bachelorarbeit · 2020-02-08 · eingereicht von: lucas dorl artaza matrikelnummer: 350668...

Bachelorarbeit

Institut für Technologie und Management

Fachgebiet für Technologie- und Innovationsmanagement

Prof. Dr. Robin Kleer

Betreuer: Babette Schulz

Projektportfoliomanagement von IT-Projekten nach dem Stage-Gate-Modell am Beispiel eines Prototyps für die

PM-Software Projektron BCS

Eingereicht von: Lucas Dorl Artaza

Matrikelnummer: 350668

Studiengang: Economics

Fakultät: Wirtschaft und Management

E-Mail: [email protected]

Berlin, den 19. Mai 2016

Technische Universität Berlin

Straße des 17.Juni 135

10623 Berlin

I

Abstract / Kurzzusammenfassung

Die Projektron GmbH ist der Hersteller der Projektmanagementsoftware Projektron

BCS. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll ein Prototyp für ein Projektportfolio-

management von IT-Projekten in der Software erarbeitet werden. Das Konzept für den

Prototyp basiert auf drei Säulen: dem Stage-Gate-Modell von Cooper, den führenden

Standards im Projektmanagement und den Anforderungen von IT-Abteilungsleitern.

Die für die Arbeit wichtigen Elemente aus dem Projektmanagement und aus dem

Stage-Gate-Modell von Cooper werden auf Grundlage einer Literaturrecherche

vorgestellt. Es wird insbesondere auf die Projektmanagement-Standards von IPMA,

PRINCE2 und PMI eingegangen. Es wurden Experten und Anwender von Projektron

BCS befragt, wie das Stage-Gate-Modell in der Software umgesetzt werden soll.

Der auf dieser Basis entwickelte Ansatz ermöglicht eine bessere Priorisierung und

Qualitätssicherung von Projekten und wurde in dem Prototyp umgesetzt. Er besteht

aus Objektbeschreibungen, Eingabemasken, Auswertungstabellen und Prozessdia-

grammen, die die Grundlage einer späteren Umsetzung in Projektron BCS sind.

Die Übernahme der Vorschläge aus dem Prototyp würde es ermöglichen,

Projektportfolios in Projektron BCS an die momentanen Ressourcen und die aktuelle

Strategie des Unternehmens anzupassen. Der Prototyp berücksichtigt nicht nur die

Anforderungen von IT-Abteilungsleitern, sondern auch die Bedürfnisse von den

Verantwortlichen für Produktentwicklungen in der Industrie. Das Konzept unterstützt

außerdem eine bessere Qualitätssicherung, die hilft, ruhende Projekte schneller wieder

aufzunehmen.

Die wichtigsten Empfehlungen für die Produktentwicklung von Projektron BCS sind,

dass Projektideen, -anträge, -abschlussberichte und Gates in die Software auf-

genommen werden sollten. Die Gates sollten in Portfolio Gates und Quality Gates

unterschieden werden.

II

Inhaltsverzeichnis

Abstract / Kurzzusammenfassung.................................................................................. I

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ III

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. III

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... IV

1 Einleitung ............................................................................................................... 1

2 Grundlagen und Theorie ........................................................................................ 2

2.1 Stage-Gate-Modell nach Cooper .................................................................... 2

2.2 Projektron BCS und seine Nutzer ................................................................... 4

2.3 Softwareunterstützung von IT-Projekten ......................................................... 5

2.4 Projektmanagement ........................................................................................ 6

2.5 Projektportfoliomanagement ........................................................................... 7

2.6 Projektmanagement-Standards ...................................................................... 8

3 Befragung ............................................................................................................ 12

3.1 Die Methode ................................................................................................. 12

3.2 Die Berater von Projektron ............................................................................ 13

3.3 Externe Experten .......................................................................................... 15

4 Der Prototyp ........................................................................................................ 26

4.1 Die Projektidee ............................................................................................. 26

4.2 Der Projektantrag (Der Business Case) ........................................................ 28

4.3 Das Vorhaben ............................................................................................... 31

4.4 Die Prüfung der Vorhaben ............................................................................ 32

4.5 Die Historie des Vorhabens .......................................................................... 36

4.6 Der Abschlussbericht .................................................................................... 37

4.7 Das Konzept für den Prototyp ....................................................................... 38

5 Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 40

6 Anhang ................................................................................................................ 41

7 Literaturverzeichnis .............................................................................................. 45

8 Eidesstattliche Erklärung ..................................................................................... 48

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Stage-Gate-Modell nach Cooper ....................................................... 2

Abbildung 2: Die Funktionen von Projektron BCS ......................................................... 5

Abbildung 3: Das Magische Dreieck im Projektmanagement ........................................ 7

Abbildung 4: Das Projektportfoliomanagement ............................................................. 8

Abbildung 5: Die Projektphasen nach IPMA .................................................................. 9

Abbildung 6: Das Managen eines Phasenübergangs .................................................. 10

Abbildung 7: Die Phasen in einem Projektlebenszyklus .............................................. 11

Abbildung 8: Der Einfluss der Stakeholder im Verlauf der Zeit .................................... 11

Abbildung 9: Das Gantt-Diagramm mit 2 Meilenstein-Typen bei TÜV SÜD ................. 16

Abbildung 10: Der Software-Assistenten bei TÜV SÜD ............................................... 16

Abbildung 11: Der Assistent für den Projektabschluss bei TÜV SÜD .......................... 17

Abbildung 12: Die Checkliste für das Quality Gate bei Toll Collect .............................. 18

Abbildung 13: Die Workflowschritte im QG bei Toll Collect ......................................... 18

Abbildung 14: Die Strategische Bewertung einer Idee bei Hörmann ........................... 20

Abbildung 15: Die Projektabschlussbewertung bei Hörmann ...................................... 21

Abbildung 16: Das Beispiel einer Checkliste bei ZF .................................................... 22

Abbildung 17: Die Projekteinstufung bei First Sensor.................................................. 24

Abbildung 18: Die Checkliste am Meilenstein bei First Sensor .................................... 24

Abbildung 19: Der Stage-Gate-Prozess bei First Sensor ............................................ 25

Abbildung 20: Die Projektidee ..................................................................................... 27

Abbildung 21: Die Checklistenpunkte .......................................................................... 28

Abbildung 22: Der Assistent für den Projektantrag ...................................................... 28

Abbildung 23: Die Ziele geordnet und hierarchisch dargestellt .................................... 29

Abbildung 24: Die Risiken ........................................................................................... 29

Abbildung 25: Das Umfeld .......................................................................................... 29

Abbildung 26: Die Matrixdarstellung des Umfelds ....................................................... 30

Abbildung 27: Der Projektantrag ................................................................................. 31

Abbildung 28: Der Prozess im Quality Gate einer Projektidee ..................................... 32

Abbildung 29: Das Statusdiagramm der Projektidee ................................................... 33

Abbildung 30: Der Entscheidungsprozess für ein Projekt ........................................... 34

Abbildung 31: Der Abschlussbericht ........................................................................... 37

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Projektstatus nach dem Stage-Gate-Modell ................................................. 3

Tabelle 2: Die IT-Projekte der Firma Projektron .......................................................... 15

Tabelle 3: Das Vorhaben und seine Eigenschaften ..................................................... 32

Tabelle 4: Die Arbeitstabelle für die Portfolio Gate-Sitzung ......................................... 35

Tabelle 5: Die Ergebnistabelle der Portfolio Gate-Sitzung ........................................... 35

Tabelle 6: Die Vorhabenshistorie ................................................................................ 36

Tabelle 7: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2.............................. 39

Tabelle 8: Die Prüfung von Quality- und Portfolio Gates ............................................. 41

Tabelle 9: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2.............................. 42

Tabelle 10: Das Konzept für den Prototypen Gate 3 und Gate 4 ................................. 43

Tabelle 11: Das Konzept für den Prototypen Gate 5 und Gate 6 ................................. 44

Abkürzungsverzeichnis

BCS Business Coordination Software

IPMA International Project Management Association

IT Informationstechnik

PMI Project Management Institut

PL Projektleiter

PM Projektmanagement

PPM Projektportfoliomanagement

PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments

SGM Stage-Gate-Modell

QG Quality Gate

1

1 Einleitung

Die Standish Group ein global agierendes Beratungsunternehmen spezialisiert auf

Risikomanagement und Beratung bei IT-Investitionen, ist Herausgeber der CHAOS

Studie, der umfassendsten Studie zu IT-Projekten. Nach dieser jährlich erscheinenden

Studie erreichen nur rund 40 Prozent der Projekte ihre Zeit- und Kostenziele1.

Der temporäre Entzug von Ressourcen ist einer der Hauptgründe für Kosten- und

Terminüberschreitung von Projekten. 2 Wenn durch Software der Einsatz knapper

Ressourcen auf die wichtigsten Projekte konzentriert und das Neustarten gestoppter

Projekte unterstützt werden könnte, dann wäre das eine wertvolle Hilfe für das Steuern

von Projektportfolios.

Wie das erreicht werden kann, versucht diese Arbeit am Beispiel der Software für

Projektmanagement (PM) Projektron BCS zu erforschen. Im Vorfeld der Arbeit wurde

das Stage-Gate-Modell von Cooper (SGM) als ein interessanter methodischer Ansatz

ausgewählt. Da in der IT und bei den Projektleitern (PL) in den Forschungs- und

Entwicklungsabteilungen der Industrie die Nutzung von PM-Methoden und -Software

selbstverständlich ist,3 wurden Projektron BCS-Anwender aus diesen Branchen für

eine Befragung ausgewählt.

Diese Arbeit versucht insbesondere drei Fragen zu beantworten: Kann das SGM helfen

Projektportfolios zu steuern? Findet sich eine Lösung, die den wichtigsten PM-

Standards nicht widerspricht? Welche Anforderungen haben Anwender von Projektron

BCS an ein Projektportfoliomanagement? Auf Basis der Antworten wurde ein Prototyp

in Projektron BCS erarbeitet. Er hat das Ziel, durch Vergleich von Projekten in Listen

die Auswahl der richtigen Projekte zu unterstützen. Mögliche graphische Verfahren wie

Bubble Charts werden nicht betrachtet und auf die Theorie zum Thema

Softwareentwicklung wird nicht eingegangen.

In den folgenden Kapiteln werden theoretischen Grundlagen des PM und des SGMs

betrachtet. Danach werden die Ergebnisse einer Expertenbefragung vorgestellt. Der

Hauptteil der Arbeit beschreibt den Prototyp der auf die Erkenntnisse aus der

Theoriebetrachtung und den Befragungen aufbaut. Im letzten Kapitel werden die

wichtigsten Ergebnisse genannt, sowie Empfehlungen gegeben, die über die

Umsetzung des Prototyps hinausgehen.

1 The Standish Group 2013, S. 2

2 Vgl. The Standish Group 1994, S. 3

3 Vgl. Wieczorrek, Mertens 2010, S. 16

2

2 Grundlagen und Theorie

In diesem Kapitel wird das Stage-Gate-Modell nach Cooper vorgestellt, auf die

theoretischen Grundlagen des Projekt- und Projektportfoliomanagements (PPM)

eingegangen und die wichtigsten PM-Standards vorgestellt. Außerdem wird die

Software Projektron BCS, für die der Prototyp erstellt wird, kurz beschrieben und auf

die Bedeutung von PM im IT-Bereich eingegangen.

2.1 Stage-Gate-Modell nach Cooper

Das SGM beschreibt einen Prozess, der den Ablauf von Produktentwicklungsprojekten

effektiver und effizienter gestalten soll.4 Das SGM basiert auf dem Phase-Review-

Prozess, einem Prozessmodell der NASA aus den 60er Jahren. Der Phase-Review-

Prozess ist in Phasen unterteilt. Nach jeder Phase wird über die Aufnahme der

nächsten Phase entschieden. Der Phase-Review-Prozess war für Forschung und

Entwicklung konzipiert und ging nicht auf Aspekte wie finanzielle Risiken, Marktzugang

und Mitbewerber ein.5

Cooper erweiterte den Phase-Review-Prozess und betrachtet ein

Produktentwicklungsprojekt ab Erstellung der Projektidee (Abbildung 1). Das Projekt

wird von der Idee bis zur Markteinführung in Phasen (Stages) und

Entscheidungspunkte (Gates) zerlegt. Der klassische Produktentwicklungsprozess

nach Cooper besteht aus fünf Phasen und fünf Gates.

Abbildung 1: Das Stage-Gate-Modell nach Cooper6

Die Ergebnisse der Phasen (Deliverables) werden in einem Dokument beschrieben

und am nächsten Gate zur Prüfung eingereicht.7 Damit die Deliverables leicht geprüft

werden können, sollten sie standardisiert sein.8

4 Vgl. Cooper 1990, S. 44


6 Quelle: Cooper 2006, S. 22



3

Die Prüfer der Deliverables (Gatekeeper) sind die Weisungsbefugten der

angeforderten Ressourcen der nächsten Phase. 9. Die Gatekeeper bestimmen in der

Gate-Sitzung den weiteren Verlauf aller Projekte, von denen Ergebnisse eingereicht

wurden. Dabei kommen nach Cooper folgende Möglichkeiten in Frage:10

Status Bedeutung

Genehmigt (Go): Der Projektplan der nächsten Phase wird genehmigt.

Genehmigt mit Rückfrage (Conditional Go):

Die Freigabe erfolgt unter der Bedingung der späteren Klärung einer Rückfrage.

Überarbeiten (Recycle): Es fehlen Informationen zur Bewertung der Deliverables.

Gestoppt (Hold): Es fehlen Ressourcen.

Abgelehnt (Kill): Das Projekt ist den Aufwand nicht (mehr) wert.

Tabelle 1: Projektstatus nach dem Stage-Gate-Modell11

Seit 30 Jahren passt Cooper das Modell an die Anforderungen der erfolgreichsten

Konzerne an. Er untersuchte die Anwendung des SGMs unter anderem bei Bayer, IBM

und Procter & Gamble. 12 Im Folgenden werden die wichtigsten Erweiterungen

vorgestellt.

In der ersten Version des SGMs gab es fünf klar definierte Gates. Durch die

Befragungen der SGM-Anwender kommt Cooper zu dem Ergebnis, dass je nach

Risiko, Informationsstand und Komplexität des Projektes die Anzahl der Gates

angepasst werden sollte. Für kleine Projekte, zum Beispiel bei Produktänderungen,

empfiehlt er einen Zwei-Phasen- und Zwei-Gate-Prozess. 13 Projekte mit hohen

Investitionen und hohem Projektrisiko sollten weiterhin mit fünf oder mehr Gates

abgesichert werden.14

Eine andere wichtige Erweiterung ist die Überlappung von Phasen. In dringenden

Projekten können Aktivitäten aus einer späteren Phase vor der Freigabe der Phase

begonnen werden.15 Cooper empfiehlt auch, in der Gate-Prüfung eine Checkliste mit

must meet-Kriterien anzuwenden. Bei einheitlichen Kriterien ermöglicht sie den

Vergleich von Projekten. Die Checkliste mit must meet-Kriterien ist eine gute Methode

für das erste Gate, um frühzeitig schlechte Projektideen auszufiltern.16


10 Vgl. Cooper 2002, S. 149 -150

11 Quelle: Eigene Darstellung

12 Vgl. Cooper 2002, S.127

13 Vgl. Cooper 2014, S. 23

14 Vgl. Cooper 2009, S. 53

15 Vgl. Cooper 2014, S. 27

16 Vgl. Cooper 2002, S. 258

4

Auch für die späteren Gates hat Cooper Anregungen, wie die Balanced Scorecard aus

der Praxis aufgegriffen. Diese Methode wurde in den 90er Jahren von Keppler und

Norton entwickelt und hilft bei der Bewertung von großen Investitionsentscheidungen

und Projekten. Die klassischen Perspektiven sind Finanzen, Kunden, Prozesse und

Innovation.17 Die Methode wird von 40 Unternehmen des DAX 100 genutzt.18

Cooper hat das Verfahren adaptiert und schlägt vor, should meet-Kriterien auf

Scorecards zu bewerten, die sich je nach Projektart unterscheiden. 19 Die Kriterien

werden je nach aktueller Strategie gewichtet und ergeben in ihrer Summe den Projekt-

Attraktivitätswert.20 Anhand dieses Wertes kann die Projektlandschaft gelistet werden.

Die nach dieser Methode erfolgreichsten Projekte werden hervorgehoben. Projekte

deren Wert niedriger als eine Mindestpunktzahl ist, sollten abgebrochen werden.21

In den letzten Jahren hat sich Cooper auch mit agilen Konzepten der

Softwareentwicklung auseinandergesetzt. Er hat zum Beispiel Anregungen aus dem

Scrum-Modell aufgenommen und sein eigenes Konzept um Iterationsschleifen, spiral

development, erweitert. 22 Agile Methoden werden seit sechs Jahren von der PM-

Software Projektron BCS unterstützt. Im folgenden Kapitel werden die wichtigsten

Module und die Zielgruppe von Projektron BCS vorgestellt.

2.2 Projektron BCS und seine Nutzer

Die PM-Software Projektron BCS ist bei über 600 Unternehmen im Einsatz.23 Das

Akronym BCS steht für Business Coordination Software. 2015 wurde die Software über

100 Mal bei neuen Kunden eingeführt, zum Teil für mehrere hundert Nutzer. Der

Funktionsumfang geht über die Unterstützung des Projektmanagement hinaus – die

Software unterstützt auch Angebots- und Rechnungsstellung und hat den Anspruch,

möglichst alle Prozesse einer projektgetriebenen Organisation abzubilden (Abbildung

2).

17

Vgl. Kaplan, Norton 1996, S. 78 18

Vgl. Selders, Märkle 2003, S. 1 19

Vgl. Cooper 2009, S. 51 20

Vgl. Cooper 2002, S. 259 21

Vgl. Cooper 2008, S. 3 22

Cooper 2008, S. 13 23

Vgl. Projektron 2016

5

Abbildung 2: Die Funktionen von Projektron BCS24

In der Software sind thematisch zueinander gehörende Funktionen in Bausteinen

gruppiert. Der Kunde legt bei der Installation fest, welche Funktions-Bausteine er

nutzen möchte. Software-Assistenten bündeln Ansichten und Funktionen, die oft

nacheinander ausgeführt werden.

Die meisten Nutzer von Projektron BCS arbeiten in den Bereichen Forschung und

Entwicklung von mittelständischen IT-Unternehmen, in den IT-Abteilungen von

Großunternehmen sowie in Multimedia-Agenturen und Beratungshäusern. Mit der

Bedeutung von Software zur Unterstützung von Projekten im IT-Sektor beschäftigt sich

das nächste Kapitel.

2.3 Softwareunterstützung von IT-Projekten

Nach einer Studie von Gartner wurden 2015 weltweit 3,52 Billionen US$ in den IT-

Sektor investiert.25 Der IT-Sektor organisiert sich sehr stark in Projekten und hat im

Vergleich mit anderen Wirtschaftsbereichen mit 64 % den höchsten Anteil an

Projektwirtschaft.26 Trotzdem, erreichen auch hier viele Projekte nicht ihre Ziele. In

einer Studie der Standish Group von 2013 scheiterte jedes fünfte IT-Projekt, wobei das

Scheitern umso wahrscheinlicher wird, je größer das Projekt ist. 27 Schon 1998

scheiterten laut Gartner 70 Prozent der Einführungen von ERP-Systemen.28 Diese

schlechte Quote wurde 2013 durch eine andere Gartner-Studie bestätigt.29

24

Quelle: Projektron 2016a 25

Vgl. Gartner 2015, S 1 26

Vgl. Rump u.a. 2010, S. 8 27

Vgl. The Standish Group 2013, S. 4-6 28

Vgl. Gillooly 1998, S. 46 29

Vgl. Gartner 2013, S. 1

6

Um Projekte erfolgreicher zu führen, wird von den Unternehmen in bessere Ausbildung

der PL und in unterstützende Software investiert. 30 Je nach Art der Projekte sind

Softwareprodukte unterschiedlich gut geeignet die PL zu unterstützen. Hilfe bei der

Auswahl der geeignetsten Kandidaten bietet die BARC-Studie, die in Europa führende

Studie für Multiprojektmanagement- und Projektportfoliomanagement-Software.

In der BARC-Studie, gibt es nur wenige Produkte mit PPM-Unterstützung.31 Explizit

zertifiziert SGM-Funktionalitäten haben von den 27 Firmen aus der aktuellen Studie nur

drei Produkte.32 Die Unterstützung von PPM nach dem SGM von Cooper stellt für

Projektron eine Chance dar, sich von Mitbewerbern abzuheben. Dafür ist es wichtig,

dass die Erweiterung konform mit den Anforderungen der wichtigsten theoretischen

PM-Ansätze verläuft. Welche das sind, wird im nächsten Kapitel vorgestellt.

2.4 Projektmanagement

Gute Projektarbeit auf Grund akzeptierter allgemeingültiger Standards und

innerbetrieblicher Vorgaben sind für Unternehmen mit einem hohen Projektanteil eine

Selbstverständlichkeit. Siemens zum Bespiel erzielt circa 50% des Geschäftsvolumens

im Projektgeschäft und startet jährlich weltweit 40.000 Projekte.33

Eine Studie der Deutschen Bank Research prognostiziert, dass im Jahr 2020 15% der

gesamten deutschen Wertschöpfung durch Projektarbeit erarbeitet wird.34 Eine Studie

vom Institut für Beschäftigung und Employability aus dem Jahr 2010 ergab, dass 37 %

aller Arbeitsabläufe der teilnehmenden Unternehmen projektwirtschaftlich organisiert

werden.35 Ein Projekt ist per Definition nach DIN 69901:

„ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in

ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: Zielvorgabe,

zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen

gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“36

Auf Grund der steigenden Bedeutung von Projekten haben sich in den letzten

Jahrzehnten Standards entwickelt. Internationale Verbände, wie PMI, IPMA und

PRINCE2, definieren Vorgaben für das Arbeiten in Projekten.37 Die drei wichtigsten

Steuerungsparameter Kosten, Leistung und Zeit sind im magischen Dreieck des

30

Vgl. Wieczorrek, Mertens 2010, S. 22 31

Vgl. Meyer, Ahlemann 2013 32

Interview Experte 2 2016 33

Vgl. Steeger 2010, S. 3 34

Vgl. Deutsche Bank Research 2007, S. 23 35

Vgl. Rump u.a. 2010, S. 8 36

DIN 2009, S. 4 37

Siehe www.pmi.org, www.gpm-ipma.de, www.prince-oficialsite.com

7

Projektmanagements zusammengefasst. Jede Änderung eines Parameters hat Folgen

für mindestens einen der anderen beiden Parameter. 38 Wenn das Projektende

vorgezogen wird, ist das im Normalfall nur über höhere Personalkosten (Überstunden,

externe Dienstleister) oder eine Reduzierung des Leistungsumfanges zu erreichen.

Abbildung 3: Das Magische Dreieck im Projektmanagement39

Projekte müssen sich oft Ressourcen teilen. Es gibt Abhängigkeiten zwischen

Projekten und manche Ergebnisse werden nur gemeinsam mit anderen Projekten

erreicht. Durch solche Beziehungen werden Projektlandschaften komplex und

Projektmanagement wird oft durch Programm- und Projektportfoliomanagement

ergänzt.40

2.5 Projektportfoliomanagement

In erfolgreichen Unternehmen gibt es immer mehr Ideen und Projekte als umgesetzt

werden können.41 Die Auswahl und Priorisierung der Projekte ist die Aufgabe des PPM

und erfolgt auf Grund von strategischen Vorgaben, Abhängigkeiten und Ressourcen.

Voraussetzungen für die Einführung eines erfolgreichen PPMs ist gutes PM. Kock,

Jonas und Gemünden sagen dazu:

„Der erste Hebel der Wertsteigerung des Projektportfolios ist […] ein gutes

(Einzel-) Projektmanagement. Die Etablierung eines formalen PPM-

Prozesses mit expliziten Phasen zur Portfoliostrukturierung,

Ressourcenmanagement, Portfoliosteuerung […] stellt den nächsten Schritt

dar.“42

38

Vgl GPM 2012, S. 57 39

Quelle: GPM 2012, S. 57 40

Vgl. Verma, Sinha 2002, S. 451-452 41

The Standish Group 2013, S. 2 42

Multiprojectmanagement.org 2012, S. 4

8

In komplexen Projektlandschaften werden durch das PPM oft mehrere

zusammenhängende oder ähnliche Projekte in Programmen gruppiert und gemeinsam

betrachtet (Abbildung 4).

Abbildung 4: Das Projektportfoliomanagement43

Im Idealfall unterliegen alle Ressourcen, die an der Projektarbeit beteiligt sind, einem

zentralen Ressourcenmanagement. 44 Die Entscheidungen für die Zuweisung der

Ressourcen sollten durch das Topmanagement in regelmäßigen Meetings (Portfolio

Boards) getroffen werden.

In der 6. Benchmarkstudie von Multiprojectmanagement.org, in der über 28.000

Projekte in 194 Portfolios betrachtet wurden, sind 80 Prozent Muss-Projekte. Diese

Zahlen machen deutlich, dass es wenig Spielraum für Firmen gibt, um auf

Ressourcenengpässe zu reagieren, denn Muss-Projekte können nicht abgebrochen

werden. Sie müssen aber temporär gestoppt werden können, wenn man sich die

Freiheit erhalten will, neue Produktideen oder Governance Projekte schnell

voranzutreiben. Wenn Projekte abgebrochen oder gestoppt werden, sollte dies für die

Projektbeteiligten nachvollziehbar sein. 45 Transparenz im Projektteam ist eine

Anforderung an gutes PM, die in jedem der im folgenden Kapitel vorgestellten PM-

Standards enthalten ist.

2.6 Projektmanagement-Standards

Die drei bekanntesten PM-Methoden sind vom Project Management Institut (PMI), der

International Project Management Association (IPMA) und dem britischen Office of

Government Commerce (OCG). Im Folgenden werden kurz alle drei Methoden

vorgestellt und Übereinstimmungen mit dem SGM genannt.

43

Quelle: Multiprojectmanagement.org 2013, S. 8 44

Vgl. Duwe 2006, S. 5 45

Vgl. Banski, Renninger 2012, S. 168

9

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

Ähnlich wie im SGM strukturiert das Vorgehensmodell der IPMA ein Projekt in

Phasen (Abbildung 5). Die Entwicklung der Projektidee erfolgt in der

Initialisierungsphase, danach wird der Projektantrag in der Definitionsphase

ausgearbeitet. In dieser Phase werden die Ziele und das Projektumfeld, insbesondere

die Stakeholder ausführlich beschrieben.46

Abbildung 5: Die Projektphasen nach IPMA47

In der Planungsphase werden die groben Zahlen des Projektantrages von

ausführlicheren Kosten-, Zeit- und Aufwandsplänen abgelöst. Die Steuerungsphase ist

die, in der die meiste Projektarbeit erfolgt. Die Abschlussphase ist kurz aber wichtig. In

dieser Phase sollten Dienstleistungsverträge aufgelöst und die Lehren aus dem Projekt

gezogen werden. Sie ist die Phase, in der Erkenntnisse für zukünftige Projekte

aufbereitet werden sollten.48 Die Phasen werden durch Meilensteine beendet.49

Die von der britischen Regierungsstelle Office of Government Commerce entwickelte

Projektmanagementmethode PRINCE2 ist prozessbasiert aufgebaut. Sie unterscheidet

sieben Prozesse und unterteilt ein Projekt in eine Vorphase und beliebig viele aber

mindestens zwei Projektphasen.50 Die Vorphase ähnelt dem Prozess vor dem ersten

Gate im SGM und der Initialisierungsphase nach IPMA. Die erste richtige Projekt-

Phase nach PRINCE2 ist die Initiierungsphase 51 , mit starken Ähnlichkeiten zur

Definitionsphase nach IPMA. Die letzte Phase bei PRINCE2 betrachtet den

Projektabschluss52.

Einer der sieben Prozesse von PRINCE 2 heißt Managen des Phasenübergangs.

Dieser Prozess beschreibt, was getan werden muss, bevor die nächste Projektphase

beginnt (Abbildung 6). Neben der Aktualisierung des Business Case und des

Projektplanes muss der PL den Phasenabschlussbericht erstellen, die benötigten

Ressourcen für die nächste Phase einplanen und diese (ähnlich wie im SGM) in einem

Phasenplan vom Lenkungsausschuss freigeben lassen.53

46

Vgl. GPM 2012, S. 38-39 47

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GPM 2012 48

Vgl. GPM 2012, S. 30-40 49

Vgl. GPM 2012, S. 353-354 50

Vgl. PRINCE2 2014, S. 131 51

Vgl. PRINCE2 2014, S. 132 52

Vgl. PRINCE2 2014, S. 132 53

Vgl. PRINCE2 2014, S. 215

10

Abbildung 6: Das Managen eines Phasenübergangs54

Das PMI hat seine Grundsätze zum Führen von Projekten im Project Management

Body of Knowledge (PMBOK) niedergeschrieben. Die Definition eines Projektes nach

dem Stand der 5. Ausgabe lautet: „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur

Schaffung eines einmaligen Produktes, Dienstleistung oder Ergebnisses.“ 55 Das

Ergebnis sind nach PMI Liefergegenstände.56 Projektvorgänge, die einen wichtigen

Liefergegenstand ergeben, können zu Phasen zusammengefasst werden, um das

Projekt zu strukturieren. Nach der PMI-Terminologie sind Phasen Komponenten des

Projektlebenszyklus.

54

Quelle: PRINCE2 2014, S. 215 55

PMI 2013, S. 5 56

Vgl. PMI 2013, S. 5

11

Abbildung 7: Die Phasen in einem Projektlebenszyklus57

Da die Kosten von Änderungen mit dem Voranschreiten des Projektes steigen, ist es

nach dem PMBOK wichtig, Gründe die zum Abbruch eines Projektes führen können,

so wie früh wie möglich zu erkennen (Abbildung 8).

Abbildung 8: Der Einfluss der Stakeholder im Verlauf der Zeit58

Ähnlich wie PRINCE2 spricht das PMBOK von einer Anfangsphase, einer Endphase

und einer variablen Anzahl mittleren Phasen. Diese sind durch ihre spezifischen

Liefergegenstände gekennzeichnet, die vom Management an Entscheidungspunkten

auf Vollständigkeit und Fehlerfreiheit geprüft werden müssen. Eine folgende Phase

sollte vor dieser Prüfung nur dann beginnen, wenn die beteiligten Risiken annehmbar

erscheinen59

57

Quelle: PMI 2013, S. 23 58

Quelle: PMI 2013, S. 21 59

Vgl. PMI 2013, S. 22-23

12

3 Befragung

Um sicherzustellen, dass der gewählte Ansatz und die darauf basierenden

Erweiterungen von Projektron BCS die Bedürfnisse der Anwender treffen, sollen

Experten befragt werden. Im Folgenden wird die gewählte Befragungsmethode

vorgestellt.

3.1 Die Methode

Die Befragung gilt als das Standardinstrument empirischer Sozialforschung, um

Wissen zu erheben.60 Das Experteninterview ist eine qualitative Erhebungsmethode

bei der Menschen mit Spezialwissen über die zu erforschenden Sachverhalte befragt

werden.61 In den Gesprächen soll die Eignung des SGMs für Projektron BCS ermittelt

werden.

In der Literatur wird empfohlen, das Gespräch mit Einverständnis des Befragten

aufzunehmen, um sich nicht zu sehr auf das Mitschreiben konzentrieren zu müssen.62

Im Rahmen dieser Arbeit, wurden die Interviews nur bei den Personen aufgenommen,

die dazu eingewilligt haben. Die Aufnahmen wurden nach Abschluss der Arbeit

gelöscht.

Atteslander unterteilt Befragungen in wenig strukturierte, teilstrukturierte und stark

strukturierte Befragungen.63 Eine wenig strukturierte Befragung liegt dann vor, wenn es

keine Frageliste gibt und die Reihenfolge der Fragen und die konkreten

Formulierungen dem Gesprächsverlauf angepasst werden. Bei solchen Interviews

bestimmt der Befragte den Verlauf des Gesprächs.64

Die Befragungen in dieser Arbeit werden nicht standardisiert und relativ unstrukturiert

durchgeführt, dazu ist das Wissen des Interviewers über die Nutzung des SGMs in der

Praxis zu gering. Nach Diekmann bestünde sonst die Gefahr „keine Informationen

jenseits des Spektrums der vorgelegten Antwortkategorien“ 65 zu bekommen. Mit der

Anzahl der Interviews steigt das Wissen des Interviewers und die Befragung bekommt

mehr Struktur. 66 Ein Vorteil dieses Vorgehens ist, dass insbesondere die ersten

Interviews nur wenig Vorbereitung benötigen. Das Thema und zwei bis drei Kernfragen

60

Vgl. Phillips 1971, S. 3 61

Vgl. Gläser, Laudel 2010, S. 12 62

Vgl. Mayer 2009, S. 47 63

Vgl. Atteslander 1984, S. 108 64

Vgl. Schnell, Hill, Esser 2013, S. 315 65

Diekmann 2011, S. 438 66

Vgl. Diekmann 2011, S. 35

13

werden dem Interviewten im Vorfeld mitgeteilt. Danach muss man sich auf das

Zuhören und das Steuern des Gespräches durch Nachfragen konzentrieren.

Die Interviews werden möglichst während eines persönlichen Treffens durchgeführt,

denn in einem Telefon-Interview „hat der Interviewer nur geringe Möglichkeiten

einzuschätzen, ob ein Befragter Fragen falsch versteht, unkonzentriert oder

gelangweilt ist.“ 67 Bei der Komplexität des Themas wurde das Interview mit einer

Stunde angekündigt und davon ausgegangen, dass es bei entsprechendem Interesse

auch länger dauern kann. Wenn das Thema für den Befragten interessant ist, werden

anderthalb Stunden für ein Interview als unproblematisch angesehen.68

Der Einstieg und der Schwerpunkt des Interviews sollten sich für jede Gruppe und

gegebenenfalls für jeden Interviewpartner unterscheiden, denn jeder Interviewpartner

berichtet aus seiner persönlichen Perspektive und aus seinem individuellen

Arbeitsumfeld.69 Man kann davon ausgehen, dass kein Interviewpartner die komplette

Bandbreite der Argumente für oder gegen die Nutzung des SGMs in PM-Software

kennt. Es ist daher notwendig, mehrere Experten zu interviewen.70

Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass nach 13 Interviews die

wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nutzung des SGMs in Projektron

BCS identifiziert sind. Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse aus den

einzelnen Interviews mit den Experten aufgeführt.

3.2 Die Berater von Projektron

Es wurden nur Projektron-Berater befragt, die mehrere Kunden mit über 100 Projektron

BCS-Anwendern betreuen. Die Berater sind nach IPMA und PRINCE2 zertifiziert. Nach

kurzer Einführung in das SGM wurden sie gefragt, was sie von dem Konzept hielten

und ob sie Kunden kennen, für die die Abbildung von Gates in der Software hilfreich

sein könnte. Im Folgenden werden die Ergebnisse dieser Interviews vorgestellt.

Die erste Interviewpartnerin hat den Trainingsbereich aufgebaut und ist für die

Qualität der Schulungen zuständig. Am Tag vor dem Interview hatte sie ein Training

bei einem Kunden betreut, der Qualitätsprüfungen mit Hilfe von Meilensteinen abbildet

und diese Quality Gates nennt. Das Gate aus dem SGM bei dem Projekte aufgrund

von Ressourcenengpässen oder geänderter Strategie abgebrochen werden können,

spielt bei diesem Kunden keine Rolle.

67

Schnell, Hill, Esser 2013, S. 360 68

Vgl. Fowler 1984, S. 105 69

Vgl. Gläser, Laudel 2010, S. 117 70

Vgl. Gläser, Laudel 2010, S. 117

14

Die Beraterin befürwortet die Meilensteine des Kunden zu einem eigenständigem

Objekt (Quality Gate) in Projektron BCS aufzuwerten. Unternehmen sollten

entscheiden können, ob sie nur mit Quality Gates oder auch mit dem Gate nach

Cooper arbeiten wollen. Für diesen Zweck sollten zuschaltbare Bausteine entwickelt

werden.

Das nächste Gespräch fand mit einem Berater vom Standort München statt. Auch er

hat Kunden, die Quality Gates über Meilensteine abbilden. Zum Teil wurden für die

Gate-Freigaben Checklisten verwendet. Wenn die Abbildung des SGMs in Projektron

BCS die bessere Unterstützung von Projektideen und -anträgen zur Folge hätte, würde

dies allen Kunden entgegenkommen, die Projekte nach PM-Standards durchführen.

Der Berater berichtete, dass sich einige Kunden einen Projektantrag und einen Projekt-

abschlussbericht konfigurieren lassen haben, da Projektstart und die Abschlussphase

in der Software noch nicht gut unterstützt werden. Für den Prototypen sei es daher

wichtig, dass Projektantrag und Abschlussbericht eine eigene Dateiablage bekämen.

Das dritte Interview wurde mit dem erfahrensten Berater von Projektron geführt.

Einige seiner Kunden haben mehr Ideen und Projekte als sie umsetzen können. Ein

Kunde hat sich Gates durch spezielle Meilensteine konfigurieren lassen, welche die

Phasenübergänge kontrollieren. Diese Meilensteine enthalten Checklisten, die die

Vollständigkeit und die Qualität der Zwischenergebnisse sicherstellen. Die fachliche

Prüfung findet getrennt von der Prüfung des Projektes auf verfügbare Ressourcen

statt. Das Produktmanagement von Projektron BCS sollte das bei der Abbildung des

SGM beachten.

Des Weiteren sollte bei einem Projektabbruch dokumentiert sein, wer wann und warum

das Projekt abgebrochen hat. Diese Informationen sollten dem Software-Anwender

möglichst übersichtlich präsentiert werden. Dies könnte mit eigenen Symbolen für die

Gates und speziellen Farben für den Gate-Status der Projekte erreicht werden kann.

Ein anderer Kunde hat sich ein Ideenmanagement durch Tickets mit angepassten

Attributen konfigurieren lassen. Ein Ideenobjekt würde die erste Phase des SGM

unterstützen und wäre eine Bereicherung für die Software. Bei der Erstellung der Idee

sollte die Nennung der wichtigsten Risiken durch Hilfetexte unterstützen werden.

Um die Thematik vor den Kunden-Interviews besser zu verstehen, fand das Interview

mit der IT-Abteilungsleitung von Projektron zu Beginn der Arbeit statt. Projektron

hatte 2015 zu viele laufende IT-Projekte. Über ein Jahr wurden nur wenige Projekte

abgeschlossen, obwohl an allen Projekten sporadisch weitergearbeitet wurde (Tabelle

2).

15

IT-Projekte Zeitraum

Backup-System 1.Q 2015 - andauernd

Multi Asset Managementsystem 1.Q 2015 - andauernd

Ablösung Dokumentenmanagementsystem 1.Q 2015 - andauernd

Ablösung Servermanagementsystem 1.Q 2015 - andauernd

Update Intranet-Wiki 1.Q 2015 - 4.Q 2015

Gäste-W-LAN 1.Q 2015 - 4.Q 2015

... 1.Q 2015 - andauernd

Tabelle 2: Die IT-Projekte der Firma Projektron71

Da es zu allen aufgeführte Projekten auch engagierte Projekt-Sponsoren gab, wurde

kein Projekt offiziell gestoppt, obwohl an einigen nicht mehr gearbeitet wurde. Diese

Situation war für die Projektsponsoren und die IT-Abteilung unbefriedigend.

Regelmäßige Gate-Meetings hätten dazu geführt, dass einige Projekte offiziell

gestoppt worden wären. Ein Vorgehen nach dem SGM hätte hier für eine bessere

Priorisierung und Transparenz gesorgt.

Eigenständige Objekte für die Projektidee und den Projektantrag werden als sinnvoll

erachtet um nicht gewünschte Projekte transparent nach den ersten beiden Phasen

stoppen zu können. Das Ideenmanagement wird bei Projektron über Vorschlagstickets

realisiert. Die Mitarbeiter haben sich daran gewöhnt und können auf diese Tickets

Zeiten buchen. Bei einem Umstieg auf Ideenobjekte müsste gewährleistet sein, dass

aus Ihnen nicht nur Projekte, sondern auch Tickets, User Stories oder Aufgaben

entstehen können.

3.3 Externe Experten

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der externen Expertenbefragungen

vorgestellt. Es wurden Berater, IT-Abteilungsleiter und Projektportfoliomanager

ausgewählt, die im Vorfeld Interesse am Thema geäußert hatten.

Die TÜV SÜD Gruppe wurde vor über 145 Jahren in Deutschland gegründet und ist

heute weltweit eines der führenden technischen Dienstleistungsunternehmen. Das

Unternehmen hat rund 24.000 Mitarbeiter an über 800 Standorten und setzte 2015 2,2

Milliarden Euro um.72

Beim TÜV SÜD werden mit Projektron BCS Innovations-, Entwicklungs- und IT-

Projekte geplant. In Abbildung 9 ist ein Ausschnitt eines größeren IT-Projektes

abgebildet. In der Planung mit der Software werden Meilensteinen genutzt, um wichtige

71

Quelle: Eigene Darstellung 72

Vgl. TÜV SÜD 2016

16

Teilziele und Etappen zu markieren. Sie dienen auch dazu, Gates abzubilden und den

Phasenabschluss zu kennzeichnen. Für Lenkungskreissitzungen, die alle vier bis

sechs Wochen stattfinden, wird eine weitere Meilensteinkategorie verwendet. Deshalb

würden spezielle Objekte in Projektron BCS für Gates, Phasenabschlüsse und

Lenkungskreissitzungen die Übersichtlichkeit des Zeitplanes verbessern.

Abbildung 9: Das Gantt-Diagramm mit 2 Meilenstein-Typen bei TÜV SÜD73

Da es mehr Projekte gibt, „als mit dem Budget machbar sind“74, werden bei TÜV SÜD

IT-Projekte nach ihrer Wichtigkeit sortiert. Dies geschieht durch Bewertung

verschiedener Kriterien auf einer Skala von 0 bis 4, wobei maximal 100 Punkte

erreichbar sind. Die Projekte mit der höchsten Summe werden realisiert. Muss-Projekte

erhalten ohne Bewertung die Höchstpunktzahl.

Um die PL bei den wichtigsten PM-Prozessen zu unterstützen, wurden fünf Assistenten

konfiguriert (Abbildung 10).

Abbildung 10: Der Software-Assistenten bei TÜV SÜD75

Der erste Assistent unterstützt das Projektportfolio von IT-Projekten. Der 5. Assistent

ist führt zum Projektabschluss in 14 Schritten. In den ersten Schritten wird

sichergestellt, dass alle Buchungen und Kosten aufgenommen wurden. Im 9. Schritt

73

Quelle: Interview TÜV SÜD 2016 74

Interview TÜV SÜD 2016 75

Quelle: Interview TÜV SÜD 2016

17

Change Request, werden gespeicherte Basispläne mit dem neuen Plan, der auf Grund

eines Change Requests entstand, verglichen (Abbildung 11). Der abschließende

Bericht wird in Schritt 13 erstellt. Der Inhalt des Berichtes wird durch die Auswahl der in

den vorhergehenden Schritten erstellten Artefakte bestimmt.

Abbildung 11: Der Assistent für den Projektabschluss bei TÜV SÜD76

Die Neofonie GmbH ist mit rund 180 Mitarbeitern ein führender IT-Dienstleiter in

Berlin. Neofonie entwickelt digitale Lösungen für IT, Web und Mobile.77 Bei Neofonie

wird nicht mit Gates gearbeitet. Die Einführung von Gates, die nicht so leicht

verschoben oder ignoriert werden können wie Meilensteine, wird jedoch als sinnvoll

angesehen. Die gute Dokumentation der Zwischenergebnisse wird als ein Investment

für später eingeschätzt und als die eigentliche Stärke des SGM gesehen.

Falls das SGM in Projektron BCS umgesetzt werden würde, sollte es eine Trennung

der Qualitätsprüfung von der Ressourcenfreigabe geben. Dadurch könnte die

Erweiterung der Software um das Stage-Gate-Modell bei Kunden in zwei Schritten

eingeführt werden. Nach gut laufender Nutzung der Quality Gates würden die Gates

nach dem SGM zugeschaltet werden.

Der Kunde wies darauf hin, dass es bei der Einführung eines neuen Prozesses nicht

nur um die Abbildung in der Software ginge. Noch wichtiger sei, dass bei der

Einführung die bestehenden Projektsteuerungsprozesse angepasst werden müssten.

Zum Beispiel „[...] muss diskutiert werden, wer das Gate-Gremium im Unternehmen

bildet.“ 78

Die Toll Collect GmbH betreibt mit 600 Mitarbeitern das weltweit erste

satellitengestützte Mautsystem für Lastkraftwagen. 79 Das Unternehmen nutzt

Projektron BCS als reines Projektplanungstool ohne Leistungsrückmeldung. Aktuell

laufen zwischen 50 und 60 Projekte. Es gibt 70 Projektleiter, die fast alle nach PMI

zertifiziert sind.

In vierteljährlichen Gate-Sitzungen wird vom Portfolio-Board über die Freigabe der

nächsten Projektphase auf Grund der verfügbaren Ressourcen, der Wirtschaftlichkeit

des Projektes und der Strategie des Unternehmens entschieden. Die in der Sitzung

76

Quelle: Interview TÜV SÜD 2016 77

Vgl. Neofonie 2016 78

Interview Neofonie 2016 79

Vgl. Toll Collect 2016

18

besprochenen Gates heißen Quality Gates (QG) obwohl die eigentliche

Qualitätsprüfung vorher stattfindet. Dem PL wird durch Checklisten geholfen, alle für

die Quality Gates benötigten Informationen zusammenzutragen (Abbildung 12).

Ein Projekt durchläuft maximal fünf Quality Gates mit phasenspezifischen

Anforderungen. Das QG1 prüft die Projektidee und genehmigt das Vorprojekt. Die

Freigabe am QG3 genehmigt das Hauptprojekt. Ab diesem Zeitpunkt kommen

Projektabbrüche sehr selten vor.

Abbildung 12: Die Checkliste für das Quality Gate bei Toll Collect80

In den drei Wochen vor der Gate-Sitzung prüfen die drei Mitarbeiter des PMO mit

Unterstützung von Experten die vom PL eingereichten Phasenergebnisse auf

Vollständigkeit und Qualität. Dazu werden Prozessworkflows und Checklisten intensiv

genutzt (Abbildung 13). Wenn Dokumente einzelnen Checklisteneinträgen zugeordnet

werden könnten, wäre das sehr hilfreich.

Abbildung 13: Die Workflowschritte im QG bei Toll Collect81

80

Quelle: Interview Toll Collect 2016 81

Quelle: Interview Toll Collect 2016

19

Ab dem QG4 ist vom PL nicht nur die Ressourcenschätzung der nächsten Phase,

sondern auch die des gesamten Projektes detailliert zu begründen. Um bei besonders

zeitkritischen Projekten nicht zu lange auf eine Freigabe warten zu müssen, kann ab

Gate 4 die Zustimmung der Gatekeeper auch per E-Mail eingeholt werden. Damit

sichergestellt ist, dass die durch Meilensteine abgebildeten Gates nicht von den PL

gelöscht oder geschlossen werden, hat sich die Toll Collect GmbH spezielle Rechte für

Meilensteinen programmieren lassen.

Das Ecologic Institut ist in der Umweltforschung, Politikanalyse und Beratung tätig.

Das Institut hat mehr als 100 Mitarbeiter, verteilt auf die Standorte Berlin, Brüssel und

Washington DC.82 In der IT-Abteilung des Ecologic Instituts in Berlin wird nicht mit

Gates gearbeitet. Das Auswählen von Projekten auf Grund von Ressourcen erfolgt

nicht in regelmäßigen Meetings sondern bei Bedarf.

Der IT-Abteilungsleiter war weniger an einer zukünftigen Unterstützung durch Gates

als an einer besseren Unterstützung der klassischen PM-Phasen interessiert. Die

Auswahl von Software ist beim Ecologic Institut ein Projekt, das in ähnlicher Form

immer wieder vorkommt. Ein Assistent, welcher die Erstellung der für

Softwareauswahlprojekte typischen Teilergebnisse wie Anforderungskatalog, Shortlist,

Auswahlliste und Testpläne unterstützt, wäre hilfreich. Ideal wäre es, wenn über

auszuwählende Checklistenpunkte vorgegeben werden könnte, wie intensiv die

ausgewählte Software getestet werden muss und ob Tests mit realen Daten

vorgenommen werden müssen.

Die Hörmann-Gruppe ist Europas führender Anbieter für Türen und Tore. Das

Unternehmen hat über 6.000 Mitarbeitern in mehr als 30 Ländern. 2015 betrug der

Jahresumsatz 1 Milliarde Euro. 83 Projektron BCS wird im Werk Antriebstechnik

eingesetzt. Hier kann jeder Mitarbeiter Projektideen einreichen. Das PMO legt die

Projektideen dann als Antrag an. Die sinnvollsten Anträge werden in das

Projektportfolio aufgenommen. Hierfür werden die Projektanträge kategorisiert und je

nach Kategorie nach bestimmten Kriterien bewertet.

Die Kriterien für Entwicklungsprojekte bei Hörmann sind Innovation, Image,

Marktpotential, Kundenanforderung und Wirtschaftlichkeit (Abbildung 14). Die in der

Abbildung eingeklammerten Kriterien gelten für Investitionsprojekte. Die bewerteten

Kriterien an den Projektanträgen werden gewichtet und die einzelnen Punktzahlen

addiert, sodass ein Gesamtindex entsteht.

82

Vgl. Ecologic Institut 2016 83

Vgl. Hörmann 2016

20

Abbildung 14: Die Strategische Bewertung einer Idee bei Hörmann84

Die Anträge werden anschließend von einem erfahrenen Manager genehmigt,

abgelehnt oder zurückgestellt. Momentan ist es allen Mitarbeitern erlaubt, die

Bewertung der Projektanträge einzusehen.

Für einen Projektantrag muss in Projektron BCS ein Projekt angelegt werden. Aber

nicht alle Mitarbeiter haben nach Aussage des Kunden eine Lizenz, die sie berechtigt,

ein Projekt einzusehen. Eine günstige Lizenz für das Eintragen von Ideen in Projektron

BCS würde es allen Mitarbeitern ermöglichen, ihre Vorschläge direkt in der Software zu

beschreiben. Dem PMO wäre es anschließend möglich, die Auswertungen der Ideen

nach Themen und Herkunft und die Prüfung der interessanten Ideen ohne

Medienbruch in der Software vorzunehmen.

Nach der Genehmigung eines Projektantrages wird ein in Phasen unterteilter

Projektplan angelegt. Bei Hörmann werden die Meilensteine M1-M5 als

Entscheidungspunkte für die folgenden Phasen verwendet. Meilensteine werden aber

auch genutzt, um den Projektverlauf innerhalb einer Phase zu strukturieren. Ein Gate-

Objekt könnte die Unterscheidung, die momentan über die Benennung erfolgt,

vereinfachen.

Die Hörmann-Gruppe hat sich einen Abschlussbericht für das letzte Gate konfigurieren

lassen. Die PL dokumentieren im Bericht in Abstimmung mit dem Projektteam die im

Projekt gewonnenen Erfahrungen und bewerten den Projektverlauf (Abbildung 15). Bei

großen Projekten wird auch der Projektleiter bewertet.

84

Quelle: Interview Hörmann 2016

21

Abbildung 15: Die Projektabschlussbewertung bei Hörmann85

Experte1 ist selbständiger Managementberater. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in

der IT als Portfolio-, Projekt- und Linienmanager. 2013 hielt er einen Vortrag bei

Projektron über die Nutzung des Stage-Gate-Modells zur Steuerung von

IT-Projektportfolios. Der Experte vertrat die Meinung, dass die Projektphasen nach

IPMA für das Steuern von Projektportfolios zu grob seien. Produktentwicklungsprojekte

sollten eher in produktbezogene Phasen aufgeteilt werden. Bei Software-

Entwicklungen könnten es Phasen wie Grob- und Feinkonzept, Spezifikation, Design,

Realisierung, Testplan und Test sein.

Er meinte, dass durch Gate-Sitzungen Projekte zu strategisch und ökonomisch guten

Zeitpunkten gestoppt werden können. Durch die geforderte Dokumentation der

Ergebnisse für die Gate-Sitzung könnten gestoppte Projekte später leichter

wiederaufgenommen werden. Durch die Präsentation der Teilergebnisse in der Gate-

Sitzung gibt einen starken Anreiz diese rechtzeitig in guter Qualität zu erstellen.

In der Gate-Sitzung erfolgt in erster Linie die Prüfung der Kosten und der

angeforderten Ressourcen. Um Projekte zu priorisieren müssen auch die Risiken, der

Nutzen und die Übereinstimmung mit der aktuellen Unternehmensstrategie bekannt

sein. Außerdem sei es wichtig zu ermitteln, inwieweit die Projekte Schlüsselressourcen

benötigten. Projekte die auf rechtliche Vorgaben basieren erhalten diese Ressourcen

bevorzugt. Die Gate-Sitzung hat, wenn der PL seine Ergebnisse selber vorstellt, auch

eine coachende Funktion. Der PL sollte sich im Gate nicht geprüft, sondern unterstützt

fühlen.

Die ZF Friedrichshafen AG wurde 1915 gegründet und ist einer der weltweit

führenden Anbieter von der Antriebs-, Fahrwerk,- und Sicherheitstechnik. Der Konzern

hat über 130.000 Mitarbeiter an 230 Standorten in 40 Ländern. Der Umsatz im Jahr

2015 betrug 29,2 Milliarden Euro.86

85

Quelle: Interview Hörmann 2016 86

Vgl. ZF Friedrichshafen 2016

22

Bei ZF werden Projekte werden nicht durch Projektideen sondern durch Angebote und

Aufträge initiiert. Nach jedem Projekt findet ein Termin statt, bei dem die

Projekterfahrungen ausgewertet werden. Neue Erkenntnisse werden als Eintrag in die

Checklisten- Vorlage für zukünftige Projekte aufgenommen.

Bei ZF werden Gates durch Meilensteine mit Checklisten abgebildet. Damit das

Projektteam keine Zeit verliert, werden wöchentlich die Teilergebnisse durch eine

Lenkungskreis-Sitzung geprüft. In dieser Sitzung finden die quantitative und die

qualitative Prüfung statt. Es wird geprüft ob alle Aufgaben abgeschlossen sind und wie

viele Checklistenpunkte erledigt sind. Da es sich bei der ZF um Kundenprojekte

handelt, werden Projekte nicht abgebrochen.

Abbildung 16: Das Beispiel einer Checkliste bei ZF

Eine automatische Freigabe der nächsten Phase, sobald alle Checklisteneinträge

abgehakt wurden, wäre eine hilfreiche Erweiterung. Bei der Freigabe sollte ein Bericht,

der den zeitlichen Projektverlauf und die ausgefüllte Checkliste zusammenfasst,

automatisch an einen Verteiler versendet werden. Der Bericht weist darauf hin, dass

die Anforderungen des Quality Gates erfüllt wurden. Durch eine automatische Freigabe

würde für ausgewählte Projektphasen der organisatorische Aufwand der Prüfung durch

den Lenkungskreis entfallen.

Experte2 ist Geschäftsführer der prometicon GmbH die Unternehmen bei der Auswahl

und Einführung von PM-Software berät und begleitet. Außerdem ist er Autor der Studie

Project Management Software Systems. Er kennt das SGM, aber kaum Kunden die die

23

Methode streng umsetzen. Jedoch nannte er drei Software-Anbieter, die das Modell

zertifiziert unterstützen. Das Grundprinzip vom kontrollierten Phasenwechseln wird

auch in anderen Lösungen abgebildet. Zum Sichern der Qualität empfiehlt er

Checklisten die sicherstellen wie vorgegangen wird. Die Gates eignen sich um

Phasenergebnisse, die den Reifegrad des Projektes darstellen, zu kontrollieren und um

zu prüfen was durchgeführt wird.

Er fände es für die Funktionalität von Projektron BCS sinnvoll die erste Phase des

SGM durch die Abbildung von Projektideen in Projektron BCS zu unterstützen. Ob es

ein eigenständiges Ideenobjekt gäbe oder spezielle Attribute eines Projektes die

Funktion übernähmen, wäre nicht wichtig, so lange es möglich sei, unterschiedliche

Rechte für das Eingeben und Auswerten von Ideen zu vergeben. Als Alternative zum

Quality Gate von Projektideen nannte er die Funktion eines bereichsspezifischen

Ideenverantwortlichen. Wenn nur er Ideen eintragen könnte, dann hätte er die

Möglichkeit deren formale Qualität sicherzustellen. Wenn Ideen sich ähneln, ergänzen

oder widersprechen, sollten sie in Beziehung gebracht werden. Falls die Idee als ein

eigenes Objekt abgebildet wird, sollte sichergestellt werden, dass eine genehmigte

Projektidee mit ihrem Projekt verknüpft wird. Dadurch können die ursprünglichen

Erwartungen mit dem Ergebnis verglichen werden.

Der Experte wies darauf hin, dass es nicht einfach ist, Templates für Projektanträge zu

unterstützen, da die Anträge, je nach Projektart eine andere Struktur erfordern. Als

Beispiel wurden die Unterschiede von Dienstleistungsprojekten zu

Produktentwicklungsprojekten genannt. Während bei Dienstleistungsprojekten das

finanzielle Projektergebnis am Projektende feststeht, muss das Produkt erst nach

Projektende die Projektkosten und den geplanten Gewinn einbringen. Ein flexibles

Kalkulationsschemata für die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte unterschiedliche

Projekttypen unterstützen.

Die First Sensor AG entwickelt und produziert Sensoren in den Märkten Industrie,

Medizin und Automotive. Die AG hat 800 Mitarbeiter und setzte im Geschäftsjahr 2015

137,7 Millionen Euro um. 87 Etwa ein Zehntel der Mitarbeiter arbeiten in der

Produktentwicklung. Für Produktentwicklungsprojekte im Competence Center

Development wird nach dem SGM gearbeitet.

Die Projektideen werden durch den Vertrieb gewonnen und als Tickets aufgenommen.

Die First Sensor AG wünscht sich ein eigenständiges Ideenobjektes, um für Ideen

eigene Attribute und Auswertungen zu konfigurieren und die Ideen von den Tickets

87

Vgl. First Sensor 2016

24

trennen zu können. Es sollte bei Ideen, möglich sein, wie bisher bei Tickets, die

Aufwände für die Beschreibung der Idee, auf diese zu erfassen.

Die Entwicklungsideen von First Sensor werden mit den vier Kriterien Strategische

Bedeutung, Risikobewertung, Entwicklungskosten und Umsatz in einer Skala von

0 bis 3 bewertet. Die Summe der Werte bestimmt die Projektklasse A-D (Abbildung

17).

Abbildung 17: Die Projekteinstufung bei First Sensor88

Die Projektklasse bestimmt die Anzahl der Phasen und Gates. Die Gates werden

momentan mit Meilensteinen abgebildet. An den Gate-Meilensteinen wurden

Checklisten mit zum Teil über zehn Einträge konfiguriert (Abbildung 18).

Abbildung 18: Die Checkliste am Meilenstein bei First Sensor89

„Flexibilität ist uns sehr wichtig“90 , deswegen verwendet die Entwicklungsabteilung

abhängig von den Projektklassen zwei bis fünf Gates. Die Projektklasse B hat zum

88

Quelle: Interview First Sensor 2016 89

Quelle: Interview First Sensor 2016 90

Interview First Sensor 2016

25

Beispiel vier Gates (Abbildung 19). Die kleinsten Projekte, die D-Projekte, verlaufen

ohne den Stage-Gate-Prozess. Die Prozesse ähneln dem Modell von Cooper, sind

aber an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst.

Abbildung 19: Der Stage-Gate-Prozess bei First Sensor91

Gatekeeper der Projektklasse A und B sind der Vorstand und die Leiter der Business

Units. Bei den Projektklassen C und D sind es die Leiter der Business Units. In den

Gate-Sitzungen, die alle drei Monate stattfinden, werden meist für vier bis fünf Projekte

deren fachlich vorgeprüften Phasenergebnisse besprochen. Dadurch, dass die Gate-

Sitzungen so weit auseinander liegen, kommt es vor, dass Projekte nach Erstellung der

Phasenergebnisse noch ein bis drei Wochen auf die Gate-Sitzung warten.

Anschließend werden die Status Go, Kill, Redirect und Hold vergeben. Alle

eingeladenen PL können an der Besprechung aller Projekte teilnehmen. Dies wird als

eine Form der Wissensvermittlung betrachtet.

Wenn es sich um A-Projekte handelt, dürfen auch Teilergebnisse präsentiert werden,

obwohl allen Beteiligten klar ist, dass das Gate nicht passiert werden kann. Dieses

Vorgehen hat den Vorteil, dass das versammelte Topmanagement auf diese Weise

gemeinsam den aktuellen Stand eines wichtigen Produktentwicklungsprojektes

vorgestellt bekommt.

91

Quelle: Interview First Sensor 2016

26

4 Der Prototyp

In diesem Kapitel wird ein Prototyp für das Projektportfoliomanagement nach dem

Stage-Gate-Modell für Projektron BCS beschrieben. Die Vorgaben für die Entwicklung

des Prototyps wurde aus den Erkenntnissen der Literaturrecherche und den

Expertenbefragungen abgeleitet. In regelmäßigen Terminen mit dem technischen

Betreuer der Arbeit wurde sichergestellt, dass die Konfiguration des Prototyps später in

die Produktivversion von Projektron BCS übernommen werden kann. Die Funktion des

Prototyps wird an dem Beispielprojekt Wiki als Intranet vorgestellt.

4.1 Die Projektidee

Im SGM nach Cooper beginnt das Projekt mit einer Idee. Auch in den drei vorgestellten

PM-Standards (Kapitel 2.6) ist das der Fall. Die Software Projektron BCS unterstützt

die Aufnahme von Projektideen bisher nicht. Für das Einführen neuer Konzepte wie

dem SGM ist es von Vorteil, wenn die Grundelemente gut unterstützt werden. Deshalb

erweitert der Prototyp die Software um ein eigenständiges Ideenobjekt.

Aktuell haben die Nutzer von Projektron BCS die Möglichkeit, Ideen in Form eines

Vorschlag-Tickets einzugeben. Tickets sind vor allem dazu da, um Kundenanfragen

und Fehlermeldungen aufzunehmen. Die Erstellung eines eigenständigen

Ideenobjektes ermöglicht es, diesem Objekt Eigenschaften zu geben, die Tickets nicht

haben. Zum Beispiel sollte die Idee eine Checkliste beinhalten, die dem Ideengeber

hilft, auf Aspekte wie Profitabilität, Nachhaltigkeit und gesetzliche Rahmenbedingungen

einzugehen.

Wenn die Idee ein eigenständiges Objekt ist, bekommt sie in den von Projektron BCS

verwendeten relationalen Datenbanken eine eigenständige Tabelle. Dies hat Vorteile

beim Austausch mit anderen Systemen und bei der Rechtevergabe. Außerdem ist die

Performance der Software beim Auflisten von Ideen höher, wenn dazu nicht

gleichzeitig alle Tickets durchsucht werden. Beim Ideenobjekt entfallen Ticket-Felder

wie Release-Nummer oder zugehörige Aufgabe sowie Felder für geplante, angebotene

und realisierte Aufwände.

Die im Folgenden vorgestellte Eingabemaske aus dem Prototyp (Abbildung 20)

beschriebt das neue Ideenobjekt. Das Objekt hat zwei Ansichten: Stammdaten und

Dateiablage, die über Reiter aufrufbar sind. Die Attribute der Idee sind in Fieldsets

gruppiert. Die Anordnung der Fieldsets und der in ihnen gruppierten Felder erfolgt nach

der erwarteten zeitlichen Reihenfolge beim Eingeben der Daten (von oben nach unten

27

und von links nach rechts). Das Fieldset Intern wurde nicht ans Ende gesetzt, damit

der Name des Prüfers in der Nähe des Ideengebers zu finden ist.

Abbildung 20: Die Projektidee92

Im Fieldset Eigenschaften ist durch den Status für die Beteiligten der Stand der Idee

nachvollziehbar. In diesem Fieldset erhält die Idee auch einen Betreff, eine

Beschreibung und eine ID. Auch die Art der Idee, zum Beispiel Produkt, Marketing,

Einsparung oder Vertrieb wird bestimmt. Im Fieldset Kontext wird das Feld Ideengeber

mit den Daten des Erstellers vorbelegt.

Der Status bleibt auf Neu bis der Bearbeiter die Eingabemaske ausgefüllt hat und den

Status auf Prüfen setzt. Er hat die Möglichkeit, über den Reiter Dateiablage

Dokumente hochzuladen, die seine Idee unterstützen (Abbildung 20). Auch für die

Zuordnung eines Experten, der die Idee prüft, und für Rückfragen sind entsprechende

Felder vorhanden.

Anhand einer Checkliste mit neun Einträgen wird die Relevanz der Idee für das

Unternehmen deutlich. Schumann und Presser wiesen nach, dass der Weiß-nicht-

92

Quelle: Eigene Darstellung

28

Anteil in einzelnen Fragen um rund 20 % höher ist, als der Anteil der nicht

beantworteten Fragen ohne die Option Weiß-nicht.93 Da es besser ist, keine Antwort zu

bekommen, als eine falsche Antwort, gibt es im Prototyp außer den

Antwortmöglichkeiten Ja und Nein auch Weiß nicht. Falls der Ideengeber die Option Ja

wählt, öffnet sich ein Textfeld und die Auswahl muss begründet werden (Abbildung 21).

Abbildung 21: Die Checklistenpunkte94

4.2 Der Projektantrag (Der Business Case)

Nach der Genehmigung der Projektidee (Kapitel 4.4) beginnt die Phase der Erstellung

des Projektantrags. In ihm werden die wichtigsten Ziele möglichst messbar

beschrieben, die Projektinhalte genannt und das Projekt auf oberster Ebene

strukturiert. Der Antrag sollte eine Aufwands- beziehungsweise Kostenschätzung und

einen Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen enthalten. Außerdem muss der

Projektantrag die wichtigsten Stakeholder als Ergebnis einer Projektumfeldanalyse

nennen und die wichtigsten Risiken beschreiben. Damit insbesondere unerfahrene PL

keinen der genannten Punkte vergessen, werden sie im Prototyp durch einen

Assistenten unterstützt (Abbildung 22).

Abbildung 22: Der Assistent für den Projektantrag95

Der Assistent führt den PL in 12 Schritten durch einzelne Ansichten der Software. In

den Gesprächen mit den Experten zeigte sich, dass die Schritte 1 bis 6 für die meisten

PL selbstverständlich sind, während die Schritte 7 bis 10 oft vergessen oder falsch

durchgeführt werden. Deshalb werden die Schritte 7 bis 10 kurz vorgestellt.

In Schritt 7 wird der PL bei der Beschreibung der Ziele unterstützt. Bei Zielantinomien

oder Zielkonkurrenzen ist es hilfreich, wenn zwischen wichtigen und unwichtigen Zielen

unterschieden werden kann. 96 Damit die Ziele im Projektantrag nach Arten und

93

Vgl. Schuman, Presser 1981, S. 117-118 94



Vgl. GPM 2012, S. 115

29

Wichtigkeit unterschieden werden können, müssen diese vorher abgefragt werden. Die

Abbildung 23 zeigt eine Zielhirachie anhand des Beispielprojektes des Prototyps.

Abbildung 23: Die Ziele geordnet und hierarchisch dargestellt97

Nach allen drei in Kapitel 2.6 vorgestellten Projektstandards sind Risiken ein

Entscheidungskriterien für die Bewilligung des Projekts. Damit im Antrag nicht

vergessen wird, die möglichen Risiken aufzuführen und die Gegenmaßnahmen zu

beschreiben, gibt es im Assistenten für den Projektantrag einen entsprechenden Schritt

(Abbildung 24).

Abbildung 24: Die Risiken98

Für die Bewertung des Antrages ist es wichtig, dass das Projektumfeld analysiert wird,

damit klar ist, dass wichtige Rahmenbedingungen beachtet wurden (Abbildung 25).

Abbildung 25: Das Umfeld99

97




30

Neben sachlichen Umfeldfaktoren wie die Beachtung der Qualitätsvorgaben nach ISO

9001 gibt es auch soziale Faktoren wie die Nutzer des Intranets in dem Beispielprojekt

dieser Arbeit. Ohne eine entsprechende Hilfe im Assistenten werden unerfahrene PL

vielleicht nur an die Projektbeteiligten oder das ausführende Projektteam denken. Ein

frühes Einbinden der vom Projekt Betroffenen ist nur gesichert, wenn das Umfeld

frühzeitig analysiert wird.100 Alle vom Projekt betroffenen Personen werden unter dem

Begriff Stakeholder zusammengefasst.101

Abbildung 26: Die Matrixdarstellung des Umfelds102

Idealerweise wird frühzeitig ein Kommunikationsplan erstellt, in dem für jeden

Stakeholder festgelegt wird, wann und auf welche Weise er über den Projektverlauf

informiert wird. Der Kommunikationsplan wird nach PRINCE2 in dem Prozess Initiieren

eines Projekts als Teil der Kommunikationsstrategie gefordert.103 Nach IPMA ist es

sinnvoll, den Kommunikationsplan in der Definitionsphase zu erstellen. 104 Da der

Kommunikationsplan jedoch wenig Einfluss auf die Entscheidung der Gate-Sitzung

bezüglich der Genehmigung des Projektantrages hat, wurde er in diesen Assistenten

nicht aufgenommen.

Der vorletzte Schritt des Assistenten ist die Erstellung des Projektantrages. Dies kann

auf zwei Arten geschehen. Durch das Hochladen eines extern erstellten Dokumentes,

in das die Zwischenergebnisse des Assistenten vorher eingebettet wurden, oder durch

einen Bericht, der nach Durchlaufen des Antrages in Projektron BCS erzeugt werden

kann. Dieser Bericht setzt sich dann aus dem Text aus Schritt 11 und den in den

100

Vgl. PRINCE2 2014, S. 47 101

Vgl. GPM 2012, S. 680 102


Vgl. PRINCE2 2014, S. 49 104

Vgl. GPM 2012, S. 39

31

vorherigen Schritten des Assistenten erzeugten Artefakten zusammen. Die Struktur

des Berichtes kann individuell angepasst werden. In Schritt 11 können auch mehrere

Textfelder und nicht nur eines wie in Abbildung 27 verwendet werden.

Abbildung 27: Der Projektantrag105

Wenn es sich nicht um ein internes Projekt, sondern um ein

Produktentwicklungsprojekt handelt, könnten auch Aspekte wie Wettbewerber,

Marktpotential und Liquiditätsplanung Teil des Assistenten werden. Dann wird von

einem Business Case gesprochen.106 Aufgrund des beschränkten zeitlichen Rahmens

dieser Arbeit, wurde im Prototyp nur auf die Anforderungen eines Projektantrags für

interne Projekte eingegangen.

Es wäre praktisch, wenn der fertige Projektantrag mit anderen Projektanträgen, aber

auch Projektideen und laufenden Projekten verglichen werden könnte. Projektron BCS

kann aber bisher keine Liste mit verschiedenartigen Objekten erstellen. Das nächste

Kapitel stellt die für den Prototyp vorgeschlagene Lösung dieses Problems vor.

4.3 Das Vorhaben

Projektron BCS kann Objekte eines Typs, zum Beispiel Projekte, nach Filterkriterien

selektieren und auflisten. Das System hat diese Möglichkeiten auch für andere Objekt-

Typen wie Tickets oder Termine. Für die Durchführung einer Gate-Sitzung nach SGM

ist es aber wichtig, dass alle, zu besprechenden Projektideen, Projektanträge und

Projekte, in einer Liste betrachtet werden können. Aus diesem Grund wurde für den

Prototyp ein Meta-Objekt Vorhaben definiert. Das Vorhaben hat alle Attribute, die für

eine Priorisierung der Projektlandschaft, der Ideen und Anträge durch die Gate-Sitzung

notwendig sind (Tabelle 3).

Die benötigten Attribute, die nicht zu den Stammdaten von Ideen, Anträgen und

Projekten gehören, werden durch die Vorhabentabelle zur Verfügung gestellt. Eine

105


Vgl. GPM 2012, S. 1236

32

Idee hat zum Beispiel einen Namen, aber noch kein Feld für den Namen des

Projektleiters. Ein Projektantrag hat einen PL aber noch kein Feld für den Aufwand der

nächsten Phase. Ein Vorhaben kann den Status Abgebrochen haben obwohl das

zugehörige Projekt den Status Offen hat, damit die Mitarbeiter ihre letzten Buchungen

vornehmen können.

Tabelle 3: Das Vorhaben und seine Eigenschaften107

4.4 Die Prüfung der Vorhaben

Den Experten zufolge, sollten die Gatekeeper nur fachlich vorgeprüfte Vorhaben

bewerten. Diese Vorprüfung wird im Folgenden als Quality Gate bezeichnet. Eine

Projektidee kann im Quality Gate den Status Überarbeiten, Geprüft und Abgelehnt

erhalten (Abbildung 28).

Abbildung 28: Der Prozess im Quality Gate einer Projektidee108

Das Quality Gate ermöglicht, die fachliche Prüfung von der Entscheidung über den

weiteren Verlauf des Projektes auf Grund von Ressourcenverfügbarkeit und

107



33

Unternehmensstrategie zu entkoppeln. Das Gate aus dem SGM wird im Prototyp

Portfolio Gate genannt. Nur wenn das Quality Gate auf Geprüft entschieden hat, wird

die Idee der Portfolio Gate-Sitzung vorgelegt. Ist die Idee gut, wird sie in der Portfolio

Gate-Sitzung genehmigt.

Bei der Genehmigung wird im Prototyp automatisch ein Projekt angelegt, das mit der

Idee verknüpft ist. Dadurch ist es später möglich, das Projektergebnis mit der

Projektidee abzugleichen. Bei Ressourcenknappheit werden interessante Ideen im

Portfolio Gate auf den Status Gestoppt gesetzt, um sie in einer späteren Sitzung erneut

zu bewerten. Der Status Abgelehnt markiert das Ende, während eine Idee mit dem

Status Überarbeiten wieder zurück an den Ideengeber geht (Abbildung 29).

Abbildung 29: Das Statusdiagramm der Projektidee109

Der Entscheidungsprozess und die Einflussmöglichkeit der beiden Gates sind für die

Prüfung der Projektanträge und der Projektteilergebnisse ähnlich wie bei der

Projektidee. Jedoch dürfen Anträge und laufende Projekte im Gegensatz zu Ideen nicht

mehr von den Vorprüfern in Quality Gates abgelehnt werden (Abbildung 30). Sobald

der PL eine Phase beendet hat, reicht er die Deliverables ein damit die Ergebnisse im

Quality Gate fachlich und auf Vollständigkeit geprüft werden.

Bei fehlenden Informationen oder unzureichender Qualität wird das Gate nicht passiert,

sondern per Status Überarbeiten zurückgesetzt. Nach dem Überarbeiten können die

Deliverables vom PL erneut zur fachlichen Prüfung eingereicht werden.

109


34

Abbildung 30: Der Entscheidungsprozess für ein Projekt 110

Das in Abbildung 30 beschriebene Vorgehen gilt für die Quality Gates 2 bis N. Im

Quality Gate 1, dem Prüfen der Idee, kann das Quality Gate das Vorhaben auch

ablehnen. Die frühe Ablehnung der Idee ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die

Umsetzung aus rechtlichen oder technischen Gründen nicht möglich ist. Dadurch

beschäftigt sich die Portfolio Gate-Sitzung nicht mit Ideen, die abgelehnt werden

müssen.

Im Folgenden werden im Portfolio Gate benötigte Tabellen des Prototyps vorgestellt.

Idealerweise liegt den Teilnehmern der Portfolio Gate-Sitzung eine Tabelle mit allen

entscheidungsrelevanten Informationen zu fachlich vorgeprüften Vorhaben vor. Die

Teilnehmer wissen, wer der PL ist und konnten ihm in der Vorbereitung zum Meeting

110


35

Fragen stellen oder ihn zur Portfolio Gate-Sitzung einladen. Außerdem haben sie einen

direkten Zugang zu den Deliverables der letzten Phase. Sie sehen die Aufwands- und

Kostenschätzungen der nächsten Phase und des gesamten Projektes und die bisher

aufgelaufenen Kosten (Tabelle 4).

Tabelle 4: Die Arbeitstabelle für die Portfolio Gate-Sitzung111

Falls dem Portfolio Gate Informationen zur Bestimmung des weiteren

Vorhabenverlaufs fehlen, geben die Gatekeeper dem PL das Vorhaben zum

Überarbeiten zurück. Wenn das Vorhaben die Unternehmensstrategie nicht unterstützt

oder zu viele Ressourcen zur Umsetzung benötigt werden, wird das Vorhaben

abgebrochen. Dem Projektleiter oder Ideengeber sollte eine Ablehnung begründet

werden. Wenn das Vorhaben die Unternehmensstrategie unterstützt und umgesetzt

werden soll, jedoch die erforderlichen Ressourcen der nächsten Phase in diesem

Moment nicht zur Verfügung stehen, wird das Vorhaben gestoppt. Da die Qualität der

Deliverables geprüft ist, kann die nächste Phase des Vorhabens beginnen, sobald

hierfür Ressourcen zur Verfügung stehen.

Tabelle 5: Die Ergebnistabelle der Portfolio Gate-Sitzung112

111


36

Falls ein Unternehmen sich entscheidet, die Prüfungen zum Quality Gate und die

Entscheidungen zum Portfolio Gate in derselben Sitzung vorzunehmen, werden mehr

Informationen benötigt. Im Anhang befindet sich eine Tabelle (Tabelle 8) mit allen

Informationen, die in diesem Fall zu den Vorhaben vorliegen müssen.

4.5 Die Historie des Vorhabens

Damit der Verlauf des Vorhabens bezüglich der Gate-Sitzungen nachvollzogen werden

kann, sind die Entscheidungen der Quality Gates und Portfolio Gates beim Prototyp in

den Stammdaten des Projektes festgehalten. Auch die für die Gate-Entscheidungen

notwendigen Informationen, wie Aufwands- und Kostenschätzung der nächsten Phase

und die Plan- und Ist-Aufwands- und Kostenschätzung des gesamten Projektes sind

dokumentiert.

Durch die Historie kann ein neu zugeordneter PL wichtige Informationen gewinnen. Ein

Quality Gate, das nicht im ersten Anlauf passiert wurde, fällt genauso auf, wie die

Verlängerung der Projektdauer durch eine vom Portfolio Gate angewiesene

Unterbrechung. Die Umsetzung der Historie des Vorhabens im Prototyp ist in der

Tabelle 6 abgebildet.

Tabelle 6: Die Vorhabenshistorie113

112



37

4.6 Der Abschlussbericht

Nach den Richtlinien der IPMA ist die letzte Phase die Abschlussphase114. Im PMBOK

des PMI heißt sie Endphase 115 und entspricht dem Prozess Abschließen eines

Projekts116 bei PRINCE2. Die Vorgaben für einen Projektabschluss sind in allen PM-

Standards ähnlich. Insbesondere müssen die Projektergebnisse und Erfahrungen

dokumentiert und Verträge beendet werden. Dies sollte durch ein Quality Gate geprüft

werden und der Abschluss sollte dem Management im letzten Gate des Projektes

mitgeteilt werden.

Der Projektabschlussbericht ist das Ergebnis der Projektabschlussphase. Solch einen

Bericht gibt es in Projektron BCS bisher nicht. Die Abbildung 31 stellt einen kleinen

Ausschnitt der Eingabemaske für den Projektabschlussbericht des Prototyps dar. Die

Textfelder werden durch Checklisten ergänzt, die den PL dabei unterstützen, letzte

projektbezogene Aktivitäten, wie das Zurückführen der Ressourcen und das Auflösen

der Projektorganisation, durchzuführen.117

Abbildung 31: Der Abschlussbericht118

114

Vgl GPM 2012, S. 727 115

Vgl.PMI 2013, S. 101-102 116

Vgl. PRINCE2 2014, S. 131 117

Vgl. GPM 2012, S. 757 118


38

4.7 Das Konzept für den Prototyp

Der Prototyp wurde mit Hilfe eines in die Software Projektron BCS integrierten XML-

Editors erstellt. Wenn man mit dem Editor arbeitet, spart es Zeit, wenn man sich vorher

genau überlegt, was konfiguriert werden soll. Aus diesem Grund ist der Konfiguration

des Prototyps ein Konzept vorausgegangen, das in diesem Kapitel kurz vorgestellt

wird.

Zuerst wurden in einer Tabelle alle Gates und Phasen nach dem SGM für ein

Softwareauswahlprojekt erarbeitet und angelegt. Anschließend wurden für diese

Projektart typische Tätigkeiten in ihrer wahrscheinlichen Reihenfolge in einer Tabelle

aufgelistet. Danach wurde entschieden, welche Tätigkeit durch einen Schritt in einem

Assistenten und welche durch einen Checklisten-Eintrag am Projekt unterstützt werden

sollten. Die Checklisten können für die Vorbereitung und Durchführung der Quality

Gates genutzt werden. Tabelle 7 zeigt, die Basis für die Konfiguration der Projektidee,

des Software-Assistenten des Projektantrags und visualisiert den Entscheidungs-

prozess im Gate.

Das vollständige Konzept, dass insbesondere für die letzten Phasen und Gates noch

erweitert werden sollte, befindet sich im Anhang (Tabelle 9-Tabelle 11). Um die

Ähnlichkeit und die Unterschiede zu den typischen PM-Phasen deutlich zu machen,

wurden zusätzlich, das Phasenmodell nach IPMA abgebildet. Dies wurde aber noch

nicht in den Prototyp übernommen.

39

Tabelle 7: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2119

119


40

5 Zusammenfassung und Ausblick

Im Rahmen der Arbeit konnten Antworten auf die drei Ausgangsfragen gefunden

werden. 1. Das Stage-Gate-Modell kann helfen, knappe Ressourcen besser für die

wichtigsten Projekte einzuplanen. 2. Der Ansatz kann so umgesetzt werden, dass es

hilft, die wichtigsten PM-Standards in Projektron BCS besser zu unterstützen. 3. Die

Anwender von Projektron BCS erwarten eine bessere Unterstützung des

Projektportfoliomanagement durch eine bessere Abbildung der Phasen und

Entscheidungspunkte im Projektverlauf.

Anwendern die keine Projektportfoliosteuerung anstreben, kann durch eine bessere

Unterstützung der Qualitätssicherung geholfen werden. Mit Quality Gates, aber

insbesondere mit der Unterstützung von Projektidee, Projektantrag und

Abschlussbericht würde die Software mit relativ geringem Aufwand stärker den

Standards von IPMA, PRINCE2 und PMI entsprechen. Die Umsetzung des Prototyps

in der Software sollte ermöglichen, dass die Anwender sich am Projekt für Quality

Gates, Portfolio Gates oder für beide entscheiden können.

Es ist unklar, ob die Ergebnisse auch für Branchen gelten, aus denen keine Experten

interviewt wurden. Eventuell sind die erarbeiteten Anforderungen an eine

Projektportfoliosteuerung nicht auf die Bedürfnisse der Telekommunikationsbranche,

der Chemie- und Pharmaindustrie oder der großer Beratungshäuser übertragbar. Eine

Untersuchung dieser Branchen auf Basis des realisierten Prototyps könnte Klarheit

schaffen.

Der Abgleich von Projektanträgen mit der Unternehmensstrategie über Ansätze wie

Spinnennetzdiagramm oder Balanced Scorecards sind interessante Aspekte auf die

bei der Erstellung des Prototyps nicht eingegangen wurde. Im Prototyp können sich die

Gatekeeper auch nicht über den aktuellen Stand der Ressourcen informieren. In einer

weiterführenden Arbeit könnte zu diesen Aspekten ein Vorschlag erarbeitet werden.

41

6 Anhang

Tabelle 8: Die Prüfung von Quality- und Portfolio Gates120

120


42

Tabelle 9: Das Konzept für den Prototypen für Gate 1 und Gate 2121

121


43

Tabelle 10: Das Konzept für den Prototypen Gate 3 und Gate 4122

122


44

Tabelle 11: Das Konzept für den Prototypen Gate 5 und Gate 6

45

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8 Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine

anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Alle Ausführungen,

die anderen veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften wörtlich oder

sinngemäß entnommen wurden, habe ich kenntlich gemacht.

Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Fassung noch keiner anderen

Prüfungsbehörde vorgelegen.

____________________________ __________________________

Ort, DatumUnterschrift

bachelorarbeit · 2020-02-08 · eingereicht von: lucas dorl artaza matrikelnummer: 350668...

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