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7.1

Capítulo Siete

McGraw-Hill/Irwin

Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

AdministraciónFUERZA DE VENTAS

Séptima Edición

CAPÍTULO SIETE

Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas

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7.2

Capítulo Siete

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C ITA“En estas personas vemos un nivel de desempeño muy elevado, pues son vendedores motivados, persistentes y efectivos.”

- BRUCE FLEISCHMANN

Gerente de ventas, Pfizer

Capítulo Siete

7.3

Capítulo Siete

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Capítulo Siete

• Objetivos de aprendizaje

• Términos clave

• Motivación

• Expectativas

• Mediaciones

• Valencias para los premios

• Puntuación y clasificación de valencias para premios alternativos

• Características personales y motivación

• Satisfacción

• Características demográficas

• Experiencia laboral

• Rasgos psicológicos

• Atributos del desempeño

• Influencia de los atributos del desempeño en la estimación de expectativas

• Consecuencias administrativas

• Etapas de la carrera y motivación

• Impacto del ambiente

• Impacto de la organización

• Administración por objetivos

• Políticas de incentivos y compensación

CONTENIDOCONTENIDO

7.4

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Objetivos de aprendizaje

• Comprender el proceso de motivación

• Discutir el efecto de las características personales en la motivación del vendedor

• Comprender cómo la etapa de carrera de un individuo influye en la motivación

• Discutir el efecto de los factores ambientales sobre las motivaciones

• Discutir el efecto de los factores dentro de la compañía sobre la motivación

7.5

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Motivación

Expectativas

precisión

magnitud

Mediaciones

precisión

magnitud

Valencia para los premios

Atributos del desempeño (estable, inestable, interno, externo)

Etapas de la carrera (exploración, establecimiento, mantenimiento, separación)

Estancamiento

Administración por objetivos (MBO)

Razón de la oportunidad de obtener ganancias

Términos clave

7.6

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La mayoría de los psicólogos industriales y organizacionales ven a la motivación como la elección de un individuo para:

1. Iniciar acción en cierta tarea

2. Emplear cierta cantidad de esfuerzo en dicha tarea

3. Persistir en emplear esfuerzo durante un periodo

Motivación psicológica

7.7

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Determinantes psicológicos de la motivación

Nivel de esfuerzo empleado

Nivel de esfuerzo empleado

Tarea de actividad laboral

Tarea de actividad laboral

Nivel de desempeño en ciertas dimensiones de desempeño

Nivel de desempeño en ciertas dimensiones de desempeño

Logro de premios aumentado

Logro de premios aumentado

MotivaciónMotivación

Valencia para el desempeño

Mediación multiplicada por la valencia

Valencia para el desempeño

Mediación multiplicada por la valencia


Deseo percibido de recibir más premios


Deseo percibido de recibir más premios

Mediación

Vínculo percibido entre desempeño mejorado y premio incrementado

Mediación

Vínculo percibido entre desempeño mejorado y premio incrementado

Expectativa

Vínculo percibido entre esfuerzo incrementado y desempeño mejorado

Expectativa

Vínculo percibido entre esfuerzo incrementado y desempeño mejorado

7.8

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La motivación de un vendedor para emplear esfuerzo en una tarea surge de una o más de estas tres percepciones:

1. Expectativas – los vínculos percibidos entre más esfuerzo y el logro de desempeño mejorado

2. Mediaciones – la relación percibida entre desempeño mejorado y recibir mayores premios

3. Valencia para los premios – el atractivo percibido o valor intrínseco de los premios que el vendedor puede recibir

Motivación

7.9

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Un vendedor percibe un vínculo entre esfuerzo laboral y desempeño logrado.

Una expectativa- estimar que la probabilidad de esfuerzo aumentado conducirá a un desempeño mejorado

Precisión de las expectativas- basadas sobre la claridad perceptual de comprender la relación entre esfuerzo y logro

Magnitud de las expectativas- el valor perceptual asignado a una expectativa con base en la habilidad para controlar o influir el desempeño requerido

Expectativas

7.10

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Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de expectativas del vendedor

Precisión de la estimación de expectativas

Pregunta

• ¿Las visiones de los vendedores sobre los vínculos entre actividades y resultados de desempeño son consistentes con los de los gerentes de ventas?

Consecuencias administrativas

• Si existen variaciones sustanciales, el vendedor puede dedicar demasiado esfuerzo a actividades consideradas sin importancia por la gerencia, y viceversa. Esto puede indicar la necesidad de lo siguiente:– Más capacitación

extensiva/explícita en ventas.– Supervisión más cercana.– Evaluación del esfuerzo y

asignación de tiempo del vendedor, así como del desempeño.

7.11

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Precisión de la estimación de expectativas

Pregunta

• ¿Existen grandes variaciones en la percepción de expectativas entre los mejores vendedores y los vendedores con menor rendimiento en la fuerza de ventas?


• Si el vendedor con mayor desempeño mantiene visiones razonablemente consistentes en cuanto a cuáles actividades son las más importantes para producir buen desempeño, dichas visiones pueden ser usadas como modelo para programas de capacitación/desarrollo-profesional en ventas.

7.12

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Magnitud de la estimación de expectativas

Pregunta

• Si todo lo demás se mantiene igual, mientras mayor sea la estimación de expectativas del vendedor, mayor será la motivación del individuo para emplear esfuerzo.

• ¿Las características personales del vendedor influyen sobre el tamaño de sus expectativas?

• ¿La autoestima global?

• ¿La competencia percibida?

• ¿La habilidad mental? (¿Inteligencia?)

• ¿La experiencia previa en ventas?


• Si se encuentran tales relaciones, pueden sugerir criterios adicionales para reclutamiento/selección

7.13

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Magnitud de la estimación de expectativas

Pregunta

• ¿Las percepciones de incertidumbre o restricción en el ambiente (e.g.,agotamiento de materiales, recesión, etc.) reducen la estimación de expectativas de los vendedores?

Consecuencias administrativas• Durante periodos de incertidumbre

económica, es posible que la administración tenga que cambiar los criterios de desempeño, los métodos de evaluación y/o los sistemas de compensación para conservar los niveles de esfuerzo deseados por parte de la fuerza de ventas (e.g., cuotas más bajas, premios por servicio en lugar de por actividades de ventas).

7.14

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Las mediaciones vinculan el desempeño laboral y los premios disponibles.

Una persona estima la posibilidad de que una mejoría en el desempeño conducirá a un premio específico.

Precisión de las mediaciones:-- se basan en la claridad perceptual de comprender la relación entre mejoría, logro y premios disponibles

Magnitud de las mediaciones:-- un estimado del valor intrínseco del plan de compensaciones de la empresa

e.g.: es más probable que un vendedor por comisión perciba mayores posibilidades de lograr más paga al mejorar su desempeño

Mediaciones

7.15

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Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de mediaciones de los vendedores

Magnitud de la estimación de mediaciones

Pregunta

• ¿Cómo influye el sistema de compensación de los vendedores (salario frente a comisión) en su estimación de mediaciones?– ¿El vendedor por comisión tiene

mayor estimación de mediación para dimensiones de desempeño relacionadas con volumen de ventas a corto plazo?

– ¿El vendedor asalariado tiene mayores mediaciones para dimensiones del desempeño no relacionadas directamente con volúmenes de ventas a corto plazo?


• Si se encuentran tales relaciones, los gerentes deberían elegir el tipo de plan de compensación que maximice la estimación de mediación para aquellas dimensiones de desempeño consideradas más importantes.

7.16

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Preguntas importantes y consecuencias administrativas de la estimación de mediaciones de los vendedores

Magnitud de la estimación de mediaciones

Pregunta

• ¿Las características personales de los vendedores influyen en el tamaño de sus estimaciones de mediaciones?

– ¿Sentimientos de control interno?

– ¿Habilidad mental?

– ¿Experiencia en ventas?


• Si se encuentran tales relaciones, ellas pueden sugerir criterios adicionales para reclutamiento/selección.

7.17

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Las valencias miden las percepciones de “deseabilidad” de recibir premios mayores a través del desempeño mejorado.

La evidencia sugiere que otros premios igualan o superan el valor de las compensaciones económicas aumentadas.

No se puede formular un enunciado universal acerca de los tipos de premios considerados más deseables y más efectivos para la motivación.

La satisfacción con los premios actuales depende del valor percibido de sus características, las políticas de compensación y las prácticas administrativas dentro de la firma.

Valencias para los premios

7.18

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Adaptado de Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford y Orville C. Walker, Jr., Motivating the Industrial Salesforce: The Attractiveness of Alternative Rewards, Report #76-115 (Cambridge, Mass.: The Marketing Science Institute, 1976), p. 14.

Más paga

Sensación de logro

Oportunidades de crecimiento personal

Promoción

Agrado y respeto

Seguridad

Reconocimiento

90.8

74.8

74.7

64.7

62.2

60.3

50.3

1

2

3

4

5

6

7

80.9

84.6

87.9

74.6

64.8

57.4

53.9

3

2

1

4

5

6

7

Premio

Valencia

Puntuación Lugar

Valencia

Puntuación Lugar

Compañía A (N=151)

Compañía B (N=76)

Puntuación y clasificación de valencias de premios alternativos para vendedores en dos fábricas

7.19

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Las características personales que afectan la motivación incluyen:

1. La satisfacción del individuo con los premios actuales

2. Variables demográficas

3. Experiencia laboral

4. Variables psicológicas – rasgos de personalidad del vendedor y su atribución de significado al desempeño

Características personales y motivación

7.20

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La jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de motivación de Herzberg y la teoría de existencia y crecimiento de Alderfer sugieren que los trabajadores actualmente insatisfechos con sus premios, valoran más alto los premios de orden inferior.

Estas teorías también sugieren que los premios de orden superior serán valuados más alto después de que han sido satisfechas las necesidades de premios de orden inferior.

¿Es posible pagar demasiado a un vendedor?

Estudios muestran que los vendedores satisfechos con su ingreso actual (premio de orden inferior), asignan valencias inferiores a ganar más paga.

Satisfacción

7.21

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En general, los vendedores más viejos y experimentados obtienen mayores niveles de premios de orden inferior.

La satisfacción de un vendedor con el actual nivel de premios de orden inferior también puede ser influida por las demandas y responsabilidades que el representante de ventas debe satisfacer con dichos premios.

Es más probable que los individuos con mayor educación formal deseen oportunidades de crecimiento personal, avance en la carrera y autosatisfacción que aquellos con

menos educación.

Características demográficas

7.22

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Características demográficas, como la edad, el tamaño de la familia y la educación también afectan la asignación de valencia de un vendedor a premios específicos.

VariableDemográfica

Edad Tamaño de la Familia

Educación

Valencia para premios de orden superior

+

+

Valencia para premiosde orden inferior

-+

Características demográficas

7.23

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Conforme la gente obtiene experiencia, gana una idea más clara de cómo el empleo de esfuerzo afecta al desempeño.

El vendedor experimentado comprende cómo los superiores evalúan el desempeño y cómo cierto desempeño conduce a premios, algo que los pares inexpertos tienden a no comprender.

La magnitud de las percepciones de expectativa de un vendedor se relacionan con la experiencia.

Experiencia laboral

7.24

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La motivación de un individuo parece ser afectada por rasgos psicológicos.

La gente con fuertes necesidades de logro tiende a expresar mayores valencias por premios de orden superior como reconocimiento, crecimiento personal y sentimiento de realización.

Un sentimiento general de autoestima, competencia percibida y habilidad para realizar actividades del puesto (autoestima específica de la tarea) se relaciona positivamente con la magnitud de la estimación de expectativas.

Rasgos psicológicos

7.25

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La gente trata de identificar y comprender las causas de los grandes eventos y resultados en sus vidas.

1. Factores internos estables – improbable que cambien mucho en el futuro cercano

2. Factores internos inestables – varían de tiempo en tiempo

3. Factores externos estables – la naturaleza de la tarea o situación competitiva en un territorio particular

4. Factores externos inestables – cambia al siguiente momento, como la asistencia de una campaña de publicidad inusualmente agresiva.

Atributos del desempeño

7.26

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Atributo de desempeñoImpacto sobre la magnitud de la

estimación de expectativas del vendedorBuen desempeño atribuido a:

Pobre desempeño atribuido a:

Causa interna estable

Causa interna inestable

Causa externa estable

Causa externa inestable

Causa interna estable

Causa interna inestable

Causa externa estable

Causa externa inestable

+

+

+

0

-

+

-

0

Influencia de los atributos de desempeño en la magnitud de la estimación de expectativas de un vendedor

7.27

Capítulo Siete

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Las relaciones entre características del vendedor y niveles de motivación tienen dos grandes consecuencias para los gerentes de ventas:

1. Sugieren que las personas con ciertas características es probable que comprendan especialmente bien sus puestos y las políticas de sus compañías.

2. Algunas características personales están relacionadas con los tipos de premios que es probable que el vendedor valore y encuentre motivadores.


7.28

Capítulo Siete

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Etapas de la carrera

La investigación ha identificado cuatro etapas por las que pasan los vendedores durante sus carreras:

- Exploración

- Establecimiento

- Mantenimiento

- Separación

Etapas de la carrera y motivación

7.29

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Frustración; desencanto

Trayectoria de la carrera de ventas

Promovido a gerencia

Promovido a gerencia

Etapa exploradora; nuevos reclutas

Etapa exploradora; nuevos reclutas

Etapa de establecimiento

Etapa de establecimiento

Etapa de mantenimiento

Etapa de mantenimiento

Etapa de separación

Etapa de separación

Renuncias; despidos

Renuncias; despidos

7.30

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Etapas de la carrera (continúa)

Exploración – A la gente le falta certeza de que vender es la ocupación más apropiada y si podrá tener éxito.

Establecimiento – El vendedor elige vender como una ocupación y desea éxito en la carrera.

Mantenimiento – El vendedor busca conservar su posición, estatus y logro presentes, al nivel actual generalmente elevado.

Separación – El vendedor prepara su retiro y la posible pérdida de autoidentidad que con frecuencia acompaña la pérdida laboral.

Etapas de la carrera y motivación

7.31

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Grupo etáreo (años)

20-29.9

30-39.9

40-49.9

50.50.9

60+

Total de la muestra

Porcentaje promedio de fuerza de ventas estancada

2.3%

9.8%

22.5%

20.0%

14.9%

17.5%

El problema del vendedor estancado

7.32

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• Hablar con el vendedor acerca del problema

• Discutir razones y posibles soluciones

• Dirigir sesiones motivacionales

• Administrar, conducir y comunicar

• Quitar responsabilidades a los vendedores

• Asignar a un nuevo territorio

• Informar a los representantes acerca de sus responsabilidades

• Proporcionar “tiempo fuera”

Soluciones para el vendedor estancado

7.33

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Factores ambientales como las variaciones en el potencial del territorio y la fuerza de la competencia restringen la habilidad de un vendedor para lograr altos niveles de desempeño.

Para el gerente de ventas es útil una comprensión del cómo y por qué el vendedor se desempeña de manera diferente bajo circunstancias ambientales que varían.

Impacto del ambiente

7.34

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Un líder logra buen desempeño del vendedor al aumentar los premios personales por logro de metas y al hacer que la ruta hacia dichos premios sea más fácil de seguir.

Impacto de la organización

7.35

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Popular técnica de supervisión para la administración de ventas

Un principio básico: la MBO ofrece a cada individuo una voz en el establecimiento de estándares y criterios para evaluación y premio del desempeño.

Los vendedores que creen influir en tales estándares tienden a tener una comprensión más clara de cómo realizar sus labores y lograr premios.

Administración por objetivos

7.36

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Las políticas y programas administrativos concernientes a premios de orden superior, como el reconocimiento y la promoción, pueden influir en la “deseabilidad” de tales premios.

El tratamiento preferencial a las “estrellas” puede reducir la moral en el resto de la fuerza de ventas.

El rango de premios económicos recibidos actualmente por los miembros de una fuerza de ventas puede influir las valencias de los premios económicos adicionales.

La razón de la compensación económica total del vendedor con paga más elevada a la del promedio en la fuerza de ventas es la razón de la oportunidad de obtener ganancias. Una razón elevada es igual a una valencia elevada.

Políticas de incentivos y compensación

7.37

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Johnston Marshall

Mark W. JohnstonRollins College

Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity

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Administración de fuerza de ventasSéptima ediciónMcGraw-Hill

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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA

Contribuciones al contenido de PowerPointSusan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Management of DeVry University

LOS AUTORES

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