los cinco años de t::abajo hizo sociedad con

un henmano 1a cual no duró mucho tiempo pon no 11Sgar a entendense.

Flace aproximad.amente tres años aportó sus he-

nnamientas y maquinania pana forman otra sociedad

1a cual no prospenó debido a que eI otro socio no

cooperaba en 1a pnoducción, por e1 contnanio 1o es

üniwrsidod Aulrnomr dr 0ctídellt[)e|to Brbirfieto

taba aventajando en las utilidades. Esta sociedad

fué disuelta y e1 seño¡'Sepúlveda recuperó su apol

te por la fuerza.

Ninguna de 1as dos socíedades antenj-ores fue-

ron registradas.

Esta microempnesa obtuvo un préstamo pon un

valon cie $20.000.oo pon pante de FUNDES peno tanto

1a fecha como e1 plazo de1 préstamo no 1a recuerda

su pnopietario.

E1 dineno de este pnéstamo se invirtió en coln

pnarle 1a par"te correspondiente al henmano en la

pnimena sociedad y en gastos personales.

Actualmente la nr:i-croempresa debe dos pnéstamos

de $50.000.oo cada uno a dos personas panticulanes

a 1os cuales paga un j-nterés mensual del 5f" v 6f'

d.esd.e hace aproximad.amente cinco meses; estos prég

tamos están nespaldados con cheques.

E1 d.j-ne:ro de estos pr"éstamos, según el dueño

de 1a microempnesa se utilizó en pagar cuentas atrg

sadas como, mano

compra de aIgunos

-21

de obra, Fennetenlas, local

mateniales.

).),2 Perfil de 1a l"licnoempnesa

Se tnata de ubj-car a la empnesa y a1 empresa-

nio dentro d.e unas caractenfsticas especfficas y

básicas que necesita un empresario pana encaran dis

tintas situaciones de acuerdo a su gnado de ongani

zacLín,

Una vez comparada 1a micnoempresa rrlndustnias

I'Ietálicas Bunkentf ; corl los tres gnupos en que pods

mos caLificar cualquien empnesa, se 11egó a la con

clusión de que se trata de1 grupo frlnlicroempnesa Tna

d.icional-tt cuyas car:acterlsticas son:

Gerencia,- No existe, es empnesario openanio.

Organigrárlá ¡- Administrativamente, técnicamen

te y flsicamente desonganiza.la.

Tecnologfa.- Rudimentania, intermedia y sub-

uti lizada.

Personal.- Semical-ificador oo cal-ificado y eg

plnico de buenas destrezas manuales, peno de

/a

escasa productividad no se cumplen las d.ispo

s j-ciones legales,

Pnoducción.- Pon unid.ades, sobre pedidos ind!

viduales. Suministros restringidos, dependien

tes de intermedianios.

E1 trNivel d.e onganizaciónrt pana Itfndustnias

I'Íetá1icas Bunkenrr se determinó mediante e1 anáIi-

sis de tr"es variables de onganización, definÍdospor e1 SENA en e1 prognama d.e asesonla a 1as micno

empresas y que son: Grado de Desarnollo de 1a Em-pnes, Gnado de Organización de 1a Empresa, Grado

cie Desar.nollo de1 Genente.

Nivel f.

E1 Gerente está concentrado en la pnoducción

y no tiene conocj-mientos ad¡ninistrat j-vos.

No posee onganización

No posee conocimj.entos de organización

Empnesar"io-openario que se ind.ependizó

+ I'ientalidad técnica

I,iatenia prima a tnavés de intenmediarios

Vend.e a consumidor-intenmedianios

/1

Unos openarios más que tnabajan pana el inten-

medianio

I'iuchos aspiran a cnecer poco

Otnos se hal1an inconformes con su situación

Desconfianza y cansancio por años de lucha

Nivel If

Aquellas que ya están más organizadas, porque

ad.emás de que maneja producción tiene nociones cie

administnación.

liuy desorganizadas

Genente con nivel gerencial y técnico

más elevado

Tiene negocios administrativos

Supenvisor no definid.o en responsabilidad

Descuida el nesto de funciones aunque conoce

alguna área en par.ticulan

Expectativa técnica y acepta ayucia

En acciones de gnupo es desconfiado, i-nseguno-

falta de tiempo.

Nivel fIf

Aquel en que hay más ciesarrollo, e1 dueño t j-ene

mayon capaci-dad administratj-va.

-24-

Posee alguna or ganización

Genente con capacidad administrativa, más signi f i-cativa.

Son pnofesionales o técnicos

Atienden e1 negocio parcialmente.

Tienen nivel y capacidad administ:rativa

Pueden hacen crecen su negocj-o si se dedican.

El rrGnado de desannollo actual de 1a Empresau1o pod.emos resumin así:

Númeno de Tnabajadones: Genente pnopietanio

openanio secnetaria (medio tiempo)Oper"arios cie planta - Dos

Contadon (Por honas)

Local: Consta de un loca1 amplio por el cualtpana un alquiler" de $7.0O0roo mensual. De una

sola planta en regulan estado.

capital¡ $294.100.35 (¿ 1-31-80)

Tecnología: Tipo ar"tesanal

Pnoducción: Bóved.as bancarias- Cajas de Caudg

1es- Consignatanios noctunnos- Equipos de oficina- Repanacio[ss o

Ventas: Vende 1o que pnoduce, falta de capital

de trabajo y solo garantiza 1a supenviven-

cia.

E1 ftGrado d.e organización actual de la Empne-

sarr se resume así:

Constitución.- Negocio de un soLo dueño

Estructur&r- Pnopietanio, openar:ios o sea de

1lnea.

Organización-Contable.- Eri etapa de organiza-

ción.

Onganj-zación d.e Ventas.- Sin def inin

l.fencacieo,- Sus ventas son locales y por in-

termedi-anios.

Sistema de Ventas,- Contacio- Cambios

OnganÍzación d.e Producción.- Sin d.efinj-r"

0ngani-zación de Personal.- Sin definin

Nivel- d.e Fonmación de los Colaboradones.- Se-

micalifi-cados.

E1 trGnado de Desanrollo actual de1 Genenterr

se pued.e ¡esumir así:

Educacidn.- Primero d.e Secundaria

Experiencj-a en el of icio.- 17 años

-26

Expeniencia como Gerente: Aproximadamente 10

años.

liabilidades: Conoce 1a técnica de fabnicaciónde sus productos,

Comerci-alización: Sin definin

llabilidades conceptuales : Sin desarnollar

Aspiraciones pensonales: Pod.en desannollan su

empnesa.

PLanes futuros: Producir nuevos pnoductos- Pnoducir en senie.

Deseo de ayuda: Bastante positivo a la asesorla,

Conocimiento de1 secton: Investiga Ia compe-tencia, poca relaci-ón con 1os colegas

Actitud hacia el riesgo: Lo piensa demasj-ado,pero si se le asesora arniesgdo

Actítud hacj-a el cambio ¡ Lo concibe y 1o aceg

ta como necesar"io.

Comunicaciones: Con 1os clientes aunoue sonpocas son bien llevadas.

Actitud hacia la asociación: De esplritu ce-loso, pero colaboraCor.

/t

llaciendo la analogía y e1 resumen cornespondlen

te de estas características (Ven cuadro No.2) se

1legó a1 siguiente cuadro-resumen:

-28-

8'8

co(¡RG'E9B=\JoCograo (t

NPf,d.=¿z hoü E5: q:TS-,oFvoü

5PPoa.

oB.:eEiLtro l¡loE93.s

=oü3o¡oga

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I(o ro ¡r¡

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(o/cr'lsltolJDlo9 so'l eoptot Fo alovecn¿

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+- u?P!cu!o9 enosoe!¿s!/a¡eo¡oJ aO ¡N o rt (D

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U,l¡JJÉol-

-29-

trl¡JYzf,ovl

-30-

De acuerdo a1 cuadro-nesumen donde se obsen

va e1 análisis comparativo de 1as diferentes va-

niables que definen e1 nivel de organización d.e

Ia microempresa obsenvamos que ésta se encuentra

en e1 rrNivel ftr de onganízación, 1o cual nos j-n-

dica su nivel artesanal- en donde e1 Genente ha

concentrad.o sus esfuerzos más que todo en el ánea

de pnoducción, descuidando 1as demás.

Iulediante la utílización de un test se 11egó

a1 conocimiento de 1as ttCaractenfsticas personales

clel l4icroempnesanj-off , 1as cuales son bás j-cas para

deter.minar su capacidad potencj-al de desarnollo

con respecto a Ia empresa. E1 resultado annoja-

do d.eI test fué eI siguiente:

Ca1ma y sosiego.- Se tnata de una pensona cie

carácten sereno, con buena nesistencia a 1as

tensiones, se mantiene ajeno, en cuanto esposi-b1e, a cuestiones emocj-onales, se frenay posterga cualquier medida disciplinaria

como también sus críticas.

Egoismo.- Se refiene a 1o que más Ie cuesta

a1 hombne enfrentan: su engreimiento, su or

31

gu11o, su vanj-dad. IJas personas que están de

acuerdo con 1a mayoría de 1as afirmaciones d.e

esta sección pueden tener problema con su ttyót,,

en el análisis a este empresario e1 caso fuétodo 1o contranio. Natunalmente que es necesanio un sentido de auto-impontancia y de auto-estima pana con e1 bienestar pnopio, 1a a1e-gría de 1a vid.a y el equilibnj-o mental.

Pnejuicio.- Este mic:roempnesanio puede verseen difj-cultades por sus pnejuicios. La reac-ción d.e interpnetan los hechos a la 1uz de como se quisiera que fueran 1as pensonas puedeser muy perjudicial. Los que piensan así nojuzgan a los demás basándose en sus propiosménitos, sino que ya los t j-enen pne juzgad.os

sobne la base de una serie de creencias fi-jas.

Paciencia.- Este empnesario tiene una tendencia a adelantarse a 1os hechos y también pugde tend.er a fonmanse un juicio en el actorenlugar de tomanse el tiempo necesanio a fin d.ereunln 1os elementos que sinvan pana adoptaruna decisión juiciosa.

3?

Seguridad.- Coincidir con 1a mayonía de 1as

afi-nmaciones indi-ca que la persona tiene du-

das y temones sobne su pnopia efectividad y

estas dudas y temones podrfan acarneanle in-

convenj-entes, 1o cual fué contranio en este

análisis al microempnesario.

Favoritisfilo.- En este punto se trata de dls-

cennin si e1 agnado o desagnado respecto de

1a gente afecta el sentido de justicia de1

empresar:io. Este micnoempresanio d.ebe neflexj.o

nar, ya que es posible, encontrar: cualj-dades

buenas en todas las personas. Tod.o e1 mundo

1as tiene, aunque en algunos individuos son

diffciles de encontrar.

Compendio.- Este microempnesario pana 11egan

a ser un buen coondinadon debe tenen:

Una actitud centrada hacia 1a personar dg

be consj-derar primero a las personas cuan

do planifica y dirige e1 tnabajo de su eg

pnesa.

Comprensión.- Debe saben a quien puede ha

cer bnomas, y a quien debe cumplimentar

33

formalmente.

Confianza y Control.- Antes de poder dlni-

gir a los demás un empresario debe saber

controlanse a si mismo. Su auto-contianza

debe basarse en el conocimj-ento de 1as aP

titudes y limitaciones propias r Va que e1

personal no tancia en adventin cuando e1

empresario tnata de aparentan.

Valo¡.- El coordinador necesita valor pa-

ra toman deci-siones, af rontar riesgos y

encarar s j-tuaciones desagradables.

Capacidad para Delegan.- Como coordinadon

de1 pensonal y de su tnabajo, e1 empresa-

rj-o no d.ebenía hacer nada que pudiera ser

r"ealizado con igual efi-ciencia por uno de

sus empleados. Pero no puede delegan su

pnopia nesponsabilidad de asegunarse de

que e1 tnabajo se cumpla.

Habilidad para elogi.ar o sancionar. Es

una buena pnáctica amonestan en pnivado y

elogiar en púb1ico.

Auto-contro1.- Es fáci1 aceler"an e1 ni-tmo

d.e tnabajo si éste es muy gnande. Pero eI

3l+ -

empresario debe saber nefrenanse pana evi

tar un desgaste de su onganismo y de sus

nervios. Resulta difíci1 tratar bien a1

personal cuand.o e1 empresario está aqueja

cto de males f lsicos.

Este mj-croempnesani-o, debenla como neco-

mendación efectuar algunos cursos de nela

ciones públicas y ventas, pues en el momen

to carece de esos conocimientos y son muy

necesanj-os pana e1 crecimiento de la mj-cro

empnesa con nespecto a su aponte.

I'lencados y Ventas

E1 área de mercado y ventas contempla factores

de vital impontancia par"a el buen desanrollo de 1a

micnoempnesa como son:

Localización d.e 1a microempresa

Caractenísticas de 1os clientes

Análisis de la competencia

Fijación de precios

Promociones d.e ventas

Pnesentación de los productos comparados con

1a competencia,

-35

No existe ningrln tipo de onganizacíón en estaánea. El Genente es quien se encanga dinectamentede l-as ventas. La producción no se pued.e hacen pana almacenan y después venden, porque no se cuentacon los recunsos financieros necesarios.

Las unidades vendidas se le llevan al clientea su sitio de compra peno e1 valon del tnansponteno se tiene en cuenta.

La pnoducción en su mayon poncentaje es d.estj.nada a1 mercado 1ocal y 1a microempresa no pugde influin decisivamente sobne e1 niveL de losprecios de su producción, debid.o a Ia competen-cia que se presenta y 1a falta cie unión entne el1ospana fijan pnecios.

Los clientes son intermediarios y cooperativas;los cuales reajustan e1 valon total pana obtenen supnecio de venta y vender e1 antlculo al consumidorfinal.

Los factones que más inci-den en la compra yaceptación de1 prod.ucto son: pnecio, presentación,

36

calidad, seguridad y dunabilidad,

E1 producto satisface las necesidades de1 mercado, tiene buena cali-dad, presentación, dunabl]idad, calidad y ante todo ofnece segunidad que esun buen argumento pana sostener e1 pnecio ante 1acompetencia.

Cuando se analice el á.rea contable sobre elcosto d.e una caja fuerte (patndn a toman 1a de 15arnobas) podnemos analizar y obsenvan el pnecio

de venta con nelación a 1a competencia.

La microempresa en este momento no puede uti_

lizar. cantena, razón por la cual vend.e 1a mayon pan

te de sus pnoductos de contado, una provisión pana

cnédito y directamente al intermed.ianio eI cual 1oda al consumidor en otno pnecio (Ven Cuadno ¡1o.3)

Existen en la actualidad alrededon de unasseis micr:oempresas que pnoducen cajas fuertes y 1afalta de conocimiento a nivel aüninistnatj-vo y on-ganizativo contribuye a que se pnesente una compe-tencia desleal en cuanto a los precios de los

37-

pnoductos, siendo favonecidos 1os compradones rná-yonistas, no hay conciencia de agrupación.

La m:icnoempnesa no presenta, ni pnomoción,

ni publicidad, ya que e1 Ge¡.ente se ha confonmadocon vende¡.le e1 pnoducto a l-os mismos clientessiempre y cuando éstos 1o necesitenr ño existe nlnguna clase de planes para 1a publicidad y pr^omoción.

Se han necomendado otras formas de distribu-ción, algunas de e1las son:

Colocar e1 producto final directamente al consumidon.

Cnear y dan sistemas de créditoRapidéz en 1a entnega

Plazos cómcd.os

fmagen o prestigio de 1a finma entne los clientes.

EL microempnesanio vj-sita dlnectamente a 1osclientes para ofrecerles eI producto.Empleo de la publicidad pana aumentan el nú-mero de clientes y crean una j-magen aceptablede la microempnesa.

3B

Fijar pollticas de ventasProyectan nuevos prod.uctos y/o servicios.

Unin¡siM tutonomo do octidc¡t¡

0eoto 8;bilfc(o

39-

oooooooooooooooooo\orñtf\€o!ñ(3oc)oaaaaaaoat

O\OO\@l.r\OOOF r (V cr\ -t ú\ \O C-e

Orf\rc\Oú\OOOOOc-(\¡Oc\¡OLc\OOc\l@\o\o\oocaorf\

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c)oooooooo\OOOcoOOOOOC*ciC-6¡¡c\O\OOO

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-40

3,3.4 Pnoducción

Bentno de 1a onganizaci-ón íntennar flo se tisne clarrc el papel deI Genente, ya que éste se en-canga de todas l-as actividades de 1a microempresadescuidando asl á:reas de vital impontancia, comoes 1a de pnoducción en eI aspecto de la planeacióny programación de 1a producción. Algunas funcionesy responsabilidades de sus colaboradones están de-finidas.

La micnoempresa se encuentna situada cerca de1centro de la ciudad en un loca1 negulan, peno noestá debidamente d.istnibufda en cuanto a su maqui-nania nazón pon 1a cual no se ajusta a una d.istribución razonable que siga una sequencia 1ógica d.e a-cuerdo al pnoceso de fabnicación (Ver" Diagnama deDistnibución actual).

El- proceso productivo comienza en e1 momentoen que se realiza e1 pedi-do. Se 11ega a un acuer-do con e1 ch-enter s€ fija e1 precio, anticipo (enalgunas ocasiones) fecha de entnega y condicionespana e1 pago. Una vez nealizado e1 contrato ven-bal, el micnoempresario adquiere 1os nateni-ales pa-ra e1 pediCo 1os suales son transpontados a la mi_

41

cnoempresa por tnansponte pnopÍo, y se inicia asíe1 pnoceso de fabrj-cación.

El transporte y las openaciones externas a 1aplanta son factores que repercuten en forma dinec-ta sobne 1os costos de fabricación.

Actualmente e1 pr.oceso de doblado de 1a lámi-

na se efectúa fuera d.e 1a mj-croempnesa y 1o cobnanpor" hora/máquina a la razón de $300.oo.

La microempnesa fabr"ica 1os siguientes pnoduc

tos:

Cofre de seguridad pana paned

Caja fuerte de ? arrobasff|lil15tl

l|iltr28tl

flÍ||35tl

rr|||ll+5tf

rrÍr64rl

rfilr80tl

||||||g0tl

Estos se caracterizan nespecto a 1a competen

CASA NT.H?

ZONA PARA ELRELLENO -PULIMENTO Y PINru-RA DEL PROOUC-TO

Lo"ao o'rRaea.,o

Yu¡gge ñdoroO Íroboio

oldodor Elect,

!Totodro Nlx

Prenso D' prensotton9O gonco

- ,+2CARRERA IO I\

cAsA tút

BODEGA PROOI.tr,TO TERM'NADO

OF'C'NAS

PIEZA DEY'6ILANCIA

Boncor

-dEP=()Sa-l-üE()Jf,q.Éft¡J:ur

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CizolloErEsm¿¡il

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I-lE

Cholorro

CHATARRA

Elecl.

tencia por su calidad, durabilidad, acabado y se-gunidad.

Se canece de patrones o plantillas pana eadauno de estos modelos, peuo debido a la experienciade1 pnopietanio se conocen Ias medidas que son aceptables en su estandarización.

La producción promedio actual es d.e 5,\ ca jas

por mes entne difenentcs modelos (según datos necopilados ent¡.e Junj-o a Diciembre d.e 1979).

La pnognamación d.e prod.ucción es de acuendo

los pedidos de1 cliente y a 1os conocimientos dedemanda por pante de1 Genente pnopietani-o.

EI control de calidad de los artfculos produ-cidos es visual y super"ficial sin nlngún mecanismode controlr €o e1 momento del ensamble se conrige yse ajustan 1as partes que componen e1 pnoducto. Nose han obsenvado reclamos ni devoluciones de 1osclientes pon fa11as a excepción de 1a pintura.

a

1a

En ocasiones por la camera pana entnegar e1

pnoductor Do se da e1 debido tiernpo a1 fnegüe deJ-

refnactario 1o cual ocasiona que Ia pintura no seadhiera dando esto ocasión a que e1 cliente presen

te reclamo.

Los costos de producción han sid.o calculad.os

en base al valon de 1a matenia pr"ima y mano de obnaempleada en una forma empír'ica sin tenen en cuentaotros gastos. No se ha fijado cuál es e1 volumen

mfnimo de pnoducción que garantice que no hay pég

did.as.

Los precios de ventas se fijan en base a 1osmateniales más un porcentaje de utilidad. No exis-ten presupuestos de los gastos genenales de fabni-cacj-ón ya que no se llevan cont:roles sobne los gagtos incur.nidos,

No existe un ánea detenminada pana almacena-miento de materia pnima, Di pana productos en pro-

ceso como consesuencia de esto se observa que 1a mg

tenia pnima se encuentre dispersa pon toda 1a plan-

ta sin ningún ontrol en su entnad.a y salida.

La maquinaria existente no tiene ningún pro-

-45

gnaÍra de mantenimiento nÍ pneventivo ni peri.ódico,únicamente se presenta el- correctivo cada que alguna máquina o her.namienta manual se d.aña. No se hadetenminado ningún presupuesto pana mantenimientoy stock de repuestos.

No exj-sten contnoles pana inventanios de ma-tenias pnimas almacenadas y productos en proceso aunque estos inventarios son neducidos, sin embargo sonnecesarios. Debido a que e1 pensonal opena::io esinestable nunca se han fijado incentivos y e1 personal tnabaja con un salanio básico.

Se pnesentan cuellos Ce botella más que todocuando e1 producto está en un BO$ tenm:inad.o pon fa1ta de ciertos elementos como son mecanismo cle c1a-V€r chapas, manijas, etc.

Tanto 1a segunidad industrlal como eL nespec-tivo equipo es completamente desconocido.

Las condiciones de tnabajo no son aceptablesdebido a 1a estrechez.

Los sj-tj-os de tnabajo son incómodos y con fal-

46

ta cie iluminacidn

Los openani-os manejanla lámina sin usan gualtes protector€so

Existen alguna caretas para soldaduna y.pana

esmerilar peno que no se han obligado a usarlas porpante de los operarios.

No se 11eva una estadística de 1os accidentesy sus causas talvez debido a que son pocos por elnúmer"o cle operar"ios que traba jan en el momento.

3.3.5 Relaci-ones fndustriales

Esta área dentro de la micnoempresa se encuentna Cesorgani-zada. La microempnesa no está regis-tnada en La Cámara de Comercior Do existe reglamento interno de trabajo ni ::eglamento de higiene y

tnabajo, tampoco existe neglamento sobre segur"idad.

indust:rial, no existe Sincicato nj- Convención Colectiva de trabajo. La microempresa tampoco se encuerrtra afiliada a Comfamilianr ni aporta aprendices alSENA.

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-49-

E1 Gerente pnopietanio de Ia micnoempnesa rea-Iíza las funciones de compna-pnoducci-ón-ventas-co-bnos 1o cual conduce a que el Genente descuide susfunciones y respónsabí1j-dades.

E1 pensonal se busca pon medio de avisos c1a-sificados o por neferencias personales. Una vez e1solicitante es entrevistado pon e1 Genente, se co¡rviene el salario de acuendo al conocimiento del trabajor s€ le explica e1 cargo solicitado y se haceel enganche en una forma venbal. No se aveni-gua porninguna clase de referencia del trabajadon ni se leexige e1 papeleo y dosumentación necesania y 1ega1.

Actualmente Ia mi-croempnesa carece de planessobre capacitación cle personal, sobne segunid.ad in-dustrialr tro existe ninguna clase de comitér Doexiste ningún control u hoja de vid.a de 1os tnaba-jadones con todos los datos necesarios.

Los openarlos se

1a salanial que oscilamensual.

encuentran en diferente esca-entre $4.5O0roo f $12.000.oo

ttnivcnidod lutonomo de ftodtflto

Depro $i[i;otxo

No existe política para eI aumento de sala-

50

rios ni política de incentivos, el personal de ope

nanios es poco estable talvez debido a1 factor di-

neno y a la fonma o sistemas de trabajo.

No existe ningún pnograma d.e formación de per-

sonalr For 1o general el conoci-miento o aprendízaie

del ante se ad-quiere emplnicamente mediante 1a expe

ri-encia a través de 1os años.

Debido aI poco desarrollo de 1a empnesa y que

su personal no es calificad.o no exlste pnomoci.ón de

pensonal 1o mismo que por el bajo nrj.meno de opena-

rios.

Las relaciones entre obneros y patnono son bue

nas y pon el bajo númeno de operanios no existe ni

sindicato, ni convención colectiva. No exj-ste nin-

guna clase d.e servicio al- pensonal.

Contabilidad y Finanzas

E1 área de Contabilidad y Finanzas, ha sido siql

pre d.esconocida para e1 Gerente, aunque anteniormen

te tenía un amigo que 1e colaboraba en Ia contabili

dad pero d.e 1a cual no se sacaba ningún pnovecho. Des

No se

do de

51

de que se inició 1a asesoría a 1a micnoempnesa conjuntamente con otr:o ami-go d.e1 Genente (Conta¿on)

se empezó 1a onganízaciín y cneación del área d.e

Contabilidad y Finanzas; aunque su resultado posi-

tivo en esta área se obsenvaná en el capltulo delrrPlan de Accióntr se ciejaná constanci-a de cómo se

encontraba e1 ár"ea anterionmente.

tenía ningún contnol escrito y ondena-

las openaciones que se 1levan a dj-ario.

Los gastos d.e aciministración no se conocfan.

Respecto a caja 1os ingresos y egresos que se

efectuaban no eran negistrados ni se expedían

recibos.

No existía ni codificación de 1as cuentas ni

facturas o recibos debidamente numerados.

E1 movimiento de 1a cuenta en e1 Banco solo

indicaban tnansacciones efectuadas.

En los pagos con cheque no qued.aba ningún com

probante por e1 cheque giracio.

Respecto a caja menor no existía. Cuando e1

Gerente recib{a dinero por ventas daba 1o mis-

mo disponer de éf pana gastos generales, que

52

pana gastos personales o para compras de ma-

teriales.

Las cuentas pon cobnan sin registr.o contabley control estncito, cuenta negociables según

critenio ciel Genente.

la,s materias pnimas o mencanclas solo se res-

paldan por las factunas las cuales no se re-

gistnan en ningún libro de compras.

Las ventas sin registno y contnol técnico.

La maquinaria, equipo, rnuebles y enseres apa-

nece gran pante sin registr"os r su valon apno-

ximado se estipuló cuand.o se analizó e1 área

de prod.ucción,

Las cuentas por pagan sobre pnoveeciones y prég

tamos sin ningún control contable.

E1 capital está repnesentaoo en bienes e inver

siones r p€ro su aumento en poncentaje completa

mente desconocido.

Los gastos de administración y generales com-

pletamente desconocidos .

En 1o relacionado a costos no existe registro

sobre los gastos en que incurre e1 producto. No

53

exj-ste un sistema cle costo adecuado y como se dijoanteniorynente, 1os pnecios de ventas son fijados en

fonma r,rás empírica que teónica teniend.o en cuenta 1a

competencla.

Cuando se describa el Plan de Acción sobre es

ta ánea se sacará y se analizaná e1 pnecio de ventay una vez obtenido e1 costo de uno de los productos

(se tomará como patrón una caja d.e 15 arnobas),

Dentno oe1 plan de acción una vez analizado y

sacado 1os costos fijos, 1os costos variables y oh-

tenido datos sobne ventas podnemos calcular el pun-

to de equilibrio de 1a micro€rilpr€sao

Otno aspecto negatj.vo del área contable ena que

no existían libnos contables, perdiénd.ose así e1 cori

trol y 1a proyección financiera de la microempresa

por medio de sus estados financieFosr

Debido a 1o antenior: no se conocía el estado

en que se encontraba Ia microempnesar Ve que en nin

gún momento se había elaborado algún balance genenal,

ni el estado de pérdidas y ganancias.

54-

De acuerdo a oatos investigados, y otros da-dos pon e1 Gerente pnopietani-o, se lognó sacar e1pnimen balance y e1 estado de pérdidas y ganancias

en e1 perlodo d.e1 10 de noviembre a 30 de diciem-

bre de 1979. ( Ven Balances adjuntos)

55

I' TNDUSTRIAS METALTCAS BUNKER''GUSTAVO SEPULVEDA

BAI¿NCE GENEML AL 30 DE NOV.

BANCOS $ t+.727.5QCuentas por Cobnar 32.800.oofnventarios 5l+.250.ooi':aquinaria y Equipo 23Q.200.ooEquipo de 0ficina 31.700.ooVehículos óO.000.oofnversiones 50.000.oo

Obligaciones por pagar $ 127.000.ooPnoveedores 1B.40O.oo0bligaciones Largo Plazo 3l+.566.ooCapital 283.7 11 .5O

TOTALES !=!22:u=!'=:22 !=!2?:u=!'=:22=

56

II INDUSTRIAS I.IETALICAS BUNKER I'GUSTAVO SEPULVEDA

ESTADO DE PERDTDAS Y EANANCIASDEL 10 AL 30 DE NOV.

197 9

VENTAS

COSTO DE }'ÍERCANCIA

INVENTARIO INICIáL $106 .263.ooGASTOS GENERALES

COI'fPRAS

¡,ÍERCANCIAS EN PRQCESO

IIIILIDAD LTQUTDA

49 .941 .7 529.2O5 .oo

$ 172.980185 .l+Q9.7 5

$ (lz.t+29 .? 5)54.250.oo

$ 41 .82Q.25

57-

'' TNDUSTRIAS I{ETALTCAS BUNKER IIGUSTAVO SEPULVEDA

INDICES F'INANCTEROS(Según Balance a Noviembne 30/?9)

trQUrDEz = @=Pasivo Corriente

91.7?7 .5O = A.631 45 .40O . oo

INDEPENDENCIA= Capital Reserva x 100 =Total Pasivo

= 283 .711 x 100 = 157.617 9 .966

RBNTABfLfDAD = Utilidad xvglE x 100 =Ventas Activo Total

41,B2Ox 1?2.980 x100= 9/o1wñ ar53n

58-

CAPITTILO IV

PIAN DE ACCION

IMTRODUCCION

Una vez detectados los problemas y elaborado el

diagnóstico a cada una de las respectivas areas de Ia

microempresa de acuerdo a la situación actual, se darán

las medidas correctivas a segruir trazando un plan de ag

ción para dar soluciones inmediatas, e irqrlantar unaspollticas corretivas para el desarrollo técnico y admi-

nistrativo de Ia m:icroem)resa.

Como objetivo primordial del proyector sé deseaque con el apoyo financiero gue prestan las institucio-

nes del convenior s€ comience en forma rápida y a cortoplazo el plan de acción.

Las prioridades de las areas se harán de acuerdo

a las necesidades primarias, y las soluciones serán por

59-

factores de atado en el área en cuestión.

4.L PI.,AN DE ACCION PARA EL AREA DE CONTABILIDAD YFINAT{IZAS

4.1.1 Reqistros

Para poder efectuar un buen sietema conta-

ble se eodificaron tod,as las cuentas y se abrie-

ron los libros de contabilidad asf: Libro Mayor,

Librio Diario y Libros Auxiliares los cuales de-

ben ser presentados y registrarse a Ia Cárnara de

Comercio.

Se requiere abrir un libro aparte, para el

registro sernanal d,e planilla de jornales.

4.I.2 Inventarios

Para eI control de materiales de producción,accesorios, productos terrninados, maquinaria y

muebles se debe cofitprar o fabricar r¡n kárdex pa-ra regristrar todas las entradas y salidas d.e losmateriales, esto nos permitirá agilizar un inventario 1o mismo que su valoración de acuerdo al

ffi-tim rutonomo da 0ccidc¡t¡

60

método escogido (uno de los rnás usuales es eI de

promedio nÓviI). I,os registros d'e entrada de @teriales se harán con facturas d.e colryra y las sg

lidas con requisiclones internos o factores de

venta cuando se trate de productos terminados o

servicio. (Ver Anexo 4.I.2.L)

4.1.3 Caia

Para eI control de los direros que entran

por ventas o servicio de reparación, se deber-ut¿

lizar recibos por duplicado de1 cual Ia copia

con sello de cancelado se le entregará al clien-

te.

Las salidas de dinero de la caja se contro-

lan por medio de conqrrobantes de pago, tanto los

recibos como conprobantes de pago se archivarán

a medida que se evacúen (ver Anexos 4.!.3.1 y

4.L.3.2)

4.L.4 Caii¡ Menor

- 61

Para las compras pequeñas y necesarias se'

acordó asignar la cantidad de $3.000.00 como ca-

ja chica y la salida del dinero se controla con

recibo de caja (Ver Anexo 4.L.4.L)

4.L.5 Bancos

4.1.6

Se recomienda no incluir las transacclones

personales del gerente propietario que no ten-

gan que ver con eI negocio, Para así proceder

a al¡rir un libro sobre rnovi¡niento bancario. Ics

reciJcos de consignaciones se deben archivar pa-

ra constatar más adelante con los extractos bag

carios.

Cugntas Po-r Cobrar

Las cuentas por cobrar o los créditos no

se deben dar a más d'e 3O dlas respaldadas por

cheques posfechados o letras debidamente regis-

tradas. Es recomendable abrir un libro debida-

mente marcado donde se registren las cuentas por

cobrar a cada uno de los diferentes clientes,

-62

de este libro se sacará Ia relación de deudores

correspond.ientes al mes X y se plasmará en unformato (Ver Anexo 4.I.6.1)

4.L.7 Muebles v Enseres

Se requiere y es necesario arqrliar y organ!zar la oficina del gerente aprovechando su situgción actual y para eso se debe hacer los siguiegtes cambios y adquisición:

El escritorio actual pasa a ser el de lasecretaria

Adquirir un escritorio para eI gerenteAdquirir un archivador de gavetasAdquirir un kárdexAdquirir una mesa auxiliar para la rnáquinade escribirAdquirir algunos asientos para el visitan-te

Colocar vidrios faltantes a Ia oficinaInstalar timbre con su respectivo cÓdigopara cuando se desee lLamar alguna Perso-

na que se encuentre en Ia planta de Pro-

ducción.

Todo 1o anterior reflejará una mejor ímagen

d,e organización de la elrq)resa hacia los clientes

y visitantes.

4.1.8 Maquinaria v Ecn¡ipos

Cuando se entre aI plan de acción en eIárea d.e producción se codificará toda Ia maqui-naria siguiend.o un sistema técnico. De acuerdoal código d.e 1a maguinaria se abrirá una tarje-ta de kárdex para registrar los datos técnicos,valor y cantidad de la maquinaria (ver Anexo4.L.9.1)

4.t.9 vehlsulos

La microempresa dispone en Ia actualidadd.e un pequeño camión que aunque es modelo vie-jo aytrda en los transportes necesarios. Se re-

comienda abrir un folder sobre eI vehfculo para

llevar su acumulado sobre reparaciones y mante-nirriento.

-61+-

4.1.10 CuentasJpor Paqar

coÍp se pudo apreciar en eI diagnÓstico, Iamicroe.npresa trabaja con tres (3) proveedores'pero básicamente eL crédito está dado por dos(2) razón por la cual se recomienda abrir nuevoscréditos en eL comercio, y/o tratar de alpliarel tope de los existentes para poder tener bue-

nas referencias en el comercio y adquirir máscantidad de materia prima.

Aunque en eI mornento son pocas las cuentaspor pagar se recomíenda llevar un tipo de con-trol sobre ellas tal corno se planteó en las cuegtas por cobrar (Ver Anexo 4.1.10.1)

4.1.Ll Capital

AI aumentar los activos se incrementará eLcapitaS. de la nuicroenpresa, en el principio estese aumentará incrernentando la producción aProve-cha¡rdo el esplritu y mentalidad positiva que

muestra su propietario.

65

4.1.L2 Gastos Financierqs v dS Ventas

La inversión deJ. préstamo proporcionado por

el Fundes y la corporación, se invertirá en lacompra de materia prima y salarios (capitaL detrabajo), Io cual nos proporcionará producir conmayor incrernento y poder d.esarroLlar el área deventas y mercados.

Para los gastos de ventas con eI aumento seha estipulado en eI rnomento un tope má:

4.L.L4 Costos

-66

Gastos de ventas. Una

costo d.el producto, se

En eI capltulo del diagnóstico se comentóel sistema enpleado en gue se sacaba el costo de

un producto, en 1o sucesivo se sacará teniendo

en cuenta los siguientes parámetros:

Materia. (Detallar todos los materialesque I1eva eI producto ver Anexo 4.L.I4.1)

Mano de obra directa. (Tener en cuenta que

el producto pasa por diferentes Procesos.Se debe liquidar este punto de acuerdo alsueldo de operarios y sus prestaciones).

Gastos generales de fabricación. Se divi-

de en dos: Gastos indirectos de fabrica-

ción (ariendo, servicios de agrua y Luz,

depreciación). Gastos de administraci6n(sueld.o gerente, secretaria, contador y

sus prestaciones sociales).

vez calculado eI

compara con eI pre-

o/

cio que tiene la competencia y se fija elverdadero precio y entrar a eong>etir. (Ver

Anexo 4.1.14.21. Para el mejor entendi¡niento de este punto y como parte del plan de

acción pasarenos a sacar eI costo de una

"caja de 15 arrobas" (Modelo seleccionado

para ilustración en el proYecto).

Materia prima

I'la.terial

Lámina caLibre 22

Lámina calibre 20

Lámina calibre 18Lámina calibre l,/8Lámina cal,íbre I/4Angulo de L/exs/+

Angulo d,e I/8'x]-\

VariLLa de hierroñ\

Cold RoId ül/ecold Rold ñL/2Cold. Rold I l"

Alambre galvanizad,oÁt/e

Cantidad

I.8 ltc.

0.3 I!P.

1.0 ¡rf2.

o.7 W.0.03 ¡/12.

1.5 Mts.

4.8 Mts.

0.12 Mts.

0.12 Mts.

O.72 Mts.

0.50 Mts.

0.4 Mts.

v !I itario

$2o7^t2.

$280^42.

i338/t'?-.

$9oonla.

$1.650,/IU2.

$37/Mt.

$62/Mf .

$33,/rilo

$32/kj'Lo

$35,/Mt.

$I27/t{Lt.

$a8,/KiLo

Vtotal$ 372.60$ 84.00$ 338.00$ 560.Oo$ 50.00

$ 55.00$ 297.60

$ 1.50

$ 2.50$ 25.20$ 63.50

s 3.00

Material

Soldadura 6Ot3 ,ó

Pintura-Masilla -Lija

Rueda en fundición

Clave corpletaVisagra gaveta

Chapa gaveta

Chapa puerta interior

Refractario

Tornillo Hexagonalt/zy*L\

Tornillo llexagonal5/L6x4

Tuerca d.e L/2

Tuerca 5/L6

TornilLos golosos 3/16x\

IogotiPo

Salarios

Personal

Total Material

no calificado son 4 asÍ:

-68

Cantidad

3 Li.bras

estimado

4.tJ

1.u

IIIesti¡nado

2

.V/unitarioS65,/Libra

estimado

;45fir

$1. 5oo^

izo^r

$L26/v

$L26fir

estimado

$6.sO/V

$o.gorlu

$2.O/V

$0.80,/u

$o.6o/vLo.o/u

v/total$ r95.Oo

$ 400.00$ 180.00

$1.500.00

$ 20.00

$ 126.00

$ 126.00$ 300.00

$ 13.00

$ 1.80$ 6.00$ 1.60

$ 4.80$ lo.o0

$4,737.LOrcE

2

3

2

II

-oy-

Supervisor $AOO/Dla x 30 d.las = $12.000Sold.ador armad,or $300,/Dla X 30 dlas =$ 9.000Pintor $250/Dla X 30 dlas = $ 7.500Ayud.ante gLsOZbla x 30 dlas = $_-&59QTotal salarios,/mes $33.000

Personal calificado son 3 así:

Gerente $20.000/mes =

Contador $4.Oo0r/mes =

Secretaria $3.000,/mes =Total salarios/mes

$2O.000

$ 4.000

$3900.

$2 7.000

Un¡¡rsidod luronomo d" O

70-

3.750x40 = $1.5OO/Caja100

Depreciación maquinaria: 1O% sobre el cos-to maquinaria (anual).

230.200X10 = 23.000+ L2 = 1.9L6,7/Mes100

1.916,7 + ]6 = $119 r9/Ca)a

Arriend.o: En base a $7.000,/mes tene¡ps:

$7.000 : L6 = $437.5/ca)a

Servicios generales: Son 1.200 en agua -luz y teléfono:

$1.200+16=975/caja

Transporte: Se estiman cuatro (4) trans-portes con un valor total d,e¡

4 transporte = $500.00

Debid,o al peso estimanps que se pueden transpo¡tar tres (3) cajas d.e donde tene¡rps:

71

Otros. Teniendo en cuenta, que la micro-errq)resa no posee doblad.ora, debe transpor-

tar su proceso de doblado a un taller d.ondepaga $200.00 para la caja de 15 arrobas, egte gasto inicialrnente Io to¡naré co¡rp un servicio para efectuar eI respectivo costo dela caja tomada conro modelo.

Una vez realizadot los respectilro" "ál"ulospara el costo actual d.e Ia caja de 15 arro-bas se resumen en eI siguiente cuad,ro (VerCuadro No. 1).

Si el costo real de la caja fuerte de 15

arrobas es de $10.986110 y nos fijamos una

utilidad deL 3ú/" el mejor precio de venta

serfa:

PV = Costo realCosto teórico

Costo teórico = LQCfA 30% = 7V"

pV = 10.996.10 X 1O0 = 915.694,4270

72

El preeio de venta actual Para este artlcu-lo es¡

Precio de venta para eI intermediario:

$lI. 700, 00

Precio de venta al púb1ico: 914.625'OO

Precio de venta estabLecido (básico):

$r9.500, o0

+73

CUADRO NO. 1

COSTO CA,JA F'UERTE DE 15 ARROBAS

Materia prima

I\4ano de obra directa:SueLdos operarios (4)Prestaciones sociales

Gastos qenerales defabricáción

Gastos indirectos defabricación:ArriendoServiciosDepreciación

Gastos de administración:Sueldo gerente

Gastos de ventas:Transporte

Costo total

Sueldo secretarra 250.00Sueldo eontador 197.50Prest,aciones sociales 675.O0

437.50275.OO119.90

lr250.oo

2 1062.5O825 .00

832 .30

2,362.5O

166.70

$ 4,737 .LO

2,887 .5O

3,194, B0

L66.'70

$10,986.10

74 -

4.1.15 Estados financieros

Estando organizade el área de contabilidad,

se establece:

Hacer mensualmente un balance de prueba.

Hacer el estado de pérdidas y gana¡rcias.

Debido al poco volumen de operaciones se ha

rá eI de comprobante diario.

Cada semestre eI balance general, con el de

estado de pérdidas y ganancias.

Esto con el fin de establecer mejor control,

y proyección financiera de Ia microempresa.

4.I.16 Punto de equilibrio

Como parte del plan de accion en esta área

calcularemos el punto de equilibrio de Ia micro-

empresa, el cual est,á cuando eI nivel determinado

de ventas ctüre los costos totales, 1o gue quiere

decir que para que Ia ruicroemPresa dé utilidad dg

be funcionar por encima del punto de equilibrio,

si funciona por debajo dará ¡Érdida.

75

Como "costos fijos" se establecen los si-guientes:

Costos

Salarios

Prestaciones sociales

Seguro social

ICBF

Comfamiliar

Subsidio transporte

Arriendo

Depreciaciones

Total costos fijos

Valor mensual

69, OOO. OO

15, 065 .00

3, 160 . OO

l, 390.002,760.OO

3,096.00

4,500.00

3 ,195 . O0

$I03, 526. O0

Según el estado de pérdidas y ganancias a

Febrero 28 de t98O los costos de producción fue-

ron de $L42,305.50, con este dato podemos calcu-

lar el costo variable por mes para asf pasar a

calcular eI punto de equilibrio (P.E.).

Costo variable /mes = costo producción - costosfijos

CV = L42 .305 .50 - LO3, 526.00 = 938,779.50/mes

76

P.E = CF = 103,526.00 = 4-3rl!_6.0.9. =1- cv 1- 38,779.50 1-0.21Ventas

P.E = $131 ,O45 .56

184,396.00

De acuerdo al cálculo anterior, tenemos quepara que la microempresa no incurra en ¡Érdidasdeberá vender mensualmente $131,O45.56, valor quepodemos apreciar en que Ia microempresa está en

el punto de equilibrio (P.E).

Con los datos y cálculos obtenidos podemos

hacer ta gráeica que nos muestra eI punto de e-

quilibrio de la microempresa "Industrias Metáli-

cas Bunker" (ver eráfico tlo. 1) y eI cual nos

proporciona el siguiente análisis:

*F¿:

-?? -

GRAFICO NT'

PUNÍO DE EQU'L¡BRIOINDUSTRIAS METAL'CAS 8UN¡(ER

VERTICAL OEL PLANDE UTIL'OADES

I

III

ZONA DE I

-l

UTIL'DADES iI

.lI!II

6

qov,t¡Jo.

UJov,t¡,JEzl¡J

(ttov,l¡JG(D

=l¡¡v,ot-v,oo

PUNTOeourueRrdltst.o45,56

rcosTos FIJOS

urDE4

IIr

" rrt3t.o45,56

i/

t84.396,OO

70 80 90,oo t,o,nrfi,+c tn r@ tntnpoDo2,o20YENIAS EN MILES DE PESOS

3040 50 @

?8

El dividir los costos variables sobre lasventas, nos dá 0.21 (3e,779.5OA84,396.00)

indica que los costos variables son el 21?2"de las ventas, o sea, que es necesario

$0.21 de cada peso de venta para recobrar

los costos variables.

Si restamos de uno (1.0) la razón antes oEtenida obtenemos la razón utilidad + volu-men gue nos dá O.79 (1.0 O.zL) indica que

se dispone de 79% de las ventas para cubrirlos costos fijos, o sea, que se dispone de

$0.79 de cada peso de venta para cubrir los

costos fijos y dar utilidad.

El dividir los costos fijos entre O.79 (ra-

zón utilidad - volumen), nos dá el númerode pescs en miles de ingreso por ventas que

es necesario para recobrar los costos fijos:

Ingresos por ventas = 103 526. O0o.79

$131 ,O45.56 = P.E

79-

4.I.I7 Análisis financiero

De acuerdo al plan de acción trazado en eIpunto de estados financieros, se seguirán sacan-do los análisis financieros con los balances demitad y final de año dando oportunidad a poder

fijar políticas futuras de la microempresa.

A continuación presentamos los análisis fi-nancieros de la microempresa "Industrias ¡aetafi-

cas Bunker" (se toman los datos en base al balance de Febrero 29 de 1980).

Solvencia. Determina la capacidad de Ia empresa para cubrir sus obligaciones a cortoplazo.

Solvencia = Activo corriente =Pasivo corriente

Solvencia = = I.32

Indica que por cadadisponíble $1.32.

(t"tínimo aceptable es 1.5)

354.35

$1.00 que debe, tiene

-80-

Este factor debe subir puesto que en un mo-mento determinado la microempresa puede ver

se abocada a una disminución del activo nor

mal de sus actividades para cumplir obliga-

ciones.

Liquidez. Es conocido también como coefi-

ciente ácido y sirve para determinar si la

entidad está en capacidad de crrbrir sus o-

bligaciones inmediatas, refleja el respaldoque tienen los acreedores de obligaciones acorto plazo (la proporción aceptable es 1.0)

Liguidez * Activo líquidoActivo corriente

Activo corriente - InventariosPasivo corriente

Liquidez _ 259,354.35 - 142,305.50 : 0.59195, 524 .L7

Se debe tratar de subir

incrementando eI activopasivo corriente (ctas.

este valor, ya sea

IÍquido o bajar eIparticulares).

Estabilidad. Determina la capacidad para

81

cumplir los compromisos adquiridos a largoplazo.

Estabilidad - Activo fiio o permanentePasivo fijo o a largo plazo

321,900 5.85-5ilf0 E

aceptable.

Estabilidad

Este factor es

Solidez. Demuestra la firmeza financieraque tiene Ia empresa para eI desarrollo normal de sus operaciones en relación con laparticipación que tienen Los acreedores eneI activo.

Solidez Pasivo total x 100 %:Ám :Solidez 25O,524.I7- 6¡-tEE- 0.41 - 4L%

+ Activo corriente)(Activo fijo

Nos indica que del total de1 activo el -41%

corresponde a sus acreedores, Io cual afecta Ia rentabilidad y autonomía financierade la microempresa.

-82

Rentabilidad. Indica qué tan óptimo o ba-jo es eI rendimiento del capital invertido.

Rentabilidad _ Utilidad neta x 100 _ %Patrimonio

Rentabilidad_ 4,060.83 x10O _L.4%294 ,100. 35

Esta rentabilidad es muy baja, hay que su-

bir la utilidad neta.

Razón de operación. Nos representa que ta'I

to ¡rcr ciento (%) de las ventas netas reprgsenta eI costo de los productosrendidos.Entonces Ia utilidad bruta en ventas serfa(100"¿ - % raz6n de operación).

Razón de operación _ Costo de ventas x LOO _%Ventas netas

- 54,455.50 x 1OO _ 30%184, 396 . OO

La utilidad bruta en ventas es del 7O%.

Porcentaje de gastos de venta sobre ventas

netas. Nos indica qué tan trascendente son

los gastos de ventas.

_83

Gastos de venta x 100 - %Ventas netas

Tomando los gastos de venta como los gastosgenerales tenemos. (Es de tener en cuentague estos gastos incluye las depreciacionesde muebles - enseres - equipos y vehículosde Enero y Febrero, además de las prestaciones sociales ya causadas a la fecha).

% r 149,739.67 x 100 8L%].g4,3% E

Este porcentaje es de bastance incidenciapero ta1 vez debido a gue asumido es dema-siado alto con respecto aI valor real, serecomienda sacar realmente los gastos de ventas.

Porcentaje de utilidad Iíquida sobre ven-tas. Este índice nos muestra qué tanto porciento (%) ascienden las utilidades líquidasen ventas.

% Utilidad líquida x IOO

84_

% r 4,060.83 x100- 2.2%194,396

cálculo para justificación del préstamo.

Independencia _ capital + reserva x 100Total pasivo

Independencia _ 294,100.35 x 100 _ LL7% 1^1?:Ml : --'L'

De acuerdo a los rang:os que se deben teneren cuenta para este porcentaje está dentro

de la situación normal.

Se toma co¡no balance el de Febrero de 1980 y

se adoptará el 60lo como independencia en si-tuación normal, calculando tenemoss

294,LOO.35 49O,L67 .250.60

Pasivo r posible pr6stamo _ 49O,L67.25Pasivo actual

Posible prástamo

25O,524.I7

$239,643.09

Bancos $ 4,727 .50Cuentas por cobrar 32,800.00Inventarios 54,25O.OOMaquinaria y equipo 230,200.00Equipo oficina 31,700.00vehículos 60,000.00Inversiones 50,O00.OO

Obligaciones por pagar

Proveedores

Obligaciones a largo plazo

Capital

Total

85

IIIDUSTRIAS IÍETALICAS BUNKERGUSTAVO SEPULVEDA

BAI,ANCE GENERAL AL 30 DE NOVIEMBRE 1979

$463 ,677.50 $463 ,677.50

$L27, OO0 .00

19,4o0.00

34, 566.00

238,711.50

-86

INDUSTRIAS ¡{ETALICAS BUNKERGUSTAVO SEPULVEDA

ESTADO DE PERDIDAS Y C.AIUANCIASDEL 10 AL 30 DE NOVIE¡,IBRE L979

Ventas

Costo de mercancía

Inventario inicial

Gastos generales

Compras

Mercancfas en proceso

Utilidad Iíquida

$106 ,263.OO

49 ,94L.75

29 ,205.OO

$L72,990. oo

( rg5 ,4O9.751

( L2,429.75154,25O.OO

$ 41 ,920.25

Ventas

Inventario inicialCompras

-87

TNDUSTRIAS I\,IETALICAS BUNKER

ESTADO DE PERDIDAS Y C.ANANCIASA FEBRERO 28 DE 1980

38,700.00l03 , 605 .50L42 ,305.50

Ivlenos:Inventario a Febrero 28* B7,85O.OO

Costo de mercancía

Utilidad comercialProductos y rentasUtilidad bruta

Gastos generales

Utilidad neta

$184,396.00

54,455 .50

Lzg ,940.50

23, 860. OO

l_53, 900.50

L49,739.67

$ 4r060.83

*Inventario físieo o sea materia prima y productosterminados.

Productos terminados:1 caja de 9O arrobas1 caja de 45 arrobasI caja de 15 arrobas2 cajas de 7 arrobas c/u2 cofres1 caja de 15 arrobas reparadaI cofre grande1 cajón áe seguridad1 puerta bóveáa

Materiales:8 láminas calibre 22, 5 ángrulosde 1.L/2 x l/8, 4 láminas ca-libre 12, refractarios

Pinturas

Otros:16 herrajes asientos1 clave americana

Soldadura

Tota1 del inventario

Resumen.

Productos terminadosMaterialesOtros

-88

INDUSTRIAS METALICAS BUNKER

IbTVEMTARIO A FEBRERO 29 DE I98O

4, 500. o04, 5OO. 0O

$62 , 500. o017,650.00

7,700.00

$P

$15 , 000.008, 000.0o8,000.009, 0oo.0og, ooo.oo2 ,000. oo4, 500.005, 000.002 , 000. o0

16, 650.0OL , o0o. o0

3, 200.003, 500.001,000. o0

$87, 950.00

89_


GASTOS GENERAI,ESMES DE FEBRERO

Sub-cuenta

Salarios

Prestaciones sociales

Arriendo

Depreciaciones

Servicios públicos

Papelería

Publicidad

l4to. equipo

Mto. vehículo

Transportes

Comisiones bancarias

Intereses financierosCuent,a personal

Honorarios

uédico y drogasviáticos

Este, mes

37,857.15

22 , 500. O0

4, 000.00

6, 364 .00

355.30

70.00

300. oo

2,650.00

5 , 709.00

3,066.70

300.00

3 , 5oO.0o

1l,144 .00

4, 000.00

2,000. oo

Desde Enero

58,543.45

22 , 500.00

8, 000 . oo

6,364.00

2 r0g2.OO

70.00

660.00

2 , 650.0O

5, 7Og. 0o

6,294.7O

795.52

L2 ,216.OO

16,936.00

9,000.00

40. o0

2 , 000 .00

Uniuenidod Áulonomo dc 0(tidcfltr0ert¡ I blio+ecr

90

INDUSTRIAS I{ETALICAS BI'NKER

rNDrcEs FTNANCIEROS

(SEGUN BAT,ANCE A NOVrE¡{BRE 30 DE IgTg)

Liquidez = Act*vo corriente = 91,777.5O = 0.63Pasivo corriente L45,4Op

Independencia = Capital + Reserva x lOO =Total pasivo

283,7LI x 100 = 157.6I7g,g66

Rentabilidad = Utilidad x yentas = 4l,92_0 xVentas Activo total LTZ,ggO

L72,98O = 9%463,677

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9?

I¡ÍDUSTRIAS METALICAS BUNKER

ESTADO DE PERDIDAS Y GA}IANCIASA MARZO 31 DE 1980

Ventas

costo de mercancía:Inventario inicialCompras

l4enos: Inventario allarzo 31 de 1980Productos terminadosMateriales

costo de mercancfa

Utilidad bruta

Productos y rentas

Gastos generales

Utilidad neta

38, 700 . O0I22,532.5O161,232.5O

52, 500. OO4,932.OO

57 ,432.OO

$358,146.00

lo3,900.50

254,345.50

53, 396.003O7 ,74r.5O

196,833.75

$110 ,9o7.75

93


ESTADO DE PERDIDAS Y C.A}TANCIASABRIL 30 DE 1980

Ventas

Costo de mercancfa:Inventario inicialcomPras

¡{enos: Inventario aAbril 30 de 1980 -

Productos terminados

Utilidad bruta

Productos y rentas

Gastos generales

Utilidad neta

38, 700.00129,957 .501 68, 65 7 .50

65 2 50.00

$368,792.OO

103,407.50

265 ,384 .50

65, 854 . O0

331 , 239.50

232,797 .33

99,44L.r7

9l+ -

IIüDUSTRIAS ¡4ETALICAS BI'NKER

INDICES FITIANCIEROS

(SEGUN BAIANCE A ABRIL 30 DE 1980)

Liquidez = Activo corrle¡1tePasivo corriente

I54 ,749 .35 = 1 .8484,OLg.67

Independencia = Capital+reserva x 100Tota1 pasivo

294,LOO.35 x 10O = 2L3.3%37 ,8L9.67

Rentabilidad = 98,441.L7 x 368,792 = O.2'l368,792 516,199.35

O.27 x 0.71 = L9%

95


INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

(A ABRIL 30 DE 1980)

1

1

1

1

II1

1

1

2

1

I1

6

tII

t"laguinaria v eguipo

compresor de 2OO lbs.dobladora de tubo manualmotor Siemens de 3/4 nPYunke

Cizalla manual "Nuben"soldador eléctrico "Berlon"esmeril fijo motor "G.E."soldador "Frangel'r pequeñosoldador "Frangel" grandeprensas "IJrsos "soldador de puntos "Olmos"taladro de árbol "Perles"pulidora de manocaretas para soldarfuelle completotaladro de mano capacidad, 3/gmotor llov - L/2 HP EOPK80 D-4

1 equipo oxiacetilénicoTotal maquinaria y equi¡ro

Precio decompra

30, OoO. OO

8, 000.003, 000.001 , 000.00

10r 000.007,000.00

2OrO00.0o

3, ooo. oo

8, 000. oo1 , 600.00

20, 0oo. o0

69, 000.00l8, 0oo .00

3, 3Oo. oo1 , goo. oo

14, gOO. O0

8, 750 .0028, 500.00

$255, 750.0O

Preciocomercial

65, 000.0015, OOO.0O

6, 000.003 , 000.00

25,000.00l6r0oo.o045, OO0. oo10, 00o. oo15 , 000.004, 0oo. o0

35 , 0O0.00

75, 000.0024, 000.004, BOO.0O2 ,7OO.OO

14, 800.00

I, 750. O035, 000.00

96

INDUSTRTAS ¡4ETALICAS BUNKER

ITWENTARIO EQUIPO DE OFICIT{n

(A ABRrL 30 DE 1980)

Equipo de oficinaI teléfono

I lámpara1 mesa metálica

1 ventilador de pie "Vo1mo"1 caja fuerte de 90 arrobas*Total equipo de oficina

Precio decompra

18, 000 . oo

1 r 2OO.0O

1 ,000. o0

5 , 500.00

20._000. oo

$45, 700. OO

Preci-ocomercial

25, 000.00

I , goo. oo

3. 000 . oo

7 , 800. O0

52 , 5OO.0O

*Esta caja figura como archivador de seguridad paraexclusivo de la empresa (no es negociable).

97

INDUSTRIAS I"TETALICAS BUNKER

ITüVMflPARTO PRODUCTO TER¡{I¡ADO(A PRECTO DE VENTA)

A ABRIL 30 DE 1980

2 cajas fuertes de 7 arrobas2 cajas fuertes de 15 arrobas2 cajas fuertes de 80 arrobas1 caja fuerte de 9O arrobas6 cajas fuertes de 35 arrobas1 puerta bóveda

Total inventario producto terminado

$ 15,750.00

2O, 0OO.0O

72 , 0OO. OO

45, 000. oo

127,2O0.00

5, 000. o0

i284,750.00

98


PRESUPUESTO DE EGRESOS

Valor mensuaLCostos fiios

SalariosGerenteContadorSecretariaJefe de tallerOperariooperarioAyudanteAyudante

Prestacl,ones socia-lesCesantlasPrimasVacacionesIntereses sobrecesantías

Seguro social

ICBF

Sena

Comfamiliar

Subsidio de trans-porte

Arriendo

DepreciacionesMaquinaria yequipoMuebles y enseresvehículos

Total costos fijos

Valor anual69,000.00 g2g, 000.0o

15,065.00 1go, 7go. o0

20, OO0.0O4, 000.004, 5O0.OO

12 ,000.007, 500 . OO6, 000. 0o4, 500.004, 500. o0

5,750.005 , 750.002 r 875.00

690. O0

3 ,160.00

r , 3go. o0

1, 390. o0

2,760.OO

3r096.oo

4, 5oo. oo

1,920.002 65 .00

I , 000.00

3,160.00

I , 380.00

1, 3gO. OO

2,760.OO

3,096.00

4, 500 .00

3, r85.O0

37 ,92O.OO

16, 560.00

16,560. O0

33,120.00

37,152.00

54, OOO. o0

38,22O.OO

103,526.00 r r242 r 312.00

99-

I¡qDUSTRTAS METALICAS BUNKER

PRESUPUESTO DE EGRESOS

Costos variables

Servicios públicosPapeleríaPubLicidadRelaciones públicasCafeteríaMantenimiento maguinariay equipo

Mantenimiento equipo deoficina

l"lantenimiento vehícuIoTransportes y embalajesImpuestosPortes y telegramasComisiones bancariasIntereses financierosAseo

Tota1 costos variables

Valor mensual

2,000.oo2,00o.003 , O0O. O0

1 , o00. o0

300.00

Valor anual

151 200.oo

$151,200.00

500 ¡O0

200.001, 00o. o01, 000. o0

750.0050.00

100. o0

500. oo200.00

12 , 600. OO

$12, 600.00

-"'::'.-:li ttntr¿,*¡6n¿ óu',ln0mr rt¡ ko'JunreIll Deg,o E b¡'orxoa--_-.---

-1 00-

TNDUSTRIAS METALICAS BI'NKER

I{OJA COSTO TOTAL DEL PRODUCTO

Fecha ¡

Producto ¡

1. Mateni-a Pnima d.inecta

?. I'lano de Ob:ra dinecta

3. Gastos Grles de Fabrica-ción

&o fndinectasArniendoServiciosDepneciación

4. Gastos de VentaVendedoresTnanspontePublicidad y Pnomoción

Costo Total

Orden de Producción No.

$

$

Salanios openanios $Pnestaciones Sociales

b. AdministnaciónSue1do Genente $Sueldo SupenvisonSueldo ContadonSueldo Secretani-aPnataciones Sociales

$

$

- 101-

4.2 PI,AN DE ACCION PARA EL AREA DE PRODUCCION

4.2.1 orqanización interna

El gerente propietario seguirá encargándose

del manejo y control general de la microempresa,

delegando la supervisión del área de producción

en el más antiguo de los trabajadores que posee

actualmente debido a su capacidad, conoci¡nientode Ia microempresa y antiguedad. Esta delega-

ción se debe llevar de una forma paulatina y con

trolada.

EI departamento de producción actualmente

cuenta con el siguiente personal:

Soldador armador.

Ayudante taller.contador.

Gerente operario.

Una vez se comience a aplicar el préstamo

conjuntamente con eI plan de acción, se adopta-

rá eI siguiente organigrama.

-102-

ocoB:t>\

-103-

4.2 .e uétodos y orqanizacióD ge-P1anla

De acuerdo a Io analizado y comentado en el

diagnóstico de esta área, presento las posibles

soluciones.

Ampliar la oficina deI gerente, corriendo

Ia división en madera que separa Ia pieza

del vigilante, de Ia oficina actual.

Utilizar Ia pieza del vigil-ante como un Pe-queño almacén Para guardar herramientas y

materiales menores Pero de valor.

Determi¡¡ar eL área para almacenaje de mate-

ria prima o recibo de materiales de longi-

tud y volumen apreciable como son: Angulos,

Iáminas, grava, arena, etc.

crear unas pilas ya sea en madera, ladrillo

o támina para que la grava y Ia arena ocu-

pen el mfnimo volumen.

IJbicar las diferentes máquinas y/o áreas

-103-A

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-i04-

siguiendo un proceso y flujo óptimo de prcducción.

Ais1ar mediante construcción de biombos, elproceso de soldadura para evitar los deste-

Ilos del arco producido en el momento de

soldar las partes del producto:

Desalojar (vender) Ias chatarras existentesque no sean de utilidad o aplicación en elproducto para poder ganar más espacio.

La iluminación y las instalaciones eléctri-

cas se deben de distribuír de una maneramás útir y segura.

Sigruiendo las recomendaciones anteriores seha diseñado la nueva distribución propuest,a delas diferentes áreas o secciones, existentes y

futuras, para así poder obtener un flujo y pro-

ceso óptino de producción con una disminución

del tiempo de fabricación y un mejor y mayor

control sobre la planta.

-105-

EI flujo de papelería del proceso productivo

empieza y termina en el cliente: (Ver cráficaNo. 2).

El departamento de ventas estudia la acogidadel producto (o productos) en el mercado, a-sl como las acciones de los consumidores an-te nuevas modifica:iones y diseños. El es-

tudio del mercado también se efectúa tenien

do en cuenta los nuevos productos propuestos.

Ios bajos contenidos se analizan en el. departamento de ventas, que prepara una previsión

de ventas contando con un descenso de ventas

de productos o de modelos que es función de

los períodos de tj.empo.

El departamento financiero elabora un presu-puesto de producción, con Ia orientación deldepartamento de fabricación. EI presupuestopropuesto y las previsiones de ventas son minuciosamente estudiados y se decide la cantidad que habrá de producirse en un año o unsemestre.

-10ó-

El responsable de la fabricación autoriza elinicio de la producción especificando canti-dades, programas de entrega, etc.

Una de las primeras funciones de1 responsablede la fabricación consiste en estar bien in-formado acerca de la dis¡rcnibilidad de mate-rias y de las fechas de entrega de materiasya pedidas.

Se revisan las existencias de almacén paradeterminar los pedidos que deben efectuarsepara eI abastecimiento de materias y piezasnormalizadas. I-as piezas y montaj es subcon-tratados también figruran en el- pdido de compras.

Los materiales y piezas adquiridos son ins-peccionados antes de su aceptación y se pro

cede a su almacenamiento en espera de instrucciones para distribuirlas al talter.

Se emiten las órdenes de producción.

-107-6os oll f. Oa.6Éó.PO Idl 4'ló tO.< ¡.

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