bai dich.phong cach lanh dao

Leadership in workplace Human Resource Management

Abstract

Likert sub-divided leadership into 4 styles: exploitative-autocratic,

benevolent-authoritative, consultative and participate. Choosing a leader with an

appropriate leadership style is critical for a firm’s success. Thus, it is important to

know what is leadership and it’s role and impact. Then, examine to understand

which leadership styles are most effective. This study has three parts. The first

part investigates leadership’s information and the next one introduces Likert’s

styles. The last chapter discusses about styles and using own knowledge and

experience to study which style is the best in Project Management. Responses

revealed that there is no ideal leader for all situations and the leader should adapt

the style to the circumstances.

Likert đã chia quan hệ lãnh đạo thành 4 loại: chuyên quyền bóc lột, thẩm

quyền rộng rãi, cố vấn và tham gia. Chọn được một nhà lãnh đạo với một phong

cách lãnh đạo phù hợp là yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp.

Vì vậy, điều quan trọng là biết được quan hệ lãnh đạo là gì? Vai trò và tác động

của nó đến sự phát triển của doanh nghiệp? Sau đó điều tra để hiểu được kiểu

lãnh đạo nào là phù hợp nhất. Môn học này có có 3 phần. Phần thứ nhất là tìm

hiểu các thông tin về quan hệ lãnh đạo và phần tiếp theo sẽ giới thiệu về các kiểu

lãnh đạo của Likert. Chương cuối cùng sẽ thảo luận về các kiểu lãnh đạo và sử

dụng kiến thức và kinh nghiệm của bản thân để nghiên cứu kiểu quan hệ lãnh đọa

nào là tốt nhất trong Quản lí dự án. Từ những phản hồi cho thấy rằng không có

một nhà lãnh đạo lý tưởng nào cho mọi trường hợp và một nhà lãnh đạo tài ba là

phải làm cho phong cách lãnh đạo của mình thích nghi với từng hoàn cảnh.

1


Chapter 1Introduction

1.1 Definition of leadership ( định nghĩa sự lãnh đạo)

It is not easy to define exactly what leadership is. Someone thought that, a

leader might be:

- the members of the group think a particular person would make the best

leader

- or someone who is “first among equals”, acting in the capacity of a

chairperson

- or someone who is ”high and mighty” above the group

Thật không dễ chút nào để định nghĩa chính xác quan hệ lãnh đạo là gì.

Một vài người cho rằng một nhà lãnh đạo có thể là:

- Các thành viên của một nhóm nghĩ một người đặc biệt nào đó có thể

làm người lãnh đạo tốt nhất.

- Hoặc một số người nghĩ người nào “đứng đầu trong những người

ngang bằng nhau “có khả năng làm người lãnh đạo.

- Hay có một số người lại nghĩ người nào “vô cùng kiêu ngạo“ đứng trên

một nhóm người sẽ trở thành người lãnh đạo.

Some researchers who have studied leadership in organized settings tend to

state that people endowed with authority are leaders. Therefore, supervisors and

managers within organizations can be called leaders. Many theories of leadership

are concerned with managerial influence and the term “leadership” and

“management” is sometimes used interchangeably. How ever, some scholars can

see differences between management and leadership.

Một vài nhà ngiên cứu, những người đã tìm hiểu về quan hệ lãnh đạo trong

một hệ thống thiết lập có tổ chức thường phát biểu rằng những người được trời

phúc cho quyền lực là những người lãnh đạo. Vì vậy, các nhà giám sát và quản lí

trong một tổ chức có thể gọi là các nhà lãnh đạo. Nhiều học thuyết về quan hệ

lãnh đạo có liên quan đến tầm ảnh hưởng quản trị và thuật ngữ “quan hệ lãnh

đạo” và “quản trị “ đôi lúc được sử dụng thay thế cho nhau. Tuy nhiên, một vài học

giả có thể thấy được sự khác nhau giữa quan hệ lãnh đạo và quản lí.

2


Kotter (1990, What do leaders really do? Harvard Business Review) felt that

leadership and management is two distinctive a complementary system, each

having its own function and its own characteristic activities, but both are necessary

for the management of complex organizations. According to Kotter, management

is about planning, controlling, and putting appropriate structures and systems in

place, whereas leadership has more to do with anticipating change, coping with

change, and adopting a visionary stance.

Kotter (1990, trong cuốn “Các nhà lãnh đạo thực sự làm gì?”, Toàn cảnh

thương mại Harvard) cảm thấy rằng quan hệ lãnh đạo và quản lí là 2 hệ thống

tách rời nhưng lại bổ sung cho nhau, mỗi lĩnh vực có chức năng và đặc trưng hoạt

động riêng, nhưng cả hai đều thiết yếu cho quá trình quản trị của các tổ chức

phức tạp. Theo Kotter, quá trình quản trị là lập kế hoạch, kiểm soát và áp dụng

các cấu trúc và hệ thống phù hợp, trong khi đó, quá trình lãnh đạo là phải làm việc

nhiều hơn với việc tiên đoán sự thay đổi, mô phỏng sự thay đổi và chấp nhận các

quan niệm có tính nhìn xa trông rộng.

In light of the above management and leadership could be defined as:

- Leadership is a force that creates a capacity among a group of people to do

something that is different or better. This could be reflected in a more creative

outcome, or a higher level of performance. In essence leadership is an agency of

change and could entail inspiring others to do more than they would otherwise

have done, or were doing.

- By contrast, management is a force more preoccupied with planning, co-

ordinating, supervising, and controlling routine activity, which of course can be

done in an inspired way. Managerial leadership could be viewed as an integral

part of the managerial role, and its significance grows in importance as one moves

up the organizational hierarchy.

Dựa vào những gì đã đề cập ở trên, ta có thể định nghĩa quản trị và lãnh đao

như sau:

- Lãnh đạo là sức mạnh tạo ra khả năng ở một nhóm người để làm một điều

gì đó khác biệt hoặc tốt hơn. Điều này có thể được phản chiếu ở kết quả sáng tạo

hơn, hoặc mức độ hoạt động cao hơn. Về cốt lõi, lãnh đạo là một tác lực của sự

thay đổi và có thể tạo ra động lực giúp người khác làm tốt hơn những gì họ đáng

ra có thể làm và đang làm.

3


- Ngược lại, quản trị là khả năng liên quan nhiều hơn đến việc lập kế hoạch,

phối hợp, giám sát và kiểm soát các hoạt động mà có thể được thực hiện khi

được truyền cảm hứng. Lãnh đạo quản trị được xem là một phần không thể thiếu

của vai trò quản trị và tầm quan trọng của nó lớn dần lên khi một người ai đó di

chuyển đến những vị trí cao hơn trong phân cấp của tổ chức.

1.2 Roles and impacts of leadership

Vai trò và ảnh hưởng của quan hệ lãnh đạoOne of the most important factors determining the success of a project is the

quality of its leadership. Therefore, it can be easily understood that the leadership

issues gain wide coverage in the contemporary management theory. The

leadership itself can be defined as a process by which an individual influences the

other persons, in order to accomplish the pre-defined objectives. This definition

implies that the leadership is closely related to human resources, which are today

appraised as the most important determinant of a successful project.

Consequently, a successful enterprise can not exist without skillful leadership and

initiation of members' activity, as well as induction of employees' high motivation

and engagement.

Một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của một

dự án là chất lượng của lực lượng lãnh đạo. Vì vậy, cũng dễ dàng để hiểu là các

vấn đề thuộc về quan hệ lãnh đạo xuất hiện bao trùm trong các thuyết về quản trị

đương thời. Sự lãnh đạo, bản thân nó có thể được định nghĩa là một quá trình

trong đó một cá nhân có tầm ảnh hưởng đến nhiều người khác để đạt được các

mục tiêu đã hoạch định. Định nghĩa này còn hàm chứa rằng sự lãnh đạo liên quan

mật thiết đến nguồn nhân lực, vấn đề mà ngày nay được đề cao là yếu tố quan

trọng bậc nhất quyết định sự thành công của một dự án. Kết quả là một doanh

nghiệp thành công không thể tồn tại nếu thiếu những người lãnh đạo tài ba và sự

khởi xướng các hoạt động của các thành viên trong công ty, cũng như sự gắn kết

và động lực cao của nhân viên công ty..

Experience shows that the manager's efficiency depends on his leadership

style. This fact has initiated many research activities, which tried to assess which

is the best leadership style. Significant leadership theories have been created

4


during these attempts, beginning with the early leadership profiles, through the

behavioral theories, to the contingency theories regarding leadership. Recent

research shows that the contemporary leader is characterized by the supportive

leadership style that shows leader's concern for subordinates' well being and

personal needs. Leadership behavior is open, friendly and approachable, and the

leader creates a team climate and treats subordinates as equals. Such a

leadership style ensures the highest possible involvement of all the employees in

reaching the company's objectives. The consequences are felt in the rapid growth

of production, employment and standard of life. However, the issue is raised

whether such a style is appropriate for all the environments and conditions,

especially to the countries in transition.

Kinh nghiệm cho thấy rằng sự thành công của các nhà lãnh đạo còn phụ

thuộc vào phong cách lãnh đạo của họ. Sự thật này đã khơi nguồn cho rất nhiều

các hoạt động nghiên cứu nhằm cố gắng tiếp cận phong cách lãnh đạo tốt nhất.

Các thuyết lãnh đạo quan trọng đã được hình thành từ những cố gắng này, bắt

đầu là những mô tả sơ lược đầu tiên, thông qua những thuyết ứng xử đến những

thuyết ngẫu nhiên liên quan đến sự lãnh đạo. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra

rằng một người lãnh đạo đương thời được đặc trưng bởi phong cách lãnh đạo hỗ

trợ, rằng người lãnh đạo là người quan tâm đến sự thỏa mãn cũng như những

nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Hành vi lãnh đạo là cởi mở thân thiện và dễ tiếp

cận, và người lãnh đạo tao ra được tinh thần làm việc đồng đội, đối xử với cấp

dưới công bằng như nhau. Phong cách lãnh đạo như vậy sẽ tạo ra được những

gắn kết cao nhất có thể giữa các nhân viên trong việc đạt đến mục tiêu của công

ty. Các kết quả sẽ được nhận ra ở sự tăng trưởng sản xuất, việc làm và chất

lượng cuộc sống. Tuy nhiên, vấn đề được đặt ra là liệu một phong cách lãnh đạo

như vậy có phù hợp với mọi môi trường và điều kiện hay không, đặc biệt là các

quốc gia trong thời khi chuyển đổi.

Leadership is a management function that is mostly directed towards people

and social interaction, as well as the process of influencing people so that they

would achieve the goals of the organization or the common goals. Without quality

leadership and initiation of the members’ activities, stimulation of high motivation

and engagement of people, there is neither successful organization nor successful

company. Experience has shown that managerial efficiency differs depending on

5


the managers’ leadership style. This has stimulated numerous researches that

have tried to answer the question of which leadership style is the best.

Quan hệ lãnh đạo là một nhiệm vụ của quản lý, nó hướng đến con người và

sự tương tác xã hội, giống như quá trình tác động đến con người để họ có thể gặt

hái những thành công trong tổ chức hay thành công chung của tập thể. Nếu

không có mối quan hệ lãnh đạo với các thành viên mới bắt đầu làm việc, sự kích

thích động lực cao và sự quyết tâm tham gia của mọi người, điều đó sẽ làm cho

tổ chức không thành công cũng như công ty không gặt hái nhiều thành quả. Kinh

nghiệm cho thấy rằng những hiệu quả khác nhau của quản lý phụ thuộc vào

phong cách lãnh đạo của người quản lý. Điều này kích thích nhiều nhà nghiên

cứu cố gắng trả lời câu hỏi : Vậy phong cách lãnh đạo nào là hoàn hảo nhất?

Chapter 2Theories of Leadership

( Các thuyết về quan hệ lãnh đạo)

2.1 Traits of leaders ( Đặc điểm của những lãnh đạo gia)

Given the traditional view that leaders are born, then it might be expected

that the early studies of leadership focused on the personal qualities of the

individual leaders themselves. Rather than they went about their tasks, or indeed

what the nature of their leadership tasks were, or whom they were leading.

Nêu ra một quan điểm truyền thống đó là khi xuất hiện học thuyết lãnh đạo,

người ta mong đợi rằng những nghiên cứu đầu tiên về mối quan hệ lãnh đạo nên

tập trung vào các phẩm chất năng lực cá nhân của các lãnh đạo gia. Hơn là tâp

trung vào nghiên cứu công việc của họ, hay tìm hiểu bản chất thực sự của các

công việc của các nhà lãnh đạo là gì hoặc họ đang lãnh đạo ai.

Verma (1996) argues that effective leaders exhibit the following traits:

Flexibility, ambition, intelligence, decisiveness, and consciousness of social

environment, willingness to take responsibility, creativity, persistence, energy and

tolerance for stress.

Verma (1996) tranh luận rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả có các tố chất

sau: mềm dẻo, tham vọng, thông minh, quả quyết và có kiến thức về môi trường

xã hội, sự sẵng lòng để nhận trách nhiệm, sự sáng tạo, kiên định, đầy nhiệt huyết

và có thể chịu đựng được áp lực căng thẳng.

6


He explains that these are personality traits that can be developed through

training.

Ông ta giải thích rằng những đặc điểm này là các yếu tố thuộc về cá nhân

mỗi người mà có thể được phát triển thông qua quá trình rèn luyện.

As well as these traits there are skills necessary for success: conceptual

skills, social skills, diplomacy skills, communicational skills and organization and

administration skills.

Cùng với những đặc điểm nêu trên là các kĩ năng cần thiết cho sự thành

công bao gồm: kĩ năng tư duy, kĩ năng xã hội. kĩ năng ngoại giao, kĩ năng giao

tiếp, kĩ năng quản lí và kĩ năng tổ chức.

2.2 Styles of leaders ( Các phong cách lãnh đạo)

Leadership style refers to the manner in which leaders go about the process

of leading. One's style is determined by many factors. Personality, social

expectations and customs, specific tasks to be accomplished, and compositions of

group are all determinants of leadership style.

Mối quan hệ lãnh đạo là khái niệm lên quan đến cách các lãnh đạo gia thực

hiện quá trình lãnh đạo của mình. Phong cách của một người được quyết định bởi

nhiều nhân tố. Nhân cách, các kỳ vọng và tập quán của xã hội, các công việc cụ

thể phải hoàn thành và sự kết hợp của một nhóm là tất cả các yếu tố quyết định

của một phong cách lãnh đạo.

Likert - Rensis Likert, Director of the Michigan Institute, developed a tool for

managers to use to determine their leadership style and the productivity level of

their work groups. First, the manager is asked to identify the most successful work

group of which he is aware. Commonly groups reflect participate management

styles are identified. Next, the manager is asked to pick the least successful work

group known. Again, profiles resembling authoritative or defensive management

styles are identified.

Likert – Rensis Likert, viện trưởng viện nghiên cứu Michigan, đã phát triển

một công thức để các nhà quản lí sử dụng nhằm quyết định phong cách lãnh đạo

và năng suất làm việc của nhóm. Trước tiên, nhà quản lí sẽ được yêu cầu định

hình nhóm làm việc hiệu quả nhất mà anh ta biết. Thường thì các nhóm phản

chiếu được phong cách quản trị đã được định hình. Tiếp theo sau đó, nhà quản lí

7


được yêu cầu chọn nhóm làm việc ít hiệu quả nhất. Một lần nữa, một hồ sơ sơ

lược nào đó tương tự với các lối lãnh đạo phòng thủ và quyền lực lại được định

hình.

Last, the managers are asked to describe their own work group. Almost

always profiles reflecting a blend of defensive/participate managerial styles are

drawn. As a method of cross checking, Likert then asks workers to describe the

managerial style in their group. Workers usually see leadership style in their group

as a little more authoritarian as their bosses do.

Cuối cùng, các nhà quản lí được yêu cầu mô tả nhóm làm việc riêng của họ.

thường thì các sơ lược phản ánh sự pha lẫn của lối lãnh đạo quản trị có phẩm

chất và lối lãnh đạo phòng thủ được rút ra. Áp dụng phương pháp kiểm tra chéo,

Sau đó, Likert sẽ yêu cầu công nhân mô tả lối quản trị trong nhóm của họ. Nhân

viên luôn thấy lối lãnh đạo trong nhóm của họ ít độc tài hơn như ông chủ của họ

vậy.

2.3 Likert’s four styles of leadership ( Bốn phong cách lãnh đạo

của Likert)

Likert proposed four styles of leadership ranging from the autocratic to

democratic. These, he argued characterize the culture of an organization and thus

should be considered as descriptive. Each style or system has particular structural

and behavioral characteristics measured against six criteria. These are:

- Motivational forces

- Communications procedures

- Interactions and influence

- Decision making process

- Goal setting methodology

- Control processes

Likert đề xuất 4 phong cách lãnh đạo lãnh đạo từ độc đoán chuyên quyền

đến dân chủ. Với bốn phong cách này ông ấy tranh luận rằng chúng làm nổi

bật văn hóa của tổ chức và vì thế chúng nên được nhìn nhận là không giới

hạn. Mỗi phong cách lãnh đạo hoặc mỗi hệ thống đều có cấu trúc riêng và

đặc trưng ứng xử được đo lường thông qua 6 yếu tố, bao gồm:

- Các ảnh hưởng có tính động viên

8


- Các quy trình giao tiếp

- Sự tương tác và ảnh hưởng

- Quá trình đưa ra quyết định

- Phương pháp thiết lập mục tiêu

- Quy trình kiểm soát

His view was that effective management was equivalent to effective human

resources management. He suggested that the best style of leadership is

participate.

Quan điểm của Likert là sự quản lí có hiệu quả cũng giống như quản trị

nguồn nhân lực hiệu quả. Ông ta đề xuất phong cách lãnh đạo tốt nhất là tham

gia.

The four styled are:

- Exploitative – authoritative ( chuyên quyền bóc lột)

- Benevolent – authoritative ( chuyên quyền nhân đức)

- Consultative ( cố vấn)

- Participate (tham gia)

Likert’s research finds that styles are naturally occurring and difficult to

modify. It is necessary to train managers to be flexible and able to diagnose

situations accurately

Những nghiên cứu của Likert cho thấy rằng các phong cách xuất hiện một

cách tự nhiên và khó để có thể thay đổi chúng. Điều cần thiết là đào tạo các nhà

quản lí trở nên linh hoat mềm dẻo và có khả năng phán đoán tình thế thật chính

xác.

a. Exploitative style ( phong cách bóc lột)Exploitative authoritative is a style in which the leader imposes his or her

decisions on the group or team. Motivation is through sanctions and treats. Power

is centralized and communications are poor and infrequent

Chuyên quyền bóc lột là kiểu phong cách mà các nhà lãnh đạo áp đặt những

quyết định của họ lên các nhóm, các đội. Động lực làm việc là các chế tài thưởng

phạt. Quyền lực tập trung trong tay các nhà quản lí còn quá trình giao tiếp thì

nghèo nàn và không thường xuyên.

9


b. Benevolent style ( phong cách nhân từ)Benevolent authoritative is a style in which the leader is paternalistic. This is

particularly common in small organizations, family firms and entrepreneur-led

businesses. Motivation is through a reward system. Senior managers feel

responsible for the project but lower level members of the team do not. There is

little team working and poor and infrequent communications.

Trong phong cách lãnh đạo nhân từ các lãnh đạo gia có tính gia trưởng.

phong cách lãnh đạo này khá phổ biến ở các tổ chức nhỏ, các công ty gia đình và

các công ty được điều hành bởi các doanh nhân. Động lực thúc đẩy để làm việc là

chế độ thưởng. những nhà quản lí cấp cao hơn cảm thấy có trách nhiệm đối với

các dự án nhưng những thành viên cấp dưới thì không hẳn như thế. Các nhóm

làm việc khá thu gọn, giao tiếp thì nghèo nàn và không thường xuyên.

c. Consultative style ( Kiểu lãnh đạo cố vấn)Consultative style leadership involves supervisors trusting their subordinates.

Motivation is though rewards and some involvement in decision making and

strategic planning. In this type of leadership style a high proportion of the team feel

a commitment and responsibility to the team goals. This is a higher level of

communication and team working than in the authoritative styles

Những lãnh đạo gia có kiểu lãnh đạo cố vấn thường tin tưởng cấp dưới.

động cơ làm việc là chế độ thưởng và một số ưu tiên trong việc đưa ra quyết định

và lập kế hoạch chiến lược của công ty. Trong lối lãnh đạo này, đa phần các

nhóm làm việc cảm nhận sự gắn bó và trách nhiệm đối với mục tiêu của nhóm.

Giao tiếp và làm việc nhóm ở mức cao hơn các kiểu lãnh đạo chuyên quyền.

d. Participate style ( Kiểu lãnh đạo tham gia)Participate leadership style is the optimum according to Likert. The leader

has complete trust in team members.

Phong cách lãnh đạo tham gia là phong cách lãnh đạo tốt ưu nhất theo quan

điểm của Likert. Nhà lãnh đạo đặt trọn niềm tin vào các thành viên trong đội của

mình.

10


Chapter 3Own work place experiences

Những trải nghiệm của bản thân ở chốn công sở

3.1 Leadership styles ( các kiểu lãnh đạo)

In my knowledge, fundamental characteristics of these styles can be briefly

described as follows:

Theo hiểu biết của tôi, những đặc trưng nền tảng của những phong cách

lãnh đạo này có thể được mô tả tóm lược như sau:

a. Exploitative autocratic: ( chuyên quyền bóc lột)In this style, manager has no trust insubordinate. All the decisions are being

made at the top. Subordinates are pressed to work with fear, are often subjected

threats and punishments, with occasional rewards. Control function is

concentrated at the top management level. Parallel to the formal organization, an

informal organization with separate objectives is created. Those objectives are

often confronted with those of the formal organization.

Theo lối lãnh đạo này các nhà quản lí không có sự tin tưởng ở cấp dưới. Tất

cả các quyết định đều được tiến hành ở các cấp trên cao. Cấp dưới bị ép buộc

làm việc trong lo sợ và thường trực với sự đe dọa và trừng phạt và rất hiếm khi có

một phần thưởng nào. Chức năng kiểm soát tập trung trong tay các nhà quản lí

cấp cao. Song song với tổ chức chính thức thì tổ chức phi chính thức với những

mục tiêu riêng biệt cũng được hình thành. Những mục tiêu này thường đối đầu với

những mục tiêu của tổ chức chính thức.

b. Benevolent autocratic: ( chuyên quyền nhân đức)In this style, manager has some trust in subordinates. This relationship can

be described as a “master-servant” one. Even in this case, objectives are set at

the top management level, in which the key decisions are also made, but some

routine decisions are delegated down the hierarchy. Managers mainly motivate

with rewards, but do not avoid punishments either. Control function is still

11


concentrated at the top management level, although some control can be

delegated to the middle management.

Những nhà quản lí theo lối lãnh đạo này tin tưởng ở cấp dưới của mình. Mối

quan hệ này có thể được mô tả như là mối quan hệ giữa ông chủ và đầy tớ. thậm

chí trong trường hợp này, các mục tiêu cũng được quyết định ở cấp quản lí cấp

cao, và ở đó các quyết định sống còn của tổ chức cũng được ra đời, nhưng một

số quyết định thông lệ thì giao cho cấp thấp hơn. Các nhà quản lí thường động

viên tinh thần làm việc của nhân viên bằng chế độ thưởng, và cũng không tránh

khỏi các hình phạt. Chức năng kiểm soát cũng tập trung ở cấp cao mặc dù một

vài chức năng kiểm soát cũng được phân quyền cho cấp quản lí bậc trung.

c. Consultative: ( Cố vấn)In this style, manager has substantial, but not complete confidence in

subordinates, who are allowed to make less important decisions on the lower

hierarchy levels. Communication flows both up and down. The most important

means of motivation are rewards, with occasional punishments. Interaction

between superiors and subordinates contains a certain amount of trust. Informal

organization may evolve, but its objectives are either compatible with the formal

organization, or are only partially confronted to it.

Ở đây, các nhà quản lí đóng vai trò quan trọng nhưng không hoàn toàn tin

tưởng vào cấp dưới – những người được phép đưa ra các quyết định ít quan

trọng hơn ở cấp thấp hơn. Sự giao tiếp diễn ra ở cả 2 hướng, từ cao xuống thấp

và từ thấp lên cao. Hình thức động viên quan trọng nhất là thưởng và thi thoảng là

các hình phạt. Sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới cũng chứa đựng mức độ

tin tưởng nào đó. Tổ chức phi chính thức có tồn tại nhưng những mục tiêu của nó

có thể hoặc thích hợp hoặc đối đầu với mục tiêu của tổ chức chính thức.

d. Participate ( tham gia)In this style, management has complete confidence in subordinates. All

hierarchical levels are included into the decision making process. Communications

flow not only up and down the hierarchy, but also in all directions. Motivation is

based on the participation in decision making and involvement in setting goals and

appraising progress toward them. Interaction between superiors and subordinates

are friendly, which results in increase of mutual trust. Objectives of both the formal

12


organization and the informal organization are frequently corresponding, so all the

actions are directed toward the accomplishment of previously defined

organizational objectives. Such a model of leadership styles has been the basis for

the design of the research instruments for the practical diagnosis.

Các nhà quản lí tuyệt đối tin tưởng cấp dưới. tất cả hệ thống cấp bậc được

tham gia vào quá trình ra quyết định. Quá trình không chỉ theo chiều lên xuống mà

xuyên suốt mọi hướng. Động lực làm việc được căn cứ dựa sự tham gia vào việc

đưa ra quyết định, thiết lập các mục tiêu và đánh giá các quá trình thực hiện

chúng. Sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới rất thân thiện và chính điều này

đã tạo ra sự tin tưởng ngày càng tăng trong tổ chức. Các mục tiêu của tổ chức

chính thức và tổ chức không chính thức thường tương đồng với nhau. Vì vậy mà

các hoạt động được tiền hành ở mọi hướng, đều nhắm tới sự thành công của

cacc mục tiêu của tổ chức đã được vạch ra. Lối lãnh đạo kiểu mẫu như thế này đã

trở thành nền tảng của việc thiết kế các công cụ nghiên cứu cho các phán đoán

thực tế.

3.2 The appropriateness of leadership styles (Sự phù hợp của các phong cách lãnh đạo)

a. Exploitative – autocratic and Benevolent – authoritative styles

( phong cách độc đoán chuyên quyền và quyền năng nhân từ)

Power in both styles is at top with no consultation. Autocratic leaders tend

to make decisions on their own without seeking or allowing input from group

members. They supervise group member closely and are quick to both praise and

punish.

Sức mạnh ở cả hai phong cách trên tập trung ở bộ phận cấp trên mà không

cần có sự cố vấn nào. Các nhà lãnh đạo độc đoán có xu hướng thực hiện các

quyết định của mình mà không tìm kiếm hay cho phép các thành viên của nhóm

tham gia góp ý kiến. Họ giám sát chặt chẽ các thành viên trong nhóm và thưởng

phạt công tư phân minh.

Exploitative - autocratic is a form of organization in which management

makes most of the decisions, passes them down the line, and very little mutual

trust exists between employees and managers. Benevolent - authoritative

13


organizations is less extreme on all the variables mentioned in the descriptions of

the former.

Độc đoán chuyên quyền là một dạng tổ chức mà ở đó người quản lý đưa ra

hầu hết các quyết định, chuyển xuống hệ thống phía dưới và tồn tại rất ít tình thân

giữa quản lý và nhân viên. Tổ chức quyền lực nhân từ thì ít cực đoan hơn khi xét

về những yếu tố đã đề cập ở trên.

An example of autocrat is a military. The priority for this leader is task

accomplishment. To achieve this goal he exercises tight control over all

processes in the organization, defines and sets goals, controls goal fulfillment,

gives rewards and punishments, and manages by orders. Military man type

leaders make most key decisions for their subordinates and expect others to do

what they are told. Organizational goals are more important than personal ones for

military man.

Một ví dụ cho tính chuyên quyền là ở trong quân đội. Ưu tiên của kiểu lãnh

đạo này là hoàn thành nhiệm vụ. Để đạt được mục tiêu này ông thực hiện kiểm

soát chặt chẽ tất cả các quy trình trong tổ chức, định nghĩa và thiết lập mục tiêu,

kiểm soát thực hiện mục tiêu, đưa ra các phần thưởng và kỹ luật, và quản lý bởi

các công văn yêu cầu. Các nhà lãnh đạo kiểu quân nhân đưa ra quyết định

quan trọng nhất đối với cấp dưới của họ và mong đợi những người khác

làm được những gì mà họ được giao. Trong quân nhân, mục tiêu tổ chức

là quan trọng hơn hơn so với cá nhân.

Obedience is crucial and military man makes evaluations based on the

degree tasks are fulfilled, and followers are obedient. The working climate is very

formal, full of routines and procedures, and sometimes rather tough. In a military

man’s organization, people are promoted by their ability to do the task and follow

the command.

Tuân lệnh là một điều quan trọng và người quân nhân đánh giá chúng dựa

trên mức độ hoành thành nhiệm vụ và những người theo anh ta phải biết nghe lời.

Trong tổ chức quân sự, con người bị thúc ép làm việc hết khả năng của họ để

hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện mệnh lệnh.

A politician is an example of authoritarian. The priority for this leader is his

personal power. He organizes the processes at work in a way that he has only

14


people completely devoted to him nearby. A politician-type leader controls via

relations. This control gives him the opportunity to reach his personal objectives in

his career.

Chính trị gia là một ví dụ của con người độc đoán. Điều mà các nhà lãnh

đạo này ưu tiên đó là quyền lực cá nhân của mình. Ông ta tổ chức quá trình làm

việc theo một cách thức mà chỉ có sức mạnh của ông ta đến gần từng cá nhân

một và khiến họ phải ủng hộ mình. Một nhà lãnh đạo chính trị điều khiển công việc

thông qua các mối quan hệ. Khả năng kiểm soát này mang lại cho ông ta cơ hội

để đạt được những mục tiêu cá nhân trong sự nghiệp của mình.

This type of a leader would never let his followers be more clever or

competent than himself because he would see this as dangerous. The climate in

an organization with politician leaders is full of flattery and intrigue. Plotting is very

popular among employees as a way to show the leader who is more devoted to

him. People are promoted by the ability to satisfy their leader’s vanity.

Organizational goals are taken into consideration only as long as they coincide

with personal objectives.

Đây là một dạng lãnh đạo mà sẽ không bao giờ cho phép những người

theo mình thông minh hơn mình hoặc có thẩm quyền hơn mình bởi vì điều đó sẽ

làm cho ông ta cảm thấy như là một mối nguy. Môi trường trong tổ chức của chính

trị gia đầy rẫy những nịnh hót và mưu mô. Mưu mẹo được dùng rất phổ trong đám

nhân viên như là cách thức để thu hút sự chú ý, ưu ái của lãnh đạo dành cho từng

nhân viên. Người bị thúc ép khả năng làm hài lòng lãnh đạo của họ một cách giả

dối. Mục tiêu tổ chức chỉ được đưa ra để xem xét, quan tâm khi mà nó trùng với

mục tiêu của từng cá nhân.

b. Consultative and Participate styles. (Phong cách cố vấn và tham

gia)

Emphasis of leadership at both of below is on the creation of supportive,

friendly, interpersonal relationships based on trust, participation and two-way

communication.

15


Tầm quan trọng của cả hai phong cách trên được thể hiện trong việc tạo ra

mục tiêu công việc, sự thân thiện, mối quan hệ cơ bản giữa người với người trong

thực tế, sự tham gia và giao tiếp hai chiều.

I choose the clergyman is an example of consultant. The priority for this

type of leader is assuring an effective climate in the organization and good

relations between all employees (including between management and non-

managerial employees). Clergyman leaders feel that teamwork is important for

setting and achieving organizational goals.

Tôi chọn người giáo sĩ làm ví dụ cho sự cố vấn. Lợi thế của phong cách

lãnh đạo này là tính đảm bảo hiệu quả cho xu hướng chung của tổ chức ( đảm

bảo một môi trường có hiệu quả trong tổ chức) và mối quan hệ tốt đẹp giữa các

nhân viên với nhau (bao gồm cả giữa nhân viên thuộc và không thuộc thẩm quyền

quản lý). Các nhà lãnh đạo giáo sĩ cảm thấy rằng làm việc nhóm rất quan trọng

đối với sự thiết lập và đạt được những mục tiêu của tổ chức.

As soon as agreement about organizational goals is achieved, clergyman

leaders delegate tasks to be carried out and only exercise loose control. The

group is the most important element in the clergyman’s organization. People are

promoted by their ability to work in-groups. In a clergyman’s organization, climate

is very informal including loose procedures and standards, which give employees

much freedom in organizing their jobs.

Ngay sau khi đạt được thõa thuận về những mục tiêu của nhóm, các nhà

lãnh đạo giáo sĩ chuyển giao nhiệm vụ thực hiện cho cấp dưới và chỉ áp dụng

kiểm soát một cách lỏng lẻo. Nhóm là yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức của

giáo sĩ. Người ta được thăng chức nhờ vào khả năng của họ làm việc trong một

nhóm. Trong tổ chức của giáo sĩ, xu hướng chung của tổ chức là không trọng nghi

thức bao gồm sự mềm mỏng trong thủ tục và tiêu chuẩn, chúng mang lại cho

nhân viên rất nhiều sự thoãi mái trong tổ chức họ làm việc.

Participate is a type of organization stressing open, supportive

leadership and group methods for decision making and goal setting.

Tham gia là một hình thức tổ chức chú trọng lối lãnh đạo mở, hỗ trợ, và

phương pháp làm việc nhóm cho việc đưa ra quyết định và thiết lập mục tiêu.

Participate leadership allows people to grow, to learn and to produce on

their own. They are able to motivate themselves and need not rely on sources for

16


external motivation. They are capable of setting their own goals and making

decisions as to method of goal attainment. They can be trusted to put forth an

honest and energetic effort. Participate leaders are most effective when they "help

the group to grow, to emerge, and to become more free". The leader serves the

group best when he is "a whole person, is direct, real, open, spontaneous,

permissive, emotional and highly personal". The effective leader becomes

unnecessary and replaceable. "The good leader tends not to lead."

Lối lãnh đạo tham gia cho phép mọi người có thể trưởng thành, học hỏi và

phát huy theo cách của riêng họ. Họ có khả năng động viên chính bản thân họ và

không cần phải lệ thuộc vào bất kì nguồn động viên bên ngoài nào. Họ có khả

năng thiết lập mục tiêu của riêng mình và đưa ra các quyết định cũng như phương

pháp để đạt được mục tiêu đó. Họ được tin tưởng đem hết sức cố gắng làm việc

một cách trung thành và đầy nhiệt huyết. những nhà lãnh đạo theo phong cách

này sẽ làm việc tốt nhất khi khi họ “ giúp cho nhóm của mình phát triển, nổi bật và

trở nên không bị ràng buộc”. Các lãnh đạo gia phục vụ nhóm của mình tốt nhất khi

anh ta là” một người toàn vẹn, trực tiếp, chân thành, cởi mở, thông thoáng, thoải

mái, biết xúc động và có tính cá nhân cao”. “ lãnh đạo gia tốt là người có khuynh

hướng không phải lãnh đạo”

We can take the statesman as an example of democrat. The priority for this

leader is achieving organizational goals, but he strives for consensus about the

best way to achieve them. A statesman leader understands the task and is not

interested in discussing that. Instead he focuses discussion on how best to

accomplish the task he has identified. Further, this type of leader negotiates with

employees about how they use their time, how responsibility is allocated, and the

best way to accomplish tasks, but command is centralized.

Chúng ta có thể lấy ví dụ một chính trị gia là một đảng viên đảng dân chủ.

Đa phần trong số họ đều đạt được các mục tiêu về mặt tổ chức, nhưng ông ta

phải cố gắng để giành được sự nhất trí về cách tốt nhất làm sao để đạt được

những mục tiêu đó. Một chính trị gia hiểu rõ công việc của mình và ông ta không

quan tâm đến việc bàn luận về chúng, và thay vì đó ông ta tập trung vào việc thảo

luận làm sao để hoàn thành được những công việc mà ông ta đã toan tính. Hơn

thế nữa, lãnh đạo gia theo phong cách này thỏa hiệp với người làm công về cách

17


họ sử dụng thời gian, cách họ phân chia trách nhiệm và cách tốt nhất để hoàn

thành công việc, nhưng mệnh lệnh thì tập trung.

Statesmen type leaders are well aware that in order to achieve optimal

results, it is essential to obtain employees’ commitment and involvement. This

leader’s slogan is “let’s get there together!” Under a statesman, employees are

promoted based on their competence. The culture in a statesman’s organization

is formal and business-like.

Chính trị gia cũng nhận thức rõ được rằng để đạt được những kết quả tối

ưu thì điều cần thiết là có được sự tận tâm và gắn bó với công việc của những

người làm công. Khẩu hiệu của các nhà lãnh đạo là “ chúng ta hãy cùng nhau đến

đó”. Dưới thời một chính tri gia, những người làm công được thăng tiến nhờ vào

năng lực của họ. Văn hóa trong tổ chức của một chính trị gia cũng chính quy và

như môi trường kinh doanh vậy.

Likert’s prescription to organizations was to move towards participate style,

claiming that this had a significant impact on organizational effectiveness

Những quy định của Likert đối với các cơ quan tổ chức là nhằm hướng đến

kiểu lãnh đạo tham gia, và tuyên bố rằng điều này đã có một ảnh hưởng đáng kể

đến hiệu quả về mặt tổ chức.

3.3 Own experiences ( kinh nghiệm bản thân)

Although Likert were arguing that democratic style of leadership offered the

best results. Some of other researchers’ argument was that the democratic style

were not always best, and sometimes more authoritarian style were appropriate. In

my opinion, the leader should adapt the style to the circumstances.

Mặc dù Likert đã tranh luận rằng kiểu lãnh đạo dân chủ tạo ra kết quả tốt

nhất nhưng một số nhà nghiên cứu khác cho rằng kiểu lãnh đạo dân chủ không

phải khi nào cũng tốt nhất và đôi khi kiểu lãnh đạo độc tài lại thích hợp. Theo ý

kiến của tôi, các nhà lãnh đạo nên thích nghi với từng hoàn cảnh.

The circumstances are referred to as situational dimensions, since they

define the variables within which leadership is exercised. The variables are:

Các hoàn cảnh liên quan tới các chiều hướng tình huống khác nhau, vì vậy

họ định nghĩa các biến trong đó các lãnh đạo gia phải thực hành, bao gồm:

18


- The position of the leader: a major element of which is the rational –

legal authority held within the organization. This includes the jurisdiction

over subordinates and the authority to implement reward – and –

punishment systems.

Vị thế của nhà lãnh đạo: yếu tố quan trọng và chính đáng nhất – quyền

lực hợp pháp được nắm giữ trong tổ chức. điều này bao hàm thẩm

quyền phán xét đối với cấp dưới và quyền thi hành chế độ thưởng phạt.

- The structure of task: over which leadership is being exercised. This

includes the extent to which the task are structured and defined, and the

extent to which responsibility for who does them is laid down within the

organization.

Cấu trúc công việc: liên quan đến những gì các lãnh đạo gia đang thực

hiện. điều này bao hàm phạm vi mà các công việc được kết cấu, định

nghĩa và phạm vi trách nhiệm mà người đó phải gánh chịu trong một tổ

chức.

- The relationship between the leader and the group: means the extent to

which the members of the groups like and trust the leader, including

their willingness to follow his instructions.

Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhóm: có nghĩa là phạm vi mà các

thành viên trong nhóm yêu quý và tin tưởng nhà lãnh đạo, bao gồm cả

sự sẵn lòng tuân theo những yêu cầu của ông ta.

If any of these variables change, it might be necessary to change the

leadership style accordingly.

Nếu một biến nào đó thay đổi, thì điều cần thiết là thay đổi phong cách lãnh

đạo theo đó.

It’s easy to find that authoritarian styles worked best in situations that were

very favorable or very unfavorable to the leader, while democratic styles work best

when conditions were moderately favorable.

Thật dễ dàng để nhận ra rằng kiểu lãnh đạo độc tài phát huy tác dụng cao

nhất trong những trường hợp thực sự có lợi hoặc tuyệt đối không có lợi cho nhà

lãnh đạo, trong khi kiểu lãnh đạo dân chủ thì phát huy tác dụng cao nhất trong

điều kiện thuận lợi vừa phải.

19


Whether a situation was deemed favorable depended on the three variables

mentioned above, with a favorable situation existing where:

- the leader has strong authority granted by the organization

- the task are clearly defined and structured

- the leader is liked and trusted by the members of the group

Dù một trường hợ được cho là có lợi phụ thuộc vào 3 biến đã đề cập ở trên

, nhưng nó thực sự tồn tại khi:

- nhà lãnh đạo được tổ chức trao cho quyền lực lớn.

- công việc được định nghĩa và kết cấu rõ ràng.

- Nhà lãnh đạo được yêu mến và tin tưởng

An unfavorable situation is the opposite, which is weak authority,

unstructured tasks, and a lack of liking and trust between leader and group.

Between these two extremes, any or all of the variables can occupy a range of

intermediate positions. Leadership is exercised at different levels of the

organization.

Một trường hợp không thuận lợi thì trái ngược, đó là khi nhà lãnh đạo ít có

quyền lực, công việc được kết cấu yếu, và nhà lãnh đạo không có sự yêu mến và

tin tưởng. giữa hai khía cạnh khác xa nhau này, bất kì hoặc tất cả các biến có thể

hình thành một dãy các vị trí trung gian. Sự lãnh đạo được tiến hành ở bất kì vị trí

cấp bậc nào của tổ chức.

Conclusion

It is generally accepted that there is no ideal leader for all situations. The

variables involve in leadership behavior and success is wide and unquantifiable. It

is only possible to identify them and recognize the kinds of situations in which

different combinations of attributes may be most beneficial. it is then necessary to

require that leaders have the ability to vary the way in which they amalgamate

their attributes depending on the situation changes. Neither alternative is really

viable although some leaders do have some ability to change their style within

limits. A transfer of leaderships is for most organizations unrealistic that in any

20


case could be extremely disruptive if allowed to happen frequently. The ability to

select appropriate leaders in such situations must also be in question.

Sự thật là không có một nhà lãnh đạo lí tưởng nào cho tất cả các trường

hợp. những biến liên quan đến hành vi và sự thành công của một nhà lãnh đạo thì

rát rộng và không thể đếm được. chúng ta chỉ có thể nhận biết các trường hợp

trong đó sự kết nối khác nhau giữa các thuộc tính nào là có ích. Vì vậy điều cần

thiết là các nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có khả năng biến đổi linh hoạt cách họ liên

kết các thuộc tính, tùy thuộc vào sự thay đôit của hoàn cảnh. Không phải sự thay

thế nào cũng dễ nhìn thấy mặc dù một vài nhà lãnh đạo có khả năng thay đổi lói

lãh đạo của mình trong giớ hạn cho phép. Chuyển đổi vai trò lãnh đạo trong hầu

hết các tổ chức là không thực tế và trong bất kì trường hợp nào, nó có thể dẫn

đên sự phá vỡ nếu chúng ta cho phép nó diễn ra thường xuyên. Khả năng lựa

chọn được nhà lãnh đạo thích hợp trong những trường hợp như thế ắt hẳn cũng

là một câu hỏi lớn.

21


Reference

Adair, J. (1983) Effective leadership. Gower and Pan.

Bass, B.M. (1990) Handbook of Leadership. New York.

Bennett, R.(1991). Management. Pitman Publishing, London.

Buble, M.(1993). Management. Ekonomski fakultet, Split.

Cartwright, D. and Zander, A. (1960). Group Dynamics: Research and Theory.

New York: Harper and Row.

Fiedler, F.E. (1966). The Effect of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill,

New York.

Fiedler, F. (1967) A theory of leadership effectiveness. McGraw – Hill, New

York.

Garaham HT and Bennett R. (1992) Human resources management. M & E.

Likert, R. (1961). New patterns of management. McGraw – Hill Book, New

York.

Likert, R. (1967). The Human Organization. McGraw - Hill, New York.

Hershey, P. and Blanchard, K. (1967). The life cycle theory of leadership.

Training and Development Journal 23, 26-34.

House, R.J. (1974). Path-goal theory of leadership effectiveness.

Administrative Science Quarterly 16, 556-571.

Jan, D & Geof, W (1996). Managing people in construction. Institute of

personnel and development, London.

Kenneth, A. (1997) Getting there by design. Architectural Press

22


Lewin, K. and Lippit, R. (1938). An experimental approach to the study of

autocracy and democracy: a preliminary note. Sociometry 1, 292-300.

Langford, D., Hancock, M., Fellow, R., and Gale, A. (1995) Human resources

management in Construction. Longman, Harlow.

Mitsumi, J. (1985). The Behavioral Science of Leadership. Ann Arbor:

University of Michigan Press.

Stogdill, M.R. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and

Research. The Free Press, New York.

Steven, M (1998). Quality improvement techniques in construction.

Longman/CIOB

Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. (1958). How to choose a leadership

pattern. Harvard Business Review 36, 95-101.

Tovey, Stephen R. (1992) Principle centred leadership. New York, Fireside

Vroom, V.H. and Yetton, P.W. (1974). Leadership and Decision-Making. Riley,

New York.

23

bai dich.phong cach lanh dao

Documents