bm-bi 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/bok2215/oh-4-3slides.pdf · 9skape et...
TRANSCRIPT
15/02/2005
The Essence of Survival
Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion
or it will be killed.Every morning in Africa, a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle
or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a
gazelle.When the sun comes up, you’d better be running.
Svein-Erik Bakke
Handelshøyskolen BI15 februar og 1 mars 2005
Svein-Erik Bakke
Balansert målstyring:Teori, metode og case
Endre kurs, takk!!!
Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995:
Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for åunngå kollisjon!
Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon!
Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy.Jeg sier igjen: Endre DIN kurs!
Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs!
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Amerikanerne: Dette er hangarskipet USS Lincoln.Det nest største skipet i USAsatlanterhavsflåte. Vi er støttet av tretorpedobåter, tre kryssere og en rekke støtteskip. Jeg anmoder DEG om å skifte DIN kurs 15 gradernordover, eller regn med at nødvendig handling vil bli tatt for å sørge for dette skips sikkerhet!
Kanadierne: Dette er et fyrtårn. Over.
Svein-Erik Bakke
Endre kurs, takk!!!At det er viktig å endre kurs har også Sjøforsvaret erfart ganske nylig
Kjernen i balansert målstyring
Endring
EndringEndring
Endring
EndringEndring
Endring
Endring
Endring
Endring
Endring
Endring
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Balansert målstyring=
BM=
Balanced Scorecard
15 februar IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer
Disposisjon
1 marsRecapCase: Forsvarets øversteledelseCase: LuftforsvaretSpørsmål/kommentarerEksamen
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Hvorfor lytte på meg?Meget aktuelt tema Teoretisk og metodisk forankret i kildenJeg har vært med fra starten Ett av de største omstillingsprosjektene iNordenTidenes omlegging av ForsvaretStor spennvidde på virksomheten“Brøyter snø” i offentlig sektorBeste praksis case!!
Svein-Erik Bakke
Luftforsvaret
19 mars 2002:“Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklassog er en Bench-mark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.”
Internasjonal pris til luftforsvaretMottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of FameEneste i offentlig sektor i Europa i 2002.Første forsvarsgren i verdenBest benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
“Less than 10% of strategies effectively formulated areeffectively executed”.
Fortune 1982
- å effektivt implementere strategiene
Organisasjoners største utfordring
Svein-Erik Bakke
9 av 10 organisasjonermislykkes i å implementere
strategien
VisjonsbarrierenKun 5% av arbeids-
styrken forstår strategien
Ressursbarrieren60% av organisasjonene knytter ikke budsjettene
til strategien
MenneskebarrierenKun 25% av ledelsen har insentiver knyttet
til strategien
Ledelsesbarrieren85% av ledelsen brukermindre enn 1 t/mnd på
å diskutere strategi
Barrierer for implementering av strategier
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Eksempler på vanlige barrierer“Our leadership team doesn’t make decisions, they just react to Stortinget”
“People have to change the way they work if we are to succeed with our strategy – they don’t even know where we are headed as an organization”
“The strategy exists on a book shelf in our leaders office. I have read it, but nobody who really does the work knows what it means or how we can impact it, so we just keep doing our job – same as always.”
“Each year we spend four months preparing the plan and somehow it always ends up the same as last year”
“We never talk about planning for the future – skills, infrastructure, etc.”
Svein-Erik Bakke
Uklare mål for virksomheten.Mål og strategier er for generelt formulert.Manglende konsensus i ledelsen rundt mål ogstrategier.For mange “strategiske planer”… som ikke erintegrert.Problemer med å bryte strategien ned i konkretemålbare handlingsplaner.Problemer med å omsette mål i atferd.
Vanlige problemområder (1)
Svein-Erik Bakke
Strategiene er ikke koblet til ressursallokeringen.For lite fremtidsrettede styringsdata - for ensidig fokus påhistoriske finansielle mål.For mye tid og ressurser går med til å få frem budsjetterog rapporter.For mange rapporter med feil type informasjon … og dekommer for sent (til å kunne fungere som proaktivstyringsinformasjon).
Er det noen som kjenner seg igjen?
Vanlige problemområder (2)
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Tradisjonell planlegging og styring
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des
“Strategi-helg”
Budsjett-ering
- Budsjett - Handlings-
planer
Strategi-dokument
ResultatregnskapBalanse
Svein-Erik Bakke
Hva ledere gjør (… eller bør gjøre)
Sette “true north” – hvor går vi?Etablere “a sense of urgency”Skape et klima for endring og suksessTørre å gå fremover uten å ha alle svareneTørre å prøve og feile
Samordning
Aktiviteter -> resultatmåling -> strategi?
SAMORDNINGI DAG?
Strategi -> resultatmåling -> aktiviteter
ØNSKETSAMORDNING
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Resultatgjennomgang
Konsekvens-vurderinger ...
Gjennomgang av strategiske forhold
100
75
50
25
0
60%
30%
10%
Resultat-gjennomgang
Konsekvens-vurderinger …
Gjennomgang av strategiske forhold
I dag Fremover?
Skape en bedre styringsprosessTidsdisponering
på ledermøtene i %
20%
60%
20%
Kilde: “Building and Implementing a Balanced Scorecard”, Business Intelligence 1998; D.Norton. Svein-Erik Bakke
Balansertmålstyring
Strategi Handling
Skape en bedre styringsprosess
Svein-Erik Bakke
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
15/02/2005
“What Is a Balanced Scorecard?”
At the highest level, the BalancedScorecard is a framework that helps organizations translate strategy intooperational objectives that drive both
behavior and performance.
Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative
“Sunn fornuft, satt i system”.Et strategiimplementerings- og ytelsesmålingsverktøy.En metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring avvirksomheten, hvor alle målene sees i sammenheng.Et integrert rammeverk for å kommunisere målene ogstrategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd.Informasjon på én side - gir ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten.
Balansert målstyring er en levende karakterbok.
Balansert målstyring
Svein-Erik Bakke
Forretningsidé(virksomhetsgrunnlag)
Visjon
Overordnede mål
Strategier
Verdi-
Grunnlag
Strategiskanalyse
Kritiske suksess-faktorer
Handlingsplaner(initiativ)
Styringsparameter(indikatorer)
Strategiutvikling
Strategi-implementering BM
En generell styringsmodell
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Tid
Teamutvikling
Strategiutvikling/-verifisering
Flere prosesser
Strategi-implementering
Svein-Erik Bakke
Gjøre deriktige tingene
Gjøre degale tingene
Ting
ene
vi d
river
med
Gjøre tingene Gjøre tingenegalt riktig
Hvor gode er vi i utførelsen av det vi gjør?
Vi må tenke langs to plan!
Svein-Erik Bakke
NÅ-SITUASJON
VI SKAL D
IT
VISJON
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Kobling/brobyggingVIRKSOMHETSGRUNNLAG
Hvorfor eksisterer vi
VERDIERHva er viktig for oss
VISJONHva ønsker vi å være
STRATEGIVår “game plan”
BALANSERT MÅLSTYRINGOperasjonalisere, fokusere og innrette
STRATEGISKE INITIATIVHva prioriteres
TOTAL KVALITETSLEDELSEHva må vi forbedre
ENGASJEMENT, MOTIVASJON, FORANKRING OG PERSONLIGE MÅLHva må jeg gjøre
STRATEGISKE RESULTATER
Tilfredse interessenter
Motivert arbeidsstyrke
Fornøyde kunder
Effektive og produktive prosesser
Svein-Erik BakkeKilde: R.S. Kaplan – fritt oversatt
1992 1996 2000
Litt historikkMeasurement
and Reporting
Alignment and Communication
Enterprise-wide Strategic
Management
Articles in Harvard Business Review:
“The Balanced Scorecard —Measures that Drive Performance” January - February 1992
“Putting the Balanced Scorecard to Work” September - October 1993
“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System” January - February 1996
1996 2000
Acceptance and Acclaim:
“The Balanced Scorecard” is translated into 18 languages
Selected by Harvard Business Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“
Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative
STRATEGI:Strategi er sentral for organisasjonens agenda.
FOKUSERT:Organisasjonen er fokusert på strategien.
ORGANISASJON:Organisasjonen mobiliserer de ansatte til å opptre på nye måter ved hjelp av det som ligger i strategien.
“The Balanced Scorecard Is a Performance Management Program That Puts Strategy at the Center of the Process.”
Hva er en strategifokusert organisasjon?
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
The Strategy Focused Execution Approach IsTailored to Meet the Needs of a New Economy
The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets
Intangible Assets
Tangible Assets
38% 62% 85%
38%
15%
62%
1982 19921 19982
percentage of market value related to…
1. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
Konklusjonen
Måling må kobles til strategien
Strategi Balansertmålstyring
Måling for å kommunisere, ikke for å kontrollere!
Måling kommuniserer verdier, prioriteter og retning
Premisset
Måling motiverer atferd
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
Ytelsesmåling
Hvis det som måles er det som blir gjort …
… så er det avgjørende hva vi måler.
Måling må kobles til strategi
“If you can’t measure it, you can’t manage it”.
“What you measure,is what you get”.
“What gets measured, gets done”.
Hvis man ikke kan måle - kan man ikke styre.
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Ytelsesmåling
“One accurate measurement is worth a thousand expert opinions”.
Rear Admiral Grace Murray Hopper, US Navy
Svein-Erik Bakke
KarakterbokMålekortMåltavleResultattavleInstrumentCockpit
Korte og langsiktige målØkonomiske og og ikke-økonomiske målYtelsesindikatorer/-drivere(“leading”) og resultat-indikatorer (“lagging”)Eksterne og interne ytelses-perspektiver
Balanced Scorecard
Svein-Erik Bakke
Høyde Drivstoff
Kompass
Hastighet Turtall
98%
50%74%
50% 67%
Radar
67%
Cockpit som visuell modell
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
150km/t
E F
E FE F
Kilde: K G Bjørk og S-E Bakke
Balansert målstyring (BM)Balansert resultatstyringBalansert resultatmålingBalansert målekortBalansert målekontrollBalansert styringsinformasjonBalansert virksomhetsstyringBalansert resultatoppfølgingBalansert styring
Alternative betegnelser
Svein-Erik Bakke
Strategi-styrekort
KPI-styrekort
Interessent-styrekort
Benchmarking-styrekort
Ulike typer styrekort
Kilde: Robert S. Kaplan BSCol/Harvard Business School
• Måle strategi
• Prosessfokus:Strategi og strategi-implementering
• Måle operasjoner/drift og sammen-likne enheter
• Prosessfokus:Kontroll ogbenchmarking
• Måle operasjoner/drift i relasjonertil interessenter
• Prosessfokus:Oppfylle deenkelte interessenters interesser
• Måle operasjoner/drift
• Prosessfokus:Kontroll
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Visjonog
strategi
Internt perspektiv
Finansielt perspektiv
Kunde-perspektiv
Læring- og vekstperspektiv
Mål Parameter Målsetting InitiativMål Parameter Målsetting Initiativ
Mål Parameter Målsetting Initiativ
Mål Parameter Målsetting Initiativ
Perspektiver1996
Mål Parameter Målsetting TiltakLæring- og vekstperspektiv
Mål Parameter Målsetting TiltakInternt perspektiv
Mål Parameter Målsetting TiltakKundeperspektiv
Mål Parameter Målsetting TiltakØkonomisk perspektiv
Visjon og strategi
Operasjonalisering av strategien2000
Svein-Erik Bakke
Mål Parameter Målsetting InitiativLæring- og vekstperspektiv
Mål Parameter Målsetting InitiativInternt perspektiv
Mål Parameter Målsetting InitiativKundeperspektiv
Mål Parameter Målsetting InitiativFinansielt perspektiv
Visjon og strategi
Sammenhengen mellomperspektivene
“Hvilke finansielle mål må vi oppnå for å
tilfredsstille våre eiere?”
“For å nå våre finansielle mål, hvilke behov hos kunden må vi dekke?”
“For å nå våre mål, hvordan må vår organisasjon
forbedre seg, læreog innovere?”
“For å tilfredsstille våre kunder, hvilke interne prosesser må vi lykkes
med?”
15/02/2005
Kapitalavkastning
Læring- og vekstperspektiv
Internt perspektiv
Kundeperspektiv
Finansielt perspektiv
Kundelojalitet
Presise leveranser Produkter som er egnet for formålet
Gjennomløpstid Prosesskvalitet
Medarbeiderenes dyktighet
Målene henger sammen
Svein-Erik Bakke
Punktlighet
% som forlater stasjon ved rett
tid
Følge tidstabell
% tog tilgjengelige
Togpersonal tilgjengelig
% antall tog rett oppstilt Tog avslått Tog
feillokalisert
% tog operasjonelle
% tog som avventer hjul
% tog som skal bli satt
hjul på
Målsetning:“92% av togene skal ankomme stasjonen ikke mer enn 5 minutter etter tidtabell”
Arbeidsledere og produksjonsansatte
Seksjonsleder
Avdelingsledere
Sjef geografiske områder
Funksjonssjefer
Administrerende direktør
Oppfølging av parameterepå ulike nivåer
Svein-Erik Bakke
Forskjellige situasjoner kankreve forskjellige løsninger!
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Overordnet oppdrag, fremfor de finansielle målene, driver organisasjonens stratgegi.
Over-ordnet
oppdrag
Internt perspektiv
Økonomisk perspektiv
Kunde-perspektiv
Læring- og vekstperspektiv
Balansert målstyringi det offentlige
Svein-Erik Bakke
2000
1996
Internt
Økonomi Kunde
Læring ogvekst
Alternative løsninger for det offentlige
Internt
Økonomi
Kunde
Læring ogvekst
Læring ogvekst
Internt
Kunde
Økonomi
Internt
Kunde
Økonomi
Læring ogvekst
+ et eventuelt femte perspektiv
Internt
Kostnader Verdi/kvalitet på leveranser
Læring ogvekst
Støtte fra legitime autoriteter/
finansieringskilder
1 2 3 4 5
Svein-Erik Bakke
Hva som passer én, passer nødvendigvis ikke en annen!
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
P E R S P E K T I V E R• F i n a n s i e l t• M a r k e d• O p e r a s j o n• H M S• O r g a n i s a s j o n
Svein-Erik Bakke
UK MoD: The DefenceBalanced Scorecard”
OutputDeliverables
ResourceManagement
ProcessImprovement
Learning and Development
Are we delivering whatthe Government expects?
Are we organisedas well as we could be?
Are we developing our peopleand organisation for the future?
How well are we planningand managing our resources?
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
15/02/2005
• ABB• McDonalds• Toyota• Volvo• Shell• Mobil• ISS• BT• Ericsson• Skandia• Telenor• Statnett• US Navy• US Army• SND• Nordea• Kinnarps AB• Oslo fengsel• GARD• SND• UCSD• VESTA
• Møller-gruppen• Sparebanken NOR• Oslo kommune• Phillips Petroleum• Luftfartsverket• Vinmonopolet• Sandes kommune• Akershus Energi• Posten Lettgods• Sparebank 1 Vest• Southwest Airlines• Gøteborg kommune•Sun Microsystems• Sandnes sparebank• EDB Telesciences• Bergen kommune• Bærum kommune• DUKE Children’s• TATA Motors CVBU• Telenor Networks• Hydro Polymers• Radiumhospitalet
• Asker likningskontor• Forsvaret i Australia• Telemark fylkeskommune• TINE Norske Meierier• Stavanger kommune• Universitetet i Bergen• University of Cambridge• Wallenius Wilhelmsen• Montefiore Medical Center• BAUDA-konsernet• Drammen kommune• Tønsberg kommune• UK Ministry of Defence• Defense Logistics Agency• Fulton County Schools• Forsvarets logistikkorganisasjon• St.Mary’s/Duluth Clinic• Southern Garden Citrus• Statens sjøkartverk• Lillehammer kommune• Levanger kommune• Novia Scotia Power
Noen organisasjoner som anvenderBM i en eller annen form
• Storebrand• SR-Bank• Statsbygg• Peppes Pizza• Danske bank• Narvesen• Lindorff• Kverneland• Forsvaret• Brown & Root• Crown Castle• Forsvarsbygg• AT&T Canada• Chemical Bank• Astra Zeneca• Barkley Bank• Saatchi & Saatchi• City of Charlotte• Stolt offshore• Pliva• Norsk Hydro• Brisbane City
Svein-Erik Bakke
• BMW• Hilton• BKK• Kvam herad• Whirlpool• Borealis• Du Pont• Unibanco• GTE• TVA• Wendy’s• Wells Fargo• Nextra• IVAR• Cigna• UPS• KT• Xerox• Nidar• Statoil• Siemens• Ericsson
Statoil
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Statoil
Svein-Erik Bakke
Statoil
Svein-Erik Bakke
Eksempel fra Telenor
Balansert ResultatOppfølging (BRO)i
Telenor Telecom Solutions
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
US NavyNaval Undersea Warfare Center
Svein-Erik Bakke
tirsdag, 15. februar 2005
Balanced Scorecard
Hall of Fame
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
Plan Handling
Ledelsesprosess
Hvordan omsette materialet til praktisk handling?
Svein-Erik Bakke
Tre faser for å skape en strategi-fokusert organisasjon (SFO)
Objective: To initiate the process of change. Gain consensus and momentum at the top.
Mobilization Phase Migration Phase Strategic Management Phase
Establish Need for Change
Build Executive Team
Develop Vision & Strategy
Rationalize the Organization
Objective: To move changethroughout the organization, to create focus and to establish the new performance culture.
Educate & Communicate
Align the Workforce
Focus Initiatives
Feedback & Learning
Objective: To institutionalize change into a new management process.
Strategy Update
Planning & Budgeting
Goals & Incentives
Performance Reviews
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
“Strategy Focused Organizations use the Balanced Scorecard to place strategy at the center of their management processes.”
15/02/2005
• Strategikart• Styringsparametere• Styrekort
• Koble budsjetter og strategi• Strategisk læring• Analyse- & informasjonssystemer
• Mobilisering• Styringsprosess• Strategisk ledelse
• Rolle i organisasjonen• Fellestjenester • Forretnings- og støtteenheter
• Strategisk bevissthet• Kommunikasjon• Personlige styrekort• Insentivordninger
Navigere
Kommunisere
UtføreFormulere
Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement
Operasjonalisere strategien
Innrette organisasjonen mot strategien Gjøre strategi til alles arbeid
Skape en kontinuerlig strategiprosess
1
2
3 4
5
Fem prinsipper for BM
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative – fritt oversatt Svein-Erik Bakke
Prinsipp 1 –Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement
A successful Balanced Scorecard program starts with a recognition that it is a “change” process, and not a “metrics” project.
Leadership Roles
1. Creating the climate for change• Unfreeze the organization• Show the need for change
2. Creating the leadership team• Breaking down functional bias
3. Creating the vision and strategy• BSC as a “visioning process”• BSC to clarify the strategy
4. Creating team accountability• Accountability for cross-functional strategic
themes at Executive Team level5. Changing the culture
Navigate
Commun icate
ExecuteFormulate
Mobil iseraledningens engageman
g
Översättastrategi till operativa
termer
Kopplaorganisatio
nen till strategin
Motiveraog gjør
strategi till allas arbete
Skapa en kontinuerli
g strategipro
cess
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
Prinsipp 2 –Operasjonalisere strategien
Navigate
Commun icate
ExecuteFormulate
Mobil iseraledningens engageman
g
Översättastrategi till operativa
termer
Kopplaorganisatio
nen till strategin
Motiveraog gjør
strategi till allas arbete
Skapa en kontinuerli
g strategipro
cess
Strategisk Taktisk
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
Strategisk arkitekturStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målStyringsparameterMålsetting/måltallStrategisk initiativ
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Komponentene i en organisasjons strategi.
Strategisk arkitektur
Internal Process Perspective
Financial Perspective
Learning & Growth Perspective
Customer Perspective
Return on Investment
Price Quality Time Function Image Relatio-ship
Value Proposition
Sources of Growth Sources of Productivity
Technology Infrastructure
Climate for Action+ +
“Build the Brand”
“Make the Sale”
“Deliver the Product”
“Service Exceptionally”
Revenue Strategy
Productivity Strategy
1. The economic model of key levers driving financial performance
2. The value proposition of target customers
3. The value chain of core business processes
4. The critical enablers of performance improvement, change and learning
Strategisk arkitektur
Staff Competencies
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
Internal Process Perspective
Financial Perspective (“Owners”)
Learning & Growth Perspective
Customer Perspective (tax payers)
“Zero result”
Cost Quality Function Image Relatio-ship
Value Proposition
Technology Infrastructure
Climate for Action+ +
“Build the Brand”
“Make the Sale”
“Deliver the Product”
“Service Exceptionally”
Efficiency Delivery
2. The economic model of key levers driving financial performance
1. The value proposition of target customers
3. The value chain of core business processes
4. The critical enablers of performance improvement, change and learning
Strategisk arkitektur –offentlig sektor
Staff Competencies
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Strategisk kart
En énsides visuell fremstilling av en organisasjons strategi bestående av strategiske temaer, strategiske mål og antatte kausale koblinger.
Et strategisk kart viser strategiens historie.
Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)
Svein-Erik Bakke
Strategisk kartThe Revenue Growth Strategy
“Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers”
The Productivity Strategy“Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution”
Improve Returns
Improve Operating Efficiency
Broaden Revenue
Mix
Increase Customer
Confidence in Our Financial
Advice
IncreaseCustomer
Satisfaction Through Superior
Execution
IncreaseEmployee
Productivity
Access to Strategic
Information
Develop Strategic
Skills
Align Personal
Goals
FinancialPerspective
CustomerPerspective
InternalPerspective
Learning Perspective
Cross-Sell the Product
Line
Shift to Appropriate
Channel
Provide Rapid
Response
Develop New
Products
Minimize Problems
Understand Customer Segments
Det strategiske kartet bygger på hypoteser
.
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Advokatfirma Bakke, Myrvang & Bjørk AS
F1
K1 K2
P1
I 2I 4
I 5
Attraktiv og inkluderende arbeidsplass
L1
TeambuildingL2
Aktiv rekruttering
L5L4
F2
Kundeorientert kompetanse-
utvikling
L3
I 1
Forbedre intern og ekstern kommunikasjon og samarbeid
Økonomisk vekstog økt markedsandel Maksimere overskudd
Etterspurt av det offentlige og mellomstore bedrifter
Aktiv markedsføringog relasjonsbygging
DLDL
DL
MA
Coaching og mentoring
A
Konkurransepregetbedriftskultur
KA
Ledende innen juridiske forhold knyttet til konkurranseforhold,outsourcing og allianseformer
DL IA
KAHRAVidereutdanning
KAHRA HRA
Mats & Espen
tirsdag, 15. februar 2005
strategy-map UK.jpg
Strategisk temaEn avgjørende strategisk komponent (fokus-område) for å kunne nå visjonen og den strategiske destinasjonen.
De fleste strategier kan representeres med 2-5 temaer. Temaer formuleres oftest i fengende termer som er lett for organisasjonen å huske.
Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Fina
ncia
lLe
arn i
ng &
G
row
thIn
tern
al
“Enable Our People”
Cus
tom
er
Brand Positioning
Fashion Leadership
Shopping Experience
Perfect Inventory
Operational Excellence
Customer Intimacy
Product Innovation
Productivity Theme
Revenue Growth Theme
Strategiske temaer
Sourcing Leadership
Financial Goals
Value Disciplines
Internal Value Chain
1
2
3
Svein-Erik Bakke
Strategisk mål
En presis formulering av hva som søkes oppnådd, dvs. hva strategien skal føre til.
Hvert perspektiv består vanligvis av 3-6 mål som skal oppnål i løpet av de neste 3-5 årene.
Målene skaper sammenheng i de strategiske temaene. Gode strategiske mål bør: (1) beskrive organisasjonens strategi, (2) reflektere årsak- og virkningstenking, (3) være handlingsorienterte og (4) være så konkrete som mulige med kvantifisering og milepæler.
Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)
Svein-Erik Bakke
Verb Adjektiv Substantiv+ +Handling Beskrivelse Resultat
Eksempler:• Achieve top-tier delivery performance• Develop world-class workforce• Create bullet-proof administration
Formulering av strategiske mål
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Læring
og
veks
tIn
tern
e pr
oses
ser
Kund
eFi
nans
ielt
V E R D I G R U N N L A G
Tema x Tema y
xxxxxxxx
Et troverdig forsvar, nasjonalt og internasjonalt
L 1
Militære kapasiteter i henhold til NATO- og
nasjonale krav
L 2
Fordele en vesentlig større andel av totalbudsjettet til
operativ virksomhet
Ø 1
Effektivisere støtteprosessene
I 3
Bedre økonomistyringen
I 4
Bedre samordning og balanse av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk
I 5
Modernisere og effektivisere prosessene innen operativ
virksomhet og styrkeproduksjon
I 6
Målrette kompetanseutvikling
og -styring
M 1
Skape en attraktiv arbeidsplass
M 2
Utvikle evne til kontinuerlig forbedring
M 3
Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen
M 4
FoU med større kost-/nytteeffekt for Forsvaret
M 5
Forbedre intern og ekstern kommunikasjon
I 2
Hurtig omstilling gjennom modernisering
og omstrukturering
I 1
VisjonStrategisk tema
Strategisk tema
Perspektiv
Perspektiv
Perspektiv
Perspektiv
Strategisk målÅrsaks- og virkningsforhold
Svein-Erik Bakke
Styringsparameter
En definisjon av hva man må fokusere på og måle kontinuerlig for å sikre at man styrer rett i forhold til overordnede mål og strategier.Styringsparametere (indikatorer) er skriftlige formuleringer på HVA som vil bli målt og utviklingen over tid, IKKE de faktiske målsettingene. De må være kvantifiserbare.
Et styringsparameter/indikator bør inkludere en formulering av måleenheten (kr, antall personer, %, rangering osv.)
Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)
Svein-Erik Bakke
Styringsparameterprosess
Trinn 4
Fastsettemålsettinger
Trinn 3
Lage en profil forhvert parameter
Trinn 2
Definere et sett avstyringsparametere
Trinn 1
Målbeskrivelse
15/02/2005
To typer styringsparametere
Purpose Examples Strengths Issues
Outcome (Lag) Measures
Driver (Lead) Measures
• Verifies objectivesand linkages
• Confirms if initiatives are working as planned
• Year-end-sales• Market share• Yield
• Usually objective and easily captured
• Provides verification of strategy
• Outcome measures reflect success of past, not current, activities and decisions
• Measure intermediate processes, activities, and behaviors
• Helps predict future performanceand define strategy.
• Hours spent with customers
• Revenue mix
• More predictive in nature
• Allows organizations to adjust behaviors for performance
• Based on hypotheses of strategic “cause and effect”
• Often difficult to collect supporting data
Svein-Erik Bakke
Hvor mange mål og parametere?
Svein-Erik Bakke
Beste praksis for styringsparametereMinst 1 lag-(resultat)parameter for hvert strategiskmål.
Leadparametere benyttes primært innen “interneprosesser” and “læring og vekst”, og av og tilinnenfor “kundeperspektivet”.
Ikke flere enn 25-40 styringsparametere i et styrekort(eller 1-2 styringsparametere pr mål).
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Målsetting
Ytelsesnivået eller den nødvendige forbedrings-graden for en bestemt styringsparameter(indikator). Det må være kvantifiserbart.
Målsettinger (måltall) formuleres i konkrete måleenheter (kr, antall personer, %, rangering osv), og bør inkludere tidsbaserte segmenter (årlig, månedlig, ukentlig osv) etter hva som ønskes. Målsettinger/måltall bør observeres over tid for å bestemme viktige trender, slik at korrektive tiltak kan iverksettes.
Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)
Svein-Erik Bakke
Målsettingsmetoder Styringsparameter Target
• Revenue • $39,774 • $111,482• 90% in 90
seconds`• 90% in 60
seconds• Call center response time
• Employee retention • 85% • 90%
• Mystery caller program in place benchmark established (y/n)
• Y/N • 90% compliance rating
• Establish baseline and define targets over time
• Derive from overall goal• Benchmark industry leaders
• Incremental improvement based on historicalperformance
Valg av målsetting
2000 2001
Svein-Erik Bakke
“Stretch Targets”
15/02/2005
Strategiske initiativ
Handlingsprogrammer som driver strategisk ytelse, dvs. konkrete tiltak/aktiviteter man må gjennomføre på et overordnet nivå.
Disse inkluderer en beskrivelse av hvem som ansvaret for gjennomføringen, milepæler, når de skal være gjennomført, ressurser og hvordan man skal rapportere.
Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)
Svein-Erik Bakke
Initiativ
Hensikten med initiativ: lukke gap
xxxxx
yyyyy
Styrings-parameter
Mål-setting Målsetting Resultat
5
3
Mrd
kr
Gap
Styringsparameter/målsetting
Strategiskemål
Svein-Erik Bakke
Det er ulike måter å løse et oppdrag på
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Spectrum of Initiatives, Projects, and Activities
Descrip-tion
• Help close a performance gap
• Help to build “sustainable competitive advantage”
• Are linked with and support strategic objectives
• Can be “strategic” or “tactical”
• May contribute toward achievement of strategic objectives but are not core building blocks towards achieving targets
• May support day-to-day business operations, long-term growth, legal, regulatory, audit and compliance requirements, etc.
• Are often not “mission critical” and can be delayed to address higher priority efforts
• Contribute toward regular, ongoing, day-to-day organizational role of functions
• May be relevant to implementation of strategic role of organization or function but do not constitute central, major effortstoward achievement of strategic objectives
Strategic Initiatives Major Projects
Minor Projects Activities
Non-Strategic
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
Spektrum av initiativer, prosjekter og aktiviteter
Svein-Erik Bakke
Trinn 7
Analysere resultateneog forberedeanbefaling til ledergruppen
Initiativprosess
Trinn 4
Kartlegge alleinitiativene mot
målene
Trinn 3
Filtrere bort ikke-strategiskeinitiativer
Trinn 6
Rangere initiativeneog forberede
formulering av initiativcase
Trinn 2
Kartlegge deeksisterendeinitiativene
Trinn 1
Definere og fastsettekriterier for å
evaluere og rangereinitiativer
Trinn 5
Vurdere behovet forog eventuelt formulere
nye initiativer
Komponentene i et strategisk kart
Strategisk tema (fokusområde):“…………………..”
Læring &vekst
Internt/Prosesser
Kunde-perspektiv
Økonomiskperspektiv
Lønnsomhet
Bakke-personell arbeide sammen
Færre flyØkt tilvekst
Tiltrekke og beholde flere
kunder
Hurtig turnaround på flyene
Punktlig service Laveste pris
Øko
nom
iKu
nde
Inte
rnt
Lærin
g
Lønnsomhet og RONA
Punktlig service
Økt tilvekst
Hurtig tunraround på flyene
Attrahere og beholde flere
kunder
Færre fly
Laveste pris
Bakke-personell arbeider sammen
Strategisk tema:“Operativ effektivitet”
Strategisk tema:“…………………..”
Strategisk tema:“…………………..”
Strategisk tema:“…………………..”
Strategisk tema:“…………………..”
Strategisketemaer (fokusområder)
Perspektiver
Strategiskmål
• Hurtig turn-around påflyene
Styrings-parameter• Tid på
bakken• Punkt-
lighetavgang
Mål-setting
• 30 min
• 90%
Initiativ
• Gjennom-løpsopti-merings-program
Kilde: BSC Collaborative; ”How-To Training Seminar” Sep-2000 Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Prinsipp 3 –Innrette organisasjonen mot strategien
• BSC defines overall strategic priorities
• Division BSC´s develop a BSC that tell how they contribute to the overall strategy:
• Define objectives that contribute to BSC, but may not be identical (identical <-> new )
• Define measures that indicates if the objective has been achieved (identical <-> new )
• Develop initiatives that are unique for the divisions challenges
• BSC´s on lower levels tell their story how to contribute to the overall strategy:
• Select relevant objectives• Add local objectives, measures and
initiatives
How
What
Local priorities
How
What
Local priorities
• Objective: same• Measure: unique
• Objective and measure: unique
• Objective and measure: same
Navigate
Commun icate
ExecuteFormulate
Mobil iseraledningens engageman
g
Översättastrategi till operativa
termer
Kopplaorganisatio
nen till strategin
Motiveraog gjør
strategi till allas arbete
Skapa en kontinuerli
g strategipro
cess
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke
• Strategikart• Styringsparametere• Styrekort
• Koble budsjetter og strategi• Strategisk læring• Analyse- & informasjonssystemer
• Mobilisering• Styringsprosess• Strategisk ledelse
• Rolle i organisasjonen• Fellestjenester • Forretnings- og støtteenheter
• Strategisk bevissthet• Kommunikasjon• Personlige styrekort• Insentivordninger
Navigere
Kommunisere
UtføreFormulere
Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement
Operasjonalisere strategien
Innrette organisasjonen mot strategien Gjøre strategi til alles arbeid
Skape en kontinuerlig strategiprosess
1
2
3 4
5
Fem prinsipper for BM
Kilde: Balanced Scorecard Collaborative – fritt oversatt Svein-Erik Bakke
Integrere strategi med ledelsens styring
Slutte styringssløyfen• Negative avvik fokuseres• Årsaker til problemene klarlegges• Beslutninger om korrektive tiltak tas• Ansvarlige for korrektive tiltak utpekes• Beslutninger går inn i
beslutningsdatabasen
Testing, læring og tilpasning• Fremvoksende strategi• Teste årsak-virkning• Analyser
Status i SP og initiativ
(styringskortet)
Oppdatere strategien og
foreta strategiske
veivalg
Strategisk kart, styringskort og økonomiske virkemidler
• Kontinuerlig oppdatert• Ledelsen har alltid ferskt
beslutningsgrunnlag• Klar oppfatning om disponering
av ressurser.
STRATEGI
Initiativ og program
Teste den strategiske hypotesen
Output(Resultater)
Operasjonalisert strategi
Input(Ressurser)
BM
BUDSJETT
Resultater
Oppdatering og vedlikehold av det strategiske kartet
(strategisk og operativ IT-støtte)
onsdag, 7. november 2001 Fra visjon til virkelighet
Luftforsvarets strategiske kart
Innovasjon for fremtidenOmstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar
Men
nesk
et, l
æri
ng
og u
tvik
ling
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Leve
rans
er
BEST PÅ DET VI GJØR
”Opp å stå” ”Fortsette å gå”
Øke besl utnin gs- og gj en nomføri ngs
-evn en
Fremstå som en attraktiv
arbeidsplass
Bedre kompetanse-
styring en
Bedre utnyttelse av
teknologi
Ska pe evne til konti nuerlig læring og forb edri ng
’Mission capable’ på
alle evalueringer
Fra in vasjons-forsvar t il
innsatsforsvar
Høyere tilgjen ge-l ighet påoperativt materi el l
Bedre samordnetstyring av styrke-
produksj on og operativ
virksom het Mobiltmodulbasertstridskonsept
Øke Lu ftforsvaretstroverdi ghet
Bedre ressurs- og prosjekt-styrin g
Bedre utnyttel se av
skatte-pengene
Forb edre i ntern
kommuni ka-sjon
Forb edre eksterne
relasjon er
Utrede luftmaktens
roll e i fremtiden
LF som relevant
bidragsyter i intern asj onale op erasjon er
Bygg e strategiske
nettverk
Redusere drifts-
kostn adene
Øke investering en e
og øke akti vitetene
Rask omstilli ng hvor
me darb ei derne ivaretas
L1
Ø1
Ø2
P1
P2
P3
L2
M2M1
P4
L3
P7
M4 M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
Ø3
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Risiko
Risikostyring med balansert målstyring
Mål
Styringsparameter
Create new marketing campaign
Duration 1/1999 to 6/2000
Owner Anne Miller
Budget 150.000 $
Risiko
Strategi
Initiativ
Integrering av risikostyring med balansert målstyring
Risiko 4
Risiko 5
Risiko 2
Risiko 3
Risiko 1Strategi
Mål 1
Mål 2
SP/ MRI 1
SP/MRI 2
SP/MRI 3
SP/MRI 4
15/02/2005
LS IKick-off
LS II LS III
Temaidentifisering ogutvikling av strategikart med
strategiske mål
Målsetting, velg ut prioriterte initiativ og
utvikle SFO-plan
Målutvikling/ Styringsparameter
Ca. 10 – 16 uker avhengig av forutsetningene (vurdering under ”fase 0”)
Kobling strategi og
BM
Ny ledelses-prosess…
“LS 0”
Beste praksis BM-prosess
Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative
Forankring hos, aktiv støtte fra og drevet av ledelsen. Forankring
MomentumDet må være momentum i utviklingen og implementeringen av BM, og prosessen må gi rask og løpende nytte for ledelsen.
Utvikling av balansert målstyring er en prosess, ikke et prosjekt. Ikke behandle det som en engangshendelsen; BM er en kontinuerlig dynamisk prosess.
Prosess
IntegreringBM må integreres med andre forbedringsprosesser, samt med plan-og budsjettprosessen.
Parallelle fokus Fokus på BM-prosessen og IT-løsningen parallelt.
Suksesskriterier
Svein-Erik Bakke
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
15/02/2005
Oppgave/case
a) Hvilke strategiske hovedveivalg står dette firmaet overfor (stikkordsvis)?
b) Hva kan firmaet benytte balansert målstyring til (stikkordsvis)?
c) Definer hensiktsmessige perspektiver for firmaet, og rekkefølgen på de. Forklar videre rekkefølgen på og sammenhengen mellom perspektivene.
d) Definer hensiktsmessige strategiske temaer for firmaet. Begrunn dine valg!
Svein-Erik Bakke
Oppgave/case
Basert på eksamen våren 2003.Frivillig innlevering
[email protected] eller [email protected]
Form: Individuelt eller gruppearbeid. Jeg anbefaler grupper på 2-5 personer.
Produkt/leveranse: PowerPointTilbakemelding gis stikkordsmessig skriftlig til de som leverer.Eksamensrelevant!!
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Spørsmål?Kommentarer?
Svein-Erik Bakke
OppsummeringBakgrunn Teori
Helhetlig, enkelt og vidt akseptert og benyttet verktøy.Gir fokus, balanse, samordning, ansvarliggjøring ogkontinuerlig forbedring.Crux: Endring
EksemplerMetode – beste praksisOppgave/case
Svein-Erik Bakke
15 februar IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer
Disposisjon
1 mars RecapCase: Forsvarets øversteledelseCase: LuftforsvaretSpørsmål/kommentarerEksamen
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Svein-Erik Bakke E-mail: [email protected], [email protected]
Mobil: 90 84 51 78Kontor: 2309 6554Faks: 2309 6505