APPROFONDIMENTI

BUSINESS INTELLIGENCE EKNOWLEDGE MANAGEMENT Cosa sono e quali, secondo l’autore, le relazioni tra loro

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di Giovanni Marrè*

B usiness Intelligence (BI) e Kno-wledge Management (KM): due

importanti temi per l’organizzazioneaziendale e in particolare per i siste-mi informatici a supporto. Sia nel caso della BI sia in quello delKM, non si tratta di singole tecnichee relative tecnologie a supporto, ma diinsiemi di metodologie e insiemi ditecnologie.Lo scopo dell’articolo è cercare di mo-strare in quale relazione reciproca sia-no questi due insiemi, soprattutto dalpunto di vista tecnologico, ed offrireuna nuova chiave di lettura.Una chiave di lettura che possa esse-re di aiuto a coloro che decidono diadottare parte di queste tecnologie oche definiscono le architetture con

cui possono essere implementate nel-le organizzazioni.

SOFTWARE PER BUSINESSINTELLIGENCEDal punto di vista tecnologico, i si-stemi di Business Intelligence hannodelle componenti di backend, e deglistrumenti applicativi. I data warehouse sono la principalecomponente di backend, e si tratta digrandi database (spesso centinaia diTB), generalmente partizionati inporzioni dipartimentali dette datamart costruiti attraverso l’estrazione,il filtraggio, l’allineamento e l’omo-geneizzazione di dati provenienti dadiverse fonti dati operazionali. Si trat-ta, infatti, di database concepiti e ot-timizzati non per l’uso interattivo(OLTP - On Line Transaction Pro-

cessing) come le loro fonti dati, maper l’analisi di dati (OLAP - On Li-ne Analytical Processing).E’ opportuno anche sottolineare cheesistono metodologie ormai consoli-date riguardo la modalità di proget-tazione dei data warehouse e dei sin-goli data mart. Metodologie che gra-zie ad un modello dei dati che offreuna rappresentazione multidimen-sionale delle informazioni, pur im-piegando in genere il modello rela-zionale, spesso utilizzano tabelle nonnormalizzate per rendere più facili erapide le tipiche operazioni OLAP,che vedremo poco oltre. Altri stru-menti di backend sono, naturalmen-te, i tool d’estrazione, trasformazionee caricamento dei dati.Sul lato utente esistono diverse classidi applicazioni:

BUSINESS INTELLIGENCE:DEFINIZIONEPer Business Intelligence (BI), ter-mine coniato all’inizio degli anni‘90 da Howard Dresner, un anali-sta di Gartner Group, si intendel’insieme delle tecniche e dei rela-tivi strumenti software analitici peril supporto alle attività di control-lo e decisione di manager e profes-sional di qualunque livello azien-dale. In particolare tali strumenticonsentono• la ricerca intelligente di dati• la produzione e l’analisi in tem-po reale di informazioni (sia in mo-dalità push che pull)L’architettura complessiva dei si-stemi BI è quella riportata in fig.1. Fig. 1

• strumenti DSS (decision SupportSystem) - sono i sistemi di supportoalle decisioni: l’ambito in cui esisto-no applicazioni per scoprire le possi-bili relazioni tra i dati, evidenziandole più significative, e da cui estrarreinformazioni riguardo, ad esempio, letendenze di un mercato. Si tratta distrumenti di Data Mining che, me-diante l’elaborazione di grandi quan-tità di dati e con diverse tecnologie,consentono agli utenti di trovare lecorrelazioni significative tra gruppiomogenei o eterogenei di dati. Spes-so il risultato di questa attività portaalla scoperta di relazioni che altri-menti sarebbe stato difficile scopriree quindi il loro valore strategico èmolto elevato [Ms06];• applicazioni Analitiche - è l’ambitoin cui gli utenti accedono agli stru-menti OLAP, per analizzare i dati se-condo ottiche distinte, individuan-do i fatti significativi e scomponen-doli in diverse dimensioni di analisi;per esempio i dati di vendita possonoessere raggruppati per intervallo ditempo, per mercato di riferimento,per area geografica.Le tipiche operazioni di tipo OLAPsono il Drill-Down e il Roll-Up. IlDrill-Down corrisponde all’aggiuntadi una dimensione di analisi che con-sente una maggiore disaggregazionedei dati; il Roll-Up all’eliminazione di

una dimensione di analisi, riaggre-gando i dati [Atze99];• strumenti d’interrogazione - sonogli strumenti software che consento-no di effettuare interrogazioni e ri-cerche anche complesse attraversomeccanismi interattivi facilitati (es.drag-and-drop), che non richiedonola conoscenza di linguaggi specialisticidi interrogazione come SQL;• strumenti di reporting - offronorappresentazioni anche simboliche esintetiche dei dati analizzati. In que-st’ambito, oltre agli strumenti più tra-dizionali con output tabellare stannoprendendo piede anche software perla creazione di diagrammi come Mi-crosoft Visio, che collegati ai dati,mostrano le elaborazioni in formagrafica.

RELAZIONI FRA BUSINESSINTELLIGENCE E KNOWLEDGEMANAGEMENTLe definizioni, e più ancora le prati-che realizzazioni, mostrano almenoun punto di contatto concettuale fraBI e KM: i sistemi di entrambe le fa-miglie forniscono l’accesso a “ogget-ti di conoscenza” che possono mi-gliorare radicalmente la rapidità e l’ef-ficacia delle decisioni e conseguente-mente le prestazioni di una organiz-zazione.Nel caso della Business Intelligence si

utilizzano delle tecnologie già matu-re nell’ambito dei database, per ela-borare dati e informazioni in formastrutturata.Nel caso del Knowledge Manage-ment, inteso perlomeno in una acce-zione un po’ riduttiva, ma ampia-mente accettata, vengono utilizzatetecnologie innovative e tuttora in cor-so di forte evoluzione, per trattarel’informazione non strutturata, a co-minciare da quella collocata nei do-cumenti. Altro motivo di convergen-za il fatto che le tecniche di text mi-ning che si usano per la classificazio-ne automatica di documenti testualisono spesso derivate da quelle didata mining tipiche di alcuni modu-li di BI.Sono comparsi già da qualche annoapprocci che ipotizzano una inte-

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KNOWLEDGE MANAGEMENT:DEFINIZIONELa Gestione della Conoscenza, oKnowledge Management (KM), èl’insieme delle metodologie e deglistrumenti informatici che consen-tono di raccogliere e capitalizzare laconoscenza delle persone che for-mano un’organizzazione, attraver-so la formale creazione, la modifi-ca e la distribuzione (o condivisio-ne). Fra altre, ben più autorevoli,definizioni, è opportuno citarnetre perché colgono aspetti com-plementari e rilevanti: • Davenport e Prusak: l’insiemedelle azioni che catturano, distri-buiscono e favoriscono il riutilizzodella conoscenza [Daven98]• Maglitta: la capacità di mapparela distribuzione della Conoscenzadi un sistema organizzativo e tra-sformarla in valore per l’impresa,attraverso la creazione di soluzioniche ne facilitino la mobilizzazione[Magli95]• Myers: i processi di identifica-zione e gestione della Conoscenzacatturata dell’organizzazione[Myers96]L’architettura complessiva deisistemi KM è quella riportata infig. 2.

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Fig. 2

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grazione fra i sistemi BI con quelliKM (BIKM) con l’idea di integrare leinformazioni testuali tratte da docu-menti con i dati di un sistema di Bu-siness Intelligence [Cody02].Ovviamente la forte separazione fra isistemi di database e i sistemi docu-mentali non ha reso facile, né fre-quente, la realizzazione pratica di si-stemi di BIKM. Tuttavia, a dispettodi soluzioni non sempre adeguate, leesigenze da cui scaturiscono hannoun carattere universale, che è oppor-tuno considerare nella nostra propo-sta di architettura complessiva di unsistema di KM.La tesi è che non solo, come è evi-dente, fra un sistema di BI ed uno diKM ci sia una parziale sovrapposi-zione, ma che un sistema di BI sia tut-to incluso all’interno di una idealepiattaforma di KM. Che si tratti, in-somma, di solo una delle molteplicicomponenti che, nel contesto gene-rale, costituiscono la parte tecnologi-ca di un sistema di Knowledge Ma-nagement.

ARCHITETTURA DI UNSISTEMA DI KMVediamo quindi quale potrebbe esse-re quest’architettura complessiva. E,prima ancora, a quali requisiti do-vrebbe rispondere. Il primo è il re-quisito funzionale: deve “gestire” tut-ti i tipi di conoscenza [Marrè03]:• conoscenza Esplicita - fornire un luo-go virtuale in cui collocare tutti i do-cumenti, le immagini, i file multi-mediali, le e-mail, e rendere facilel’accesso e la ricerca;• conoscenza Tacita - non essendo pos-sibile accedere direttamente alla co-noscenza “installata” nella testa dellepersone, rendere disponile una mo-dalità per reperire i detentori dellecompetenze di volta in volta utili allavoro di ciascuno; • conoscenza Incorporata - consentirela descrizione delle procedure opera-tive e delle modalità collettive d’ese-cuzione dei processi; • conoscenza Creabile - fornire nuovaconoscenza, attraverso elaborazionisoftware, a partire da dati o cono-scenza già collocate nei sistemi infor-matici.

Un ulteriore requisito è costituito dauna serie di vincoli tecnologici e diusabilità. Da un lato quelli più scon-tati, come la completa accessibilitàvia web, o meno percepibili dall’u-tente, come l’affidabilità e la tolle-ranza ai guasti, insieme ad altri in ap-parente contraddizione con l’obietti-vo di aumentare la disponibilità diinformazioni sintetiche e corrette nelmomento in cui occorrono, comequelli di Security, Compliance (Basi-lea II, SOX Act, ISO 9000, etc.), Di-gital Rights Management, RecordManagement e via discorrendo.Si tratta, insomma, di trovare unequilibrio fra esigenze che vanno indirezioni opposte: da un lato la sem-pre maggiore Disponibilità & Facili-tà d’accesso alla Conoscenza, dall’al-tro l’ottemperanza a criteri semprepiù stringenti di Sicurezza & Moni-toraggio degli accessi.Per rispondere a tutti questi requisi-ti, l’architettura complessiva di un si-stema di Knowledge Management,secondo l’approccio it Consult, èquindi basata su tre componenti prin-cipali:1. un sistema di gestione documen-tale web-based, completo di caratte-ristiche di versionamento e pienosupporto alla ricerca, anche full-text,di svariati formati di documento,comprese le scansioni;

2. un modulo per la mappatura di-namica delle competenze individua-li e l’esplicitazione dei ruoli organiz-zativi, ossia una tassonomia dellecompetenze e abilità realizzata conuna mappa CFC/CSC (chi fa co-sa/chi sa cosa);3. un motore per la descrizione rigo-rosa e l’esecuzione di processi di bu-siness (non solo quelli documentali,ma anche quelli relativi a qualunqueattività), che usi i ruoli del modulo 2e consenta l’accesso assistito ai docu-menti del modulo 1.Dal punto di vista tecnico si tratta diun WFMS (workflow managementsystem) ossia un motore di BPM (bu-siness process management).Le tre componenti, nativamente efortemente integrate fra loro, debbo-no essere fruibili ed accessibili attra-verso un portale aziendale, che oltread essere in sé un aggregatore, può co-stituire il miglior veicolo per favorirel’integrazione nel sistema di altrecomponenti, come , ad esempio,quelle di collaborazione in tempo rea-le o di balanced scorecard in ambitoBI. I tre moduli citati corrispondonociascuno ai primi tre tipi di cono-scenza, mentre la gestione della co-noscenza Incorporata, avviene, da unlato, attraverso l’interazione fra i di-versi moduli, che rende capace unsoftware di trarre nuova conoscen- ▼

Fig. 3

ché ogni organizzazione ha le sue ti-picità in ordine alla significatività deisingoli “oggetti di conoscenza” chedebbano essere trattati dal sistema.In particolare ci sono aziende per lequali l’elaborazione dei dati struttu-rati è più significativa, più ricca diconoscenza, che per altre.La BI rappresenta quindi solo unadelle componenti che un sistema diKM deve rendere disponibili agliutenti, mentre le tre citate in prece-denza sono componenti indispensa-bili, perché i documenti contengonomolta più conoscenza di quanta nonsia disponibile nei database azienda-li [Cody02], le persone rappresenta-no certamente il patrimonio primariodi qualunque organizzazione, i pro-cessi sono ciò che caratterizza l’iden-tità collettiva di una organizzazionerispetto a qualunque altra simile.E inoltre, sistemi reali capaci di crea-re nuova conoscenza dalla sinergia diquesti moduli, come josh di it Con-sult, si avvalgono proprio di tale si-nergia per correlare i singoli docu-menti alle attività in cui sono più uti-lizzati [itC06].Questo non deve, però, assoluta-mente apparire come riduttivo neiconfronti della BI, la cui maturitàtecnologica e la crescente applicabili-tà ne stanno rapidamente allargandol’utilizzo (+4,8% di fatturato nel mer-cato europeo dell’ultimo anno)[IDC05], a dispetto di un contesto

economico generale non favorevole,ma solo a collocarla nell’ambito diun contesto più ampio, quello dellaGestione della Conoscenza Organiz-zativa, in cui è deputata alla porzio-ne di Conoscenza nascosta nelle in-formazioni di tipo strutturato.

*AmministratoreDelegato, IT Con-sult

BIBLIOGRAFIA[Atze99]P. Atzeni, S. Ceri, S. Para-boschi, R. Torlone - Basi di dati -McGraw-Hill, Milano, 1999[Cody02] W.F. Cody, J.T. Kreulen, V.Krishna, W.S. Spangler - The inte-gration of business intelligence andknowledge management - IBMSystems Journal, Vol.41, No.4, 2002[IDC05] R. Andsbjerg - Western Eu-ropean Business Intelligence Tools,2004 Vendor Shares - IDC,#LT06M, July, 2005[itC06] it Consult – Josh -http://www.itconsult.it/josh, 2006[Daven98] T. H. Davenport, L. Pru-sak - Working Knowledge: How Or-ganizations Manage What TheyKnow - Harvard Business School Pr,Boston, 1998[Magli95] J. Maglietta - Smarten up!- Computerworld, 29, June, 1995[Marrè03] G. Marrè - KnowledgeManagement o Document Manage-ment? - iged.it, Anno XII, n°1, gen-naio-marzo, 2003 [Ms06] Microsoft Corporation - I si-stemi di Business Intelligence -http://www.microsoft.com/italy/bu-sinessintelligence/overview/siste-mi.mspx, 2006[Myers96] P.S. Myers - KnowledgeManagement and OrganizationalDesign - Butterworth-Heinemann,Oxford, 1996

za dall’analisi delle istanze degli altritipi di conoscenza e dall’altro lato,appunto, tramite l’integrazione con iclassici sistemi di Business Intelli-gence. Alla luce dell’architettura ap-pena tratteggiata emerge un ulterio-re aspetto della integrazione di siste-mi di BI all’interno di un sistemacomplessivo di KM, il fatto che l’a-nalisi dei dati può (deve?) abbraccia-re ogni area aziendale e, segnatamen-te, può far parte di ogni processo, an-che se questo implica la definizione diopportuni KPI (Key Performance In-dicator). In altri termini, riconoscendo il fat-to che un sistema di Knowledge nonpuò limitarsi alla gestione della co-noscenza esplicita, né alla semplicefacilitazione della collaborazionespontanea fra gli individui, ma devefornire strumenti per la descrizione el’esecuzione di processi, favorendol’adesione dei singoli individui allabest-practice individuata, è opportu-no che del processo facciano parte leattività di verifica o almeno siano dis-ponibili degli indicatori che consen-tano di valutare le prestazioni di ognisingola istanza (o loro raggruppa-menti) di ciascun processo aziendale.Bisogna pertanto evitare di conside-rare quale sistema KM una sola dellecomponenti che ne fanno parte. Piut-tosto si tratta di un sistema comples-so che integra svariate componenti, aseconda dei contesti applicativi, poi-

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Fig. 4