avant-propos · tous les six mois, environ, sur les méthodes employées, les orientations prises,...

Jean-Pierre Conduch, Isabel le loir & Valrie Legendre

+ de 40 plans daction & plannings+ 150 best practices

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Marketing

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Traiter du marketing, cest traiter du client, de ses attentes et de ses besoins, de la capacit lcouter, lentendre, mais aussi le faire entendre en interne.

Qui sont vos clients? Quels sont leurs dsirs, leurs rves? Quelle histoire ou exprience allez-vous partager avec eux? Quelles o res (de produits ou de services) vont rpondre leurs attentes et vont vous permettre de vous di rencier durablement sur le march?

La mise en uvre du marketing repose sur la capacit danticiper sur les volutions du march, sur une certaine force de conviction ncessaire pour contribuer mettre son entreprise en mouvement. En e et, le marketing, cest le chi re da aires de demain, la vision du futur de lentreprise. Pendant combien de temps encore ce qui a fait la russite dhier va assurer les lendemains? Il y a lieu de sinterroger tous les six mois, environ, sur les mthodes employes, les orientations prises, les dveloppements techniques en cours.

Le marketeur identifi e les tendances structurelles, les axes sur lesquels il est possible de se dvelopper pour consolider et valoriser ses marges en fonction des marchs et de la valeur client. Comment accompagner les volutions et ruptures pour contribuer garantir la prennit de lentreprise et davantage de cacit?

Le marketing demande de limagination et de la crativit, le got pour le changement, mais aussi de lintuition et du pragmatisme.

AVANT-PROPOS

TO DOLIST

3

Quelles tactiques et stratgies allez-vous proposer de mettre en uvre? Quels sont les canaux privilgier? Comment dcider votre entreprise sengager et prioriser cette voie?

Lacteur marketing dploie et pilote lensemble des (nouvelles) technologies danalyse et de communication qui sont sa disposition. Avec les rseaux sociaux, le client parle et sexprime, amplifi ant sa prsence dans lentreprise, esprant delle une ractivit permanente. Les frontires entre les responsabilits dans lentreprise la marque, le technique ou le digital, la relation client sestompent

Le quotidien place ainsi le marketing dans une position transversale centrale. Les nouvelles technologies sont rapidement intgres dans le comportement du client, qui na jamais boug aussi vite. Elles gnrent de nouveaux usages, de nouveaux rfl exes, de nouveaux modes de communication et de consommation. Lagilit tester, analyser, puis dployer des pilotes qui ne seront pas tous des russites , pour dcider au bon moment, est lune des comptences renforces du marketing.

Le marketeur, gros utilisateur de technologies, est comme ses clients: il voit lentreprise 360 et il est omnicomptent, technique et fonctionnel. Il saura passer dune runion pour dfi nir un tableau de bord danalyses statistiques un entretien sur le positionnement de la marque ou la pertinence dun accord de partenariat stratgique, pour terminer sur la validation du parcours client multicanal, le tout avant de prparer son brief sur le reporting du mois.

Au contact de lensemble des secteurs de lentreprise, lcoute et en ngociation permanente, le marketeur est une personne de volont, de fortes convictions, ouverte la communication, la ngociation et aux changes. Christian Grnroos disait: Dans une entreprise de service, pratiquement chaque salari appartient la direction marketing. Aujourdhui, alors que le client est omniprsent, cet adage ne sapplique-t-il pas tous les secteurs?

Que cet ouvrage vous amne vous poser les bonnes questions et vous apporte quelques bonnes pratiques

TABLEDESMATIRES

To do LisT Marketing

4

Comprendre son march, couter ses clients ................................... 8Plan daction n1 : Les diffrents types dtudes ................................................... 10

Plan daction n2 : Lenqute de satisfaction ou de besoins ................................... 14

Plan daction n3 : La recherche documentaire ..................................................... 18

Plan daction n4 : Un traitement efficace des rclamations .................................. 22

Plan daction n5 : Lanalyse du portefeuille clients ............................................... 26

Analyser avant dagir .................................................................................... 30Plan daction n6 : Lanalyse stratgique ............................................................... 32

Plan daction n7 : Lenvironnement concurrentiel ................................................ 36

Plan daction n8 : Le cycle de vie des offres ......................................................... 40

Plan daction n9 : Dveloppement durable : opportunits marketing .................... 44

Rpondre aux attentes clients .................................................................. 48Plan daction n10 : Le besoin de reconnaissance ................................................... 50

Plan daction n11 : Les rseaux affinitaires de clients ............................................. 54

Plan daction n12 : La coproduction avec ses clients .............................................. 58

Plan daction n13 : Les incitations douces ............................................................. 62

Plan daction n14 : Les alliances de marques et de services ..................................... 66

Dvelopper un produit, un service......................................................... 70Plan daction n15 : La dfinition dun positionnement pertinent ............................ 72

Plan daction n16 : Le processus de dveloppement du produit/service .................. 76

Plan daction n17 : Le prix de march, source de valeur ......................................... 80

Plan daction n18 : Le plan marketing ................................................................... 84

Plan daction n19 : Tirer partie des expriences passes ......................................... 88

01OBJECTIF

02OBJECTIF

03OBJECTIF

04OBJECTIF

TABLEDESMATIRES

5

Dvelopper une CRM et une e-CRM ...................................................... 92Plan daction n20 : Tous les clients ne sont pas gaux, le plan marketing clients ..... 94

Plan daction n21 : Tester, tester ! Les stratgies Champion/Challenger .............. 98

Plan daction n22 : Les stratgies diffrencies ...................................................... 102

Plan daction n23 : Le pilotage du multicanal ........................................................ 106

Plan daction n24 : Captation de clients vs fidlisation ........................................... 110

Russir son projet CRM ................................................................................. 114Plan daction n25 : Lexpression fonctionnelle du projet CRM ................................ 116

Plan daction n26 : Les approches conomique et juridique ................................... 120

Plan daction n27 : La convergence du parcours client ...................................... 124

Plan daction n28 : La mobilisation et lacceptation du changement ....................... 128

Dfinir sa politique de distribution ....................................................... 132Plan daction n29 : Le choix de ses canaux de distribution ..................................... 134

Plan daction n30 : Lanimation dune quipe de vente .......................................... 138

Plan daction n31 : Le contact avec le client, la servuction ...................................... 142

Plan daction n32 : Une politique de prescription : B2B2C ...................................... 146

Plan daction n33 : Quelques spcificits du B2B ................................................... 150

Slectionner son modle conomique ................................................. 154Plan daction n34 : Le pilotage du budget marketing client.................................... 156

Plan daction n35 : Lanalyser de son activit en services lmentaires ............... 160

Plan daction n36 : Cration de valeur : le flux, les services additionnels .................. 164

Plan daction n37 : Recommandation et parrainage : btir la confiance .................. 168

Plan daction n38 : Tableau de bord et reporting des ventes .................................. 172

Instaurer un systme dinformation marketing .............................. 176Plan daction n39 : La construction de ses bases de donnes ................................. 178

Plan daction n40 : La BI, Business Intelligence ...................................................... 182

Plan daction n41 : Le tableau de bord marketing ................................................. 186

Plan daction n42 : Lintgration des nouveaux mdias .......................................... 190

Faire vivre le marketing en interne ....................................................... 194Plan daction n43 : La communication en interne sur le marketing ......................... 196

Plan daction n44 : Le plan marketing intgr dans la stratgie gnrale ................ 200

Plan daction n45 : Un marketing pour demain ..................................................... 204

Plan daction n46 : Une journe annuelle client ..................................................... 208

Plan daction n47 : Pistes de rflexion pour linnovation......................................... 212

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Ce que vous devez atteindre

Ce qui favorisera le succsde votre action

Les moyens votre disposition

Les conseils suivre

Les bonnes pratiquesqui guideront votre action

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Les moyens votre disposition

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O B J E C T I F 0 1Comprendre son march, couter ses clients

Faut-il encore parler dun marketing de loffre et de la demande ? Ou plutt de la capacit proposer une exprience client , crer, tester et dvelopper un systme centr client , intgrant des offres de produits et de services ?

Lanalyse et la comprhension du march sur lequel lentreprise dcide dintervenir sont vertueuses plusieurs titres. Elles permettent lentreprise didentifi er clairement le march sur lequel elle se positionne ou de cerner le besoin auquel elle souhaite rpondre. Elles confi rment galement que les concurrents ont t reprs avec leurs forces et faiblesses. Jcoute donc japprends !

Enfi n, lanalyse dmontre lenvi que lentreprise est lcoute, ouverte sur lextrieur, vivante et prte voluer. Analyser est un tat desprit, une attitude ; cest aussi un investissement qui doit se montrer rentable : pas question de raliser une analyse alibi o les rsultats devraient venir conforter une position dj dfi nie !

Nous avons intgr dans cet objectif le traitement des rclamations car il apparat quil y a l matire une analyse permanente, cot marginal nul, des ractions des clients et de la qualit dlivre des produits et services de lentreprise. Non seulement il est diffi cile de se dvelopper sereinement si les clients se montrent largement insatisfaits, mais les rclamations permettent galement didentifi er des signaux faibles, avant-coureurs potentiels dun problme, et donc danticiper sur les volutions ou les infl exions que lentreprise doit prendre.

9

01PLANDACTION

Les diffrents types dtudes ......................p 10Dans un univers mouvant et changeant, tout commence par une posture permanente dcoute active du march et des intervenants. Ensuite, il y a lieu dutiliser le bon outil , cest--dire la bonne tude, en fonction du besoin.

02PLANDACTION

Lenqute de satisfaction ou de besoins ....................................................p 14Interviewer des clients ou des partenaires ncessite davoir choisi le bon moment et arbitr entre une ralisation en interne ou externe.Il faut ensuite dployer la bonne approche pour passer de lenqute laction et savoir prioriser.

03PLANDACTION

La recherche documentaire ..........................p 18Connatre les sources de documentation fi ables, cest obtenir une infor-mation de qualit et gagner du temps. Alors, pourquoi sen priver ?La recherche documentaire est un apprentissage, une expertise qui se peaufi ne dans le temps afi n de toujours mieux prciser ce que lon at-tend. Il faut linitier sans attendre que le besoin ne soit devenu imprieux !

04PLANDACTION

Un traitement effi cace des rclamations ...............................................p 22Les rclamations peuvent tre des alertes, des signaux faibles en antici-pation. Elles sont prcieuses car un client qui rclame marque de lintrt pour lentreprise et son offre, lidentique du client qui objecte.

05PLANDACTION

Lanalyse du portefeuille clients .................p 26Analyser son portefeuille de clients pour savoir comment ils se com-portent permet de valider les dcisions prises et, souvent, de mettre en vidence de nouvelles pistes marketing explorer. Deux tableaux sont raliser : lanalyse en dciles et lanalyse en cohortes dynamiques pour vous permettre daffi ner vos analyses.

1 0

Raliser une tude donne de la visibilit, claire les choix, ajoute des lments rationnels et quantifi s pour des prises de dcision complexes.

Le but Connatre et savoir pour dcider et capitaliser.

Identifi er le meilleur outil utiliser permet de rcuprer les informations adquates et dali-menter les premires rfl exions afi n de confi rmer la pertinence dun dveloppement, de valider une prise de dcision, dapprouver une modifi cation apporter un produit ou un service ou encore denrichir une intuition.

Diffrents types dtude sont possibles, selon le besoin : exploratoire, pour dfricher un march ; descriptive, pour expliquer et dcrire un march, un comportement dachat ; cau-sale, pour chercher la raison dune tendance

Deux mthodologies : quantitative avec chiffres, ou qualitative avec phrases explicatives.

01PLANDACTION Les diffrents types

dtudes

Anticipez lexploitation des rsultats. Cette dmarche projective prcise, permet dinsister sur un thme, modifi e lchantil-lonnage au dpart, sollicite un zoom , exige des documents graphiques particu-liers

Soyez effi cace, faites confi ance au presta-taire choisi. Ne contestez pas lchantillon-nage et ne le harcelez pas.

Convainquez les personnes cls de lintrt de ltude !

Faites rapidement sous moins dun mois un retour simple et synthtique des rsultats en interne, ainsi que des actions envisages et dcides.

Dfi nissez un mode de classement et darchivage pour retrouver simplement les tudes des fi ns dactualisation, de rfrences ou de comparaison.

CONSEILPrendre le temps de bien formuler son brief :

Se contraindre un nonc clair, donc une rfl exion en amont souvent utile !

Rdiger un objectif clair, cibl et prcis, ou objectif SMART (Spcifi que, Mesu-rable, Accessible, Raliste, Temporel).

Le faire valider en interne. Se tenir prt agir, dans un dlai raison-

nable, lissue de ltude.

Connatre son budget maximum et le dlai, et tout faire pour les respecter.

Slectionner le bon interlocuteur (in-terne ou prestataire), cest--dire celui qui a le mieux intgr la problmatique, en plus de ses capacits techniques de gestion dtudes, mais aussi celui avec lequel on se sent en confi ance .

Communiquer vers les clients les rsul-tats qui peuvent ltre et qui les concernent.

CE QUI FAIT LA DIFFRENCE

OBJECTIF 01 / COMPRENDRE SON MARCH, COUTER SES CLIENTS

1 1

Les ressources, en interne ou en externe EN INTERNE

Ddiez un porteur ce projet tudes : celui qui rdige le brief le fait valider, met plusieurs agences en comptition, suit le travail de lagence choisie et reste disponible pendant la ralisation de ltude. Il assure les analyses, les commentaires et la diffusion des rsultats au fi nal.

Il saura reformuler les lments recueillis en lments intressants en interne, et mettre en avant des avantages cibls et diffrencis selon ses interlocuteurs : en effet, le responsable du centre dappels naura pas forcment besoin en retour des mmes informations que lingnieur de production.

Il est galement responsable de la matrise du budget de ralisation de ltude.

EN EXTERNE

Vous pouvez avoir recours une agence spcialise dans le type dtude souhaite. La slection sera ralise en fonction de la qualit de la rponse au brief, de la mthodologie propose applique au cas, du planning de ralisation, du budget, mais aussi de laffi nit de lagence avec le produit ou le service et lentreprise. Certaines agences sont spcialises et ont dvelopp des expertises spcifi ques sur des secteurs dactivit ou de consommation (grande distribution ou produits de luxe, par exemple).

Si vous mettez plusieurs agences en comptition, prparez, en amont de la rponse, une grille de choix, ralise en interne, pour valuer les propositions. Savoir au pralable le poids accord chaque critre facilitera votre dcision et la rendra plus objective.

Best practice A VA N TA G E S L E S + C O N S E I L S I N C O N V N I E N T S

Ltudequalitative

Donne des retours riches avec des clairages sur les comportements.

Ouvre des champs de rfl exion et doptimisation.

Est base sur des questions ouvertes : pourquoi , comment ou si, alors .

Aide moduler le brief de dveloppement qui peut en dcouler.

Dblaie le terrain pour une ventuelle tude quantitative.

+ Adressez-vous des socits srieuses pour le choix de lchantillonnage : il est rare davoir la base de donnes et la comptence en interne.

+ Relisez le guide dentretien, soyez sr davoir voqu les bonnes problmatiques.

+ Restez prudent sur les interprtations : ces tudes permettent de comprendre et de formuler des hypothses.

Dlai parfois long, suprieur 5 semaines.

Diffi cult rester dans lanalyse objective : attention aux premires interprtations.

Pas de rsultats extrapolables au plan quantitatif.

Ltudequantitative

Permet de rcuprer des donnes et arguments objectifs et factuels partir de questions fermes.

Oblige rfl chir la problmatique pour avoir un retour rentable et exploitable !

Permet des conclusions au niveau dune population, avec des hypothses de plans daction chiffres.

+ Prvoyez ce genre dtudes dans le budget annuel.

+ Faites un travail approfondi de relecture du questionnaire.

+ valuez bien la ralit du march : pas dinterprtation de complaisance !

Dlai encore plus long, souvent de 6 8 semaines.

Cot important, avec un budget suprieur 15 K.

Risque dun biais si on infl uence les questions.

Uniquement des faits chiffrs et donc peu dexplications directes.

Les best practices

01 / LES DIFFRENTS TYPES DTUDES

1 2

Des rsultats clairs et exploitables, qui offrent parfois de meilleurs rsultats que ceux escomp-ts.

Une acclration des dcisions, suivies dactions effi caces.

Lintrt que suscitent en interne ces tudes.

CRITRES DE MESURE DE LA RUSSITE

Les outils Un panel de consommateurs, dans le cas dtudes rcurrentes, mettre en place en in-

terne ou en coopration avec une socit dtudes. Il sagit dun chantillon permanent dune population, qui se prte des enqutes, en gnral intervalles rguliers, pour suivre des comportements, des opinions

Un panel de distributeurs, dans le cas dtudes permanentes. Il donne, entre autres, des informations sur la part de march en quantit et en valeur, le niveau de distribution (distri-bution numrique, cest--dire en nombre de magasins, ou distribution valeur, cest--dire en CA), les prix de vente moyens, les ventes moyennes hebdomadaires ou mensuelles, les prsences et sorties des promotions, les ruptures de stock. Il permet de bien cerner la concurrence, mais aussi ses propres performances, et de donner des objectifs prcis de (re)conqute de parts de march par exemple.

Des questionnaires, dont vous dfi nirez le mode dentretien : en face--face, en groupes de consommateurs, par tlphone, Internet, courrier

Pour les petites structures, quand les marchs sont suivis, vous pouvez : soit acheter un one shot annuel, qui donne une photographie trs intressante un moment donn du march, pour un prix relativement modique (entre 5 000 et 10 000 /an selon la prcision des informations et la diffi cult de couverture du march) ; soit vous grouper avec une autre entreprise amie pour raliser un panel en commun et partager ainsi les cots.

Le budget Autour de 500 par question sil sagit dtudes plutt quantitatives, lances par plusieurs

entreprises et comportant 5 questions maximum.

Un minimum de 6 000 pour la ralisation de groupes qualitatifs. Soyez attentif au choix de la salle quand vous runissez les clients consommateurs (facilit daccs, proximit go-graphique), mais aussi la possibilit dobserver les groupes et leurs comportements (salle connexe, retransmission vido ; pensez inviter des observateurs internes cette exp-rience ).

Un minimum de 12 15 000 pour une tude quantitative spcifi que et ponctuelle.

Les limites Les tudes ne font pas tout, il faut savoir dcider sans !

Lanalyse nest valable que dans le cadre dun objectif prcis et dun contexte bien cern.

Une tude ne remplace pas une coute directe permanente : lecture des courriers clients, prise en compte des appels tlphoniques, processus de traitement des rclamations

Le cot doit tre en relation avec les enjeux de dveloppement.

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LE PLANNINGLE PLANNINGEN

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J+1J+5

J+10

RFLEXION EN INTERNE ABOUTIE

Nommez le pilote charg de suivre ltude.

Anticipez le type de dcisions prendre (et par qui) selon les rsultats.

CHOIX DE LAGENCE

Envoyez lappel doffres plusieurs agences.

Rdigez la grille de choix de lagence.

Choisissez lagence et la mthode.

DBUT DU TRAVAIL DE LTUDE

VALIDATIONS

Validez le questionnaire ou apportez des prcisions sur le guide dentretien.

Validez lchantillonnage propos avec lagence.

DMARRAGE DE LTUDE ELLE-MME

TRAVAIL DANALYSE DE LAGENCE ET PRPARATION DE LA RESTITUTION PAR LE PILOTE

Intgrez les restitutions spcifi ques : extraits experts destins certaines personnes en interne, discours pour les clients

Prenez les premiers contacts en interne pour vrifi er que les rsultats sont facilement interprtables et permettront une prise de dcision rapide. Ils devront tre spcifi que-ment comments par le pilote.

RESTITUTION DE LTUDE

Invitez la prsentation les personnes pertinentes (impliques dans ltude ou ses rsultats).

Prvoyez une salle approprie pour une restitution professionnelle, avec des produits ou des photos de mise en situation.

Introduisez la restitution : rappelez lobjectif, le cadre ou le primtre, ainsi que les dcisions prendre.

Une fois la prsentation faite, dcidez des premiers axes de travail ou programmez une runion de travail pour les dfi nir dans le dtail.

DCISION POUR ACTION MENER SUITE AUX RSULTATS DE LTUDE

La dcision sera :

Soit directe.

Soit prise par le groupe de travail mis en place.

DIFFUSION DE LINFORMATION

Dtaillez linformation sur les rsultats et les projets qui en dcoulent.

Prvoyez un archivage simple et facilement accessible pour une consultation interne.

3 0

O B J E C T I F 0 2Analyser avant dagir

Analyser est ltape logique qui suit les tudes et lcoute du march et des clients.

Il faut considrer que la capacit positionner , reprsenter et illustrer son march et son offre, son entreprise et ses concurrents, ses portefeuilles ou segments de clients en matrices, sur 2 axes, est sans doute une des composantes de base parmi les savoir-faire du marketeur. Cest pour cette raison que nous ouvrons cet objectif avec les matrices danalyse stratgique. Si vous savez le dessiner, le reprsenter, cest que vous avez compris le phnomne et tes mme de partager. Sachez symboliser pour mieux discerner, mais aussi pour dmontrer plus facilement ; soyez pdagogue vis--vis de linterne.

Lanalyse est une composante cl parce que le marketing se doit dtre toujours en mouvement. Cest ce titre que lanalyse du cycle de vie des offres apparat ici.

Nous avons galement intgr dans cet objectif, plutt orient sur la rfl exion , des lments lis lanticipation ou la prospective : comme les impacts positifs que les changements de comportements des consommateurs, avec une sensibilit accrue pour le dveloppement durable, peuvent amener au marketing, quel que soit le secteur conomique de lentreprise. Comment transformer en actions oprationnelles, puis traduire en chiffre daffaires le constat sur les volutions de ces attentes, qui passent de la consommation compulsive lie lacquisition dun objet lexprience lie lusage dun bien au moment du besoin ?

3 1

06PLANDACTION

Lanalyse stratgique ......................................p 32Savoir exposer et reprsenter simplement une analyse stratgique avec une mthode homogne et partage dans lentreprise, cest dj dispo-ser de 50 % des rponses oprationnelles et devancer les objections. Les outils rappels ici ont fait leurs preuves. Se contraindre les utiliser de manire rcurrente donne de la mthode au marketing, contribue accrotre les expertises internes et optimise le dveloppement du CA.

07PLANDACTION

Lenvironnement concurrentiel ...................p 36Observer, comprendre le march, son environnement et la concurrence, cest analyser son modle conomique, se forcer formaliser le primtre de son activit. Cest analyser o se trouvent les sources de profi t et les menaces quelles encourent Enfi n, cest anticiper pour mieux com-prendre de nouveaux entrants, notamment dans lunivers du numrique, avec leurs nouveaux modles conomiques.Cest donc prenniser son entreprise.

08PLANDACTION

Le cycle de vie des offres ..............................p 40On considre que les produits ont des cycles de vie, qui sont trs d-pendants du march sur lequel lentreprise est positionne. Identifi er ces phases est impratif car elles impliquent un marketing diffrent, et surtout la ncessit dacclrer le renouvellement quand une offre est considre en dclin.Il peut tre prfrable dapprhender non pas le produit, mais loffre dans lensemble de ses composantes, afi n de disposer de divers leviers marke-ting : le produit lui-mme, mais aussi la distribution par exemple.

09PLANDACTION

Dveloppement durable : opportunits marketing ................................p 44Le dveloppement durable est une opportunit formidable pour repen-ser, complter, et repositionner son offre et sa stratgie clients. Une en-treprise peut-elle prendre le risque de ne pas intgrer ds prsent cette composante dans son marketing ?conomie circulaire, conomie de fonctionnalit, valeur dusage, enga-gements et parties prenantes sont autant de nouvelles notions int-grer pour conqurir un march promis de forts taux de croissance.

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Des outils stratgiques pour ordonner et clarifi er avec mthode ce que lon connat de son entreprise dans son environnement.

Le but Faire ressortir clairement par une matrice (par exemple SWOT, voir outils) les potentialits et les points de vigilance de votre activit.

Il sagit dcrire noir sur blanc les plans daction majeurs raliser, le tout de la faon la plus collective possible, afi n que chacun cerne la contribution de son activit dans le rsultat de lentreprise (tout en conservant le pilotage, la coordination et la dcision).

06PLANDACTION Lanalyse

stratgique

Allez lessentiel : les faits principaux doi-vent tenir sur une page.

Priorisez ces faits en les rcrivant, du plus important au moins important, dans la matrice.

Utilisez des annexes pour illustrer les syn-thses dtudes, les rapports, les notes de positionnement ou encore les notices sur la concurrence.

Commencez par lanalyse des faits externes, que vous classerez par opportunits/menaces, puis par les lments internes classer par forces/faiblesses.

Pensez caler le planning de vos rfl exions sur les dates de construction du bud-get. Vous serez ainsi prsent, infl uent et aussi oprationnel que possible. Il serait dommage que lanalyse stratgique ne serve pas rfl chir au budget

CONSEIL Rester sur un niveau danalyse strat-

gique et bien distinguer les lments din-formation concernant lexterne et linterne.

Rester sur des faits signifi catifs : des lments tangibles, observables, explica-bles avec des preuves et non des intui-tions. Les faits signifi catifs sont chiffrs, ils sexpriment au pass. Dans lidal, ces faits sont robustes, il sera possible de les suivre dun exercice sur un autre.

Utiliser au maximum des illustrations. Dfi nir le champ de lanalyse : exprimer

le primtre de lactivit, du march, de la gamme.

Prendre le temps de la rfl exion pour remplir les matrices.

tre sr que le vocabulaire et les no-tions utiliss sont compris dans lentre-prise.

Mettre en regard les remarques et com-mentaires avec les objectifs de lentre-prise.


OBJECTIF 02 / ANALYSER AVANT DAGIR

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Impliquez lensemble des quipes concernes et demandez-leur de prparer les sances de travail.

Ces rfl exions peuvent alors tre ralises diffrents niveaux ou dans diffrentes structures. Par exemple, chaque direction rgionale peut mener son analyse, la direction R&D et la direction commerciale galement. Une session commune permet ensuite de dcider des lments conserver, prcisant ainsi les principaux enjeux pour lentreprise.

Il appartient au marketing de coordonner, de structurer et de proposer le retour fi nal.

EN EXTERNE

Afi n de prparer les donnes de rfl exion, il est ncessaire de mener des changes et de po-ser des questions aux clients, fournisseurs, agences de communication, cabinets juridiques ou socits de conseil en relation avec lentreprise.


Structurer les lments

dans une matrice

Permet dorganiser ses connaissances, ses informations, ses feelings quand ils sont bien arguments, dans un schma simple.

Constitue un outil objectif qui demande des faits et des preuves pour illustrer les points retenus.

+ Faites une synthse des premires recherches et rfl exions, puis validez laccord de tous les participants la rfl exion sur ce document.

+ Identifi ez les vaches lait des principaux concurrents.

Parfois trs conceptuel.

Encourager lchange entre

services

Provoque des discussions et changes en interne grce un tour dhorizon complet.

Structure effi cacement les informations pour faire ressortir des axes cls de dveloppement et pousser un plan daction prcis, chiffr, tim .

+ Animez 1 ou 2sances de travail sur la stratgie de lentreprise, de prfrence hors des murs de lentreprise (prvoyez au moins 3 ou 4heures), ou dlguez une personne de votre quipe pour rdiger une version 0 de lanalyse stratgique partir dinterviews dans lentreprise.

+ Dgagez trs clairement les stratgies retenues et les plans daction concrets qui en dcoulent.

Utile que si les personnes sont les plus coopratives et objectives possibles, sans conclusion attendue (ni pr-prpare !).

Parfois diffi cile de convaincre en interne de la ncessit de ce type de rfl exion, qui peut paratre abstraite et chronophage (dans ce cas, ne pas raliser si vous nobtenez pas que la runion soit mene lextrieur de lentreprise, avec la direction gnrale, sur au moins une demi-journe).

Les best practices

06 / LANALYSE STRATGIQUE

3 4

La qualit de la prparation de chacun. Le niveau de participation pendant la sance

de travail : tous les participants ont apport au moins une contribution qui a t retenue.

La qualit de lcoute : les participants rebon-dissent sur les ides de lautre.

La clart et la prcision des axes de travail retenus. La mise en uvre rapide des plans daction. La capacit toujours rester sur des questions

de fond : il faut des chiffres utiles la dmons-tration, mais surtout une rfl exion large et qua-litative sur les ambitions de lentreprise.


Les outilsLa matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM (forces, faiblesses, opportunits, menaces) contient au maximum 5 7 items bien hirarchiss par case !

+

Interne, matris par lentreprise FORCES FAIBLESSES

Externe, contraintes non matrisables OPPORTUNITS MENACES

La matrice BCG, plutt destine au dveloppement dactivits rcurrentes, prend en compte le march de lentreprise ( dfi nir) et sa position sur ce march.

Part de march relative (/concurrents)

Forte Faible

Taux de croissance du march

Faible Vache lait : investir sur la fi dlisation Poids mort : ncessit de procder des rallocations des ressources marketing ? Lavenir nest pas ici

Fort Star : continuer investir et promouvoir. Cible privilgie pour le marketing de conqute client.

Dilemme : dfi nir la position stratgique souhaite avant toute dcision.

Le budgetSi lanalyse est gre en interne, aucun surcot nest prvoir, hors le temps pass :

1 2 semaines pour la personne qui soccupe du marketing : rfl exion, synthses dinforma-tions, ralisation des matrices avec illustrations via des exemples dactivits de lentreprise

2 demi-journes avec le comit de direction.

En cas dappel une socit extrieure, rompue la pratique de ces outils danalyse et qui peut jouer le rle danimatrice de ces changes, surtout pour une initiation, le cot est trs variable selon le service demand : au moins 5 000 pour une prestation srieuse et, pour une journe de rfl exion stratgique, 1 500 HT, avec ou sans prparation pralable.

Les limites Le risque de rester trop superfi ciel, de ne pas oser creuser ou dire.

Lautocensure en fonction de ses propres expriences et connaissances.

Le fait de ne pas passer assez de temps sur lanalyse, la rfl exion pralable !

Labsence de partage de la dmarche, sous peine dune vision dforme de lenvironne-ment et de ses contraintes.

Labsence de planifi cation de la suite oprationnelle des travaux.

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DIFFUSION DES DOCUMENTS DE TRAVAIL

Le plan de prparation du travail, la structure de la rfl exion (le texte soumis comprend encore des questionnements).

La liste des sujets regarder particulirement, creuser.

Les recherches documentaires, articles, notes, tmoignages, problmes dj soulevs.

RUNIONS DCHANGES (2 3 SESSIONS)

Partagez les informations collectes.

Remplissez les outils danalyse ensemble.

Dfi nissez les actions mener pour raliser les objectifs qui dcoulent de lanalyse.

DIFFUSION DE VERSIONS VALIDES ET ACTES

Rdigez une version propre du travail effectu.

Affi nez les grands axes, service par service.

Validez les plans daction suggrs avec laccord des participants du groupe de travail.

BOUCLAGE DU DOCUMENT

PRSENTATION OFFICIELLE EN COMIT DE DIRECTION OU AUTRE INSTANCE

ACCORD SUR LES OBJECTIFS ET LES PLANS DACTION

DIFFUSION DES PLANS DACTION TOUTES LES PERSONNES ET QUIPES CONCERNES

DBUT DE LA MISE EN PLACE DES PLANS DACTION

Planifi ez les runions dinformation dans chaque direction afi n de montrer limplica-tion du marketing.

Laissez le responsable de lactivit introduire votre partie, et cautionner ainsi votre propos.

Rappelez les grands objectifs quantitatifs de lentreprise pour lanne. Parlez gale-ment de lenvironnement (clients, concurrents).

VRIFICATION DE LA MISE EN PLACE DES PLANS DACTION OU DE LA RELLE INTGRATION DE CEUX-CI DANS LE PLANNING DES QUIPES

PREMIRES VALUATIONS INTERMDIAIRES SUR LES ACTIONS MENES

Planifi ez les rendez-vous suffi samment lavance pour pouvoir les prparer.

Validez ou corrigez si ncessaire lors de ces prochains RDV.

ACTUALISATION VENTUELLE DES OBJECTIFS EN MILIEU DANNE

Ralisez un premier bilan pour recaler les objectifs par rapport la situation et pour garder la motivation de tous.

Obtenez laval de la direction gnrale sur ces nouvelles donnes.

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O B J E C T I F 0 3Rpondre aux attentes clientsPourquoi les clients achtent-ils (ou vont-ils acheter) vos produits ou services ? Pour quelles bonnes raisons avez-vous acquis ce livre ? Le besoin est-il l, prsent, prgnant ?

Marketing et client sont deux mots qui ont naturellement toujours t trs lis. Avec les nouvelles technologies, le dveloppement durable qui implique davantage de participation des citoyens, le client est encore plus prsent au sein de lentreprise. Auparavant sujet dtudes ou contributeur des panels le client 1.0 , le client est maintenant une entit avec laquelle il faut compter pour coproduire, le client x.0.

Ces volutions nous apportent nouveau des possibilits que le marketing doit, dans un premier temps, sapproprier, puis faire partager.

Pour parler des attentes clients, il apparat naturel de conforter les basiques et notamment le besoin de respect, de reconnaissance.

Nous poursuivons ensuite sur les possibilits de rseaux affi nitaires de clients qui sont extrmement riches, mais aussi la capacit intgrer les clients dans la production doffres et de services.

Dans les centres dintrt du marketing, nous ouvrons une fentre sur la capacit faire voluer les comportements travers les nudges, ou incitations douces, qui permettent de guider le consommateur vers les bons choix.

Enfi n, comment analyser la pertinence dalliances entre marques afi n de mieux rpondre des attentes clients ? Si une marque peut rpondre un besoin, quel est son intrt, selon sa position stratgique sur un march, sallier une autre ? La France, qui est capable de crer des alliances industrielles puissantes pour mutualiser des moyens de production (moteurs produits en commun, par exemple), se montre beaucoup plus frileuse quand il sagit de sallier dans le marketing. Pourtant on peut tre tellement plus forts plusieurs !

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10PLANDACTION

Le besoin de reconnaissance .......................p 50Deux consommateurs diffrents qui expriment un mme besoin ne vont pas forcment y rpondre par lachat du mme produit ou du mme service. La reconnaissance factuelle, le respect de la personne jouent un grand rle dans linfl uence choisir tel ou tel produit, aussi bien au mo-ment de la recherche de solution que de laction dachat.

11PLANDACTION

Les rseaux affi nitaires de clients ..............p 54Les consommateurs sont de plus en plus amens se grouper par com-munauts, affi nits, pour recommander une marque, une offre, un pro-duit. Le phnomne se dveloppe, jusqu devenir une rfrence en termes de mesure de la qualit de la fi dlisation des clients, aussi bien en B2B quen B2C.

12PLANDACTION

La coproduction avec ses clients ................p 58Quoi de plus naturel que de solliciter les consommateurs pour concevoir les offres et services ? Du groupe de rfl exion, plutt adapt aux services ou la distribution, au FabLab pour des produits, les opportunits sont nombreuses et les moyens varis. Au-del, cest un beau moyen de dployer la conscience client et de se diffrencier !

13PLANDACTION

Les incitations douces ....................................p 62Les expriences menes sur les sciences comportementales montrent que le marketing peut tirer des enseignements oprationnels de la compr-hension des comportements pour dvelopper lentreprise. Tous les sec-teurs conomiques peuvent en faire usage.

14PLANDACTION

Les alliances de marques et de services .....................................................p 66La tendance naturelle est de porter une offre seul ou bien de faire appel un prestataire pour sa technicit complmentaire. Par ailleurs, un lea-der sur un march na gure envie de sassocier. quel moment, alors, se poser la question dune alliance commerciale pour tre plus fort, et comment la ngocier ?

5 0

Apporter de la reconnaissance au client, le reconnatre sa juste valeur pour dvelopper sa confi ance et uvrer sa fi dlit.

Le but Montrer au client quil est reconnu en tant que personne, que la marque, lentreprise a envie de construire et de partager avec lui une longue aventure. Penser que linformation, exhaustive et aisment accessible, favorise une dcision rationnelle chez le client.

Il faut dvelopper des approches diffrentes selon les clients, des attitudes adaptes. Pour la mme offre, on ne tient pas le mme discours, de la mme manire, une jeune maman presse un samedi qu un retrait qui prend son temps en milieu de semaine.

tre capable didentifi er les motivations du client permet de btir une argumentation sur mesure . Pour cela, il est ncessaire dcouter, de permettre au client de formuler ses re-marques : Ce que jattends de cette offre , Mon besoin, cest .

10PLANDACTION Le besoin

de reconnaissance

Garder SON CAS en tte ! Retenez les 6 ba-siques des motivations dachat :

Scurit : tre rassur par la marque ou le vendeur (assistance, assurance).

Orgueil : tre valoris et reconnu, se diff-rencier grce au produit achet (raret, prix lev, nouveaut).

Nouveaut : curiosit et soif dinnova-tion. Besoin de changer pour le plaisir.

Commodit : recherche de confort phy-sique ou fonctionnel, simplicit, moins def-forts ou temps pour faire la mme chose.

Avidit : recherche du prix le moins cher ou de la bonne affaire.

Sympathie : souhait dune proximit et dune qualit de la relation que le commer-cial a su btir.

CONSEIL Personnaliser lapproche. Considrer quil est intressant de rassu-

rer le client aprs tout achat car il existe toujours une phase de doute. Qui na jamais cherch savoir sil avait vraiment fait une bonne affaire pendant les soldes en allant vrifi er le prix darticles similaires la boutique d ct ? Une vente est donc un lment du pass, cest la pierre qui permet de rebondir sur la vente suivante et qui contribue la fi dlisation. Selon les activits, vous pouvez trouver des argu-ments de rassurance pour que le client ne doute pas ou quil nait pas envie de vri-fi er/contrler . Par exemple, la reprise de larticle aprs essai ou encore la garantie de prix pendant x jours.


OBJECTIF 03 / RPONDRE AUX ATTENTES CLIENTS

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Les quipes commerciales, au contact des clients, contribuent la construction de lexp-rience positive du client. Elles doivent tre informes des diffrents segments de clients for-maliss qui ils sont, quelles sont leurs attentes, leurs attitudes face votre offre, comment les distinguer et formes largumentation pour chacun de ces segments.

Les quipes marketing effectuent les tudes pour constituer les segments et les faire vivre. Cette fonction peut tre externalise.

Les personnes de la communication interne si ce dpartement existe soutiennent votre action de sensibilisation. Elles peuvent publier un article de fond sur les typologies et les attentes des clients de lentreprise dans le journal interne.

EN EXTERNE

Une agence de communication, pour tre mme de dcliner diffrents messages.

Des formateurs commerciaux, pour ajuster les cas ou exemples traits lors de sessions danimation.

Des prestataires techniques, pour adapter, ajuster diffrents programmes ou bien pour enrichir les possibilits de qualifi cation de la base de donnes clients.


Donner au client le choix de

son mdia de communication

prfr

Lui permet dtre plus ouvert au contenu, puisque cest lui qui a dcid du mdia.

vite que les messages ne soient considrs comme des spams, avec une meilleure reconnaissance des retours.

Permet un meilleur arbitrage sur les frquences de communication (le client dcide du nombre de mails quil veut recevoir par mois).

+ Utilisez les 5 mdias de contact direct votre disposition : SMS.

E-mailing.

Courrier.

Tlphone.

Surface de vente (via des bornes interactives, par exemple).

Possibles interfrences la marge entre les impratifs de lentreprise et le choix du client. Par exemple, des animations mensuelles face des clients qui ne souhaitent recevoir de linformation que par trimestre.

Intervenir aux diffrentes

tapes du processus

dachat

Permet la pertinence des actions qui guident le consommateur avant, pendant et aprs lachat.

+ Sachez reconnatre les tapes : Exprimer un besoin.

Rechercher linformation.

Envisager les options possibles.

Dcider dacheter.

Se rassurer sur son achat.

Complexit de la dmarche selon les mthodes de vente (B2B ou B2B2C, par exemple).

Prendre soin du client

Permet au client de mmoriser une exprience dachat positive, presquindpendamment du produit ou service lui-mme.

+ Noubliez pas que le client attend : De lamabilit, de lcoute, la

fi abilit, la qualit.

Au juste prix, en fonction de la promesse.

Diffi cult de segmenter les clients au pralable pour partager cette segmentation avec les commerciaux.

Les best practices

10 / LE BESOIN DE RECONNAISSANCE

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Lintrt objectif de la direction gnrale pour le sujet.

Lutilisation dune vision 360 du client, qui intgre linformation de lensemble de ses inter-actions avec lentreprise (vente et aprs-vente, courriers et mdias sociaux).

Le pilotage de la pression commerciale vers les clients : savoir, pour chacun dentre eux,

combien de messages ils souhaitent recevoir, quelle frquence et sous quelle forme.

Une enqute de satisfaction client qui conforte le point prcdent.

Des affi ches, expositions ou panneaux daffi -chage en interne vont reprendre tout ou partie de linformation communique sur les clients.


Les outils quels besoins rpond votre offre ? Sachez positionner votre offre sur la pyramide des besoins de Maslow pour mieux dfi nir et cibler les arguments.

Pour vous familiariser avec lexer-cice, prenez votre magazine prf-r. Pour chaque publicit ou com-munication de marque, identifi ez quel est le besoin ou le levier que lentreprise utilise.

Le budgetLe pralable la mise en place dune stratgie de reconnaissance consiste identifi er et for-maliser des segments homognes de clients.

Le cot pour une tude de segmentation sur des portefeuilles de clients (de lordre de 500 000 clients avec des donnes correctement renseignes) se situe autour de 12 15 K.

Il est possible de faire appel des prestataires de type Experian ou Acxiom pour com-plter la qualifi cation des donnes clients et obtenir ainsi plus rapidement des segments oprationnels effi caces.

Les limitesIl faut prendre le temps de faire voluer lentreprise vers la sensibilit client. Comptez au moins 3 ans pour quune entreprise intgre un changement important (nouveaux clients, nouveaux marchs, nouveaux mdias).

Laction vers les clients nest jamais termine car leurs attitudes ou statuts sont en mouve-ment permanent : tudes, mariage, changement demploi, achat dun logement, nouveaux amis

En rgle gnrale, lattitude client refl te les convictions du responsable marketing : il y a donc un moment dlicat lors de changements de poste ou de fonction.

Saccomplir(Donner corps

ses aspirations)

Estime(tre reconnu en tant

que personne)

Appartenance(tre accept et reconnu

Dimension sociale et relationnelle)

Scurit(Se protger des dangers)

Physiologiques(La survie)

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TUDIER VOTRE BASE DE DONNES CLIENTS

Les informations sont-elles compltes et fi ables ?

Faut-il enrichir les lments pour pouvoir raliser une segmentation ?

SEGMENTER LES CLIENTS ET IDENTIFIER LEURS MOTIVATIONS

Cette tape peut tre ralise en runissant des groupes qualitatifs de clients homo-gnes ou en procdant des enqutes plus simples : lors des appels entrants des clients ou directement sur le site Internet ou la page de lentreprise.

FORMALISER CETTE CONNAISSANCE CLIENT

Donnez linformation en interne, sous forme de book agrable et vendeur ou de pages sur lintranet :

Les segments de clients, leurs caractristiques.

Leurs attentes vis--vis de loffre de lentreprise. Sont-ils positifs, neutres ou contraints ? Sur quels produits centrer de nouvelles offres ?

Leurs attentes vis--vis de la relation. Attendent-ils une rponse rapide leur ques-tion ? Esprent-ils davantage de reconnaissance et quelles occasions ?

DFINIR DES OBJECTIFS COMMERCIAUX PAR SEGMENT

La mise en place dactions de reconnaissance doit permettre de dvelopper le chiffre daffaires auprs des segments identifi s potentiel.

PRSENTER LARGEMENT CETTE NOUVELLE ACTION EN INTERNE

FAIRE VOLUER LES ARGUMENTAIRES DE VENTE

Tenez compte des attentes diffrentes et optimisez les performances (inutile dinves-tir du temps sur des segments faible potentiel de dveloppement et sur ceux qui attendent une rponse simple une question).

FAIRE VOLUER ET COMPLTER LA CONNAISSANCE CLIENT

Enrichissez les divers questionnaires clients par des questions qualitatives, notamment pour solliciter les optin et le mdia de contact prfr.

Commencez utiliser de nouveaux argumentaires.

VALIDER LES RSULTATS QUANTITATIFS MARKETING

PROCDER AUX AJUSTEMENTS SUR LES ARGUMENTAIRES DE VENTE

En complment des analyses quantitatives des donnes, ralisez une double coute en centre dappels et procdez des sorties conjointes avec les commerciaux terrain.

PILOTER LA PRESSION COMMERCIALE

Tenez compte des mdias choisis par les clients.

Procdez de nouveaux tests dajustement.

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O B J E C T I F 0 4Dvelopper un produit,un service

La valeur dun produit ou dun service est lie la satisfaction quil apporte au client. Lentreprise vend dabord un usage ou la satisfaction dun ou plusieurs besoins avant de commercialiser un produit. Le produit ou le service reprsente galement la formalisation, la traduction de la promesse client de lentreprise, ce qui va entraner le consommateur vers une dcision dachat, essentiellement motionnelle.

Face la thmatique de dveloppement, le marketing va se positionner sur deux questions pralables :

Suis-jesurunmarchmatureounon?

Maprioritest-elledaccderdenouveauxclients/conquteoubiendes clients/fi dlisation ?

Par ailleurs, selon leur culture, les entreprises vont plutt sorienter vers un marketing de la demande (tudier le march et apporter des rponses) ou un marketing de loffre (Steve Jobs disait : It isnt the consumers job to know what they want ).

Par comparaison avec un produit, les services sont intangibles, immatriels, ne se stockent pas et se crent le plus souvent avec la participation active du client. Ces points particuliers conduisent des approches propres cette activit, notamment dans lanimation des quipes de vente et la conception du lieu de commercialisation.

Pour concourir au dveloppement de loffre, partir du moment o le march a t analys et les attentes des clients identifi es, nous aborderons la relation en interne avec la production. Elle doit tre aligne sur les orientations dfi nies par le marketing. Puis nous verrons comment fi xer le prix (second lment du traditionnel 4P) et intgrer lensemble de ces lments dans un business plan.

Enfi n, le march tant par nature dynamique, il faut en permanence ajuster en fonction de lexprience acquise au fur et mesure.

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15PLANDACTION

La dfi nition dun positionnement pertinent ..............................................................p 72 Ce qui se conoit bien snonce clairement. Revenir ce prcepte parat natu-rel, mais combien diffi cile. Mettre tout le monde daccord sur une inno-vation ou mme une optimisation du produit (ou service) et mettre en face les moyens justes et adquats, et uniquement ceux-l, est toujours une gageure.

16PLANDACTION

Le processus de dveloppement du produit/service ...........................................p 76Un tel processus, mme basique, permet de respecter les diffrentes tapes cls pour optimiser tous les points de dveloppement et augmen-ter les chances de russite du projet. Imposer ce mode de fonctionne-ment nest pas toujours facile ni bien peru ( on perd du temps , on doit rendre trop de comptes , on est une petite structure, on na pas les moyens !), mais cest la seule faon de ne rien oublier et dobtenir un produit optimum avec une adhsion de toutes les quipes.

17PLANDACTION

Le prix de march, source de valeur .........p 80Le prix, cest ce que votre consommateur est dispos payer pour bn-fi cier des avantages de vos produits et services. Le niveau de prix est donc infl uenc par le march, tant au niveau de la demande que de loffre, et la pression concurrentielle sur les marges .Le prix se rfl chit de plus en plus comme un modle conomique ou un cosystme , intgrant des services et des prestations de gestion. Le produit doit correspondre au prix fi x.

18PLANDACTION

Le plan marketing ............................................p 84Cest souvent le gros morceau du business plan de lentreprise car il en fonde les bases, justifi e les orientations et liste les moyens ncessaires, de faon la fois globale (dans le cadre des objectifs gnraux de lentre-prise) et dtaille (dans le plan daction qui engage souvent plusieurs services et les clients eux-mmes).

19PLANDACTION

Tirer partie des expriences passes ........p 88Dans de nombreux domaines (le sport, laronautique ou mme les op-rations militaires), la rcupration du plus dinformations possible sur les diffrentes expriences acquises a t, de tout temps, formalise. Quest-ce qui a fonctionn, ou au contraire chou ? Pourquoi ? Com-ment amliorer les performances, simplifi er les processus ? Comment uti-liser ce savoir pour demain ?

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O B J E C T I F 0 5Dvelopper une CRMet une e-CRM

Pour assurer leur dveloppement et contribuer leur prennit sur une orientation client, deux axes majeurs sont proposs aux entreprises. Un axe commercial , qui consiste dvelopper le nombre de clients, et un axe marketing de fi dlisation , qui peut se traduire par des enjeux daugmentation de la marge sur chaque client (cross-sell, up-sell, frquence de visites) et/ou daugmentation de la dure de vie des clients (qui permet une baisse ou de nouveaux arbitrages des budgets commerciaux).

Ces stratgies marketing sont englobes dans le CRM (Customer Relationship Management), autrement appel GRC (gestion de la relation client).

Plusieurs notions nous sont apparues indispensables la formalisation de cet objectif :

La base du CRM est la connaissance client : savoir qui est votre client, nominativement, o il habite et quels sont ses comportements dachat (dans le respect de lthique et de la vie prive, sans tre intrusif).

Dansununiverstrsvolutif,les tests marketing raliss en rel permettent de progresser, de mieux comprendre et valoriser les ractions et, surtout, de se remettre en cause, de rester en mouvement.

Touslesclientssontdiffrents,ilsnesontpasgauxausensdelentreprise. Les clients ont des attentes et des attitudes diffrentes. Certains sont fi dles, dautres ont tendance zapper entre les marques. Lentreprise doit intgrer ces comportements pour accompagner le client en fonction de sa valeur et lamener augmenter sa fi dlit.

Cestauclientquilappartientdechoisir ses canaux dachat ou de communication. Il ny a pas lieu dopposer le numrique , l e , aux canaux et mdias plus traditionnels.

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20PLANDACTION

Le plan marketing client ................................p 94Lentreprise peut-elle apporter la mme qualit de service et la mme attention tous les clients ? Les salons Air France pourraient-ils (de-vraient-ils) tre accessibles tout dtenteur dun billet dembarquement ?Nous allons chercher savoir comment rpondre et quels primtres sappliquent ces stratgies clients.

21PLANDACTION

Les stratgies champion/challenger ........................................................p 98Est-il possible de faire mieux ? Davantage de volume, davantage de marge, de mieux capter lattention du client, plus vite ?Les tests champion/challenger permettent de tester en amont pour mieux arbitrer.

22PLANDACTION

Les stratgies diffrencies .......................p 102Les stratgies diffrencies se dfi nissent comme une succession dac-tions commerciales planifi es dans le temps. La stratgie client consiste savoir quelle histoire lon souhaite partager et comment y parvenir. Bien videmment, les histoires , les expriences seront diffrentes selon les types et les attentes des clients.

23PLANDACTION

Le pilotage du multicanal ..........................p 106Qui mieux que nos clients connat les meilleurs moyens pour nous contac-ter en fonction de la question poser ou de lide proposer ?Lexpertise croissante des clients impose de leur laisser le choix du mdia de contact. Au marketing de leur offrir ces possibilits et den faciliter ladoption en interne de lentreprise.

24PLANDACTION

Captation de clients vs fi dlisation ........p 110Le marketing est en arbitrage permanent entre les budgets de conqute et les moyens consacrer la fi dlisation (rduire lattrition, augmenter les ventes croises, dvelopper le parrainage). Il sagit de trouver le bon dosage entre ces deux axes et dengager les budgets correspondants.

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O B J E C T I F 0 6Russir son projet CRM

Initier un projet CRM Customer Relationship Management ou GRC/gestion de la relation clients , cest initier un projet stratgique pour lentreprise. Un des facteurs cls de succs sera donc dobtenir que la direction gnrale en soit le sponsor.

Le premier critre respecter pour russir est un critre dexigence : il sagit de faire en sorte que le projet CRM soit considr comme essentiel lentreprise et dtre clair quant sa gouvernance.

Un projet CRM est un projet de changement, le CRM est une culture dentreprise.

Le CRM, cest le dveloppement de relations fortes avec des clients choisis, dans une entreprise lorganisation dcentralise qui favorise lautonomie, en adaptation permanente et ancre sur la culture client.

La mise en place dune stratgie CRM concerne donc toute lentreprise, tant dans son organisation vers plus de dcentralisation que dans ses modes de fonctionnement vers plus de dlgation , pour tre mme de rpondre en temps rel des demandes clients.

Cest bien par la prise en compte de cette globalit et par lattention porte aux personnes impliques que le projet CRM est un projet fdrateur. Viennent ensuite les choix marketing et les rallocations budgtaires. Le choix de loutil tellement scurisant ne devra intervenir que dans une tape ultrieure.

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25PLANDACTION

Lexpression fonctionnelle du projet CRM ................................................p 116 Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va. SnqueCest la premire tape, indispensable, dun projet CRM : formuler lin-tention stratgique du projet sur une page, puis identifi er le sponsor, celui qui saura accompagner et soutenir tout au long du droulement du projet, convaincre et constituer un comit de pilotage.

26PLANDACTION

Les approches conomique et juridique ......................................................p 120Promouvoir un projet sans savoir sil est juridiquement acceptable ou co-nomiquement rentable pour lentreprise nest pas raliste.Lapproche conomique intgre lanalyse de rentabilit du projet lui-mme et la rfl exion sur le modle conomique ou, plutt, lcosystme autour du projet.

27PLANDACTION

La convergence du parcours client .........................................p 124La plupart du temps, vous naurez construire quune partie du pro-jet CRM. Toute entreprise a un existant, une culture quil y a lieu de connatre, dintgrer et de respecter. Il sagit donc dintgrer cet environ-nement et, ventuellement, de le faire voluer dans le cadre du projet, pour sassurer, vu du client, de la convergence entre lexistant et lapport du nouveau projet CRM.

28PLANDACTION

La mobilisation et la comprhension du changement ..............................................p 128Que contient votre projet CRM ? Lensemble des personnes au contact du projet ne percevra et ne comprendra certainement pas les mmes choses. Prendre des mesures est donc essentiel pour sassurer de la mobilisation et de la bonne comprhension des enjeux par chacun.

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O B J E C T I F 0 7Dfi nir sa politiquede distribution

Dfi nir sa politique de distribution revient trouver la meilleure manire de joindre et de commercer avec les clients choisis au meilleur cot. Larrive rcente des technologies de linformation et de la communication offre nombre de nouvelles opportunits pour revisiter les stratgies traditionnelles.

Cest aussi revisiter ladage des priorits du commerce : priorit 1 = lemplacement ; priorit 2 = lemplacement ; priorit 3 = lemplacement, tout en tenant compte que, dornavant, cet emplacement peut aussi tre virtuel et multiple.

Avec un consommateur connect en permanence et des fonctionnalits telles que la golocalisation, de nouveaux concepts (et de nouveaux termes) apparaissent : ROPO/ROBO (Research Online, Purchase/Buy Offl ine ou linverse), ou encore Web To Store, showrooming (pour indiquer que le magasin physique doit dvelopper ses capacits denchantement du consommateur). Ces mots traduisent le fait que les parcours clients sont multiples et mouvants. Il ny a plus lieu de diffrencier les canaux comme on pouvait imaginer de le faire il y a encore 6 mois ? Commerce et e-commerce sont dans le mme bateau. Il ny a pas de client 100 % digital ; bientt, il ny aura plus de client qui ne soit pas expos aux nouvelles technologies.

chacun de construire loffre vers ses clients en conservant le caractre enchanteur des lieux de vente physiques.

La distribution est donc elle aussi en marche, avec ou sans site marchand, mais avec des mdias (Internet, smartphone ou rseaux sociaux) qui permettent au client de sinformer au pralable, de comparer, de prparer ses achats, puis de donner son avis et de partager son exprience.

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29PLANDACTION

Le choix de ses canaux de distribution ................................................p 134Il est toujours possible de parler des canaux de distribution en tant que lieux o la dcision dacheter va se dnouer. Dans les faits, nous voluons plutt vers des systmes de distribution dans lesquels le consomma-teur arbitre entre ses diverses sources dinformation, son lieu dachat et le choix du mode de livraison (emport livr).

30PLANDACTION

Lanimation dune quipe de vente .......p 138Selon les organisations, les quipes commerciales dpendent ou non du marketing. Dans tous les cas, une relation de proximit est dvelopper car il appartient cette quipe de relayer oprationnellement la stratgie dfi nie par le marketing, que ce soit en vente directe ou en relation avec des prescripteurs.

31PLANDACTION

Le contact avec le client, la servuction ....................................................p 142Le concept de servuction a t formalis dans le cadre du marketing des services . Il part du principe que loffre se construit en interaction entre le client et le personnel en contact avec celui-ci, dans un environnement qui se doit dtre adquat. Lessor de la vente en ligne remet cette notion au got du jour, et ltend vers de nombreux secteurs dactivit.

32PLANDACTION

Une politique de prescription : B2B2C .................................................................p 146La commercialisation peut tre multiple, directement vers le client fi nal (particulier ou professionnel) et/ou travers des rseaux de prescription. Chaque cas ncessite son organisation et ses mthodes pour coller aux besoins du client .

33PLANDACTION

Quelques spcifi cits du B2B ....................p 150Partons du principe quune relation B2B est longue et coteuse construire. Le marketing doit dfi nir les moyens de tirer partie de ces lments pour construire une relation qui augmente en valeur dans la dure.

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O B J E C T I F 0 8Slectionner son modleconomique

Il existe deux voies prioritaires de cration de valeur pour continuer investir et se dvelopper :

Parfaire les pratiques existantes sur linnovation, lexcellence oprationnelle et la relation client.

Repenser et faire voluer le modle conomique : Les budgets sont-ils optimiss ? Quels bnfi ces tirer dun fl ux de clients important ? Toutes les comptences patiemment acquises depuis la cration de lentreprise sont-elles capitalises et mises contribution ? Est-il possible dimaginer construire une nouvelle activit partir de savoir-faire existants ?

En 2011, Stephan Elop, PDG de Nokia, en pleine perte de part de march, disait : Nos concurrents ne gagnent pas nos parts de march avec des tlphones, mais grce un cosystme trs complet.

Les clients attendent une rponse simple et globale des besoins de plus en plus larges. Les contraintes conomiques avec des budgets en rduction, linnovation toujours plus rapide qui pousse au remplacement, ainsi que les enjeux du dveloppement durable font que le produit sefface devant son usage (conomie de fonctionnalit). On ne recherche plus tant la proprit (possder un vlo), mais remplir une fonction qui rpond au besoin (se dplacer quand jen ai la ncessit).

Loffre traditionnelle soriente ainsi vers toujours plus de services, plus de proximit avec les clients.

Chaque marque a donc le devoir de travailler non seulement ses offres, mais aussi la qualit de sa relation pour tisser le lien tnu de la confi ance.

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34PLANDACTION

Le pilotage du budget marketing client ............................................p 156Le 100 % conqute est sans doute satisfaisant, mais est-ce tenable sur le long terme ? Et que penser du 100 % digital ? Cest en partie cette capacit investir l o il faut qui permet au marketing de contribuer garantir la prennit de lentreprise.

35PLANDACTION

Lanalyse de son activit en services lmentaires ......................p 160Dissocier le service de base historique, la solution que le client vous achte et les services lmentaires ou les comptences dont vous dispo-sez permet didentifi er de nouvelles voies de diversifi cation et de dve-loppement.

36PLANDACTION

Les services additionnels ............................p 164Nous voluons dune conomie de stock (possder) vers un modle de fl ux (disposer au bon moment). Dans cet esprit, faut-il encore parler de portefeuille de clients ? Si lon considre ce fl ux de clients comme un fl ux de chalands, il est possible de commercialiser des services additionnels. Reste savoir comment et sous quelles conditions.

37PLANDACTION

Recommandation et parrainage : btir la confi ance...........................................p 168Faire voluer la relation avec ses meilleurs clients provoque chez eux len-vie de devenir des avocats de la marque et dtre eux-mmes contribu-teurs dans la conqute de nouveaux clients et de chiffre daffaires addi-tionnel. Cest possible, sous rserve de respecter le temps ncessaire la construction dune relation durable.

38PLANDACTION

Le reporting des ventes ..............................p 172Le reporting des ventes permet de faire adhrer les commerciaux len-semble du processus marketing. Cest une publication rapide, oriente sur les donnes des clients, les taux de transformation et les perfor-mances des ventes croises.Plus ou moins synthtique, ce reporting est destin lensemble des strates de lentreprise.

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O B J E C T I F 0 9Instaurer un systmedinformation marketing

Les systmes de comptabilit et de gestion sont connus, et personne ne remet en cause les systmes de production. Mais un nouvel univers voit le jour dans lentreprise, au fur et mesure que la sensibilit marketing progresse : le systme dinformation marketing.

Pour optimiser sa fonction, le marketing doit disposer de sources dalimentation en informations qui lui sont propres, qui ne sont pas soumises aux alas ou aux contraintes des outils de production.

Ces outils et techniques quils aient pour nom datamining, clustering, scores et segmentations, big data concourent au mme objectif : augmenter la performance par un traitement optimis de toute linformation client que lentreprise possde.

Le marketing dispose de nombreux autres arguments pour favoriser les investissements dans un systme dinformation :

Ilpermetdepublierdesreportingsdefficacit,quiserontensuitemis disposition de lensemble des acteurs.

Ilpeutdployersesmthodesdanalysedesdonnespourlecomptede diffrents services. Par exemple, pour rduire les cots de gestion en donnant des scores prdictifs dappels de clients.

Il sagit de faire parler le client par ses donnes, de sassurer quil soit mieux compris par lentreprise et que cette dernire puisse ainsi sadapter, progresser, innover.

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39PLANDACTION

La construction de ses bases de donnes ......................................................p 178La base de donnes est souvent la premire pierre vers la culture clients, cest donc un exercice complexe. la croise de comptences informa-tiques, techniques et marketing, elle rclame beaucoup de concertation, de comprhension mtier et mutuelle entre les acteurs, ainsi quune rigu-eur absolue.

40PLANDACTION

La BI, Business Intelligence ........................p 182Est-il possible de faire plus et mieux avec moins ? Dobtenir diffrem-ment de meilleures performances ? La rponse est positive si vous pouvez utiliser des mthodes de Business Intelligence, cest--dire si vous vous donnez les moyens de capter, de consolider et de faire parler vos donnes clients.La donne client est une cl pour lavenir de lentreprise.

41PLANDACTION

Le tableau de bord marketing .................p 186Crer et diffuser un tableau de bord, donner laccs aux donnes avec un certain nombre de tableaux prformats, cest arbitrer entre la matrise de la publication et donner de lautonomie.Selon la maturit, les budgets et la taille des organisations, diffrentes voies sont possibles. Une seule certitude, cest le marketing qui matrise la donne la source.

42PLANDACTION

Lintgration des nouveaux mdias .......p 190Nouveaux mdias et nouveaux canaux, machines directement intercon-nectes avec le M2M (machine to machine), autant de sources nouvelles dinformations auxquelles le marketing doit se prparer.Linformation est ce qui permet de comprendre lattente du client et la faon dont elle volue. Elle peut tre source dinnovation pour de nou-veaux services.

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O B J E C T I F 1 0Faire vivre le marketingen interne

Le marketing est tourn vers demain , il apporte de la visibilit lentreprise tant sur un axe quantitatif (reportings, tudes) que qualitatif (comportement des clients, volution des tendances). Comme pour conduire, il faut possder un savoir technique pour comprendre le tableau de bord et tre mme dinterprter rapidement les indications des voyants ; il est aussi ncessaire de matriser le Code de la route. Cet ensemble permet de savoir comment arriver destination (temps et ressources ncessaires), mais aussi de potentiellement anticiper sur la raction dun conducteur doubler ou qui arrive pleins feux en face (un concurrent ?).

Par ailleurs, sans art de vivre, il ny a pas denvie de faire. Informer, expliquer, donner envie, partager, dvelopper la pdagogie du client en interne fait partie de cet art de vivre.

Lunivers marketing est mouvant. Il est ouvert de multiples talents et expertises qui doivent mieux le connatre et lapprhender pour tre mme de jouer leur rle.

Enfi n, retenons que linnovation est un tat desprit permanent, qui permet de regarder lavenir avec confi ance et maturit.

1 9 5

43PLANDACTION

La communication en interne sur le marketing ............................................p 196Mme si le marketing est cens tre lexpert de la communication, il oublie souvent dappliquer son savoir-faire lui-mme ! Or, sans cette discipline pour convaincre, expliquer et faire adhrer en interne, de nom-breux projets ne voient pas le jour

44PLANDACTION

Le plan marketing dans la stratgie gnrale ............................................................p 200Un point de rfl exion sur le chemin suivre par sa socit, tay par des faits, des chiffres, des analyses et des suggestions dactions, est indispen-sable au succs de toute structure, quelle que soit sa taille. La direction gnrale doit sappuyer, pour ses dcisions, sur les plans marketing tra-vaills par ses quipes.

45PLANDACTION

Un marketing pour demain .......................p 204Le marketing a pour objet, outre le dveloppement du CA et la va-leur ajoute des produits ou services, dtre toujours en avance dune guerre , de pointer les progrs techniques ou sociaux qui infl uencent lactivit de son entreprise et de rester fondamentalement ouvert aux changements.

46PLANDACTION

Une journe annuelle client ......................p 208Le marketing volue de plus en plus vers une orientation client , un tat desprit , une manire de penser et de sorganiser vers plus dau-tonomie et des profi ts durables. Cest avec cette perspective en tte quil est dores et dj important de faire participer chacun la cration et la diffusion de cette culture .

47PLANDACTION

Pistes de rfl exion pour linnovation ....p 212Innover, cest crer de la valeur pour le client ; cest crer un avantage concurrentiel pour lentreprise, qui doit se traduire par une augmentation des marges et un dveloppement de lactivit.Une ide vraiment nouvelle ? Cest le vrai challenge qui commence : com-ment faire natre une vraie innovation qui aura de la valeur ?

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1. Comprendre son march, couter ses clients 2. Analyser avant dagir 3. Les attentes clients 4. Dvelopper un produit, un service 5. CRM & e-CRM 6. Russir son projet CRM 7. Dfi nir sa politique de distribution 8. Modles conomiques 9. Systme dinformation marketing 10. Faire vivre le marketing en interne

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Aprs avoir dirig la fi liale de fi dlisation du Groupe Galeries Lafayette, Jean-Pierre Conduch fonde le cabinet conseil en mar-keting relationnel FidLy, qui accompagne les entreprises sur des thmes comme la relation clients, le CRM, la fi dlisation, la rela-tion interne, la cohsion dquipe et lanimation de projets.

Depuis 20 ans dans le marketing client et les services, notam-ment chez Hertz France et Bouygues Telecom, Isabelle loir est aujourdhui responsable marketing client chez Cdiscount.

Spcialiste de la gestion de marques et du dveloppement de nou-veaux produits, Valrie Legendre a exerc durant 20 ans dans les directions marketing oprationnel et stratgique de grands groupes agroalimentaires (Bongrain, McCormick) ou de PME. Elle vient de crer son cabinet conseil en marketing et RH.

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avant-propos · tous les six mois, environ, sur les méthodes employées, les orientations prises,...

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