bm-bi 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/bok2215/oh-4-3slides.pdf · 9skape et...

39
15/02/2005 The Essence of Survival Every morning in Africa, a gazelle wakes up. It knows it must run faster than the fastest lion or it will be killed. Every morning in Africa, a lion wakes up. It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle. When the sun comes up, you’d better be running. Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 15 februar og 1 mars 2005 Svein-Erik Bakke Balansert målstyring: Teori, metode og case Endre kurs, takk!!! Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995: Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for å unngå kollisjon! Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon! Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy. Jeg sier igjen: Endre DIN kurs! Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs! Svein-Erik Bakke

Upload: others

Post on 22-Jul-2020

5 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

The Essence of Survival

Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion

or it will be killed.Every morning in Africa, a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle

or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a

gazelle.When the sun comes up, you’d better be running.

Svein-Erik Bakke

Handelshøyskolen BI15 februar og 1 mars 2005

Svein-Erik Bakke

Balansert målstyring:Teori, metode og case

Endre kurs, takk!!!

Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995:

Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for åunngå kollisjon!

Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon!

Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy.Jeg sier igjen: Endre DIN kurs!

Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs!

Svein-Erik Bakke

Page 2: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Amerikanerne: Dette er hangarskipet USS Lincoln.Det nest største skipet i USAsatlanterhavsflåte. Vi er støttet av tretorpedobåter, tre kryssere og en rekke støtteskip. Jeg anmoder DEG om å skifte DIN kurs 15 gradernordover, eller regn med at nødvendig handling vil bli tatt for å sørge for dette skips sikkerhet!

Kanadierne: Dette er et fyrtårn. Over.

Svein-Erik Bakke

Endre kurs, takk!!!At det er viktig å endre kurs har også Sjøforsvaret erfart ganske nylig

Kjernen i balansert målstyring

Endring

EndringEndring

Endring

EndringEndring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Endring

Svein-Erik Bakke

Page 3: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke

Balansert målstyring=

BM=

Balanced Scorecard

15 februar IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer

Disposisjon

1 marsRecapCase: Forsvarets øversteledelseCase: LuftforsvaretSpørsmål/kommentarerEksamen

Svein-Erik Bakke

Page 4: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Hvorfor lytte på meg?Meget aktuelt tema Teoretisk og metodisk forankret i kildenJeg har vært med fra starten Ett av de største omstillingsprosjektene iNordenTidenes omlegging av ForsvaretStor spennvidde på virksomheten“Brøyter snø” i offentlig sektorBeste praksis case!!

Svein-Erik Bakke

Luftforsvaret

19 mars 2002:“Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklassog er en Bench-mark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.”

Internasjonal pris til luftforsvaretMottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of FameEneste i offentlig sektor i Europa i 2002.Første forsvarsgren i verdenBest benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse

Page 5: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 15 februar

“Less than 10% of strategies effectively formulated areeffectively executed”.

Fortune 1982

- å effektivt implementere strategiene

Organisasjoners største utfordring

Svein-Erik Bakke

9 av 10 organisasjonermislykkes i å implementere

strategien

VisjonsbarrierenKun 5% av arbeids-

styrken forstår strategien

Ressursbarrieren60% av organisasjonene knytter ikke budsjettene

til strategien

MenneskebarrierenKun 25% av ledelsen har insentiver knyttet

til strategien

Ledelsesbarrieren85% av ledelsen brukermindre enn 1 t/mnd på

å diskutere strategi

Barrierer for implementering av strategier

Svein-Erik Bakke

Page 6: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Eksempler på vanlige barrierer“Our leadership team doesn’t make decisions, they just react to Stortinget”

“People have to change the way they work if we are to succeed with our strategy – they don’t even know where we are headed as an organization”

“The strategy exists on a book shelf in our leaders office. I have read it, but nobody who really does the work knows what it means or how we can impact it, so we just keep doing our job – same as always.”

“Each year we spend four months preparing the plan and somehow it always ends up the same as last year”

“We never talk about planning for the future – skills, infrastructure, etc.”

Svein-Erik Bakke

Uklare mål for virksomheten.Mål og strategier er for generelt formulert.Manglende konsensus i ledelsen rundt mål ogstrategier.For mange “strategiske planer”… som ikke erintegrert.Problemer med å bryte strategien ned i konkretemålbare handlingsplaner.Problemer med å omsette mål i atferd.

Vanlige problemområder (1)

Svein-Erik Bakke

Strategiene er ikke koblet til ressursallokeringen.For lite fremtidsrettede styringsdata - for ensidig fokus påhistoriske finansielle mål.For mye tid og ressurser går med til å få frem budsjetterog rapporter.For mange rapporter med feil type informasjon … og dekommer for sent (til å kunne fungere som proaktivstyringsinformasjon).

Er det noen som kjenner seg igjen?

Vanlige problemområder (2)

Svein-Erik Bakke

Page 7: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Tradisjonell planlegging og styring

Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des

“Strategi-helg”

Budsjett-ering

- Budsjett - Handlings-

planer

Strategi-dokument

ResultatregnskapBalanse

Svein-Erik Bakke

Hva ledere gjør (… eller bør gjøre)

Sette “true north” – hvor går vi?Etablere “a sense of urgency”Skape et klima for endring og suksessTørre å gå fremover uten å ha alle svareneTørre å prøve og feile

Samordning

Aktiviteter -> resultatmåling -> strategi?

SAMORDNINGI DAG?

Strategi -> resultatmåling -> aktiviteter

ØNSKETSAMORDNING

Svein-Erik Bakke

Page 8: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Resultatgjennomgang

Konsekvens-vurderinger ...

Gjennomgang av strategiske forhold

100

75

50

25

0

60%

30%

10%

Resultat-gjennomgang

Konsekvens-vurderinger …

Gjennomgang av strategiske forhold

I dag Fremover?

Skape en bedre styringsprosessTidsdisponering

på ledermøtene i %

20%

60%

20%

Kilde: “Building and Implementing a Balanced Scorecard”, Business Intelligence 1998; D.Norton. Svein-Erik Bakke

Balansertmålstyring

Strategi Handling

Skape en bedre styringsprosess

Svein-Erik Bakke

Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 15 februar

Page 9: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

“What Is a Balanced Scorecard?”

At the highest level, the BalancedScorecard is a framework that helps organizations translate strategy intooperational objectives that drive both

behavior and performance.

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

“Sunn fornuft, satt i system”.Et strategiimplementerings- og ytelsesmålingsverktøy.En metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring avvirksomheten, hvor alle målene sees i sammenheng.Et integrert rammeverk for å kommunisere målene ogstrategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd.Informasjon på én side - gir ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten.

Balansert målstyring er en levende karakterbok.

Balansert målstyring

Svein-Erik Bakke

Forretningsidé(virksomhetsgrunnlag)

Visjon

Overordnede mål

Strategier

Verdi-

Grunnlag

Strategiskanalyse

Kritiske suksess-faktorer

Handlingsplaner(initiativ)

Styringsparameter(indikatorer)

Strategiutvikling

Strategi-implementering BM

En generell styringsmodell

Svein-Erik Bakke

Page 10: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Tid

Teamutvikling

Strategiutvikling/-verifisering

Flere prosesser

Strategi-implementering

Svein-Erik Bakke

Gjøre deriktige tingene

Gjøre degale tingene

Ting

ene

vi d

river

med

Gjøre tingene Gjøre tingenegalt riktig

Hvor gode er vi i utførelsen av det vi gjør?

Vi må tenke langs to plan!

Svein-Erik Bakke

NÅ-SITUASJON

VI SKAL D

IT

VISJON

Svein-Erik Bakke

Page 11: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Kobling/brobyggingVIRKSOMHETSGRUNNLAG

Hvorfor eksisterer vi

VERDIERHva er viktig for oss

VISJONHva ønsker vi å være

STRATEGIVår “game plan”

BALANSERT MÅLSTYRINGOperasjonalisere, fokusere og innrette

STRATEGISKE INITIATIVHva prioriteres

TOTAL KVALITETSLEDELSEHva må vi forbedre

ENGASJEMENT, MOTIVASJON, FORANKRING OG PERSONLIGE MÅLHva må jeg gjøre

STRATEGISKE RESULTATER

Tilfredse interessenter

Motivert arbeidsstyrke

Fornøyde kunder

Effektive og produktive prosesser

Svein-Erik BakkeKilde: R.S. Kaplan – fritt oversatt

1992 1996 2000

Litt historikkMeasurement

and Reporting

Alignment and Communication

Enterprise-wide Strategic

Management

Articles in Harvard Business Review:

“The Balanced Scorecard —Measures that Drive Performance” January - February 1992

“Putting the Balanced Scorecard to Work” September - October 1993

“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System” January - February 1996

1996 2000

Acceptance and Acclaim:

“The Balanced Scorecard” is translated into 18 languages

Selected by Harvard Business Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

STRATEGI:Strategi er sentral for organisasjonens agenda.

FOKUSERT:Organisasjonen er fokusert på strategien.

ORGANISASJON:Organisasjonen mobiliserer de ansatte til å opptre på nye måter ved hjelp av det som ligger i strategien.

“The Balanced Scorecard Is a Performance Management Program That Puts Strategy at the Center of the Process.”

Hva er en strategifokusert organisasjon?

Svein-Erik Bakke

Page 12: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

The Strategy Focused Execution Approach IsTailored to Meet the Needs of a New Economy

The Source of Value Has Shifted From Tangible to Intangible Assets

Intangible Assets

Tangible Assets

38% 62% 85%

38%

15%

62%

1982 19921 19982

percentage of market value related to…

1. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Konklusjonen

Måling må kobles til strategien

Strategi Balansertmålstyring

Måling for å kommunisere, ikke for å kontrollere!

Måling kommuniserer verdier, prioriteter og retning

Premisset

Måling motiverer atferd

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Ytelsesmåling

Hvis det som måles er det som blir gjort …

… så er det avgjørende hva vi måler.

Måling må kobles til strategi

“If you can’t measure it, you can’t manage it”.

“What you measure,is what you get”.

“What gets measured, gets done”.

Hvis man ikke kan måle - kan man ikke styre.

Svein-Erik Bakke

Page 13: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Ytelsesmåling

“One accurate measurement is worth a thousand expert opinions”.

Rear Admiral Grace Murray Hopper, US Navy

Svein-Erik Bakke

KarakterbokMålekortMåltavleResultattavleInstrumentCockpit

Korte og langsiktige målØkonomiske og og ikke-økonomiske målYtelsesindikatorer/-drivere(“leading”) og resultat-indikatorer (“lagging”)Eksterne og interne ytelses-perspektiver

Balanced Scorecard

Svein-Erik Bakke

Høyde Drivstoff

Kompass

Hastighet Turtall

98%

50%74%

50% 67%

Radar

67%

Cockpit som visuell modell

Svein-Erik Bakke

Page 14: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

150km/t

E F

E FE F

Kilde: K G Bjørk og S-E Bakke

Balansert målstyring (BM)Balansert resultatstyringBalansert resultatmålingBalansert målekortBalansert målekontrollBalansert styringsinformasjonBalansert virksomhetsstyringBalansert resultatoppfølgingBalansert styring

Alternative betegnelser

Svein-Erik Bakke

Strategi-styrekort

KPI-styrekort

Interessent-styrekort

Benchmarking-styrekort

Ulike typer styrekort

Kilde: Robert S. Kaplan BSCol/Harvard Business School

• Måle strategi

• Prosessfokus:Strategi og strategi-implementering

• Måle operasjoner/drift og sammen-likne enheter

• Prosessfokus:Kontroll ogbenchmarking

• Måle operasjoner/drift i relasjonertil interessenter

• Prosessfokus:Oppfylle deenkelte interessenters interesser

• Måle operasjoner/drift

• Prosessfokus:Kontroll

Svein-Erik Bakke

Page 15: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Visjonog

strategi

Internt perspektiv

Finansielt perspektiv

Kunde-perspektiv

Læring- og vekstperspektiv

Mål Parameter Målsetting InitiativMål Parameter Målsetting Initiativ

Mål Parameter Målsetting Initiativ

Mål Parameter Målsetting Initiativ

Perspektiver1996

Mål Parameter Målsetting TiltakLæring- og vekstperspektiv

Mål Parameter Målsetting TiltakInternt perspektiv

Mål Parameter Målsetting TiltakKundeperspektiv

Mål Parameter Målsetting TiltakØkonomisk perspektiv

Visjon og strategi

Operasjonalisering av strategien2000

Svein-Erik Bakke

Mål Parameter Målsetting InitiativLæring- og vekstperspektiv

Mål Parameter Målsetting InitiativInternt perspektiv

Mål Parameter Målsetting InitiativKundeperspektiv

Mål Parameter Målsetting InitiativFinansielt perspektiv

Visjon og strategi

Sammenhengen mellomperspektivene

“Hvilke finansielle mål må vi oppnå for å

tilfredsstille våre eiere?”

“For å nå våre finansielle mål, hvilke behov hos kunden må vi dekke?”

“For å nå våre mål, hvordan må vår organisasjon

forbedre seg, læreog innovere?”

“For å tilfredsstille våre kunder, hvilke interne prosesser må vi lykkes

med?”

Page 16: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Kapitalavkastning

Læring- og vekstperspektiv

Internt perspektiv

Kundeperspektiv

Finansielt perspektiv

Kundelojalitet

Presise leveranser Produkter som er egnet for formålet

Gjennomløpstid Prosesskvalitet

Medarbeiderenes dyktighet

Målene henger sammen

Svein-Erik Bakke

Punktlighet

% som forlater stasjon ved rett

tid

Følge tidstabell

% tog tilgjengelige

Togpersonal tilgjengelig

% antall tog rett oppstilt Tog avslått Tog

feillokalisert

% tog operasjonelle

% tog som avventer hjul

% tog som skal bli satt

hjul på

Målsetning:“92% av togene skal ankomme stasjonen ikke mer enn 5 minutter etter tidtabell”

Arbeidsledere og produksjonsansatte

Seksjonsleder

Avdelingsledere

Sjef geografiske områder

Funksjonssjefer

Administrerende direktør

Oppfølging av parameterepå ulike nivåer

Svein-Erik Bakke

Forskjellige situasjoner kankreve forskjellige løsninger!

Svein-Erik Bakke

Page 17: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Overordnet oppdrag, fremfor de finansielle målene, driver organisasjonens stratgegi.

Over-ordnet

oppdrag

Internt perspektiv

Økonomisk perspektiv

Kunde-perspektiv

Læring- og vekstperspektiv

Balansert målstyringi det offentlige

Svein-Erik Bakke

2000

1996

Internt

Økonomi Kunde

Læring ogvekst

Alternative løsninger for det offentlige

Internt

Økonomi

Kunde

Læring ogvekst

Læring ogvekst

Internt

Kunde

Økonomi

Internt

Kunde

Økonomi

Læring ogvekst

+ et eventuelt femte perspektiv

Internt

Kostnader Verdi/kvalitet på leveranser

Læring ogvekst

Støtte fra legitime autoriteter/

finansieringskilder

1 2 3 4 5

Svein-Erik Bakke

Hva som passer én, passer nødvendigvis ikke en annen!

Svein-Erik Bakke

Page 18: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

P E R S P E K T I V E R• F i n a n s i e l t• M a r k e d• O p e r a s j o n• H M S• O r g a n i s a s j o n

Svein-Erik Bakke

UK MoD: The DefenceBalanced Scorecard”

OutputDeliverables

ResourceManagement

ProcessImprovement

Learning and Development

Are we delivering whatthe Government expects?

Are we organisedas well as we could be?

Are we developing our peopleand organisation for the future?

How well are we planningand managing our resources?

Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 15 februar

Page 19: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

• ABB• McDonalds• Toyota• Volvo• Shell• Mobil• ISS• BT• Ericsson• Skandia• Telenor• Statnett• US Navy• US Army• SND• Nordea• Kinnarps AB• Oslo fengsel• GARD• SND• UCSD• VESTA

• Møller-gruppen• Sparebanken NOR• Oslo kommune• Phillips Petroleum• Luftfartsverket• Vinmonopolet• Sandes kommune• Akershus Energi• Posten Lettgods• Sparebank 1 Vest• Southwest Airlines• Gøteborg kommune•Sun Microsystems• Sandnes sparebank• EDB Telesciences• Bergen kommune• Bærum kommune• DUKE Children’s• TATA Motors CVBU• Telenor Networks• Hydro Polymers• Radiumhospitalet

• Asker likningskontor• Forsvaret i Australia• Telemark fylkeskommune• TINE Norske Meierier• Stavanger kommune• Universitetet i Bergen• University of Cambridge• Wallenius Wilhelmsen• Montefiore Medical Center• BAUDA-konsernet• Drammen kommune• Tønsberg kommune• UK Ministry of Defence• Defense Logistics Agency• Fulton County Schools• Forsvarets logistikkorganisasjon• St.Mary’s/Duluth Clinic• Southern Garden Citrus• Statens sjøkartverk• Lillehammer kommune• Levanger kommune• Novia Scotia Power

Noen organisasjoner som anvenderBM i en eller annen form

• Storebrand• SR-Bank• Statsbygg• Peppes Pizza• Danske bank• Narvesen• Lindorff• Kverneland• Forsvaret• Brown & Root• Crown Castle• Forsvarsbygg• AT&T Canada• Chemical Bank• Astra Zeneca• Barkley Bank• Saatchi & Saatchi• City of Charlotte• Stolt offshore• Pliva• Norsk Hydro• Brisbane City

Svein-Erik Bakke

• BMW• Hilton• BKK• Kvam herad• Whirlpool• Borealis• Du Pont• Unibanco• GTE• TVA• Wendy’s• Wells Fargo• Nextra• IVAR• Cigna• UPS• KT• Xerox• Nidar• Statoil• Siemens• Ericsson

Statoil

Svein-Erik Bakke

Page 20: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Statoil

Svein-Erik Bakke

Statoil

Svein-Erik Bakke

Eksempel fra Telenor

Balansert ResultatOppfølging (BRO)i

Telenor Telecom Solutions

Svein-Erik Bakke

Page 21: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke

Svein-Erik Bakke

Page 22: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke

US NavyNaval Undersea Warfare Center

Svein-Erik Bakke

tirsdag, 15. februar 2005

Balanced Scorecard

Hall of Fame

Svein-Erik Bakke

Page 23: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 15 februar

Plan Handling

Ledelsesprosess

Hvordan omsette materialet til praktisk handling?

Svein-Erik Bakke

Tre faser for å skape en strategi-fokusert organisasjon (SFO)

Objective: To initiate the process of change. Gain consensus and momentum at the top.

Mobilization Phase Migration Phase Strategic Management Phase

Establish Need for Change

Build Executive Team

Develop Vision & Strategy

Rationalize the Organization

Objective: To move changethroughout the organization, to create focus and to establish the new performance culture.

Educate & Communicate

Align the Workforce

Focus Initiatives

Feedback & Learning

Objective: To institutionalize change into a new management process.

Strategy Update

Planning & Budgeting

Goals & Incentives

Performance Reviews

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

“Strategy Focused Organizations use the Balanced Scorecard to place strategy at the center of their management processes.”

Page 24: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

• Strategikart• Styringsparametere• Styrekort

• Koble budsjetter og strategi• Strategisk læring• Analyse- & informasjonssystemer

• Mobilisering• Styringsprosess• Strategisk ledelse

• Rolle i organisasjonen• Fellestjenester • Forretnings- og støtteenheter

• Strategisk bevissthet• Kommunikasjon• Personlige styrekort• Insentivordninger

Navigere

Kommunisere

UtføreFormulere

Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement

Operasjonalisere strategien

Innrette organisasjonen mot strategien Gjøre strategi til alles arbeid

Skape en kontinuerlig strategiprosess

1

2

3 4

5

Fem prinsipper for BM

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative – fritt oversatt Svein-Erik Bakke

Prinsipp 1 –Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement

A successful Balanced Scorecard program starts with a recognition that it is a “change” process, and not a “metrics” project.

Leadership Roles

1. Creating the climate for change• Unfreeze the organization• Show the need for change

2. Creating the leadership team• Breaking down functional bias

3. Creating the vision and strategy• BSC as a “visioning process”• BSC to clarify the strategy

4. Creating team accountability• Accountability for cross-functional strategic

themes at Executive Team level5. Changing the culture

Navigate

Commun icate

ExecuteFormulate

Mobil iseraledningens engageman

g

Översättastrategi till operativa

termer

Kopplaorganisatio

nen till strategin

Motiveraog gjør

strategi till allas arbete

Skapa en kontinuerli

g strategipro

cess

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Prinsipp 2 –Operasjonalisere strategien

Navigate

Commun icate

ExecuteFormulate

Mobil iseraledningens engageman

g

Översättastrategi till operativa

termer

Kopplaorganisatio

nen till strategin

Motiveraog gjør

strategi till allas arbete

Skapa en kontinuerli

g strategipro

cess

Strategisk Taktisk

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Strategisk arkitekturStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målStyringsparameterMålsetting/måltallStrategisk initiativ

Page 25: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke

Komponentene i en organisasjons strategi.

Strategisk arkitektur

Internal Process Perspective

Financial Perspective

Learning & Growth Perspective

Customer Perspective

Return on Investment

Price Quality Time Function Image Relatio-ship

Value Proposition

Sources of Growth Sources of Productivity

Technology Infrastructure

Climate for Action+ +

“Build the Brand”

“Make the Sale”

“Deliver the Product”

“Service Exceptionally”

Revenue Strategy

Productivity Strategy

1. The economic model of key levers driving financial performance

2. The value proposition of target customers

3. The value chain of core business processes

4. The critical enablers of performance improvement, change and learning

Strategisk arkitektur

Staff Competencies

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Internal Process Perspective

Financial Perspective (“Owners”)

Learning & Growth Perspective

Customer Perspective (tax payers)

“Zero result”

Cost Quality Function Image Relatio-ship

Value Proposition

Technology Infrastructure

Climate for Action+ +

“Build the Brand”

“Make the Sale”

“Deliver the Product”

“Service Exceptionally”

Efficiency Delivery

2. The economic model of key levers driving financial performance

1. The value proposition of target customers

3. The value chain of core business processes

4. The critical enablers of performance improvement, change and learning

Strategisk arkitektur –offentlig sektor

Staff Competencies

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Page 26: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Strategisk kart

En énsides visuell fremstilling av en organisasjons strategi bestående av strategiske temaer, strategiske mål og antatte kausale koblinger.

Et strategisk kart viser strategiens historie.

Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)

Svein-Erik Bakke

Strategisk kartThe Revenue Growth Strategy

“Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers”

The Productivity Strategy“Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution”

Improve Returns

Improve Operating Efficiency

Broaden Revenue

Mix

Increase Customer

Confidence in Our Financial

Advice

IncreaseCustomer

Satisfaction Through Superior

Execution

IncreaseEmployee

Productivity

Access to Strategic

Information

Develop Strategic

Skills

Align Personal

Goals

FinancialPerspective

CustomerPerspective

InternalPerspective

Learning Perspective

Cross-Sell the Product

Line

Shift to Appropriate

Channel

Provide Rapid

Response

Develop New

Products

Minimize Problems

Understand Customer Segments

Det strategiske kartet bygger på hypoteser

.

Svein-Erik Bakke

Page 27: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Advokatfirma Bakke, Myrvang & Bjørk AS

F1

K1 K2

P1

I 2I 4

I 5

Attraktiv og inkluderende arbeidsplass

L1

TeambuildingL2

Aktiv rekruttering

L5L4

F2

Kundeorientert kompetanse-

utvikling

L3

I 1

Forbedre intern og ekstern kommunikasjon og samarbeid

Økonomisk vekstog økt markedsandel Maksimere overskudd

Etterspurt av det offentlige og mellomstore bedrifter

Aktiv markedsføringog relasjonsbygging

DLDL

DL

MA

Coaching og mentoring

A

Konkurransepregetbedriftskultur

KA

Ledende innen juridiske forhold knyttet til konkurranseforhold,outsourcing og allianseformer

DL IA

KAHRAVidereutdanning

KAHRA HRA

Mats & Espen

tirsdag, 15. februar 2005

strategy-map UK.jpg

Strategisk temaEn avgjørende strategisk komponent (fokus-område) for å kunne nå visjonen og den strategiske destinasjonen.

De fleste strategier kan representeres med 2-5 temaer. Temaer formuleres oftest i fengende termer som er lett for organisasjonen å huske.

Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)

Svein-Erik Bakke

Page 28: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Fina

ncia

lLe

arn i

ng &

G

row

thIn

tern

al

“Enable Our People”

Cus

tom

er

Brand Positioning

Fashion Leadership

Shopping Experience

Perfect Inventory

Operational Excellence

Customer Intimacy

Product Innovation

Productivity Theme

Revenue Growth Theme

Strategiske temaer

Sourcing Leadership

Financial Goals

Value Disciplines

Internal Value Chain

1

2

3

Svein-Erik Bakke

Strategisk mål

En presis formulering av hva som søkes oppnådd, dvs. hva strategien skal føre til.

Hvert perspektiv består vanligvis av 3-6 mål som skal oppnål i løpet av de neste 3-5 årene.

Målene skaper sammenheng i de strategiske temaene. Gode strategiske mål bør: (1) beskrive organisasjonens strategi, (2) reflektere årsak- og virkningstenking, (3) være handlingsorienterte og (4) være så konkrete som mulige med kvantifisering og milepæler.

Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)

Svein-Erik Bakke

Verb Adjektiv Substantiv+ +Handling Beskrivelse Resultat

Eksempler:• Achieve top-tier delivery performance• Develop world-class workforce• Create bullet-proof administration

Formulering av strategiske mål

Svein-Erik Bakke

Page 29: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Læring

og

veks

tIn

tern

e pr

oses

ser

Kund

eFi

nans

ielt

V E R D I G R U N N L A G

Tema x Tema y

xxxxxxxx

Et troverdig forsvar, nasjonalt og internasjonalt

L 1

Militære kapasiteter i henhold til NATO- og

nasjonale krav

L 2

Fordele en vesentlig større andel av totalbudsjettet til

operativ virksomhet

Ø 1

Effektivisere støtteprosessene

I 3

Bedre økonomistyringen

I 4

Bedre samordning og balanse av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk

I 5

Modernisere og effektivisere prosessene innen operativ

virksomhet og styrkeproduksjon

I 6

Målrette kompetanseutvikling

og -styring

M 1

Skape en attraktiv arbeidsplass

M 2

Utvikle evne til kontinuerlig forbedring

M 3

Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen

M 4

FoU med større kost-/nytteeffekt for Forsvaret

M 5

Forbedre intern og ekstern kommunikasjon

I 2

Hurtig omstilling gjennom modernisering

og omstrukturering

I 1

VisjonStrategisk tema

Strategisk tema

Perspektiv

Perspektiv

Perspektiv

Perspektiv

Strategisk målÅrsaks- og virkningsforhold

Svein-Erik Bakke

Styringsparameter

En definisjon av hva man må fokusere på og måle kontinuerlig for å sikre at man styrer rett i forhold til overordnede mål og strategier.Styringsparametere (indikatorer) er skriftlige formuleringer på HVA som vil bli målt og utviklingen over tid, IKKE de faktiske målsettingene. De må være kvantifiserbare.

Et styringsparameter/indikator bør inkludere en formulering av måleenheten (kr, antall personer, %, rangering osv.)

Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)

Svein-Erik Bakke

Styringsparameterprosess

Trinn 4

Fastsettemålsettinger

Trinn 3

Lage en profil forhvert parameter

Trinn 2

Definere et sett avstyringsparametere

Trinn 1

Målbeskrivelse

Page 30: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

To typer styringsparametere

Purpose Examples Strengths Issues

Outcome (Lag) Measures

Driver (Lead) Measures

• Verifies objectivesand linkages

• Confirms if initiatives are working as planned

• Year-end-sales• Market share• Yield

• Usually objective and easily captured

• Provides verification of strategy

• Outcome measures reflect success of past, not current, activities and decisions

• Measure intermediate processes, activities, and behaviors

• Helps predict future performanceand define strategy.

• Hours spent with customers

• Revenue mix

• More predictive in nature

• Allows organizations to adjust behaviors for performance

• Based on hypotheses of strategic “cause and effect”

• Often difficult to collect supporting data

Svein-Erik Bakke

Hvor mange mål og parametere?

Svein-Erik Bakke

Beste praksis for styringsparametereMinst 1 lag-(resultat)parameter for hvert strategiskmål.

Leadparametere benyttes primært innen “interneprosesser” and “læring og vekst”, og av og tilinnenfor “kundeperspektivet”.

Ikke flere enn 25-40 styringsparametere i et styrekort(eller 1-2 styringsparametere pr mål).

Svein-Erik Bakke

Page 31: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Målsetting

Ytelsesnivået eller den nødvendige forbedrings-graden for en bestemt styringsparameter(indikator). Det må være kvantifiserbart.

Målsettinger (måltall) formuleres i konkrete måleenheter (kr, antall personer, %, rangering osv), og bør inkludere tidsbaserte segmenter (årlig, månedlig, ukentlig osv) etter hva som ønskes. Målsettinger/måltall bør observeres over tid for å bestemme viktige trender, slik at korrektive tiltak kan iverksettes.

Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)

Svein-Erik Bakke

Målsettingsmetoder Styringsparameter Target

• Revenue • $39,774 • $111,482• 90% in 90

seconds`• 90% in 60

seconds• Call center response time

• Employee retention • 85% • 90%

• Mystery caller program in place benchmark established (y/n)

• Y/N • 90% compliance rating

• Establish baseline and define targets over time

• Derive from overall goal• Benchmark industry leaders

• Incremental improvement based on historicalperformance

Valg av målsetting

2000 2001

Svein-Erik Bakke

“Stretch Targets”

Page 32: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Strategiske initiativ

Handlingsprogrammer som driver strategisk ytelse, dvs. konkrete tiltak/aktiviteter man må gjennomføre på et overordnet nivå.

Disse inkluderer en beskrivelse av hvem som ansvaret for gjennomføringen, milepæler, når de skal være gjennomført, ressurser og hvordan man skal rapportere.

Balansert målstyring (BM)PerspektiverStrategifokusert organisasjonOversette ...Årsaks- og virkningsforholdOperasjonalisereVerdigrunnlagVirksomhetsgrunnlagVisjonStrategisk destinasjonStrategiStrategisk kartStrategisk temaStrategisk målKritiske suksessfaktorerStrategiske initiativStyringsparameterMålsettingYtelsesindikator/driver (lead)Resultatindikator (lag)

Svein-Erik Bakke

Initiativ

Hensikten med initiativ: lukke gap

xxxxx

yyyyy

Styrings-parameter

Mål-setting Målsetting Resultat

5

3

Mrd

kr

Gap

Styringsparameter/målsetting

Strategiskemål

Svein-Erik Bakke

Det er ulike måter å løse et oppdrag på

Svein-Erik Bakke

Page 33: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Spectrum of Initiatives, Projects, and Activities

Descrip-tion

• Help close a performance gap

• Help to build “sustainable competitive advantage”

• Are linked with and support strategic objectives

• Can be “strategic” or “tactical”

• May contribute toward achievement of strategic objectives but are not core building blocks towards achieving targets

• May support day-to-day business operations, long-term growth, legal, regulatory, audit and compliance requirements, etc.

• Are often not “mission critical” and can be delayed to address higher priority efforts

• Contribute toward regular, ongoing, day-to-day organizational role of functions

• May be relevant to implementation of strategic role of organization or function but do not constitute central, major effortstoward achievement of strategic objectives

Strategic Initiatives Major Projects

Minor Projects Activities

Non-Strategic

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

Spektrum av initiativer, prosjekter og aktiviteter

Svein-Erik Bakke

Trinn 7

Analysere resultateneog forberedeanbefaling til ledergruppen

Initiativprosess

Trinn 4

Kartlegge alleinitiativene mot

målene

Trinn 3

Filtrere bort ikke-strategiskeinitiativer

Trinn 6

Rangere initiativeneog forberede

formulering av initiativcase

Trinn 2

Kartlegge deeksisterendeinitiativene

Trinn 1

Definere og fastsettekriterier for å

evaluere og rangereinitiativer

Trinn 5

Vurdere behovet forog eventuelt formulere

nye initiativer

Komponentene i et strategisk kart

Strategisk tema (fokusområde):“…………………..”

Læring &vekst

Internt/Prosesser

Kunde-perspektiv

Økonomiskperspektiv

Lønnsomhet

Bakke-personell arbeide sammen

Færre flyØkt tilvekst

Tiltrekke og beholde flere

kunder

Hurtig turnaround på flyene

Punktlig service Laveste pris

Øko

nom

iKu

nde

Inte

rnt

Lærin

g

Lønnsomhet og RONA

Punktlig service

Økt tilvekst

Hurtig tunraround på flyene

Attrahere og beholde flere

kunder

Færre fly

Laveste pris

Bakke-personell arbeider sammen

Strategisk tema:“Operativ effektivitet”

Strategisk tema:“…………………..”

Strategisk tema:“…………………..”

Strategisk tema:“…………………..”

Strategisk tema:“…………………..”

Strategisketemaer (fokusområder)

Perspektiver

Strategiskmål

• Hurtig turn-around påflyene

Styrings-parameter• Tid på

bakken• Punkt-

lighetavgang

Mål-setting

• 30 min

• 90%

Initiativ

• Gjennom-løpsopti-merings-program

Kilde: BSC Collaborative; ”How-To Training Seminar” Sep-2000 Svein-Erik Bakke

Page 34: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Prinsipp 3 –Innrette organisasjonen mot strategien

• BSC defines overall strategic priorities

• Division BSC´s develop a BSC that tell how they contribute to the overall strategy:

• Define objectives that contribute to BSC, but may not be identical (identical <-> new )

• Define measures that indicates if the objective has been achieved (identical <-> new )

• Develop initiatives that are unique for the divisions challenges

• BSC´s on lower levels tell their story how to contribute to the overall strategy:

• Select relevant objectives• Add local objectives, measures and

initiatives

How

What

Local priorities

How

What

Local priorities

• Objective: same• Measure: unique

• Objective and measure: unique

• Objective and measure: same

Navigate

Commun icate

ExecuteFormulate

Mobil iseraledningens engageman

g

Översättastrategi till operativa

termer

Kopplaorganisatio

nen till strategin

Motiveraog gjør

strategi till allas arbete

Skapa en kontinuerli

g strategipro

cess

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative Svein-Erik Bakke

• Strategikart• Styringsparametere• Styrekort

• Koble budsjetter og strategi• Strategisk læring• Analyse- & informasjonssystemer

• Mobilisering• Styringsprosess• Strategisk ledelse

• Rolle i organisasjonen• Fellestjenester • Forretnings- og støtteenheter

• Strategisk bevissthet• Kommunikasjon• Personlige styrekort• Insentivordninger

Navigere

Kommunisere

UtføreFormulere

Mobilisere endring gjennom ledelsens engasjement

Operasjonalisere strategien

Innrette organisasjonen mot strategien Gjøre strategi til alles arbeid

Skape en kontinuerlig strategiprosess

1

2

3 4

5

Fem prinsipper for BM

Kilde: Balanced Scorecard Collaborative – fritt oversatt Svein-Erik Bakke

Integrere strategi med ledelsens styring

Slutte styringssløyfen• Negative avvik fokuseres• Årsaker til problemene klarlegges• Beslutninger om korrektive tiltak tas• Ansvarlige for korrektive tiltak utpekes• Beslutninger går inn i

beslutningsdatabasen

Testing, læring og tilpasning• Fremvoksende strategi• Teste årsak-virkning• Analyser

Status i SP og initiativ

(styringskortet)

Oppdatere strategien og

foreta strategiske

veivalg

Strategisk kart, styringskort og økonomiske virkemidler

• Kontinuerlig oppdatert• Ledelsen har alltid ferskt

beslutningsgrunnlag• Klar oppfatning om disponering

av ressurser.

STRATEGI

Initiativ og program

Teste den strategiske hypotesen

Output(Resultater)

Operasjonalisert strategi

Input(Ressurser)

BM

BUDSJETT

Resultater

Oppdatering og vedlikehold av det strategiske kartet

(strategisk og operativ IT-støtte)

onsdag, 7. november 2001 Fra visjon til virkelighet

Luftforsvarets strategiske kart

Innovasjon for fremtidenOmstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar

Men

nesk

et, l

æri

ng

og u

tvik

ling

Inte

rne

Pros

esse

kono

mi

Leve

rans

er

BEST PÅ DET VI GJØR

”Opp å stå” ”Fortsette å gå”

Øke besl utnin gs- og gj en nomføri ngs

-evn en

Fremstå som en attraktiv

arbeidsplass

Bedre kompetanse-

styring en

Bedre utnyttelse av

teknologi

Ska pe evne til konti nuerlig læring og forb edri ng

’Mission capable’ på

alle evalueringer

Fra in vasjons-forsvar t il

innsatsforsvar

Høyere tilgjen ge-l ighet påoperativt materi el l

Bedre samordnetstyring av styrke-

produksj on og operativ

virksom het Mobiltmodulbasertstridskonsept

Øke Lu ftforsvaretstroverdi ghet

Bedre ressurs- og prosjekt-styrin g

Bedre utnyttel se av

skatte-pengene

Forb edre i ntern

kommuni ka-sjon

Forb edre eksterne

relasjon er

Utrede luftmaktens

roll e i fremtiden

LF som relevant

bidragsyter i intern asj onale op erasjon er

Bygg e strategiske

nettverk

Redusere drifts-

kostn adene

Øke investering en e

og øke akti vitetene

Rask omstilli ng hvor

me darb ei derne ivaretas

L1

Ø1

Ø2

P1

P2

P3

L2

M2M1

P4

L3

P7

M4 M5

P5

P9

P8

L4

M3

P6

Ø3

Svein-Erik Bakke

Page 35: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Risiko

Risikostyring med balansert målstyring

Mål

Styringsparameter

Create new marketing campaign

Duration 1/1999 to 6/2000

Owner Anne Miller

Budget 150.000 $

Risiko

Strategi

Initiativ

Integrering av risikostyring med balansert målstyring

Risiko 4

Risiko 5

Risiko 2

Risiko 3

Risiko 1Strategi

Mål 1

Mål 2

SP/ MRI 1

SP/MRI 2

SP/MRI 3

SP/MRI 4

Page 36: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

LS IKick-off

LS II LS III

Temaidentifisering ogutvikling av strategikart med

strategiske mål

Målsetting, velg ut prioriterte initiativ og

utvikle SFO-plan

Målutvikling/ Styringsparameter

Ca. 10 – 16 uker avhengig av forutsetningene (vurdering under ”fase 0”)

Kobling strategi og

BM

Ny ledelses-prosess…

“LS 0”

Beste praksis BM-prosess

Svein-Erik BakkeKilde: Balanced Scorecard Collaborative

Forankring hos, aktiv støtte fra og drevet av ledelsen. Forankring

MomentumDet må være momentum i utviklingen og implementeringen av BM, og prosessen må gi rask og løpende nytte for ledelsen.

Utvikling av balansert målstyring er en prosess, ikke et prosjekt. Ikke behandle det som en engangshendelsen; BM er en kontinuerlig dynamisk prosess.

Prosess

IntegreringBM må integreres med andre forbedringsprosesser, samt med plan-og budsjettprosessen.

Parallelle fokus Fokus på BM-prosessen og IT-løsningen parallelt.

Suksesskriterier

Svein-Erik Bakke

Svein-Erik Bakke

Teori

Bakgrunn

Eksempler

Metode

Oppgave

Disposisjon 15 februar

Page 37: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Oppgave/case

a) Hvilke strategiske hovedveivalg står dette firmaet overfor (stikkordsvis)?

b) Hva kan firmaet benytte balansert målstyring til (stikkordsvis)?

c) Definer hensiktsmessige perspektiver for firmaet, og rekkefølgen på de. Forklar videre rekkefølgen på og sammenhengen mellom perspektivene.

d) Definer hensiktsmessige strategiske temaer for firmaet. Begrunn dine valg!

Svein-Erik Bakke

Oppgave/case

Basert på eksamen våren 2003.Frivillig innlevering

[email protected] eller [email protected]

Form: Individuelt eller gruppearbeid. Jeg anbefaler grupper på 2-5 personer.

Produkt/leveranse: PowerPointTilbakemelding gis stikkordsmessig skriftlig til de som leverer.Eksamensrelevant!!

Svein-Erik Bakke

Page 38: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Spørsmål?Kommentarer?

Svein-Erik Bakke

OppsummeringBakgrunn Teori

Helhetlig, enkelt og vidt akseptert og benyttet verktøy.Gir fokus, balanse, samordning, ansvarliggjøring ogkontinuerlig forbedring.Crux: Endring

EksemplerMetode – beste praksisOppgave/case

Svein-Erik Bakke

15 februar IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer

Disposisjon

1 mars RecapCase: Forsvarets øversteledelseCase: LuftforsvaretSpørsmål/kommentarerEksamen

Svein-Erik Bakke

Page 39: BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre

15/02/2005

Svein-Erik Bakke E-mail: [email protected], [email protected]

Mobil: 90 84 51 78Kontor: 2309 6554Faks: 2309 6505