business plan con excel - edizioni fag · 2014. 5. 5. · questo libro dà al lettore uno strumento...

- Gianclaudio Floria -

Business Plan con Excel

valido per tutte le versioni di Excel

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Gianclaudio Floria


Autore: Gianclaudio Floria

Collana:

Publisher: Fabrizio ComolliEditor: Marco AleottiProgetto grafico e impaginazione: Roberta Venturieri

ISBN: 978-88-6895-025-5

Copyright © 2014 LSWR SrlVia Spadolini, 7 - 20141 Milano (MI) - www.lswr.it

Finito di stampare nel mese di febbraio 2014 presso “Rotolito Lombarda” SpA, Pioltello (MI)

Nessuna parte del presente libro può essere riprodotta, memorizzata in un sistema che ne permetta l’elaborazione, né trasmessa in qualsivoglia forma e con qualsivoglia mezzo elettronico o meccanico, né può essere fotocopiata, riprodotta o registrata al-trimenti, senza previo consenso scritto dell’editore, tranne nel caso di brevi citazioni contenute in articoli di critica o recensioni.

La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione dei testi, anche se curata con scrupolosa attenzione, non può comportare specifiche responsabilità in capo all’autore e/o all’edi-tore per eventuali errori o inesattezze.

Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati dalle rispettive aziende. L’autore detiene i diritti per tutte le fotografie, i testi e le illustrazioni che compongono questo libro, salvo quando diversamente indicato.

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Sommario

IntRoduzIonE ....................................................................................................... 7

Parte 1 - Introduzione al Business Planning

1. PERChé un BuSInESS PLAn? .....................................................................11Cos’è il Business Plan ................................................................................................................12A chi giova e perché farlo .........................................................................................................15La struttura del Piano ................................................................................................................17Check list degli errori da evitare ........................................................................................... 20Executive Summary ...................................................................................................................21Abstract .......................................................................................................................................22

2. dESCRIVERE L’AzIEndA ..............................................................................23Company Profile ........................................................................................................................23Prodotti, servizi, mercati & strategie .....................................................................................31Analisi del portafoglio clienti .................................................................................................34

3. IL MERCAto E L’AREnA CoMPEtItIVA .................................................45descrivere il mercato .............................................................................................................. 46Analisi strategica .......................................................................................................................62

4. StRAtEGIA E PIAno dI MARkEtInG ......................................................81Premessa ..................................................................................................................................... 81dall’azienda al prodotto...........................................................................................................83

5. CREAzIonE dEL ModELLo .....................................................................109Assunzioni ..................................................................................................................................110Creare il modello in 5 mosse ................................................................................................. 113

Parte 2 - Strumenti di Lavoro

6. BILAnCIo E FInAnzA PER non AddEttI AI LAVoRI .................... 125Il bilancio per non addetti ai lavori ...................................................................................... 125Strumenti di valutazione........................................................................................................144

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7. ExCEL E oFFICE AL SERVIzIo dEL BuSInESS PLAn .......................... 151utilizzare nomi e riferimenti .................................................................................................154utilizzare Convalida dati ........................................................................................................ 157Funzioni ...................................................................................................................................... 162Simulare con Excel ..................................................................................................................186Sfruttare le funzionalità di Word ........................................................................................204Interazioni tra Word e Excel ................................................................................................. 212

8. CASE Study: IL CASo SPAzzABEn ...................................................... 215Il progetto .................................................................................................................................. 215Costruire la cartella di lavoro ...............................................................................................218

APPEndICE - VERIFIChE E duE dILIGEnCE ................................................235due diligence commerciale................................................................................................. 236due diligence economico-finanziaria ............................................................................... 236due diligence legale/regolatoria ........................................................................................ 236due diligence fiscale ............................................................................................................. 237due diligence tecnico-operativa ........................................................................................ 237due diligence ambientale .................................................................................................... 238Esempio di check list di un’operazione di M&A ............................................................. 238

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Elementi aggiuntivi a supporto del libro disponibili online:http://www.excelling.it

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Viviamo un periodo di crisi del mercato della tecnologia e di profondi cambiamenti. Questo ha accorciato i tempi per fare tutto. Se una volta un’iniziativa di affari o di altro tipo poteva prendersi un periodo sufficientemente lungo per essere progettata e quindi realizzata, oggi non c’è tempo. d’altra parte, un’impresa deve svilupparsi per continuare a esistere. E per cambiare occorre pianificare. un’azienda che non investe per consolidare, diversificare o ampliare il proprio business è quasi sempre a rischio, perché la concorrenza diventa sempre più agguerrita e i clienti modificano nel tempo le proprie aspettative. È proprio nei momenti di cambiamento che si ha la necessità di assumere decisioni di mercato o organizzative: è importante scrivere un piano che serva sia a valutare i rischi e le opportunità sia a determinare la redditività dell’investi-mento e, di conseguenza, le scelte operative.Il messaggio che mi preme sottolineare è che non bisogna tralasciare gli elementi im-portanti. Basti pensare, per esempio, a come è cambiata la composizione del costo di un bene in cinquant’anni. Se prendiamo un bicchiere di birra al bar, dobbiamo sapere che i costi di produzione della stessa incidono per circa del 10% sul costo totale. Cin-quant’anni fa la stessa incidenza era del 50%. È anche vero che lavorano molte più persone nei bar e nei pub che nelle fabbriche di birra. Che cosa vuol dire questo? Vuol dire che considerare la sola produzione di un bene come unico aspetto di un’iniziativa di business è minimale. Vanno considerate, per esempio, la distribuzione, la confezio-ne, il canale di vendita, il marchio e la pubblicità e così via. Ecco perché un Business Plan scritto è lo strumento ideale per valutare un’iniziativa.Il lettore non si lasci ingannare dalla comune impressione che l’economia sia da con-siderare una scienza da “guru”. Senza indugi, proceda verso i passi chiari e pratici del percorso guidato tracciato dai capitoli del testo. Quando è possibile, con qualche pic-colo esempio, si impratichisca con le definizioni e i risultati ottenuti con il testo. Attra-verso lo strumento elettronico, inoltre, si possono ottenere riscontri molto velocemen-te, dimostrando in maniera efficace l’applicabilità reale dei ragionamenti. Preparare il

Introduzione

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Business Plan richiede tempo e dedizione. non si tratta di una semplice descrizione dell’attività che si intende avviare, né di un promemoria sulle principali spese da soste-nere e sui fornitori da contattare. Il Business Plan è un progetto dettagliato, che getta le fondamenta della nuova impresa e le garantisce maggiori probabilità di sopravvivenza.da tempo anche nell’industria dell’information and communication technology non si possono non fare i conti col cosiddetto “ritorno”. Sono finiti i tempi della new econ-omy, quando una qualsiasi start-up pareva raccogliere entusiasmo e consenso. Se ci riflettiamo un attimo, non è certo la depressione economica che ha fermato la tecno-logia. In questi anni gli investimenti sono comunque andati avanti, la ricerca ha fatto la sua parte e si sono affermate la banda larga, la voce su IP e la convergenza sempre più spinta tra tecnologie dell’informazione e della comunicazione. È proprio in questo periodo che il Business Plan diventa fondamentale. Per iniziare un prodotto, una socie-tà o altre iniziative di vario tipo, è necessario valutarne in anticipo i rischi e i benefici in forma numerica e chiara. Questo libro dà al lettore uno strumento importantissimo. È un libro pratico, che va diretto all’obiettivo, cercando di portare subito all’attenzione del lettore gli elementi importanti per prendere la decisione di avviare o meno un business. ogni nuova im-presa dovrebbe nascere da un buon Business Plan. Ma anche se la vostra impresa è già nata e magari è già avviata, un piano può essere comunque necessario per valutare l’efficacia dei nuovi progetti e per controllare e verificare le condizioni della vostra azienda in ogni momento. Il centro del vostro Business Plan dovete essere voi e la vostra idea. Questo testo è lo strumento ideale per capire quali sono gli aspetti da valutare, e serve a dare una valu-tazione leggibile e organizzata del vostro progetto, in modo che sia comprensibile dai vostri finanziatori, soci, management e da voi stessi. Se è vero che le migliori idee na-scono per intuizione, è anche vero che prima di attuarle occorre verificarne il ritorno, che può essere non solo economico, per rendersi conto se ci sono tutti i presupposti per la loro buona riuscita.Buona lettura e buon Business Plan!

Dario BassetAlcatel OSS Business Development Manager

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Parte 1

Introduzione al Business Planning

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Vi è una grossa differenza tra sopravvivere, vivere ed essere coscienti di vivere: le azien-de che navigano in cattive acque tentano di sopravvivere, la maggior parte delle azien-de italiane si lascia vivere, mentre poche aziende “illuminate” pianificano e dimostra-no di essere coscienti di vivere.Il confine tra sopravvivere e lasciarsi vivere è delimitato dalla fortuna di trovarsi in un mercato più “tranquillo”. tuttavia, se l’azienda non prende coscienza e non pianifica corre il rischio di ritrovarsi a dover sopravvivere da un giorno all’altro, poiché la con-correnza non lascia scampo: è solo questione di tempo. Al contrario, essere coscienti di vivere significa comprendere che si è inseriti in un ambiente dove una fitta serie di relazioni causali determina l’assetto attuale, ma basta che una di questa relazioni si modifichi (per motivi esogeni o endogeni) e la vita può diventare un’esperienza straor-dinaria o un drammatico incubo.nella porzione di realtà che ci è dato conoscere esistono le cause e gli effetti, ed è grazie alla relazione tra questi che brand forti come Coca-Cola o Microsoft hanno in-vaso le nostre tavole e i nostri computer. Coca-Cola non è soltanto il nome di un buon prodotto e, a sentire il popolo di Linux, Windows non sarebbe nemmeno il migliore sistema operativo. La diffusa notorietà di questi prodotti (effetto) non è che la punta dell’iceberg di un piano di Business (causa) che alcune menti ingegnose hanno studia-to con cura e intelligenza. Posizionamento, strategie di distribuzione, canali di comu-nicazione, pricing, logistica, organizzazione e gestione delle risorse umane sono solo alcuni degli aspetti che qualcuno, in un certo tempo e in un certo luogo, ha messo nero su bianco in un Business Plan. Il risultato è che ora, in Europa, tutti sanno che gusto ha un peptico americano (Coca-Cola era pensata originariamente come digestivo e veni-va distribuita nelle farmacie) e nessuno dubita che per avviare un programma bisogna fare clic su Start… merito del prodotto?Gli aspetti relativi al prodotto costituiscono soltanto un elemento (a volte molto marginale) di un progetto di Business. Infatti, quello che trasforma un prodotto anche

Perché un Business Plan?

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mediocre in un successo di proporzioni mondiali è la struttura del progetto che l’ac-compagna e lo sostiene. tale struttura prende il nome di Business Plan e nel corso del capitolo verrà spiegato di cosa si tratta, a chi serve e quale logica deve sottendere.

Cos’è il Business PlanIl Business Plan può essere definito come un documento che riassume contenuti, ca-ratteristiche e aspettative future di un’iniziativa, un progetto o un’attività.Passando da una definizione accademica a una più pratica, possiamo certamente af-fermare che il Business Plan è una dichiarazione di attività, modalità e regole che ca-ratterizzeranno la nascita, la continuità o la cessazione di un prodotto/servizio, di un progetto o di un’intera azienda.È bene sottolineare che il Business Plan può riguardare anche la cessazione di un’atti-vità/progetto, per esempio la chiusura di un ufficio di rappresentanza può avere forti impatti economici e finanziari, quindi il management può richiedere che venga redatto un Business Plan per prendere la decisione definitiva o per stabilire le interconnessioni tra attività interne ed esterne legate alla chiusura.Sotto un altro punto di vista, il Business Plan può essere considerato una modalità for-male di comunicazione in cui un’idea viene spiegata secondo alcune regole del gioco, semplici e chiare. Infatti, chi ha il compito di approvare un Business Plan non deve leg-gere “fidati che farò un buon lavoro”, ma “le possibilità sono A, B, C connesse ai rischi C, d, E. Le analisi e le proiezioni (supportate anche dalle ricerche x e y) indicano che è meglio scegliere la strada B.A scacchi non esiste vittoria senza un piano, poiché l’improvvisazione conduce spesso a un vicolo cieco dal quale è impossibile uscire. tuttavia, anche se chi si trova ai vertici di un’azienda ama il rischio, sicuramente non ama sorprese. Avere un piano significa disporre di un paracadute che può essere aperto per tempo in caso di pericolo, garan-tendo un atterraggio morbido.uno dei fattori critici nel successo di un Business Plan è la coerenza: tutte le variabili di un piano devono puntare nella stessa direzione. Se stiamo progettando di vendere un prodotto ad alto valore aggiunto (come un gioiello), la parte di comunicazione deve essere sviluppata con cura ed essere rigidamente allineata con il target identificato (per esempio, non può passare per le pagine di un giornale scandalistico anche se rag-giungerebbe un numero più alto più persone) e il prezzo dovrà sostenere l’importanza dell’oggetto proposto al cliente. un bravo manager sarà molto attento a questi dettagli e analizzerà il piano mettendo in relazione gli aspetti interni all’azienda (cosa fa, quali sono le risorse economico-finanziarie e umane su cui può contare) a quelli esterni (il mercato di riferimento e il suo sviluppo futuro, chi sono i competitor e quali prodotti

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Perché un Business Plan? Parte 1 - Capitolo 1

offrono) cercando di comprendere in che modo lo sviluppo del progetto può impattare i primi o i secondi. tale schema analitico è riassunto nella Figura 1.1.

Figura 1.1 - Il metodo di redazione tipico del Business Plan.

Pianificare è un magnifico atto di creatività: è possibile immaginare come funziona un certo mercato, un determinato settore o un modello di business e procedere a si-mulare la realtà fino a dettagli apparentemente insignificanti, quali la percezione da parte del cliente di un prezzo maggiorato del 13,2% rispetto ai concorrenti oppure agli impatti economici del possesso di una struttura di vendita rispetto all’utilizzo di un canale di terzi. La simulazione rappresenta la tensione verso la realtà e, vista in questi termini, assume un’immagine ai confini tra poesia e strategia.tuttavia la pianificazione è e rimane soprattutto un esercizio di pura logica. Grazie ai nessi causali, possiamo infatti supporre che con un appropriato supporto comunicati-vo il cliente possa e debba accettare un prezzo maggiore poiché riconosce “qualcosa di superiore” nel nostro prodotto. Allo stesso modo possiamo assumere che fino a un “certo livello” di vendite una struttura di vendita proprietaria possa rappresentare più un costo che una fonte di ricavi. Il “qualcosa di superiore” e il “certo livello” rappresen-teranno assunzioni chiave nel modello e andranno verificate con cura chiedendosi, per esempio, quale quota di investimenti sarà necessaria per trasmettere la superiorità e quale durata dovrà avere l’accordo commerciale con il distributore per optare in futuro per una forza di vendita proprietaria.Pertanto, pianificare significa esporre le dinamiche di un modello ideale all’interno di un determinato ambiente del quale si suppone una buona conoscenza, che non

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va mai data per scontata in chi leggerà il piano. Questo è il motivo per il quale un buon Business Plan è ricco di documentazione relativa alla tecnologia del prodotto/servizio, alla domanda, alle business rules del settore, all’analisi della concorrenza, ai rischi e alle opportunità. L’unico aspetto che viene dato per scontato è la cono-scenza, nell’interlocutore, dei mezzi descrittivi utilizzati nel BP: matrici analitiche, SWot, Conto Economico, Stato Patrimoniale, Cash Flow, tIR o VAn, strumenti dei quali, solitamente, viene data per assunta la conoscenza, ma non le ipotesi. Anche in questo caso è importante definire con cura quali sono gli aspetti fondamentali che determinano la costruzione di un modello piuttosto che dell’altro, quali il dSo o l’imposizione fiscale.Subito dopo la pianificazione vi è la programmazione: dal piano strategico derivano i piani operativi e le macro-attività si declinano in compiti, obiettivi e priorità. La dif-ferenza che passa tra pianificazione e programmazione è la stessa che esiste tra il disegno dell’architetto/ingegnere edile e la realizzazione dell’edificio a cura del capo cantiere. Purtroppo accade spesso che tra pianificazione e programmazione vi siano delle differenze, quindi è bene definire con cura anche alcuni aspetti operativi chiave: è bene almeno chiarire quali saranno i materiali impiegati nella costruzione e quali requisiti professionali minimi dovrà avere la società che porterà a termine il lavoro.Il Business Plan rappresenta il quadro strategico di un progetto, ma allo stesso tempo è necessario fornire alcuni elementi fortemente operativi che sottolineino il carattere realistico del progetto e la motivazione di chi lo propone. Questo aspetto è fondamen-tale e può rappresentare un elemento di maggiore credibilità per chi legge.L’arco temporale che descrive un Business Plan di solito varia tra i tre e cinque anni, anche se nelle aziende nipponiche non è raro trovare Business Plan decennali (riflesso della cultura giapponese che fonde uomini e aziende in un legame tendenzialmente molto più duraturo rispetto ai modelli statunitensi).nelle aziende di una certa dimensione il Business Plan è un appuntamento annuale o biennale che scaturisce da un importante momento di riflessione strategica. Esso costituisce il documento attraverso il quale l’azienda dimostra di avere coscienza di esistere e stabilisce in modo chiaro verso quale direzione intende muoversi in futuro. tutte le funzioni aziendali, parti attive di uno straordinario sistema olistico, dovranno muoversi in armonia con questo piano: le risorse umane cercheranno determinate fi-gure nel mercato del lavoro, la produzione si attrezzerà per garantire una certa capa-cità, il marketing studierà canali e mezzi per raggiungere i target ipotizzati, il finance verificherà se le risorse a disposizione sono sufficienti a garantire la sostenibilità del piano o se occorrerà aumentare l’intensità di capitale (di terzi o proprio).nella redazione di un Business Plan le variabili interne (l’azienda e i suoi prodotti) si fondono con quelle esterne (il settore e l’andamento macroeconomico del paese) e

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da questo deriva una proiezione economico-finanziaria armonica rispetto all’ambiente preso in considerazione (Figura 1.2).

Figura 1.2 - Le variabili in gioco in un Business Plan non sono soltanto unità prodotte e prezzi applicati.

dopo che tale dichiarazione di intenti viene approvata dai vertici aziendali, i budget (non solo relativi ai costi e ricavi, ma anche al capitale) degli anni seguenti saranno una naturale conseguenza. Questo spiega perché il Business Plan non è (o non dovreb-be essere) un semplice budget pluriennale.

A chi giova e perché farloIl motivo per il quale è utile realizzare un Business Plan dipende da chi lo redige. Se si tratta di un imprenditore che vuole creare un Business ex-novo, alcuni buoni motivi possono essere:

• presentare con chiarezza l’idea a una banca e ottenere un finanziamento: nel mondo anglosassone (e in modo estremamente lento anche in Italia) le banche sono solite finanziare idee imprenditoriali leggendo il piano di business e non (o non solo) sulla base delle garanzie reali presentate;

• dare forma e struttura all’idea imprenditoriale in un documento chiaro e stan-dardizzato, ossia facilmente interpretabile sia da un manager sia da un eventua-le socio;

• formalizzare la pianificazione degli obiettivi e misurare i risultati di lungo termi-ne (oltre i tre anni);

• avere una sorta di manuale a cui fare riferimento, sia se gli obiettivi vengono puntualmente raggiunti (“cosa facciamo adesso?”) sia quando si presentano eventuali difficoltà (“cosa vi era di sbagliato nelle assunzioni?”). Il piano strate-gico deve rappresentare l’essenza stessa di un’azienda appena nata.

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In caso di Business Plan di un’azienda già pienamente operativa, i motivi per redigerlo possono essere:

• vendere, acquistare o fondere un’azienda: tutti gli step di un’operazione di que-sto tipo devono essere valutati con cura sotto l’aspetto finanziario e, soprattut-to, strategico;

• lanciare un nuovo prodotto: non sempre arricchire il portafoglio aziendale con un prodotto nuovo è una cosa positiva. occorre spiegare in dettaglio gli effetti possibili di cannibalizzazione sugli altri prodotti esistenti, il pricing e gli impatti sull’immagine aziendale. Inoltre attraverso un Business Plan deve essere spie-gato se il prodotto seguirà gli stessi canali, se il marketing mix sarà sempre lo stesso o quale margine di contribuzione porterà al bilancio aziendale;

• convincere il management della bontà di un certo progetto: in molte aziende nulla è approvato se non viene supportato da un’analisi di tipo quantitativo sugli impatti economico-finanziari di un’operazione. Anche al di fuori di queste aziende ultra-razionali è utile fornire al management un quadro chiaro di quali sono gli obiettivi di un progetto e, per farlo, vale la pena sfruttare la griglia analitica del Business Plan;

• avere un piano strategico da cui derivare o con cui allineare il budget: in pre-senza di un Business Plan la redazione del budget diventa più semplice, poiché tutti gli aspetti strategici e le motivazioni di alcune scelte sono stati già trattati con sufficiente chiarezza e documentazione. ora si tratta solo di mensilizzare o spalmare sui diversi quarter gli obiettivi stabiliti nel Piano di Business.

Il Business Plan o un suo estratto può essere redatto in tutte le occasioni in cui è neces-sario comunicare un orientamento strategico o presentare l’azienda, come esemplifi-cato nella Figura 1.3.

Figura 1.3 - Il Business Plan o un suo estratto può risultare utile in diverse occasioni.

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La struttura del PianoIn linea di massima, gli elementi che compaiono in un Business devono rispettare lo schema presentato nella Figura 1.4. Il peso di ciascuna sezione può variare da un piano all’altro in relazione all’obiettivo del progetto, ma un breve accenno alle sezioni meno importanti deve essere fatto comunque. nel Business Plan per il lancio di un nuovo prodotto, il piano di marketing gioca un ruolo cardine: se non vengono chiariti tutti gli aspetti del marketing mix, il piano difficilmente viene approvato. In un Piano per l’acquisizione di una nuova azienda molto importanti sono l’aspetto organizzativo e l’integrazione delle società/mercati: la strategia dovrà sviscerare sinergie produttive, tecnologiche ed eventuali impatti legali ed economici di una ristrutturazione.Il Business Plan può diventare un documento anche molto grande, ma è sempre valido lo schema concettuale proposto dalla Figura 1.4, infatti ogni elemento del piano tratte-rà un tema relativo all’analisi interna ed esterna, ai dettagli riguardanti lo sviluppo del progetto e alla sintesi/valutazione.

Figura 1.4 - Lo schema sintetico del Business Plan.

Quella che segue è una traccia più dettagliata dei contenuti di un Business Plan tipico, alcune sezioni sono imprescindibili, altre sono spunti di riflessione utili in certe situa-zioni, ma trascurabili in altre:

1. Indice (1-2 pagine): è un sommario delle sezioni contenute nel piano. Come in un manuale o in una tesi, è un elemento imprescindibile anche in un documento di 15 pagine. Il documento al 99% andrà redatto attraverso un programma di videoscrittura come Word (al limite illustrato con un programma per le presen-

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tazioni come Powerpoint): vale la pena utilizzare gli stili di Word (per esempio, titolo 1, titolo 2 ecc.) per comporre in automatico il sommario con i riferimenti alle pagine sempre corretti e aggiornati. Se gli studenti universitari conoscesse-ro tale funzionalità risparmierebbero il tempo impiegato a riportare i riferimenti di pagina accanto alle voci dell’indice;

2. Executive Summary (1-3 pagine): è una sintesi dell’intero documento e riveste un’importanza fondamentale, poiché chi giudica il piano potrebbe non sfogliare il resto del documento se ritiene questa parte insoddisfacente;

3. Company Profile + Financials (~10 pagine): è una sezione che descrive det-tagliatamente l’azienda nel suo passato, presente e futuro chiarificando quali sono gli obiettivi di breve, medio e lungo termine. Il progetto presentato con il Business Plan deve riflettere integralmente l’approccio strategico della società. Se il progetto sconvolgerà l’assetto aziendale, è bene chiarire in questa sezione che l’azienda è in procinto di una svolta importante;

4. Mercato (~5 pagine): in questa parte viene descritto il settore di riferimento e le dinamiche che lo regolano. In realtà di nicchia in cui il mercato è rappresentato da pochi clienti, occorrerà spiegare chi sono quest’ultimi e il loro contributo nel fatturato globale;

5. Ambiente competitivo (2-4 pagine, da integrare con l’analisi strategica): l’ana-lisi dei concorrenti è imprescindibile. L’essere coscienti di esistere implica con-siderare che esistono altri esseri viventi: non è possibile presentare un Business Plan immaginando che non vi sia concorrenza;

6. Piano di Marketing Strategico (2-4 pagine): spesso tale piano non appare e si confonde con il Piano operativo. tuttavia è bene distinguere le implicazioni di carattere strategico, come l’immagine aziendale, dai dettagli operativi:a. obiettivi strategici del progetto: il progetto non è (o non deve essere) solo un

altro modo per generare ricavi o cash flow. È bene cercare di evidenziare la razionale strategica interna a un certo progetto;

b. linee guida e orientamento: esistono alcuni aspetti che confinano tra strategia e tattica. In questa sezione vanno evidenziate tutte le issue che rischiano di compromettere il successo del piano se non vengono trattate in un certo modo (un esempio per tutti è costituito dal pricing);

7. Piano di Marketing Operativo (4-8 pagine): è la descrizione dettagliata di come l’azienda si rapporterà al mercato e raggiungerà gli obiettivi strategici che si è proposta: a. Marketing mix: in questa sezione si definiscono tutti i dettagli operativi e i

loro costi, quali gli strumenti di comunicazione, i canali di vendita, il pricing e la scontistica, il packaging e altri;

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b. definizione di macro e micro attività, ruoli e responsabilità: è la declinazione operativa delle principali attività che andranno eseguite per assicurare che il piano abbia successo nei tempi e nei modi stabiliti. In questa sezione è necessario collocare le attività all’interno di un orizzonte temporale suffi-cientemente definito (per esempio, “IIIQ 2006”);

8. Proiezioni economiche e finanziarie (3-4 pagine): questa sezione rappresenta l’obiettivo del piano in termini quantitativi e da essa scaturiranno tutti i numeri del piano:a. Assunzioni: costituiscono “i paletti” del progetto e sono le variabili che ne de-

terminano i risultati. una singola assunzione sbagliata può modificare dram-maticamente i risultati economici. Per esempio, in questa sezione si stabili-scono i tassi di crescita e il potenziale del mercato, ma anche i giorni medi di pagamento (dSo) dei clienti. È sempre utile prevedere un contingency plan nel caso in cui un’assunzione si riveli sbagliata (per esempio, l’assunzione di personale specializzato nel recupero crediti qualora il dSo non sia lo stesso delle assunzioni);

b. Proiezione di P&L, B/S e cash flow: il conto economico, lo stato patrimoniale e il cash flow dipendono interamente dagli obiettivi che desideriamo (o di-chiariamo di) raggiungere nel piano. Infatti, in relazione alle unità che con-tiamo di vendere deriveremo la capacità produttiva necessaria e gli inve-stimenti in strutture che a loro volta determineranno gli ammortamenti dei P&L futuri. In funzione dei volumi previsti, sarà possibile inoltre immaginare il sizing della forza vendita o delle strutture distributive e derivare i costi diretti e indiretti;

9. Indici e valutazioni (2-3 pagine): si tratta di valutazioni che offrono un quadro sintetico del piano e delle sue implicazioni economico-finanziarie. di seguito, gli strumenti/indici più utilizzati nel valutare un Business Plan:a. Analisi di Break-Even;b. Return on Investment (ROI);c. Payback Period;d. Net Present Value - NPV (Valore Attuale Netto - VAN);e. Internal Rate of Return - IRR (Internal Rate of Return - IRR);

10. Allegati: una parte fondamentale in un documento di pianificazione è la docu-mentazione di supporto. In appendice è utile e proficuo lasciare la documen-tazione necessaria a rendere valide le ipotesi del piano o ad aggiungere altre informazioni importanti ma non determinanti:a. CV figure chiave;b. Proiezione ricavi per area geografica e linea di prodotto;

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c. Analisi della redditività per area geografica e linea di prodotto;d. Sensitivity Analysis; Best and Worst Scenario;e. Ricerche di mercato/Analisi dei clienti (D&B);f. Glossario.

Check list degli errori da evitareQuelli che seguono sono alcuni degli errori più tipici che commette chi si accinge a creare un Business Plan. Li riportiamo in una lista sintetica, certi che essa potrebbe essere molto più lunga:

• nessuna menzione dei competitor: l’azienda non è quasi mai in condizione di monopolio. Anche in caso di oligopolio o duopolio è necessario spiegare chi sono e, se possibile, in quali altri business sono coinvolti;

• mancanza di chiarezza (o assenza) nella descrizione del vantaggio competitivo: un vantaggio competitivo in un Business Plan deve esserci sempre! Se non è chia-ro il vantaggio competitivo dell’azienda grazie a quel piano, il piano non ha senso;

• quota di mercato e potenziale calcolati in modo grossolano: un mercato va sempre calcolato e spiegato in volumi. Solo in seconda istanza, esso può essere espresso in valore, ossia in termini di milioni di euro o dollari;

• nessun accenno al processo di crescita organizzativa necessario per sostenere la crescita dei ricavi: non prevedere una crescita nell’organico è una leggerezza che può tradire un approccio troppo superficiale, quindi non degno di fiducia;

• sopravvalutazioni dell’idea imprenditoriale e proiezioni irrealistiche: gli obiet-tivi devono essere, anche se ambiziosi, ragionevolmente raggiungibili. È più im-portante dimostrare di avere un piano B piuttosto che difendere a tutti i costi una crescita esagerata;

• ottimo piano di marketing strategico, ma nessun riferimento operativo: la strategia è il terreno di dialogo, ma occorre dimostrare anche di “saper fare”;

• dati economico finanziari sbagliati: la scarsa conoscenza del bilancio come strumento di rappresentazione della realtà aziendale può generare errori piut-tosto gravi, come la confusione tra cash flow e profitti;

• timing inappropriato per valutare lo sviluppo del progetto: un progetto deve essere raggiungibile entro un tempo ragionevole. Spremere il personale per rag-giungere obiettivi esagerati per un lasso di tempo troppo lungo è inaccettabile, a meno che non si preveda un alto livello di turnover;

• assenza di coerenza: è importante ricordarsi che il Business Plan deve essere un disegno armonico sia visto da lontano, sia osservato a pochi centimetri. A volte basta un’incongruenza per decretare l’archiviazione del progetto.

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Executive SummaryÈ un riassunto elaborato per persone che hanno bisogno di farsi un’idea di un docu-mento lungo, senza dover entrare nel dettaglio. Rispetto all’Abstract, introduce il do-cumento e ne diventa il primo capitolo. non è necessariamente cortissimo, poiché di-pende dal documento che riassume: in un documento di molte centinaia di pagine può essere anche di cinque o sei pagine anche se i sacri testi dei business writer statunitensi consigliano di scrivere un Executive Summary non più lungo del 10% del documento.L’Executive Summary concentra e riassume il documento, ma ne conserva la sequenza e la struttura: esso deve costituire una sorta di cornice concettuale per permettere a chi legge di avere subito un’idea del contenuto, quindi procedere con facilità a una lettura trasversale e veloce o a saltare direttamente al punto che interessa.Ma non è solo un riassunto, infatti deve fornire indicazioni concrete su come affronta-re un problema, suggerire linee di intervento, spingere all’azione, convincere dell’op-portunità di una strategia e per questo assume un’importante funzione persuasiva.uno schema di come può svilupparsi può essere il seguente:

• obiettivi del documento;• metodologie adottate;• risultati;• indicazioni e valutazioni.

L’Executive Summary è la prima cosa che si legge, ma l’ultima che si scrive. Inoltre è una buona opportunità per verificare coerenza e linearità dell’intero documento: se il Business Plan può essere ridotto a un decimo senza problemi, solo condensandolo, vuol dire che funziona.Il linguaggio deve essere più piano e divulgativo di quello del documento, senza gerghi e tecnicismi: esso, infatti, viene quasi sempre letto da manager che non necessaria-mente padroneggiano tutti i dettagli dell’idea proposta. L’amministratore delegato in un’azienda di informatica non è sempre un informatico, così come i componenti di una commissione che deve assegnare un contratto possono non comprendere l’aspetto tecnico del progetto. Però sono loro a prendere le decisioni!È importante che il Summary sia il più chiaro possibile: anche per questo lo stile deve essere asciutto e professionale, ma non didascalico. Anzi, è fondamentale curare i pas-saggi tra una frase e l’altra (quindi, inoltre, di conseguenza, infine) e il ritmo complessivo, alternando frasi lunghe e brevi. È opportuno essere sicuri che gli acronimi utilizzati sia-no chiari e non inondare l’Executive Summary di cifre: impiegate solo i dati chiave (per esempio fatturato, investimenti necessari, cash flow o qualche indice finanziario).I grafici e le tabelle (Figura 1.5) sono senz’altro un ottimo modo per sintetizzare il piano e offrire al lettore un punto di vista obiettivo.

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Figura 1.5 - uno specchietto riassuntivo può spiegare molto bene le dinamiche nascoste dietro un piano lungo centinaia di pagine.

Se il documento è davvero molto lungo, i punti qualificanti e principali possono essere anche riassunti in un box alla fine di ogni capitolo, rigorosamente come elenco pun-tato, e sotto un titolo come, per esempio, Key Points, In breve, Project at a glance ecc.

AbstractL’abstract è sempre corto, anche nel caso di documenti molto lunghi: 250-300 parole o 1800 battute (la grandezza che giornalisticamente viene definita cartella).È adatto soprattutto per relazioni a convegni, ricerche, articoli scientifici e ha l’obiet-tivo di convincere il lettore ad approfondire il tema, a fare una ricerca bibliografica per trovare il documento originale o a pagare per scaricare l’articolo da un sito. An-che l’Abstract, quindi, non ha la pretesa di dire tutto, ma di fornire indicazioni precise sul contenuto.Rispetto all’Executive Summary, esso viene generalmente letto da specialisti, quindi il linguaggio può essere per addetti ai lavori, pur mantenendo una certa chiarezza complessiva.Esso non è un elemento necessario in un Business Plan, ma se volete inserirlo dovete collocarlo nella prima pagina dopo la copertina.

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