business engineering: strategic analysis and planning

Бизнес инжиниринг

Давид Саакян

Контактные данные

Давид Саакян Доцент кафедры экономики и финансов,

кандидат физмат наук

Руководитель магистрской программы

“Экономическая информатика и информационные

технологии”

Российско-Армянский (Славянский) Университет

Экономический факультет

Кафедра Экономики и финансов

Ул. Овсепа Эмина 123, #404А, 404Б

[email protected]

mailto:[email protected]

Методика

Слайды

Лекции

Книги

Ресурсы интернета

3 модуля

Промежуточные тесты или проекты

Конечный экзамен

Авторы системы

сбалансированных показателей

Роберт Каплан и Дейвид Нортон

Книги авторов ССП

Р. Каплан, Д. Нортон.

Сбалансированная система

показателей. От

стратегии к действию.

Пер. с англ.

М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,

2004. 304 с.



Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ.

М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. 416 с.



Стратегические карты.

Трансформация

нематериальных активов

в материальные

результаты. Пер. с англ.

М.: ЗАО "Олимп-Бизнес”,

2004. 512 с.

Книги российских

специалистов

А. Гершун, М. Горский.

Разработка

сбалансированной

системы показателей.

Практическое

руководство с

примерами.

М.: “Олимп-бизнес”, 2004.

128 с.

Книги российских

специалистов

А. Гершун, М. Горский.

Технологии

сбалансированного

управления.

М.: “Олимп-бизнес”, 2005.

415 с.

Содержание

1. Управление стратегией

2. Стратегический анализ

3. Стратегическое планировние

Модуль 1.

Управление стратегией

Стратегические термины

Миссия – чтобы начать двигаться, надо

выбрать направление

Видение – чтобы знать, куда мы

движемся, надо поставить себе цель

Стратегия – какой путь, какую траекторию

выбрать для того, чтобы достичь цели?

12

Стратегия – это план,

интегрирующий в некоторое

согласованное целое

следующие элементы

Главные цели организации

Политику

Предпринимаемые действия

13

Цель определяет, какие результаты и когда должны быть достигнуты

Стратегические цели – это главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом

Политика – это правила или директивы, определяющие границы действий организации

Программа – это направленная на достижение главных целей пошаговая последовательность действий

Стратегическая альтернатива – это вариант развития событий, которые могут наступить в результате принятия тех или иных решений

Стратегический анализ – это процедура поиска и отбора стратегических альтернатив

СТРАТЕГИЯ

14

Намерения владельцев

компании

Актив для перепродажи

Инвестиционный проект

Работающие акционеры

Другие задачи

15

Стратегические цели

Актив для перепродажи – Повышение рыночной стоимости компании

Инвестиционный проект – Повышение прибыльности или возврата инвестиций (ROI)

Работающие акционеры – Сбалансированный рост компании и стабильное получение прибыли

Другие задачи – Скорейшее сворачивание деятельности

16

МИССИЯ

Миссия – это видение компанией своего

предназначения в рамках общества. Это

такое направление деятельности компании,

которое решает самые разные проблемы

потребителей.

Миссия (по форме) – это основополагающий

PR-регламент компании (ее деловое

резюме), создающий привлекательный

образ компании

17

Виды миссий

Миссия-предназначение – причины возникновения и смысла существования компании

Миссия-ориентация – широкое, развернутое изложение системы ценностей

Миссия-политика – видение будущего состояния компании

Миссия-описание продуктов – продуктовое или рыночное описание бизнеса компании

18

Требования к миссии

Отражение ценностей, убеждений и философии

компании

Четкость, краткость и понятность для всех

сотрудников

Указание на направление деятельности

компании и определение фокусировки компании

в отношении ее рынков, клиентов и продукции

Мотивирование компании

Отражение характерной области компетенции

компании 19

ВИДЕНИЕ

Хикман и Сильва. “Видение

представляет собой мысленное

путешествие от известного к

неизвестному, создание будущего путем

монтажа известных фактов, надежд,

мечтаний, опасностей и возможностей.”

Видение – это писание желаемого

состояния предприятия в будущем

20

Видение компании должно

подробно раскрывать следующую

информацию

Предлагаемые товары и услуги

Клиенты

Месторасположение

Технологии

Отличительные качества и конкурентные

преимущества

Философия компании

Социальная ответственность

Предварительные долгосрочные цели

21

Процесс разработки

стратегии

Сбор внутренней и внешней информации

Идентификация и формализация идей и

подходов

Составление плана

22

Порядок разработки и

реализации стратегии компании

1. Определение стратегических намерений владельцев и акционеров по отношению к будущему компании.

2. Изучение основных внешних и внутренних факторов, влияющих на развитие компании. Оценка ее положения и выделение способностей, рассмотрение состояния рынка. Оценка сильных и слабых сторон компании. Определение благоприятных возможностей и потенциальных угроз развитию.

23



3. Анализ вариантов и сценариев развития, возможных в будущем. Определение основных ключевых компетенций компании, которые надо развивать в будущем. Поиск и оценка основных стратегических альтернатив развития компании.

4. Формулировка миссии компании и видение ее развития через несколько лет. Определение основных стратегических целей компании.

24



5. Определение способов достижения

поставленных целей.

6. Формализация стратегии. Проверка ее

на непротиворечивость.

7. Создание сбалансированной системы

показателей, адекватно отражающей

стратегию развития компании.

25



8. Построение системы реализации стратегии. Увязка системы планирования и бюджетирования компании с выбранными показателями. Повышение заинтересованности сотрудников компании в достижении стратегических целей.

9. Получение обратной связи и формулировка выводов из этой связи. Необходимо учитывать, что, возможно, обратная связь на этом этапе заставит вас вернуться назад и даже пересмотреть миссию и видение компании.

26

Критерии удачно разработанной

стратегии

Главный критерий – выбранные стратегические

ориентиры должны реально использоваться

руководством.

27

Источники информации

Внешние

Обзоры рынка

Аналитические статьи

Статистика

Реклама

Интернет

СМИ

Заказные обзоры и

исследования

Эксперты

Внутренние

Финансовая отчетность

Статистика производства,

продаж, качества

Отчеты о проведенных

обследованиях

Различние статистические

данные

28

Модуль 2.

Стратегический анализ

Виды анализа

SWOT-анализ

Факторный анализ

Анализ разрывов (GAP-анализ)

Анализ причин и следствий

Анализ внешних факторов

30

SWOT-анализ

Strengths – сильные стороны

Weakness – слабые стороны

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Сильные (S) и слабые стороны (W) – это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать

Возможности (O) и угрозы (T) – это факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития

31

Предмет SWOT-анализа

Компании в целом

Отдельным бизнес-направлениям

Отдельным рынкам, на которых компания

функционирует

Отдельным товарно-рыночным

комбинациям

SWOT-анализ может проводиться по:

32

Способы постановки стратегических

целей с применением SWOT-анализа

Фактор Способ постановки стратегической цели

Проблемы

слабых сторон

Как избежать своей слабой стороны?

Как обратить слабую сторону в преимущество?

Как развивать компанию, чтобы стать лидером?

Сильные

стороны

Как развивать и использовать свои сильные

стороны?

Возможности Как максимально эффективно использовать

предоставленные возможности?

Угрозы Как избежать внешней угрозы?

Как минимизировать потери, создаваемой угрозой?

Как превратить угрозу в возможность? 33

Расчет показателей

Cильные стороны Бал

Корпоративная культура 3

Широкий ассортимент предлагаемых услуг 4

Обслуживание клиента 4

Обеспеченность привлеченными финансовыми

средствами

5

Партнеры 5

Наличие стратегии 5

Человеческие ресурсы 5

Материальные активы в виде книг 4

Запатентованные технологии 5

Расчет общесуммарного показателя сильных сторон: 40:5:9=0.88

34


Cлабые стороны Бал

Необеспеченность собственными ресурсами 5

Практическое применение знаний персонала 4

Слабая политика продвижения на рынок 5

Отсутствие имиджа 5

Отсутствие влиятельной рекламы 5

Расчет общесуммарного показателя слабых сторон: 24:5:5=0.96

35


Возможности Бал

Использование современных методов предоставления

консалтинговых услуг

5

Сотрудничество с иностранными компаниями 5

Рост спроса на консультационные услуги 4

Завоевание рынка 4

Использование трейнинг курсов в целях повышения

уровня квалификации

5

Предоставление широкого ассортимента

консультационных услуг

3

Географическое расширение 3

Создание совместных компаний 5

Расчет общесуммарного показателя сильных сторон: 34:5:8=0.85

36


Угрозы Бал

Незнание стратегии, уровня квалификационной

подготовленности конкурентов

3

Низкий уровень маркетинговых исследований 4

Имидж холдинга 4

Высокая активность конкурентов 4

Вход на рынок новых компаний 3

Расчет общесуммарного показателя слабых сторон: 18:5:5=0.72

37

Результаты

Компания имеет высокий уровень приспособляемости к окружающей среде (85%), однако угрозы также составляют большой удельный вес (72%)

Слабые стороны внутренней среды организации превышают ее сильные стороны

(0.88 (сильная сторона) + 0.85 (возможности)) / (0.96 (слабая сторона) + 0.72 (угрозы)) = 1.73/1.68 = 1.03

Возможности организации завоевать лидирующую позицию на рынке равны угрозам обречения на неудачу на рынке (соотношение 1:1)

38

Состояние бизнеса и их

характеристики

Состояние Характеристика

Идеальный

бизнес

В высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы,

способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды,

сильные стороны существенны, слабые – отсутствуют или незначимы

Рискованный

бизнес

Благоприятные возможности при больших опасностях, значительное

влияние на фирму внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются

слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы

воспользоваться благоприятными возможностями

Зрелый бизнес В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не

слишком сильно, фирма обладает достаточными силами, чтобы

противостоять опасностям

Проблемный

бизнес

Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях,

фирма практически не способна противостоять внешним опасностям,

поскольку слабости преобладают над силами

39

Недостатки метода

Проблемы с первичной информацией

Проблемы с экспертными оценками

Излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному

Акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования

40

Факторный анализ

nn xkxkxkR ...2211

ix

Факторный анализ – один из механизмов

экспертной оценки эффективности

конкретного бизнеса и отдельных

ключевых аспектов этой эффективности

Значение отдельного показателя

ik Вес параметра в общей оценке

Итоговый рейтинг

41

Шаги по проведению

факторного анализа

Определение набора критериев, по которым будет проводиться сравнение

Определение веса или приоритета каждого критерия

Определение оценки каждого показателя

Подсчитывание взвешенной оценки путем перемножения веса и оценки показателя

Сравнение средневзвешенных оценок между собой и анализ причин, по которым они отличаются

42

Пример факторного анализа

Ключевой фактор успеха Вес, % 1 2 3

Качество услуг 10 4 5 3

Репутация 15 3 5 2

Сбытовая сеть 3 3 5 3

Маркетинг, реклама 3 2 5 2

Финансовое положение 3 3 5 3

Издержки 30 5 1 3

Цена контракта 20 5 1 3

Обслуживание клиентов 15 5 5 4

Итого 4.34 2.95 2.94

43

Анализ разрывов

Анализ разрывов (GAP-анализ) позволяет

оценивать те цели, которые компания

поставила перед собой и организовать поиск

шагов для достижения заданных целей

44

Шаги по проведению анализа

разрывов

Определение текущего значения

Определение максимально доступного

значения

Выбор критерия, по которому будет

происходить рассмотрение

Набор планов (инициатив) по достижению

45

Анализ причин и следствий

Неудовлетворенные

клиенты

Персонал Бизнес-процессы

Предметы

проката

Офис Клиенты

Плохо обученный

персонал

Высокая

Текучесть кадров

Ручной

учет

Нет автоматизации

бизнес-процессов

Неудачное

расположение

Маленький

выборНет анализа

предпочтений

Нет статистики

Анализ “5 почему” («why-analysis»)

Дерево “Ишикава”

46

47

Пример

Анализ внешних факторов

Technology – Технологии

Economics – Экономика

Market – Рынок

Politics – Политика

Laws – Законодательство

Ecology – Окружающая среда

Society – Общество

Методика T.E.M.P.L.E.S.

48

Модуль 3.

Стратегическое

планирование

Тема 1.

О концепции


системы показателей

Система сбалансированных

показателей

Инструмент для управления

динамично развивающимися

компаниями

Тема 2.

Элементы


системы показателей

Элементы ССП

СТРАТЕГИЯ

Финансовый аспект

Клиентский аспект

Внутренний аспект

Обучение и рост

Финансовый аспект

Какие показатели деятельности

акционеры будут воспринимать как

успех нашей компании?

Клиентский аспект

Как мы должны выглядеть с точки

зрения клиентов, чтобы достичь

наших целей?

Внутренний аспект

В каких процессах мы должны

достичь совершенства, чтобы

удовлетворить ожидания наших

клиентов и акционеров?

Обучение и рост

Как наша компания должна

обучаться и развиваться для

достижения поставленных целей?

Взаимосвязь элементов ССП

МИССИЯ

И

ВИДЕНИЕ

Финансы

Внутренние

процессы

Обучение и

рост

Клиенты и

внешнее

окружение

Примеры показателей -

финансы

Совокупные активы

Совокупные активы в расчете на одного сотрудника

Доход/совокупные активы

Доход в расчете на одного сотрудника

Доход от новых продуктов

Прибыль/совокупные активы

Прибыль в расчете на одного сотрудника

Прибыльность

Примеры показателей - клиенты

Количество клиентов

Доля рынка

Средний оборот в расчете на одного

клиента

Среднее время, затраченное на

взаимоотношения с клиентом

Индекс лояльности клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов

Примеры показателей – бизнес-

процессы

Своевременная доставка

Улучшение производительности

Административные расходы

Оборачиваемость складских запасов

Время подготовки производства

Стоимость административных ошибок

Прямые контакты с клиентами

Примеры показателей –

обучение и рост

Текучесть кадров

Время на обучение

Среднее время отсутствия

Ежегодные затраты на обучение на

человека

Индекс удовлетворенности сотрудников

Составляющие ССП

МИССИЯ И

ВЕДЕНИЕ

СТРАТЕГИЯ

ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫВНУТРЕННЫЕ

ПРОЦЕССЫ

ОБУЧЕНИИЕ И

РАЗВИТИЕ

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

МИССИЯ И ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ

Каково наше видение будущего?

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Как мы собираемся достичь нашего видения будущего?

АСПЕКТЫ

Как мы будем декомпозировать нашу стратегию?

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

Как мы поймем, что мы достигли цели?

КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Что важно для достижения стратегических целей?

ПОКАЗАТЕЛИ

Как мы сможем измерить наше движение в нужном направлении?

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Что мы должны сделать?

Стратегическая карта

Ф1. Увеличить объем

бизнеса

К1. Повысить

привлекательность

предлагаемых проектов

К2. Обеспечить

удовлетворенность

клиентов

К3. Повысить

привлекательность для

инвесторов

П1. Строго соблюдать

сроки выполнения

проектов

П2. Обеспечить высокое

качество выполняемых

проектов

П3. Обеспечить

эффективное

управление затратами

П4. Повысить

результативность

выполняемых проектов

Р1. Развить систему

найма и адаптации

Р2. Снизить текучесть

кадров

Стратегическая тема

Группировка одинаковых целей и

соответствующих показателей

эффективности их реализации

Концепция ССП

Четкое формулирование стратегии;

Пропаганда стратегии внутри компании;

Согласование стратегии компании с целями персонала;

Идентификация и согласование стратегических инициатив;

Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимая корректировка стратегии.

Тема 3.

Ключевые принципы

построения ССП

Разработка ССП

Построение ССП направлено в основном

не на разработку стратегии, а на ее

реализацию;

Новую концепцию надо рассматривать не

столько как систему показателей, сколько

как всеохватывающую систему

управления.

Масштабное изменение всего процесса

осуществления корпоративной стратегии.

Ключевые принципы

построения ССП

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс

3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности

4. Преобразование организации для реализации стратегии

5. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды

Принцип 1.

Руководство изменениями должно

осуществляться топ-менеджментом

Успешное внедрение ССП начинается с

осознания того факта, что новая стратегия

несет в себе значительные перемены.

Организация должна пройти

несколько стадий

Осознание необходимости перемен.

Инициатива должна идти сверху.

Руководство должно понять само и

донести до всех ощущение срочности и

неотвратимости изменений.

Выбор лидеров. Происходит изменение

структуры управления организацией с

целью закрепления преобразований.

Зоны ответственности

Разъяснение общей

концепции компании

Планирование и

постановка задач

Обратная связь и

обучение

Коммуникация и

бзаимосвязь

Сбалансированная

система показателей

Директор по финансам?

Упражляет процессами планирования

капиталовложениий, состовления годового

бюджетаи учетной политики

Директор по стратегическому

планированию?

Управляет процессом стратегического

планирования

Директор

информационной

службы?

Управляет

процессами

создания

стратегической

базы данных и

информационных

систем

Директор по

персоналу?

Управляет

процессом

постановки цели,

мотивацией,

исистемой

воснаграждения

Принцип 2.

Превращение стратегии в непрерывный

процесс

При построении ССП используется так

называемый двухконтурный процесс

управления: тактическое управление и

непрерывное стратегическое управление.

Составляющие

стратегического управления

Связь стратегии с процессом

составления бюджета. ССП

обеспечивает критерии для оценки

эффективности потенциальных

капитальных вложений.

Организация рабочих встреч для

обсуждения стратегии. Обмен

информацией может происходить не

только сверху вниз.

Распределение времени

Стратегический

процесс управления

60% -

совершенствование

стратегии

30% - обсуждение

проблем

10% - итоги

деятельности

Операционный

процесс управления

10% - мероприятия

40% - обсуждение

проблем

50% - итоги


Принцип 3.

Вовлечение каждого сотрудника в

реализацию стратегии через их

ежедневные должностные обязанности

Концеция ССП подразумевает, что каждый

сотрудник должен принять стратегию и

захотеть реализовать ее в ходе выполнения

своих повседневных функциональных

обязанностей.

Система заработной платы

на основе ССП

Категория Показатель Вес (%)

Финансовая (60%) Прибыль по сравнению с конкурентами 18.0%

ROCE по сравнению с конкурентами 18.0%

Сокращение затрат по сравнению с планом 18.0%

Рост доли на новых рынках 3.0%

Рост доли на существующих рынках 3.0%

Клиентская (10%) Доля рынка 2.5%

Степень удовлетворенности клиентов (на основе опросов) 2.5%

Степень удовлетворенности дилеров (на основе опросов) 2.5%

Прибыльность дилеров 2.5%

Внутренных бизнес-

процессов (10%)

Индекс “экология/общество” 10.0%

Обучение и развития

(20%)

Атмосфера в коллективе (на основе опросов) 10.0%

Коэффициент стратегического переобучения 7.0%

Доступность стратегической информации 3.0%

Принцип 4.

Преобразование организации для

реализации стратегии

Основная задача концепции ССП – вовлечь

все структурные подразделения компании в

реализацию общей программы.

Декомпозиция стратегии для

подразделений

Стратегическая

карта

компании

Стратегическая

карта

подразделений

ССП бизнес-единиц и

корпоративная стратегия

Корпорация

Подразделение В Подразделение СПодразделение А

СБЕ

№ 1

СБЕ

№ 2

СБЕ

№ 3

СБЕ

№ 4

СБЕ

№ 5

СБЕ

№ 6

СБЕ

№ 7

СБЕ

№ 8

СБЕ

№ 9

Уровень I

Уровень III

Уровень II

Выбор бизнес-единицы (СБЕ) для создания ССП

Принцип 5.

Доведение стратегии до сведения каждого члена команды

Применению ССП гарантирован успех, если

в процесс претворения стратегии в жизнь

будут вовлечены все сотрудники

организации, а не только руководство.

Соответствие личных целей

ССП – концепция оценки

Директорат

Топ-менеджмент

Персонал

1. Внедрение системы

на нижние уровни

компании

2. Информирование

персонала

3. План получения

прибыли или

определение целей

4. Соответствие личных

целей и ССП

5. Система показателей

1. Внедрение системы на

нижние уровни компании

Рассматривать ССП как средство информирования персонала об общих целях и задачах

Добиваться понимания и принятия ССП

Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показателей к их подразделениям

Привлечь менеджеров к оценке деятельности с целью получения обратной связи

Привлечь менеджеров к разработке и выполнению плана по распространению ССП в своих подразделениях

2. Информирование

персонала

Информировать персонал об идеях,

стратегии и инициативах, определенных

ССП

Внедрить ССП – что это такое? Как ее

использовать? Каков план внедрения? Что

достигнуто? Каковы следующие шаги?

3. План получения прибыли

или определения целей

Определение финансовых целей сверху

вниз

Определение нефинансовых показателей

снизу вверх

4. Соответствие личных

целей и ССП

Каждый сотрудник определяет свою цель

в соответствии с общей стратегией,

указывая сферу своей деятельности, что в

итоге окажет влияние на показатели

системы компании

Работник определяет свои цели

совместно с руководством

5. Система показателей

Процент топ-менеджеров, вовлеченных в ССП

Процент работников, вовлеченных в ССП

Процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП

Процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников, которые уже достигли своих персональных целей

Тема 4.

Этапы разработки ССП

Этапы разработки ССП

Моделирование

Коммуникация и взаимосвязь

Техническая интеграция

Организация обратной связи

Оптимальное соотношение

показателей

Финансы – 4 или 5 показателей,

Клиенты – 4 или 5 показателей,

Внутренние бизнес-процессы – 8 или 10

показателей,

Обучение и развитие – 4 или 5

показателей,

Моделирование






обучение





Стратегия – отправная точка для всего процесса менеджмента

Разделяемая всеми концепция – основа стратегического информационного процесса

ССП как стратегическая модель менеджмента

Клиентская составляющая

Доля

рынка


клиента

Удовлетворение

потребностей

клиента

Сохранение

клиентской

базы

Расширение

клиентской

базы

Клиентская составляющая

Доля рынка Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки

зрения количества клиентов, затраченных денежных

средств или объема проданных товаров)

Расширение

клиентской базы

Оценивает в абсолютных или относительных единицах

показатель, отражающий расширение клиентской базы

компании, которая привлекает или завовывает клиентов


клиентской базы

Оценивает в абсолютных или относительных единицах

показатель, отражающий сохранение имеющейся

клиентской базы компании



клиента

Оценивает степень удовлетворенности клиентов в

соответствии со специальными критериями результатов



клиента

Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента

рынка, после того как осуществлены исключительные

затраты на их поддержание

Составляющая внутренних

бизнес-процессов

Определение


клиента


рынка

Создание

предложения

товара/улсуги

Производство

товара/услуги

Доставка




киента

Обслуживание

клиента

Инновационный процесс Операционный процесс Послепродажное

обслуживание



клиента


рынка

Создание





Доставка




киента


клиента



клиента


рынка

Создание





Доставка




киента


клиента



клиента


рынка

Создание





Доставка




киента


клиента

Схема составляющей

обучения и развития

Результаты

Удовлетворенность

работника

Эффективность

работника


кадрового состава

Сферы

компетентности

персонала

Технологическая

инфраструктура

Благоприятный

климат

Основные показатели

Побуждающие факторы

Коммуникация и связь

Регулярные встречи руководства с сотрудниками,

Создание внутрикорпоративных брошюр, в которых раскрываются стратегические цели организации и показатели, с помощью которых можно измерить их выполнение,

Ежемесячные информационные письма. Такие письма должны содержать периодические отчеты о показателях, а также те нововведения и идеи, которые предлагают сотрудники для достижения поставленных целей,

Программы обучения,

Корпоративная сеть интранет. Кроме того, для разъяснения сотрудникам целей и показателей часто используется видео- и аудиоаппаратура.

Рекомендации по успешному

преодолению сопротивления

изменениям при внедрении

ССП

Рекомендации

Информирование сотрудников сверху

донизу о сути предстоящих изменений;

Привлечение максимального количества

сотрудников к обсуждению изменений,

прием и рассмотрение предложений,

поощрение инициативы – люди не

противятся собственным идеям;


Создание ясного и привлекательного

видения будущего, тех выгод и

преимуществ, которые получат компания и

каждый сотрудник в результате внедрения

ССП;

Получение реальных результатов на

первых ступенях внедрения системы,

реклама положительного опыта

подразделений, успешно внедривших ССП;


Регулярная информационная поддержка

изменений, доведение до каждого

сотрудника того пути, который прошла

компания в направлении полного

внедрения ССП.

Пути вовлечения сотрудников в

реализацию стратегии






обучение





- Стратегическое

соответствие

целей

существует

на всех уровнях

компаний

- Обучение и

информация о

стратегии

являются

основой

делегирования

полномочий

сотрудникам

- Оплата труда

взаимосвязана

со стратегией

Пути вовлечения сотрудников в

реализацию стратегии

Общение и обучение

Достижение индивидуальных и командных

целей

Система вознаграждения

Техническая интеграция






обучение





- Определяются и принимаются напряженные планы

- Четко формулируются стратегические инициативы

- В соответствии со стратегией принимаются решения об инвестициях

- Годовые бюджеты составляются в тесной взаимосвязи с долгосрочными планами

Организация обратной связи






обучение





- Система

обратной связи

используется для

проверки гипотез,

на которых

базируется

стратегия

компании

- Коллективное

решение проблем

- Разработка

стратегии является

непрерывным и

постоянным

процессом

Набор стратегических

процедур ССП

Постоянное обновление данных для

расчета необходимых показателей,

Анализ результатов использования ССП,

Подготовка отчетов по результатам

использования ССП,

Совершенствование модели ССП.

Распространенные ошибки

1. Показатели, не сфокусированные на реализации стратегии,

2. Недооценка важности средств коммуникации и повышения квалификации,

3. Изменение психологии людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их вкладу,

4. Неполное внедрение (процедуры поддержки, текущего и «капитального» мониторинга)

5. Недооценка важности координации системы мотивирования с внедренной ССП

Выводы – ССП позволяет

Устранить разрыв между разработкой

стратегии и ее воплощением,

Оперативно реагировать на изменения

бизнес-среды,

Оценить успешность проекта на стадии

его возникновения,

Оценить стратегию.

Выводы – ССП не позволяет

Создать стратегию,

Отказаться от традиционных

инструментов планирования и контроля,

Сохранять систему неизменной,

Внедрить данную идеологию в

организации с неадекватной

корпоративной культурой.

business engineering: strategic analysis and planning

Education

swot gap

r k1 x1