bacheloroppgave innen ledelse og markedsføring i service- og ... - … · 2017. 6. 15. · ii...
TRANSCRIPT
Dato:21/5-17 Totaltantallsider:131
Emnekode: EK205E Kandidatnr.:1,3
BacheloroppgaveinnenLedelseogMarkedsføringiservice-ogopplevelsesøkonomi:
Personasiinnovasjon,opplevelsesdesignogmarkedskommunikasjon
AvKamilaJørstad&CharlotteEdvardsen
Bodø
i
Abstract
This is the final assignment in our Bachelor in Business Administration at the Bodø Graduate
School of Business. Our profiling is Management and Marketing in the service- and
experience economy.
The purpose of this thesis is to explore how experience providers can use personas as an
innovation tool in experience design and market communication. To study this issue, we came
to the following main question:
How can experience providers use personas in innovation, experience design and market
communication?
This issue is specified in two research questions:
1. How can experience providers use personas in innovation and experience design?
2. How can experience providers use personas in market communication of experience
concepts?
The empirical data is based on a qualitative method and document elements from the pilot in
our case. The research design is based on a case study, and we have conducted eight
interviews. To summarize the main findings in our study we have discovered that the persona
method is an innovative approach to use in the competitive experience market, it leads to
innovation and enables the firm to focus on customer value and needs in the design – and
market communication process.
ii
Forord
Denne oppgaven er skrevet som en avsluttende del av vår bachelor i økonomi og ledelse ved
Handelshøgskolen Nord, Nord Universitet Bodø. Oppgaven utgjør 15 studiepoeng og er
skrevet innenfor profileringen ”Ledelse og Markedsføring i Service- og
Opplevelsesøkonomien”.
Med hensyn til vår profilering har vi valgt å se på hvordan opplevelsesbedrifter kan bruke
personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon, og dette har vi drøftet
med teoretiske aspekter og med fokus på caset vårt som er et innovativt pilotprosjekt i Salten.
Vi ønsker å rette en stor takk til vår dyktige veileder Dorthe Eide, førsteamanuensis ved
Handelshøgskolen Nord, hennes kompetanse og veiledning har vært til stor nytte for oss
gjennom hele prosessen.
Videre ønsker vi å takke våre informanter som har bidratt med verdifull informasjon til vår
oppgave; Roger Johansen og Ann Heidi Hansen fra NordNorsk Reiseliv AS, Ann-Jorid
Pedersen fra Mimir AS, Raymond Limstrand Jakobsen fra Visit Bodø, Silje Raymondsdatter
fra Saltstraumen Hotell, Helén Lindqvist fra Vassdalsvik Sea Logde, Guri Andreassen fra
7.himmel og Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen fra Fykantrappa.
Til slutt vil vi rette en takk til forskningsprogrammet Opplevelser i Nord som har gitt oss
muligheten til å benytte oss av stipend for å gjennomføre oppgaven.
Bodø 21.mai 2017
____________________ ____________________
Kamila Jørstad Charlotte Edvardsen
iii
Sammendrag
Dagens reiseliv preges av hard konkurranse og dette i kombinasjon med den stadige
digitaliseringen gjør at behovet for innovasjon har økt betraktelig. Bedriftene må i større grad
innovere seg for å være konkurransedyktige og vi har i vår oppgave tatt for oss en innovativ
metodikk som kan være med på å hjelpe bedriftene å holde tritt med den økende
konkurransen.
Formålet med oppgaven har vært å vise hvordan man kan bruke personas i innovasjon,
opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. For å undersøke dette kom vi frem til følgende
problemstilling:
Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og
markedskommunikasjon?
Problemstillingen ble spesifisert i to forskningsspørsmål:
1. Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon og opplevelsesdesign?
2. Hvordan kan bedrifter bruke personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter?
For å besvare problemstillingen har vi basert vår litteratur på temaene opplevelsesøkonomi og
trender, hva en opplevelse er, opplevelsesdesignverktøy, innovasjon, personas og forskjellene
mellom personas og segmenter, hvordan personas kan bli bygd og til slutt hvordan personas
kan brukes i opplevelsesdesign og markedskommunikasjon.
De empiriske dataene er basert på kvalitativ metode og dokumentdata fra piloten vi har brukt i
vår case. Undersøkelsesmetoden vi har brukt er casestudie og vi har gjennomført åtte
intervjuer med informanter fra en pilotprosjekt i Salten. Etter å ha analysert resultatene fra
datainnsamlingen og sammenliknet med teori kan hovedfunnene våre oppsummeres slik:
Personasmetodikken er en innovativ måte en kan jobbe på når en designer
opplevelsesprodukter, den sterke konkurransen i opplevelsesmarkedet har ført til at bedrifter
må benytte seg av innovative løsninger for å kunne være attraktive for dagens krevende
kunder. Ved å bruke personas bidrar dette til at bedriften blir mer kunde- og behovsorientert i
utviklingen av opplevelser og markedsbudskap i digitale medier.
iv
Innholdsfortegnelse Abstract………………………………………………………………………………………i
Forord…………………………………….…………………….……………………………ii
Sammendrag…………………………………….…………………….…………………….iii
Innholdsfortegnelse…………………………………….…………………….……………...iv
Tabelloversikt…………………………………….…………………………………………vi
Figuroversikt…………………………………….…………………………………………..vi
Bildeoversikt………………………………………………………………………………..vii
1. Innledning…………………………………….……………………………………………1
1.1 Bakgrunn……………………………………………………………………………....1
1.2 Problemstilling………………………………………………………………………...1
1.3 Struktur av oppgaven………………………………………………………………….2
2. Begrepsliggjøring av teori…………………………………….…………………………....3
2.1 Opplevelsesøkonomien………………………………………………………………..3
2.1.1 Trender i opplevelsesøkonomien i Norge……………………………………...5
2.1.2 Opplevelser…………………………………………………………………….7
2.1.3 Opplevelseshierarkiet…………………………………………………………..8
2.1.4 Skillet mellom opplevelser og tjenester ……………………………………….9
2.1.5 Opplevelsesdesign…………………………………………………………….12
2.2 Segmenter vs. personas…………………………………….………………………....21
2.2.1 Personas……………………………………………………………………….22
2.2.2 Hvordan bygge personas……………………………………………………...23
2.2.3 Fordeler og ulemper med personas…………………………………………...27
3. Teoretisk anvendelse av problemstillingen …………………………………….………...28
3.1 Personas i innovasjon og opplevelsesdesign…………………………………………28
3.1.1 Personas i innovasjon…………………………………………………………28
3.1.2 Personas i opplevelsesdesign…………………………………………………32
3.1.3 Hvordan brukes personas i design? …………………………………………..33
3.2 Personas i markedskommunikasjon………………………………………………….34
3.2.1 Konsumentatferd……………………………………………………………...34
3.2.2 Digital markedsføring………………………………………………………...35
3.2.3 Personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter………………..39
3.3 Oppsummering av teoretisk anvendelse av problemstillingen ……………………...41
v
4. Metode…………………………………….…………………………………………….42
4.1 De to forskningsparadigmene………………………………………………………42
4.2 Kvalitativ og kvantitativ metode…………………………………………………...44
4.3 Forskningsstrategi og –design……………………………………………………...44
4.3.1 Casestudie…………………………………………………………………..45
4.3.2 Utvalgskriterier for valg av case…………………………………………....46
4.3.3 Kort presentasjon av case…………………………………………………..47
4.4 Datainnsamling…………………………………………………………………….48
4.4.1 Valg av informanter………………………………………………………...48
4.4.2 Intervju……………………………………………………………………...52
4.4.3 Dokumentdata………………………………………………………………53
4.5 Dataanalyse………………………………………………………………………...54
4.5 Kvalitetsvurdering av kvalitativt studie……………………………………………56
4.5.1 Pålitelighet………………………………………………………………….56
4.5.2 Troverdighet………………………………………………………………..56
4.5.3 Overførbarhet………………………………………………………………57
4.5.4 Bekreftbarhet……………………………………………………………….57
5. Presentasjon av ledelsen og bedriftene i caset…………………………………….……57
5.1 Ledelsen……………………………………………………………………………58
5.1.1 Ann Heidi Hansen………………………………………………………….58
5.1.2 Roger Johansen……………………………………………………………..59
5.1.3 Ann-Jorid Pedersen…………………………………………………………59
5.1.4 Raymond Limstrand Jakobsen……………………………………………...59
5.2 Bedriftene…………………………………………………………………………..59
5.2.1 Fykantrappa…………………………………………………………………59
5.2.2 Vassdalsvik Sea Logde……………………………………………………..60
5.2.3 Saltstraumen Hotell………………………………………………………...60
5.2.4 7. Himmel…………………………………………………………………..61
6. Empiriske funn og drøfting…………………………………………………………….61
6.1 Personas…………………………………………………………………………....62
6.1.1 Utvikling av personas……………………………………………………....63
6.1.2 Personas i praksis…………………………………………………………..70
6.1.3 Fordeler og ulemper med å bruke personas………………………………..72
6.2 Personas i innovasjon og opplevelsesdesign……………………………………...77
vi
6.2.1 Utvikling av opplevelsesprodukter og verdiskapning……………………..77
6.2.2 Designverktøy……………………………………………………………..81
6.2.3 Innovasjon………………………………………………………………....86
6.2.4 Nettverkssamarbeid………………………………………………………..89
6.3 Personas i markedskommunikasjon………………………………………………93
6.3.1 Sosiale mediekanaler brukt i piloten………………………………………94
6.3.2 Personastilpasset markedskommunikasjon………………………………..95
6.3.3 Bruk av eksternt selskap til markedskommunikasjon……………………100
7. Oppsummering og konklusjon på problemstillingen………………………………...101
7.1 Personas………………………………………………………………………….102
7.2 Personas i innovasjon og opplevelsesdesign…………………………………….103
7.3 Personas i markedskommunikasjon……………………………………………..104
7.4 Konklusjon på problemstillingen………………………………………………..105
8. Forslag til videre forskning…………………………………………………………..106
Litteraturliste…………………………………….………………………………………...I
Vedlegg 1: Kategoriutvikling til analyse.………………………………………………VII
Vedlegg 2: Intervjuguide deltakende bedrifter………………..………………………....IX
Vedlegg 3: Intervjuguide Ann Heidi, Roger og Ann-Jorid………………………..…….XI
Vedlegg 4: Intervjuguide Raymond Limstrand Jakobsen…………….………………...XV
Tabelloversikt:
Tabell 1: Strategiplan for sosiale medier med bruk av personas………………………..40
Tabell 2: Fremstilling av informantene og deres rolle………………………………….52
Tabell 3: Detaljutforming av personas………………………………………………….65
Figuroversikt:
Figur 1: Generasjoner av opplevelsesøkonomi……………………………………………5
Figur 2: a) Verdiskapning og sysselsetting i reiselivsnæringen relativt til referansenæringer
b) Verdiskapning og sysselsetting i reiselivsbransjene……………………………………6
Figur 3: Konsepthierarkiet ………………………………………………………………..9
Figur 4: Tjenester og opplevelser ………………………………………………………..11
Figur 5: Innovasjonsprosessen der testing pågår ………………………………………...14
vii
Figur 6: Kundens interaksjon med opplevelsesrommet …………………………………..16
Figur 7: The Sweet Spot model……………………………………………………………18
Figur 8: Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser ……………………………………19
Figur 9: Opplevelsespyramiden……………………………………………………………21
Figur 10: Hvordan bygges personas? ……………………………………………………..24
Figur 11: Kvalitative personas …………………………………………………………….25
Figur 12: Kvalitative personas med kvantitativ validering ………………………………..26
Figur 13: Kvantitative personas …………………………………………………………...27
Figur 14: Samskapningen mellom kunder og bedrifter i interaksjon med markedet………30
Figur 15: Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon …………………….31
Figur 16. Personas lagd i forskjellige steg i designprosessen……………………………...34
Figur 17: Forskjell på inbound og outbound markedsføring ……………………………...35
Figur 18: Utvalgskriterier for valg av case………………………………………………...47
Figur 19: Utvalgskriterier for valg av informanter………………………………………...51
Figur 20: Fremstilling av pilotens organisasjonsstruktur………………………………….58
Figur 21: Personasretningene brukt i piloten……………………………………………...67
Figur 22: Eksempel på utviklet personas…………………………………………………..68
Figur 23: Viktige faktorer for hvordan en personas fungerer i praksis……………………72
Figur 24: Fordeler og ulemper med personas……………………………………………...76
Figur 25: Modell av kundereisen ………………………………………………………….82
Figur 26: 8-trinnsmodell for kundereisen………………………………………………….83
Figur 27: Innovasjon gjennom nettverksdrevet samarbeid og læring……………………..91
Figur 28: Hvordan gjøre markedskommunikasjonen tilpasset personas…………………100
Bildeoversikt:
Bilde 1: Fykantrappa………………………………………………………………………60
Bilde 2: Vassdalsvik Sea Lodge…………………………………………………………….60
Bilde 3: Saltstraumbrua…………………………………………………………………….61
Bilde 4: 7.himmel logo……………………………………………………………………..61
Bilde 5: Nettsidens fire kategorier………………………………………………………...94
Bilde 6: Eksempel på tekst til Trenings-Terje…………………………………………….96
1
1 Innledning
1.1 Bakgrunn
I den siste tiden har man sett en trend med at den tradisjonelle markedsføringen med
segmentering og målgrupper har flyttet fokus til å bli mer nisjefokusert og innovativ. Kunden
krever mer og er i større grad opplyst om deres muligheter, og det å treffe kunden og dens
behov har blitt en større utfordring enn det var før. Digitaliseringen gir kunden muligheten til
å designe sine egne reiser, og på den måten har det blitt en stor konkurrent for
reiselivsnæringen. Innovasjon og nisjefokusert markedsføring er derfor blitt en sentral måte å
jobbe mot å kapre kunder. En måte man kan jobbe mer nisjefokusert, er med personas. Vi
mener at personas i markedsføring og opplevelsesdesign er fremtiden og anser derfor dette
som svært relevant å forske på.
1.2 Problemstilling
Vi ønsker å studere hvordan bedrifter kan bruke personas som et innovativt verktøy i
opplevelsesdesign og markedskommunikasjon for å holde tritt med den økende konkurransen
og for å posisjonere seg ut som en bedrift som er opptatt av å levere opplevelser med høy
kundeverdi og bygge verdifulle relasjoner til kundene sine. Temaet til vår oppgave er derfor
”Personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon”. På bakgrunn av dette
temaet har vi utformet følgende problemstilling:
Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og
markedskommunikasjon?
Med følgende forskningsspørsmål:
1. Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon og opplevelsesdesign?
2. Hvordan kan bedrifter bruke personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter?
Vi har valgt å avgrense problemstillingen for å ikke få et overflødig blikk på oppgaven.
Samtidig er oppgaven tidsbegrenset og vi måtte begrense vår vinkling på problemstillingen
med hensyn til tid. Vi mener likevel ikke at dette er negativt da vi har klart å svare meget
utfyllende på problemstillingen vår. Vi har valgt å avgrense med å se på personas, hva det er,
hvordan de bygges og hvordan de kan brukes. Innenfor opplevelsesdesign har vi redegjort for
hva det er og hvordan man kan bruke de forskjellige designverktøyene i utvikling av
2
opplevelser. Innovasjonsperspektivet har vi også drøftet hvor vi ser på dette med pilottesting,
verdiskapning og nettverksdrevet innovasjon. Innenfor temaet markedskommunikasjon har vi
valgt å avgrense med å se på digital markedskommunikasjon og hvordan en bedrift kan
kommunisere ut opplevelser på nett.
Problemstillingen inneholder en rekke nøkkelbegrep som trenger en forklaring. Det første er
personas, dette kan defineres som en personlighetskarakteristikk av drømmekunden til
bedriften. Personas gir en mer dyptgående forståelse av behovet til kunden enn tradisjonell
segmentering gjør (Karapanos & Martens 2007). Innovasjon kan defineres som ”… noe nytt
eller vesentlig endret som tas i bruk enten ved kommersialisering eller del av praksis på andre
måter” (Eide & Mossberg i J&S 2015, s.184). Opplevelsesdesign handler om å designe et
opplevelsesprodukt eller konsept som ses på som underholdende og utviklende for
konsumentene (Jantzen m.fl. 2012). Markedskommunikasjon kan defineres som ”overføring
av et markedsføringsbudskap fra en organisasjon (selger) til en mottaker (kunde)” (Sundbye
2013). Det siste nøkkelbegrepet i problemstillingen er opplevelseskonsepter. Dette kan
defineres som ”Markedsorientert gruppering av opplevelsesprodukter og ressurser, som
samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse gjesten står ovenfor” (Pedersen 2012,
s.163).
1.3 Struktur av oppgaven
Denne oppgaven tar først for seg et innledningskapittel som redegjør for bakgrunn for valg av
tema, problemstilling og nøkkelbegrep i oppgaven. Kapittel 2 tar for seg begrepsliggjøring av
teori som er nødvendig å få kunnskap om før vi skal drøfte problemstillingen vår i kapittel 3.
Her ser vi på hvordan personas brukes i innovasjon og opplevelsesdesign, samt
markedskommunikasjon. I kapittel 4 går vi over på metoden vår hvor vi argumenterer for våre
valg i forskningsprosessen samt redegjør for etikk og kvalitet i studiet. Kapittel 5 omhandler
en presentasjon av de ulike informantene og strukturen i piloten vi har valgt å studere. Disse
presenteres fordi det er av betydning at leseren har samme forståelse av informantene og deres
oppgaver i piloten som oss i empiridelen. I kapittel 6 presenteres og drøftes våre empiriske
funn som sammenlignes opp mot vår teori i kapittel 2 og 3. Til slutt har vi i kapittel 7 en
oppsummerende drøfting og konklusjon på problemstillingen.
3
2 Begrepsliggjøring av teori
Dette kapittelet er delt opp i 2 delkapittel, hvor hvert delkapittel redegjør for teori som er
relevant og nødvendig for teorianvendelsen av problemstillingen. Hvert delkapittel vil ha sin
egen innledning.
2.1 Opplevelsesøkonomien
I dette delkapittelet redegjøres det for begrepet opplevelsesøkonomi, samt trendene i den
norske opplevelsesøkonomien og potensialet for vekst i Nord-Norge. Videre går vi inn på
begrepet opplevelser og definerer opplevelseshierarkiet før vi går inn på skillet mellom
opplevelser og tjenester. Til slutt tar vi for oss opplevelsesdesign samt innovasjon innen
design, og de forskjellige designverktøy som kan brukes.
Opplevelsesøkonomi er fremdeles et relativt nytt studiefelt ved norske universiteter samt i det
norske næringslivet (Pedersen 2012). Betegnelsen opplevelsesøkonomi har etterhvert blitt til
et fagområde innenfor bedriftsmessige og økonomiske aktiviteter knyttet opp mot folks
opplevelser (Lindberg m.fl. i J&S 2015). I opplevelsesøkonomien retter man fokuset over fra
produkt og serviceleveranse til kundens opplevelse av tjenesten og hvilken verdiskapning det
gir. I Norge blir opplevelser blant annet produsert av virksomheter som er knyttet til kultur,
kunst, natur, reiseliv og lignende. Virksomheter som produserer opplevelser innenfor disse
næringene har et meget spennende vekstpotensial på grunn av dagens velferd (Flagestad
2006). De Paoli (2006) definerer opplevelsesøkonomien på følgende måte:
Fenomenet opplevelsesøkonomi er i seg selv tverrfaglig da det involverer både innholdet i
opplevelser som kunst, kultur, historie, sport, natur, samt anvendelse av opplevelsene, være
seg utvikling av geografiske steder, styrking av reiselivsnæringen, regional næringsutvikling,
dannelse av kunnskapsklynger eller utvikling av nye næringer som musikk og film (De Paoli
2006).
Betegnelsen opplevelsesøkonomi fikk sitt fotfeste gjennom litteraturen til Pine & Gilmore i
1998 da de ga ut artikkelen The experience economy. I artikkelen beskrives den faktiske
utviklingen innen økonomien, hvor forfatterne hevder av vi står ovenfor en ny fase i
økonomien hvor opplevelser har fremkommet som det neste steget i det de de betegner som
progresjonen av økonomisk verdi, og at det nye konkurransefortrinnet for de ledende
selskapene ligger i å iscenesette minneverdige opplevelser.
4
I senere tid har det kommet flere ulike synspunkter rundt opplevelsesøkonomien, majoriteten
av disse har bedriftenes perspektiv som sitt utgangspunkt. Det som omtales som første
generasjons opplevelsesøkonomi fokuserer på at initiativet for opplevelsesproduksjon ligger i
selskapet, og at kunden ikke spiller så stor rolle i utformingen av opplevelsen. Denne
tilnærmingen har i senere tid fått kritikk angående hvor mye makt og dominans bedriftene har
som ødelegger for andre verdiskapende faktorer i produksjonen (Boswijk m.fl. 2007).
Den første generasjonen opplevelsesproduksjon reflekterer industrialiseringsepoken, hvor
bedriftene holdt makten over konsumet og hvilke kommersielle verdier produktet hadde for
kunden. I litteraturen til Boswijk m.fl. (2007) argumenteres det for at det er oppstått et nytt
opplevelsessamfunn, det har skjedd et skifte hvor kunden og tilbyderen er blitt likestilte ved
hjelp av åpen dialog og samskaping. Dette ses på som den andre generasjonen av
opplevelsesøkonomien, hvor personlig verdi og meningsfulle opplevelser skjer gjennom en
samskapende prosess. Som følge av dette er kundene blitt mer informerte og krevere noe mer,
gjerne utenfor grensene av tradisjonelle tilbud. Dette har ført til et skifte langs verdikjeden,
hvor verdien nå skapes sammen med kunden og nettverket rundt de (Boswijk m.fl. 2007).
Det kan nå se ut til at opplevelsesøkonomiens andregenerasjon har modnet og er i retningen
av et tredje generasjonsskifte hvor opplevelsene er fullstendig selvkomponerte, kundene
skaper sine egne meningsfulle opplevelser, hvor tilbyderne kun er til stedet for å tilrettelegge
scenen for opplevelsesproduksjonen (Boswijk m.fl. 2007).
5
Figur 1: Generasjoner av opplevelsesøkonomi (Boswijk m.fl. 2007 s.10)
2.1.1 Trender i opplevelsesøkonomien i Norge
I det danske skriftet ”Opplevelsesøkonomi i Hovedstadsregionen” (i Flagestad 2006) blir
opplevelsesøkonomien betegnet som en stor trend basert på dens globale tendenser som
strekker seg på tvers av ulike bransjer, samt at den ikke er knyttet til produksjonen av et
bestemt produkt. Denne trenden drives i hovedsak av individets behov for selvutvikling, da
med tanke på personlighet og identitet. Opplevelser er en viktig del av denne utviklingen da
de gjenspeiler blant annet individets interesser og verdier, de er med på å danne historier i
konsumentens liv som har dirkete påvirkning på deres selvoppfattelse (Flagestad 2006).
Det som kjennetegner bransjene i opplevelsesøkonomien er at de er relativt små når det
kommer til omsetning og antallet arbeidsplasser de generer. Det som skiller de fra andre
bransjer i økonomien er at mange av disse opplever gjennomsnittlig høyere vekst i
økonomien. I opplevelsesøkonomien er det reiselivsbransjen som er den største aktøren på
leveransen av opplevelseskonsepter. Et annet kjennetegn for denne industrien er at mange av
bransjene har tette relasjoner og bidrar til gjensidig vekst de inngår i hverandres verdikjeder
(Flagestad 2006).
Som følge av den raske veksten innen reiselivsnæringen i Norge har antallet aktører som
spesialiserer seg på leveransen av opplevelsesprodukter- samt tjenester økt betraktelig. I en
undersøkelse for den norske regjeringen utført av Iversen m.fl. i Menon (2014) viser tallene at
6
opplevelsesbransjen er den bransjen som hadde sterkest utvikling samt tredobling av
verdiskapningen i tidsperioden mellom 2001 til 2013.
Figur 2: a) Verdiskapning og sysselsetting i reiselivsnæringen relativt til
referansenæringer i 2013. B) Verdiskapning os sysselsetting i reiselivsbransjene i 2013.
(Iversen m.fl. 2014 s.30)
Det er svært positivt for den norske reiselivsnæringen at opplevelsesbransjen har hatt en slik
rask vekst. Innenfor reiselivsnæringen leverer opplevelsesaktørene det mest sentrale innen de
samlede tilbudene; innholdet i turistens reise (Iversen m.fl. 2014). Reiselivsnæringen blir
stadig flinkere på å kommersialisere samt kultivere bruken av naturressursene, dette er
naturgitte fellesgoder som eksempelvis midnattssol, dype fjorder, fossefall og dyreliv. Nord-
Norge er en av regionene i landet som har hatt sterkest vekst innen naturopplevelser. I følge
Menons rapport (i Iversen m.fl. 2014) kommer de viktigste faktorene for høy vekst i den
nordlige landsdelen som følge av sterk satsning på å utvikle de kommersielle tjenestene som
tilbys.
7
2.1.2 Opplevelser
Opplevelsesøkonomi er en kombinasjon av begrepene opplevelse og økonomi, derfor er det
sentralt å forstå hva en opplevelse er for å kunne forklare opplevelsesøkonomien. Begrepet
opplevelse defineres på følgende måte av Pine & Gilmore: ”En opplevelse oppstår, når en
virksomhet bevisst bruker service som scenen og varer som understøtte for å engasjere
kunder ,på en måte som skaper hendelser man husker”(i Sundbo & Hagedorn-Rasmussen
2008 s. 83). Denne definisjonen kan oppfattes som snever da den ikke tar utgangspunkt i hva
som skjer med kundene under opplevelsen. For å kunne få en dypere forståelse for hvordan
mottakerne oppfatter opplevelser kan en se på en forenklet definisjon som tar utgangspunkt i
kundenes oppfatning: Sundbo & Hagedorn-Rasmussen (2008) forteller at en opplevelsen kan
ses på som en mental reise, som etterlater noe immaterielt. Kunden sitter igjen med en
erfaring eller en psykisk fornemmelse etter opplevelsen. En opplevelse er et mentalt fenomen
som ikke tar hensyn til fysiske behov eller gjør forsøk på å løse materielle samt intellektuelle
behov. Man kan ikke oppbevare en opplevelse på samme måte som en vare, og de løser
vanligvis ikke problemer. En opplevelse er et mentalt fenomen som ikke tar hensyn til fysiske
behov eller gjør forsøk på å løse materielle samt intellektuelle behov. Man kan ikke
oppbevare en opplevelse på samme måte som en vare, og de løser vanligvis ikke problemer.
I litteraturen til Pine and Gilmore (1999) skiller vi mellom meningsfulle opplevelser og
service. Meningsfulle opplevelser skal bidra til at kunden sitter igjen med en positiv og
uforglemmelig følelse som kan føre til personlig utvikling. Innenfor service blir forbrukerne
sett på som kunder, derimot i konteksten av meningsfulle opplevelser blir de sett på som
gjester. Dermed er det viktig at man som opplevelsestilbyder utvikler en god relasjon med
kunden og har fokus på samskaping. Begrepet samskaping , eller co-creation , handler om å
kjenne kundene sine, slik at man legger til grunn for at det skal oppstå samproduksjon av
opplevelsen. Pedersen (2012) oppsummerer det slik:
Det å kjenne kundene sine blir en forutsetning for å lykkes, og den som kjenner dem best får
en konkurransemessig fordel. Forstår du kundene dine, er det også lettere å skape en ramme
som sikrer god samproduksjon av opplevelsen (Pedersen 2012 s.155)
8
2.1.3 Opplevelseshierarkiet
Det kan være vanskelig for kunden å finne frem til opplevelsestilbudet, samt å forstå hva
opplevelsen går ut på i det store markedet. Dette kan føre til misforståelser rundt hva
opplevelsesproduktet er, og føre til at kunden sitter igjen med gale forventninger til hva
opplevelsen går ut på. Et verktøy man kan benytte seg av for å gjøre det enklere for både
kunden og tilbyderen er å konseptualisere opplevelsen.
Et opplevelseskonsept defineres som: ”Markedsorientert gruppering av opplevelsesprodukter
og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse gjesten står ovenfor”
(Pedersen 2012 s.163).
Konsepthierarkiet er en modell som definerer de ulike kategoriene som benyttes i
opplevelsesbransjen når det kommer til konseptualisering. Begrepene er plassert hierarkisk,
hvor de går fra opplevelsesressurs nederst, som er en råvare som enda ikke har blitt til et
produkt. I neste steg har vi opplevelsesproduktet, dette er en kundetilpasset tjeneste eller vare
tilbys forbrukerne. Videre langs hierarkiet har vi opplevelseskonseptet, det er en
sammensetning av opplevelsesprodukter samt ressurser som blir til en opplevelsespakke.
Øverst i hierarkiet er markedskonseptet, som er en sammensetning av alle stegene i modellen.
En kjernefortelling kan ses på som opplevelseskonseptets ryggrad. I kjernefortellingen lages
utgangspunktet for dramatiseringen og iscenesettelsen (Pedersen 2015). Videre forteller
Pedersen (2015) at for å lage en god kjernefortelling så må det være sammenheng mellom
kjerneaktiviteten og verdierklæringene, samt at den må kunne løfte opplevelseskonseptets
verdisett.
9
Figur 3: Konsepthierarkiet (Pedersen 2012 s.163)
2.1.4 Skillet mellom opplevelser og tjenester
I litteraturen til Lena Mossberg (2015) forklares det vesentlige skillet mellom
opplevelsesproduksjon og tjenesteproduksjon. I boken hennes Ӂ skape opplevelser, fra ok til
wow” beskrives denne forskjellen generelt som at ” vid tjanester betalas for resultatet av att få
en tjanst utford. Vid upplevelser vil kunden sjalv spendera både tid och kraft, och sjalva
konsumptionen sker i ett upplevelsesrum som kunden ofta förflyttar sig till”. En annen
innfallsvinkel på forskjellen mellom tjenester og opplevelser et utformet av Poulsson (i
Mossberg 2015), som mener at de vesentlige forskjellene er tid, engasjement, forutsigbarhet
og mennesker.
• Tid: Ved tjenester er kunden ofte interessert i å betale for å spare tid. Man kjøper ofte
tjenester på grunnlag av at man selv ikke har tid til å utføre oppgaven. Når det gjelder
opplevelser er kunden interessert i selve tiden de er til stede for å oppleve kjøpet. En
opplevelses kunde vil kunne ønske at tiden stod stille slik at opplevelsen ikke tok slutt.
• Engasjement: Ved kjøpet av tjenester er forbrukeren som oftest opptatt av å få varen
levert uten å måtte engasjere seg så mye, en betaler for å få arbeidet gjort.
Ved opplevelser øker opplevelsesgraden jo mer engasjement kunden legger i den.
Nøkkelordet er at konsumenten er med på å skape opplevelsen.
10
• Forutsigbarhet: Når man kjøper tjenester ønsker man å vite hva det er man betaler for
og hva man kan forvente seg.
Det motsatte kan sies om opplevelser da kunden som oftest venter på å bli overrasket,
man vil være en del av noe som en aldri har prøvd før.
• Mennesker: Ved tjenester kan det i mange tilfeller være bra å ikke være omgitt av så
mange kunder da det innebærer lengre ventetid.
I opplevelsessammenheng kan andre kunder være med på å forsterke opplevelsen
samt atmosfæren rundt opplevelsen.
Det er flere forfattere som har forsøkt å skille tjenester fra opplevelser og sentralt i dette står
Pine & Gilmore (1998). De gjorde et skarpt skille mellom varer, tjenester og opplevelser, og
så på de som forskjellige kategorier innen økonomien med distinkte ulikheter i definisjonen.
De hevdet at ”når en person kjøper en tjeneste, kjøper han en rekke immaterielle aktiviteter
som gjøres på deres vegne. Men når en kjøper en opplevelse, betaler han for å oppleve en
rekke minnerike hendelser som bedrifter iscenesetter-som et teater skuespill-for å engasjere
han på en personlig måte”( Pine & Gilmore 1999 s.2). Nilsen & Dale (2013) er uenig med
Pine& Gilmore og mener at skillet mellom tjenester og opplevelser ikke er så skarpt som de
hevder, derimot forklarer de at det er en klar link mellom tjenester og opplevelser som
kommersielle. Dette har de demonstrert i figuren nedenfor:
11
Figur 4: Tjenester og opplevelser (Nilsen & Dale 2013 s.75)
Funksjonelle og emosjonelle nytteverdier
En kan si at hovedforskjellen mellom funksjonelle- og emosjonelle nytteverdier er at tjenester
på sin side har funksjonelle nytteverdier , det kan forklares med noe som kunden ønsker å få
utført. Et godt eksempel på en slik tjenestetilbyder er banken og posttjenesten. Derimot skiller
opplevelser seg fra tjenester på den måten at de spiller på andre verdier, som for eksempel
engasjement ved at kunden spiller en aktiv rolle i opplevelsen. Engasjement skal føre til en
følelsesmessig endring hos kunden, en kan dermed si at opplevelser spiller en emosjonell
nytteverdi. Den emosjonelle nytteverdien innen opplevelsesindustrier krever at kunden selv
har interesse og ambisjoner om å delta i opplevelsen. En årsak til at dette er viktig er fordi
opplevelser ofte betales på forhånd før produksjonen finner sted, noe som innebærer at
opplevelsen må ha en tiltrekningskraft for at kundene skal få lyst til å delta- også kalt reason
to go. Det er nødvendig å ha reason to go for å lykkes, da opplevelser mangler den
funksjonelle nytteverdien, og opplevelsestilbyderen må kunne skape en ”reason to go” for
sine kunder ved hjelp av emosjonelle nytteverdier. Mossberg (2007b) mener at den vesentlige
forskjellen mellom funksjonelle tjenester og opplevelser er at tjenester er resultat fokuserte,
man ønsker å få uført og se resultatet av det. Derimot ser opplevelser på forbruket, det som
tilbys skal være minnerikt, vekke engasjementet hos kunden.
12
Det vesentlige trekket som skiller tjenester fra opplevelser er at ved opplevelsesproduksjon så
deltar kunden aktivt med i prosessen, de samskaper opplevelsen med tilbyderen og engasjerer
seg på den måten emosjonelt i den grad at de får en indre transformasjon.
2.1.5 Opplevelsesdesign
Fra et ledelsesperspektiv er nøkkelen til et varig konkurransefortrinn evnen til å kunne levere
unike, differensierte produkter og tjenester som fører til verdiskapende meningsfulle
opplevelser for kundene. Verdien av meningsfulle opplevelser blir beskrevet i litteraturen til
Pine & Gilmore (1998). De understeker viktigheten av å kunne levere meningsfulle
opplevelser som bidrar til å skape merverdi for kundene. I reiselivsnæringen er aktørene
avhengige av å kunne danne et personlig bånd med gjestene for å sikre gode kunderelasjoner,
men også for å danne et dypere emosjonelt bånd som resulterer i kundelojalitet.
I opplevelsesindustrien ses kundene på som aktive medvirkere i produksjonen, det er kundene
som til sist utfyller rollen i opplevelsen og bidrar til å gjøre den minneverdig (Sundbo &
Hagedorn-Rasmussen 2008). På grunn av kundens sentrale rolle i opplevelsesproduksjonen
har opplevelsesdesign blitt et viktig redskap i verdiskapningen og merkevareidentiteten hos
aktørene i industrien.
I følge litteraturen til Jantzen m.fl. (2012) handler opplevelsesdesign om å påvirke individets
sanser og følelser, slik at de på den måten innbydes til å ha forventninger og forestillinger i
tankene om selve opplevelsen og alternativt endre de. Med andre ord handler
opplevelsesdesign om å tilby et opplevelsesprodukt som ses på som underholdende samt
utviklende for konsumentene. Som følge av dette strever opplevelsesdesign mot å skape en
form for kroppslig forandring samt kognitiv forbauselse hos konsumentene (Jantzen m.fl.
2012).
Når en designer handler det om å planlegge, forstå og gjennomføre en opplevelse fra
begynnelse til slutt. Dette går ikke kun på hvordan man håndterer sine kunder men hvordan
opplevelsen skal gjennomføres. Ann-Jorid Pedersen (2012) definerer opplevelsesdesign på
følgende måte: ”Opplevelsesdesign handler om å se den totale leveransen fra kundens ståsted,
og å lage opplevelsen slik at den har størst mulig verdi for brukeren” (Pedersen 2012 s.67).
13
Opplevelsesdesign har sitt utspring fra tjenestedesign. I følge ”Norsk designråd” (u.å) kan en
si at tjenestedesign går ut på å skape gode og helhetlige opplevelser ved å ha brukeren i
sentrum som en del av sin fremtidige strategi. Dagens kunder har høyere forventninger til
kvaliteten og effektiviteten bedriftene kan levere, noe som krever kontinuerlig innovasjon. En
måte å jobbe med innovasjon på innen tjenester er ved å bruke design, noe som bidrar til å
skape verdi både for forbrukerne og bedriftene.
Et eksempel på bruk av tjenestedesign her i Norge er Flytoget, de hadde en visjon om å skape
noe nytt, en ny kundeopplevelse innen jernbanesektoren som skulle skape en harmonisk
opplevelse mellom kunden og selskapet. Dette dannet grunnlag for designprosjektene samt
beslutningene som ble tatt i designprosessen (Norsk designråd u.å). Gjennom sin satsning på
brukerdrevet innovasjon utviklet Flytoget et system hvor de segmenterte sine kunder, og
personliggjorte de ved å inndelte de i 4 ulike personas. Deres designfokus var først å fremst å
utvikle en opplevelse som var tilpasset kunden.
Innovasjon innen design
Opplevelsesbedrifter er sterkt konkurransepreget i dagens marked som følge av at kundene
stiller større krav, og evnen til å være innovativ er en nøkkelfaktor for å skape gode
kunderelasjoner som fører til gjenkjøp. Som følge av dette må opplevelsestilbydere ha
innovasjon som fokusområde når de jobber med opplevelsesdesign. Det som kjennetegner en
designprosess er at den ikke er lineær, noe som krever at en konstant må gå tilbake i prosessen
for å gjøre små og store innovative forandringer eller nyskapninger.
Pilottesting er en del av innovasjonsprosessen hvor man tester ut nye produkter, nye måter å
jobbe på og tester om det man gjør kan fungere i praksis. Innovasjonsprosessen tar for seg
seks faser, hvor testing er en av disse.
14
Figur 5: Innovasjonsprosessen der testing pågår (Eide 2016)
Testing i pilot skal bidra til å kvalitetssikre en innovasjon ved at man for eksempel prøver ut
nye måter å jobbe på innenfor opplevelsesindustrien. Drucker (i Grant m.fl. 2013) forteller at
selv om en kvalitetssikrer opplevelsesproduktet ved hjelp av markedsundersøkelser eller
datamodellering vil ikke de være en substitutt for en virkelighetstest. Han mener at alt som er
blitt forbedret eller er nytt må pilottestes. Formålet med en pilottesting er å teste ut nye ideer
samt måter å jobbe på i et kontrollert miljø av en dyktig test person, da minimaliserer man
risikoen for et eventuelt tap. Pilottesting tilrettelegger for innovasjon da man trekker
oppgaven ut av organisasjonen og skiller den fra mulig ”støy” som kan forekomme i
bedriften. Dette gjør at ressursene til å gjennomføre prosjektet er utenfor organisasjonens
normale rekkevidde, noe som gjør at man konsentrere seg fullt om pilottestingen og fremme
innovasjon i bedriften (Grant m.fl. 2013).
Pilottesting kan defineres som en test, en læreprosess hvor en kommer frem til om utfallet av
testen kan anvendes og benyttes i en virkelighetssetting. Pilottesting fremmer innovasjon der
man tester om noe innovativt kan fungere i praksis. Når en går inn i en pilottest er det viktig å
komme med et åpent og objektivt syn, ved en utført testperiode kan man kommer frem til at
opplevelsesproduktet en originalt startet med må endres eller forkastes, en kan også komme
frem til at produktet trenger grundigere undersøkelser (Grant m.fl. 2013).
Når en skal designe en opplevelse er det essensielt at man utvikler en som har høy
kundeverdi. Da kunder har ulik verdioppfatning må opplevelsestilbyderen sette seg godt inn i
sitt segment for å avdekke hvilke behov de har. Verdiopplevelsen er individuell og sosialt
betinget og handler i stor grad om kundens tolkning av omverdenen ved hjelp av sansene
(Prebensen 2015). Ved å la kunden ta del i utformingen av opplevelsen legger man til grunn
15
for en god samproduksjon. Kunden har en sentral rolle i verdiskapelsesprosessen og veileder
tjenestetilbyderen mot hva som er verdifullt for dem , på denne måten er de aktivt med i
samskapningen av opplevelsen. Et unikt design, riktig markedsføring og leveranse er
avgjørende faktorer når en skal skape en meningsfull opplevelse. Det viktigste formålet når en
jobber med innovasjon innen opplevelsesdesign er at man utvikler riktige metoder for
hvordan man møter og tilfredsstiller kunden. Når en kjenner kundene sine har man større
forutsetninger for å lykkes, og skape konkurransefordeler rundt sitt opplevelsesprodukt.
Verktøy i opplevelsesdesign
Når en designer opplevelser er det flere verktøy en kan benytte seg av. Nedenfor redegjøres
det for noen utvalgte modeller som opplevelsestilbydere kan benytte seg av i designprosessen
av nye opplevelsesprodukter.
-Opplevelsesrommet
Denne modellen tar utgangspunkt i hvor viktig det er for virksomheter å fokusere på mer enn
kjerneproduktet om en skal skape minneverdige opplevelser for kunden. Mossberg (2007a)
beskriver i sin litteratur at en opplevelse må ses på som en helhet, og at denne helheten
påvirkes av flere faktorer, dette er faktorer som personale, andre kunder og miljø.
Opplevelsesrommet forklares som det fysiske og sosiale miljøet hvor servicen blir levert.
Modellen ser på opplevelsen som en prosess, hvor personalet og andre kunder er den sosiale
dimensjonen som finner sted. Opplevelsesrommet er konteksten rundt selve opplevelsen, og
har dirkete påvirkning på kundens følelser, absorbering og kontroll. I opplevelsesrommet ses
kunden på som en medprodusent ved hjelp av sitt forbruk og aktive deltagelse, dette fører til
at barrieren mellom kunden og virksomheten brytes (Mossberg 2007a).
Når en skal utvikle et opplevelseskonsept er det flere påvirkningsfaktorer i
opplevelsesrommet en må tenke på. Et eksempel på hvor påvirkningsfaktorer kan ta sted er i
et menneskeskapt opplevelsesrom, som en pen restaurant. Den kan påvirke
opplevelsesrommet ved hjelp av valgt tema som reflekteres på interiøret, maten samt
atmosfæren i lokalet. Kunden kan få en fornemmelse av å være i Frankrike ved hjelp at fransk
design, mat og musikk. Andre virkemidler som er tilstede og som besøkende kanskje ikke
legger merke til er faktorer som lyd, lukt, lys og temperatur. Dersom det skulle skje kraftige
temperaturendringer er dette noe som kundene vil legge merke til, og det vil påvirke
16
opplevelsen negativt. Andre faktorer som er tilstede er blant annet design og funksjonalitet,
uniform, interiør, estetikk som nevnt tidligere (Mossberg 2007a).
Opplevelsesrommet kan deles inn i to typer: permanente og ikke-permanente opplevelsesrom.
Et ikke-permanent opplevelsesrom beskrives som en midlertidig arena som finner sted i korte
perioder. Permanente opplevelsesrom tilpasses og bygges for en spesiell aktivitet, for å følge
tritt med nåtiden kan slike opplevelsesrom pusses opp og bli ombygget (Mossberg 2015 s.34).
I følge Mossberg & Sundstrøm (2013) kan en skille mellom fysiske, sosiale og tidsbetingede
omgivelser når man er i en kjøps- eller forbrukersituasjon. Når en ser på en opplevelse som et
produkt er de fysiske omgivelsene der hvor opplevelsen finner sted, dette gjelder både
innvendige og utvendige faktorer som natur, design, lyd og lys. De sosiale omgivelsene går
dypere ned i beskrivelsen av opplevelsen og gjelder personalet, andre kunder og mennesker,
og hvordan disse samhandler samt påvirker hverandre. Den tidsbetingede omgivelsen handler
om hvordan faktorer som lengden, tidsbruket, timingen samt sesongen påvirker hvordan
opplevelsen oppfattes av kunden (Mossberg & Sundstrøm 2013).
Figur 6: Kundens interaksjon med opplevelsesrommet (Mossberg 2007a s.109)
17
-The Sweet Spot
En opplevelse kan ses på kryss av to dimensjoner. Den første ser på kundens deltagelse i selve
opplevelsen, om den er passiv eller aktiv. Med aktiv deltagelse har kunden en sentral rolle i
utformingen av opplevelsen. En har også kunder som kommer kun for å observere, disse
regnes ikke som helt passive da de bidrar til verdiskapning ved å være til stede. Ved passiv
deltagelse påvirker ikke kunden opplevelsen med sin deltagelse, og et eksempel på dette kan
være observasjonen av en konsert. Den andre dimensjonen beskriver forholdene som skaper
en forbindelse mellom forbrukerne når de deltar i opplevelsen. På den ene siden av
dimensjonen ser en på den mentale og fysiske deltagelsen til kunden, om personen er fordypet
(immersion) eller absorbert. (Pine & Gilmore 1999).
Ved utformingen av en opplevelse kan en benytte seg av Pine & Gilmores (1998) modell om
hvordan en designer den perfekte opplevelsen på tvers av de to dimensjonene. Modellen viser
balansen mellom kundeverdi og kundeengasjement. Opplevelser kan deles inn i fire
kategorier ut fra hvor de havner langs de to dimensjonene: underholdende, undervisende,
eskapistisk, og estetisk: Den underholdende kategorien representerer opplevelser som kunden
deltar mer passivt i, og er mer absorbert i den enn fordypet(immersion). Undervisende
opplevelser krever at kunden er mer aktiv i deltagelsen da den impliserer at læring er til stede.
Eskapistiske opplevelser kan undervise og underholde på lik linje som de to tidligere
dimensjonene, forskjellen her er at kunden er langt mer fordypet i opplevelsen. Et eksempel
på en slik opplevelse kan være deltagelsen i et skuespill eller klatre ned fra Grand Canyon . I
den estetiske dimensjonen er kundens aktive deltagelse minimalisert, men de er fortsatt
fordypet i opplevelsen uten å ha noen effekt på den, eksempel på dette er besøkende på et
kunstgalleri (Pine & Gilmore 1999).
I senteret av modellen har vi ”The Sweet Spot”. Når det er balanse mellom de fire kategoriene
samt de to dimensjonene ser man på opplevelsen som optimal.
Som diskutert tidligere tilhører Pine & Gilmore sitt syn på opplevelsesproduksjon til den
første generasjonen opplevelsesøkonomi, den hadde bedriften som utgangspunkt og kundene
spilte en passiv rolle. Boswijk m.fl. (2007) sin kritikk rettet mot denne modellen er at den
reflekterer en tid med industrialisering, hvor bedriftene i stor grad dikterte hvilke verdier som
representerte opplevelsesproduktet, hva kundene kunne kjøpe og hva innholdet i opplevelsen
var, på mange måter ble kundene sett på som et homogent marked. I den nye generasjonen av
18
opplevelsesproduksjon legges det stor vekt på personlig verdi og meningsfulle opplevelser
som er samskapte mellom kunden og bedriften (Boswijk m.fl. 2007).
Figur 7: The Sweet Spot model (Pine & Gilmore 1998 s.102)
- Dramaturgi
Ved hjelp av unike fortellinger kan en skille sitt opplevelsesprodukt fra konkurrentene. Den
vanligste måten å utforme en fortelling på er å utvikle et konsept rundt hele virksomheten og
varemerket som bygger på fiktive eller virkelige hendelser/personer. Historier kan være med
på å skape sammenheng, tilknytning og mening til konsumentens opplevelse. Forutsetningen
for dette er å skape en opplevelse som konsumenten kan sette seg inn i og kjenne at de er en
del av (Mossberg 2015). Fortellinger har mange fordeler for kunden da de berører deres
menneskelige behov, de bidrar blant annet til følelsesmessig involvering og stimulering av
fantasien samt forestillingsevnen. Ved hjelp av historier kan bedriften kommunisere
kunnskap, underholde, gi oppmerksomhet samt knytte bånd til gjestene, men også gjestene
imellom (Mossberg 2015). En fortelling kan forklares som en rekke hendelser ordnet i en
spesiell rekkefølge med en begynnelse og en slutt. Selve oppbyggingen til fortellingen går
under navnet dramaturgi. Dramaturgien viser hvordan opplevelsen bygger opp til forskjellige
toppunkt fra start til slutt. En slik serie av hendelser går under navnet dramaturgilinje
(Mossberg 2015).
19
I følge Pedersen (2012) er den ideelle dramaturgilinjen for en opplevelse en som er kort og
begynner rolig i starten, men som deretter har et langsomt stigende vendepunkt hvor en går
mot en klimaks, så en dramatisk nedgang som ender med et siste inntrykk, gjerne i form av en
overraskelse. Når en jobber med opplevelsesdesign kan den lille overraskelsen mot slutten
være den avgjørende faktoren som tar opplevelsen til ny høyder og gjør den ekstraordinær.
Fordelen med en dramaturgilinje er at den tillater opplevelsesprodusentene å kartlegge
nøyaktig hvilke elementer av opplevelsen gir kundene høydepunkt, lavpunkt og ikke minste
hvile faktorer som fører til verdiskapning (Pedersen 2012).
Figur 8: Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser (Pedersen 2012 s.204)
- Kundereisen
Kundereisen blir beskrevet som en metode som forestiller reisen kunden går gjennom når de
bruker en opplevelse eller en tjeneste (Stickdorn & Schneider 2011). Kundereisen er
forskjellig fra dramaturgien ved at den tar for seg hele kundereisen fra før konsumering, under
konsumering og etter konsumering. Dramaturgi tar bare hensyn til opplevelsen fra start til
slutt. Kundereien er derfor en kvalitetssikring av hele opplevelsen og gjør at man kan gå i
dybden på kundene. Man kan lage en kundereise på ulike måter, den vanligste metoden
inneholder touchpoints, de gir en kjapp oversikt over hvordan brukeren opplever kundereisen
20
fra start til slutt. Det vises ved at en ser konkret hvordan opplevelsen blir møtt , samt humøret
til brukeren (Martin & Hanington 2012). Fordelen med bruken av touchpoints er at man får
fullstendig oversikt over hvordan kunden opplevelser tjenesten på et hvert trinn i kundereisen-
både før, under og etter reisen. Dette gjør det mulig å gå ned i dybden for å studere hvordan
opplevelsen oppfattes på enkelte trinnene.
- LEO-pyramiden
Et annet verktøy en kan benytte seg av i designet av minneverdige opplevelser er
opplevelsespyramiden, denne modellen går også under navnet LEO-pyramiden.
Opplevelsespyramiden undersøker opplevelser fra to perspektiver og innfallsvinkler til
meningsfullhet. Denne pyramiden er et verktøy en kan benytte seg av når man analyserer og
utvikler opplevelsesprodukter samt konsepter, da den gir en oversikt over hvordan ulike
virkemidler blir brukt for å skape kundeverdi i opplevelsesdesignet.
På den horisontale aksen har man opplevelsens egenskaper, disse er individualitet,
autentisitet, historie, flersanselighet, kontrast og interaksjon. Langs den vertikale aksen har vi
kundenes indre modningsprosess under opplevelsen, den går fra motivasjonsnivå, til fysisk
nivå, intellektuelt nivå, emosjonelt nivå og til sist mentalt nivå. Konsumenten oppfatter
opplevelsen som meningsfull og minnerik i de to øverste nivåene, det mentale og
følelsesmessige nivået. LEO-Pyramiden kan kombineres sammen med dramaturgilinjen, da
kan man få man en oversikt over alle elementene og sansene som skal inkluderes i
opplevelsen. (Tarsannen & Kylänen 2009).
21
Figur 9: Opplevelsespyramiden (Pedersen 2012 s.68)
2.2 Segmenter vs. personas
I dette delkapittelet redegjøres det for hva segmenter er og forskjellen på segmenter og
personas. Vi redegjør for hva personas er og hvordan de kan bygges, samt fordeler og
ulemper med å bruke personas.
Å nå ut til kundene sine på rett måte er essensielt når man har en bedrift. Uansett hvilken type
bedrift man har, er fellesnevneren at en er nødt til å ha kunder for å overleve. Selv om målet
kanskje ikke er høyest mulig profitt er man nødt til å kjenne kundene sine for å kunne gi et
best mulig produkt tilpasset kunden. Opplevelsesbedrifter har en ekstra utfordring i at
opplevelser ikke kan fasiliteres, men man kan gjøre mye i forveien av en opplevelse for at
kunden skal sitte igjen med en god følelse. I tillegg er samskaping en viktig komponent i
opplevelsen (Pedersen 2012). I Nord-Norge finnes det mange naturbaserte opplevelser. Et
eksempel på naturbaserte opplevelser som bedrifter kan leve av er hvalsafari. Det er ikke
alltid sikkert at man ser hvalene på ekspedisjonene, og hva skal man gjøre da for at kundene
skal sitte igjen å tenke at de ikke har tapt på å være med på denne opplevelsen?
Det er utslagsgivende å kjenne kundene sine. I tillegg må bedriften kartlegge hvem de er og
hvordan de er. Dette kan gjøres på bakgrunn av hva man selger og eller ønsker å selge til
22
konsumentene. For å kartlegge kunder har det i flere tiår vært vanlig å bruke
markedssegmentering. Vikøren & Pihl (2013) definerer markedssegmentering slik: ”Inndeling
av et marked i segmenter basert på fellestrekk ved kunder og forbrukere”.
Med andre ord er segmentering en prosess hvor man deler inn markeder i delmarkeder basert
på personers fellestrekk og behov, og prøver å fylle deres behov på en best mulig måte.
Segmentering skal bidra til at bedriftene kan danne seg et godt bilde av hvilke forbrukere de
vil ha, og dermed skape varer og/eller tjenester med økt kundeverdi. Det finnes tre hovedtyper
av segmenteringskriterier, og disse er demografiske kriterier som er for eksempel bosted,
alder og inntekt, psykografiske kriterier som er hvordan man er som person;
utadvendt/innadvendt, og til slutt livsstilskriterier, som for eksempel om segmentet er aktiv i
idrett, har holdninger til naturvern og miljø og lignende (Framnes, Pettersen & Thjømøe
2014).
2.2.1 Personas
En kan trekke paralleller mellom segmenter og personas. Noen mener at personas og
segmentering er to motsetninger, mens andre mener at personas er en videreføring av et
segment. Ian Williams (2016) foreslår etter å ha jobbet med begge at en bedrift trenger å
definere riktige segmenter før man kan bygge personas rundt dem. Med andre ord kan man si
at personas er en segmenteringsmetodikk, men at enkelte er uenige i hvorvidt personas og
segmenter har en klar sammenheng (Williams 2016).
Personas er ganske nytt i forhold til den tradisjonelle segmenteringen, og er en type
personkarakteristikk av drømmekunden til bedriften. Nisjefokuset er mer dyptgående enn
vanlig segmentering. Når de utvikles kan både kvalitative og kvantitative data brukes for å
bygge drømmekundene. Metodene brukes fordi man trenger dyp innsikt i hvordan kundene
lever og hva de gjør, og hvordan man skal kunne tilrettelegge for et behov for dem
(Karapanos & Martens 2007). Man kan si at personas er karikerte typer skapt etter nøyaktig
observasjon av potensielle kunder/brukere, og at det er kunden forstått i en kontekst (Hansen
2016). Personas gir liv til drømmekundene til bedriften og løfter segmentene ved å gi dem en
mye rikere forståelse av kundene. De framstår som en vanlig person med navn, interesser,
kjønn, familie og sosioøkonomisk bakgrunn. De skal ikke brukes alene, de skal utfylle og
styrke eksisterende designprosesser og legge til rette for at bedriften skal ha et brukerfokus.
Det er derfor et veldig nyttig verktøy for design av for eksempel opplevelser (Grudin & Pruitt
23
2002).
2.2.2 Hvordan bygge personas
Så hvordan bygger man personas? For det første må man finne ut hva man trenger å vite om
personas man vil utvikle. Dette kan være for eksempel alder, utdannelse, hverdagslige
gjøremål, hvilke sosiale medier de bruker, eller hvordan tar personas avgjørelsen om å kjøpe
produktet til bedriften? I tillegg bør man i startfasen gjennomføre kvalitative og kvantitative
intervjuer, som vi har beskrevet i noen avsnitt ovenfor. Et neste steg i å bygge personas er å
samle informasjonen man kanskje allerede har. Da man må se på hvordan man selv ser
kundene sine, om det er noen fellestrekk ved dem og lignende. Videre burde man velge hvem
man skal spørre for å innhente informasjon i prosessen. Eksempler på informanter eller
respondenter er kunder, potensielle kunder, referanser i nettverket man har. Til slutt burde
man vurdere om man trenger hjelp fra en tredjepart for å samle inn informasjon, for eksempel
eksterne selskap. Det siste steget handler om selve utformingen av personas. Her må man
bearbeide informasjonen man har innhentet, for å så bygge personas på fellestrekk og mønster
man finner i besvarelsene. Dette kan være en krevende prosess dersom man har masse data
som må analyseres, men sluttproduktet er i hovedsak veldig verdifull for bedriften i sin videre
utforming av for eksempel opplevelseskonsepter eller markedskommunikasjon (Mathisen
2015).
Chang m.fl. (2008) mener derimot ikke at personas kun blir bygd på brukerstudier, men at
designerens idéer og antakelser kan utgjøre en stor del av det å bygge personas. Ideelt sett
bygges personas bare på brukerstudier, men det kan oppstå situasjoner hvor det ikke er mulig
å bare benytte seg av brukerstudier. Designerens egne idéer og antakelser brukes fortrinnsvis
når brukergruppen man har trenger mer innsats til å forstås- som for eksempel barn, eller når
bedriften har begrenset med designressurser som for eksempel tid og penger til å utforme
personas. Nedenfor illustreres Chang m.fl. (2008) sine antakelser om hva personas er bygd
opp av:
24
Figur 10: Hvordan bygges personas? (Chang m.fl. 2008 s. 441)
Mulder & Yaar (2007) har i sin bok The user is always right: A practical guide to creating
and using personas for the web, belyst andre metoder for å bygge personas. De mener at det
ikke finnes noen rett vei for å bygge personas, men at det er mange faktorer det kommer an på
i måten man gjør det på. Det kommer blant annet an på hvilken brukergruppe man har med å
gjøre i utviklingen av personas, er det barn, voksne, pensjonister og lignende. Det kommer
også an på hvordan man planlegger å bruke personas og hvilke beslutninger man tar når man
lager dem, for eksempel skal personas brukes for å søke etter høyest mulig profitt, eller skal vi
bare finne noen profiler som passer til bedriften? Til slutt kommer det også an på hvor mye
tid og penger man kan og vil investere i å bygge personas. Det viktigste er at en er behovs- og
verdiorientert i utviklingen. (Mulder & Yaar, 2007).
Selv om prosessen med utviklingen av personas må skreddersys for enhver anledning, kan en
primært benytte seg av tre tilnærminger. Tidligere har vi nevnt at det brukes kvalitative og
kvantitative undersøkelser for å lage personas, men ikke tydeliggjort hvilke tilnærminger som
eksisterer. Mulder & Yaar (2007) bruker tre tilnærminger til undersøkelsesmetoder for å
bygge personas. Disse er:
1. Kvalitative personas
2. Kvalitative personas med kvantitativ bekreftelse
3. Kvantitative personas (Mulder & Yaar, 2007).
Å bygge kvalitative personas ansees å være den mest tradisjonelle tilnærmingen, og mange
bedrifter bruker den i sin utvikling av personas. Det inneholder noen enkle steg og er en
ganske enkel i utformingen. Steg 1 er å gjennomføre kvalitative undersøkelser som for
eksempel brukerintervju og feltstudier for å observere brukerne i deres miljø og for å få vite
mer om dem. Steg 2 er å lage segmenter basert på de kvalitative undersøkelsene som er gjort.
25
Det handler om å finne fellestrekk i undersøkelsene man har gjort tidligere og sette dem
sammen i segment. Det siste steget- altså steg 3- handler om at man skal utvikle personas for
hver segment definert i steg 2. Å lage kvalitative personas er med andre ord ikke en stor og
krevende prosess, men krever allikevel nøyaktighet i form av at personas som defineres skal
være brukervennlige, altså kunne brukes i bedriftens markedskommunikasjon- og
designarbeid (Mulder & Yaar, 2007). I figuren nedenfor er den første tilnærmingen illustrert:
Figur 11: Kvalitative personas (Mulder & Yaar, 2007 s. 36-53)
Den andre tilnærmingen er kvalitative personas med kvantitativ validering. Denne
tilnærmingen er litt større og krever mer ressurser enn den forrige. Det starter med at man gjør
en kvalitativ undersøkelse i steg 1 som gir designeren innsikt i brukermål, forbrukeratferd og
holdninger, slik som i den første tilnærmingen. Deretter går man videre og danner
segmentgrupper på bakgrunn av undersøkelsen man har gjort. Det nye i denne tilnærmingen
er at etter man har dannet segmentgrupper på bakgrunn av kvalitative data, så tester man at
segmenteringen som er gjennomført stemmer ved å bruke kvantitative undersøkelser. Dette
gjøres for å sjekke at segmenteringen virkelig passer til realiteten. I tillegg får man mulighet
til å få informasjon fra et større utvalg og dette gjør muligens personas man utvikler mer
troverdig. Det siste steget i denne tilnærmingen er at man lager personas på bakgrunn av
undesøkelsene ovenfor (Mulder & Yaar, 2007). I figuren nedenfor er den andre tilnærmingen
26
illustrert:
Figur 12: Kvalitative personas med kvantitativ validering (Mulder & Yaar 2007 s. 36-
53)
Den tredje og siste tilnærmingen er kvantitative personas. Denne tilnærmingen går ut på å
bruke statistiske analyser for å teste en variasjon av segmenteringsmodeller samtidig for å
finne den modellen som er mest brukbar for å utvikle personas. I steg 1 gjennomfører man
kvalitative undersøkelser som i de to andre tilnærmingene. I steg 2 lager man hypoteser om
segmenteringsmulighetene man har, i istedenfor å bestemme en bestemt segmenteringsmodell
med en gang- som i de tidligere tilnærmingene. Videre følger steg 3 hvor man skal samle inn
data om segmenteringsmulighetene man har fastsatt i steg 2 gjennom kvantitative
undersøkelser. I steg 4 skal man segmentere brukerne basert på statistiske klyngeanalyser. Her
bruker man statistiske algoritmer som hjelper designeren til en segmenteringsmodell som han
skal bruke i utviklingen av personas, som da er steg 5. Denne tilnærmingen er den som er
anslått at kommer til å bli brukt mest med tiden da den bringer frem rigide og nøyaktige
personas som bedriften kan bruke i sitt markedsførings- og innovasjonsarbeid (Mulder &
Yaar, 2007). I figuren nedenfor er den tredje tilnærmingen illustrert:
27
Figur 13: Kvantitative personas (Mulder & Yaar, 2007 s. 36-53)
2.2.3 Fordeler og ulemper med av personas
Det er både fordeler og ulemper med å bruke personas. På den ene siden kan personas være et
veldig nyttig verktøy å bruke dersom man klarer å utvikle konkrete personas med en nøyaktig
tilnærming og vite hva som skal til for å nå dem. Personas gjør at man i større grad kan dekke
behovet til personene som skal kjøpe opplevelsen da man som bedrift kjenner kundene godt.
Gode utviklede personas kan gi et konkurransefortrinn fordi man vet akkurat hvilke nerver
man skal trykke på for å få forbrukeren engasjert i bedriftens mål og opplevelser.
Velutviklede personas kan også bidra til å skape opplevelser med økt kundeverdi fordi man
kjenner kundene godt og vet hva dem liker (Grudin & Pruitt 2002).
Et problem som kan oppstå med bruken av personas er dersom man ikke klarer å utvikle dem
tilstrekkelig og nøyaktig. Dette kan i verste fall føre til at hele prosjektet blir lagt på is, og at
en ikke oppdager at personas er definert feil før det er for sent. Definerer man unøyaktige
personas vil man ikke kunne treffe kundene på rett måte, og som en virkning av det ikke
oppnå ønsket salg. En annen ulempe med personas er at det kan oppstå problemer dersom
forventningene av personas ikke blir innfridd i datainnsamlingen. En bedrift kan ha
28
forventninger om hvilke personas de ønsker å ha, men etter datainnsamlingen kan det oppstå
funn som viser at disse personas ikke er de en hadde forventet seg (Grudin & Pruitt 2002).
3 Teoretisk anvendelse av problemstillingen
Dette kapittelet har tre delkapitler. Kapittel 3.1 tar for seg forskningsspørsmål 1 som handler
om personas i innovasjon og opplevelsesdesign. Kapittel 3.2 tar for seg forskningsspørsmål 2,
hvor vi ser på hvordan en kan bruke personas i markedskommunikasjon. I kapittel 3.3
oppsummerer vi den teoretiske anvendelsen av problemstillingen hvor vi belyser
hovedfunnene i litteraturen vår. Den endelige konklusjonen kommer i kapittel 7 etter
gjennomført analyse.
3.1 Personas i innovasjon og opplevelsesdesign
Dagens kunder har blitt vanskeligere å definere, forstå og godgjøre enn tidligere. Hva de
ønsker å bruke tiden og pengene sine på er blitt mer komplekst enn tidligere da de står
ovenfor større valgmuligheter. Opplevelsesøkonomien preges av sterk konkurranse på global
arena. Samtidig er det et skiftende marked og for å kunne være en verdiskapende bedrift må
fokuset rettes mot innovasjon og design.
Dagens opplevelsesbedrifter legger større vekt på kundens behov enn de har gjort tidligere,
med den økende digitaliseringen har konkurransen tilspisset seg, og for å kunne lykkes må
bedriftene være innovative samt bygge sterke kunderelasjoner. Relasjonen mellom kundene
og bedriften kan ses på som antallet opplevelser de har gjort i felleskap. Nøkkelen for å
lykkes i dagens opplevelsesbransje er ved å designe opplevelser med høy kundeverdi og
levere et personalisert konsept som er verdiskapende for begge parter (Angel & Stier u.å).
3.1.1 Personas i innovasjon
Innenfor opplevelsesøkonomien er begrepene innovasjon og verdiskapning sentrale.
Grunnlaget for kontinuerlig innovasjon ligger i å kunne levere meningsfulle og
ekstraordinære opplevelser, samt fornyelse av opplevelsesprodukter slik at man fremstår som
attraktiv for nye og gamle kunder (Eide & Fuglsang i J&S 2015).
Innovasjon er blitt et nødvendig redskap i verdiskapningsprosessen for dagens
opplevelsesnæringer. Når det gjelder opplevelsesbedrifter viser forskning at de har en tendens
til å være mer innovative enn andre aktører på markedet (Eide & Mossberg i J&S 2015 ).
29
Begrepet innovasjon kan defineres på denne måten:
Med innovasjon mener vi noe nytt eller vesentlig endret som tas i bruk enten ved
kommersialisering eller del av praksis på andre måter (Eide & Mossberg i J&S 2015, s.184).
Personas handler om å snu tankegangen til bedriftene; bort fra produktfokus og til behovet for
kunden. Det å klare dette i praksis kan være utfordrende da personas er innovativt og bryter
med det tradisjonelle. Innovasjon fremmer læring og dette er veldig viktig i
personasmetodikken. Kundene er stadig i forandring og bedrifter må være innovative for å
være konkurransedyktig.
Verdiskapning
Som nevnt tidligere har dagens kunder flere valgmuligheter innenfor produkter og service enn
før. Bedriftenes vekstpotensial ved hjelp av verdiskapning har blitt et dominant tema for
dagens ledere. Som følge av opplevelsesøkonomiens teorier har meningen av verdi og
verdiskapning skiftet fokus fra produkt-og firmaperspektiv til å dreie seg om personaliserte
kundeopplevelser. Nøkkelen til å kunne åpne opp for nye konkurransefortrinn samt ressurser
ligger i interaksjoner av høy kvalitet. De bidrar til at den individuelle brukeren samskaper
opplevelsesproduktene sammen med bedriften (Prahalad & Ramaswamy 2004).
I følge Prahalad & Ramaswamy(2004) bidro Pine & Gilmores litteratur om
opplevelsesøkonomien til at fokuset ble rettet mot kundeopplevelsen , derimot var deres
fremgangsmåte fremdeles fra bedriftenes perspektiv, og kunden spilte en relativt passiv rolle.
Prahalad & Ramaswamy (2004) utviklet en modell som tok utgangspunkt i
samskapningsprosessen mellom kunden og bedriften.
30
Figur 14: Samskapningen mellom kunder og bedrifter i interaksjon med markedet
(Prahalad & Ramaswamy, 2004 s.11)
Nettverksdrevet innovasjon
Grunnlaget for verdiskapningen innen opplevelsesøkonomien er knyttet til kontinuerlig
innovasjon samt salget/konsumet av meningsfulle opplevelser. Som nevnt tidligere er
bedriftens innovasjonsrolle meget viktig når det kommer til å beholde - samt trekke til seg
nye kunder. Samarbeid blir trukket frem som en viktig faktor for innovasjon og læring (Eide
& Fuglsang i J&S 2015). I følge Wenger (i Eide & Fuglsang i J&S 2015) er læring og
innovasjon avhengige av relasjoner, samt krysningen av praksisgrenser og spenninger.
Virksomheter kan beskrives som relasjonelle, noe som vil at deres eksistens sterkt avhenger
av hvem de samhandler med. En kan definere nettverk slik:
Nettverk er en enhet av flere aktører som regelmessig samhandler, de har noen felles mål
eller formål, de utvikler noen felles forståelser, verktøy og gjerne identitet, men samtidig kan
aktørene være ganske uavhengige (Quinn i Eide & Fuglsang i J&S 2015).
Ved hjelp av nettverk kan en virksomhet få økt tilgang til kunnskap, ressursene til andre
aktører, ideutveksling noe som trengs for at det skal oppstå læring og innovasjon. I
reiselivsbransjen er hardt utsatt for internasjonal konkurranse, dette fører til at aktørene ofte er
nødt til å samarbeide for å kunne være konkurransedyktige. Nettverksamarbeid mellom
lokale og regionale bedrifter hjelper med å synligjøre de på kartet, det er også viktig for å
31
kunne lage og levere helhetlige opplevelser med differensierte kjerne-samt støtteprodukter
(Sundbo & Hagedorn-Rassmussen i Eide & Fuglsang i J&S 2015).
Eide & Fuglsang (i J&S 2015) presenterer en modell med fire perspektiver på nettverksdrevet
læring og innovasjon. I modellen forklares det hvordan en kan forstå, samt begripeliggjøre
nøkkelbegrepene nettverk, innovasjon og læring.
Figur 15: Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon ( Eide & Fuglsang i
J&S 2015 s.212)
• Puslespill og koblinger: Dette perspektivet gir kunnskap om hvor viktig det er å være
kontinuerlig engasjert og handle praktisk. For at nettverket skal være en ressurs må det
vedlikeholdes ved å kontinuerlig praktisering, hvis ikke står de i fare for å dø ut.
• Bandwagon effekt: tar for seg viktigheten av språk samt diskusjoner som bidrar til å
åpne opp for nye ideer, praksis og nærhet samt mobilisering av aktørene i nettverket.
• Stillaser: for å kunne lykkes med nettverksdrevet læring samt innovasjon er
organiseringen av ledelsen meget viktig. Stillas hjelper hovedsakelig bedriftene med å
mobilisering av relasjoner innad nettverket, ha et felles fokus og skape en solid
infrastruktur samt aktiviteter.
32
• Møtedeltagelse og komplementaritet: Når virksomheter eller mennesker er i et
overlappende nettverk så skyldes det deltagelse i flere nettverk, det kan være både
formelle og uformelle nettverk. Slike nettverk kan ha både en positiv og negativ effekt
når de uformelle relasjonene blir betydningsfulle for de formelle relasjonene. Det en
ser på er om de utfyller og overlapper hverandre, om samspillet de i mellom skaper
synergi eller vanskeligheter (Eide & Fuglsang i J&S 2015).
3.1.2 Personas i opplevelsesdesign
Når en designer en opplevelse er det essensielt at man fokuserer på hva som tiltrekker
kundene, av den grunn må en alltid huske på at opplevelsen ikke skal designes ut fra ens egne
preferanser, da de kan være totalt motsatte enn forbrukerens (Nielsen 2013). En innovativ
metode som kan benyttes for å nå ut til sine kunder, er bruken av personas. Personas er en
form for nisjefokus som bedriften kan benytte seg av i innovasjonen og markedsføringen av
opplevelseskonsepter. Denne metoden er nytenkende på den måten at man går bort fra der
tradisjonelle markedssegmentet, og fokuserer på en mer presis kundetilnærming.
Dersom en benytter seg av personas i utformingen av opplevelsesproduktet starter man med å
se på kundenes daglige opplevelser samt deres behov, dette legger til grunn for utviklingen
av nye opplevelsesprodukter. Personas-metoden trenger nødvendigvis ikke å inkludere
virkelige kunder, da det vanligvis er en representasjon av kunden. I designprosessen er det
viktig at man har sin personas klart foran seg mens man utvikler opplevelseskonsepter, på
denne måtes vil ideene utformes og en vil kunne forestille seg produktet (Nielsen 2013).
Et nyttig verktøy innen opplevelesedesign som man kan benytte i personasmetodikken er
kundereisen, den blir beskrevet i kapitel 2. Kundereisen lages ut fra kundens perspektiv og
legger føringen for hvordan opplevelsen kan designes slik at den treffer peronasen. Ved hjelp
av touchpoints ser en nøyaktig hvilke forventinger kunden har til opplevelsen og hvordan
disse blir møtt, den viser hvor bedriften har truffet rett på sin personas og hvor
forbedringspotensialet ligger. (Martin & Hanington 2012).
En av fordelene ved å integrere bruken av personas i opplevelsesdesign er at fokuset i
produksjonen blir rettet mot den spesifikke målgruppen man har valgt å satse på. I stedet for å
fokusere generelt på forbrukerne, retter man blikket mot en spesiell personas. Det gjør det
33
lettere for designerne å fokusere på kundenes behov samt ønsker under designprosessen. Den
store forskjellen på bruken av personas i opplevelsesdesign kontra brukerdrevet design er at
man lukker gapet mellom kunden og produsenten, noe som blant annet har vært et problem
med brukerdrevet design (Grudin & Pruitt 2002).
En kan sammenligne forskjellen mellom disse to designprinsippene ved at brukerdrevet
design er co-creation(samskapning), derimot kan personas beskrives som co-design. Innen co-
design blir rollen til designeren og forbrukeren blandet. Med dette menes det at forbrukeren
vil i løpet av designprosessen bli gitt posisjonen som ”eksperten” av opplevelsen, og vil med
sin kunnskap samt ideutvikling spille en sentral rolle i konseptutviklingen av
opplevelsesproduktet (Sanders & Stappers 2008).
Uten en klar visjon om hvem kunden er står designere fritt for å designe forskjellige konsepter
med mål om å nå ut til et størst mulig segment. Undersøkelser rettet mot kundetilfredshet har
sett en tendens til at mange valgmuligheter fører til en nedgang i individuell tilfredshet
(Lyengar & Lepper i Miaskiewicz & Kozar 2011). En annen undersøkelse så at kunder som
stod ovenfor et vidt spekter av produkter, ble mindre selvsikre i sitt valg av produkt (Chernev
i Miaskiewicz & Kozar 2011). Ved å integrere bruken av personas kan designere fokusere på
å spesialisere sitt opplevelsesdesign, og hvilke faktorer som er nødvendige i utformingen av
opplevelsesproduktet slik at en når ut til sin målgruppe. Dermed kan en si at personas fører til
et mer spesialisert design, som limiterer overdreven produksjon til massene. Bruken av
personas fører til at tjenester og opplevelser blir mindre komplekse ovenfor forbrukerne
(Miaskiewicz & Kozar 2011).
3.1.3 Hvordan brukes personas i design?
I studien til Chang m.fl. (2008), Personas: from theory to practices, forklarer de at det ikke
finnes én ideell måte å bruke personas. De har undersøkt hvordan personas er brukt, og
formulert mulige måter for å forstå hvordan personas er brukt forskjellig. Fellesnevneren er at
den blir brukt for å styrke designprosessen som skjer, men det er forskjellig når i
designprosessen de blir lagd:
34
Figur 16: Personas lagd i forskjellige steg i designprosessen. (Chang m.fl. 2008 s.441)
Figuren viser fire forskjellige måter å hvor personas blir lagd i designprosessen. I situasjon A
ser vi at personas blir lagd etter brukerstudie og bidrar deretter til å utforme designidéen. I
situasjon B ser vi at personas ikke blir ferdigstilt før designidéen er ferdig. Etter
brukerstudiene er personas enda ikke helt klart definert fordi den defineres parallelt med
designidéen. En annen mulighet er at designidéen blir utformet i starten, og at brukerstudier
og personas blir definert senere, dette vist som situasjon C. Ved situasjon C kommer idéene
først i designprosessen, og deretter gjøres undersøkelser på bakgrunn av det. Noen ganger
eksisterer en personas uten at man helt er klar over det (situasjon D), men allikevel påvirker
den designprosessen. Dette kan være situasjoner hvor designeren har en personas i tankene
uten å være klar over det, og bygger sin designidé ut fra det (Chang m.fl. 2008).
3.2 Personas i markedskommunikasjon
3.2.1 Konsumentatferd
For bare noen tiår siden innhentet turister informasjon på tradisjonelle måter som fra familie,
venner, medier og reisebyrå. Å kun bruke disse informasjonskildene ansees nå som en
gammeldags tilnærming til informasjon. På grunn av den stadige digitaliseringen har
konsumenten i dag mye større makt enn for bare noen år siden. Internett gjør at forbrukeren
sitter på mye verdifull informasjon om produktet, tjenesten og/eller opplevelsen. Den digitale
35
revolusjonen har gitt både kunden og selgeren helt nye plattformer å drive kjøp og salg på,
samt informasjonsinnhenting. Kort sagt kan man si at de digitale verktøyene tilrettelegger for
en gjør-det-selv- tilnærming til å designe den perfekte ferien (Korneliussen i J&S 2015).
Internett gjør at leverandører lettere kan selge varer det er lavere etterspørsel etter. Når de
fleste av transaksjonene skjedde i butikk medførte det til høye lager- og
distribusjonskostnader, og det å selge varer med høyest etterspørsel var det optimale. Et
eksempel er når man gikk inn til reiselivsoperatører for å finne seg ferie, da ble man vist de
mest populære feriene som traff bredt og kunne gi en god opplevelse for majoriteten av
brukerne. Internett gjør at man som opplevelsessøker kan finne akkurat sine preferanser og
danne den perfekte opplevelsen basert på sine informasjonssøk. Den digitale revolusjonen har
gjort at kostnadene ved distribusjon og kommunikasjon har blitt redusert og dermed
muliggjøres salg av produktet med lavere etterspørsel (Korneliussen i J&S 2015).
3.2.2 Digital markedsføring
Som en følge av digitaliseringen har også måter å markedsføre seg på endret seg betraktelig.
Fagerbakk (u.å) illustrerer forskjeller på ”inbound” og ”outbound” markedsføring slik:
Figur 17: Forskjell på inbound og outbound markedsføring (Fagerbakk u.å s.3).
36
Ut fra figuren kan vi se at ”outbound” markedsføring er den tradisjonelle, gamle måten med
eksempler som avis-annonser og TV-reklame. ”Outbound” markedsføring fungerer utmerket
når man møter kunder som er kjøpsklare, da vet de allerede hva de ønsker for å tilfredsstille
sitt behov. ”Inbound” markedsføring er den nye måten å tilnærme seg på. Her kommer sosiale
medier sterkt fram som et nytt medium man kan bruke. Sosiale medier er en essensiell måte å
komme i kontakt med sine kunder og en effektiv og ressurssterk måte å markedsføre for
eksempel opplevelsen som tilbys (Fagerbakk u.å.).
Sosiale medier
Som en virkning av den digitale revolusjonen har sosiale medieplattformer blitt mer utbredt.
Det skjedde et generasjonsskifte fra Web 1.0 til Web 2.0, hvor Web 1.0 gikk ut på
massemedier og enveiskommunikasjon, og hvor Web 2.0 legger til rette for et interaktiv
sosialt system som er tilgjengelig til alle døgnets tider og som er rikt på informasjon og
kommunikasjon (Tuten & Solomon 2015). Eksempler på sosiale medietyper er blogger,
nettsamfunn, sosiale nettverk og mediefiler. Disse mediene gjør avstanden fra forbruker til
produsent kortere og innholdet i sosiale medier spres raskt til et stort publikum (Skallerud &
Bakke i J&S 2015).
Det er populært å bruke sosiale medier for å få fram budskap til forbrukerne. Det brukes
enormt mye tid på sosiale medier, og det er her man lettest når hverandre.
Kommunikasjonsformene i sosiale medier er mange; forbruker-til-forbruker, forbruker-til-
tilbyder, mange-til-en, en-til-mange og mange-til-mange. Dette gir et rikt
kommunikasjonsgrunnlag, og det er mye av grunnen til at sosiale medier er så populært
(Skallerud & Bakke i J&S 2015).
Sosiale medier bidrar til hurtig informasjon, og brukergenerert innhold er veldig populært.
Brukergenerert innhold oppleves å ha større troverdighet enn kommersielle innhold, og det
brukeren sitter igjen med etter å ha opplevd noe, både positivt og negativt, deles hyppig på
sosiale medier og bidrar til økt informasjon for fremtidige kunder (Korneliussen i J&S 2015).
Utvekslingen av meninger og tanker om produkter og merkevarer i sosiale medier har
muliggjort for utviklingen av ”wom”(word-of-mouth). Personlige erfaringer som deles på
nettet kalles ”e-wom”(elektronisk word-of-mouth). Dette er informasjon som blir tilgjengelig
for alle. Hennig-Thurau (i Skallerud & Bakke i J&S 2015) definerer ”e-wom” slik:
Enhver positiv eller negativ uttalelse fra potensielle, faktiske eller tidligere kunder om et
37
produkt eller selskap, som er gjort tilgjengelig for et mangfold av mennesker og institusjoner
via internett (Skallerud & Bakke i J&S 2015 s.256).
Tripadvisor er en usensurert reiseguide av og for opplevelsessøkere. Denne reiseguiden tilbyr
reiseråd fra reisende i hele verden og bidrar til et hav av informasjon om forskjellige
attraksjoner basert på brukergenererte anmeldelser. Tripadvisor er et usminket nettsted som
lar brukere si akkurat det de mener om for eksempel en attraksjon, uten at bedriften det
gjelder kan komme å redigere på det. Det er muligens derfor det er så populært - e-wom står
sterkt og er troverdig, og lesere tror mer på brukergenerert innhold enn det bedriftene selv sier
om deres produkter. Tripadvisor har vokst frem til å bli et nyttig verktøy for reisende, og
mange bruker det både før, under og etter reisen. Dersom man som turist drar til Norge og
skal oppleve Bodø, kan man via Tripadvisor finne de mest populære turistopplevelsene med
brukergenererte tilbakemeldinger på opplevelsene. Som bedrift er det gull verdt å ligge blant
topplisten på hva som er verdt å gjøre i Bodø, og derfor er det viktig med fornøyde kunder til
enhver tid (Om Tripadvisor u.å).
Sosiale mediekanaler
Til nå har vi definert hva sosiale medier er, hvor rask informasjon deles og hvilke typer
sosiale medier vi har. Nå skal vi gå inn på de forskjellige kanalene man kan bruke i sosiale
medier. Antall kanaler øker med tiden, men det er alltid noen typer som skiller seg ut fra
mengden i form av antall brukere. Vi har valgt å avgrense med å se på Facebook, Instagram
og Youtube da disse er blant de største kanalene (Skallerud & Bakke i J&S 2015).
Facebook er verdens største sosiale medieplattform, med mange brukere. Facebook handler
mye om nettverk og hvor statusoppdateringer, foto, lenker og informasjon deles. Det er lett å
bruke og skaper et samfunn med både forbrukere og produsenter (Skallerud & Bakke i J&S
2015). Hensikten med Facebook er å gi mennesker mulighet til å dele hendelser og å gjøre
verden mer åpen og globalisert (Facebook u.å). Facebook er også et ypperlig verktøy å bruke
for bedrifter i sin markedsføring, og det er lagt opp til at bedrifter skal kunne ha en egen side
og promotere seg der ut mot forbrukere (Skallerud & Bakke i J&S 2015).
Instagram er et nyere sosialt medium enn Facebook, men har allikevel opparbeidet seg en stor
andel brukere. Denne kanalen er en bildedelingstjeneste og fungerer ved at man tar et bilde,
enten fra kamerarullen eller direkte fra telefonen, og deretter redigerer bilde hvis ønskelig. Til
slutt kan man legge på tekst og publisere det på sin profil og bruke passende hashtags ved
38
behov (Skallerud & Bakke i J&S 2015).
Youtube er den største publiseringstjenesten for deling av videoer. Kanalen legger opp til at
man kan etablere faste nettverksstrukturer og kanaler for deling med andre brukere. Man kan
lage egne profiler og legge ut egne videoer, samt kommentere andres videoer (Skallerud &
Bakke i J&S 2015).
Google- et nyttig verktøy
Google er verdens største søkemotor, og står for rundt 90,68% av all trafikk på søkemotorer
på internett. I tillegg til Google, finnes også andre søkemotorer som Yahoo og Bing, men
siden majoriteten bruker Google som søkemotor er det denne søkemotoren som vil bli
diskutert (Fishkin & Staff 2015). Google hjelper til å finne informasjonen man leter etter ved
hjelp av nøkkelord og er et veldig nyttig verktøy for alle som bruker internett, for eksempel
mellom opplevelsessøker og opplevelsestilbyder. Som opplevelsestilbyder handler det om å
vite hvordan man skal bruke Google for å nå raskest mulig ut til potensielle kunder ved å
gjøre alt man kan for å ligge på side 1 når opplevelsessøker søker på nøkkelord som kan lede
dem til opplevelsestilbyder. Det nytter ikke å ligge på side 20, da majoriteten av brukerne
ikke tar seg tid til å se lenger enn side 1. (Fishkin & Staff 2015).
SEO- også kalt søkemotoroptimalisering- kan defineres som en måte man kan skape bedre
rangeringer og synlighet uten å betale for det på forskjellige søkemotorer som for eksempel
Google, Bing og Yahoo. SEO brukes i hovedtrekk for å tiltrekke relevante kunder til
bedriftens nettsted, og personer som er på jakt etter det man som bedrift tilbyr. Jo høyere
rangert siden er, desto flere besøkende vil siden få fra forskjellige søkemotorer. SEO kan være
en avgjørende faktor da den tiltrekker potensielle kunder til nettstedet bedriften har, og ved
lav rangering og ingen kunder vil ikke bedriften kunne overleve på lang sikt (Fishkin & Staff
2015).
For en opplevelsesbedrift er det essensielt å ligge øverst på en søkemotor for å kunne treffe
kunden med en gang og prøve å tilfredsstille deres behov. Dersom man tilbyr et
opplevelseskonsept basert på velvære og spa vil det være naturlig for bedriften å prøve å ligge
høyt på Google på nøkkelord som ”spa”, ”velvære”, ”retreat”, ”wellness”, ”velværeferie” og
lignede. Med andre ord kan man forklare det som at man som opplevelsestilbyder må prøve å
tenkte på hvilke ord kundene søker etter når de ønsker den type ferie, og dermed prøve å nå
39
opplevelsessøkeren med en gang ved å ligge øverst på søkemotoren.
Som opplevelsestilbyder må en ha en velfungerende nettside som har nøkkelord som treffer
høyt på Google. Et verktøy man kan bruke her er ”wordtracker scout”, som er et program man
kan installere til sin egen pc for å kontrollere nøkkelordene man finner både på sin egen
nettside og konkurrentenes nettside. Det gunstige med dette verktøyet er at det er lovlig å
kopiere nøkkelordene som konkurrentene bruker og som man ser fungerer. I tillegg har man
ved bruk av dette programmet tilgang til å sjekke forskjellige nøkkelord som blir mest brukt,
og samtidig planlegge å sette opp sin egen nettside på bakgrunn av populære søkeord. Man
har også tilgang til å sjekke potensielle nisjer som ikke eksisterer men som mange søker etter,
og som kan være med å danne fremtidig strategi i bedriften. Kanskje man finner ut at
bedriften har potensiale til å utvikle et opplevelseskonsept basert på en nisje som er søkt mye
på? ”Wordtracker scout” gir bedriften verdifull informasjon som er viktig i deres jobb digitalt
(”Uncover the true language of your market” u.å.)
3.2.3 Personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter
Et av grunnprinsippene til ”inbound” markedsføring er å bygge opp personas i istedenfor
målgrupper. Personas er derfor et ypperlig nisjefokus å bruke i sosiale medier. De personas
som blir utviklet, må man treffe i rette kanaler etter hvilke preferanser de har. Man må bruke
direkte kanaler rett mot brukeren, samt brukernes språk, og spille på det som er viktig for dem
for å fenge dem (Fagerbakk u.å).
Så hvordan kan man bruke denne nisjefokuseringen i markedsføringen av
opplevelseskonsepter? For det første så må bedriften definere nøyaktige personas-
drømmekunder som representerer det behovet bedriften kan tilfredsstille. Etter man har
definert sine personas må man finne ut hvilke kanaler de befinner seg på, med andre ord hvor
man kan nå dem på best mulig måte. Det gjelder også å vite hva de liker å se, hvor de er eller
kommer fra, samt når på dagen de bruker de sosiale mediene. For eksempel dersom en
persona er en travel familiemann, så vil den ikke bruke sin tid til på sosiale medier rundt 16-
17-tiden, for da er det middag. Da burde opplevelsesbedriften publisere ting på sosiale medier
for eksempel senere på kvelden eller på tidspunkt de vet at deres persona ikke er travelt
opptatt (Ellingsæter 2016).
Ved å bruke personas i markedsføring av opplevelseskonsepter bruker man en innovativ og
nøyaktig måte for å nå fram til sine drømmekunder. ”Inbound” markedsføring handler like
40
mye om å begeistre kunden etter salget, som før salget. Det å ha en aktiv kommunikasjon med
potensielle kunder er viktig fordi det skaper gjensalg. I sosiale medier kan man følge med på
hva kundene liker, ikke liker og hva som engasjerer dem, og publisere etter deres ønsker og
det som oppfyller deres behov. Man kan skreddersy innhold direkte mot dem (Fagerbakk u.å).
I tillegg vil vi anta at man som markedsfører kan oppsøke sine personas på sosiale medier i
”communities”- samfunn. Det finnes Facebooksider for for eksempel yogainteresserte, og
markedsførere kan gå inn der for å samhandle med dem og observere hvordan de er. Det kan
være at en for eksempel ser på om personasen bruker et spesielt språk – stammespråk – som
kan legge føringen for hvordan markedsføreren kommuniserer ut sine budskap til personasen.
Hvorfor personas i markedskommunikasjon er viktig
I hovedsak handler personas om at man flytter fokus fra vanlige segment hvor man ønsker
kjøpere, til å danne fiktive personas som representerer drømmekunden og som kan fungere
som ambassadører for opplevelseskonseptet som tilbys. Tidligere hadde selgeren en atskillig
større innflytelse på kjøpsprosessen enn nå. På grunn av digitaliseringen og muligheten til å
skaffe seg informasjon på internett er allerede 57% av kjøpsprosessen gjort når kunden
kommer å skal kjøpe opplevelsen. Ved hjelp av ”inbound” markedsføring har man mulighet
til å komme tidligere på banen og være med fra kundereisens begynnelse, med andre ord fra
før opplevelsen blir kjøpt (Fagerbakk, u.å).
Strategi for sosiale medier ved hjelp av personas
Etter å ha dannet nøyaktige personas er det viktig med en strategi som gjør at man får ut
budskapet sitt ovenfor kundene. Tidligere har vi skrevet om det å treffe dem i kanalene de er
på, og til rett tidspunkt. I tillegg er det en rekke andre faktorer som må belyses når man
danner en strategi for sosiale medier. Hensikten med å ha en strategi er at man hele tiden skal
være klar over hva man gjør og hvorfor man gjør det. Strategien skal legge føringen for hva
som gjøres i sosiale medier (Ellingsæter 2016).
Strategiplanen for sosiale medier kan belyses ved hjelp av en 7-trinnsprosess. Den omhandler
følgende punkt: (Ellingsæter 2016).
1: Hvem snakker man til? Her handler det som beskrevet før, å vite hvilke personas man har og hva de liker, samt hvordan vi kan nå dem.
2: Hva er målet? Innen sosiale medier må man alltid sette seg mål. Hva ønsker man ved bruk av for eksempel en Facebook-side? Er det å øke
41
potensielle ”leads”, med andre ord avgjørende faktorer som kan lede til et salg, eller er det kanskje å øke bevissthet rundt opplevelsen som tilbys?
3: Gjør en analyse Her må man få en oversikt over hvilke sosiale medier man bruker, og hvilke man er mest aktiv på. Hvilke fører til et godt resultat? Hvilke medier bruker våre personas? Spørsmål som dette er viktig å besvare og gir grunnlag for en videre strategi innenfor sosiale medier.
4: Sett opp kontoer i sosiale medier for å oppnå suksess
Dersom man bruker flere sosiale medier er det viktig å være samkjørt ved å blant annet bruke bedriftens farger, logo og fonter for at brukerne lettere kan kjenne igjen når ting publiseres fra bedriften. Det gjelder også å ha kontroll hele tiden på hva man som bedrift gjør på sosiale medier, og hva som man ser funker og ikke funker.
5: Lag en innholds- og publiseringsplan
Disse planene burde ikke være for langt fram i tid og de burde legge til rette for at man skal kunne være fleksibel dersom spesifikke hendelser kan inkluderes ved behov. Innholdet burde si noe om hvilken persona det skal ut til, hvilken kanal som skal brukes og hva og hvordan innholdet er utført. Publiseringsplanen sier noe om når publiseringen skal produseres og når det skal publiseres.
6: Tall og fakta Følg med på tallene man mottar fra plattformene og se hva som er viktig for bedriften man har. Det er påvist at de bedriftene som har høyest tall i sosiale medier er de som kommuniserer mest med brukerne sine.
7: Fortsette utviklingen for å oppnå suksess
Det er viktig å følge med på dersom plattformene man bruker endrer vilkårene og retningslinjene. Da må man kanskje utvikle nye publiseringsplaner. Det er derfor viktig å hele tiden være oppdatert på hva som skjer, men det er viktig å alltid ha i bakhodet hvilke personas man vil nå ut til og hva og hvordan man skal kommunisere med dem
Tabell 1: Strategiplan for sosiale medier med bruk av personas (Ellingsæter 2016)
3.3 Oppsummering av teoretisk anvendelse av problemstillingen
Vi skal i dette delkapitlet oppsummere våre hovedfunn i litteraturen fra kapittel 2 og 3. Den
endelige konklusjonen kommer etter våre empiriske funn er drøftet opp mot teorien, og dette
er i kapittel 7. Hovedfunnene i litteraturen vår mot problemstillingen er at vi nå går mot et
tredje generasjonsskifte hvor opplevelser blir fullstendig selv-komponerte av kundene, og
hvor tilbydere kun er tilstede for å kunne tilrettelegge for opplevelsesproduksjonen. Det er
individualiseringen i markedet som gjør at bedrifter må være innovative og innovasjon er en
nøkkelfaktor for å skape gode kunderelasjoner. Det som kjennetegner designprosessen er at
det ikke er en lineær prosess, en må gå tilbake i prosessen og innovere opplevelsene ut fra
42
kundebehovene slik at en kan skape høyest mulig kundeverdi. Personas bidrar til å flytte
fokus fra opplevelsen til kunden da den fokuserer på kundebehov og verdi og vi har belyst
flere designverktøy en kan bruke i designprosessen sammen med personas, samt hvordan
personas kan utvikles. Personas skiller seg fra segmenter da de har et større brukerfokus og
fokuserer på behovene og ikke for eksempel demografiske faktorer som alder og bosted. Det
finnes ingen rett måte å bygge personas, men en må forstå kjernen for å kunne utvikle dem.
Vi har belyst flere måter en kan gjøre dette på i kapittel 2.2.2.
Grunnlaget for verdiskapning i reiselivsnæringen er sterkt knyttet til innovasjon og en måte å
gjøre dette på er å bygge sterke relasjoner og nettverk med andre bedrifter. Samarbeid blir
trukket frem som en viktig faktor for innovasjon og læring og disse er avhengig av sterke
relasjoner for å kunne finne sted.
Vi har også sett på hvordan en kan bruke personas i markedskommunikasjon. Digitaliseringen
har ført til en helt ny måte for kjøp og salg av opplevelser og kundene har i dag større makt da
de har stor tilgang på informasjon på nettet. Det er viktig for en bedrift å være tilgjengelig på
nett da de fleste kundene er der. De sosiale mediene bidrar til at bedriften kan skape en
relasjon med sine kunder da den oppfordrer til samhandling mellom bedrift og kunde.
Personas krever at man er kreativ i markedskommunikasjonen da hver personas krever en
unik tilnærmingsstrategi. Dette kan være å for eksempel studere hvordan de samhandler med
hverandre i ”communities” og bruke stammespråk i markedskommunikasjonen som kan bidra
til å øke interessen for opplevelsen man tilbyr.
4 Metode
I dette kapittelet skal vi presentere og begrunne hvilke metoder vi har valgt, og erfaringene
med de, samt gå inn på hva metode er. Vi skal se nærmere på samfunnsvitenskap og de to
forskningsparadigmene innen samfunnsforskning, presentere hovedformene kvalitativ og
kvantitativ metode samt gå inn på forskningsstrategi, design, datainnsamling, dataanalyse og
til slutt komme med kvalitetsvurdering av undersøkelsen.
4.1 De to forskningsparadigmene
Samfunnsvitenskap er forskjellig fra naturvitenskap i form at av det er forskjellige elementer
som blir forsket på. Naturvitenskapen tar for seg fenomener uten språk og evne til å forstå seg
selv og omgivelsene, mens samfunnsvitenskapens studiefelt er mennesker, som i motsetning
43
til naturvitenskapen har meninger og oppfatninger. Samfunnsvitenskapelig metode går ut på å
samle inn, analysere og tolke data- og dette er sentrale emner i empirisk forskning. Innenfor
empirisk forskning er systematikk, grundighet og åpenhet viktige nøkkelfaktorer for at
forskningen kan ansees å være pålitelig. Forskere er mennesker, og kan gjøre feil ved å trekke
konklusjoner basert på egne preferanser, men dette settes det strenge krav til i forskning.
Forskeren må bevise og redegjøre for forskningen sin på bakgrunn av sine undersøkelser, og
kan ikke trekke konklusjoner uten å henvise til sine data. Det er uansett viktig at man
forholder seg kritisk til forskningsresultatet, da feil kan gjøres under forskningen
(Johannessen, Christoffersen & Tufte 2011).
Guba og Lincoln (i Mehmetoglu 2004 s.13) definerer et paradigme slik: ”Et paradigme er et
sett av basisregler og prinsipper som veileder forskeren”. Hvert paradigme gir grunnlag for
hvordan man velger å gå frem i forskningsprosessen, med andre ord hvilke metodologier,
metoder og dataanalyseteknikker som brukes. Det finnes mange paradigmer innen
samfunnsvitenskap, men det er imidlertid to paradigmer som har vært mest dominerende,
særlig innen markedsføring og reiseliv. Disse to forskningsparadigmene er det positivistiske
og interpretivistiske paradigmet, og det diskuteres ofte hvilken som er best. Kvalitativ og
kvantitativ forskning er influert av disse to paradigmene, og disse forskningsmetodene vil bli
redegjort for om litt.
Positivismen ble oppfunnet av Auguste Compte, og referer til alle forskningsmåter som tar i
bruk vitenskapelige metoder for å studere mennesker og deres handlinger. Compte mener at
all forståelse av realitet utvikler seg gjennom tre faser og etableres som en lov. De tre fasene
består av den teologiske, metafysiske og ”positive” fasen, og positivismen bruker ofte
metoder som observasjon, eksperimentering og sammenlikning for å innhente data.
Positivismen og kvantitativ metode er ofte brukt som synonymer for hverandre i mange fag
innen samfunnsvitenskap fordi paradigmet ønsker å finne en riktig sannhet, med andre ord
generalisere forskningen (Mehmetoglu 2004).
Interpretivismen er basert på Webers metode som handler om verstehen- som også kalles å
forstå. Interpretivistene kritiserer positivistene fordi de mener at det positivistiske paradigmet
ikke kan gi et riktig og helhetlig bilde av menneskelig atferd, og det er ikke nødvendigvis de
kvantitative metodene som blir kritisert, heller påstanden om at kvantitativ metode er den
beste metoden i forskning. Interpretivistene mener at man må finne meningen bak menneskers
44
handlinger; dette finnes i selve handlingen og det er forskerens oppgave å finne dette. Derfor
mener interpretivistene at kvalitativ metode er å foretrekke (Mehmetoglu 2004).
4.2 Kvalitativ og kvantitativ metode
Det finnes to hovedmetoder, og disse er kvalitativ og kvantitativ. Kvalitativ forskning
kjennetegnes med at datainnsamlingen enten foretas som intervju eller observasjoner, mens
kvantitativ forskning bruker spørreskjema i datainnsamling (Johannessen m.fl. 2011).
I vår bacheloroppgave valgte vi kvalitativ metode og vi vil forholdsvis ha et interpretivistisk
syn på oppgaven. Vårt tema er innovativt i reiselivsnæringen i Norge og dermed lite kunnskap
om. Vi kan ikke få svar på problemstillingen vår ved hjelp av forhåndsstrukturerte surveys, vi
må ha åpne og utfyllende spørsmål og gå dypt inn i temaet med alle informantene våre for å få
best mulig svar på problemstillingen.
4.3 Forskningsstrategi og –design
Problemstillingens fokus og art, kombinert med eksisterende kunnskap, gir føringer for type
strategi, design og metoder som bør velges. Forskningsstrategi er et verktøy som skal hjelpe
forskeren med å belyse en problemsstilling. Dette ses ikke på som en enkel oppgave da vi har
mange forskjellige strategitilnærminger samt kombinasjoner av disse en kan benytte seg av.
De kvalitative forskningsstrategiene kan hovedsakelig klassifiseres inn i tre strategier som kan
brukes innen merkantile fag: empiribasert teori, etnografi og casestudie (Mehmetoglu 2004).
Vi har valgt casestudie fordi vårt tema har behov for en omfattende beskrivelse og
undersøkelse da det er innovativt. I kapittel 4.3.1 har vi belyst grudigere om casestudie.
Forskningsdesignet velges ut fra hvor mye kunnskap forskeren har om emnet som skal
studeres, samt hvilke mål som er satt i forhold til det å analysere og forklare sammenhengene
i forskningen. En har tre forskjellige design å velge mellom: Eksplorativt-, deskriptivt- og
kausalt design. Kort oppsummert er eksplorativt design utforskende, deskriptivt design er
beskrivende og kausalt design er forklarende. I kvalitativ forskning er det eksplorative
designet regnet som mest vanlig å bruke på grunn av at den krever at forskeren er fortolkende
og teoriutviklende (Askheim og Grenness 2008). Vi valgte et eksplorativt forskningsdesign i
studiet vårt, siden vi ønsket å utforske et felt det ikke er blitt forsket systematisk på rundt
tidligere og vi hadde begrenset med forkunnskaper til å kunne besvare problemstillingen vår.
45
Forskningsprosessen vår kan beskrives som en sirkulær prosess som startet med en idé som
endte opp i en problemstilling som tok for seg personas i opplevelsesdesign, innovasjon og
markedskommunikasjon. Det neste steget ble et grundig litteraturstudie hvor vi deretter gikk
videre på datainnsamling. Parallelt med datainnsamlingen fylte vi på med nødvendig
litteratur, noe som gjorde dette til en sirkulær prosess hvor alle deler foregikk om en annen.
Litteratursøk
Under vårt litteratursøk startet vi - etter å ha definert problemstilling - med å søke mer
spesifikt ved hjelp av definerte søkeord. Vi plukket ut de viktigste begrepene samt
emneordene fra problemstillingen vår: ”Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon,
opplevelsesdesign og markedskommunikasjon?”, eksempelvis var aktuelle søkeord
innovasjon, personas, opplevelsesdesign, personas i design og personas i
markedskommunikasjon.
Da vi utførte litteratursøk benyttet vi oss både av manuell søking og ved hjelp av databaser.
Vi innhentet nødvendige data til litteraturen ved å systematisk samle de inn, og etter beste
evne kritisk vurdere hvor relevant funnene våre var for vår problemstilling. Litteraturen som
vi benyttet oss av i studiet ble hentet inn fra pensumlitteraturen, faglitteratur innenfor emnene,
ved hjelp av databasen Google Scholar og søkemotoren Google.
Vi erfarte at det var vanskelig å finne relevant litteratur om emnet vårt da det er forholdsvis
nytt og lite forsket på personas i reiselivsnæringen. Derimot så vi at personas i seg selv kan
anvendes i forskjellige bransjer og at fremgangsmåten er tilnærmet lik med tanke på
defineringen av personas. Vi brukte derfor lang tid på å finne god nok teori til vår oppgave, i
tillegg så vi nødvendigheten av å kjøpe artikler på Google Scholar da mange av de som lå
gratis ute ikke var relevant nok for vår forskning.
4.3.1 Casestudie
Det ble tidlig klart for oss at vi kom til å bruke et casestudie for å besvare vår
problemsstilling. Problemstillingen vår tar for seg et relativt nytt verktøy innen
opplevelsesindustrien rettet mot turisme, og dermed egnet casestudie seg svært godt siden det
var behov for en omfattende beskrivelse av fenomenet.
46
Det er ulike perspektiver på hva som konstituerer et casestudie på grunn av dens sidestilling
til andre kvalitative forskningsmetodologier som etnografi, empiribasert teori og
fenomenologi. I følge Merriam (i Mehmetoglu 2004) er casestudie en kvalitativ
forskningsstrategi som skiller seg fra de andre strategiene, og måten brukes når man skal
studere et fenomen systematisk (Mehmetoglu 2004). En omfattende definisjon på casestudie
belyses nedenfor:
En metode som studerer sosiale fenomener gjennom grundig analyse av en individuell case.
Caset kan være en person, en gruppe, en episode, en prosess, en kommune, et samfunn, eller
en hvilken som helst enhet av sosialt liv. All data som er relevant til caset samles, og alle
tilgjengelige data organiseres i forhold til caset. Case-metoden gir oss en unitarisk karakter
til dataene som studeres ved å relatere mange fakta til en enkelt case. Det sørger også for en
mulighet for intensiv analyse av mange spesifikke detaljer som ofte blir oversett i bruken av
andre metoder (Mehmetoglu 2004 s. 42).
Et casestudie kan deles inn i to dimensjoner: et enkelt casestudie og flercasestudie
(Johannesen m.fl. 2011). Vi valgte å basere oss på et eksplorativt singel-casestudie i oppgaven
vår siden vi forsker på noe som er et relativt nytt verktøy og kan ses på som et avgrenset
fenomen- bruken av personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon.
Fenomenet vi studerer er komplekst og vi har behov for å gå inn i dybden på caset vi studerer,
et flercasestudie kunne ha begrenset informasjonen vi fikk samlet inn som følge av dette. For
å få en god forståelse for det komplekse fenomenet som studeres er det hensiktsmessig å ha
flere analyseenheter, da det er behov for mer enn en innfallsvinkel for å sikre en god
forståelse.
4.3.2 Utvalgskriterier for valg av case
Da vi skulle velge et case så vi først på hvem som kunne besvare vår problemstilling godt
nok. Vi ble tipset av vår veileder Dorthe Eide om at det var tre innovative prosjekt på gang i
Nord-Norge som tok for seg metodikken vi ønsket å undersøke. Valget ble lett da vi så at
prosjektene kunne bidra med verdifull informasjon til oss. Vi måtte imidlertid begrense oss
med å kun studere et av prosjektene da vi har begrenset med tid og ressurser til å forske på
flere case samtidig. Vi har studert både initiativtakerne til prosjektet og de deltakende
47
bedriftene så vi kunne få flere innfallsvinkler på temaene, og dette var veldig viktig for oss i
utvelgelsen av case- at det var tilgang på mye rik informasjon om bruken av personas. I
tillegg var et av prosjektene godt egnet for oss som et casestudie da den befant seg i vår
studentby, samt at den geografiske spredningen av opplevelser og bedrifter var i vårt
nærmiljø. I tillegg så vi at de tre prosjektene tok for seg tre forskjellige temaer; fulgeturisme,
kulturturisme og velværeturisme. Vi valgte prosjektet med velværeturisme som hovedtema da
dette er et tema vi interesserer oss for. Vi har listet opp våre viktigste utvalgskriterier:
Figur 18: Utvalgskriterier for valg av case (vår egen modell)
4.3.3 Kort presentasjon av case
Vi valgte å studere Northern Time Out som er et pilotprosjekt i Salten som består av
initiativtakerne som er NordNorsk Reiseliv AS og deltakende bedrifter i Salten-regionen.
Northern Time Out er et av tre pilotprosjekter i Nord-Norge og alle regissert av NordNorsk
Reiseliv AS. Målet til pilotene er å styrke verdiskapningen i Nord-Norge ved hjelp av
innovative måter å jobbe på. Piloten har sett på personas i innovasjon, opplevelsesdesign og
markedskommunikasjon. Det ble lagd fire forskjellige personasretninger som piloten
fokuserte på i utviklingen av opplevelsesprodukter og markedskommunikasjon. Denne piloten
hadde sitt utgangspunkt i Salten-regionen noe som førte til at det ble naturlig for oss å studere
dette pilotprosjektet av praktiske årsaker i tillegg til vår faglige interesse for bruken av
personas. Dette prosjektet talte til oss da det var et helt nytt konsept med innovative
arbeidsverktøy. Vi ser også at fremtiden har behov for innovative måter å jobbe på, og derfor
ble denne piloten valgt på grunn av sitt fokus på innovasjon for å styrke verdiskapningen i
Nord-Norge. Ved å studere dette caset ønsker vi å undersøke hvordan bruken av det
innovative verktøyet personas ble anvendt av bedriftene når de designet
opplevelsesproduktene sine, og i deres markedskommunikasjon. Vi ønsket også å se om
Geografiskbeliggenhet
InnovaOvtprosjekt
Kunnebesvarevår
problemsOlling
Vårinteressefor
velværeturisme
48
samarbeidet mellom bedriftene kunne påvirke utviklingen av nye innovasjoner i
opplevelsesbasert reiseliv.
4.4 Datainnsamling
I empirisk forskning er man avhengig av bevismateriale i form av data slik at man kan
argumentere for sine funn, uten gode data vil ikke forskningen lykkes (Mehmetoglu 2004). I
dette kapittelet presenterer vi datainnsamlingsaktiviteter en kan benytte seg av når man jobber
med kvalitative undersøkelser, samt forklare hvilken fremgangsmåte vi har benyttet oss av i
innsamlingen av data til vårt studie. Caset vi valgte var meget omfattende og vi erfarte tidlig
at det var behov for en datainnsamlingsmetode som ville gi oss utfyllende svar. Ved hjelp av
halvstrukturerte intervjuer hadde vi muligheten til å spørre informantene utdypende utenfor
intervjuguiden hvor det var behov. Gjennom intervjuene våre fikk vi samlet inn tilstrekkelig
med kvalitetssikkert datamateriale til vår videre empirisk forskning.
Når en forsker på en fenomen er man avhengige av data for å kunne belyse en
problemsstilling. I kvalitativ forskning samles data inn ved å studere et sted, individ eller
gruppe. Når en har valgt sitt utvalg er det neste steget for forskeren å avgjøre om en kommer
til å få nok relevant data samt om en vil få tilgang til de rette personene. For å kunne innhente
det nødvendige datamaterialet har forskeren hovedsakelig fire forskjellige metoder: intervju,
observasjon, dokumentdata og visuelle data. Intervju er den metoden som er mest vanlig å
benytte seg av da den hjelper forskeren med å fange opp hvordan mennesker forestiller seg
verden. Deretter må forskeren ta kontakt og få tillatelse til å få gjennomført intervjuet eller
observasjonen av de som studeres. I kvalitativ forskning skjer utvelgingen underveis i
datainnsamlingen basert på hjelp fra formålsutvelging – også kalt strategisk utvalg. Forskeren
må opplyse utvalget om hvorfor de er blitt valgt, hva studiet går ut på, hvor langt intervjuet
eller observasjon er estimert samt gi de tilbud om anonymitet (Mehmetoglu 2004).
4.4.1 Valg av informanter
Ved kvalitative undersøkelser er det neste steget etter å ha bestemt datainnsamlingsmåter og
velge seg ut informanter. I forskningsprosessen er utvelgingen en meget viktig avgjørelse
siden den har en dirkete påvirkning på analysen av datamaterialet. Det er gjennom utvalget at
man senere trekker konklusjoner og avgjør hvor troverdig de er. Det er viktig å velge disse ut
på bakgrunn av strategisk utvelgelse da de skal hjelpe med å besvare problemstillingen.
49
Utvalgskriterier avhenger av problemstillingen man har og hva som er praktisk samt
hensiktsmessig å utføre.
Det som skiller kvalitativ utvelgelse fra kvantitativ er at utvalget hele tiden er kontinuerlig, da
det både underveis og etter datainnsamlingen kan komme flere informanter alt etter om det er
behov for det. Eksempelvis kan det hende at forskeren har blitt mer spesifikk i sitt felt og
trenger flere til å uttale seg om fenomenet for å kunne gjøre et godt studie (Mehmetoglu
2004). Vi erfarte at dette stemte for forskningen vår da vi underveis fant flere relevante
personer å intervjue. Det var spesielt gjennom våre nøkkelinformanter at vi ble satt på sporet
av flere kandidater som kunne bidra med nyttig informasjon til forskningen vårt.
Ved forskning har man ulike fremgangsmåter når det kommer til valg av informanter, enkelte
av disse er: bekvemmelighetsutvalg, homogenmetode, teoribasertmetode samt snøballmetode.
I vår undersøkelse valgte vi å benytte oss av strategisk utvalg og snøballmetoden. Når en har
strategisk utvalg blir informantene valgt ut på bakgrunn av at man tror de vil gi relevant
informasjon. En utfordring som ligger i bruken av kvalitative studier er at det kan være
utfordrende å finne informanter som ønsker å stille opp da en ofte går inn på personlige
temaer underveis i samtalen. Når en skal sikre seg et godt utvalg så må forskeren være
selektiv, og det er ved hjelp av en metode kalt snøballmetoden at man kan få innhentet
tilgjengelige kandidater. Ved bruk av snøballmetoden blir informantene valgt ut ved hjelp av
at en forhører seg med de som kjenner til caset om de har forslag til hvem man kan intervjue
(Johannesen m.fl. 2011).
Grunnen til at vi valgte strategisk utvalg med snøballmetoden var fordi vi hadde begrenset
kunnskap om hvem som kunne gi oss rik informasjon om vårt tema. Derfor ble det naturlig
for oss å ta kontakt med vår veileder som allerede hadde tipset oss om piloten og som hadde
gode kontakter i pilotprosjektet. Etter samtaler med Dorthe Eide fikk vi mye nyttig
informasjon om hvilke aktører vi burde ta kontakt med for å belyse vår problemstilling. Vi tok
deretter kontakt pr e-mail med den hovedansvarlige for pilotprosjektet Northern Time Out,
Roger Johansen. Noen dager senere hadde vi vårt første intervju med han hvor vi ble
informert mer i detalj hva pilotprosjektet dreide seg om. Dette prosjektet var godt egnet for
oss som et casestudie da den befant seg i vår studentby, samt at den geografiske spredningen
av opplevelser og bedrifter var i vårt nærmiljø. Etter dette intervjuet ble vi guidet til
pilotprosjektets nettsted hvor vi oppsøkte hvilke samarbeidsbedrifter og deres
50
opplevelsesprodukter vi ønsket å studere nærmere. Deretter gikk prosessen med å innhente
relevante informanter ut på at vi var i jevnlig kontakt med vår veileder Dorthe Eide, samt
prosjektleder Roger Johansen som tipset oss om hvem vi skulle kontakte.
Utvalgskriterier for informanter
Ved valg av informanter til en kvalitativ undersøkelse er hensikten å få mest mulig
informasjon og kunnskap om fenomenet. Vi benyttet oss av strategisk utvalg da vi hadde
begrenset tid til rådighet med bacheloroppgaven vår, og utvalget vårt skulle sikre oss gode og
fyldige svar som kunne besvare problemstillingen vår (Johannesen m.fl. 2011). Ettersom vårt
case er Northern Time Out-piloten ønsket vi å intervjue ledelsen som stod bak metodikken og
gjennomførelsen av prosjektet, og de deltagende bedriftene som hadde anvendt metoden i
sinne opplevelsesprodukter. Utvalget består av tilsammen åtte informanter, hvorav fire av
disse er fra prosjektets ledelse, og fire er representerer fra de deltagende bedriftene vi valgte å
intervjue.
Et av våre utvalgskriterier var informasjon, med det så mener vi at valget av informanter falt
på bedrifter som hadde utmerket seg i pilotprosjektet og som satt på mye relevant kunnskap
samt erfaringer om hvordan personasmetodikken fungerte i praksis. I tillegg var ledelsen de
som satt med mest kunnskap om pilotens virksomhet. Deretter tok vi stilling til hvor mange
av de deltagende bedriftene det var tilstrekkelige å intervjue for å ha god nok størrelse på
utvalget, da utvalgets størrelse er et viktig kriterium som påvirker hvor pålitelig samt
troverdig undersøkelsen er. Et annet kriterie vi brukte var utvalgets mangfold, med dette
mener vi at vi fikk informanter som hadde bidratt på forskjellige retninger innenfor piloten.
For eksempel så vi at bedriftene hadde bidratt på flere personasretninger, men det var en
retning de hadde hatt fokus på og vi ønsket å høre om deres erfaringer som vi kunne drøfte
opp mot ledelsens erfaringer. Det siste kriteriet vi hadde for utvelgelsen var at informantene
var innovasjonsorientert og at de var villige til å prøve noe nytt for læring for fremtiden.
51
Våre utvalgskriterier er oppsummert under:
Figur 19: Utvalgskriterier for valg av informanter (vår egen modell)
Fremgangsmåte for utvalg av informanter
De aktuelle bedriftene som var med i pilotprosjektet og som vi intervjuet hadde Roger
Johansen som sitt bindeledd. Vi tok kontakt med de aktuelle bedriftene som vi ble tipset om
på samme måte som tidligere, ved bruk av e-post. Intervjuene med informantene ble utført
etter deres ønske og timeplan som vi tilpasset oss til.
Da vi sendte ut forespørsler om intervju til de aktuelle personene presenterte vi oss, hva vi
ønsker å snakke med de om og at de hadde muligheten til å være anonyme om de ønsket det.
Det var meget viktig for oss å sikre at det kvalitative studiet foregikk etisk, da
problemstillinger som kan dukke opp knyttet til etikk er sikring av personlig informasjon,
konfidensialitet, at de deltagende personene får noe ut av intervjuet samt andre faktorer som
berører informantene. Vi gjorde det klart for informantene at sitater, navn på bedrifter og
personer bare ble benyttet om de godkjente det, det ble også opplyst på forhånd at vi kom til å
ta opptak av samtalen for å gjøre informasjonsinnhentingen lettere for oss. Dette godtok alle
informantene. I tillegg hadde informantene muligheter til å trekke seg fra intervjuet dersom de
hadde en formening om at de ikke ville bidra med informasjon til oss. Det opplevde vi ikke
som et problem da alle informantene svarte på alle våre spørsmål.
Det kan tenkes at flere bedrifter og informanter så seg mer villig til å delta i oppgaven vår da
vi presenterte for de at vi hadde vært i kontakt med daglig leder for piloten, Roger Johansen.
Siden detter er et nettverkssamarbeid hvor han var hovedansvarlig var terskelen for å snakke
mer utdypende om prosjektet med oss lavere. Vi hadde flere relevante nøkkelpersoner i
studiet vårt som bidro til å sette oss på sporet av de rette menneskene vi trengte for å utføre et
Informasjon Størrelse
Mangfold Innovasjonslyst
52
godt studie, en av disse var blant annet Ann-Heidi Hansen, som er merkevareansvarlig i
NordNorsk Reiseliv AS i Bodø. Hun rådet oss videre til å ta kontakt med Ann-Jorid Pedersen
som har hatt mye innspill på personasmetodikken i pilotkonseptet. Under intervjuet med Ann-
Jorid ble vi tipset om å intervjue Raymond Limstrand Jakobsen som har bidratt veldig mye på
piloten fra firmaet Visit Bodø i form av markedskommunikasjon. Etter hvert tok vi kontakt
med Roger igjen fordi vi ønsket å intervjue noen deltakende bedrifter for å få informasjon om
deres erfaringer og bidrag i piloten. Han sendte oss noen navn på mail, og vi endte opp med å
kontakte Fykantrappa, Vassdalsvik Sea Lodge, Saltstraumen Hotell og 7.himmel. Mer
informasjon om det de bidro med i prosjektet står i kapittel 5. Vi valgte disse bedriftene fordi
Roger Johansen tipset som at de hadde verdifull informasjon til oss. Vi erfarte at det å referere
til nøkkelpersonene bidro til å skape mer tillitt rundt oss som forskere, samt at det bidro til at
informantene viste større villighet til å la seg intervjue mer dyptgående og personlig enn hva
de hadde gjort dersom vi ikke hadde hatt de relevante nøkkelpersonene å referere til. Tabellen
under viser de ulike informantene våre:
Bedrift Navn Rolle i piloten NordNorsk Reiseliv AS Ann Heidi Hansen Overordnet ansvar for alle
3 pilotene NordNorsk Reiseliv AS Roger Johansen Faglig leder for piloten Mimir AS Ann-Jorid Pedersen Veileder og mentor Visit Bodø Raymond Limstrand Jakobsen Veileder og hjalp til med
markedskommunikasjon Fykantrappa Line Peggy Pedersen og Anne-
Marit Olsen Deltakende bedrift
7.himmel Guri Andreassen Deltakende bedrift Vassdalsvik Sea Logde Helén Lindqvist Deltakende bedrift Saltstraumen hotell Silje Raymondsdatter Deltakende bedrift Tabell 2: Fremstilling av informantene og deres rolle
4.4.2 Intervju
Ved hjelp av intervju kan en få frem informasjon bedre samt komme nærmere informanten og
få frem kompleksiteten samt nyanser for dataene man trenger (Johannessen m.fl. 2011).
En har i hovedsakelig tre forskjellige måter å gjennomføre et intervju på: Strukturert,
halvstrukturert og ustrukturert intervju. I et strukturert intervju følger man et sett med
forhåndsbestemte spørsmål som en følger slavisk, alle intervjuguidene er helt like til alle
informantene. Ved halvstrukturerte intervjuer lages det på forhånd et utkast av noen spørsmål
og temaer som skal berøres, på denne måten kan man være fleksibel og tilpasse seg til
informanten ved å stille fordypende spørsmål rundt tema man ønsker å få mer svar på.
53
Ustrukturerte intervjuer har ingen spørsmål bestem på forhånd noe som fører til at alle
intervjuene kan bli ulike. Dette benyttes når forskeren har temaer samt begreper som er
tilpasset til informanten og intervjusituasjonen (Mehmetoglu 2004).
Intervjuguidene vi satte sammen karakteriseres som halvstrukturerte intervju, da vi hadde
tema og et par spørsmål klart på forhånd, men lot informantene snakke fritt og vi kom med
oppfølgingsspørsmål tilknyttet temaene dersom vi mente at det var behov. Vi har vedlagt våre
intervjuguider, se vedlegg 2, 3 og 4.
Dokumentasjonen av intervjuene våre ble utført ved hjelp av mikrofon etter at det ble
godkjent av informantene. Deretter bearbeidet vi materialet ved å transkribere, skrive om
intervjuet til tekst, dette gjorde vi for å kunne analysere dataene grundigere.
I intervjusituasjoner kan relasjonen som oppstår mellom informant og intervjuer påvirke
kvaliteten i intervjuet, men det er også andre forhold som kan påvirke intervjuet. Det kan
være forhold som legitimering eller hvordan informanten oppfattet intervjuet (Johannessen
m.fl. 2011). Vi utførte åtte intervjuer til sammen, hvor ett av disse var et personlig intervju
med Ann Heidi Hansen. De andre ble gjennomført via telefon da dette var mest praktisk for
både oss og informantene. Vi mener at kvaliteten ikke ble redusert ved å gjennomføre intervju
via telefon da vi fikk gode og utfyllende svar fra alle informantene. Alle intervjuene ble startet
med en kort presentasjon av oss selv samt studiet vi skal utføre. De fleste intervjuene varte i
rundt en time, men enkelte av intervjuene med de deltakende bedriftene var kortere. Grunnen
til at det var et sprik i lengden på intervjuene var at enkelte informanter hadde bedre
utgangspunkt til å svare på spørsmålene alt etter hvor involverte de var i pilotprosjektet.
Enkelte hadde vi kontinuerlig kontakt med hvor vi stadig fikk materiale å jobbe med, mens
andre hadde mindre å bidra med som følger av ulik grad av innsats i prosjektet. Vi er
tilfredsstilte med svarene vi fikk fra våre informanter og mener de besvarte spørsmålene våre
godt og utfyllende.
4.4.3 Dokumentdata
I tillegg til intervju baserte vi også forskningen vår på dokumenter som vi fikk tilsendt fra
prosjektledelsen. I følge Mehmetoglu (2004) går dokumentmetoden ut på at forskeren samler
inn data og informasjon ved at man studerer offentlig og/eller private dokumenter som er
relevante til forskningen. Under intervjuene trakk informantene ofte frem dokumenter de
54
hadde brukt i piloten, og derfor anså vi det som svært relevant at vi fikk innsyn i disse. Vi fikk
tilsendt presentasjoner, rapporter og fagstoff de hadde benyttet seg av i piloten som vi kunne
bruke i vår oppgave.
4.5 Dataanalyse
Siden den kvalitative forskningsprosessen er sirkulær, vil alle overnevnte punkt foregå om en
annen. Det er derfor feil å si at dataanalyse kommer etter datainnsamlingen siden det er en
sirkulær prosess, men man kan si at dataanalysen blir intensivert når datainnsamlingen er
avsluttet. I kvalitativ forskning er analysen forskjellig etter hvilken strategi en bruker. Siden
vi har valgt et casestudie vil vi gå gjennom måten man kan analysere det på, og vi vil vise
hvordan vi har gått frem i analysen (Mehmetoglu 2004).
Først er det viktig å trekke frem hva som menes med dataanalyse. Det er to ulike perspektiver
på dataanalyse, og disse er databehandling og datatransformasjon. Det første perspektivet –
databehandling - tar utgangspunkt i å kode, indeksere, sortere og hente frem dataene.
Forskeren vil at dataene selv skal belyse problemstillingen uten at han eller hun trenger å
fortolke dataene. I det andre perspektivet skal forskeren selv fortolke dataene i størst mulig
grad, men bruker databehandling sekundært i forkant av fortolkning av data. Med andre ord
kan man si at databehandling er hele analysen for noen strategier, mens for andre strategier er
det kun en del av den totale analysen (Mehmetoglu 2004).
Det er utviklet mange teorier om hvilke analysemåter man kan bruke i kvalitativ forskning, og
vi har valgt å la oss inspirere av en analysemåte utviklet av Merriam (i Mehmetoglu 2004).
Dette er fordi denne tilnærmingen egner seg best til casestudier, som vi har valgt i vår
bacheloroppgave. Denne analysemåten bruker fortolkning gjennom hele analyseprosessen, og
har tre faser; intensiv analyse, kategoriutvikling og teoriutvikling (Mehmetoglu 2004). Da det
ikke legges vekt på teoriutvikling i bacheloroppgaver er det intensiv analyse og
kategoriutvikling vi har vektlagt i vår analysedel.
Den første fasen – intensiv analyse – går ut på at forskeren organiserer dataene. Man
begynner med å gå gjennom problemstillingen med forskningsspørsmålene slik at man har et
klart fokus når man organiserer dataene. Etter dette skal man gjøre seg kjent med dataene, da
leses dem flere ganger og notater tas av forskeren underveis. I denne fasen identifiserer man
enheter i dataene som man senere skal bruke for å definere kategorier. Enhetene bør helst
55
være innholdsrik eller informasjonsrik, og hver av disse enhetene kan kodes til å lage
kategorier (Mehmetoglu 2004). Da vi organiserte dataene startet vi først med å gå gjennom
hva vår problemstilling egentlig var, samt forskningsspørsmålene, og dette gjorde vi for å ha
et klart fokus på hva som var formålet med studien vår. Etter dette tok vi frem de transkriberte
intervjuene våre og startet med å lese gjennom dem flere ganger for å få god kontroll på
dataene. Deretter utarbeidet vi fire tabeller med et hovedtema til hver tabell. Tabellene
inneholdte deltema som passet til hovedtemaene, og vi listet opp de forskjellige deltemaene
horisontalt og informantene vertikalt for å se hva de sa om de forskjellige deltemaene. Dette
kunne være for eksempel hovedtemaet personas, hvor deltema kunne være hva informantene
sa om fordeler om personas og ulemper med personas. Det gjorde at vi fikk en god oversikt
over datamaterialet før vi skulle utvikle kategorier.
Neste steg – og siste steg for oss - i casestudie-analysen er kategoriutvikling. Her skal man på
bakgrunn av enhetene funnet i fase 1 konstruere kategorier som kan hjelpe forskeren å
fortolke dataene. Kategoriene skal lages på en systematisk måte og i henhold til studiens
formål og forskerens teoretiske utgangspunkt. Antall kategorier som utvikles er individuelt og
på bakgrunn av studiens fokus. Merriam (i Mehmetoglu 2004) har lagt frem fire viktige
kriterier som hver kategori bør vurderes i forhold til. Det første kriteriet er hyppigheten av
kategoriens forekomst. Dersom flere informanter snakker om kategorien, antyder det hvor
viktig kategorien er. Det andre kriteriet er at de kan fremkomme av unikhet, at en kategori kan
bidra til å belyse et enkelt aspekt av fenomenet. Det tredje kriteriet er at kategoriene bør ha
relevans til studiets fenomen. Kriterium fire sier at de endelige kategoriene skal være
gjensidig utelukkende, det vil si at for like kategorier må slås sammen og kategorier som
muligens ikke er så like må bli til forskjellige (Mehmetoglu 2004). Da vi skulle utvikle
kategorier tok vi som kjent utgangspunkt i det forrige steget med utviklingen av tabellene med
hovedtema og deltema. Deretter satt vi opp deltema etter deltema hvor vi så hva de
forskjellige informantene hadde sagt i korte trekk. Vi utviklet kategorier på bakgrunn av
Merriams kriterier, og har vedlagt vår kategoriutvikling i vedlegg 1. I vedlegget kan man se at
vi har nummerert informantene og skrevet i tabellen hvem som har nevnt hva på hvert
deltema. Det er tre hovedtema; personas, personas i innovasjon og opplevelsesdesign og
personas i markedskommunikasjon. Disse er markert med svart. Ovenfor hovedtemaene står
de forskjellige deltemaene. Kategoriene til hvert deltema kommer under hovedtemaene og de
er i samme farge som deltemaene.
56
4.6 Kvalitetsvurdering av kvalitativt studie
I kvalitetsvurdering av studiet presenterer Guba og Lincoln (i Johannessen m.fl. 2011) begrepene
pålitelighet, troverdighet, overførbarhet og bekreftbarhet, disse begrepene forteller noe om
studiets kvalitet.
4.6.1 Pålitelighet
Begrepet pålitelighet tar for seg innhentingen av datamateriale, hvor en ser på hva som skal
brukes til forskningen samt hvordan det skal bearbeides. Innenfor kvalitative studier vil det være
umulig for andre å duplisere forskerens arbeid, og man bruker seg selv som et instrument og
stiller dermed med en egen erfaringsbakgrunn noe som fører til at ingen andre kan tolke data på
samme måte som forskeren. For å kunne styrke påliteligheten i studiet kan forskeren gi sine lesere
en grundig beskrivelse av konteksten. Det er foretrukket at det presenteres som en casebeskrivelse
og at forskeren har en åpen samt detaljert fremstilling av sin forskningsprosess (Johannessen m.fl.
2011).
I vår forskning benyttet vi oss av en nøyaktig beskrivelse av vårt case samt informantene våre slik
at leseren fikk en grundig kontekstforståelse av studiet. I tillegg har vi vært åpne og detaljerte
rundt vår forskningsprosess i vårt metodekapittel, slik at det er lettere for lesere å spore vår
fremgangsmåte av innhenting av data, metoden vi har benyttet oss av som har vært med på å
forme resultatet av vår forskning.
4.6.2 Troverdighet
Når en ser på validitet innenfor kvalitative undersøkelser ser en på om funnene og
fremgangsmåten i forskningen reflekterer formålet samt virkeligheten på en riktig måte. Innenfor
dette inngår de teoretiske funnene, om begrepene har en klarhet samt den metodiske
vurderingen(Johannessen m.fl. 2011). Når en redegjør for troverdigheten av sitt studie skal den
inneholde informasjon om hvilke metoder som er blitt benyttet under datainnsamlingen,
intervjumetoden , analysen av transkriberingene samt forklare hvordan man har redusert
datamengden og kategoriseringen av data (Postholm i Johannessen m.fl. 2011).
I våre undersøkelser ble informantene behandlet på samme måte. De fikk tilnærmet identiske
spørsmål og tilleggsspørsmål slik at vi kunne få oppklart uklarheter i besvarelsene samt
tilrettelegge for at de kunne gi mer utdypende svar. Dette styrket troverdigheten og analysen av
57
informasjonen vi fikk fra våre informanter. En ting som kan svekke troverdigheten i studiet vårt,
er at vi gjennomførte intervjuene over et halvt år etter piloten var avsluttet, og informantene kan
ha glemt viktige detaljer. Vi ser allikevel ikke på dette som et stort problem da vi intervjuet åtte
personer og kunne sammenlikne deres svar.
4.6.3 Overførbarhet
Overførbarhet i kvalitativ forskning handler om hvorvidt forskeren har klart å etablere gode
beskrivelser, begreper, fortolkninger samt forklaringer som kan benyttes på andre områder enn det
som er blitt forsket på. Ved kvalitative studier dreier det seg om å kunne overføre kunnskap
kontra det å generalisere, da det siste kan assosieres med statistisk generalisering og kvantitative
studier ifølge Malterud ;Thagaard (i Johannessen m.fl. 2011).
Gjennom studiet samt kunnskapen vi har tilegnet oss fra forskningen vår ser vi at dette verktøyet
kan anvendes i mange forskjellige bransjer som ikke nødvendigvis har opplevelser som sitt
kjerneprodukt, dette tilsier at forskningen vår har overførbarhet og kan benyttes av andre aktører.
4.6.4 Bekreftbarhet
I kvalitativ forskning forventes det av forskeren forholder seg subjektiv og klarer å presentere et
unikt perspektiv i sine studier, det er dette bekreftbarhet har som formål å sikre. En ser på i hvor
stor grad forskningen som er gjennomført kan bekreftes av andre forskere i tilsvarende
undersøkelser, om annen litteratur styrker forskningen , eller om informantene støtter
fortolkningen av deres utsagn i undersøkelsen. Som forsker må man legge vekt på å være
nøyaktig med å beskrive hvilke beslutninger som tas i forskningsprosessen, slik at det blir lettere
for leseren å følge de opp samt vurdere de (Johannessen m.fl. 2011).
For å sikre et brekreftbart studie sørget vi for at informantene gikk gjennom og godkjente deres
data før vi benyttet oss av den i oppgaven. I tillegg har vi funnet litteratur som styrker våre funn i
undersøkelsen samt funnet tilsvarende forskning i emnene vi har forsket på.
5 Presentasjon av ledelsen og bedriftene i caset
I dette kapittelet skal vi presentere de som jobbet i ledelsen av denne piloten. Vi skal også
presentere bedriftene vi intervjuet som deltok i piloten. Disse presentasjonene skal gjøre det
enklere for leseren å forstå det som står i neste kapittel om empirisk funn og drøfting.
58
NordNorsk Reiseliv AS er som nevnt tidligere initiativtakerne til piloten, de er
landsdelsselskapet. De har videre tatt kontakt med Visit Bodø som er det regionale
destinasjonsselskapet. Visit Bodø har hatt i oppgave å ha bedriftskontakt, det var i hovedsak
de som sendte ut invitasjon til bedriftene om samarbeid i piloten. Vi kan illustrere dette i et
diagram:
Figur 20: Fremstilling av pilotens organisasjonsstruktur (vår egen modell)
I oppgaven betrakter vi ledelsen som NordNorsk Reiseliv AS, Mimir AS og Visit Bodø, og de
deltakende bedriften går under betegnelsen bedrifter. Piloten ble gjennomført i en
syvmånedsperiode fra våren 2016- høsten 2016, og inneholdt 4 workshopper i løpet av
perioden hvor bedriftene og ledelsen møttes. På disse samlingene ble personas utviklet,
coaching av bedriftene gjennomført, utvikling av opplevelseskonseptet og –produkter.
5.1 Ledelsen
Nedenfor vil vi presentere de personene som inngår i ledelsen til piloten.
5.1.1 Ann Heidi Hansen
Ann-Heidi Hansen er merkevareansvarlig i NordNorsk Reiseliv AS. Hun har hatt overordnet
ansvar for alle 3 pilotene som ble gjennomført i Nord-Norge; Northern Time Out, Northern
NordNorskReiselivAS
BedriYer BedriYer BedriYer
VisitBodø
59
Culture og Northern Birding. Hun har hatt dyp innsikt i piloten vi har studert og ansees å være
en av de viktigste informantene våre. Hun har bidratt på alle felt i piloten, og særlig med
faglig påfyll til bedriftene og coaching av bedriftene.
5.1.2 Roger Johansen
Roger er faglig leder for piloten Northern Time Out. Han jobber også i NordNorsk Reiseliv
AS. Roger har også bidratt på workshoppene både faglig og med coaching av bedriftene som
resten av ledelsen. Han har hatt mange interessante synspunkter og erfaringer fra piloten.
5.1.3 Ann-Jorid Pedersen
Ann-Jorid Pedersen jobber i Mimir AS som er en rådgivningstjeneste for reiselivet. Hun har
vært en viktig brikke i denne piloten og har vært en faglig mentor og veileder i piloten. Hun
har skrevet bøker om opplevelsesbasert verdiskapning og opplevelsesøkonomi. Hun har en
dyp faglig innsikt og lagde blant annet personasutkastene til samlingene. I tillegg bidro hun
med det faglige og coaching av bedriftene som de andre i ledelsen.
5.1.4 Raymond Limstrand Jakobsen
Raymond Limstrand Jakobsen jobber for Visit Bodø, og har vært med i piloten for Visit
Bodø. Han har hatt bedriftskontakt og sendte ut invitasjon til bedriftene som ble med i piloten.
I tillegg har han også bidratt med kompetanse innen coaching og markedskommunikasjon.
5.2 Bedrifter
Nedenfor vil vi presentere de bedriftene vi intervjuet som hadde deltatt i pilotprosjektet. Det var
mange flere bedrifter enn disse, men vi var nødt til å begrense oss på grunn av både omfang og tid
på å skrive oppgaven.
5.2.1 Fykantrappa
Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen utviklet i samarbeid med pilotprosjektet en
spennende treningshelg i Meløy for personas Trenings-Terje. Helgen bestod av trappeløp,
landeveissykling, terrengsykling i motbakke. I løpet av helgen skulle deltagerne sykle fra
Grønnøy til Holandsvika, dagen etter skulle de bestige Fykantrappa, en 100 år gammel
tretrapp og få matservering i rallarbrakka ved Nedre Navervatn. Den siste dagen skulle
deltagerne ta båt til Svartisen og gå opp brearmen Engabraeen. De hadde også utformet et
60
produkt for en annen personasretning som de ikke gjennomførte.
Bilde 1: Bilde av Fykantrappa
5.2.2 Vassdalsvik Sea Lodge
Vassdalsvik Sea Lodge er et overnattings- og opplevelsessted i Meløy som laget et
opplevelsesprodukt til personas Yoga-Janne. Helén Lindqvist bidro i pilotprosjektet fra denne
bedriften og utviklet et opplevelsesprodukt som heter Ekspedisjon Q. Produktet er en
opplevelsesreise for kvinner hvor yoga står i fokus men også samtaler og informasjon om
kvinnekroppen er sentralt. Helén lagde også et opplevelsesprodukt til Stressless-Stian, men dette
viste seg å ikke passe denne personas, så det ble ikke gjennomført.
Bilde 2: Bilde fra Vassdalsvik Sea Lodge
5.2.3 Saltstraumen Hotell
Saltstraumen hotell ligger rett ved Saltstraumbrua. Hotellet ble med i pilotprosjektet fordi de ville
utvikle nye produkter til spaavdelingen sin, og de hadde behov for å få hjelp med å utvikle nye
produkter. Saltstraumen Hotell begynte med personasene Stressless-Stian og Velvære-Wenche i
sitt opplevelsesprodukt, men de så at den ene personasen ikke ble tilstrekkelig nok utviklet mot
deres konsept. Dermed valgte de å lage en egen personas i tillegg til de som var i piloten, og
61
denne fikk navn Velvære-Vegard som var en mellomting mellom Stressless-Stian og Velvære-
Wenche.
Bilde 3: Bilde av Saltstraumbrua
5.2.4 7.Himmel
7. Himmel betegner seg som Bodøs beste spa- og hudklinikk, og har vært i drift i 19 år. Guri
Andreassen bidro i pilotprosjektet for 7.himmel. Hun utviklet et opplevelsesprodukt under
personas Velvære-Wenche da det var denne retningen som talte sterkest til deres
opplevelseskonsept. Opplevelsesproduktet gikk ut på en spa-weekend for 2 i Bodø med
overnatting på Skagen Hotell og frokost og spabehandling på 7.himmel i Bodø Spektrum.
Bilde 4: 7.himmel logo
6.0 Empiriske funn og drøfting
I dette kapittelet skal vi presentere og drøfte funnene som datainnsamlingen har gitt oss opp
mot vår teori. For å gjøre kapittelet oversiktlig har vi valgt å dele inn i tre underkapitler som
belyser sitt tema i forhold til problemstillingen vår; personas, personas i innovasjon og
opplevelsesdesign og personas i markedskommunikasjon. Vi har også brukt våre kategorier
fra vedlegg 1 og disse kategoriene går igjen med tykk skrift i kapittelet.
62
6.1 Personas
I dette delkapitlet skal vi drøfte problemstillingen vår med fokus på å få frem hva
informantene har sagt om personas versus det vi har funnet i vår litteratur.
I kapittel 2.2 redegjøres det for hva personas er og viktigheten med det. Personas er en
innovativ metodikk som flytter fokus fra produktet og inn på kunden. I dagens digitaliserte
verden blir kunder eksponert for masse informasjon om reiser, opplevelser og har mange
valgmuligheter. Bedriftene må være nisjefokuserte for å være konkurransedyktig, og
personasmetodikken tilrettelegger for dette. Behovet for innovasjon har vært en av grunnene
til at Northern Time Out-piloten ble en realitet. Personas har vært grunnelementet i Northern
Time Out-piloten og har blitt brukt som et innovativt verktøy med læring som hovedfokus.
Det var ingen store forandringer i måten vi jobbet med merkevarer på da jeg kom tilbake fra
permisjon fra jobben min i NordNorsk Reiseliv AS, men nå når jeg har studert og satt meg inn
i opplevelsesøkonomi, så tenker jeg at merkevarebygging handler om at vi må gjøre ting litt
annerledes fordi det handler om å gi den enkelte turisten meningsfulle opplevelser, og med
fremveksten av sosiale medier er det ikke det viktigste hva vi markedsførere gjør – det
viktigste er å klare å levere opplevelser som gir så sterke inntrykk og er så meningsfulle at
folk poster selv. - Ann Heidi Hansen
Ann Heidi Hansen hadde også kontakt med Ann-Jorid Pedersen som har gitt ut bøker om
opplevelsesøkonomi og opplevelsesbasert verdiskapning. Ann-Jorid har vært sentral i piloten
som en faglig mentor og veileder. Hun har også sett behovet for endring i måten reiselivet
opererer på.
Tanken er at med internett og de sosiale mediene så er den tradisjonelle markedsføringen blitt
mindre effektiv enn før, så det nytter ikke lenger å bare markedsføre opplevelser på samme
måte som man markedsførte produkter eller steder før.
- Ann-Jorid Pedersen
Roger Johansen, faglig leder i Northern Time Out-piloten har også sett behovet for noe nytt i
reiselivsnæringen. Han nevner et eksempel på hvorfor personasmetodikken er bedre enn
tradisjonell markedsføring:” F.eks. så vi at en padler fra Nord-Irland og Norge hadde flere
63
behov til felles enn eksempelvis hvor stor inntekt de har eller hvilken utdanning de har.” Og
det er dette som er grunnsteinen i personasmetodikken. Behovet står i fokus og det handler
om å flytte tankegangen fra å selge ut et produkt eller en opplevelse til å tenke behov for
kunden. De demografiske faktorene som kjønn, alder og bosted er tilnærmet irrelevante i
personasmetodikken fordi de psykografiske faktorene som behov og verdier regjerer. Ann
Heidi Hansen belyser dette også ved å trekke frem reason to go: ”Personas er en veldig
praktisk og lett måte å jobbe mot målgrupper. Det handler ikke primært om alle de ulike
segmenteringskriteriene, det er ikke de som er viktigst, det er verdien du skal levere, det å
forstå reisemotivasjonen - hva er reason to go?”
Silje Raymondsdatter fra Saltstraumen Hotell har også bemerket seg det grunnleggende
fundamentet med å snu tankegangen når man bruker personas: ”Det vi lærte var en ny måte å
tenke på og en ny måte å ta imot gjestene på; og heller gå på utsiden av resepsjonsdisken å
prøve og se inn, istedenfor motsatt som vi har vært vant til å gjøre”.
Vi ser at disse funnene fra innsamlingen vår støtter opp om våre teorier fra litteraturen om at
personas er veldig nytenkende og snur tankegangen til bedriftene fra å ha produktfokus til å
tenke kundebehov. Den stadige digitaliseringen og individualiseringen i markedet har ført til
et behov for innovasjon og personasmetodikken tilrettelegger for dette. Dette har vi drøftet i
kapittel 2.2 og viser til at metoden gir dyp innsikt i hvordan kunder lever og hva de gjør og
hvordan man skal tilrettelegge for behovene deres (Karapanos & Martens 2007). Det som har
gått igjen hos våre informanter på hvorfor en skal velge personas er at det er en innovativ
måte å tenke på, og at det i tillegg bidrar til at bedriften kan være behovs- og verdiorientert.
Se vedlegg 1.
6.1.1 Utvikling av personas
Utvikling av personas er en lang prosess som krever nøyaktighet. I kapittel 2.2.2 belyser vi
flere måter å bygge personas på, og at både kvalitative og kvantitative studier kan brukes
individuelt eller om en annen. Det hele starter imidlertid med et behov/segment og deretter
jobber man seg frem mot de endelige personas. Det hele er en sorteringsprosess hvor man
gjerne definerer utkast på flere personas og deretter konkretiserer dem og ser at ikke alle er
like relevant for det man holder på med. Til slutt står man igjen med de man skal gå videre
med. Ann-Jorid Pedersen og NordNorsk Reiseliv AS gjorde grunnjobben med å definere et
segment/behov – wellness – og gjorde forskjellige undersøkelser basert på kundeinnsikter,
64
rapporter og intervjuer. De kom opp med omtrent 8 personas-utkast som ble drøftet med de
deltakende bedriftene på den første samlingen.
Vi gjorde en del undersøkelser rundt wellness-turisme … Det går på at du skal få bedre
kontakt med deg selv. Vi gjorde en del slike vurderinger om vi kunne tilby denne typen
opplevelser i Nord-Norge. Det har ikke tradisjonelt vært fokus rundt dette i vår
markedsføring. Vi så hvilket ressursgrunnlag vi har, og det omfatter jo blant annet veldig
sterk natur som vi vet at turister til landsdelen er opptatt av. Denne kombinasjonen og det å ta
en timeout i Nord-Norge for å møte det behovet hadde vi lyst til å utforske… Vi gjorde en del
undersøkelser på leveransenivå for å se om det var noe vi kunne utforske. Det er en sterk
trend og vi fant trendanalyser som peker mot disse behovene… Ann-Jorid tok dette
grunnlaget videre og lagde personasutkast til samlingene som vi jobbet videre med der.
- Ann Heidi Hansen
Ann-Jorid Pedersen utbroderer i detalj hvordan hun definerte personasutkastene:
Det var jo en lenger prosess det også, og det var en kombinasjon av erfaring opparbeidet
gjennom lang tid fra NordNorsk reiseliv, altså hvilke type kunder de har hatt fra før av og
hvilke kunder de får etterspørsel fra. Også noen klassiske segmenter som man kjenner fra før.
Vi gjorde mange intervjuer med turoperatører hvor vi spurte hvilke type gjester de hadde og
hvilke gjestetyper de jakter på for framtida … Så ja, det var operatører også hadde vi
intervjuer med turister på hurtigrutekaia, i hoteller og rundt omkring. Vi hadde samtaler for å
høre hva de var ute etter. Og så det som tross alt kanskje er det viktigste tror jeg, det er å
prøve å sette ord på den tause kunnskapen som bedriftene har allerede, fordi de som jobber
med turister og kunder kjenner jo i magen og i hodet at alle kunder er forskjellige. Mennesker
som møter disse turistene vet også mye om hvordan de er forskjellige …. Før vi kom på den
første workshopen hadde vi lagd skisse til cirka 8 forskjellige personaser og ulike
behovsretninger. Disse skissene var basert på det forarbeidet vi hadde gjort; egne erfaringer,
turoperatørintervjuer og kundeintervjuer med observasjoner. Og presseoppslag hadde vi også
brukt. Vi hadde lest gjennom veldig mye presseoppslag i forkant og gjort oss vurderinger av
hva som fikk oppmerksomhet og hvordan det ble framstilt. På workshopen var bedriftene
aktivt med på å justere og endre den personasporteføljen vi hadde laget. Og til slutt kom vi så
langt med at vi kunne lage en skisse til et konsept som gikk i retning av Time Out.
65
Vi har belyst forskjellige perspektiver fra flere forskere, og dette viser at personas kan bygges
på mange forskjellige måter. Chang m.fl. (2008) viser til at designerens idéer og antakelser
muligens utgjør en stor del av personas-byggingen og det er det som ble først brukt i denne
piloten. Deretter gikk de videre på kvalitative undersøkelser med både turoperatører og
kunder. De brukte også presseoppslag som en validering av undersøkelsene og deretter ble det
lagd utkast som ble diskutert i plenum med både de deltakende bedriftene og ledelsen. Ann-
Jorid forteller også om det at personas bidrar til at taus kunnskap blir eksplisitt, at man som
bedrift prøver å sette seg ned og se på hvordan kundene de allerede har er forskjellig, og
hvordan de kan imøtekomme deres behov på best måte.
Etter Ann-Jorid hadde lagd utkast til personas ble det gjennomført gruppediskusjoner på
workshoppene. Raymond forteller om denne utsilingsprosessen:
Det ble laget fire grupper på workshopen der hver gruppe skulle jobbe med én personas, og
det var jo litt diskusjon fordi det var noen andre personas som var oppe som hadde bare vært
i diskusjon men som ikke ble valgt. Det ble ganske fort klart at det var disse 4 personas vi
skulle jobbe med. Så da ble det et gruppearbeid for å gi innhold til disse personas da.
I prosessen med å få frem de 4 personas som piloten endte opp med, ble det lagt frem flere
punkter som bedriftene skulle besvare. Nedenfor vises det som skulle fylles detaljert ut:
66
Tabell 3: Detaljutforming av personas (dokumentdata fra pilotprosjektet)
Ann-Jorid trekker frem dette med kulturfiltre som man burde ta hensyn til i utviklingen av
personas:
Om folk er fra Tyskland og er 40 år, betyr ikke noe lenger. Så det vi legger på istedenfor å
ikke miste nyttige elementer fra den tradisjonelle segmenteringen, er det vi kaller kulturfiltre.
Det er fordi det er forskjell på tyskere og italienere, eller kinesere og svensker. Men det betyr
ikke at vi skal ha bare en demografisk tilnærming til segmentering. Det er forskjell på
svensker også, men vi kan legge på kulturfiltre på toppen av personasmodellene slik at
forskjellene mellom Trenings-Terje fra Kina og Tyskland kommer fram.
I kapittel 2.2.2 belyser vi viktigheten med å spisse personas i detalj for å få frem mest mulig
fra dem. I denne piloten har de brukt viktige nøkkelopplysninger, motivasjon og før, under og
etter reisen som karakteristikker for å spisse dem helt ferdig. Det landet på 4 forskjellige
personas etter nøye vurdering fra både ledelsen og bedriftene på workshoppene.
67
Figur 21: Personasretningene brukt i piloten (dokumentdata fra pilotprosjektet)
Til slutt sorterte vi de inn i 4 typer personas som er kjønnsnøytrale: Velvære -Wenche som
har fokus på det kroppslige og fysiske med hvile og mindre aktivitet, Trenings-Terje, han har
også fokus på kropp men mer fokus på aktivitet enn hvile. Stressless-Stian som har mer fokus
på det indre, typiske balansen med hvile og restitusjon, og så Yoga-Janne med fokus på det
indre med fysiske aktivitet som yoga er. - Roger Johansen
Da bedriftene hadde diskutert og funnet frem til forskjellige punkter på de forskjellige
personas ble de viktigste hovedtrekkene oppsummert. Nedenfor kan man se eksempler på de
viktigste hovedtrekkene for Trenings-Terje:
68
Figur 22: Eksempel på utviklet personas (dokumentdata fra pilotprosjektet)
Da piloten utformet personas, valgte de å lage morsomme, beskrivende navn som var lette å
huske for alle.
Personasmetodikken er altså en måte å kategorisere og rydde i kunnskapen om kundene og
få satt navn og begreper på ting sånn at vi kan snakke sammen om det. Det fungerer som et
felles språk for kundeinnsikt både i den enkelte bedrift og ikke minst mellom bedriftene i et
nettverk. Det er også litt derfor vi bruker disse litt latterlige navnene, som velvære-Wenche,
Stressless-Stian, Yoga-Janne og Trenings-Terje. De skal være lette å huske, morsomme å
bruke og de skal kunne assosieres med kundetypens viktigste behov eller reason to go. – Ann-
Jorid Pedersen
En viktig bemerkelse er at alle disse personas er kjønnsnøytrale, selv om en personas heter
Velvære-Wenche, så er det ikke gitt at den er en kvinne, det finnes både kvinner og menn som
har de samme behovene som den personasen. Dette ble alle bedriftene informert om slik at det
ikke skulle være noen som tenkte feil. Det var allikevel bedrifter som slet med å skjønne
den nye tankemåten som personas vektla.
Vi satt først i grupper og tenkte ut personas, og hva det innebar konkret, og det var ikke alltid
helt lett, ofte havnet man midt imellom. Det var vanskelig å skulle velge mellom disse
personasene. - Helén Lindqvist, Vassdalsvik Sea Logde
69
For å være ærlig så var det veldig uklart for veldig mange av oss deltakere hva det var vi
egentlig gjorde. Fordi vi hadde aldri vært borti dette med personas før så det var veldig
mange av oss som ikke skjønte eller forstod hva dette gikk ut på…
- Silje Raymondsdatter, Saltstraumen Hotell
Ledelsen av prosjektet så at innovasjonsbiten var litt tung for enkelte bedrifter og begynte
derfor med en halvtimes coaching til hver av bedriftene for å hjelpe dem å forstå det litt bedre.
”Vi tok et grep og startet med en halvtimes lang coaching til hver bedrift. Og det var veldig
vellykket, kanskje en av de viktigste erfaringene gjort med dette.” – Roger Johansen
Det med coaching er et viktig element når en jobber i nettverk med noe som er innovativt. I
store grupper kan det være vanskelig å tørre å spørre om ting man ikke forstår fordi en anser
det som dumme spørsmål, og det å ha tid til å sette seg ned med én og én for å forklare og
eksemplifisere mer detaljert når noe er vanskelig bidrar til at innovasjonen blir større.
Vi har i kapittel 2.2.2 drøftet forskjellige perspektiv på hvordan personas kan bygges.
Mathisen (2015), Chang m.fl. (2008) og Mulder & Yaar (2007) har belyst forskjellige
tilnærminger til å bygge personas. Mulder & Yaar (2007) presiserer at det ikke finnes noen
rett tilnærming men at det er viktig at man er detaljfokusert og behovsorientert hele veien. I
tillegg må man få en klar forståelse for hva man holder på med, og dette er grunnleggende i
utviklingen.
I piloten benyttet de seg av egne erfaringer, turoperatørintervjuer, turistintervjuer og de
observerte også på presseoppslag. De var også opptatt av å få satt ord på den tause
kunnskapen til de som jobber innenfor turistnæringen. Etter det ble lagd utkast fra ledelsen
møttes bedriftene og ledelsen til gruppesamtaler på workshop for å få konkretisert utkastene.
Dette bidro til mye innspill og diskusjoner om personasene som førte til velutviklede
personas.
Dette med kulturfiltre er også viktig å ha kontroll på, og dette er et interessant funn som vi
ikke har tenkt over. Det hadde vært interessant å se hvordan det kunne fungert i praksis. I
piloten hadde de ikke målgrupper med stor geografisk spredning, de så mest på de store byene
i Norge og Stockholm i Sverige på grunn av tidsaspektet og disse landene har tilnærmet lik
kultur. Vi også sett at man må gjøre grep underveis dersom man ser at alle i prosjektet ikke
70
har en like klar forståelse, sånn som her i piloten hvor de brukte coaching til bedriftene for å
få bukt med forståelsesproblemet som enkelte hadde.
6.1.2 Personas i praksis
Piloten er ment for å skulle gi læring for videre arbeid med strategiprosesser i NordNorsk
Reiseliv AS, og vi har spurt informantene om hvordan det var å bruke disse personasene i
praksis, hva som fungerte bra, og hva som ikke fungerte bra og eventuelle årsaker til det. Én
ting er å definere personas, men en annen ting er å se hvordan de har fungert for piloten. Det
er ledelsen som har hatt størst kontroll på alle personas da hver deltakende bedrift tok for seg
én til to personas og jobbet videre med produktutvikling med dem.
Det som går igjen hos ledelsen var at noen fungerte bedre enn andre. Det er flere faktorer
som spiller inn på hvorfor informantene mente noen traff bedre enn andre. Roger Johansen
mente dette: ”De mest konkrete personasene var Trenings- Terje og Yoga-Janne, de er er to
personas som finnes i markedet i dag. Stressless- Stian og Velvære-Wenche ligger det veldig
mye potensiale i, men de er kanskje ikke så veldefinerte ennå, Velvære-Wenche for
eksempel er en stor ”sekkepost” av ulike kunder.” Raymond peker på andre faktorer som tilsa
hvorfor de som traff best gjorde det: ”Det handler litt om det om de har truffet godt, men det
handler også litt om hvilke produkter man har til de forskjellige personas her, og hvordan
er konkurransen med resten av Norge hvis man tar Norge som et helt marked”. Han peker
også på generell konkurranse i markedet, og at det også kom an på hvilke
opplevelsesprodukter som var til hver personas. Ann-Jorid hadde også interessante
synspunkter på hvorfor noen traff bedre enn andre:
Jeg vil si det sånn at suksessen nok handlet like mye om hvordan bedriftene jobbet med
personasdefinisjonene i seg selv. Vi fikk frem produkter fra noen av leverandørene som var
bedre enn andre produkter, og det var nok også noen bedrifter som gjorde mer og kom lenger
i arbeidet enn andre. Det er jo gjerne sånn at noen gjør mer enn andre i prosjekter som dette.
Det er ikke alle som har anledning til å gi full gass.
Informantene har også opplevd at noen av personas kanskje ikke var tydelige nok og at det
derfor var vanskelig å lage produkter til dem. Ann Heidi Hansen har belyst dette: ”Når det
gjelder Stressless- Stian og Velvære -Wenche så er det kanskje de som var minst tydelig
definert og de vi må jobbe mer med videre… Noen av bedriftene hadde problemer med å
71
skjønne dem i dybden. Dette var et ”sprintprosjekt” og jeg tror egentlig ikke vi hadde god nok
tid til å jobbe dypt nok med leveransene”
I et pilotprosjekt er tidsaspektet en veldig viktig faktor. Hovedfokus er læring for fremtiden
og da vi snakket med informantene var dette med tid et veldig sentralt tema for hvordan det
hadde gått i praksis å bruke personas. I tillegg var ledelsen klar på at produktene som
bedriftene utviklet til personas også hadde en rolle for hvor vellykket dem ble i praksis.
Da har de også trukket frem at forståelsen for personasene og arbeidsinnsatsen blant
bedriftene var ulike og at det derfor kanskje ikke ble lagd gode nok produkter og at
personasen ikke traff godt nok.
Så hadde vi noen som hadde Stressless-Stian som personas da vi mente de var en god
leverandør på stillhet, men som ikke rakk å innovere et nytt produkt for denne personasen.
– Roger Johansen
Ann-Jorid Pedersen og Ann Heidi Hansen trakk også frem at til noen personas trengte man
flere alliansepartnere for å få til, for eksempel at til Stressless-Stian trengte de at Nordnorsk
Lederutvikling kunne bidra, men på grunn av tid i piloten så fikk de ikke kommet så langt at
de kunne se på det som et alternativ.
Fykantrappa ved Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen hadde veldig godt utbytte av sin
personas, Trenings-Terje: ”Det va akkurat som at du fikk verktøy å jobbe med og du så at det
fungerte. At du klarte å legge opp til akkurat til den personasen” De så at dersom man var
kunde- og verdiorientert hele veien og tenkte på sin personas så var det lett å definere
opplevelser til personasene.
Vi har laget en modell som oppsummerer hvilke faktorer informantene peker på som viktige
for hvordan de fungerer i praksis:
72
Figur 23: Viktige faktorer for hvordan en personas fungerer i praksis (vår egen modell)
6.1.3 Fordeler og ulemper med å bruke personas
I kapittel 2.2.3 har vi belyst flere fordeler og ulemper med å bruke personas. Grudin & Pruitt
(2002) har blant annet trukket frem at det er et nyttig verktøy dersom man klarer å
konkretisere dem godt nok. Andre fordeler er at det er så behovsorientert at man kan få
konkurransefortrinn ved at man klarer å lage opplevelser med høy kundeverdi som fører til en
gjenkjøpseffekt. Ulempene vi har eksemplifisert i vår teori er hovedsakelig dersom man ikke
klarer å utvikle dem godt nok og ikke forstår personas-tankegangen godt nok. Da er
fallhøyden stor. Informantene våre har vært utelukkende positive til denne metodikken og
flere deltakende bedrifter har tatt den i bruk da de har sett den store verdien i det. De har
allikevel tilegnet seg erfaringer som er viktige å ta med seg når man bruker personas. Vi
spurte dem hva de anså som fordeler og ulemper ved å bruke personas, og vi har fått veldig
mange interessante oppfatninger.
Fordelen med personas er det at du faktisk kan gå ned i kjernen på hva det er de har behov
for, og innovere produkter ut i fra det. – Roger Johansen
Kanskje det viktigste er at man får et forhold til å tenke behov for kunden og når man
begynner å tenke behov først så setter man kunden i fokus på en helt annen måte, så det tror
jeg var mye mer lærerikt for alle også er det det jo en ganske enkel måte å jobbe på når man
InnsatsfrabedriYene
HvilkeproduktersomkunneleveresOlpersonasen
Detalju[orming
Tid Behovforalliansepartnere?
73
begynner med det, det er enkelt å få et felles språk, som for eksempel hvis jeg møter deltakere
i prosjektet så kan vi snakke et felles språk om de forskjellige personas. Vi har en felles
forståelse for behovene til personasene, for eksempel; tror du dette hadde passet for Velvære-
Wenche? Og da spiller det ingen rolle om Velvære-Wenche bor i Bodø eller Oslo eller om
hun er 22 år eller 40 år, det er behovet som står i fokus. –Raymond Limstrand Jakobsen
Det med felles språk er noe som går igjen hos mange informanter. Når man jobber i grupper
med personas danner man seg et felles språk og en felles forståelse ovenfor hva som er
viktig for den aktuelle personas. Raymond har enda et eksempel:
Vi hadde ei samling i Saltstraumen og spiste mat og da kommer en sykkelgjeng som sykler til
Saltstraumen hver onsdag, en sånn treningsgjeng, så stopper de der også sykler de tilbake. Så
da kommer de inn med sykkelsko og da ser man bare alle i gruppa sier; se her, her kommer
Trenings-Terje, og da kan man begynne å se på; hvilket behov har han nå. Hva er viktig for
hotellet nå å tenke på, hva er viktig for han. Er det sykkelstativ ute, er det at han kan gå inn
med sko, er det at han kan spyle sykkelen sin ute, alle sånne faktorer. Og det at man hadde
vært med på at alle hadde et forhold til personasen, klarte å kjenne igjen, diskutere, gjorde at
vi fikk en veldig konstruktiv dialog i den gruppa da.
Personas gjør at man blir veldig kundeorientert og tenker behov fremfor alt. Dette har
informantene gjentatt flere ganger i sine intervju og det er dette som er kjernen i personas. Det
at personas bidrar til en felles forståelse og språk mellom de som bruker det gjør det enda
lettere å være kundeorientert. Ann-Jorid mener det er ingen vei tilbake etter å ha brukt
personas:
Jeg vil si at det er ingen vei tilbake. Vanlig tradisjonell segmentering tenker jeg at vi har
forlatt, det er ingen ting som tilsier at vi skal gå tilbake til det…vi må snakke om reason to go,
og vi må snakke om kundebehov. Og vi må se på hele kundereisen, hvor og hvordan vi får tak
i kundene, hvordan vi kan samarbeide for å levere en optimal totalleveranse underveis og
hvordan vi følger opp i etterkant slik at kunden kommer tilbake. På den måten får vi en god
sirkelbevegelse og kan tenke og agere mer helhetlig.
Det viktigste med disse personas er at man blir veldig tydelige på hvilke verdier man skal
74
levere på. Fokuset går bort fra produktet til hvilke hovedverdier du skal levere på. Det åpner
veldig opp for en ny vurdering av din leveranse og for innovasjon, nytenkning og
nyvurderinger. Det er en metodikk som det kan ta litt tid å lære seg. – Ann Heidi Hansen
Ann-Jorid Pedersen har nevnt dette med at personas bidrar til at taus kunnskap blir
eksplisitt, og dette er en fordel med personas fordi man setter ord på det man egentlig vet
men ikke får sagt, og utformingen av personas bidrar til at dette skjer.
De deltakende bedriftene har også lagt seg opp erfaringer om fordelene med personas.
Fordelen er at det får en til å sette seg ned en ekstra stund og ser på hva som faktisk er viktig
for en personas…En forsøker gjøre en helhetlig analyse av hvilken gjest det er man ønsker å
nå ut til slik at man kan tilrettelegge for den personen på best mulig måte. – Helén Lindqvist,
Vassdalsvik Sea Logde
Fordelen er først og fremst at du lærer å styrke produktet ditt, du lærer å tenke i rett retning
når du skal treffe mot markedet og kundegruppen du har valgt. – Guri Andreassen, 7.himmel
Fordelen er at man prøver å se ting fra kundens ståsted. Så det var jo veldig interessant å
være med på, vi har jo lært en helt ny måte å tenke på og en helt ny måte å ta imot gjestene
på. Hvor vi ser for oss hvilket behov de har før de kommer, vi prøver å tilrettelegge for de
som kommer hit og vi har et behov for å også ta vare på enkeltgjestene vi får og ikke bare de
store gruppene som vi er vant til å ta vare på.
– Silje Raymondsdatter, Saltstraumen Hotell.
Fordelene med personas er at man vet eksakt hvilken person man tar imot. Vi var så
personasbevisst i vårt produkt at vi klarte å levere til de forventningene personasene hadde
når de kom. Vi kan ikke finne noe negativt å si om dette, faktisk så er dette måten vi må jobbe
på fremover, vi vil si at det er fremtiden. - Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen,
Fykantrappa.
Alle som vi har intervjuet i piloten har vært positive til å bruke personas, men det finnes også
ulemper eller utfordringer ved å bruke det, og vi spurte informantene våre om dette.
75
Roger kom med et godt eksempel på en ulempe av betydning: ”Ulempen kan være at folk er
folk, man har mye av de samme behovene og folk er ikke bare trenings-Terje kan hende at
man har i det ene øyeblikket lyst til å trene , mens i det andre så har man behov for ro, fred og
mat. Noen av det vi også så var at det å kommunisere selve kundereisen kunne være
utfordrende”. Kjønnsnøytralitet kan også være en utfordring ved å bruke personas. Man
danner navn til personasene og da er det fort gjort å tenke kjønnsbetinget. Raymond
eksemplifiserer dette: ”Det er jo veldig fort gjort det med at personasen har et kjønn, så er det
fort gjort å tenke at for eksempel velvære-Wenche bare er for damer, men det finnes jo også
Velvære-Vegard for å si det sånn, personas skal jo være kjønnsnøytrale … Sånn at det med
kjønn var en utfordring ved at man brukte disse navnene og det kunne fort bli litt
stereotypisk”.
Et annet aspekt er dette med forståelsen for metodikken. Mange kan syntes at metoden er
vanskelig å skjønne, men med en gang man har skjønt det innser man hvor lett det er. Det er
det å klare å snu tankegangen fra produkt til behov.
Jeg kan ikke si at den metodikken er ufeilbarlig for folk kan alltids havne i grøfta og synes
det er vanskelig. Man gjør feil som man gjør også ved andre metoder. Men denne metoden er
så verdifull at jeg ser ikke noen grunn til å ikke bruke den. Så ser vi jo også at den blir tatt i
bruk nå i alle bransjer… – Ann-Jorid Pedersen
Den største utfordringen er å frigjøre seg fra produktfokuset og ha et renheklet kundefokus.
Hvilke verdier skal man levere for gjesten? Så man må gå tilbake og se på hvilke ressurser
bedriften har for å kunne levere på disse verdiene. – Ann Heidi Hansen
De deltakende bedriftene har også sett mye av de samme ulempene som ledelsen, men de
trekker frem andre synspunkter også – blant annet dette med at personas trenger mye
ressurser for å bli vellykket. Fykantrappa og deres adrenalinhelg med Trenings- Terje
forteller at deres opplevelse var at jo mer detaljert forberedt man var jo større sannsynlighet
var det for at det skulle bli en god opplevelse. De trekker frem at personas krever mye jobb: ”
Det er ganske mye jobb som ligger bak, men det var utrolig interessant å se at det fungerte
så bra.”
Selv om personas krever mye ressurser for å bli vellykket kan man allikevel ikke betrakte
76
dette som en ulempe som noen bedriftene implisitt mener. Det er individualiseringen i
markedet som gjør det krevende å levere på opplevelsene i dag, og ikke metodikken som bare
er et hjelpemiddel på å få det lettere. Det at det er krevende å jobbe med personas blir derfor
feil å si, og vi har derfor ikke listet opp dette som en ulempe, men vi har valgt å ta det med i
drøftingen fordi vi ville få frem at det heller gjør det lettere for bedriftene å tilpasse seg
individualiseringen i markedet.
Funnene støtter under våre teorier om både fordelene og ulempene med personas som vi har
drøftet i kapittel 2.2.3. Vi har i tillegg fått mange andre spennende funn fra våre informanter.
Vi har samlet alle fordelene og ulempene for å få en helhetlig oversikt:
Figur 24: Fordeler og ulemper med personas (vår egen modell)
Fordeler
Behovs-ogdetaljfokusert
Girstørretreffsikkerhet
FørerOlfellesspråkogfellesforståelseibedriYen
FremOdsfokusert
Logiskmåteåjobbepå
FratausOleksplisi_kunnskap
Ulemper
Folkerikkebareénpersonas
U[ordringmedkjønnsnøytalitet
Fallhøydeerstorommetodikkenikkeforstås
77
6.2 Personas i innovasjon av opplevelsesdesign
I dette delkapitlet tar vi for oss drøftingen av forskningsspørsmål 1. Ved utformingen av vår
intervjuguide ønsket vi å trekke frem hvilke tanker ledelsen samt de deltagende bedriftene
hadde om bruken av personas som et innovativt verktøy i opplevelsesdesign. I kategorien
opplevelsesdesign ønsker vi å få frem deres erfaringer i bruken av opplevelsesdesign ved
hjelp av underkategoriene utvikling av opplevelsesprodukter og verdiskapning,
designverktøy, innovasjon og nettverkssamarbeid.
6.2.1 Utvikling av opplevelsesprodukter og verdiskapning
I kapittel 2 presenteres begrepet emosjonell nytteverdi som tar for seg de emosjonelle
verdiene som skapes hos en kunde når de deltar på en opplevelse. Det som skiller opplevelser
fra tjenester er at de spiller på andre verdier, som f.eks. engasjement ved at kunden spiller en
aktiv rolle i selve opplevelsen. For at en skal kunne skape emosjonell nytteverdi hos sin kunde
kreves det at opplevelsesindustrien har kartlagt hvilke verdier det er som driver kunden, det
er kunden selv som må ha interessen samt ambisjonene for å delta i opplevelsen. Siden de
fleste opplevelser bestilles før produksjonen finner sted er det essensielt at bedriften ser
leveransen fra kundens ståsted slik at opplevelsen kan designes etter deres verdier. Bedriftene
må kunne skape en tiltrekningskraft rundt sine opplevelsesprodukter da den funksjonelle
nytteverdien mangler, betegnelsen på dette er ”reason to go”.
Vi spurte informantene våre om hvordan de jobbet med utviklingen av opplevelsesprodukter
og hvilken verdiskapning det ga. I dette pilotprosjektet var det ledelsen som veiledet
bedriftene med personasmetodikken og hjalp de med å utvikle nye innovative løsninger
tilpasset til deres personas. Noe som gikk igjen hos informantene våre når vi spurte de om
utviklingen av gode opplevelsesprodukter var det å kunne levere fra kundenes ståsted slik at
den hadde størst mulig kundeverdi.
Det å kunne levere verdifulle opplevelser er noe som har vært et gjennomgående kriteria for
våre informanter når de skulle beskrive hva gode opplevelsesprodukter bestod av. Dette
illustreres blant annet av Ann-Jorid Pedersen som har brakt personasmetoden inn i NordNorsk
Reiselivs utviklingsprosjekt:
...kjernen i tenkningen vår er at det skal være kundebasert og verdibasert, det den enkelte
78
kunde opplever som verdifullt og nyttig skal hele tiden styre.
Videre forteller Ann-Jorid Pedersen at hemmeligheten bak å lykkes med personasmetodikken
i opplevelsesdesign er å være verdi- og kundeorientert. Dette eksemplifiserte hun med
erfaringen Northern Time Out hadde med en av sine personas, Yoga-Janne. Prosjektet erfarte
at hvis ikke opplevelsen hadde ekte naturelementer, fred og ro samt autentisk vertskap som
deler de samme verdiene i livet- så ville hun ikke komme, det var ingen ”reason to go”.
Jeg vil si at det var helt avgjørende at vi hadde personas og at vi begynte å arbeide med dem
ved begynnelsen av prosjektet. Alt ble lagt ut fra dem, og de var syretesten vår hele veien.
Hvis noen kom med et forslag om et nytt produkt eller en ny måte å kommunisere på eller
justeringer på en eller annen måte, så var det slik; okei- la oss teste det mot den personasen
som skal ha det; er det i tråd med Yoga-Jannes behov og ønsker for eksempel, og hvis det
ikke var det så var det ut. Det fungerte virkelig som et kompass for oss hele veien. Noe av
hemmeligheten med å lykkes med dette, er å være minst like kundeorientert og verdiorientert
som vi var.
- Ann-Jorid Pedersen
Ann Heidi Hansen jobbet også med implementeringen av personasmetodikken og påpeker
viktigheten av det å være verdifokusert for å kunne treffe på ”reason to go”. Hun forteller at
kundebehovet er kjernen i denne metoden, og for å lykkes med å levere et verdiskapende
opplevelsesprodukt må man teste, evaluere og justere til man klaffer på grunnverdiene hos
kunden.
...Du tar utgangspunkt i noe du tror på, gjennomfører det, får feedback, justerer og
gjennomfører det en gang til. Ved å jobbe slik blir bedriftene i enda bedre stand til å lage nye
opplegg for samme personas, men med andre elementer, fordi de har skjønt grunnverdiene
hos kunden. Da blir de i stand til å jobbe med alt det de kan tilby og sette det sammen på nye
måter. - Ann Heidi Hansen
Bedriftene i pilotprosjektet har delt sine erfaringer rundt utviklingen av opplevelsesprodukter.
Fykantrappa ved Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen var en av bedriftene som hadde
størst suksess med bruken av personas i sitt opplevelsesprodukt tilpasset Trenings-Terje:
79
Vi lagde en adrenalinhelg. Vi startet med å stykke den opp for oss deretter la vi inn heftige
aktiviteter. Vi klaffet på personasen og fikk tak i rette folk. Personasen trenger aktivitet hele
tiden, de er veldig resultatbevisste og trenger oppdatering for resultat og hvor de ligger an så
det måtte legges til rette for.
Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen eksemplifiserer dette med viktigheten med å ta
vare på behovene og verdiene til personasene:
Vi var veldig nøye med å ta vare på utstyret deres. Spesielt den dagen vi skulle hjem for da
var det full storm og da tenkte vi at vi måtte sende de med bussen hjem, men det var ikke greit
for dem å sende sykkelen med bussen. Det er jo klart, de vil ikke legge en sykkel til 40 000 kr i
en buss også få en kofferten slengt på den. Vi hadde i utgangspunktet tenkt godt gjennom
dette, men det endte med at de tok hurtigbåten selv om det var full storm for å passe på
sykkelen sin. Og vi tenkte mye på hvem de er: at det er en mann, en dame, at de er veldig
spreke, har god økonomi, er nok i den øvre middelklasse, veldig treningsvillige, glade i mat,
og de skal turmat de skal ha mye proteiner. Det var viktig for oss å være tydelig vertskap og
det fungerte veldig godt for oss.
Ann Heidi Hansen uttaler seg også om at litt av suksesskriteriet med personas-tenkingen er at
man må klare å legge fra seg produktet man har og starte fra bunnen av med kundebehovet.
Man må først se hvilket behov man skal utfylle, og deretter må man lage et produkt tilpasset
til det. Prahalad & Ramaswamy (2004) understøtter dette – at man må snu tankegangen fra
produktet til kundebehovet og at hvert opplevelsesprodukt må tilpasses nøyaktig til sin
personas for at det skall treffe. Informantene våre opplevde hvor essensielt det var å være
nøyaktige i sin beskrivelse:
Jeg tror helt klart det er kjempebra metode, men det handler også om at man gjør det
ordentlig. Det er jo opplevelser vi selger, så man må legge ned arbeid slik at man treffer rett.
Det jeg er nøye med er og ta med forventninger slik at kunden forstår hva opplevelsen går ut
på og hva han har kjøpt. Derfor er det viktig å definere hvilken kunde en søker slik at det blir
en bra match. - Helén Lindqvist fra Vassdalsvik Sea Lodge
Helén eksemplifiserer dette utsagnet med deres erfaringer rundt et opplevelsesprodukt som
hadde et stort potensiale og var laget med en god visjon, men grunnet tidspress i
80
pilotprosjektet ble ikke opplevelsen godt nok utformet til Stressless-Stian og fikk dermed svak
respons:
I dette produktet hadde vi mest fokus på at de skulle slappe av med yoga og mindfullness, men
det vi fikk tilbakemelding på var at det ble litt for mye adrenalinrush og for lite avslapning. Vi
hadde også lagt inn i programmet at deltakerne skulle rappellere fra en bro ned til en båt, og
at det snarere gikk på Trenings-Terje personasen. Vår visjon var god, men de ble gjort for
kjapt og det var lite gjennomtenkt. Jeg tror det var hovedårsaken til at vi ikke fikk full treff.
- Helén Lindqvist ved Vassdalsvik Sea Lodge
Raymond utbroderer om hendelsen til Vassdalsvik Sea Logde, der opplevelsesproduktet ikke
traff personasens verdier og behov:
Man lærer av sine feil. Stressless-Stian er en litt artig historie. Der ble det laget et produkt
som het stress ned-helg, som skulle være ute i skjærgården i Meløy. Det ble lagd et program,
men det var fra time til time, så det stod fra 9-10 frokost, fra 10-11 ut med båt, så mange ble
jo stresset bare av å lese programmet fordi det var som en timeplan. Der hadde ikke de som
tilbydde produktet skjønt personasen godt nok, fordi det er nettopp det Stressless-Stian vil
bort fra, han vil bort fra timeplaner, så der bommet vi på konseptet. Vi fikk nesten ingen
interesserte, de som var interesserte syntes det ble for mye styr for dem.
Ut fra våre undersøkelser ser vi at når en skal jobbe med å utvikle gode opplevelseskonsepter
er det essensielt å utvikle en som har høy kundeverdi. Verdibegrepet er noe som går igjen
hos alle våre informanter da personas har ulike verdioppfatninger og det er nødvendig for en
opplevelsestilbyder å sette seg godt inn i sin personas for å avdekke hvilke behov de har. For
å kunne skape gode opplevelseskonsepter er kundenes rolle i samproduksjonen avgjørende, da
de har en sentral rolle i verdiskapelsesprosessen og veileder tjenestetilbyderen mot hva som er
viktig for dem.
Vi ser at informasjonen vi tilegnet oss fra våre informanter stemmer overens med funnene
våre i kapittel 3 om verdiskapning, det man ser er at den økende konkurransen i
opplevelsesmarkedet, samt valgmulighetene kundene står over har ført til at verdiskapning er
blitt et dominant tema hos bedriftene. I følge opplevelsesøkonomiens teorier har meningen av
verdi og verdiskapning skiftet fokus fra produkt-og firmaperspektiv til å dreie seg om
81
personaliserte kundeopplevelser. Prahalad & Ramaswamy (2004) mener at nøkkelen til å
kunne åpne opp for nye konkurransefortrinn samt ressurser ligger i å skape interaksjoner av
høy kvalitet. Det skal bidra til at kundene og bedriftene er mer på å utforme
opplevelseskonseptene sammen.
6.2.2 Designverktøy
Vi spurte alle våre informanter om de aktivt brukte designverktøy når de jobbet med personas
i sine opplevelsesprodukter, og på hvilke måte bruken av disse har hjulpet dem med å nå ut til
sine personas. Opplevelsesdesignverktøy brukes bevisst i dannelsen av opplevelsesprodukter,
da de er avhengige av at kunden tar del i samskapingen av opplevelsen (Prahalad &
Ramaswamy 2004). Designverktøy brukes for å skape gode forutsetninger rundt
opplevelsesproduktet samt bevisstgjøring rundt hvilke verdier det er som skal formidles til
kunden.
Ann-Jorid Pedersen som brakte inn personasmetoden i utviklingsprosjektet, introduserte
designverktøyene for de deltagende bedriftene, hun forteller om hvor viktig kundereisen er for
å kunne skape gode kundeopplevelser. Den nye opplevelsesøkonomien har som hovedfokus å
kunne tilby meningsfulle opplevelser til den individuelle kunden, for at dette skal kunne
realiseres stilles det krav til hvordan reiselivsprodukter utvikles og leveres hos bedriftene samt
hvordan den samhandler med bedriftene som er en del av kundereisen (Boswijk m.fl. 2007).
En kan betegne kundereisen som kundens opplevelse av tjenesten, med fokuset på hva som
skjer i de ulike kanalene før, under og etter leveransen.
82
Figur 25: Modell av kundereisen (dokumentdata fra pilotprosjektet)
I Northern Time Out-piloten benyttet de seg av en 8-trinnsmodell med oversikt over hvilke
elementer som skulle være med for å kvalitetssikre leveransen og dramaturgien gjennom
hele kundereisen.
Dette er en litt annen måte å jobbe på fordi man blir tvunget til å følge med på kundens behov
gjennom hele kundereisen. Vi har selvsagt også brukt metodikk fra opplevelsesdesignfaget,
som dramaturgi og lignende; alle disse verktøyene vi nå har for å skape gode opplevelser. –
Ann-Jorid Pedersen
83
Figur 26: 8-trinnsmodell for kundereisen (Pedersen 2015 s.130)
Roger Johansen forteller om hvilke elementer en burde ta hensyn til i utformingen av
kundereisen, klarer man å være innom alle de 8 stegene med hensyn på sin personas vil man
kunne lage en helhetlig opplevelse:
Det er noen trinn som starter med kjerneaktivitet, verdierklæringer, så jobber man med
verdier, kjernefortelling og ritualer, hvor vi så litt på helhetlige løsninger for kundene og
deretter begynte vi å jobbe med disse nettsidene og så jobbet vi med leveransen og
dramaturgien, den delen var det bedriftene selv som gjorde på de enkelte produktene.
Når det er en sammenheng mellom kjerneaktivitetene og verdierklæringene vil en kunne lage
en god kjernefortelling. Viktigheten av en kjernefortelling belyses i kapittel 2.1.3 om
opplevelseshierarkiet. Kjernefortellingen beskrives ofte som opplevelseskonseptets ryggrad
da den er med på fremme verdiene samt lage et godt utgangspunkt for dramatisering og
iscenesettelsen av opplevelsen (Pedersen 2015).
Verktøy vi brukte i opplevelseskonseptet er opplevelsesrommet og dramaturgi; begge de har
vi sett mye på. Historiefortelling har vi jobbet med, så dette er en måte vi samler alle
verktøyene i kurven og bruker de der de trengs. - Ann-Jorid Pedersen
84
Bruken av opplevelsesrommet blir trukket frem av flere informanter under intervjuene, vi
beskrev dette designverktøyet i vår teori. Denne modellen fokuserer på hvor viktig det er at
bedriftene ikke baserer seg kun på kjerneproduktet når de lager minneverdige opplevelser. En
må kunne se opplevelsen i sin helhet og at det er flere faktorer som påvirker den, dette kan
blant annet være: personalet, andre kunder og miljøet (Mossberg 2007a). Dermed blir alle
stegene i kundereisen samt de detaljerte tilbakemeldingene viktige i designet av gode
opplevelsesprodukter. Dette blir trukket frem av Raymond Limstrand Jakobsen, han delte
med oss under sitt intervjuet hvordan bedriftene fokuserte på kundereisen når de designet
sine personas. Han spesifiserer at det er nødvendig å sette seg godt inn i sin egen unike
personas og tenke på kundereisen.
Ei gruppe fikk for eksempel Velvære-Wenche, en fikk Trenings- Terje, en fikk Stressless-Stian
og en fikk Yoga-Janne. Også skulle man ut fra det man selv vet, eller ting man tror eller har
opplevd, se hva som er viktig for de forskjellige personas. For eksempel mat, komfort osv. Og
da med tanke i kundereisen, hva er viktig for den før den reiser, er den en planlegger og
lignende som ga innhold til denne personen da.
Utfordringen i prosjektet var tidsmangel, bedriftene fikk ikke god nok innføring i hvordan de
skulle benytte seg av alle verktøyene i verktøykassen. Det var heller ikke god tid til å arbeide
med produktet mellom samlingene noe som førte til at det ble mangler i kundereisen. Da
personas er meget detaljorienterte tar det tid samt tilbakemeldinger for å kunne levere en
verdifull opplevelse. Ledelsen i pilotprosjektet delte med oss ulempene med å ikke ha god
nok tid og fokus på kundereisen:
Den store utfordringen i prosjektet var jo at det bare var 4 workshoper fordelt på 7 mnd. Det
gikk jo veldig kjapt frem fra kompetansepåfyll på de første workshopene til man jobbet med
verktøykassen og til utviklingen av produktene. Vi var veldig avhengige av at bedriftene
gjorde ting imellom i samlingene… Kanskje hadde ikke man nok tid til å gjøre det før og i
mellom samlingene - Roger Johansen
...det er jo klart at vi gjerne skulle hatt alle bedriftene gjennom designverktøyene, men det var
ikke tid til å gjøre det i dette prosjektet… – Ann Heidi Hansen
Det å kunne skape en god inngangsposisjon til sitt opplevelsesprodukt er noe som går igjen
85
hos flere av informantene. Når en arbeider med personas handler det om å ha god kjennskap
til hva det er som er verdifullt for kunden, og kundebehovet skal stå i sentrum når en
designer opplevelsen. For å kunne skape gode forutsetninger rundt sitt opplevelsesprodukt er
kundens inngangsposisjon et sentralt begrep, det forteller noe om hvilke faktorer som
påvirker kunden når de skal kjøpe et opplevelsesprodukt samt kundens første inntrykk i selve
opplevelsen. Viktigheten av å forstå kunden og levere et fullkomment opplevelsesprodukt
som tar hensyn til alle detaljene i kundereisen blir nevnt med et eksempel fra pilotprosjektet
hvor en bedrift ikke hadde fått tilstrekkelig innføring i det å designe en opplevelse:
...En av de tingene som vi så tydelig på tilbakemeldingene var dette med ”framing” for
gjesten, altså dette med inngangsposisjon i opplevelsesdesignet. Når vi leser
tilbakemeldingene fra testerne og har teorien om opplevelsesdesign i bakhodet, så er det
veldig klart hvor det er muligheter og potensial for forbedringer. Det som er bra er at det blir
så tydelig for bedriften også. Ta for eksempel opplevelsen fra Fykantrappa, testerne
kommenterte at det var litt for lite informasjon i starten om hva som skulle skje. Velkomsten i
det de kommer av hurtigbåten er veldig bra. Alt det funksjonelle med å få bagasjen
transportert osv. fungerer bra, men det var for lite ”framing” av opplevelsen, altså for lite
total informasjon til gjestene om hva som skulle skje videre den dagen. Det er kjempenkelt å
gjøre noe med nå når man er klar over det. Hadde de hatt kurs i opplevelsesdesign så hadde
de helt sikkert hatt mer bevisst fokus på inngangsposisjon. - Ann Heidi Hansen
Videre forteller Ann Heidi at det er stort potensiale for å jobbe med inngangsposisjonen rundt
opplevelseskonseptene om det hadde vært mer tid til kursing:
...inngangsposisjonen er viktig, så det hadde vært enda bedre om alle bedriftene hadde hatt
kurs i opplevelsesdesign. De kunne jobbet mye mer profesjonelt med å orientere leveransen.
Så det er litt av utfordringen generelt, det å sørge for at bedriftene har nok kunnskap om
opplevelsesdesign når de jobber med å utvikle nye opplevelsestilbud.
Det samme med Hjertefølger-produktet var at kundene ikke fikk god nok inngangsposisjon,
da vertskapet i denne opplevelsen ikke fikk tid til å ta imot gjestene sine på en god nok måte
fordi de stod på kjøkkenet og lagde mat når gjestene kom:
...at vertskapet er tilstede for deg i de 10 minuttene det tar for deg å komme på plass der du
86
skal være. At de ikke står på kjøkkenet og jobber med praktiske ting som for eksempel å få
ferdig maten. De må være der for gjestene, være tilstede, fordi velkomsten og starten er en
viktig markering som hjelper gjestene inn i opplevelsen.- Ann Heidi Hansen
Vi ser ut fra våre intervjuer at man må ha visse faktorer for å kunne levere en meningsfull
opplevelse, og det er å ha et unikt design, riktig markedsføring og leveranse. Kundereisen er
et sentralt begrep som går igjennom hos de fleste informantene da det er dette verktøyet de
fikk mest innføring i. Under pilotprosjektet ble bedriftene introdusert for en verktøykasse,
men grunnet tidsmangel ble de ikke grundig introdusert for alle designverktøyene og manglet
dermed kunnskap for å kunne benytte seg av de. Vi har drøftet flere designverktøy i kapittel
2.1.5 som det hadde vært interessant for piloten å bruke, men på grunn av tidsaspektet ble for
dårlig tid. Dette gjør noe med kvaliteten på opplevelsene, men dette var for læring og piloten
har tatt dette til etterretning og lært av det. Informantene våre er veldig klare på at det å ha
kunden i fokus skape en god inngangsposisjon og tilrettelegge opplevelsen for de var
essensielt i designprosessen, og det å levere” hel ved”- at fokuset rundt kunden er med fra
start til slutt i opplevelsen. Vi tolker dermed funnene våre med at det viktigste en må fokusere
på i designprosessessen er hvordan man møter og tilfredsstiller kunden. Når en kjenner
kundene sine har man større forutsetninger for å lykkes, og skape konkurransefordeler rundt
sitt opplevelsesprodukt.
6.2.3 Innovasjon
Innovasjonsperspektivet har vært sentralt i bruken av personas da dette er en nytenkende og
innovativ metode å nå ut til sine kunder på. I innovasjon er utviklingsfasen en viktig og
kontinuerlig del av prosessen, en går ofte tilbake til begynnelsen for å avdekke eksempelvis
nye behov som kan dukke opp. Vi har også belyst i kapittel 2.1.5 at pilottesting er veldig
verdifullt i innovasjon da det hjelper bedrifter med å kartlegge og lære av nye metoder å
jobbe på ved at produktet blir testet på forhånd av en detaljfokusert bruker. På denne måten
oppstår innovasjon gjennom gode og detaljerte tilbakemeldinger.
I intervjuene våre så vi hvor viktig innovasjon var i arbeidet med opplevelsesproduktene i
pilotprosjektet. Personasmetodikken er en innovativ måte å jobbe på i opplevelsesproduksjon,
den handler om å sette seg godt inn i sine kunders behov og levere et produkt som i detalj
treffer de gjennom hele kundereisen, slik vi har beskrevet tidligere. Metoden bidrar til at man
87
har en innovasjonsprosess hvor man lærer gjennom å få tilbakemeldinger. Dette blir
illustrert med svaret vi fikk fra Ann Heidi Hansen:
...innovasjon handler jo om å integrere læringsprosessen. Så for oss er det viktig å få
tilbakemelding fra bedriftene som har gjestene, og at de har et system som gjør at de kan
evaluere om de klarer å levere på de riktige verdiene for sine gjester. Det må være ”hel ved”
fra markedsføring til leveransen.
I tillegg så vi ut fra svarene vi fikk fra våre informanter at pilotprosjektet bidro til nyskapning
mellom bedriftene. Behovet for innovasjon var sterkt i opplevelsesbransjen da det hadde vært
få endringer i strukturen og måten de jobbet på. Dette forteller Ann-Jorid Pedersen mer
utdypende om:
Prosjektet vårt har hatt et veldig sterkt innovasjonsperspektiv. Hvordan skal vi bygge oss opp
fornuftig på vegne av disse små bedriftene? Det andre perspektivet er hvordan skal
destinasjonsselskapene, landsdelsselskapene, Visit Norway og bedriftene jobbe sammen? I
dag er det en struktur som ikke fungerer optimalt. Mange tråkker i hverandres bed, man har
veldig tradisjonelle verdikjeder og mange tungvinte metoder for markedsføring av
opplevelsesprodukter. Denne situasjonen gir ikke rom for innovasjon i særlig grad og mye av
systemet baseres på de som har penger til å være med på kampanjer. - Ann-Jorid Pedersen
Hun forteller videre at bedriftene må tørre å utfordre seg selv og satse på nye innovative
løsninger, det er nøkkelen til videre verdiskapning da konkurransen er såpass tilspisset i
opplevelsesmarkedet. Man må tørre å prioritere hvilke kunder en ønsker å satse på:
Du må tenke over hva du vil og gjøre prioriteringer ut fra det. Det er nødvendig å være veldig
strategisk i prioriteringene før du kan automatisere innsatsen. Dette er en måte man kan bli
mer bevisst på, en metode for å kategorisere kundeporteføljen og kundeinnsikten sin for
deretter å kunne ta strategiske valg. Vi ser at bedriftene må tørre å prioritere og deretter
satse på det de velger. Det nytter ikke lengre å si at vi er alt for alle, den tiden er over. Man
må tørre å ta leveransene helt ut, men det er en krevende innovasjonsprosess for mange
bedrifter – Ann-Jorid Pedersen
88
Kundene er blitt mer kresne og individualistiske enn tidligere. For å lykkes i dagens sterkt
pregede konkurransemarked er det essensielt at man har kundefokuset klart når man jobber
med innovative løsninger, dette støttes i våre teoretiske funn i kapittel 3. Personasmetodikken
egner seg godt som en innovativ metode i opplevelsesdesign, da det snur tankegangen bort fra
produktfokuset og til kundens behov.
Vi er blitt mye mer individualistiske enn før, og tilbudet i dag er generelt blitt mye større på
alle områder. Vi er samtidig blitt veldig kresne på hva vi vil ha ut av en opplevelse.
Opplevelsesmarkedet er svært krevende, og reiselivskundene er dermed også vanskeligere å
begeistre. – Ann-Jorid Pedersen
Problematikken rundt tidsaspektet i pilotprosjektet er noe som går igjen og som har påvirket
innovasjonsprosessen, men til tross for denne utfordringen har det bidratt til å inspirere samt
lære bedriftene om denne innovative metoden en kan bygge sine opplevelsesprodukter rundt.
Tilbakemeldingen fra bedriftene har vært god, og flere av de mener at personas blir den nye
måten å jobbe på i fremtiden.
...til tross for at det har vært et innovasjonsprosjekt med mye «arms and legs» så har det vært
en læringsprosess for bedriftene også, de tror på denne metoden og har lyst til å jobbe slik
videre. -Ann Heidi Hansen
Jeg mener at det har vært en veldig vellykket pilot hvor en har fått lært veldig mye og testet et
verktøy som vi tror på og NordNorsk reiseliv har sagt at de tror på og vil legge om hele
måten de jobber på. Det har vært innovativt og ført til store endringer i NordNorsk reiseliv.
Men all endringene er ikke tatt ut ennå, det er et stort løft å snu skuta. Det er de bedriftene
som har lagt inn mest innsats som har fått det meste ut av det. - Ann Jorid Pedersen
Informantene påpeker at for å kunne lykkes med å levere helhetlige opplevelser må kunden
stå i sentrum som en del av bedriftsstrategien. Trenden for dagens kunder er at de har høye
forventninger til informasjon, innhold samt kvaliteten på tjenestene, dette er noe som krever
kontinuerlig innovasjon i opplevelsesdesignet. Bedrifter kan bruke personas i innovasjonen av
89
opplevelsesdesign ved å ha fokus på læring, slik at de kan levere opplevelser med høy
kundeverdi.
Enkelte bedrifter slet med innovasjonsperspektivet i piloten. Tanken var at personas skulle
bygges først med tanke på behov og verdier, så skulle bedriftene utvikle produkter til
personas. Ann Heidi Hansen foreller om flere bedrifter som hadde utfordringer med å tenke
nytt nok. Hun trekker frem hvor viktig det er å være nytenkende for å levere et bedre resultat:
Både Albmi og Støtt Brygge kunne definitivt levere, men de baserte leveransene sine inn i
prosjektet vel mye på det de allerede hadde, i stedet for å ta utgangspunkt i personas og tenke
helt nytt. Vår erfaring er at det er vanskeligere å ta det du har og tilpasse det til personas. Du
bør heller glemme det du allerede har, og starte helt på nytt med utgangspunkt i personas,
være kreativ og sette sammen opplevelser som leverer på disse verdiene. Det gir et mye bedre
resultat.
Innovasjon fremmer læring mellom aktørene ved at det gis tilbakemeldinger og ros samt
ideutveksling. Det som kjennetegner designprosessen er at den ikke er lineær, og man må
kontant gå tilbake i prosessen for å gjøre små og store innovative forandringer eller
nyskapninger. Fokuset på innovasjon innad bedriftene burde alltid være til stede, enten den er
nyetablert eller veletablert da dagens marked er i konstant forandring. Ved å jobbe med
innovasjon vil en kunne holde tritt med kundenes motivasjon og behov, da kunder forandrer
seg med tiden. Dermed blir arbeidet mot å være en innovativ bedrift essensielt for å kunne
holde tritt slik at de kan være konkurransedyktige.
6.2.4 Nettverkssamarbeid
Nettverket i Northern Time Out bestod av flere små bedrifter i Salten regionen som jobbet
mot å fremme destinasjonen som en helhet. Prosjektet hadde som formål å styrke
samarbeidet og innovasjonen i Nord-Norge, formålet var at bedriftene kunne utveksle
erfaringer, lære av hverandre og hente inn inspirasjon til sine opplevelsesprodukter. Ann
Heidi Hansen mener at prosjektet ikke hadde vært like suksessfullt og bidratt til ny
verdiskapning i regionen om det ikke hadde vært for det gode samarbeidet mellom ledelsen,
90
destinasjonsselskapene og bedriftene:
Visit Bodø har vært veldig positive og vi har hatt et godt samarbeid. Vi kunne ikke ha gjort
dette uten å ha et godt samarbeid med destinasjonsselskapene og bedriftene.
Ann Heidi Hansen forteller om hvor viktig nettverk er i informasjonsspredningen mellom
bedriftene, som følge av gode nettverk øker man kompetansen til bedriftene og sørger for en
mer profesjonell måte å jobbe på:
...Vi får tilbakemeldinger fra operatører og markedet om hva er det de vil ha. Det å bearbeide
den informasjonen og formidle den videre til hele nettverket, gjør at vi får en mye mer
profesjonell og markedsorientert måte å jobbe på. Opplevelseskonsept er en struktur som gjør
dette mulig.
Vi spurte bedriftene om hvordan de syntes det var å jobbe i nettverk, de hadde utelukkende
positive meninger om nettverkssamarbeid, og de fleste mente det var verdiskapende for
deres bedrift:
Jeg syns det har vært helt fantastisk, og det har kanskje noe å gjøre med at jeg var helt ny her
og et helt nettverk åpnet seg opp for meg. Jeg syns det var kjempe verdifullt. Folk var åpne i
dialog og diskusjon og det ga mye. - Helén Lindqvist, Vassdalsvik Sea Lodge
Videre forteller Helén at nettverksamarbeid er avgjørende når man er en liten bedrift:”
Generelt så er vi avhengig av samarbeid hele veien, vi er en liten destinasjon. Samarbeid er
alfa omega for oss, det er berikende for alle parter”. Små aktører drar nytte av
nettverkssamarbeid med større lokale aktører, da det hjelper til med å synligjøre de på kartet
samt lage bedre helhetlige opplevelser i felleskap.
I følge Wenger (i Eide og Fuglsang i J&S 2015) avhenger bedriftenes innovasjonsevne av
gode relasjoner. Det er gjennom relasjonene at man kan lære samt få tilbakemeldinger, noe
som fører til innovative løsninger for å tilfredsstille kundenes behov. Nedenfor illustreres
sammenhengen mellom nettverksdrevet samarbeid, læring og innovasjon:
91
Figur 27: Innovasjon gjennom nettverksdrevet samarbeid og læring (vår egen modell)
En annen bedrift som også har denne positive oppfatningen er Fykantrappa, de nevner blant
annet at nettverkssamarbeid har vært veldig inspirerende og lærende:
Vi har vært på workshopene, da ble vi satt i grupper hvor vi samarbeidet og hvor vi brukte
hverandre. Det var veldig interessant og det er helt sikkert at man lærer masse ut av dette og
kan utvikle det enda mer. Ikke minst lære de andre å kjenne siden vi er i samme bransje er
veldig bra. Det var masse dyktig folk der og det var veldig inspirerende. - Line Peggy
Pedersen og Anne-Marit Olsen ved Fykantrappa
En kommer seg ut blir kjent med mange. Man kan bli litt blind i en hektisk hverdag. Det er
godt å komme seg ut og være i en annen setting. Man er med på innovasjonsdiskusjon og
samtaler om fremtiden.- Guri Andreassen i 7.himmel
Selv om bedriftene stilte seg positivt til samarbeid, ønsket vi å høre om det var noen ulemper
ved nettverksarbeid. Noe som går igjen var det at bedriftene som la inn minst jobb var de som
ikke fikk så mye ut av prosjektet:
En utfordring var at ikke alle bedrifter fulgte godt nok opp hva som ble gjort i nettverket. -
Ne_verksdrevetsamarbeid
Læring
Innovasjon
92
Raymond Limstrand Jakobsen
Det negative er at noen kanskje ikke bidrar tenker jeg. Noen sitter der og ikke gjør oppgavene
som skal gjøres og det de leverer er for dårlig. Man føler at de gir for lite når de er med på
noe så utrolig spennende... Det er en ærlig ting å ikke få det til, men det gir mest å jobbe med
folk som har noe å bidra med. - Line Peggy Pedersen og Anne Marit Olsen, Fykantrappa
Vassdalsvik Sea Lodge trekker frem at en ulempe ved nettverkssamarbeid er hvis noen
bedrifter sitter på nyttig informasjon eller ideer, men velger å hemmeligholde disse i frykt for
konkurranse. Hun mener at for å kunne lykkes i nettverk så må man være åpne og støtte
hverandre:
Det å kunne jobbe tettere sammen og ikke være redde for å avslører hemmelig informasjon.
Jeg tror det er mange som er redde for å dele sine opplevelser og konsepter, men jeg tror
tvert imot at man burde være mer åpne og støtte hverandre. Åpne for andres synspunkter,
men også for andre kritikk, det tror jeg vil lede til bedre sluttprodukter. - Helén Lindqvist,
Vassdalsvik Sea Lodge
Et annet synspunkt rundt negative faktorer som kan virke inn på nettverkssamarbeid er at
enkelte bedrifter ikke har tid og ressurser til å bidra like mye i nettverket.
Silje Raymondsdatter ved Saltstraumen Hotell deler sine tanker rundt dette:
... dersom man skal samarbeide så må man ha tid og ressurser til å gjøre det og det er slettes
ikke alle som har det, inkludert oss til tider. Det er ikke alle tidspunkt på året vi har tid til å
jobbe med dette, det tar både penger og tid å holde på med, så det er litt vanskelig sånn sett.
I vår teori nevnes ulike faktorer som virker inn på nettverksdrevet innovasjon, vi kan se at
svarene fra informantene stemmer overens med våre funn. Blant annet nevnes det av flere
bedrifter hvor viktig engasjement er for å dra nytte av nettverket, for at nettverket skal være
en ressurs må den kontinuerlig vedlikeholdes, ellers så står det i fare for å dø ut. En annen
faktor som belyses av bedriftene er villigheten til å være åpen og dele ideer. I teorien
beskrives dette som ”Bandwagon effekten”, den går ut på hvor viktig det er å være åpne samt
diskutere da det bidrar til nye ideer og verdiskapning (Eide & Fuglsang i J&S 2015).
93
Basert på svarene fra informantene våre ser vi at samarbeid mellom bedriftene mot et felles
mål er viktig faktor for å lykkes. Samarbeid i nettverk fører til at bedriftene blir mer
innovative med tanke på at man får tilgang til ny informasjonsutveksling og nye erfaringer.
Nettverk kan også hjelpe med at bedriften får et objektivt syn på hvordan de gjør det. Dette er
verdifullt fordi man kan lære av hverandre, ha verdifulle diskusjoner og støtte hverandre i et
konkurransepreget marked, dette støtter opp mot vår teori i kapittel 3 om nettverksdrevet
innovasjon (Eide & Fuglsang i J&S 2015). En ser at nettverk gir virksomheter økt tilgang på
kunnskap og ressurser, samtidig nevnes det at innovasjon er avhengig av faktorene læring
samt relasjoner for å kunne finne sted. Nettverk kan allikevel være en utfordring ved at alle
ikke bidrar like mye, og noen kanskje sitter inne med kunnskap de ikke er villig til å dele med
resten av nettverket av konkurransehensyn.
6.3 Personas i markedskommunikasjon
I dette kapittelet tar vi for oss forskningsspørsmål 2. I kapittel 3.2 redegjøres det for hvordan
man kan bruke personas innen markedskommunikasjon. Vi redegjorde først for hvorfor det
var nødvendig for bedrifter å komme seg inn på sosiale medier for å kommunisere med
kundene, så gikk vi inn på hvordan de kunne gjøre dette. Vi trakk frem blant annet viktigheten
med å ha positive relasjoner med kunden da brukergenerert innhold ofte er mer troverdig enn
bedriftenes egne tanker om seg selv (Korneliussen i J&S 2015). I kapittelet får leseren også en
innføring i de mest dominerende sosiale mediene og til slutt hvordan man kan bruke personas
innen markedskommunikasjon.
Denne pilotens hovedfokus har vært læring. Det har ikke vært en fullverdig
markedskampanje. Målet har vært å generere klikk, innhente brukerinnsikt, skaffe testere til
produktene og læring, og dette har piloten gjort. Northern Time Out har benyttet seg av et
eksternt selskap med navn Mindshare for å hjelpe dem med å nå ut til mennesker digitalt, og
vi har brukt både ledelsen i piloten sine synspunkter og sluttrapporten til Mindshare i
drøftingen på hvordan man kan bruke personas i markedskommunikasjon. Det har vært veldig
mange interessante synspunkter på hvordan dette kan gjøres og hva man må tenke på, og vi
har dratt nytte av deres læring.
94
6.3.1 Sosiale mediekanaler brukt i piloten
I piloten ble det brukt forskjellige kanaler for å nå oppnå brukerinnsikt og skaffe testere til
produktene. I vår teori trakk vi frem de største sosiale mediekanalene og hvordan man kan
bruke dem. Raymond har hatt en viktig rolle i markedskommunikasjonen og sier dette om de
kanalene de brukte:
Både Facebook og Google gjør jo nå at man kan rette markedsføringen mer mot interesser
og atferd som gjør det enklere å markedsføre mot personas, så det er jo der vi har satt inn for
å treffe og også i de markedene vi ønsker å treffe og teste ut mot. Også var det jo også et
tidsperspektiv i dette, det er en kort periode, og når det er bare en test, så brukte vi Facebook,
Instagram og Google fordi det var de letteste måtene å komme i gang på og i tillegg så vi at
det var her vi kunne treffe våre personas på en lettest mulig måte.
I tillegg til Facebook, Google og Instagram ble det også opprettet en nettside for Northern
Time Out-piloten. Nettsiden var delt inn i 4 kategorier;
Bilde 5: Nettsidens fire kategorier
I disse kategoriene lå personas i bakkant. Ro og Hvile var Stressless-Stian, Retreat var Yoga-
Janne, Aktiv Nytelse var Velvære-Wenche og Treningsferie var Trenings-Terje. De fikk gode
tilbakemeldinger på siden:
95
Tilbakemeldingene fra testerne når de gikk inn på konseptsiden var:” Ja, jeg skjønte hva dere
ville med en gang. Jeg fikk lyst til å lese mer og jeg fikk lyst til å gjøre dette”. Det er fordi det
som presenteres harmonerer med et behov du som kunde har- som gjør at du tenner fordi du
har lyst til å få med deg de verdiene. Så det handler om å være tydelig på kundeverdiene også
i kommunikasjone. – Ann Heidi Hansen
Piloten har vært personasfokusert i sine kanalvalg. Da det også har vært et tidsaspekt som har
gjort at de ikke har fått brukt alle kanalene de kanskje burde. Vi har i kapitel 3.2.2 trukket
frem Facebook, Instagram og Youtube da disse ansees å være de største kanalene (Skallerud
& Bakke i J&S 2015). Vi trakk også frem Google som søkemotor da den står for 90,68% av
all trafikk på søkemotorer (Fishkin & Staff 2015). I tillegg har vi sett på Tripadvisor og hvor
viktig det er å ha gode omtaler fra kundene der fordi brukergenerert innhold bidrar til
troverdighet om bedriften (Korneliussen i J&S 2015). Pilotens varighet var syv måneder og
derfor har de ikke hatt tid til å få tilbakemeldinger på bedriftenes opplevelser på Tripadvisor, i
tillegg har de ikke brukt Youtube, men dette er noe vi ville anbefalt dem å bruke i et lenger
tidsperspektiv da disse er store kanaler som kan bidra med markedsbudskap mot kunder.
Piloten valgte å bruke Facebook, Google, Instagram og nettside da disse var lett å opprette
siden det var et kort tidsaspekt, i tillegg så de også at de kunne treffe sine personas her. Det er
viktig at en tilpasser kanalvalgene slik at man kan treffe sine personas og få ut
markedsbudskap da kanalvalgene avgjør hvordan informasjonen kommer ut til kundene. Feile
kanalvalg kan føre til at en ikke treffer sine personas på rett måte.
6.3.2 Personastilpasset markedskommunikasjon
Mye av jobben med å bruke personas i markedskommunikasjon ligger i å definere klare
personas som vi har drøftet tidligere. I piloten ble personas detaljutviklet etter kriteriene i
tabell 3. En må tilpasse sin markedsføring etter personas og pilotprosjektet gjorde flere
vurderinger på hvordan de skulle få frem sine budskap:
Vi prøvde å kartlegge hvilke hashtags vi tror de ulike personasene bruker og finne ut
hvordan vi skal kommunisere med dem. Identifisere ”stammespråket”. Elementer som er
viktige for å indentifisere dem er også viktig for å få spisset markedskommunikasjonen.– Ann
Heidi Hansen
Fagerbakk (u.å) forteller at man må sette seg inn i detaljer om personas, hvor finner man dem
96
og hvordan skal man snakke med dem for at de skal forstå det bedriften vil frem til med sitt
produkt. Det er også viktig å bruke bilder som passer til personas og tekst som appellerer
til personas. Raymond har eksemplifisert dette: ”Man tenker jo bildebruk, tekst, og at det
skal stemme overens med den personas man ønsker å nå ut til” Roger har fortalt dette:
”Ann-Jorid er veldig god på tekster og hun har brukt mye tid på å spisse tekstene ytterligere
på websiden vår” Alle tekstene på nettsiden og det som publiseres er svært tilpasset den
enkelte personas slik at man skal treffe en ”nerve” hos dem og at de skal bli interessert i
budskapet. Dersom man trykker inn på nettsiden til piloten på treningsferie, får man opp
følgende tekst som skal appellere til Trenings-Terje:
Bilde 6: Eksempel på tekst til Trenings-Terje
Selv om kjernefortelingen i piloten har vært å få kropp og sjel til å høre sammen, og at alle
personas har dette fellestrekket, er det allikevel en nødvendighet å spisse budskapet mot
hver personas. ”Til hver personas i piloten er det lagd en tilpasset markedsstrategi” –
Raymond Limstrand Jakobsen. Personas er ganske forskjellige og har forskjellige behov i
forhold til hverandre, så det er viktig å gå i detalj på hver personas og kjøre markedsstrategi ut
fra hver og én.
Ann-Jorid Pedersen forteller viktigheten med å snu markedsføringen fra produktet og til
kunden; kjernen i personasmetodikken:
Dette er en metode som tvinger bedriftene til å tenke fra kundens ståsted i alt dem gjør og å
gå fra produktbasert markedsføring til kunde- og verdibasert kommunikasjon.
Raymond forteller hvordan de gikk frem for å markedsføre opplevelsesproduktene på
Facebook:
Disse produktene ble matchet ut på Facebook på interesser… På Trenings-Terje rettet vi oss
mot de som var interessert i Birken blant annet, og de som har trykt liker på Birken på
97
Facebook fikk denne typen informasjon, så markedsføringen ut ble også valgt på grunn av
konkrete interesser som vi tilegnet hver personas.
De hadde også interessant læring på dette med å matche ut mot interesser. Raymond forteller
dette:
På Trenings-Terje så hadde vi gjort litt dårlige undersøkelser ved at vi promoterte
adrenalinhelga på Fykantrappa via interesser, og da ble det promotert da blant annet til folk
som likte Birken, men da var det jo lagt til samme helg som birken gikk, og da får man ikke de
som liker birken, da er de på birken, så vi gjorde oss jo masse erfaringer.
Dette er veldig interessant, da vi ser hvordan å annonsere etter interesser kan bidra til å få
spredd ut markedsbudskap, men da er det viktig at en ser at interessene man matcher ut på
ikke krasjer med eget budskap, da vil ikke interessen bli like stor som ønsket.
Når det kommer til Instagram, var piloten den eneste av tre piloten som benyttet seg av denne
kanalen. Det var Raymond som hadde hovedansvaret for denne kontoen.
Det vi også gjorde var at vi i forhold til Instagram var inne og fant en del kontoer å følge,
som går inn under disse personas. Vi hadde en drodling på en workshop om hvilke typer
hashtags som blir brukt, finnes det typer ambassadører/”influencers” fra de forskjellige
personas som man kan knytte til seg, så det var jo en jobb som krever veldig mye. Vi var den
eneste av de tre pilotene som tok i bruk Instagram, og siden det bare var en pilot så kom vi
ikke så enormt langt men det var i alle fall den måten vi tenkte på; finn aktuelle hashtags, vi
var også inne på det å finne grupper på Facebook som er nisjegrupper som man kan komme
inn i og bli kjent med. Vi så på meningsbærere i nisjeinteressene som for eksempel Yoga,
hvem er det vi kan knytte til oss som holder på med Yoga på enten et nasjonalt eller eventuelt
internasjonalt nivå. – Raymond Limstrand Jakobsen
Han trekker frem det som vi har drøftet i kapittel 3.2.3, nemlig antakelsene våre om at man
også burde møte personas i ”communities”/nisjegrupper og ha en relasjon til dem der. Man
må vite hvordan de snakker med hverandre for å få et godt innblikk i hvordan man skal
forholde seg til dem. Det å vite hvordan de snakker med hverandre går på stammespråk, og
det er viktig at bedriften setter seg inn i dette slik at de vet akkurat hvordan de skal gå frem
98
for å nå personas med sitt budskap.
Yoga-Janne f.eks. har sine egne ”communities” på nettet, de leser forskjellig sider og
reagerer forskjellig på ulik type språk. Man kan ikke snakke til personas på den samme
måten. – Ann-Jorid Pedersen
Det er også viktig å bygge seg opp en relasjon med kundene på nettet slik at man kan
samhandle med dem, svare på spørsmål om det trengs o.l. Piloten har gjort en rekke
interessante funn på dette området. Raymond trekker frem dette:
Det vi bevisst gjorde var å lage artikler der vi presenterte de deltakende bedriftene personlig
for å skape en relasjon og det så vi slo veldig godt an. Det at vi stod frem som vertskap, sånn
personlig, de delte vi på Facebook og det skapte veldig stor trafikk, engasjement og stolthet,
så der var hver deltaker fra bedriftene presentert med bilde og informasjonstekst om hvem de
var og hva de gjorde sånn at man følte at man ble litt kjent med dem - da er det enklere å ta
kontakt, så man vet hvem man prater med rett og slett.
De har også lagt merke til behovet for å kunne være tilstede på sosiale medier for å kunne
respondere og samhandle med kundene på nettet. I dagens samfunn stiller kundene høyere
krav på rask tilbakemelding. Får ikke kundene raskt nok svar kan det hende at de går over til
konkurrentene:
Det vi oppdaget var det voksende behovet for innovasjon i norsk reiseliv. Veldig mye av det
som skjer i disse ”communitiene” skjer utenfor arbeidstid og i helgene, mens de som jobber i
mange bedrifter, ikke minst destinasjonsselskapene, er på jobb på dagtid utenfor sin fritid.
Det er en utfordring fordi kundesamtaler i sosiale media ofte må tas der og da, uansett tid.
– Ann-Jorid Pedersen
Raymond har også et eksempel med en artikkel som ble publisert på Facebook om Naturhuset
på Sandhornøy, et domehus med veldig spesiell arkitektur. Dette innlegget fikk mye
oppmerksomhet på grunn av sin særegenhet, men det viste seg at Naturhuset selv ikke klarte å
følge opp den trafikken de fikk. Northern Time Out som side skulle være en formidler, og
ikke gjøre alt av markedsføring for bedriftene:
99
Det var folk som sendte dem mail, spørsmål og på innboks, og folk fikk ikke svar. I dag
forventer folk å få svar i alle kanaler de er på sånn at da må jeg sitte i beste hånd og svare og
be dem sende mail og det som jeg kan gi dem informasjon om, men i siste instans så er det
opp til de som leverer produktet. Leveransen må være der og det var ikke alltid den var det.
Roger har også eksemplifisert problemet de møtte på:
Noen bedrifter misforstod og trodde vi skulle ta oss av all markedsføringen. Men vi har sagt
til alle bedriftene at de må være med å spre det budskapet i sine egne kanaler, men det var det
nesten ingen som hadde gjort. Og de som hadde gjort det fikk god oppslutning om produktene
sine. – Roger Johansen
Piloten har hatt mange interessante erfaringer med å bruke personas i digital
markedskommunikasjon. Vi ser at våre funn understøtter vår teori i kapittel 3.2.3 om hvordan
man kan bruke personas i markedskommunikasjon. De annonserte etter interesser, tekstene og
bildene ble tilpasset personas og hvordan de skulle nå ut til dem, de hadde forskjellige
strategier for hver personas da personas er veldig forskjellige. De trakk også frem dette med å
møte dem i grupper/”communities” for å forstå dem bedre og for å samhandle med dem og
snakke deres språk. I tillegg var det viktig å finne riktige hashtags som interesserte personas i
søken om å nå ut til dem. På grunn av tidsaspektet har ikke piloten fått tid til å
søkemotoroptimalisere nettsiden sin, de kjøpte heller nøkkelord som passet personas. Fishkin
& Staff (2015) viser viktigheten med å være på side 1 på Google på aktuelle søkeord, og
dersom dette hadde blitt gjort i fullskala skulle de brukt søkemotoroptimalisering på
nøkkelord som traff deres personas. Vi har oppsummert de viktigste funnene som viser
hvordan man kan gjøre markedskommunikasjonen tilpasset personas:
100
Figur 28: Hvordan gjøre markedskommunikasjonen tilpasset personas (vår egen
modell)
6.3.3 Bruk av eksternt selskap til markedskommunikasjon
Mindshare var det eksterne firmaet som Northern Time Out brukte for å få hjelp til
markedsføringen av konseptet, og ledelsen i piloten har gjort seg opp noen verdifulle
erfaringer med det å bruke eksterne selskap til innovativ jobb.
Vi føler at Mindshare kanskje ikke forstod kundegruppene våre helt. Det var noe med
tekstene og annonsene som ikke helt traff markedet så godt. Og det er ikke bare teksten men
det er viktig at du har riktig bilde og kanskje var ikke bildene vi leverte gode nok, kanskje var
vi for lite oppmerksomme på dette og ikke ga tilbakemelding på justeringene. Så det ble bare
kjørt i gang, men det var en test så vi lærte av det. – Roger Johansen
Hun jeg snakket med i Mindshare i begynnelsen gav inntrykk av at hun forsto
personasmetodikken og skulle viderebringe dette internt. I ettertid har vi sett at det ikke
stemte helt og at de hadde misforstått en del rundt våre personaser. De hadde for eksempel
ikke skjønt at personas er kjønnsnøytrale og eksempelvis bare rettet Trenings-Terje mot
menn. De hadde også brukt en del søkeord som vi stilte spørsmålstegn ved. – Ann Heidi
Hansen
Ann Heidi nevner en av utfordringene som vi har belyst ovenfor i analysen, dette med å ha
forståelse for metodikken og beholde kjønnsnøytralitet. Mindshare skulle gjøre den største
jobben med markedskommunikasjon, men de forstod ikke helt metodikken. Dette var en test
Annonseree_erinteresser
TeksogbildeOlpassethverpersonas
Enstrategipr.personas
MøteicommuniOesogbyggerelasjoner
Følgekontoersomerlikpersonasforåfåforståelse
Finneaktuellehashtagsognøkkelord
101
for læring og de fikk med seg en verdifull erfaring for fremtiden. Ann Heidi sier videre:
Det var veldig vanskelig å overlate denne typen jobb til noen andre eksterne fordi de har ikke
vært med i utviklingen av personasene og det er vanskelig å overføre tankegangen hundre
prosent… Jeg tror at vi i fremtiden må ha folk på kontoret her som er ”buzzmakers”, som
skjønner personasene, som jobber veldig spesifikt mot dem og som opparbeider
dybdekunnskap om den underveis.
Ledelsen trekker også frem tidsaspektet i dette, og har flere ganger understreket at tiden på å
gjennomføre piloten bidro til at de måtte leie inn et eksternt firma for å få rekruttert testere og
nådd ut til folk. Det var også derfor en nødvendighet å kjøpe trafikk.
Vi fikk jo en del trafikk, men mye av dette var jo kjøpt trafikk fordi det ikke var tid til å
etablere noe organisk trafikk på så kort tid. Dette preger hvor lang tid folk er inne på siden
osv., og dermed blir de fleste av de vanlige statistikkene man ser på i ordinære
markedskampanjer irrelevante i denne sammenhengen. Målet var å få inn nok folk på
konseptwebsidene til at vi klarte å rekruttere testere, og for å få tilbakemeldinger på en ny og
mer verdibasert markedskommunikasjon. Vi lærte mye på dette og det var hovedhensikten
med piloten. – Ann Heidi Hansen
Vi var ikke klar over at piloten hadde brukt et eksternt firma til å ta seg av markedsføringen,
men det har vært interessant å se erfaringen deres med å bruke dem. Det kan være veldig
vellykket dersom den eksterne bedriften har full forståelse for metodikken, og dermed vet hva
som må til for å nå ut til personas på nett. Fallhøyden kan være stor dersom det eksterne
firmaet ikke forstår hva de jobber med. Mindshare skjønte blant annet ikke dette med
kjønnsnøytralitet, noe som gjorde at de gikk spesifikt inn på kjønn i segmenteringen på nett.
Vi er enige i Ann Heidi sitt utsagn om at det ideelle er å ha egne personer som jobber på nett
med personas, som har vært med i prosessen med utviklingen av disse da disse gjerne har en
større forståelse for både metodikken og personas som er utformet.
7.0 Oppsummering og konklusjon på problemstillingen
I denne oppgaven har vi studert hvordan personas kan brukes i innovasjon, opplevelsesdesign
og markedskommunikasjon. Vi har fått interessante funn fra våre informanter som støtter opp
om vår teori. I tillegg har vi funnet noen interessante funn som vi ikke har drøftet i vår teori.
102
Vi kommer her til å oppsummere våre funn tilknyttet hvert hovedtema til problemstillingen;
personas, personas i opplevelsesdesign og innovasjon og personas i markedskommunikasjon.
Til slutt følger en felles konklusjon på problemstillingen.
7.1 Personas
Det første nøkkelbegrepet som kommer i problemstillingen vår er personas som vi skal
oppsummere i dette delkapitlet. Vi har kommet frem til at personas er en uvurderlig metodikk
for bedrifter dersom de ønsker å være konkurransedyktige. Dette er fordi metoden bidrar til at
bedriften er kunde- og behovsorientert. Personas er grunnmuren til alt man gjør og foretar seg
i bedriften mot kundene. Det er viktig at de er nøyaktig utviklet slik at man vet hvordan man
skal rette seg mot dem, og det finnes ingen fasit for hvordan man skal bygge dem, men
kjernen er at man skal tenke behov og ”reason to og”. Vi har i vår teori fortalt om forskjellige
måter å bygge personas på og i tillegg har vi sett at våre teorier stemmer med måten Northern
Time Out bygde sine personas. Noe vi ikke har lagt så mye vekt på, men som vi anser at er en
veldig stor fordel er dette med gruppediskusjoner i utviklingen av personas. Dette er veldig
verdifullt da diskusjoner fører til at man får tenke seg bedre om og det kan komme frem
veldig mange gode forslag. I tillegg er faren for subjektive personas større dersom en sitter
alene, for man har gjerne egne meninger og tanker om behov til noen. I tillegg bidrar dette
med gruppediskusjoner til at bedriften kan få en felles forståelse for hvordan en personas er,
og dermed snakke med samme språk og samme forståelse i både markedsføring og utvikling
av opplevelsesprodukter mot personas. Personas legger føring for at taus kunnskap blir
eksplisitt, fordi en prøver å sette ord på det man vanligvis ikke tenker på, når en utformer
personas.
Detaljutviklingen av personas er utrolig viktig, og Ann-Jorid Pedersen har trukket frem en
viktig detalj å være klar over. Personas omhandler dette med behov og hvilke kriterier man
setter for hver og en, se eksempel i tabell 3. Et viktig perspektiv er dette med kulturfiltre, man
kan være fra forskjellige land og ha samme behov, men kulturen for hvordan man er som
person er veldig forskjellig, og dette må man være klar over dersom man prøver å nå ut til et
internasjonalt marked. En yogaentusiast fra Japan og Norge kan ha felles verdier og behov,
men det er viktig å legge på et kulturfilter over dem slik at man får forståelse for hele
konteksten. De kan ha forskjellige forutsetninger men allikevel brenne for yoga, og det er
viktig å være klar over disse forskjellene.
103
Vi har både i vår teori og i drøftingen av empiriske funn kommet frem til en rekke fordeler og
ulemper med å bruke personas. Vi mener allikevel at selv om personasmetodikken har
ulemper, så er det en svært verdifull metodikk som bidrar til innovasjon i bedriftens
tankegang. Mange av ulempene går på å ikke ha forståelse for metoden, men med en gang
forståelsen er der, så er fordelene så mye sterkere enn ulempene. Man kan tråkke feil i alle
metoder, men det er viktig å være klar over hvilke utfordringer man kan møte på ved å velge
metodikken, for den krever en sterkt innovasjonsvilje.
7.2 Personas i innovasjon og opplevelsesdesign
I dette delkapitlet skal vi oppsummere forskningsspørsmål 1 som lyder følgende:
- Hvordan kan personas brukes i innovasjon og opplevelsesdesign?
Personas i seg selv er en innovativ metode som snur tankegangen til bedriften bort fra
produktet og setter behovet i fokus. Ved utforming av opplevelser blir personas en lett
oppgave dersom de er tydelig definert. Man vet det meste i detalj om personasen man vil nå ut
til slik at jobben med å utvikle opplevelser blir mye lettere. Informantene våre støtter opp om
dette og trekker frem at når man skjønte metodikken så var det meste logisk og lett. Mange
bedrifter slet med å tenke innovativt og brukte mye energi på det de allerede hadde, og dette
bidrar til å hemme innovasjonen. Det nytter ikke å legge på en personas på et allerede
eksisterende produkt. En må vekk fra det man har, også må man utvikle nye produkter på
bakgrunn av detaljbeskrivelsen til personas. Personas bidrar til å utvikle opplevelser med høy
kundeverdi og bidrar til at kunden anser det som så bra at den ønsker å komme tilbake.
Det er essensielt å bruke og ha forståelse for opplevelsesdesignverktøyene i utformingen av
opplevelser. Dette blandet med personasmetodikken gjør at man kan bidra til at man møter
kundens behov og verdier. Kundereisen er et sentralt begrep i personasmetodikken da denne
gjør at man som bedrift tenker ”hel ved” fra før opplevelsen finner sted, under opplevelsen og
etter opplevelsen. Dette verktøyet har vist seg å være verdifullt da det synliggjør hvor behovs-
og verdiorientert en må være hele veien i kundereisen til personasen. Vi har også sett på
viktigheten av å bruke andre designverktøy; eksempelvis dramaturgi, opplevelsesrom,
kjernefortelling og inngangsposisjon. Forståelsen og bruken av designverktøyene er kjernen
for å utvikle opplevelser med høy kundeverdi til personas.
104
Vi har også sett at pilottesting er svært verdifullt i innovasjonssammenheng. Det å kunne teste
en innovativ metode i en litt mindre skala enn normalt for å kunne lære seg det mer grundig,
er veldig god læring. Formålet med pilottester er å lære om metoder kan fungere i praksis, og
vi så at både ledelsen og deltakerne i pilotprosjektet sitter igjen med unik erfaring for videre
arbeid.
Det er konkurransen i markedet som har ført til at behovet for innovasjon har økt betraktelig.
Innovasjon kan fremmes ved at bedrifter går sammen i et nettverk hvor de kan utveksle
informasjon, ideer, samt tilbakemeldinger. Ved hjelp av slike relasjoner tilrettelegges det for
læring innad bedriften og innovative leveranser som fører til helhetlige opplevelsesprodukter.
Slike samarbeid er spesielt viktige for små aktører som ikke har nok ressurser til å kunne
synliggjøre seg selv i massen av opplevelsestilbud, ved hjelp av et nettverkssamarbeid vil
bedriftene sammen stå sterkere enn alene.
7.3 Personas i markedskommunikasjon
I dette delkapitlet skal vi oppsummere forskningsspørsmål 2:
- Hvordan kan bedrifter bruke personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter?
Som vi har nevnt tidligere er den største jobben gjort når man har definert nøyaktige personas.
Da har en gjerne dannet seg en mening om hvilke medier personas bruker, men også hvilke
tider på døgnet det er mest sannsynlig å møte dem på nett. I tillegg har vi sett at
markedsføringen må tilpasses hver personas da forskjellene mellom dem kan variere. Som
markedsfører er det viktig å tilpasse markedskommunikasjonen til hver personas og skrive
tekster og bruke bilder som man vet appellerer sterkt til personasen. I tillegg er det svært
relevant å gjøre undersøkelser på hvordan personasene snakker med hverandre; har de en
interesse som gjør at de bruker et stammespråk? Dette er svært verdifullt for markedsfører å
vite, for da kan en bruke personasen sitt språk i markedskommunikasjonen noe som gjør at
det kan treffe bedre og gjøre personasen interessert i det du har å tilby. Å møte personasen i
nisjegrupper på for eksempel Facebook kan være svært viktig, da kan man sende ut sitt
budskap i gruppene og øke interessen.
Synlighet på nett har vi også drøftet. Det ideelle er å kunne være øverst på Google på søkeord
som tilfaller personasen uten å betale for det, slik at personasen føler at bedriften er et naturlig
105
valg i kjøpsprosessen. I tillegg har vi sett at en kan matche ut mot interesser både på Facebook
og Google, og bruke aktuelle hashtags som møter personasen på Instagram. Er personasen
treningsinteressert og en typisk adrenalin-person som er interessert i tung aktivitet hele tiden
kan man matche det opp mot interesser som for eksempel de som liker Birken eller
forskjellige triatlon-konkurranser.
Vi har også drøftet viktigheten med å være tilgjengelig for personasen på nett. Det å bygge
relasjoner med kundene på nettet er viktigere enn noen sinne, og de sosiale mediene bidrar til
at dette er mulig. Vanligvis har markedsførere en 9 til 16 – jobb og dette kan skape problemer
i forhold til personastenkingen. Dersom personasen er krevende og har spørsmål er det viktig
å være tilgjengelig for å kunne svare i løpet av en rimelig tid. Dersom de står i en
kjøpsprosess og er usikker på valg kan lang responstid føre til at man ikke klarer å
konkurrere. De sosiale mediene legger opp til at man tilnærmet alltid skal være pålogget og
tilgjengelig, og kundene krever dette i større grad enn før da det er lett for dem å gå over til
konkurrenten om de tilbyr tilnærmet lik opplevelse.
En annen ting vi har sett er at forståelsen for personasmetodikken er avgjørende i
markedskommunikasjon. Dersom en ikke forstår personasen en har lagd, er det også
vanskelig å tilpasse budskapet til dem og hvordan man skal nå dem. En viktig faktor er det å
være med i prosessen med å lage personasen, da får man en dyp forståelse for hvordan den er
og hvordan man skal nå ut til den.
7.4 Konklusjon på problemstillingen
Vi kan konkludere med at personas bidrar til innovasjon i bedriften fordi en setter behov og
verdier til kunden i fokus og i en tid med individualisering i markedet er det hardere krav til
bedriftene for å være konkurransedyktige. Som følge av dette kreves det innovative løsninger.
Personas skal først defineres tydelig og dette kan gjøres på flere måter både med
brukerinnsikt, kvalitative metoder og kvantitative metoder. I tillegg kan en også søke opp i
”communities” på nett og se hvordan de er og hvordan de snakker med hverandre når en
utvikler dem. En utviklet personas skal brukes som grunnmuren i design av opplevelser og
markedskommunikasjon. Har man utviklet en nøyaktig personas er veien kort til en
opplevelse med høy kundeverdi og en markedskommunikasjon med et treffende budskap.
Personas legger føringen for hvordan opplevelsene designes og hvordan man skal nå ut til
kundene. Personas skal aldri brukes alene, de skal styrke designprosessen med bruk av
106
designverktøyene og bidra til at man kan lage treffende markedsbudskap. Personas bidrar til
at bedriften fokuserer på kunden og hele tiden har et verdi- og behovsorientert perspektiv.
8 Forslag til videre forskning
Dette er et relativt ny metode som kommer til å innovere måten reiselivsnæringen i Norge
jobber på. Den bidrar til samarbeid og læring mellom bedriftene og aktørene, fordi en jobber
sammen om å skape helhetlige opplevelseskonsept. Vi vil foreslå til videre forskning å
undersøke hvordan kulturfiltre kan påvirke personas-utviklingen og hvordan man
tilrettelegger for forskjellige kulturer i opplevelseskonsept og markedskommunikasjon når
behovene og verdiene er de tilnærmet de samme.
I
Litteraturliste
Angel, G. & Stier J. (u.å) Designing your customer experience using digital analytics,
Ernst & Young. Hentet 17/2-17 fra
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY_-
_Designing_customer_experience_using_digital_analytics/$FILE/EY-Designing-
customer-experience-using-digital-analytics.pdf
Askheim, O. G. og Grenness, T. (2008). Kvalitative metoder for markedsføring og
organisasjonsfag. Oslo: Universitetsforlaget.
Boswijk, A., Thijssen, T., Peelen, E., & Johnston, T. S. B. (2007). The experience
economy: a new perspective. Amsterdam: Pearson Education.
Chang, Y., Lim, Y. & Stolterman, E. (2008) Personas: from theory to practices. I
Tollmar, K. & Jönsson, B. (red) NordiCHI 08 Proceeding of the 5th Nordic
conference on Human-computer interaction: Building Bridges. New York: ACM S.
439-442
De Paoli, D. (2006) Opplevelsesøkonomi som fagfelt i Norge - keiserens nye klær?
Magma Econas tidsskrift for økonomer. Hentet 17/2-17 fra:
https://www.magma.no/opplevelsesoekonomi-som-fagfelt-i-norge-keiserens-nye-
klaer
Eide, D. (2016) Workshop 3 på Saltstraumen Hotell NordNorsk Reiseliv AS,
Nordlandpilot: ”Naturlig påfull”. Powerpoint. Forelesning på workshop. 24-26.mai.
Bodø
Eide, D. & Fuglsang L. (2015) Nettverksdrevet læring og innovasjon i
opplevelsesbasert reiseliv. I Jensen , Ø., & Skallerud, K. (red), Innovativ og
opplevelsesbasert verdiskapning i reiselivsnæringen. (Innovative and experiece based
value creation in tourism and travel). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. S. 205-232
Eide, D. & Mossberg, L., (2015). Opplevelsesdesign og innovasjon med vekt på
kundeinteraksjoner. I Jensen , Ø., & Skallerud, K. (red), Innovativ og
II
opplevelsesbasert verdiskapning i reiselivsnæringen. (Innovative and experiece based
value creation in tourism and travel). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. S.183-203
Ellingsæter, C., (2016) Slik lager du en strategi for sosiale medier (steg for steg),
hentet 19/12-16 fra https://www.inboundgroup.com/no/blogg/slik-lager-du-en-
strategi-for-sosiale- medier-steg-for-steg
Facebook, u.å., Hentet 18/12-16 fra
https://www.facebook.com/pg/facebook/about/?ref=page_internal
Fagerbakk, B., u.å. Inbound Marketing. Hentet 18/12-16 fra
https://fronter.com/nord/links/files.phtml/77685690$1045258693$/Fagstoff/Bremnes/
St_prce nt_F8tte_prcent_3A+om+inbound+marketing
Fishkin, R., & Staff, M., (2015) The beginners guide to SEO. Hentet 27/1-17 fra
http://d2eeipcrcdle6.cloudfront.net/guides/Moz-The-Beginners-Guide-To-
SEO.pdf?__hstc=103427807.4f8679c175d68791934d4765b2dae70c.1487252229151.
1487252229151.1487252229151.1&__hssc=103427807.1.1487252229151&__hsfp=
2136688138
Flagestad, A,(2006) Opplevelsesøkonomien på vei, Magma Econas tidsskrift for
økonomer. Hentet 17/2-17 fra https://www.magma.no/opplevelsesoekonomien-paa-
vei ,
Framnes, R., Pettersen, A., Thjømøe H. M., (2014) Markedsføringsledelse (8.utg,
3.opplag) Oslo: Universitetsforlaget
Grant, M, Sen, B, Spring, H(2013) Reasearch, Evaluation and Audit-key steps in
demonstrating your value. London: Facet publishing
Grudin, J. & Pruitt, J. (2002) Personas, participatory design and product development:
an infrastructure for engagement. Hentet 16/12-16 fra
http://rossy.ruc.dk/ojs/index.php/pdc/article/view/249/241
III
Hansen, A.H, (2016) Jakten på gåsehudopplevelser og en god merkevare. Hentet
14/12-16 fra
http://www.hardanger.com/Dokument/Hardangerkonferansen%202016/AHH%20Innl
egg%20på%20Hardangerkonferansen%209%20november%202016.pdf
Iversen, E., Løge, T., Jacobsen, E. & Sandvik, K. (2014) Verdiskapningsanalyse av
reiselivsnæringen i Norge-utvikling og fremtidspotensial, Menon Business
Ecomomics Hentet 18/2-17 fra
https://www.regjeringen.no/contentassets/78e603ad6c8e432695d2bca64fe54d3f/verdi
skapingsanalyse-av-reiselivsnaringen-sluttrapport-28--januar-2015.pdf
Jantzen, C., Vetner, M., & Bouchet, J.,(2012) Oplevelsesdesign, Fredriksberg:
Samfundslitteratur.
Johannessen, A., Christoffersen, L. & Tufte, P. A. (2011). Forskningsmetode for
økonomisk - administrative fag. Oslo: Abstrakt forlag.
Lindberg, F., Jensen Ø. & Østergaard, P. (2015) Den opplevelsesbaserte vending:
konsumentforskningens bidrag til forståelse av turisme i lys av opplevelsesøkonomi. I
Jensen , Ø., & Skallerud, K. (red), Innovativ og opplevelsesbasert verdiskapning i
reiselivsnæringen. (Innovative and experiece based value creation in tourism and
travel). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. s.33-57
Karapanos E., & Martens J. B., (2007) Characterizing the Diversity in Users’
Perceptions. I Baranauskas C., Palanque P., Abascal J., Barbosa S.D.J. (red) Human-
Computer Interaction – INTERACT 2007. INTERACT 2007. Lecture Notes in
Computer Science, vol 4662. Springer, Berlin, Heidelberg
Korneliussen, T., (2015).,Turisters informasjonssøk på internett. I Jensen, Ø. &
Skallerud, K. (red), Innovativ og opplevelsesbasert verdiskapning i reiselivsnæringen.
(Innovative and experiece based value creation in tourism and travel). Oslo: Cappelen
Damm Akademisk. s.133-146
IV
Martin, B. & Hanington, B. M. (2012) Universal methods of design: 100 ways to
rearech complex problems, develop innovative idead, and design effective rolutions.
Beverly: Rockport Publishers
Mathisen, M., (2015, 27.november) Slik lager du personas. Hentet 22/1-17 fra
https://www.inboundgroup.com/no/blogg/slik-lager-du-personas-trinnvis-guide
Mehmetoglu, M. (2004). Kvalitativ metode for merkantile fag. Bergen: Fagbokforlaget.
Miaskiewicz, T. & Kozar, K. A. (2011) Personas and user-centered design: How can
personas benefit product design processes? Design Studies. Elsevier Ltd.
Mossberg, L. (2007a) Å skape opplevelser. Bergen: Fagbokforlaget
Mossberg, L. (2007b). A Marketing Approach to the Tourist Experience.
Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 7:1, 59-74.
Mossberg, L., (2015) Att skapa upplevelser: från OK til WOW. Polen: Interak
Mossberg, L. & Sundström, M. (2013) Markedsføringsboka, Oslo: Cappelen Damm
Mulder, S. & Yaar, Z.. (2007) The user is always right: A practical guide to creating
and using personas for the web. USA: New Riders. S.35-53
Nielsen, L. (2013) Personas- user focused design. London: Springer-Verlag
Nilsen, B. & Dale, B. (2013). Defining and categorizing experience industries. I
Sundbo, J. & Sørensen, F. (red.). Handbook on the Experience Economy. s 65-81.
”Norsk designråd”, (u.å) Hentet 25/2-17 fra
http://www.norskdesign.no/tjenestedesign/category8670.html
”Om Tripadvisor”, u.å. Hentet 27/2-17 fra
V
https://no.tripadvisor.com/pages/about_us.html
Pedersen, A. J (2012) Opplevelsesøkonomi: kunsten å designe opplevelser. Oslo:
Cappelen Damm Akademisk
Pedersen, A. J (2015) Opplevelsesbasert verdiskapning. Oslo: Cappelen Damm
Akademisk.
Pine, J. & Gilmore, J.H., (1998) Welcome to the Experience Economy, Harvard
Business Review.
Pine, J. & Gilmore, J.H., (1999) The experience economy, Harvard Business School
Press, Boston
Pine, J. og Gilmore, J.H., (2011) The experience economy: Work is theatre & every
business a stage. (rev. ed. of 1999). Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Prahalad, C.K. og Ramaswamy, V. (2004) Co-creation experiences: The next practice
in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3).
Prebensen, N., (2015) Opplevelsesverdi i tid og rom. I Jensen , Ø., & Skallerud, K.
(red), (2015) Innovativ og opplevelsesbasert verdiskapning i reiselivsnæringen. Oslo:
Cappelen Damm. S.57-75
Sanders, E. & Stappers, P. (2008) Co-creation and the new landscapes of design.
Ohio: USA
Skallerud, K. & Bakke, M., (2015), Sosiale medier i markedsføringen av nordnorske
vinteraktiviteter. I Jensen , Ø., & Skallerud, K. (red), Innovativ og opplevelsesbasert
verdiskapning i reiselivsnæringen. (Innovative and experiece based value creation in
tourism and travel). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. s.253-267
Stickdorn, M. & Schneider, J. (2011) This is service design thinking:basics, tools,
VI
cases. Hobooken, N.J: Wiley.
Sundbo, J. & Hagerdorn-Rasmussen, P. (2008), The Backstaging of Experience
Production. I Sundbo, J. & Darmer, P. (red) Creating experiences in the experience
economy. Storbritannia: Edward Edgar Publishing Limited.
Sundbo, J & Sørensen, F. (2013), Handbook on the Experience Economy.
Storbritannia: Edward Elgar Publishing Limited
Sundbye, Live M. T., (2013, 22.jan) Markedskommunikasjon. Hentet 14/5-17 fra
https://ndla.no/nb/node/72987?fag=52293
Tarsannen, S., & Kylänen M., (2009) What is an experience? I Tarsannen, S. (red), I
Handbook for experience stagers. Rovaniemi: Oy Sevenprint Ltd. s.8-23.
Tuten, T.L, & Solomon, M.R, (2015) Social media marketing. (2.utg) Storbritannia:
SAGE publications.
”Uncover the true language of your market”, u.å. Hentet 28/1-17 fra
https://www.wordtracker.com/scout
Vikøren, Birger M. & Pihl, Roger. (2013, 8. mai). Markedssegmentering. I Store norske
leksikon. Hentet 27/2-17 fra https://snl.no/markedssegmentering
Williams, I. (2016). Personas vs. segments- what´s the story? Hentet 26/2-17 fra
https://www.meltwater.com/blog/personas-vs-segments-whats-the-story/
VII
KATEGORIUTVIKLING1.AnnHeidiHansen 3.RaymondLimstrand
Jakobsen5.Saltstraumenhotell
7.VassdalsvikSeaLogde
2.RogerJohansen 4.Ann-JoridPedersen 6.Fykantrappa 8.7.himmel
Hvorforpersonas? Utviklingavpersonas Personasipraksis Sosialemediekanalerbrukti
pilotenAntakelser;hvorfornoenpersonasfungertebedreennandre
Utviklingpplevelsesprodukter
Tilpassetmarkedsføringtilknyttetpersonas
Fordelerpersonas Designverktøy Fordelermedpersonasidigitalmarkedskommunikasjon
Ulemperpersonas Innovasjon Ulempermedpersonasidigitalmarkedskommunikasjon
1.Personas 2.Personasiinnovasjonogopplevelsesdesign
3.Personasimarkedskommunikasjon
Innovativmåteåtenkepå 1 2 3 Kundeorientert 1 2 4 Facebook
1 2 34 5 6 7 4 8
Behovsorientert 1 2 4 Verdiorientert 1 2 4 Google
2 3 7
Verdiorientert 1 4 Reasontogo(motivasjon)
1 4 7 Nettside
1 3 4
Sorteringsprosess/undersøkesler
1 2 3 Dramaturgi 1 2 6 Instagram
3 4 7
Setteordpåtauskunnskap 4 Kundereisen 1 2 4 Annonserteetterinteresser
2 3 5 6 7 8
Mangebedriftersletmedåforstådennyetankegangen
2 3 Opplevelsesrommet
4 Teksteneogbildetilpassetpersonas
2 3 4
Personasfikkmorsommenavnforåhuskedem
1 3 4 Kjernefortelling
4 Enstrategiforhverpersonas 2 3 4
Kjønnsnøytralt
2 3 4 Inngangsposisjon 1 Møteicommunities,snakkederesspråk
1 3 4
Noenpersonasbedreennandre
1 2 3 Verdiorientert 1 2 4 Følgekontoersomerlikpersonasforåforstådem
1 3 4 7
Kunde-ogverdiorientertheleveien
1 2 3 Læringsprosess 1 2 4 Finneriktigehashtagsognøkkelord
3 4 6
Komanpåhvilkebedrifterogproduktersomblelevert
2 3 Samarbeid/Nettverk 1 2 4 Personaskrevergodkommunikasjonogdigitalemediertilretteleggerfordet
4 5 6 7 8
Noenikkespissetnok/ikkenoktid
1 2 Individualisme 4 Lettåbyggerelasjonertilkunderdigitalt
4
Noentrengtemanalliansepartnereforåfåtil
1 4 Personasgjøratkunderblirambassadørerforproduktene
4
Behovs-ogdetaljfokusert 1 2 3 Gjørdetmuligåtreffefolkpå 2 4 5 6
Vedlegg 1
VIII
7 8 enannenmåteennvedtradisjonellkommunikasjon
Girstørretreffsikkerhet
2 3 6 Manmåhanoensomforstårpersonasmetodikkengodtnårmanskalbrukedetisosialemedier
1 2 37
Fellesspråkogforståelseforpersonas
1 2 3
4 5 6 7
Fremtidsfokusert 3 6
Logiskogspennendemåteåjobbepå
1 3 4 6 8
Frataustileksplisittkunnskap
4
Fallhøydestorommanikkeforstårmetodikken
1 3 4
Utfordringåholdepersonaskjønnsnøytrale
3 5
Myeressurserforåblivellykket
6 7
Folkerikkebareénkonkretpersonas;gråsoner
2 3 6 7 8
IX
Vedlegg2
Halvstrukturertintervjuguidedeltakendebedrifter
- Presentere oss selv
- Informere om at det brukes lydopptaker, spør om det er greit
- Informere om informantes mulighet til å ikke svare på spørsmål eller trekke seg fra
intervjuet dersom h*n ønsker
- Informere om at sitatene kan bli brukt i bacheloroppgaven vår, få samtykke til det.
- Spørre om anonymitet eller om de vil gjengis med fullt navn.
TEMA DELSPØRSMÅL
Motivasjonfordeltakelse -Hvorforvalgtedereåblimedi
pilotprosjektet?
-Hvagårbedriftenderesutpå?
-Hvordanfikkderehøreom
pilotprosjektet?
-Hvilkenrolleharderehatti
pilotprosjektet?
Personas -Underhvilkenpersonasretninghar
derebidratt?
-Hvordanutvikletderepersonas?
-Hvordanhardetfungertipraksiså
brukepersonas,oghvaharderelærti
periodenderebrukteden?
-Hvaanserderesomfordelerog
X
ulempervedåbrukepersonas?
Personasiopplevelsesdesign -Hvilkenopplevelseutvikletdere?
-Hvasyntesdereomåbrukepersonas
somverktøyiutviklingav
opplevelsesprodukter?
-Bruktederenoenverktøyinnenfor
opplevelsesdesignnårdereutformet
opplevelsesproduktet?
-Hardereopplevdnoenutfordringer
avåhabruktpersonasiutviklingenav
opplevelsesproduktene?
Diversespørsmål -Hvordanhardetfungertforderesom
bedriftåjobbeinettverkforåstyrke
verdiskapningeniSalten?
-Hvilkefordelerogulempermener
deredetharværtåjobbeinettverk
sliksomipiloten?
-Hardereerfaringermedåjobbemed
personasiforeksempelandrepiloter
ellerprosjekter?
-Harderebruktpersonasnoei
etterkantavpiloteninnadibedriftens
strategier?
XI
Halvstrukturertintervjuguide:AnnHeidiHansen/RogerJohansen/Ann-JoridPedersen
- Presentere oss selv
- Informere om at det brukes lydopptaker, spør om det er greit
- Informere om informantes mulighet til å ikke svare på spørsmål eller trekke seg fra
intervjuet dersom h*n ønsker
- Informere om at sitatene kan bli brukt i bacheloroppgaven vår, få samtykke til det.
- Spørre om anonymitet eller om de vil gjengis med fullt navn.
TEMA DELSPØRSMÅL
Om informantens bidrag i pilotprosjektet - På hvordan måte har du bidratt i
pilotprosjektet?
Bakgrunn til piloten - Hva er idéen bak piloten Northern
Timeout?
- Hvem er målgruppen deres?
- Hvor hentet dere inspirasjonen til
piloten?
Personas - Hvorfor valgte dere å bruke nisjefokuset
personas i utviklingen av Northern
Timeout?
- Helt i startfasen, hvordan utviklet dere
personas? Møtte dere på noen hindringer
i utformingen?
- Hvilke personas endte dere opp med?
- Hvordan har de utviklede personas
Vedlegg 3
XII
fungert i praksis, hva har dere lært i
perioden dere har brukt dem?
- Har en personas vært mer populær enn
andre? Evt. upopulær?
- Hva anser dere som fordeler og ulemper
ved å bruke dette nisjefokuset?
Personas i opplevelsesdesign - Hva har dere tenkt på når dere har
utviklet opplevelseskonsept på bakgrunn
av personas som er utformet?
- Hvilke opplevelsesdesignverktøy ble
benyttet i utformingen av
opplevelsesproduktene?
- Har dere opplevd at bruken av personas
har ført til nye former for verdiskapning
til bedriftene?
- Hvilke utfordringer har oppstått ved
bruken av personas i utviklingen av
opplevelsesproduktene?
- På hvordan måte har en økende
konkurranse i opplevelsesnæringen ført
til et behov for innovasjon i
pilotprosjektet?
Personas i markedskommunikasjon - Hvordan har inbound markedsføring
vært en nødvendighet i utformingen av
XIII
markedskommunikasjonen til piloten?
- Hvilke kanaler har vært de viktigste for
å nå frem til deres personas?
- Hvordan har dere tilpasset
markedsføringen mot de forskjellige
personas for å nå ut til dem?
- På hvilken måte har det vært
utfordrende å bruke personas i digital
markedskommunikasjon?
Fordeler/ulemper
- Hvordan har dere brukt Google som
verktøy i markedskommunikasjon?
- Har dere brukt SEO? Hvis ja, hvordan?
- Har dere lagt en strategi for sosiale
medier? Hvis ja, hvordan?
- Hvordan har dere markedsført dere
digitalt og via sosiale medier mot
personas som er utformet? Har dere lagd
strategier for hver og en eller kjørt felles?
Hvordan har det fungert?
Diverse spørsmål - Hvordan har det fungert å jobbe i
nettverk for å styrke verdiskapningen i
Salten?
- Hvilke fordeler og ulemper har dere hatt
med å jobbe i nettverk?
XIV
-Hvilkeerfaringer(positive/negativeutfordringer)harderemedpersonas-jobbingiandrepiloterogprosjekter?
Avslutning - Hvordan blir veien videre for piloten?
(Tanker om videre jobb med piloten,
samarbeidet, personasbruken)
- Vet du hvilke andre aktører andre enn
samarbeidende bedrifter som har bidratt i
piloten?
XV
Halvstrukturert intervjuguide Raymond Limstrand Jakobsen
- Presentere oss selv
- Informere om at det brukes lydopptaker, spør om det er greit
- Informere om informantens mulighet til å ikke svare på spørsmål eller trekke seg fra
intervjuet dersom h*n ønsker
- Informere om at sitatene kan bli brukt i bacheloroppgaven vår, få samtykke til det.
- Spørre om anonymitet eller om de vil gjengis med fullt navn.
TEMA DELSPØRSMÅL
Om informantens bidrag i pilotprosjektet - På hvordan måte har du bidratt i
pilotprosjektet?
- Hvordan har du bidratt med coaching av
deltakende bedrifter?
- Hva har du bidratt med på workshops
som har vært?
Personas - Helt i startfasen, hvordan utviklet dere
personas? Møtte dere på noen hindringer
i utformingen?
- Hvilke personas endte dere opp med?
- Hvordan har de utviklede personas
fungert i praksis, hva har dere lært i
perioden dere har brukt dem?
- Har en personas vært mer populær enn
andre? Evt. upopulær?
- Hva anser dere som fordeler og ulemper
Vedlegg4
XVI
ved å bruke dette nisjefokuset?
Personas i markedskommunikasjon - Hvordan har inbound markedsføring
vært en nødvendighet i utformingen av
markedskommunikasjonen til piloten?
- Hvilke kanaler har vært de viktigste for
å nå frem til Northern Timeout-
personas?
- Hvordan har dere tilpasset
markedsføringen mot de forskjellige
personas for å nå ut til dem?
- På hvilken måte har det vært
utfordrende å bruke personas i digital
markedskommunikasjon?
Fordeler/ulemper
- Hvordan har dere brukt Google som
verktøy i markedskommunikasjon?
- Har dere brukt SEO? Hvis ja, hvordan?
- Har dere lagt en strategi for sosiale
medier? Hvis ja, hvordan?
- Hvordan har dere markedsført dere
digitalt og via sosiale medier mot
personas som er utformet? Har dere lagd
strategier for hver og en eller kjørt felles?
Hvordan har det fungert?
XVII
Diverse spørsmål - Hvordan har det fungert å jobbe i
nettverk for å styrke verdiskapningen i
Salten?
- Hvilke fordeler og ulemper har dere hatt
med å jobbe i nettverk?
- Hvilke erfaringer (positive/negative
utfordringer) har dere med personas-
jobbing i andre piloter og prosjekter?
Avslutning - Hvordan blir veien videre for piloten?
(Tanker om videre jobb med piloten,
samarbeidet, personasbruken)