7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori-teori umum

2.1.1 Pengukuran Kinerja

Pengukuran sendiri berarti suatu proses atau aktifitas perbandingan objek-objek

tertentu dengan memberikan bobot kepada objek tersebut dengan menggunakan cara-

cara tertentu.

Menurut Niven (2002, p114) “Performance measures are the tools to determine

whether we are meeting our objectives and moving toward the successful

implementation of our strategy.” Yang artinya alat yang digunakan untuk menentukan

apakah kita telah mendapatkan tujuan kita dan menuju pengimplementasian strategi

yang sukses.

Menurut Yuwono et al. (2006, p23) menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja

adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai

nilai yang ada pada perusahaan.

Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah alat yang

digunakan oleh manajemen dalam mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang dilaksanakan

kesehariannya sehingga dapat tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan

sebelumnya.

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (1993) yang ditulis dalam Yuwono et al. (2006, p29)

Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:

8

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan

lebih dekat lagi kepada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi

ikut terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai

pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret

sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

“reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.3 Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi personel untuk mencapai

sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya,

agar menghasilkan tindakan yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja juga

digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya diinginkan, melalui umpan

balik hasil kerja pada waktu serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun

ekstrinsik. [Http 5]

9

2.1.4 Pengertian Visi

Menurut Gaspersz (2005, p4) Visi adalah suatu pernyataan menyeluruh tentang

gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang.

Karakteristiknya:

1. Diciptakan melalui konsensus.

2. Gambaran ideal di masa depan yang mempengaruhi mental orang-orang agar

berusaha mencapainya.

3. Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan.

4. Memberikan arah dan fokus.

5. Mempengaruhi orang untuk menuju ke visi tersebut.

6. Tidak memiliki batas waktu.

2.1.5 Pengertian Misi

Menurut Gaspersz (2005, p4) Misi adalah suatu pernyataan bisnis dari

perusahaan. Karakteristiknya:

1. Menyatakan sejumlah alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan tersebut.

2. Tidak menyatakan suatu hasil.

3. Tidak ada batasan waktu atau pengukuran.

4. Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber-sumber daya

dan penetapan tujuan yang tepat.

5. Mendefinisikan bisnis sekarang dan masa depan dalam bentuk produk, skor,

pelanggan, alasan-alasan dan pasar.

10

2.1.6 Pengertian Strategi

Menurut Gaspersz (2005, p8) Strategi adalah suatu pernyataan tentang apa yang

harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik ke titik yang lain. Strategi

merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang

organisasi, yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang

memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya

dikembangkan pada tingkat atas organisasi, tetapi dilakukan oleh tingkat bawah

organisasi.

2.2 Teori-teori khusus

2.2.1 Balanced Scorecard

2.2.1.1 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut Niven (2002, p12) “we can describe the Balanced Scorecard as a

carefully selected set of measures derived from an organization’s strategy.” Yang

artinya kita dapat mendeskripsikan Balanced Scorecard sebagai suatu set pengukuran

terpilih secara teliti yang diperoleh dari strategi organisasi.

Menurut Gaspersz (2005, p9) Balanced Scorecard adalah suatu konsep

manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan yang lebih dari

sekadar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis.

Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi

perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang, untuk pelanggan (customer),

pembelajaran dan pertumbuhan pegawai termasuk manajemen (learning and growth),

proses bisnis internal (system) demi memperoleh hasil-hasil finansial yang

11

memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada memacu hasil-hasil jangka

pendek.

Terdapat empat perspektif Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan

strategi organisasi, yaitu: (1) perspektif finansial, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif

proses bisnis internal, (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pegawai,

manajemen dan organisasi (Gaspersz, 2005, p3). Balanced Scorecard sebagai suatu

sistem manajemen kinerja ditunjukkan dalam Gambar 2.1.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran

kinerja manajemen atau sistem manajemen strategis yang diturunkan dari visi, misi dan

strategi yang merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis (Gaspersz, 2005,

p9).

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Proses Bisnis Internal

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Pelanggan

Tujuan Ukuran Target InisiatifVisi dan Strategi

Perspektif Finansial

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Gambar 2.1 Model Balanced Scorecard

(Gaspersz, 2005, p3)

12

2.2.1.2 Perspektif Finansial

Menurut Gaspersz (2005, p38) untuk membangun suatu Balanced Scorecard,

unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi

perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan

ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard.

Menurut Yuwono et al. (2006, pp31-32) Pengukuran kinerja keuangan akan

menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang

mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam

sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur,

pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu:

1. Growth

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk

atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini,

manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa

baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrakstruktur

dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan

mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

2. Sustain

Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi

dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan

mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika

13

mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan

kapasitas dan meningkatkan perbaikan opersional secara konsisten.

3. Harvest

Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil

investasi di tahap-tahap sebelumnya. Sasaran-sasaran keuangan dianggap paling

utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan

arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2.2.1.3 Perspektif Pelanggan

Menurut Gaspersz (2005, p52) dalam perspektif pelanggan dari Balanced

Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana

mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah

kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan sangat

diperlukan.

Menurut Yuwono et al. (2006, pp32-35) Filosofi manajemen terkini telah

menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer

satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas,

mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang

buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun

saat ini kinerja keuangan terlihat baik.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:

1. Pengukuran Utama Pelanggan (Customer Core Measurement)

Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

14

a. Pangsa Pasar (Market Share)

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan

pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan

dan volume unit penjualan.

b. Tingkat Retensi Pelanggan (Customer Retention)

Mengukur di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan

konsumen.

c. Tingkat Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)

Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru.

d. Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction)

Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik

dalam value proposition.

e. Profitabilits Pelanggan (Customer Profitability )

Mengukur laba bersih dari seseorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

2. Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition)

Customer value proposition memiliki tiga komponen pengukuran, yaitu:

a. Atribut produk atau jasa (Product/ service attribut)

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas.

b. Hubungan dengan Pelanggan (Customer Relationship)

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang

ditawarkan perusahaan.

15

c. Pemikiran dan Reputasi (Image and Reputation)

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat

dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

2.2.1.4 Perspektif Proses Bisnis dan Internal

Menurut Gaspersz (2005, p59) Dalam perspektif proses bisnis internal

Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis

untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan

tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi

memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa

digunakan untuk Balanced Scorecard adalah model lima rantai nilai proses bisnis

internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:

1. Proses Inovasi

Dalam proses ini, diidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang

serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu.

2. Proses Operasional

Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional

serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu

demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses,

memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas

tepat waktu dan lain-lain.

16

3. Proses Pelayanan

Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna

jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan

pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu,

memberikan sentuhan pribadi (personal touch) dan lain-lain.

2.2.1.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Gaspersz (2005, p62) Tujuan-tujuan dalam perspektif Pembelajaran

dan Pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keungggulan outcome ketiga

perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal.

Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, yaitu: (1) kompetensi pegawai, (2) infrastruktur teknologi dan (3) kultur

perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton dalam Yuwono et al. (2006, p39) learning lebih

dari sekedar training karena pembelajaran meliputi proses mentoring and tutoring,

seperti kemudahan dalam komunikasi di seluruh pegawai yang memungkinkan mereka

untuk siap membantu jika dibutuhkan.

Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolak ukur: kemampuan pegawai

(employee capabilities), motivasi (motivation), kekuasaan (empowerment) dan

kesejajaran (alignment) (Yuwono et al., 2006, p42).

2.2.2 Analisis Industri (Analisis Porter)

Menurut Porter (1993, pp3-12) Pokok perumusan strategi bersaing adalah

menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Intensitas persaingan dalam suatu

17

industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam

suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar

perilaku pesaing-pesaing yang ada.

Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan

persaingan pokok, yang diperlihatkan pada Gambar 2.2 Gabungan dari kelima kekuatan

ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, dimana potensi laba diukur dalam

bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on invested capital) jangka panjang.

Gambar 2.2 Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

(Porter, 1993, p4)

Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (Business Unit) dalam sebuah

industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat

melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau

dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.

Lima kekuatan persaingan – masuknya pendatang baru, ancaman produk

pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok

PENDATANG BARU POTENSIAL

PEMBELI

PRODUK PENGGANTI

PEMASOK

PARA PESAING INDUSTRI

Persaingan di antara perusahaan yang ada

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

18

(suppliers), serta persaingan diantara para pesaing yang ada mencerminkan kenyataan

bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada.

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk

merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Akibatnya harga

dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintang

masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah dapat

diperkirakan oleh si pendatang baru. Ada tujuh sumber utama rintangan masuk

(Barriers To Entry):

a. Skala Ekonomis (Economies of Scale)

Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa

mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi reaksi

yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi

dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.

Di sini pendatang baru harus melakukan integrasi atau harus menghadapi biaya

yang tidak menguntungkan, selain itu kemungkinan tertutupnya masukan atau

pasar bagi produknya jika sebagian besar pesaing yang telah mapan terintegrasi.

b. Diferensiasi Produk

Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru

mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian disaat awal (start-up losses) dan

sering kali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.

c. Kebutuhan Modal

19

Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat

bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut

diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk

kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko.

d. Biaya beralih Pemasok (Switching Costs)

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu

kali (one time costs) yang harus dikeluarkan bilamana dari produk pemasok

tertentu ke produk pemasok lainnya.

e. Akses ke Saluran Distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang

baru untuk mengamankan distribusi produknya.

f. Biaya Tak Menguntungkan Terdapat dari Skala

Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak

dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk, tidak peduli berapapun

besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru ini.

g. Kebijakan Pemerintah

Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan pemerintah.

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke

dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan

membatasi akses ke bahan baku.

2. Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing yang ada

Menurut Porter (1993, p16) Rivalitas (rivalry) di kalangan pesaing yang ada,

berbentuk pertumbuhan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-

20

taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan

pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.

3. Tekanan dari Produk Pengganti (Substitute Product)

Menurut Porter (1993, pp21-22) Produk pengganti membatasi laba potensial dari

industri dengan menetapkan harga pagu (Ceiling Price) yang dapat diberikan oleh

perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh

produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri.

Mengenali produk-produk subtitusi (pengganti) adalah persoalan mencari produk

lain yang dapat menjalankan fungsi-fungsi yang sama seperti produk dalam industri.

Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk

yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik

ketimbang produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Menurut Porter (1993, pp22-24) Pembeli bersaing dengan industri dengan cara

memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan

yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Semuanya dengan

mengorbankan kemampulabaan industri. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi

berikut terjadi:

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap

penjualan pihak penjual.

2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian

yang cukup besar dari pembeli.

3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

4. Pembeli menghadapi biaya pengendalian yang kecil.

21

5. Pembeli mendapatkan laba kecil.

6. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.

8. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Menurut Porter (1993, pp24-25) Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-

menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga

atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat

pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat.

Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:

1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi

ketimbang industri dimana mereka menjual.

2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.

4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

5. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya

peralihan.

6. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk

melakukan integrasi maju.

2.2.3 Value Analysis

Value analysis terdiri dari tiga bagian yaitu: Value chain, value shop dan value

network. Tiga model konfigurasi nilai yang berbeda-beda tersebut diperlukan untuk

22

memahami dan menganalisa level organisasi nilai kreasi logik antara luasnya wilayah

industri dan perusahaan.

Dikutip dari Thompson (1967) yang ditulis oleh Mulya (pp 413-415)

berdasarkan topologi long-linked, intensive and mediating technology kita mengeksplor

ide bahwa: Value Chain model adalah aktifitas dari long-linked teknologi di mana pada

model Value Shop perusahaan, nilai dihasilkan dengan memobilisasi sumber daya dan

aktifitas untuk menyelesaikan kembali masalah-masalah yang dihadapi oleh pelanggan

dan model Value Network perusahaan menghasilkan nilai dengan memfasilitasi jaringan

hubungan antara pelanggan mereka dengan menggunakan teknologi perantara.

Rumah sakit, perusahaan penyedia jasa profesional dan institusi pendidikan

adalah contoh perusahaan yang mengandalkan teknologi intensif. Contoh perusahaan

yang menghasilkan nilai dengan memfasilitasi pertukaran diantara pelanggan mereka

adalah perusahaan telepon, perusahaan transportsi, asuransi dan bank. Tabel 2.1 di

bawah ini merangkum perbedaan utama dari tiga konfigurasi nilai tersebut.

Tabel 2.1 Tampilan Konfigurasi Nilai (Mulya, 1998, p 415)

Chain Shop Network

23

Nilai kreasi logik

Transformasi input

menjadi produk

Manangani masalah

pelanggan

Hubungan dengan

pelanggan

Teknologi utama Hubungan jangka panjang Intensif Mediasi

Kategori aktifitas

utama

a. Inbound logistic

b. Operasi

c. Outbound logistic

d. Marketing

e. Pelayanan

a. Menemukan

masalah dan akuisisi

b. Pemecahan masalah

c. Memilih

d. Menjalankan

e. Kontrol/evaluasi

a. Jaringan promosi dan

kontrak manajemen

b. Layanan provisioning

c. Operasi infrastruktur

Hubungan

interaktif utama

yang logik

Sekuensial/ berurutan Cyclical, spiralling Serentak, paralel

Aktifitas utama

yang saling

tergantung

a. Pooled

b. Sekuensial

a. Pooled

b. Sekuensial

c. Reciprocal

a. Pooled

b. Reciprocal

Kunci biaya

a. Skala

b. Kapasitas penggunaan

a. Skala

b. Kapasitas penggunaan

Kunci nilai

Reputasi a. Skala

b. Kapasitas penggunaan

Struktur sistem

nilai bisnis

Rantai yang

menghubungkan

Referred shops Layered dan jaringan yang

saling terhubung

Tiga nilai kreasi teknologi dengan hubungan model nilai konfigurasi nilai yang

berbeda menyajikan pondasi untuk teori dan framework untuk menganalisa keunggulan

kompetitif perusahaan.

2.2.3.1 Value Network Analysis

Karena perusahaan yang penulis bahas dalam penulisan skripsi ini adalah

perusahaan jasa maka penulis akan memfokuskan pembahasan terhadap value network

karena value network cocok digunakan untuk menganalisa proses bisnis internal

perusahaan jasa.

24

Value network [Http 1] adalah sebuah jaringan relasi yang menghasilkan nilai

ekonomis dan keuntungan lain melalui pertukaran dinamik yang kompleks antara dua

atau lebih individu, kelompok atau organisasi. Setiap organisasi atau grup dari organisasi

berhubungan dengan kedua pertukaran itangible dan tangible yang dapat dilihat sebagai

value network, baik industri pribadi, pemerintah ataupun sektor publik.

Dalam model bisnis ada dua pertukaran ekonomi yang harus diperhatikan:

1. Tangible value exchanges – melibatkan seluruh pertukaran barang, jasa ataupun

pendapatan, termasuk semua transaksi yang melibatkan kontrak dan invoices, surat

pemesanan, permintaan proposal, konfirmasi pembayaran.

2. Intangible value exchanges – melibatkan dua sub kategori utama: pengetahuan dan

keuntungan termasuk pertukaran informasi strategi informasi, pengetahuan

perencanaan, proses pengetahuan, desain kolaborasi, kebijakan pengembangan dan

lain-lain. Keuntungan intangible adalah keuntungan yang dapat ditawarkan dari satu

individu ke individu lainnya. Contohnya organisasi akan meminta waktu dan

kemampuan seseorang secara sukarela untuk menyelesaikan suatu proyek dalam

pertukaran sebuah keuntungan intangible dari keanggotaan. Keuntungan intangible

memunculkan faktor motivasi sebenarnya dari seseorang untuk dapat mempunyai

keterlibatan dalam hubungan dan aktifitas. (Allee, 2002, p3)

Lingkungan yang moderen dikarakteristikkan dengan kompleksnya hubungan

potensial antara aktor, orang dan organisasi. Hubungan dan hasil nilai dalam value

network adalah organisasi dan fasilitas untuk pertukaran antar pelanggan. Hubungan

tersebut dapat berupa hubungan langsung seperti dalam layanan telepon yang

menghubungkan dua atau lebih partisipan atau hubungan tidak langsung seperti pada

25

retail banking di mana satu pelanggan tidak terhubung langsung dengan pelanggan

lainnya tetapi sebuah grup pelanggan terhubung karena menjadi nasabah.

2.2.3.1.1 Menyajikan nilai kreasi

1. Aktifitas utama (primary activities)

Deskripsi aktifitas utama ini diinspirasi oleh kegunaannya dalam telekomunikasi

karena telekomunikasi lebih umum sebagai bentuk dari perantara dan karena model

uraian aktifitas nyata lebih menentukan level mikro dari komunikasi peer-to-peer

dan level industri dalam membuat aktor industri. Aktifitas utama dari value network

adalah:

a. Jaringan promosi dan manajemen kontrak

Terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan mengundang pelanggan potensial

untuk bergabung dalam jaringan, memilih pelanggan yang akan masuk dan

inisialisasi, manajemen dan terminasi kontrak mengatur perlengkapan dan biaya.

b. Perlengkapan layanan

Terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan menentukan, menjaga dan

menterminasi hubungan antara pelanggan dan daftar untuk penerimaan nilai.

Hubungan tersebut dapat disinkronisasikan seperti pada layanan telepon atau

pada layanan e-mail. Daftar tersebut membutuhkan pengukuran penggunaan

kapasitas jaringan baik dalam jumlah dan waktu oleh pelanggan.

c. Operasi infrastruktur jaringan

26

Terdiri dari aktifitas yang berhubungan dengan proses menjaga dan menjalankan

infrastruktur fisik dan informasi. Aktifitas ini menjaga hubungan tetap dalam

siklus siaga dan siap untuk melayani permintaan pelanggan.

2. Aktifitas pendukung (support activities)

Aktifitas ini terbagi dua yaitu pengembangan infrastruktur jaringan dan

pengembangan layanan. Pengembangan infrastruktur jaringan terdiri dari aktifitas

yang berhubungan dengan desain, pengembangan dan implementasi infrastruktur

jaringan. Pengembangan layanan terdiri dari keseluruhan proses modifikasi set yang

luas dari kontrak pelanggan. (Mulya, 1998, pp 429- 430)

2.2.3.1.2 Diagram konfigurasi nilai

Tabel 2.2 menunjukkan diagram jaringan nilai utama. Tiga kategori aktifitas

utama bertujuan untuk menunjukkan hubungan antar aktifitas dalam kategori aktifitas

utama dan aktifitas pendukung. Kurangnya arahan untuk menghasilkan nilai dimana

tidak ada anak panah yang mengidentifikasi pelanggan akhir yang menyatakan bahwa

pekerjaan menghasilkan nilai dengan menggunakan perantara antar pelanggan. (Mulya,

1998, p 430)

Infrastruktur perusahaan

27

Manajemen sumber daya manusia Pengembangan teknologi Procurement

2.2.3.1.3 Organisasi sebagai Value Network

Value Network adalah sebuah jaringan relasi yang menampilkan nilai

tangible dan intangible melalui pertukaran ekonomi kompleks yang dinamik antara dua

individu atau lebih, grup, atau organisasi. Setiap organisasi atau grup dari organisasi

berhubungan dengan kedua pertukaran intangible dan tangible yang dapat dilihat

sebagai value network, baik industri pribadi, pemerintah ataupun sektor publik.

Perspektif value network membutuhkan pendekatan yang berbeda terhadap analisa dan

model bisnis dimana setiap pertukaran nilai didukung oleh beberapa mekanisme atau

media untuk memungkinkan terjadinya transaksi. Sebagai contoh bila seseorang ingin

memberitahu perubahan jadwal pertemuan, kita dapat menggunakan mekanisme dari e-

mail ataupun voice mail untuk mendukung pemberitahuan perubahan.

Tiga elemen penting dalam Mapping adalah bentuk oval yang

menggambarkan peranan peserta, inti dari network. Peserta mengirim output ke peserta

lain. Tanda panah menandakan arah dari pengiriman yang terjadi dalam transaki yang

spesifik. (Allee, 2002, pp 6-8)

2.2.4 Analisis SWOT

Jaringan promosi dan manajemen kontrak

Perlengkapan layanan

Operasi infrastruktur

Tabel 2.2 Diagram Value Network (Mulya, 1998, p430)

28

2.2.4.1 Definisi SWOT

Menurut Rangkuti (2004, pp18-19) SWOT adalah identifikasi berbagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan Strengths (Kekuatan) dan Opportunities (Peluang),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan Weaknesses (Kelemahan) dan Threats

(Ancaman). Berikut penjelasan dari SWOT:

1. Strenght (Kekuatan)

Kekuatan adalah sumber, keahlian, atau keuntungan relatif lainnya bagi pesaing

dan kebutuhan pasar akan pelayanan perusahaan. Kekuatan juga merupakan

kemampuan khusus memberikan keuntungan relatif bagi perusahaan di pasaran.

Kemungkinan, kekuatan memiliki hubungan dengan sumber-sumber keuangan,

pemimpin pasar, hubungan pembeli atau penyalur dan faktor lain.

2. Weaknesses (Kelemahan)

Kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan pada sumber, keahlian dan

kemampuan yang secara serius menghalangi keberhasilan pelaksanaan. Fasilitas,

sumber keuangan, kemampuan manajemen dan keahlian pemasaran dapat menjadi

salah satu sumber kelemahan.

3. Opportunity (Peluang)

Suatu peluang adalah situasi paling menguntungkan dalam lingkungan suatu

perusahaan. Kecenderungan adalah salah satu sumber peluang. Identifikasi tanpa

melihat segmen pasar yang terdahulu, perubahan dalam persaingan atau pengaturan

keadaan, perubahan teknologi dan mempertinggi pembelian atau hubungan penyalur

dapat menggambarkan peluang bagi perusahaan.

4. Threats (Ancaman)

29

Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan dalam

tingkat tertentu. Ancaman merupakan halangan utama yang berlaku untuk semua

perusahaan atau posisi yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar

yang lambat, peningkatan daya tawar menawar dari pembeli atau penyalur,

perubahan teknologi dan perubahan pengaturan dapat menggambarkan ancaman bagi

kesuksesan perusahaan.

2.2.4.2 Matriks SWOT

Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah

matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan

alternatif strategis yang dapat dilihat pada Tabel 2.3. (Rangkuti, 2004, pp31-32).

Tabel 2.3 Matriks SWOT

IFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

WEAKNESS (W)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kelemahan

internal

OPPORTUNITIES (O)

• Tentukan 5-10 faktor

peluang eksternal

STRATEGI SO Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

THREATS (T)

• Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan ancaman

a. Strategi SO

30

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.2.4.3 Faktor Strategi

2.2.4.3.1 EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary)

Menurut Rangkuti (2004, pp22-23) cara penentuan faktor strategi eksternal

(EFAS) adalah:

a. Susunlah dalam kolom 1, faktor-faktor peluang maupun ancaman perusahaan.

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan

dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating dalam kolom 3, untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala

mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating

31

untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4,

tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman

kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1,

sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit, ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating 3, untuk memperoleh faktor pembobotan

dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang

nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

e. Jumlahkan skor pembobotan (kolom 4) untuk memperoleh skor pembobotan bagi

perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan

cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-

ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, total 1,0 menunjukkan bahwa

perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari

ancaman-ancaman eksternal.

2.2.4.3.2 IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)

Menurut Rangkuti (2004, pp24-25) tabel IFAS disusun untuk merumuskan

faktor-faktor strategis internal dalam kerangka kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Tahapannya adalah:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam

kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala 1,0 (paling penting) sampai

0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut tersebut terhadap

posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh lebih dari

1,0.

32

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang

bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari

+1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau

pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-

masing faktor, nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan, nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Nilai

rata-rata adalah 2,5 jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal

perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan

posisi internal yang kuat.

2.2.4.3.3 Diagram Analisis SWOT

Kombinasi dari Faktor Strategi Internal (IFAS) dan Faktor Strategi Eksternal

(EFAS) akan menghasilkan posisi relatif perusahaan terletak pada kuadran ke berapa,

dilihat dari titik (x,y) dinyatakan dalam diagram analisis SWOT yang disajikan pada

Gambar 2.3.

33

Gambar 2.3Diagram Analisis SWOT

(Rangkuti, 2004 p19)

Keterangan:

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan organisasi tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented

Strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang

dengan cara strategi diversifikasi produk atau jasa.

Kuadran 3: Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi dilain pihak

oganisasi menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus

34

strategi organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.2.5 Strategy Map

Menurut Kaplan dan Norton (2004, p9) Strategy Map adalah tampilan secara

visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi organisasi yang mana

memberikan pengaruh langsung ke eksekutif seperti Balanced Scorecard.

Empat perspektif yang menggambarkan value-creating strategy organisasi

menyediakan sebuah bahasa yang dapat digunakan oleh para eksekutif untuk membahas

arah dan prioritas dari perusahaan mereka. Mereka dapat melihat pengukuran strategi

tidak sebagai indikator kinerja dalam empat perspektif, melainkan sebagai rangkaian

hubungan sebab-akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard.

Menurut Kaplan dan Norton yang ditulis dalam Tunggal (2002, pp68-69)

Strategy map memberi pegawai suatu garis pandang yang jelas bagaimana pekerjaan

mereka dikaitkan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Strategy map tersebut

memberikan penyajian visual dari tujuan kritikal perusahaan dan hubungan kritikal

antara tujuan tersebut untuk meningkatkan kinerja organisasional.

Strategy map memungkinkan suatu organisasi untuk mendeskripsikan dengan

bahasa yang jelas dan umum, tujuan, rencana tindakan dan target, tolak ukur yang

digunakan untuk menilai kinerja perusahaan (seperti pangsa pasar dan survei pelanggan)

dan kaitan-kaitan yang merupakan fondasi untuk arahan strategis.

35

Cara terbaik untuk membangun strategy map adalah dari bawah ke atas, mulai

dengan tujuan dan kemudian menggambarkan rata-rata yang mengarahkan ke tujuan

tersebut. Eksekutif kooporat pertama-tama harus menelaah pernyataan misi (mission

statement) mereka dan nilai intinya (core value). Apa sebabnya perusahaan mereka ada

dan apa yang merupakan kepercayaan perusahaan (belive-in).

Strategy map memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah

melihat hubungan antar perspektif.

2. Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategi objektif organisasi.

3. Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework Balanced Scorecard

yaitu finansial,pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu

perspektif maupun dengan strategi yang ada di perspektif yang lain.

5. Garis panah menunjukan hubungan sebab akibat (cause and effect relationship)

2.2.6 Skala Likert

Menurut [Http 6] Skala Likert atau metode rating yang dijumlahkan merupakan

teknik skala yang menggunakan distribusi respons sebagai dasar penentuan nilai

skalanya. Skala Likert ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat/opini dan persepsi

seseorang terhadap fenomena sosial atau psikologis.

Prosedur skala dengan metode rating yang dijumlahkan didasari oleh dua asumsi,

yaitu:

36

a. Menyusun pernyataan (item), dimana setiap pernyataan sikap yang telah ditulis dapat

disepakati sebagai termasuk pernyataan yang favorable (positif) atau pernyataan

yang unfavorable (negatif).

b. Respons yang diberikan oleh individu yang mempunyai sikap positif harus diberi

bobot atau nilai yang lebih tinggi daripada jawaban yang diberikan oleh responden

yang mempunyai sikap negatif.

Untuk melakukan penskalaan dengan metode ini, sejumlah pernyataan sikap telah

ditulis berdasarkan kaidah penulisan pernyataan dan didasarkan pada rancangan skala

yang telah ditetapkan. Responden akan diminta untuk menyatakan kesetujuan atau

ketidaksetujuan terhadap isi pernyataan dalam lima macam kategori jawaban, yaitu:

a. "sangat tidak setuju" (STS)

b. "tidak setuju" (TS)

c. "tidak dapat menentukan" atau "ragu-ragu" (E)

d. "setuju" (S)

e. "sangat setuju" (SS).

Dari kelima macam kategori respons di atas, alternatif penilaian untuk item yang

favorable adalah:

a. sangat tidak setuju 1

b. tidak setuju 2

c. tidak dapat menentukan atau ragu-ragu 3

d. setuju 4

e. sangat setuju 5

Sedangkan alternatif penilaian untuk item yang unfavorable adalah:

37

a. sangat tidak setuju 5

b. tidak setuju 4

c. tidak dapat menentukan atau ragu-ragu 3

d. setuju 2

e. sangat setuju 1

Dalam prosedur ini kita tidak lagi bermaksud meletakkan stimulus (berupa

pernyataan) pada suatu kontinum psikologis akan tetapi kita akan menentukan letak

masing-masing kelima kategori respon pada kontinumnya yang misalnya bergerak

antara angka 0 sampai dengan angka 4. Dalam kedua asumsi dasar yang disebutkan di

atas tidak dikatakan adanya anggapan bahwa jarak antara masing-masing kategori

respon tersebut harus sama besar (equal intervals), akan tetapi kita akan menentukan

jarak antar kategori-kategori respon dalam unit yang berskala interval.

2.2.7 Analytical Hierarchy Process (AHP)

2.2.7.1 Pengertian AHP

Menurut Russell dan Taylor (2003, p327) Analitycal Hierarchy Process is a

quantitative method for ranking decision alternatives and selecting the best one given

multiple criteria. Yang artinya suatu metode kuantitatif untuk menggolongkan alternatif

keputusan dan menyeleksi salah satu kriteria dari beberapa kriteria yang diberikan.

2.2.7.2 Langkah-langkah perhitungan

Langkah-langkah perhitungan AHP menurut Russell dan Taylor adalah:

1. Membuat matriks perbandingan berpasangan, matriks tersebut berciri positif dan

berbalikan, yaitu aij = 1/aij.

38

2. Normalisasi matriks perbandingan berpasangan dan mencari rata-rata baris(weight)

Normalisasi matriks perbandingan berpasangan diperoleh dengan cara: nilai dari

setiap kolom dibagi dengan jumlah masing-masing kolom. Rata-rata baris diperoleh

dengan cara menjumlahkan setiap baris lalu dicari rata-ratanya.

3. Melakukan uji konsistensi atau keseragaman dari matriks perbandingan dengan

melakukan perhitungan terhadap CI dan CR dari matriks tersebut. Untuk mencari CI

dan CR terlebih dahulu kita harus mencari λmax. λmax diperoleh dengan cara sebagai

berikut [Http 3]:

Selesaikan persamaan λi berikut untuk setiap baris i = 1,…,n

wwA ii λ= (dimana Ai adalah baris ke-i dari matriks A)

atau iininii wwawawa λ=+++ K2211

atau i

ii w

wA=λ

Setelah didapatkan λi untuk setiap baris, maka rata–ratakan nilai λi pada setiap baris

untuk mendapatkan λmaks dengan rumus:

)(121max nn

λλλλ +++= K

Selanjutnya kita dapat menghitung nilai CI dan CR dengan rumus:

1max

−−

=n

nCI

λ

Keterangan:

CI = Consistency Index

λmax = nilai eigen terbesar dari matriks ber ordo n

39

Bila CI bernilai nol berarti matriks konsisten, batas ketidakkonsistensi yang

ditetapkan Saaty diukur dengan menggunakan CR, yakni perbandingan CI dengan

nilai RC yang didapat dari Tabel 2.4 di bawah ini. Nilai ini bergantung pada ordo

matriks n, CR dapat dirumuskan:

RCCICR =

Keterangan:

CR = Consistency Ratio

CI = Consistency Index

RC = Random Consistency

Tabel 2.4 Nilai Random Consistency

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9

RC 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45

Ketika CR < 0,10 atau 10% maka matriks perbandingan dapat dilihat memiliki

keseragaman yang memuaskan. Hal ini berarti vector weight dapat diterima atau

diandalkan. Jika tidak, maka matriks perbandingan harus dibuat ulang. Pendekatan

AHP menggunakan skala banding berpasangan. Skala banding berpasangan tersebut

dapat dilihat pada Table 2.5.

40

Tabel 2.5 Skala Penilaian AHP [Http 7] Bobot Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen memberikan kontribusi yang sama

besar terhadap tujuan.

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting

ketimbang yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong

satu elemen atas lainnya.

5 Elemen yang satu esensial atau lebih

penting ketimbang elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat

menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.

7 Satu elemen jelas lebih penting dari

elemen yang lainnya

Satu elemen dengan kuat disokong dan

dominannya telah terlihat dalam praktek.

9 Satu elemen mutlak lebih penting

ketimbang elemen lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu dengan

yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi

yang mungkin menguatkan

2,4,6,8 Nilai tengah antara dua pertimbangan

yang berdekatan

Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan

Kebali

kan

Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu

angka bila dibandingkan dengan aktifitas

j, maka j mempunyai nilai kebalikan bila

dibandingkan dengan i

Pengertian nilai tengah adalah jika satu elemen sedikit lebih penting dari elemen

yang lain maka kita seharusnya memberikan nilai 3, namun jika nilai 3 tersebut

dianggap masih terlalu kecil maka nilai 2 yang harus kita berikan untuk prioritas

antara elemen yang satu dengan elemen yang lainnya.

2.2.8 Digital Dashboard

2.2.8.1 Pengertian Digital Dashboard

Digital Dashboard adalah sebuah solusi bagi knowledge workers dengan

menggabungkan berbagai sumber informasi untuk menampilkan informasi kritis sesuai

dengan kebutuhan hanya dalam satu layar. Digital Dashboard ditampilkan dalam web

sehingga memudahkan pengguna dalam mengakses data-data yang diperlukan dalam

berbagai situasi [Http 4].

41

2.2.8.2 Alasan penggunaan Digital Dashboard

Alasan penggunaan Digital Dashboard karena sebelumnya banyak manajer

(knowledge workers) yang mengalami kesulitan untuk mendapatkan informasi yang

pantas dan yang terbaru mengenai perusahaan, industri, bahkan tim mereka sendiri.

Dalam beberapa perusahaan, keadaan tersebut telah berubah sebagaimana pegawai dapat

memperoleh data dan informasi dari berbagai sumber, misalnya website, berita, e-mail

dan dokumen dari berbagai tipe dan database perusahaan yang dapat diakses pegawai

[Http 4].

2.2.8.3 Keuntungan Digital Dashboard

Keuntungan Digital Dashboard [Http 4] adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan fasilitas akses dan informasi dari berbagai sumber

Digital Dashboard dapat menggabungkan informasi dari berbagai sumber untuk

memudahkan pengaksesan informasi.

2. Menampilkan informasi yang terintegrasi

Digital Dashboard dapat memberikan tampilan informasi yang yang unik dari

sumber yang berbeda.

3. Membantu pengguna dalam menentukan prioritas informasi yang penting

Digital Dashboard mengurangi informasi yang berlebihan (information overload)

sehingga informasi penting dapat diproses dengan cepat.

4. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan

Kemudahan dalam memproses informasi secara cepat dan tepat akan dapat

menghasilkan keputusan dan informasi yang berkualitas.