Page 1 of 4 

 

Case study    

The company  

  

Brighter  Futures  is  a  UK‐based,  medium‐sized  manufacturing  company,  employing  four 

hundred workers, supplying computer components to international computer manufacturers. 

Initially the company produced traditional computer key boards. However, competition from 

cheaper  labour markets in other countries forced  it to change its products. It now produces 

OLED  (organic  light‐emitting diodes) and designs and produces high‐tech products, such as 

thin film keyboards for hand‐held computers, and flexible electronic pages for e‐books. With 

Gordon Banks as CEO, the company has experienced rapid growth since  it was established 

twenty years ago, and is now moving into nanotechnology and advanced electronics.  

  

Gordon  Banks,  the  CEO  recently  attended  a  local  seminar  on  the  role  of  Business 

Psychologists. After the seminar, he decided to employ an external consultant to determine 

to what extent,  if any, someone with a background  in Business Psychology could help him 

achieve the organisational excellence he desired for his company. At one of their meetings, 

they decided that Banks should establish an internal Organisational Development (OD) group. 

After  several  rounds of advertisements and  interviews, Banks and  the external  consultant 

selected  four  young applicants. These  four, along with one  young  internal  candidate  from 

Human Resources, comprised what was called the OD Group. See Figure 1 below.   

 

 

CEO Gordon Banks

Manager  Manufacturing 

Manager  Engineering   

Manager  Marketing

Manager  HR

Finance  Controller   

The OD Group

 

Page 2 of 4 

 

The OD Group  

  

The OD Group was based in an old conference room and began with a high level of enthusiasm 

and energy. The members of  the group  ranged  in age  from 26 to 34 years old and all had 

backgrounds  in Business Psychology. The members were: Bobby Moore, 26, a behavioural 

specialist who had previously worked  in  industry; Mary Peters,  27, who had been a  sales 

representative prior  to  completing her Masters degree;  Jimmy Greaves, 28,  specialising  in 

group dynamics, with no industry experience; Alan Ball, 34 with OD experience in the military; 

and  Jack Charlton, 26, with  three  years of  experience  in Brighter  Life’s Human Resources 

Department.  

  

The group spent its first month getting to know the members of the organisation. They held 

weekly conferences with Gordon Banks, who was very interested and active  in the planning 

stages of the OD programme.  

  

At that point, the group (the ‘Hot Shots’ as they were known in some areas of Brighter Futures) 

started a company‐wide training programme  for managers. The programme  involved three 

one‐day training sessions at an offsite location, an out‐of‐town resort hotel with a golf course 

and health spa. This was called the ‘country club’ by disapproving employees.  

  

The OD Group was a highly cohesive work team. Because of their open office, they spent long 

hours generating  ideas, and providing support and enthusiasm  for one another’s creativity. 

They were all involved in the design of the OD programme (as was Banks) and worked hard to 

make  it a  success. Often  the  group would  sit  around  long after  close of  the working day 

discussing and planning new approaches for change.  

  

The group was characterised by diversity of dress, individuality, and openness. Bobby, Jimmy, 

and Jack usually dressed informally in jeans and a tee‐shirt, while Alan and Mary dressed in 

more of an executive style. The difference in dress reflected a division of thought within the 

group. Bobby,  Jimmy  and  Jack  tended  to be more  confrontational  and  aggressive  in  their 

approach.  They  wanted  innovative  changes  and  an  overhaul  of  the  firm’s  production 

operations.  The other  two  felt  that  they needed  to be  accepted  first,  and  favoured more 

gradual changes. They felt that the group needed to start ‘where the system was’ if it was to 

be  effective.  About  this  time,  Banks  left  for  a  visit  to  Asia  to  look  into  new  market 

opportunities.   

  

  

  

  

 

Page 3 of 4 

 

The activities  

  

As the manager development training continued through all  levels of the organisation, the 

group conducted a staff survey. The data collated from this exercise was to be used in planning 

the next phase of the OD programme. Here the controversy began to emerge.   

  

Some members of  the group wanted to hold  feedback sessions and confront the members 

with the data, then begin a job‐design programme leading to improving the effectiveness of 

work teams. The second group, including Alan and Mary, suggested a slower and more gradual 

approach. They thought given their low level of acceptance in the organisation, they should 

start with something less threatening, such as data gathering and feedback.  

  

A second rift occurred when the group began to see less of Banks as the training progressed. 

However, Mary could call Banks’ office and get an appointment anytime, which she often did. 

Alan also held a weekly briefing session with Banks when he was in town.  

  

The other members, particularly Bobby, made a  large number of  jokes about  this  fact, but 

there was often an edge of seriousness  lying beneath the humour. For example, Bobby and 

Jack had been trying for two weeks to see Banks to explain their ideas, but he was unavailable. 

Yet his secretary called Mary Peters to  join him  for coffee. When the group discussed this, 

Alan  and Mary  simply  stated  that  they were  trying  to maintain  and develop  the  group’s 

relationship with the client, Bobby replied ‘I thought the whole organisation was our client’.  

  

Unfortunately,  the  evaluation  of  the management  training  programme was mixed.  Some 

managers and departments were  full of praise  for  it, whereas others were highly negative, 

dismissing it as ‘a waste of time and money’.  

  

In a meeting with Gordon Banks, the Financial Controller said that in view of the disappointing 

results, it would be a good idea to move the OD group to the Human Resources Department 

for budgeting purposes. The group was currently costing the company more than £400,000 

per year. This was very unpopular among the line managers because the costs of the OD group 

were distributed on a pro‐rata basis to managers’ departments. Banks said he would give the 

Financial Controller’s proposal some thought and discuss it with the executive committee.  

  

The meeting with the executive committee  

  

Shortly after this (and approximately a year after the group was formed), the members of the 

group were  invited  to an executive committee meeting where  the performance of  the OD 

programme was discussed and evaluated. Gordon Banks and others expressed high praise for 

 

Page 4 of 4 

 

the work of the group, but the executive committee had suggestions for improving the group 

in the future.  

  

Banks  suggested  that  there was  a need  for more  coordination  and  integration of  training 

activities and for more budgetary control. Therefore, the committee recommended that the 

group be placed for budgeting purposes  in the Human Resources Department, reporting to 

Paul Balke. The committee  insisted that this would not affect the way the group operated. 

The  committee  also  suggested  that  the  group designate  a  central  contact person.  It was 

recommended  that Alan  Ball undertake  this  role,  claiming  that he was  the  only member 

acceptable to a majority of the company’s managers. However, the final decision was left up 

to the group.  

  

As the members of the group walked back to their office, several angry comments were made 

to the effect  that Banks  ‘could take his  job and shove  it!’ Mary and Bobby said  they were 

considering resigning from the company.  

  

Source: Case  study adapted  from Brown, D.  (2014). Experiential Approach  to Organization 

Development, 8th edn. Harlow, Essex: Pearson Education Limited.