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Canal TI - Revista semanal con la más completa información para el negocio tecnológico www.canalti.com.peTRANSCRIPT
APUNTESIS
SN 1
998-
5347
DISTRIBUCIÓN SEMANAL GRATUITA AÑO 9 •NO 427•LUNES, 16 DE JUNIO DE 2014
Y la visión siguevigente y poderosa
E D I C I Ó N E S P E C I A L D E A N I V E R S A R I O
Dirección: Jirón Orejuelas 226, Surco Lima 33–Perú Central [+511] 627-5520
Canal TI es una publicación
semanal de:
Canal TI 426 (Lunes, 9 de Junio de 2014)
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Director Wilder Rojas Díaz Editor General Ronny RojasDiagramación Alexis Alemán Video y Fotografía: Hans Romero Web y Redes Sociales Oscar Esteban Rojas
Coordinadora Comercial Lucía Corrales Naveda Administración Oscar Corrales Gerente de Producción & Desarrollo Francisco Miyagi Díaz Asesoría Legal Bárbara Pita
uCanal TI se imprime en Finishing S.A.C uHecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2007-04808 uProhibida la reproducción total o parcial del contenido. uMedia Comm no se responsabiliza por las
opiniones de terceros.uLos precios y promociones referidos en los avisos publicitarios y/o en los textos de Canal TI, son solo válidos para empresas del canal de distribución tecnológico peruano.
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Mi primera llamada telefónica
Esta es la edición 427 de Canal TI, experiencia y modelo único en Perú de revista para el canal de distribución del negocio tecnológico. Con este ejemplar estamos celebran-
do el noveno aniversario y como no soy partidario de exageradas celebraciones, quiero agradecerles por su preferencia y acom-pañarnos cada lunes. En Media Comm nos comprometernos a seguir en ascenso, creativos, y escuchándolos para incorporar a nuestros productos sus valiosos aportes. ¡Gracias!
La que sigue es mi columna que vuelve para estar presente cada lunes. Palabra de amazónico.
La primera vez que me comuniqué utilizando un aparato telefónico fue en Iquitos, entre 1974 y 75, en la casa de mi tía Beatriz, a quien visitaba en su casa de la Calle Morona. Típica casa iquiteña, larga y con bastante jardín en el interior. Fueron varias llamadas en un día y con la misma persona con acento colombiano. No generó costos en el recibo, pero sí un trauma de dos días generado por un ¡carajo, con eso no se juega!
Nunca antes había levantado un auricular, no tenía la menor idea de su existencia, porque en mi mundo la comunicación era sen-cilla, cálida y poderosa. Directo al grano, con broma, picardía y acento cantarín, con gestos, movimientos exagerados de la mano y, a veces, contorsionando el cuerpo, casi cercano a un clown. ¡Ahora entiendo lo que soy!
A los ocho años regresé a Iquitos, después de un largo tiempo de estar en el paraiso. Fui rey de las hormigas parlanchinas, experto en dejar anzuelos en quietas y cristalinas quebradas, pescador de zúngaro desde la orilla del río Amazonas. Aprendí a nadar en ese río turbio y violento, de dónde cada mañana llevaba agua en balde o tinaja (olla también), para que sea útil en aquello que el agua es utilizada. Sí, esa agua bebíamos. ¿Hervida? ¡Ya, pues!
En Iquitos quise imponer mis leyes de vida y mis amigos me pararon en seco. Rapidito nomás entendí que el aprendiz de ciudadano era yo. Los frustré porque no lograron formarme de acuerdo a sus modelos, no me rebelé, simplemente, soy distraído, y voy por el mundo como si anduviera por los caminitos de barro
y hierba, mirando hacia las copas de los árboles en búsqueda de aves con ganas de conversar.
Entonces, para mí casi todo era nuevo, sin embargo, no me ge-neraba tanto asombro. Pero escuchar la voz de otra persona a través de un aparato sí que era fascinante y había que experi-mentar, llevar a su máxima posibilidad la experiencia. Y para ese contacto al futuro era necesario un socio, con igual vocación de candidez. Y ese fue Juan, un niño colombiano, sobrino de mi tía Beatriz, de visita en Iquitos.
La primera llamada afectó mi ego –lo elevó –porque inmediata-mente pensé en mis amigos del barrio de San Antonio, a quienes les contaría que mi voz atravesó las paredes y el tiempo para ser escuchada por un colombiano. Sí, es cierto, para exagerado yo. Y me pareció genial la primera conversación que seguimos toda la tarde sin parar, inventándonos situaciones y hasta contando chistes.
Cada cierto tiempo yo pensaba en la forma cómo les narraría a mis amigos mi experiencia. Porque seguro que ellos me dirían que eso es común y nada especial, que ese principio ya lo habíamos experimentado con dos latas de leche Gloria y una pita larga.
Y, cuando la noche venía con algo de frescura, como si Iquitos estuviera bajo la sombra de un árbol gigante, Juan y yo seguíamos dialogando por teléfono. Estaba yo en la puerta de la calle, cuando escuché ¡carajo, con eso no se juega! No sé quién fue, pero sí recuerdo que fue un hombre que vivía en la casa de mi tía Zoila. Pero fue a Juan al que más cosas elevadas de tono le dijeron, “qué cómo carajo se va a poner a jugar con el intercomunicador, acaso ¿tú no tienes teléfono en tu casa de Bogotá?” ¡Ya cuándo te vas de Iquitos, huevas!
Y yo mis queridos amigos, estaba acojudado, pero mi asombro por haberme comunicado atravesando el tiempo y las paredes, era superior. Estaba fascinado que recién el “carajo” tuvo efecto al acostarme y los dos días siguientes. Luego, para no ahuevarme, lo incorporé a mi vocabulario y nos volvimos patas y creativos, hasta hoy que me acompaña. Amo al carajo.
alertadigital Wilder Rojas Díaz
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EDUCACIÓN NOVENO ANIVERSARIO
La velocidad del cambio y de nuevas propuestas tecnológicas, supera la velocidad de los discursos, la for-
mulación de proyectos, las burocracias, los miedos a lo novedoso, la incapacidad para decidir.
Ante esta circunstancia, ya no es novedad que se prefiera hablar de planes de largo plazo acompañadas de agendas (perfec-tibles, retroalimentables, mutables, adap-tables a los imprevistos) para acciones de corto y mediano plazo. Lo imprescindible es lo predecible, lo importante ante toda inversión es un amplio estudio o reco-nocimiento de las tendencias que acon-tecen en la industria de la información. No se puede diseñar un proyecto que no incluya una “revisión del futuro”, tanto del mercado en que se desempeñará el negocio al término del proyecto como de la innovación emergente. Pues el mayor riesgo es que se invierta y acontezca un desfase con la historia imparable. Si su proyecto no tiene un estudio del escenario a dos, cinco, diez años o más, no confíe en la sostenibilidad de su inversión.
Y esto viene a colación con lo dicho recientemente por el Ministro de Educa-ción, en su exposición: “Líneas de acción para lograr la educación que queremos”. Dichas líneas hacen una sucinta y buena estructuración del pasado (a modo de antecedente y diagnóstico); un ensa-yo descriptivo del presente que, para quienes vivimos en el espacio educati-vo, es una repetición de aplicaciones ya superadas, mostradas con otro fraseo, nada más; y unas líneas que no propo-nen el tipo de futuro, la visión del nuevo niño, del mejor ciudadano, del país por construir.
Aprendizajes y tecnología disponibleEl Ministro de Educación, Jaime Saave-dra, citó que se observa una leve mejora en comprensión lectora y en matemática. En el primer caso, pasó de 16% a 33%, del 2007 al 2013; correspondiéndole
una mejora de cuatro puntos al actual gobierno, que asumió tal herencia. En el segundo caso, pasó de 7% en 2007 a 16,8% en 2013; correspondiendo un ascenso de tres puntos al período del actual gobierno.
Desde 2007 se invirtió más de un mil quinientos millones de dólares en com-putadoras, en las escuelas privadas y estatales. De este monto, más del 75% es inversión del Estado, sobre todo en la etapa del 2007 al 2010.
Desde 1983, en que ingresaron las primeras computadoras a una es-cuela privada, y desde 1986 a una escuela estatal, se han invertido más de tres mil millones de dólares en computadoras e internet, sin incluir servicios ni planillas. Nótese que se ha incrementado notablemente la in-versión en los últimos siete años, en comparación con los primeros vein-ticuatro años (desde 1983); similar cantidad de dinero se invirtió en tales segmentos del tiempo.
¿Por qué si, por qué no?PC e internet en las aulas
Por Guillermo Ruiz GuevaraConsultor en Informática y Sistemas Aplicados a la Educación; Consultor en Políticas de Desarrollo l [email protected]
La palabra modernidad, hoy en día, se cita constantemente, reclamando procesos de
adopción de nuevas técnicas fabriles o comerciales o acaso la adaptación de
nuevas maneras de producir. Los empresarios y los políticos que la repiten se
estrellan con el proceso de innovación continua que rige la cultura tecnológica
vigente y por ello, poco tiempo después, su invocación de modernidad es parte del
pasado y hasta un hecho frustrado.
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De otro lado, una evaluación de los egresados del nivel escolar, en los años que van de 1983 a la fecha, muestra una involución en el rendimiento, con una atención al estudiante que aun pri-vilegia el memorismo, a pesar de los esfuerzos de la teoría pedagógica por orientarse hacia el desarrollo de la lógi-ca y el pensamiento divergente.
En consecuencia, más tecnología en las aulas escolares no es directamente proporcional a un mejor producto edu-cativo. Al menos eso no se demuestra, sin objeciones.
La escuela peruana actual desarrolla reducidas habilidades del pensamien-to para desempeñarse en los escena-rios competitivos contemporáneos. Y la empresa peruana no se abastece de profesionales y técnicos capaces de hacer mejores cosas con las com-putadoras; estas no son explotadas a niveles de mayor ni plena productivi-dad. Esta es la diferencia sustantiva con los egresados de las escuelas de otros países, sobre todo los denomi-nados países desarrollados, y con los candidatos a la empleabilidad en los mismos países. Debe recordarse que en todos los casos se utiliza el mismo tipo de tecnología de computación, las mismas computadoras, tablets, inter-
net y otros afines; lo diferente es el tipo de estudiante, el tipo de hombre que produce.
Internet, como servicio básico en las escuelasLa exposición del ministro Saavedra menciona a internet como un servicio básico y comunica que el 53% de las escuelas no disponen de acceso a este servicio. Tal clasificación es oportuna,
es indiscutible que se trata de un ser-vicio básico. Sin embargo, su ausencia en la circunstancia actual no es para preocuparse.
La principal cuestión es que los profeso-res estén preparados para aprovechar Internet, que apliquen la metodología que haga de la red un recurso didác-tico real. Y esto no se logra con más computadoras y más ancho de banda, únicamente. Lo que se requiere, fun-damentalmente, es docentes diestros para inducir a que sus alumnos cons-truyan contenidos, a explorar a partir de lo real e indagar nuevos caminos o propuestas de aplicación de la informa-ción que disponen. Entre otros, cons-truir conocimientos matematizando el pensamiento y no confundir esto con técnicas operativas de la matemática.
Internet, sí¿Se requiere del acceso a Internet en las escuelas? Sí, porque se trata de un instrumento convertido en vital en los procesos de producción y de aprendi-zaje. Porque su aplicación reduce los tiempos y favorece la disponibilidad de material para tomar decisiones. Por-que la imagen de cada individuo debe educarse y hacer de cada uno y del colectivo social gestores de su imagen positiva; el concepto de imagen antes
"La escuela peruana actual
desarrolla reducidas
habilidades del pensamiento para desempeñarse en
los escenarios competitivos
contemporáneos".
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era una foto en un cajón o en un álbum, hoy es una ampliación de la persona-lidad de cada quien, que se extiende por el planeta, a un clic.
Internet, no¿Es prescindible el acceso a internet en las escuelas? Si, en los primeros grados de primaria. Pero también se hace inútil si solo sirve para copiar lo que otros han hecho. Internet no es un espacio que reemplaza la labor de investigación, es un espacio que ofrece extraordinarias oportunidades de explorar y criticar, de distinguir lo importante de lo accesorio, de comunicar y construir argumentos, de conocer la historia real y la historia acomodada, la geografía y su oferta te-rritorial, las regiones productivas y las que no lo son, el paisaje urbano y el ru-ral, la densidad poblacional; y con todo esto la ocasión de comparar y encon-trar semejanzas y diferencias en la aldea que habitamos. Si esto no se hace, pues es caro encender las computadoras y hasta es inservible.
Notas finalesDijo el Ministro de Educación: “Si no empezamos a actuar hoy, la baja cali-dad de la educación será un limitante estructural a nuestro desarrollo soste-nible”. Tiene razón. Solo concordemos
de qué manera y con qué intensidad empezamos. También citó el ministro que se estimulará a los estudiantes del quintil superior para que sean profeso-res, es una muy buena idea que se es-timule a los mejores; solo una precau-ción: los mejores no son exactamente los que tienen mejores notas, son los que tienen habilidades intelectuales y emocionales de alto nivel de madurez.
El Ministro de Educación requiere ayu-da, no se debe regatear apoyarlo. Aquí algunas sugerencias:
1. Convocar a una Conferencia de Autoridades de Educación, confor-mada por los decanos de las facul-tades de Educación, para establecer los estándares o competencias bá-sicas que comprendan el perfil del nuevo docente. Ofrezcamos al país un nuevo currículo de formación de maestros, para que ingresen a es-tudiar en el 2016 y egresen en el 2021, año del segundo centenario. Una oportunidad para construir una nueva historia educativa.
2. Dotar a los docentes en ejercicio del dominio de las tecnologías de la información como recurso didáctico.
3. Establecer una línea de produc-ción de contenidos educativos
digitales, desde cada aula. De esta manera se recogerán experiencias culturales y conocimientos de las diversas localidades del país que los estudiantes compartirán con en-tusiasmo.
4. Reestructurar las estrategias metodológicas, orientando al es-tudiante a descubrir, construir y aplicar. Tal proceso no es necesario llamarlo “ruta de aprendizaje”; es, simplemente, el método científico, el mismo que debe ser un método de pensamiento. Ir hacia el pensamien-to sistémico será un reto importante para el futuro mediato.
5. Rehacer las técnicas de evalua-ción de los educandos, desterran-do el énfasis actual en calificar como buen alumno al que mejor repite, al que mejor memoriza. No es útil una evaluación que muestra notas del rendimiento; hoy se exige evaluar el desempeño que incluye las ha-bilidades intelectuales y la madurez emocional.
6. Diseñar un proceso educativo desde el vientre materno que se vaya adecuando progresivamente hasta establecer un sistema educa-tivo desde la concepción y que sea continuo para toda la vida de cada individuo.
Internet no es un espacio que reemplaza la labor de investigación, es un espacio que ofrece extraordinarias
oportunidades de explorar y criticar, de distinguir lo importante de lo accesorio
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COACHING NOVENO ANIVERSARIO
Coaching y Liderazgo son dos términos que estamos escu-chando muy fuerte en nuestro
medio. De hecho, desde hace más de una década utilizamos el término “lí-deres”, atribuyéndoselo casi a todas y cada una de las empresas o marcas con las que cada uno de nosotros interactúa. Para todos, este es un “mundo de líderes”, al menos, esa es la manera en que podemos percibirlo a partir de las declaraciones de quie-nes conforman este mundo.
Para este objetivo, es normal sumar a nuestra biblioteca per-sonal, una muy gruesa cantidad de libros: White Papers, Blue Books, tra-tados, etc., que nos ha-blan de las cualidades y prácticas de los líderes; y estoy seguro, que la ma-yoría de los lectores de Canal TI han explorado mucho de este material.
De esta manera, me
atrevo a decir que todos sabemos la definición de “líder”, pero, estamos claros si hemos aprendido cómo “ser líderes”.
Primer paso al liderazgoEn el tomo I de Metamanagement, Fre-dy Kofman, escritor, filósofo y coach argentino; resume una conversación que tuvo con la vicepresidente de ope-raciones de una compañía americana “líder” de la industria. Fue así:
- Kofman: Entiendo que ustedes quieren aprender a mejorar la efi-
ciencia en su cadena de suministros.- Vicepresidenta: Bueno, no exactamente. En ver-dad, queremos mejorar nuestra cadena de sumi-nistros pero no necesita-mos "aprender". Ya sabe-mos cómo hacerlo.- Kofman: ¿Lo saben? ¡Magnífico! ¿Cómo fun-cionan las mejoras que introdujeron?
- Vicepresidenta: No están operan-do aún. Sabemos qué hay que hacer, pero los operarios que deben llevar a cabo las mejoras no siguen nuestras instrucciones.- Kofman: Eso me hace pensar que ustedes no saben aún como mejorar la cadena de suministros.- Vicepresidenta: No, no, usted no entiende. Sabemos perfectamente cómo hacerlo, el problema a resol-ver es el de los operarios. Sencilla-mente no logramos que concreten las mejoras.- Kofman: Entonces, le reitero: us-tedes no saben aún qué hacer para mejorar la cadena de suministros.- Vicepresidenta: (elevando la voz), ¿Acaso no escucha lo que le digo? Sabemos perfectamente que hay que hacer. Hemos estudiado todo lo que necesitamos estudiar. El problema y la razón por la cual lo llamamos es el comportamiento de los operarios. Son ellos quienes deben llevar a cabo las mejoras, pero no lo hacen. Simple-mente queremos que usted los en-trene", (Fredy Kofman, 2001: 99/100).
“Ser Líder”Del conocimiento a la acción
Por Tael Benavente (*)Coach Ontológico formado en la PUCP, Formación en Terapia Gestalt en el Centro Gestáltico del Perú (CGP)
Mi amigo Ronny Rojas me invito a escribir un artículo
para la Edición de Aniversario de Canal TI,
¿podrías escribir algo acerca de Coaching y Liderazgo?, fue la invitación. Y aquí estoy,
sentado frente a mi computadora imaginando
como abordar el tema.Aquí vamos.
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De aquí se desprende, que para la vicepresidente de esta compañía, aprender se limita a acceder al cono-cimiento, obtener la información co-rrecta, en el momento correcto, de la manera correcta.
Si hacemos propia esa definición, nos quedamos en lo abstracto, lo racional y lo intelectual. Poner en práctica los conocimientos y generar acciones que nos lleven a obtener el resultado deseado, no parece ser parte del aprendizaje. Tal como lo ex-presa Fredy Kofman, una definición de este tipo proviene de un modelo informático del conocimiento, donde saber es solo conocer datos, poseer información; lo cual también, es pro-pio del modelo educativo tradicional: si contestamos las preguntas del examen, demostramos que sabemos la lección.
Aprendizaje continuoSostener que primero requerimos la teoría para luego ponerla en práctica no es incorrecto, sino poco efecti-vo. “Tal definición es peligrosamente incompleta, ya que no atiende a la necesidad de desarrollar practicas efectivas. Por eso se queda en un mero ejercicio teórico y rechaza la responsabilidad de mejorar las cosas en el mundo real. Para completar el proceso del aprendizaje, es necesario pasar de la información a la acción. Y para hacer del aprendizaje un proce-so continuo, es necesario reflexionar
sobre las consecuencias de la acción y descubrir desvíos entre lo planea-do y lo producido. Estos desvíos se convierten en el nuevo problema a re-solver”, lo afirma Fredy Kofman en su libro Metamanagement.
Kofman nos está hablando acerca de una nueva forma de “aprender”, una forma que no solo involucra nuestra capacidad intelectual. Y ésta es justa-mente la principal característica del Lí-der. Desde mi perspectiva, un Líder es aquel que inspira e influye en los de-más y logra sacar lo mejor de cada in-dividuo o situación, transformando su entorno con absoluta responsabilidad.
SER LíderEntonces ¿cómo podemos aprender a “ser líderes”?. Es aquí donde apa-rece la figura del Coach. A mi pare-cer, la mejor definición de coaching la ha dado mi amigo, Leonardo Wolk, coach, escritor y conferencista argen-tino; cuando lo refirió como “el arte de soplar las brasas”; es decir, el arte de acompañar al otro, avivar sus pro-pios talentos y facilitarle el aprendizaje enfocando e iluminando aquello que sabe que no sabe (zona de aprendiza-je); y, sobre todo, aquello que no sabe que no sabe (zona de riesgo). Es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir al otro en el logro de sus metas, colaborando con el de-sarrollo de su potencial. Coaching es una invitación al cambio, a ser cam-biado, a pensar diferente, a revisar
nuestros paradigmas y modelos, así como a aprender a liderar.
Un coach profesional necesita de un profundo proceso de desarrollo personal antes de plantearse la posi-bilidad de apoyar a otros. No es un consultor, no da consejos ni enseña que hacer. No es un psicoterapeuta, trata con personas sanas y estables, no con patologías.
El coach es el “aliado” del líder, ayu-dándolo a reconocer y asumir su po-der inspirador. El coach es quien co-noce los modelos y las herramientas para guiar al líder en su camino. Tanto en lo que respecta a su desarrollo per-sonal, como a su desarrollo profesio-nal, el líder necesita de alguien que lo acompañe, alguien que sepa cómo apoyarlo de manera amorosa y sin agenda. Este es el rol del coach.
(*)Coach Ontológico formado en la PUCP. Formación en Terapia Ges-talt en el Centro Gestáltico del Perú (CGP). Formación en Auto Asistencia Psicológica del Dr. Norberto Levy en el CGP (en asociación con el Centro Gestáltico de San Isidro, Buenos Ai-res). Talleres de Respiración Holotró-pica con Ana María Aguirre (Directora del Centro TransFormar, Buenos Ai-res). Seminario de Acompañamiento Terapéutico al Paciente Terminal con el Dr. Hugo Dopaso. Experiencia en coaching personal y organizacional. Talleres personales y corporativos.
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COACHING NOVENO ANIVERSARIO
Para completar el proceso del aprendizaje, es necesario pasar de la información a la acción. Y para hacer del aprendizaje un
proceso continuo, es necesario reflexionar sobre las
consecuencias de la acción.
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GERENCIA TI NOVENO ANIVERSARIO
En la búsqueda de lograr obje-tivos concretos, casi intuitiva-mente definimos lo que quere-
mos y necesitamos. Aceptamos los costos y/o consecuencias derivadas de ese objetivo, hacemos todo para que eso ocurra en un tiempo que esté dentro de nuestras expectativas, y finalmente esperamos que aquel objetivo concreto tenga las caracte-rísticas y atributos del producto que queremos y necesitamos. Y si todo esto ocurrió estamos satisfechos porque el objetivo ha sido logrado.
Lo paradójico es que muchas veces aquel objetivo específico es menos de lo que esperábamos, no es lo que necesitamos, no ocurre en el tiempo que requeríamos, o nos cuesta mu-
cho más de lo que teníamos previsto. En ese escenario surge nuestra insa-tisfacción y consecuentemente bus-camos las razones por las que no se consiguió el objetivo.
Las disciplinas de Gestión de Pro-yectos surgen como un conjunto de herramientas, técnicas y buenas prácticas que te ayudan a gestionar las variables que implica un proyec-to desde su gestación hasta que se logra el objetivo final: el Producto o Servicio.
El objetivo expresado en el Producto o Servicio finalNuestra primera tarea es definir aquello que queremos y necesita-mos lograr como Producto o Servi-
cio, y aunque parezca paradójico en el mundo de los negocios y particu-larmente en los proyectos de tecno-logía de la información, es bastante común no cumplir este paso con la debida rigurosidad. Muchas veces definimos lo que queremos y no ne-cesariamente lo que necesitamos, o puntualizamos como necesidad algo circunstancial que luego deja de ser-lo para cuando se haya concretado el producto. Esta es la principal tarea del cliente del Proyecto. El Gerente de Proyecto debe asegurarse de que el objetivo expresado en el Produc-to o Servicio final y las condiciones de satisfacción, sea lo que el cliente quiere y necesita con el fin de lograr su plena satisfacción cuando le sea entregado.
Paradojas de laGerencia de Proyectos
Por Hugo MuñozProfesor de la carrera de Ingeniería de Tecnologías de Información y Sistemas de la Universidad ESAN
Hace meses un amigo me preguntó porque era útil la formación en Gestión de Proyectos, si hace muchos años
veníamos haciendo proyectos y casi no nos habíamos preocupado en que los cuadros estuvieran formados en
estas disciplinas, y las empresas igualmente avanzaban. En efecto la Gestión de Proyectos, ha existido siempre, y
es parte de nuestra vida cotidiana.
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A partir de esta definición, se debe estimar la duración y el costo aso-ciados al logro del Producto. Estos deben ser parte de las condiciones de satisfacción. He aquí un segundo problema, el cliente espera rapidez y economía.
En este escenario juega un rol impor-tante la experiencia y sensibilidad del Gerente de Proyecto; a los plazos, a los costos, al entorno, al mercado, a la disponibilidad de recursos capaci-tados para ejecutar el proyecto y a las expectativas de las personas impac-tadas por el proyecto. Si todas estas variables determinan que el objetivo no es viable, será necesario redefi-nir el objetivo o definir fases para su consecución.
Conocimiento de contextode negocioNo es poco común hablar de los “pla-zos políticos” en los cuales se delimi-tan tiempos que no son realistas y eso constituye de inicio un problema para el Gerente de Proyecto, quien debe enfrentar la realidad y en ese escena-rio efectivamente es necesario definir el alcance asociado a este “plazo po-lítico”, toda vez que este no se ha de-finido con muy poco detalle de lo que se debe lograr en dicho plazo.
La sensibilidad a los costos implica un
buen uso del sentido común para una buena correspondencia entre lo que se quiere lograr y el costo de hacer-lo. Este debe ser razonable en orden de magnitud y en desviación (o pre-cisión); y esto muchas veces requiere iterar la estimación en función del de-talle del alcance.
La sensibilidad al entorno y al merca-do implica tener claro las condiciones del ambiente en los cuales se desem-peña el negocio, clientes proveedo-res, competencia, entes reguladores, etc. Cada uno de ellos puede influir en las decisiones del proyecto y re-quieren que el Gerente de Proyecto esté atento a dichas variables, para decidir las acciones más atinadas.
Otro aspecto importante es conocer las capacidades de la organización y la disponibilidad de recursos que sa-ben y pueden ejecutar las actividades para lograr los objetivos del proyecto; estos recursos pueden ser propios o de terceros.
La adquisición de recursos, es y serán un aspecto determinante en cada proyecto, decidir si comprar o construir, adaptar o adoptar, son temas que se deben evaluar antes de tomar una decisión. La toma de decisiones o la falta de ellas implican riesgos que deben ser identificados y deben
encontrar una respuesta traducida en acción, con un propietario y un responsable definido.
Apuntando al objetivoTodas las acciones de gestión de proyectos apuntan a asegurar el lo-gro del producto. Es frecuente la tentación de querer hacer que el uso innecesario de la teoría de Gestión de Proyecto prime sobre el objetivo, ha-ciendo que se pierda de vista el pro-pósito del proyecto.
En este escenario es importante re-cordar que estas disciplinas dan un conjunto de técnicas, herramientas y metodologías que el gerente y el equipo de proyecto deben utilizar con el mejor criterio y con mucho foco en el producto final.
Finalmente, un aspecto que viabiliza el logro del objetivo es la gestión de la comunidad de impactados por el proyecto y la comunicación con ellos; para lograr su compromiso, identifi-car sus preocupaciones y visión de riesgos.
Cada uno de ellos tiene una pers-pectiva y preocupación diferente, es importante hacer empatía con ellos con el fin de lograr las respuestas adecuadas y asegurar un producto exitoso.
El Gerente de Proyecto debe asegurarse de que el objetivo expresado en el Producto o Servicio final y las condiciones
de satisfacción, sea lo que el cliente quiere y necesita.
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RR.PP. NOVENO ANIVERSARIO
El mundo entero veía las imá-genes en televisión sobre el devastador sismo, y se pregun-
taba si estaría preparado para hacer frente a toda la logística que implica un acontecimiento de ese tipo. Contra-riamente a lo que muchos pensaban, México supo reconstruirse y estuvo listo para recibir a todos sus visitantes.
La calidez y hospitalidad de los mexi-canos, la tecnología que se utilizó; además de la excelente comunicación con la prensa de todo el mundo, es-tableciendo a los periodistas en sus ciudades más representativas como: Guadalajara, Puebla y Querétaro; im-plementando salas de prensa para que el manejo de la información fuera rápi-do y eficaz, convirtió a este suceso en un exitoso caso de Relaciones Públi-cas (RR.PP.).
Fortaleciendo la marcaEn situaciones de crisis, para fortalecer la marca en la mente de sus consumi-dores, captar futuros clientes, mejorar la reputación; y generar un clima favo-rable para las ventas; las Relaciones Públicas son un conjunto de técnicas de comunicación, altamente creativas, que enfatizan los aspectos interesantes de una empresa, crean un perfil para posicionarla como una autoridad de confianza en su campo con el reco-nocimiento y confianza dentro de sus públicos objetivos.
El relacionista público, dentro de una agencia de Relaciones Públicas, es-tablece una trato directo con los me-dios de comunicación, para mostrarle el aspecto novedoso e interesante de determinado producto o servicio, de tal forma, que comparta información
de valor para el público en general; y, más importante, para su mercado es-pecífico.
Las empresas de tecnología mejor po-sicionadas en el mercado utilizan esta interesante herramienta para anunciar sus lanzamientos o comunicar aspectos inte-resantes de su marca que deben de ser destacados o conocidos por su target.
Imagine que es director de una em-presa de soluciones en la nube, y a diferencia de la competencia, sus “cloud datacenter” están ubicados en puntos estratégicos del continente garantizando un servicio de calidad, su soporte técnico se encuentra to-talmente en español y es permanen-te (24x7x365); y acaba de crear una herramienta que hará más potente su servicio y beneficiará a los usuarios.
Relaciones Públicas Poderosa herramienta para incrementar los negocios
Por Paola Ascue MontesinosDirectora de Cuentas l Altavoz Comunicaciones l [email protected]
Era tiempo de Mundial. México se preparaba para ser la sede de uno de los más grandes eventos que reúne al mundo entero
cada cuatro años frente a una pasión, el fútbol. La labor de convencer a la FIFA que contaba con la infraestructura deportiva y tecnología idónea para ser el anfitrión de la Copa Mundial de
Fútbol México 86, había sido ardua pero dio sus frutos. Sin embargo, ni la experiencia de haber organizado el Mundial
México 70, pudo salvarlo de un terremoto que lo dejó literalmente en ruinas a casi un año del esperado evento.
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¿Qué hacer para que el público objetivo se interese en mis solu-ciones?, ¿anunciar solo en redes sociales o enviar un correo elec-trónico a mis clientes bastará para promover mi marca?Evidentemente, las redes sociales y el envío de un correo a los clientes para dar a conocer su producto ser-virán de cierta manera. Sin embargo, estas acciones no contribuyen a la generación de reputación de marca, ni posicionan al producto en la men-te de sus consumidores, ni tampoco crean los lazos emocionales que ge-neran que un usuario se decida entre un producto y otro.
¿Por qué si mi marca tiene valores diferenciales muy notables sobre la competencia, no logra superarla?La respuesta es sencilla, su compe-tencia emplea todas las técnicas y estrategias de Relaciones Públicas que hacen posible que el consumidor siempre la tenga presente, porque escuchó en un medio la entrevista con el CEO o director general, porque leyó un comunicado con información corporativa o porque realizó un even-to dirigido a su público interno, sus colaboradores; y lo dio a conocer en algún diario o revista, lo cual genera una buena percepción de la marca.
Así como las relaciones humanas es-tán basadas en la confianza, la re-lación de una marca con su público debe de anclarse en un ambiente de armonía y amistad que los acerque;
y se convierta en una relación de ganar-ganar. Por un lado el usuario obtiene satisfacción; y por el otro, la marca fideliza a sus clientes.
Bajo ese panorama, las Relaciones Públicas buscan crear estrategias innovadoras de comunicación, capi-talizando los valores diferenciales de la marca, destacando sus servicios, contando algún caso de éxito, como el del Mundial México 86, que pon-ga a la empresa un paso, o muchos, adelante de la competencia.
Es importante destacar, que tanto la agencia de Relaciones Públicas como el cliente deben desarrollar esfuerzos permanentes para la ge-neración de estrategias de comuni-cación o entablando relaciones con los medios de comunicación que fortalezcan su relación.
Una estrategia innovadora y sosteni-da de Relaciones Públicas puede fa-vorecer ampliamente a su empresa o alguno de sus productos. Solo por la relación costo-beneficio la experiencia valdrá la pena y se pagará sola. Ade-más, percibirá que las RR.PP pueden contribuir al crecimiento de su compa-ñía y obtener un ahorro tangible en su presupuesto de marketing.
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RR.PP. NOVENO ANIVERSARIO
El relacionista público, dentro de una agencia de Relaciones
Públicas, establece una trato directo con los medios de comunicación,
para mostrarle el aspecto novedoso e interesante de determinado
producto o servicio.
Las empresas de tecnología
mejor posicionadas en
el mercado utilizan esta interesante herramienta
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lanzamientos o comunicar aspectos
interesantes de su marca.
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Una empresa parte de lo mismo, si esta empresa en un periodo de tiempo ha tenido un desempeño irre-gular, lanzando productos sin una estrategia definida
o lanzándola dentro de una, pero con una mala recepción entre los usuarios o por el contrario, tiene una masa de usuarios fiel, pero le resulta difícil crecer a partir de ahí, se puede generar un problema de reputación.
En las empresas del rubro tecnológico, el contexto es pare-cido, pero en lugar de hablar de contratación de personal, hablamos de conquista de mercado o búsqueda de inver-sionistas. Un inversionista estará más motivado en invertir en una empresa que se ha comportado bien en los periodos anteriores y cuya reputación vaya a la alza.
Todo esto viene a cuento, porque recientemente ha sido liberada la edición 2014 de Ranking Branz, producido por Millward Brown sobre las 100 marcas más valiosas del mundo; y en él, tienen un lugar especial las marcas tecnológicas y -como suele ser habitual- existen tanto
novedades como ingresos e inclusiones.
Debido a que la metodología considera tanto el desem-peño financiero de la empresa como la percepción del consumidor sobre la misma, este ranking ofrece una visión más completa de la situación del mercado, infor-mación que puede ser útil tanto a inversionistas como a consumidores.
En otras palabras, es más probable que alguien decida invertir en una empresa como Google, que está entre las más sólidas y respetadas, que en BlackBerry (eso va más allá de la calidad de los productos o servicios que una empresa venda o provea, es sobre la manera como el pú-blico consumidor los observa y el valor que les otorga, y la manera como este valor termina afectando el des-empeño financiero de la empresa). BlackBerry tiene un producto de calidad pero el público le ha dado la espalda, mientras que sí ha reconocido el valor innovador de los productos de Google.
Aguas movidas en el mercado tecnológico
Las empresas más valiosas cambian posiciones
Por Carlos [email protected]
Una de las primeras cosas que se tiene que entender a fines de este artículo, es que las empresas tienen “reputación”, como las
personas, y que está sujeta a las mismas veleidades del imaginario colectivo. Así como uno se fija en los antecedentes formativos de un nuevo empleado, pero al mismo tiempo, trata de indagar cual ha sido el desempeño del mismo en otros centros laborales, para hacerse una idea si es apropiado para lo que la plaza
que intenta cubrir.
Primeras impresiones Los AscensosLo más llamativo puede ser el ascenso de Google al pri-mer lugar, pero donde realmente existe una mejora es en el caso de Tencent -empresa de China cuyas subsidiarias proveen servicios de internet y servicios de teléfonos mó-viles de valor agregado-que han incrementado su valor de marca en un 97%, subiendo del sexto puesto al quinto en el lapso de un año. El gigante chino de las comunica-ciones –poseedor, entre otras cosas, de WeChat –está alistándose para tomar Occidente por asalto.
Por su parte, Baidu, el buscador chino por excelencia, está subiendo un puesto respecto a 2013, desde el no-veno al octavo, con un incremento del 46% de su valor de marca; habrá que esperar un tiempo para averiguar si ser líder en un mercado tan grande como el chino, permite un crecimiento sostenido.
Facebook es otra empresa que ha subido un puesto, pero con un crecimiento del 68%, que le vale para subir del puesto octavo al séptimo, será interesante ver como la compra de WhatsApp repercute en su valor el próximo año.
Otros saltos interesantes son los de Yahoo –del 16 al 14 -con un incremento de valor de marca de 44%, al pare-cer la nueva gestión está comenzando a dar resultados. Siemens – del decimocuarto al decimotercero, con un incremento del 36%; y HP del decimosegundo al deci-moprimero, con un incremento del 19%.
Es decir, si hacemos un somero vistazo de lo anterior veremos algunas cosas:
• Las empresas chinas no son solamente una reali-dad, son competitivas y deben ser tomadas en cuenta con más seriedad por sus contrapartes si no desean ser desplazados en unos años.
• A pesar de las voces que dicen que Facebook está haciéndose viejo, está encontrando la manera de se-guir adquiriendo valor – y desempeñarse bien - en el mercado.
• Algunas marcas en problemas se están recuperan-do, HP y Yahoo han pasado momentos duros – más la segunda que la primera – pero al parecer los nuevos rumbos están agradando tanto a los consumidores como a los contables.
Pero sobre todo, que el mercado se está moviendo de una manera en que las empresas necesitan un valor clave para mantenerse o ascender: innovación; el poder tenerla o saber manejarla es lo que separará a las empresas que se mantienen en la cresta de la ola de las que se caerán de la tabla.
Los que cayeronEntre las nombres más conocidos están Sony e Intel, que han perdido valor en un (1) punto porcentual el primero y quince puntos porcentuales el segundo, descendiendo dos puestos, del decimoséptimo al decimonoveno en el caso de los japoneses y del decimotercero al decimoctavo en el caso de los norteamericanos.
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Entre las posibles explicaciones están – en el caso de Sony – que a pesar del éxito de su plataforma de entre-tenimiento, telefonía y fotografía, aún tiene divisiones que no son rentables y productos que no terminan de despe-gar o en todo caso no dejan de caer. En el caso de Intel la respuesta a esto puede encontrarse en un solo nom-bre: Snapdragon. Con el éxito de la computación móvil, los terminales de mesa dejaron de ser apetecibles, para la masa. Aunque Intel espera revertir estos resultados con su incursión al mercado móvil con Android y Win-dows Mobile. Es cosa de esperar.
Cisco, Accenture, Samsung y SAP, han crecido en la percepción de valor de marca; sin embargo, su posición en el ranking ha descendido, proba-blemente debido al empuje de otras
¿Qué es el Ranking BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands?Desarrollado para WPP – que es el grupo de comunicaciones más grande del mun-do- por el Millward Brown, el ranking Bran-dZ Top 100 Most Valuable Global Brands está en su noveno año. Combina análisis de entrevistas realizadas a más de dos millones de consumidores globalmente
sobre miles de marcas globales – B2C y B2B – con un riguroso análisis del des-empeño financiero y de negocios de cada compañía (usando información de Bloom-berg y Kantar Worldpanel) para separar el valor que la marca juega en los ingresos para el negocio y en capitalización bursátil.
La percepción del consumidor sobre una marca es un dato clave para determinar
su valor debido a que éstas son una com-binación del desempeño del negocio, el desempeño del producto, la claridad del posicionamiento y el liderazgo.
El ranking toma en cuenta las variaciones regionales, ya que incluso para marcas verdaderamente globales, la medida en que la marca contribuye al valor puede diferir sustancialmente entre países.
marcas. Cabe destacar acá el creci-miento de Samsung: 21% mayor que el de HP, pero insuficiente para man-tener el séptimo puesto de 2013.
¿Las conclusionesde esto? • No basta crecer, se debe crecer
mucho. Samsung ha tenido un es-tupendo año, sin embargo no al-canza para mantener su posición.
• Conforme se va subiendo, cues-ta mucho más mantenerse. Sam-sung pierde dos puestos creciendo 21% mientras Cisco crece 16% y desciende solo uno, al igual que Accenture que con un 10% de cre-cimiento de valor de marca des-ciende un puesto.
• Aun las empresas más fuertes pueden tener tropiezos, como
Sony o Intel, pero a veces esos tropiezos coinciden con momentos de cambio de paradigma.
Los que se mantienenComo en todo ranking, están los que son valores más estables, en este caso hablamos de tres gigantes que poseen un valor enorme y que a pe-sar de suertes dispares han manteni-do su posición en el ranking de em-presas más valiosas.
IBM, a pesar de haber perdido un 4% de valor de marca ha logrado mantener su tercer lugar en el Ranking, sigue siendo una marca sólida y será necesario de-masiado para lograr desbancarla.
Ranking 2014 de marcas tecnología
Ranking 2014 Marca Valor de la Marca 2014 ($M)
Cambio en el Valor de la
MarcaRanking 2013
1 Google 158843 40.00% 22 Apple 147880 -20.00% 13 IBM 107541 -4.00% 34 Microsoft 90185 29.00% 45 Tencent 53615 97.00% 66 SAP 36390 6.00% 57 Facebook 35740 68.00% 88 Baidu 29768 46.00% 99 Samsung 25892 21.00% 710 Oracle 20913 4.00% 1011 HP 19469 19.00% 1212 Accenture 18105 10.00% 1113 Siemens 16800 36.00% 1414 Yahoo! 14174 44.00% 1615 Twitter 13837 N/A Nuevo16 Cisco 13710 16.00% 1517 LinkedIn 12407 N/A Nuevo18 Intel 11667 -15.00% 1319 Sony 7718 -1.00% 1720 Ericsson 6827 N/A Nuevo
3 IBM -4.00% 3 igual4 Microsoft 29.00% 4 igual10 Oracle 4.00% 10 igual
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Microsoft ha logrado algo espectacu-lar, mientras mantiene el cuarto lugar del año pasado, ha crecido 29%, im-pulsado en parte por la nueva Xbox, la nueva versión de Windows y por que al fin su estrategia móvil está comen-zando a tener sentido. Punto para los de Redmond.
Oracle sigue en el décimo lugar con un crecimiento de valor de 4%. La empre-sa de Larry Ellison es un valor estable.
Los que cortan el asado: los dos primerosDurante las tres ediciones previas del ranking, Apple mantuvo el primer lu-gar, en parte por el éxito de iOS, por el inevitable tirón de sus computadoras pero, sobre todo, por el brutal flujo de caja de iTunes; sin embargo, en estos predios la innovación es un valor que suma mucho y eso es justamente lo que muchos no sintieron cuando vieron las nuevas versiones de sus smartphones (los iPhone 5s y 5c) y a pesar de que los resultados financieros hablan del mejor año de Apple Store en la historia -según fuentes oficiales de Apple – lo cierto es que hay un descenso de 20% en el valor de la marca, que traen como consecuencia la pérdida del primer lu-gar a manos de su rival Google.
Los de Mountain View han crecido 40%, en parte gracias al valor innovador de productos como Google Glass y la soli-dificación de Android como plataforma, pero también al hecho que los servicios de Google se están convirtiendo en re-ferencia dentro de su campo, a pesar del crecimiento de Bing, Google Search sigue siendo el líder, Gmail es el sinóni-mo extraoficial de correo y es la llave de entrada para Android.
¿Las conclusiones?
• Por un lado, esto es una guerra don-de terminará ganando –si eso ocurre finalmente – no solamente el más in-novador, sino el que sepa comunicar mejor al consumidor su discurso.
• Por otro, hablamos de las dos pla-taformas de consumición de conte-nidos más importantes: Play Store e iTunes. Ganará no solamente el que tenga más contenido que ofrecer si no el que mejor contenido ofrezca. Una vez que Google ofrezca películas, li-bros y música por igual a todo el mun-do, Apple se verá obligada a hacer lo mismo, al final ganará el usuario.
Los nuevosEricsson, LinkedIn y Twitter han en-trado por primera vez a este ranking.
Los primeros vendieron el Joint Ven-ture que mantenían con Sony en te-lefonía celular y se están dedicando más a desarrollo y venta de tecnolo-gía para carriers que a equipos mó-viles, mientras que LinkedIn y Twitter son redes sociales.
Es cuestión de esperar cuál será el futuro de estos tres nuevos ingre-santes, me atrevería a pensar que alguno de los tres no estará en el ranking el próximo año.
Conclusiones
Si hablamos de uno de los mercados más volátiles posibles –en tecnolo-gía los años son periodos particular-mente largos y un producto innova-dor en enero puede ser obsoleto en abril – este ranking nos da una visión de cómo está funcionando el merca-do actualmente.
Las empresas están compitiendo por ser más innovadoras y hacerse más deseables tanto para el con-sumidor final como para el inversio-nista. La pelota sigue rodando y la competencia por ser el mejor en el ranking del 2015 está en pleno de-sarrollo.
Marcas con mayor variación respecto al año anterior
Ranking 2014 Marca Valor de la Marca 2014 ($M)
Cambio en el Valor de la
MarcaRanking 2013
2 Apple 147880 -20.00% 118 Intel 11667 -15.00% 133 IBM 107541 -4.00% 3
19 Sony 7718 -1.00% 1710 Oracle 20913 4.00% 106 SAP 36390 6.00% 512 Accenture 18105 10.00% 1116 Cisco 13710 16.00% 1511 HP 19469 19.00% 129 Samsung 25892 21.00% 74 Microsoft 90185 29.00% 413 Siemens 16800 36.00% 141 Google 158843 40.00% 214 Yahoo! 14174 44.00% 168 Baidu 29768 46.00% 97 Facebook 35740 68.00% 85 Tencent 53615 97.00% 615 Twitter 13837 N/A Nuevo17 LinkedIn 12407 N/A Nuevo20 Ericsson 6827 N/A Nuevo
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Otra de las cosas que debe te-ner en cuenta una empresa, es reconocer los talentos que
tiene y ayudar a su desarrollo, pues el crecimiento de ellos, será también el crecimiento de la empresa.
Para Miluska Bornaz, gerente de Desarrollo de Adecco Perú, el plan-teamiento del personal y de la com-pañía, se basa en identificar sus ta-lentos. “Tenemos que conocer lo que le apasiona a cada uno, lo que les llama la atención y así, poder ofrecer-les objetivos y metas que los ayuden a desarrollarse. Por ejemplo, el can-
tante surcoreano Psy, encontró una oportunidad con el tema: “El baile del caballo”, el talento que descu-brió este artista lo llevó de pronto a vender miles de discos en el mundo y hasta lo hizo bailar al Secretario Ge-neral de la OEA.
Todos tenemos distintos talentos y las compañías tienen que identificar-lo en su personal y ayudar a desarro-llarlo, y si vemos que uno no tiene la misma habilidad que nuestras estre-llas, apoyarlos para que ellos también crezcan”, comentó Bornaz.
Pero no solo identificar las habilidades del personal es suficiente, pues las ge-rencias de Recursos Humanos tienen que estar entrelazados con la tecnología para poder entender a las nuevas ge-neraciones y motivar a los empleados a ser parte de ella, a través de cursos y capacitaciones.
Reconocer el talento del empleado
Por Shirley Carrasco KaisenPeriodista
Hoy en día vivimos en un mundo globalizado, en donde la tecnología se ha convertido en una necesidad para que las empresas se preocupen en implementarse cada vez mejor y tener mayor
productividad; sin embargo, no deben
olvidar que su principal valor para crecer y
conquistar el mercado, son los empleados, por
lo que se debe capacitar, beneficiar y
motivar a sus colaboradores, para un
mejor desarrollo personal tanto de ellos
como de la misma compañía.
La motivación es un ingrediente primordial en toda empresa
Son muchas las empresas que temen el capacitar a sus
empleados por el temor a que estos luego se vayan a la
competencia o a formar su propia empresa
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“La motivación es muy importante en una compañía, pues si soy una perso-na con muchas capacidades, pero no estoy motivado o comprometido con mi compañía, no voy a desarrollarme ni desarrollar un buen trabajo. La ca-pacitación online, de competencias blandas y técnicas son indispensables. Hoy en día el gobierno nos obliga a ca-pacitar en temas de seguridad y salud, las mismas empresas cuando ven un tema muy especializado también capa-citan a su personal y esto es un mayor incentivo para que se desarrollen mejor en su trabajo, la formación de los tra-bajadores es muy importante, pero el trabajador también tiene que guardar una parte de su canasta familiar para poder capacitarse independientemen-te”, señaló Miluska Bornaz.
Miedo a fuga de talentos
Son muchas las empresas que temen el capacitar a sus empleados por el temor a que estos luego se vayan a la competencia o a formar su propia empresa; sin embargo esto no debe de ocurrir pues el cambio ayuda a re-novar la cultura de la empresa y de su desarrollo.
“Google es una empresa con mayor atractivo para los trabajadores y ellos han analizado que su trabajador en promedio se queda entre cuatro y cinco años, luego se va y abre su pro-pia empresa y las estadísticas los han comprobado. Google es una empre-sa muy exigente pero les brinda esa cultura plana y horizontal de aprove-char el talento, ellos se sienten con-tentos de que estas personas salgan y se desarrollen, pues esto también contribuye a su cambio de cultura en toda su compañía”, detalló la funcio-naria de Adecco.
Discriminación de ideas
Un gran conflicto se crea cuando un trabajador se siente discriminado por la empresa, esto cuando el talento presenta algún proyecto o idea y es desmerecido o dejado al olvido por la compañía sin brindar alguna respues-ta satisfactoria al trabajador.
Estas actitudes no hacen más que romper el vínculo entre la empresa y el trabajador, quien se siente rechazado y lanzado a buscar otras oportunidades
fuera de su centro laboral en donde sus ideas y propuestas puedan ser tomadas en cuenta y así sentir un desarrollo personal.
Un claro ejemplo de esto es la com-pañía fotográfica Kodak. Fue en 1975 que el ingeniero de dicha compañía, Steven Saason, hizo un prototipo de la cámara digital; sin embargo, Kodak no quiso dar oportunidad a este in-novador invento que revolucionó el mundo de las gráficas y siguió estan-cado y apostando por la imagen aná-loga, que tan solo llevaría a la quiebra a la famosa casa fotográfica.
Por su parte, Kodak, ahora ha dejado de ser el monstruo de la fotografía para convertirse en una modesta compañía que salió de la quiebra enm2013, como una empresa tecnológica que brinda servicios de
imagen para los negocios.
Es importante que la empresa y sus empleados siempre estén informa-dos de los logros de sus trabajadores y cuando uno cumple una meta, las palmadas en la espalda son para to-dos, y cuando hay un error, también la llamada de atención es para el gru-po, buscando siempre una solución al problema y no por el contrario.
También son importantes las reunio-nes de trabajo, por lo menos una vez al mes. Esto servirá para obtener una lluvia de ideas, saber los logros y opor-tunidades que existen y poder alcanzar un desarrollo tanto empresarial como personal de forma uniforme, ya que al no existir comunicación se crean las fa-mosas “islas”, que llevan a la desunión y al fastidio a la empresa, causando un estancamiento en el progreso.
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RR.HH. NOVENO ANIVERSARIO
Un gran conflicto se crea cuando un trabajador se siente discriminado por la empresa, esto cuando el talento presenta algún proyecto o idea y es
desmerecido o dejado al olvido.
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Otra de las formas de integrar al per-sonal y aprender a convivir con la so-ciedad, son los llamados voluntaria-dos, en donde el personal está presto a ser parte de actividades de ayuda social y de orientación para diversos sectores de la sociedad. Estas activi-dades suelen formar lazos muy fuer-tes entre los trabajadores.
“No nos discriminen”
Una cruel realidad de nuestro país y según nos indican las estadísticas, las personas ahora venimos con una espe-cie de fecha de caducidad, y aunque parezca gracioso, esa frase la realidad lo determina así; por lo menos para las personas de más de 45 años que buscan empleo y que tienen menos probabilidades de conseguirlo frente a personas mucho más jóvenes, quedan-do incluso desempleados mucho antes de la edad de jubilación.
“Usted no califica por su edad”, son fra-ses muy frecuentes en los empleadores que no ven en las personas de 45 años a más, a elementos que ya no buscan desarrollarse de manera individual, sino por el contrario, volcar toda su expe-riencia en la empresa de forma mucho más calmada. Este rechazo a este gru-po etario, tan solo logra la depresión de este sector humano, que muchas veces la empresa no valora teniendo ahí un gran potencial para seguir echando a andar la compañía.
Fernando Mesonero, presidente de la Fundación Adecco, viene trabajando para que este sector menospreciado pueda reintegrarse a la sociedad labo-ral, realizando itinerarios de empleo para personas que se acercan a sus oficinas, brindándole orientación para elevar su autoestima amilanada por no encontrar empleo, guía profesional y finalmente intermediar para conseguir empleo.
Pero Mesonero también nos habla del trabajo que se tiene que hacer con las empresas. “Es necesario trabajar en la cultura organizativa para eliminar cual-quier tipo de barreras mentales, que de alguna manera dificulta la integración de personas mayores de 45 años, pues se piensa que vienen de culturas diferentes y no se van a integrar a la organización”, añadió el ejecutivo.
De otro lado, también nos habló de la
idoneidad que hay que tener para elegir a las personas para un puesto, y no por querer ahorrar gastos, contratar a un profesional para un puesto inferior a su capacidad. “En España por mucho tiempo se cometió el error de contra-tar personal entre los 17 y 24 años, no importando qué tipo de cualificación tuviera y muchas veces incorporando a personas sobreformadas para el puesto de trabajo que se requería, por ejem-plo para un puesto de recepcionista en un hotel, contrataban a un licenciado, quien luego no se sentía contento en el trabajo y tampoco identificado con la empresa. Es por ello que se recomien-da un proceso de selección ciego, en donde prime la competencia, ya que para mayor productividad se requiere satisfacción por parte del empleado y la conexión con la empresa. La oferta y la demanda tiene que ser perfecta”, sostuvo el funcionario español.
Personas con habilidades diferentesEn el Perú se acaba de aprobar el regla-mento sobre la Ley de Discapacidad, donde propone que todas las empresas privadas con más de 50 trabajadores deben tener una población mínima del 3% de personas con habilidades dife-rentes mientras que el porcentaje para las empresas del estado es 5%.
Para que esta ley se haga efectiva sin ningún problema, las empresas estata-les y privadas deben realizar un trabajo de concientización con sus trabajado-res, ya que para muchos las personas con discapacidad no pueden realizar un buen trabajo o simplemente no creen en ellos y otros tratan de sobreprotegerlos.
“En España esta ley se dio en el año 1982 y fracaso por la falta de concien-tización, por lo que tuvieron que salir leyes alternativas para dar solución a esto y creo que es un ejemplo que se debería tomar en cuenta en Perú, ya que es una ley reciente que se está dando aquí. Por eso nosotros veni-mos concientizando al trabajador con acciones sociales en donde ellos y su familia participan, siendo ellos voceros de esto cuando llegan a sus puestos de trabajo, y convenciéndose de que personas de habilidades diferentes son capaces de hacer cosas que ellos no pueden”, sostuvo el representante de la Fundación Adecco.
Lo cierto es que el trabajo de respon-sabilidad social en las compañías, son necesarios para el desarrollo del tra-bajador y para la inclusión de nuevos elementos, logrando un perfecto engra-naje entre la empresa y el empleado, que llevan no solo al desarrollo de la empresa sino del país.
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E-COMERCE NOVENO ANIVERSARIO
El estudio MerchantScope de MasterCard sobre pequeños y medianos negocios reveló que
los empresarios consideran que las dos barreras más importantes para la adop-ción de tecnologías son los costos (46%) y la falta de conocimiento técnico (31%). Aunque en principio la tecnología se ha caracterizado por ser la “gran igualado-ra”, este estudio revela cuáles son los importantes retos que deben enfrentar los pequeños negocios que buscan ser competitivos en su sector.
El estudio se hizo en Canadá, Brasil, Alemania y Sur África, encontró que, mientras cerca del 90% de los comercios cuentan con presencia en línea (página web o redes sociales), solo uno de cada cinco ofrece a sus clientes la opción de comprar sus productos y servicios en
páginas de comercio electrónico.
Presencia en línea activaLos avances en tecnología – incluyendo las formas de pagos– representan una oportunidad importante para que los pequeños negocios sean mucho más competitivos. Los consumidores aprove-chan las tecnologías emergentes como las móviles, para acceder a descuentos y premios.
Por esto, independientemente del tama-ño del negocio, estos comercios tienen la necesidad de crear una presencia en línea siempre activa, y contar con los canales o aplicaciones móviles para atraer clientes nuevos y mantener a los recurrentes. Los pequeños negocios, sobre todo, ven este aspecto como un gran reto.
El estudio MerchantScope también mostró las diferencias regionales en la adopción de tecnología. Por ejem-plo, el 92% de los comerciantes bra-sileros consideran que la tecnología es vital para el funcionamiento de sus negocios, mientras que solo el 46% de los comerciantes alemanes ratifi-can esta afirmación.
En promedio, el 56% de los comerciantes canadienses y brasileros utilizan teléfo-nos inteligentes como parte del manejo de sus negocios, mientras tan solo cerca del 32% de los comerciantes alemanes y sudafricanos hacen lo mismo.
Soluciones a la medidaLas barreras de costo y falta de exper-ticia están evitando que los pequeños negocios liberen su verdadero potencial.
Tecnología en línea es clave para competitividad
de las empresasPor Theodore IacobuzioVicepresidente de Global Insights de MasterCard
De acuerdo a un estudio de MasterCard, los comercios necesitan cada día más contar con presencia en línea y
opciones de pagos en el comercio electrónico. Costos y el conocimiento técnico son los principales limitantes de las empresas
para adoptar nuevas tecnologías en la Web.
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Esto es importante, no solo para los comerciantes, sino también, para los proveedores de tecnología, bancos y gobiernos, pues ellos son actores fundamentales en el desarrollo de los comercios. Ahora que tenemos un mejor entendimiento de los obstácu-los que enfrentan los pequeños ne-gocios, podemos trabajar con todos los actores dentro de este ecosiste-ma para generar soluciones y tecno-logías a la medida que les ayuden a ser más exitosos y a convertirse en motores más fuertes de desarrollo económico.
Sin importar la industria y la ubica-ción, los retos de mercadeo más mencionados son la identificación y el acercamiento hacia nuevos clien-tes. Más del 32% de los negocios encuestados dijeron que el mercadeo y la promoción por internet era el ma-yor reto, mientras el 28% citó la oferta de beneficios de lealtad y los nego-cios focalizados a los clientes como algo particularmente difícil.
Por otra parte, el estudio reveló que la industria hotelera y la de restaurantes son las que invirtieron una propor-ción más grande de sus ingresos en tecnología de cara al cliente (8.1%) y en sistemas administrativos (11.8%) comparado con las otras industrias.
Es más probable que los negocios hoteleros cuenten con una página web de comercio electrónico para atraer viajeros y para utilizar merca-deo por email.
Para ver hallazgos de manera más detallada, visite la página web in-teractiva de MerchantScope y el reporte de investigación titulado, “MerchantScope: Small to Mid-Sized Merchants Seek Competitive Technology in Omni-Channel World
(Ámbito Comercial: comerciantes pequeños y medianos buscan tec-nología competitiva en el mundo omnicanal)”.
Los visitantes a la página web tam-bién podrán generar reportes a la me-dida que muestran cómo negocios de una industria, mercado, o tamaño en particular contestaron las preguntas de la encuesta y recibir así informa-ción a la medida sobre el segmento que más les interesa.
Sobre el estudio Merchantscope El estudio MerchantScope se llevó a cabo entre agosto y noviembre de 2013. El estudio incluye investigación cualitativa y cuantitativa sobre propietarios de negocios y tomadores de decisiones en más de 1000 pequeños y medianos negocios en cuatro mercados globales – Cana-dá, Brasil, Alemania y Sur África. Para este estudio, se dividieron los pequeños negocios en tres categorías según tamaño: micro-negocios (negocios con uno a nueve empleados); pequeños negocios (10 a 49 empleados); y negocios medianos (50 a 500 empleados). MasterCard identificó a los comerciantes relevantes dentro de uno de cuatro tipos básicos:
• Retail. Ejemplos de estos incluye almacenes de ropa, artículos de-portivos, artículos de hogar y supermercados.
• Servicios personales. Farmacias, lavanderías, talleres de autos y pe-luquerías o salones de belleza.
• Restaurantes. Establecimientos de servicios de comidas y cafés.• Hoteles. Hoteles y negocios de hospedaje, incluyendo agencias de
viajes.
Independientemente del tamaño del negocio, estos comercios tienen la necesidad de crear una presencia en línea siempre activa, y
contar con los canales o aplicaciones móviles para atraer clientes nuevos y mantener a los recurrentes.
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SEGURIDAD NOVENO ANIVERSARIO
Los centros de datos están evolu-cionando y se están haciendo más inteligentes para soportar modelos
cambiantes de negocios y nuevos am-bientes competitivos. Las aplicaciones pueden dotarse de manera dinámica. Los recursos cambian automáticamente a medida que cambian las demandas. Los dispositivos y servicios virtuales pueden ser desplegados y retirados por demanda. Además, la visibilidad y control se expan-den ahora por todo el centro de datos.
No obstante, muchas de las soluciones de seguridad de hoy en día, diseñadas para los extremos de internet y no el cen-tro de datos, simplemente no soportan estos avances en el centro de datos ni las nuevas amenazas dirigidas a estos preciados objetivos. La seguridad tra-dicional de los centros de datos y las soluciones integradas se quedan cortas en varias maneras: toma días o semanas aprovisionarlas, les falta desempeño y escalabilidad para manejar ambientes dinámicos y picos repentinos de tráfico, involucran soluciones fragmentadas que no están integradas en todo el camino de datos, lo cual crea gastos de gestión y errores de traspaso de políticas; y se enfocan solo en prevenir ataques antes de que ocurran sin la habilidad de ver y responder proactivamente a las amena-zas que inevitablemente se logran colar.
Saber elegir el método adecuadoComo una solución de seguridad errónea puede llegar a obstaculizar los objetivos de negocios, muchas organizaciones eligen cada vez más bajar la escala de seguridad para maximizar los servicios flexibles y dinámicos incorporados en sus centros de datos. De hecho, Gartner halla que el 95% de las fallas de centros de datos ocurren debido a un firewall mal configurado, en mayor medida como re-sultado de cuando los administradores se enfrentan a la elección insostenible de comprometer la seguridad en pos de la funcionalidad de los centros de datos.
“Centrados” en los datosEnfocando la seguridad para combatir el
incremento en ataques a centros de datos
El objetivo final de muchas campañas de cibercrimen es alcanzar el centro de datos y filtrar datos valiosos o causar interrupciones. De hecho, un reporte reciente de Ponemon, revela que los ciberataques
fueron los causantes del 34% de los apagones en 2013,
comparados al 15% de 2010. Además, el Reporte de
investigación de fallas de datos Verizon 2014, revela que los centros de datos, con sus
amplios conductos de ancho de banda, también se están
convirtiendo en el vehículo preferido para lanzar algunos de
los mayores ataques de Denegación de servicio que
hayamos visto jamás. Con los atacantes cada vez más
‘centrados’ en el centro de datos, los administradores necesitan
soluciones de seguridad que les permitan ‘centrarse’ cada vez más en la protección efectiva.
Por Carlos BolívarDirector Regional de Sourcefire LATAM, ahora parte de Cisco
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El problema tiende entonces a agravarse en vez de mejorar.
La complejidad y los retos aumentan a medida que los centros de datos migran de ambientes físicos a virtuales a unos de última generación como las Redes Definidas por Software (SDN) e Infraes-tructuras Centradas en la Aplicación (ACI). Los administradores de centros de datos se encuentran gastando más tiempo manejando la topología y menos tiempo gestionando las aplicaciones y servicios que pueden ofrecer la produc-tividad y desempeño necesarios para apoyar los objetivos del negocio.
Con centros de datos que se hacen cada vez más críticos para la ejecución de las estrategias de negocio, la seguri-dad de centros de datos debe ser teni-da en cuenta dentro del contexto de la estrategia de seguridad más amplia de la organización en general. La seguridad del centro de datos debe evolucionar en tres aspectos importantes para proveer el control que necesitan los administra-dores sin comprometer la protección y funcionalidad.
1 La seguridad debe estar diseñada para el centro de datos. Muchas soluciones de
seguridad para los extremos de in-ternet, como los firewalls de última generación, se están ubicando de manera inapropiada en el centro de datos donde lo que se necesita es visi-bilidad y control sobre las aplicaciones personalizadas de centros de datos, no aplicaciones tradicionales basadas en la red.
La seguridad también debe integrarse al tejido del centro de datos, no sim-plemente en el extremo, para poder manejar no solo tráfico norte-sur (o de afuera hacia adentro y de dentro hacia
fuera), sino también flujos de tráfico de este a oeste entre dispositivos o incluso entre centros de datos. La seguridad también debe poder manejar de mane-ra dinámica picos de alto volumen de tráfico para acomodar la manera como operan los centros de datos altamente especializados hoy en día.
Y para ser prácticos, la gestión cen-tralizada de seguridad es una necesi-dad. Gartner anticipa un incremento del 3000% en las conexiones por segundo en centros de datos para el final de 2015 con más y más dispositivos y aplicaciones conectados, así que no se puede subestimar el desempeño ni las capacidades de aprovisionamiento.
2La seguridad debe poder adaptarse. Los ambientes de centros de datos son altamente
dinámicos y las soluciones de segu-ridad deben serlo también. A medida que los ambientes de centros de datos evolucionan de físicos a virtuales a SDN y ACI de última generación, los admi-nistradores de centros de datos deben poder aplicar y mantener protecciones fácilmente.
Las soluciones de seguridad deben proveer protección consistente en to-dos los modelos de centros de datos en evolución e híbridos y también deben ser inteligentes, de tal manera que los administradores puedan enfocarse en la provisión de servicios y construc-ción de aplicaciones personalizadas para aprovechar por completo los be-neficios empresariales que permiten estos nuevos ambientes sin quedarse estancados en las tareas de seguridad administrativa.
3La seguridad debe ofrecer protección contra amena-zas avanzadas. Los enfoques
tradicionales de seguridad para cen-tros de datos ofrecen un conocimiento limitado de las amenazas; especial-mente con respecto a las aplicaciones y transacciones para centros de datos personalizados, la visibilidad limitada en todo el ambiente distribuido de cen-tros de datos, y un enfoque que se centra primordialmente en bloquear en el perímetro. Como resultado, fra-casan en la defensa proactiva contra amenazas emergentes y desconocidas que tienen datos valiosos en su mira.
Lo que se necesita es un enfoque de seguridad para centros de datos cen-trado en las amenazas y que incluya protección antes, durante y después de un ataque, y que comprenda y pue-da proveer protección para tráfico de centros de datos especializados. Con capacidades como la inteligencia glo-bal, aunadas a una visibilidad continua, análisis y ejecución de políticas en todo el ambiente distribuido del centro de datos, los administradores pueden ob-tener automatización con control para la protección que necesitan.
Los atacantes avanzados están infil-trando redes y moviéndose lateralmente para alcanzar el centro de datos. Una vez allí, el objetivo es filtrar datos valiosos o causar interrupciones. Los administra-dores de centros de datos requieren de tecnologías que les permitan ‘centrarse’ en la seguridad a medida que los ata-cantes se infiltran en el centro de datos.
Con soluciones diseñadas para el centro de datos con la capacidad de evolucio-nar a medida que los centros de datos adoptan ambientes híbridos y de última generación, y construidos para ofrecer protección antes, durante y después de un ataque, los administradores de cen-tros de datos pueden ganar control sin comprometer nada.
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Cincuenta años después, el mun-do laboral sigue cambiando; y si bien, algunos de esos cam-
bios no son idénticos a los que Los Supersónicos mostraron, sin duda las tecnologías actuales nos están llevando a construir espacios de trabajos mó-viles donde la flexibilidad, el acceso a la información laboral desde cualquier lugar y dispositivo, y la colaboración son la clave para ser más productivos.
Año a año surgen nuevas tecnologías, software y aplicaciones diseñadas con el objetivo de que el trabajo y la vida
sean más fáciles para los trabajadores de la actualidad. Por ejemplo, el adve-nimiento del VPN hizo posible obtener acceso al correo electrónico y sitios de intranet. Hoy la virtualización de aplicaciones permite el acceso remo-to a todas las aplicaciones Windows desde dispositivos no corporativos, y las conferencias web hicieron posible asistir a reuniones aunque no estemos en la oficina (igual que en Los Super-sónicos e incluso más). A medida que la movilidad se va convirtiendo en la norma, "hay una aplicación para eso" parece surgir como un nuevo mantra.
A la vez, el uso de dispositivos per-sonales en el ámbito laboral empieza a crecer impulsado por programas formales como BYOD o por la nece-sidad de los empleados de acceder a su información fuera de la oficina, ante una urgencia o para aprovechar tiempos muertos- por ejemplo, al via-jar hacia una reunión. La combinación de la vida laboral y personal se vuelve una realidad y por eso las empresas deberán buscar la mejor forma de en-tregar datos y aplicaciones de forma segura a dispositivos que no son de su propiedad.
El futuro del trabajo(y de la vida)
El espacio de trabajo móvil
Hace aproximadamente 52 años atrás, una caricatura -Los Supersónicos (The Jetsons)- trataba de imaginar cómo sería nuestra vida en el año 2062. Más allá de los autos voladores,
viajes a la luna y robots domésticos, la serie animada mostraba un cambio en la vida laboral de las personas:
jornadas laborales más cortas para tener más tiempo para el ocio y entretenimiento, y el uso de videoconferencias para poder hablar con su jefe, pero también para comunicarse
con su familia.
Por Juan Pablo JiménezVicepresidente de Citrix para Latinoamérica y Caribe
Continua en la página 46
Trabajo móvilEn este punto, entra en juego el es-pacio de trabajo móvil. Un espacio de trabajo portátil y siempre conectado, independientemente de dónde se en-cuentre el empleado y qué dispositivo elija utilizar. Pero ¿qué se necesita en un espacio de trabajo móvil comple-to? Para que las personas obtengan el máximo provecho de estas nuevas soluciones, un espacio de trabajo mó-vil debe incorporar las siguientes seis características:
1. Acceso a las aplicaciones. El número de aplicaciones que
utilizamos es cada vez mayor. Y en este contexto, el departamento de TI debe entender que ya no basta con brindar acceso seguro a las aplica-ciones de Windows. Ahora, las apli-caciones móviles y SaaS (software como servicio, por su sigla en inglés) se están utilizando cada vez más y debe ser capaz de permitir el uso seguro de estas aplicaciones. Un espacio de trabajo móvil tiene que proporcionar acceso a todas las aplicaciones que una persona quie-ra utilizar para ser más productiva.
2. Acceso a los datos corpora-tivos. Para realizar nuestro tra-
bajo, es fundamental tener acceso a todos los datos que necesitamos para hacerlo. Ya sea a un docu-mento de Word, una presentación de PowerPoint, o los datos de con-tacto de los clientes. Un espacio de trabajo móvil debe incluir el acceso seguro a todos los datos de la em-presa para que podamos utilizarlos desde cualquier lugar y dispositivo.
3. Acceso a herramientas de colaboración. Cuando nos
encontramos fuera de la oficina, la posibilidad de seguir trabajan-do con colegas y clientes es muy importante. Un espacio de trabajo móvil debe incluir herramientas que permitan colaborar, realizar video-conferencias y compartir archivos como si estuviéramos en la oficina.
4. Acceso a intranet y otros re-cursos internos. No siempre
es fácil tener acceso a los recursos corporativos, aplicaciones y datos, cuando estamos fuera del servidor seguro corporativo- pero es clave que se pueda. Es necesario que
el departamento de TI cuente con herramientas para darles acceso seguro al contenidos corporativo a aquellas personas que trabajan fuera de la LAN empresarial. Un espacio de trabajo móvil debe hacer esto posible, proporcionando un acceso transpa-rente al contenido detrás del firewall del dispositivo y luego de realizadas las comprobaciones de identidad adecuadas.
5. Acceso a contenidos en cual-quier lugar y dispositivo. Hoy
en día, las personas trabajan desde varios lugares diferentes, utilizando una combinación de dispositivos personales y corporativos. Y, para volver este contexto aún más de-safiante, la mayoría de los trabaja-dores utilizan más de 3 dispositivos en un día determinado . Un espacio de trabajo móvil debe ser accesible desde todos los dispositivos, inde-pendientemente de la ubicación en la que la persona se encuentre, sin resignar seguridad.
6. Flexibilidad para que pueda prestar servicios en cualquier
red y desde cualquier nube. Los servicios de TI ya no son simple-mente brindados del centro de da-tos local o a través de la red LAN. Estos servicios deben ser capaces de funcionar en cualquier nube (pri-vada, pública o híbrida) y entregados a través de cualquier red (LAN, WAN, 3G/4G, etc.). Un espacio de trabajo móvil debe permitir la flexibilidad ne-cesaria para albergar los servicios en el lugar más adecuado y entregarlos, con una gran experiencia de uso, a través de cualquier red.
Sin dudas, el mundo laboral sigue cambiando y con él cambia también nuestra vida. La movilidad empresa-rial está creando nuevas posibilidades que traen consigo una mayor flexibi-lidad, acceso a la información y pro-ductividad.
La clave está en tomar la decisión y avanzar hacia este cambio que cree-mos tendrá un impacto muy positivo en los negocios. Y luego, ya surgirán nuevas caricaturas que tratarán de pre-decir cómo será la vida en los próximos años; nosotros, mientras tanto, tendre-mos que seguir avanzando.
La movilidad empresarial está creando nuevas
posibilidades que traen
consigo una mayor
flexibilidad, acceso a la
información y productividad.
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