caso camargo correa

CAMARGO CORRÊA LA ADQUISICIÓN DEL GRUPO FORTABAT Categoría: Campaña general de Comunicación Institucional

(Categoría 1) Título del Programa: La adquisición del Grupo Fortabat Compañía o Institución: RFB|Lynch Partners para Camargo Corrêa Responsables del Programa: Juan Carlos Lynch, María Laura Narbais, Sandra Bostedt y

Fernando Frías. a.- INTRODUCCIÓN En el mes de Marzo del año 2005, Camargo Corrêa, uno de los grupos industriales más importante de Brasil, necesitaba desarrollar un programa de comunicaciones para apoyar un proyecto más que ambicioso: adquirir las empresas que integraban el Grupo Fortabat, entre ellas Loma Negra, la principal compañía cementera argentina, para convertirse en el mayor operador regional en el negocio del cemento. Camargo Corrêa es un grupo industrial brasileño que factura más de U$S 3.000 millones, emplea a 33.000 personas y tiene su negocio diversificado en sectores tan diferentes como el de la construcción, el siderúrgico, el de cemento, el textil, el de calzados, o el cuidado del medio ambiente, entre otros. Este proyecto se daba en medio de un contexto caracterizado por una importante reacción mediática, provocada por el hecho de que, luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales había sido compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como de “desnacionalización de la industria”. Las conversaciones entre Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat ya habían tomado estado público y tanto el Gobierno argentino como el mercado seguían de cerca lo que estaba ocurriendo. Nuestra tarea era la de desarrollar una estrategia de comunicaciones para lograr que la llegada de Camargo Corrêa al mercado argentino no fuera tomada como un problema derivad de la reciente crisis que había atravesado el país, sino como la llegada de un grupo industrial importante al país para invertir y contribuir con el desarrollo de la industria local. a.1.- Los Objetivos del Plan de Comunicaciones La situación en el momento en que se comenzó a trabajar en la estrategia de comunicaciones era la siguiente:

Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat estaban en la última etapa de negociación de la adquisición de Loma Negra y sus empresas vinculadas;

Era desde el punto de vista formal una operación que debía ser aprobada por

organismos reguladores tanto de Argentina como de Brasil y que involucraban también al Gobierno de Uruguay, donde Loma Negra tenía operaciones; y

Las negociaciones que se estaban llevando a cabo establecían que, cuando las partes

llegaran a un acuerdo y se presentara la operación ante los organismos reguladores correspondientes, comenzaría un período de administración conjunta del negocio, en donde Camargo Corrêa tendría a su cargo la Presidencia del Directorio y la Gerencia General de Loma Negra, lo que se extenderá hasta la aprobación formal de la adquisición.

Dada la relevancia de la operación y las restricciones formales, resultaba inconveniente postergar su difusión hasta las aprobaciones formales, lo que hace necesario considerar 5 momentos diferentes en lo que a comunicación se refiere: En ese escenario, el objetivo básico del programa debía ser comunicar la llegada de Camargo Corrêa al mercado argentino como una señal positiva para el país, necesitado de empresas líderes que comprometieran inversiones de largo plazo. Junto con la evaluación de este escenario, se realizó además un Mapa de Riesgos, tratando de identificar los principales desafíos que Camargo Corrêa encontraría en el proceso de adquisición del Grupo Fortabat y en su llegada al país, para, a partir de allí, definir con mayor precisión los objetivos estratégicos. Este análisis mostró la existencia de riesgos vinculados a la comunicación de la operación, riesgos de tipo político, riesgos internos relacionados con la negociación del acuerdo y riesgos derivados de la acción de la competencia (Ver Anexo IV). Lo primero que permitió ese trabajo fue fijar los criterios básicos para minimizar el impacto de estos riesgos:

Permitir que el Gobierno obtuviera réditos de la operación, informándole de la firma

del acuerdo antes que a nadie y dándole un papel relevante en la difusión pública del acuerdo;

Establecer una relación de colaboración con el Grupo Fortabat y particularmente con los accionistas, de modo de involucrarlos en ciertos aspectos de la comunicación en donde claramente pueden facilitar los procesos;

Definir claramente el alcance de la operación, resaltando el carácter estratégico de

todas y cada una de las componentes del negocio; y

Adoptar definiciones claras, desde el primer momento, acerca de los primeros pasos a dar una vez a cargo de la gestión de Loma Negra y sus empresas relacionadas.

Preparación“Day 1”

“Day 1”(Firma del Acuerdo) Período de

“Administración Conjunta”

Aprobación Formalde la Compra Inicio de las acciones

de comunicación de la nueva etapa

Complementariamente se utilizo para definir los objetivos estratégicos de la comunicación en el corto y mediano plazo, que eran esenciales para poder comenzar a instrumentar el programa:

Poner el foco en la compra y no en la venta;

Manejar mensajes absolutamente consistentes en Argentina, Brasil y Uruguay;

Lograr una actitud positiva del Gobierno Argentino;

Disipar rápidamente cualquier duda que el anuncio generara entre el personal de Loma Negra;

Evitar conflictos con lo sindicatos vinculados a la actividad de Loma Negra; y

Evitar que se cuestionaran aspectos esenciales de la operación.

a.2.- Públicos Prioritarios y Mensajes a Comunicar Con los objetivos definidos, se trabajó en determinar cuáles debían ser los grupos de públicos prioritarios y qué mensajes básicos debían transmitirse. Como públicos prioritarios se definieron los siguientes:

Gobierno: a Poder Ejecutivo Nacional; b Congreso Nacional; c Autoridades Municipales y Provinciales de las localidades en que existen plantas

de Loma Negra; y d Organismos reguladores y otros organismos que requieren de comunicaciones

formales.

Empleados de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias.

Prensa (Medios gráficos, Agencias de Noticias, Radio, TV & Internet) en Argentina y en la región.

Clientes y Proveedores de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias.

Otros Grupos vinculados a la actividad de Loma Negra:

a Sindicatos; b Relaciones en el Sector Financiero y en el Sector Empresario; c Intereses brasileños en Argentina e intereses uruguayos en Argentina; y d Otros Grupos (ONG & otras relaciones de la Fundación Fortabat).

Como mensajes básicos a comunicar, fueron definidos los siguientes:

CC ha adquirido Loma Negra con el objetivo de ingresar en el mercado argentino y ser la empresa líder en el negocio del cemento;

Su intención es enfocarse en forma inmediata en estabilizar el negocio y continuar

abasteciendo regularmente a sus Clientes, sin alterar sustancialmente la estructura actual de Loma Negra y evitando reorganizaciones que puedan implicar despidos,

cierres de plantas o alteraciones en los planes de inversión previstos por Loma Negra;

Sus planes de mediano y largo plazo son:

a Aprovechar las sinergias entre Loma Negra y Camargo Correa Construcciones que representen mejoras en la capacidad productiva y la salud económica y financiera de la empresa adquirida;

b Consolidar su liderazgo a través del desarrollo de productos de calidad internacional;

c Convertirse en una compañía modelo, que brinde a su gente oportunidades de capacitación, desarrollo profesional y progreso personal; y

d Trabajar fuertemente en cuestiones sociales. b.- EJECUCIÓN DEL PROGRAMA La ejecución del programa se implementó tomando en cuenta los 5 momentos que habíamos identificado al analizar las características del proyecto. Durante la etapa de Preparación para lo que habíamos denominado “Day 1” se realizaron contactos previos con el Gobierno, se trabajó en la producción del material y en la previsión de la logística necesaria para las acciones a llevar adelante el día del anuncio, en el entrenamiento de voceros, en la integración del equipo de comunicación y en el desarrollo del Plan de Comunicaciones para los primeros 90 días de gestión. En el “Day 1” o el trabajo previo fue clave para poder llevar adelante las acciones proyectadas en forma ordenada y eficaz. El trabajo ese día se enfocó en 6 tareas clave:

Anuncio al Gobierno: a Fue el primer grupo en enterarse, a través de un encuentro directo con

Directivos de Camargo Correa del máximo nivel; b Se informó de la operación a través de un llamado telefónico a los Intendentes

de las localidades en donde están las plantas de Loma Negra y a los Gobernadores respectivos; y

c Se informó de la operación a los Gobiernos de Brasil y Uruguay.

Anuncio a la prensa: a Se organizaron reuniones con los principales medios gráficos nacionales, y

agencias de noticias nacionales e internacionales; b Se distribuyó información a medios complementarios, incluyendo corresponsales

de medios uruguayos y brasileños; c Desde Brasil se informó a la prensa local; y d Desde Buenos Aires se distribuyó un comunicado a la prensa local uruguaya y a

los principales medios de los países de la región.

Anuncio al Personal de Loma Negra y de sus subsidiarias: a A través de una comunicación simultánea en las 9 plantas, vía Intranet o

cartelera, según el caso; b Se distribuyó el Nº 1 del “House-Organ” de Loma Negra, dirigido a “El Personal y

las Familias de Loma Negra y sus empresas relacionadas”; y c Se envió un “Wellcome Kit” a las casa de los empleados de Loma Negra y de las

subsidiarias de Loma Negra.

Anuncio a los Sindicatos:

a Se organizaron reuniones con representantes de los Sindicatos, en las que participaron directivos de Camargo Correa y Loma Negra; y

b Se informó de la operación a los Sindicatos vinculados con la operación de la subsidiaria de Loma Negra en Uruguay.

Anuncio a Clientes y Proveedores:

a Se seleccionó un grupo de Clientes y Proveedores clave de Loma Negra y sus empresas subsidiarias, a los que se les informó de la operación a través de un llamado telefónico; y

b Se envió una carta a toda la base de Clientes y Proveedores de Loma Negra y de las subsidiarias de Loma Negra.

Anuncio a otros líderes de opinión:

a Se seleccionó a Líderes de Opinión clave, a los que se les informó de la operación a través de un llamado telefónico;

b Se envió una carta a una base de Líderes de Opinión que mantienen directa o indirectamente relación con Loma Negra y sus subsidiarias;

c Se informó de la operación a los Embajadores de Brasil y Uruguay; y d Se informó de la operación a los Embajadores de Argentina en Brasil y en

Uruguay. Toda la comunicación estuvo basada en los objetivos y en los mensajes que se habían definido, con la aclaración de que se completara el proceso formal de aprobación, se establecería un sistema de administración conjunta temporaria, en donde Camargo Correa se hará cargo de la Presidencia del Directorio y de la Gerencia General de Loma Negra, para facilitar la transición. A los efectos de asegurar un adecuado flujo de la comunicación, se estableció un modelo en el que se definían las interacciones entre los diferentes grupos y la manera en que el mensaje enviado a cada uno de ellos se repetía a su vez en los otros por efecto de estas interacciones. Así pudimos trabajar sabiendo que los mensajes al Gobierno incidían sobre los Sindicatos, que la prensa nos permitía llegar a empleados, sindicatos, clientes, proveedores y otros líderes de opinión, y que los empleados facilitaban la comunicación con sindicatos, clientes y proveedores (Ver Anexo V). Las acciones que siguieron al trabajo desarrollado en el “Day 1” estuvieron orientadas a manejar la imagen de Camargo Corrêa y la adquisición del Grupo Fortabat durante el proceso de análisis de la operación por parte de los reguladores, en especial de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) de Argentina, en comunicar la aprobación cuando ésta ocurriera y en comenzar a comunicar como una “nueva Loma Negra” inmediatamente después de la formalización de la adquisición. Lo más relevante del trabajo realizado en cada una de estas etapas fue:

Durante el período de administración conjunta entre Camargo Correa y Loma Negra: a La puesta en marcha del Plan de Comunicaciones de la Compañía; b La evaluación del clima interno de la Compañía; y c Los contactos con relaciones comerciales clave de Loma Negra y sus subsidiarias.

El día de la aprobación formal de la compra:

a La distribución de información a la prensa, el anuncio del nuevo “Management Team” y un programa de entrevistas “one-on-one” entre un grupo de medios seleccionados y el nuevo Gerente General de la Compañía, para comentar los planes de la Compañía;

b El anuncio al Personal y el lanzamiento del primer “House-Organ”; y c El contacto con los Sindicatos y la comunicación a Clientes y Proveedores.

Ya en el inicio de las acciones de comunicación de la nueva empresa:

a El desarrollo del Plan de Comunicaciones para el 1º año de gestión, enfocado no sólo en las cuestiones institucionales más relevantes, sino además en los aspectos comerciales de la gestión de Loma Negra.

c.- RESULTADOS OBTENIDOS Desde un punto de vista estrictamente objetivo, puede decirse que la operación:

Fue descripta por la prensa como una operación positiva, importante por los actores, pero que en última instancia implicaba la llegada de un gran grupo industrial;

Fue bien recibida por el Gobierno, al punto tal que la CNDC emitió su dictamen

favorable en menos de 90 días, cuando el promedio del proceso es de entre 6 y 9 meses;

Fue bien recibida por la comunidad de negocios;

No se registraron conflictos con ningún grupo en particular, ni siquiera a nivel del

personal o los sindicatos a los que pertenecen los 1.800 empleados involucrados en Loma Negra y sus empresas relacionadas; y

La visibilidad lograda:

a Le permitió a Loma Negra no sólo consolidar su posición en el mercado, sino incluso crecer casi 3 puntos porcentuales en apenas 3 meses; y

b Le permitió a otras empresas del Grupo Camargo Corrêa comenzar a mirar alternativas de negocios en Argentina en función de la percepción dejada por la acción de comunicación en su desembarco en el país.

A un año de esta operación, Loma Negra ha consolidado su liderazgo en el negocio de cemento y Camargo Corrêa es parte de la comunidad de negocios argentina, donde está en plena operación en sectores como el textil, el de construcción y el de calzados. Se adjuntan como anexos: ANEXO I: Modelo de comunicación ANEXO II: Kit de comunicación interna ANEXO III: Ejemplos de la repercusión en medios Anexo IV: Mapa de Riesgos elaborado durante el proceso de planificación Anexo V: Esquema del flujo de la comunicación utilizado para analizar el impacto de

la comunicación en los públicos prioritarios Buenos Aires, Junio de 2006

=== FIN ===

CAMARGO CORRÊA: LA ADQUISICIÓN DEL GRUPO FORTABAT

ANEXO I MODELO DE COMUNICACIÓN


ANEXO II KIT DE COMUNICACIÓN INTERNA


ANEXO III EJEMPLOS DE LA REPERCUSIÓN EN LOS MEDIOS


ANEXO IV MAPA DE RIESGOS ELABORADO DURANTE EL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN Junto con la evaluación del escenario general, se realizó además un Mapa de Riesgos, tratando de identificar los principales desafíos que Camargo Corrêa encontraría en el proceso de adquisición del Grupo Fortabat y en su llegada al país, para, a partir de allí, definir con mayor precisión los objetivos estratégicos. Este análisis mostró la existencia de riesgos vinculados a la comunicación de la operación, riesgos de tipo político, riesgos internos relacionados con la negociación del acuerdo y riesgos derivados de la acción de la competencia:

Riesgos vinculados a la comunicación:

a Pérdida de foco en la comunicación; b Inconsistencia en la comunicación; c Reacción negativa de la prensa; d Cuestionamientos sobre el tema social; e Falta de “Management Team” en el “Day 1”; f Incertidumbre entre clientes y proveedores; y g Incertidumbre entre el personal.

Riesgos relacionados con la negociación del acuerdo:

a Disputas con el Grupo Fortabat entre la firma del acuerdo y la aprobación formal

de la operación.

Riegos de tipo político:

a Reacción negativa en el Gobierno / Demoras en el trámite de aprobación formal del acuerdo;

b Acciones hostiles de los sindicatos; c Cuestionamientos a aspectos relevantes de la operación; y d Brote de “nacionalismo”.

Riegos derivados de la acción de la competencia:

a Ataque de la competencia al negocio de Loma Negra.

Al asignarle relevancia a cada uno de estos posibles problemas, el Mapa de Riesgos que se elaboró en base a ese estudio, quedó conformado de la siguiente manera:

=== FIN ===

Pérdida de foco en la comunicación (“Venta” en

lugar de “Compra”)

Acciones hostiles de los Sindicatos

Reacción negativa en el Gobierno

Cuestionamiento a aspectos relevantes de

la operaciónReacción negativa

de la prensa

Ataque de la competencia

Incertidumbre entre clientes y proveedores

Inconsistencia en la comunicación

Incertidumbre entre el personal

Falta de “Management Tema” en el Day 1

Cuestionamientos sobre el tema social

Disputas con LN entre Firma y aprobación CNDC

Brote de “nacionalismo”

POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA

Temas de:COMUNICACIÓN

POLÍTICOSINTERNOS

COMPETENCIAPérdida de foco en la comunicación (“Venta” en






de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS

COMPETENCIA

- / +

Reacción negativa del Gobierno / Demoras en la

aprobación







de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS







de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS

COMPETENCIA

Disputas con <GABY> entre la firma de acuerdo y la

aprobación de la operación







de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS







de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS

COMPETENCIA

- / +- / +

Reacción negativa del Gobierno / Demoras en la

aprobación







de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS







de la prensa









POSIBILIDAD

RE

LEV

AN

CIA


POLÍTICOSINTERNOS

COMPETENCIA

Disputas con <GABY> entre la firma de acuerdo y la

aprobación de la operación


ANEXO V ESQUEMA DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN UTILIZADO PARA

ANALIZAR EL IMPACTO DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PÚBLICOS PRIORITARIOS

A los efectos de asegurar un adecuado flujo de la comunicación, se estableció un modelo en el que se definían las interacciones entre los diferentes grupos y la manera en que el mensaje enviado a cada uno de ellos se repetía a su vez en los otros por efecto de estas interacciones. Así, pudimos trabajar sabiendo positivamente que los mensajes al Gobierno incidían sobre los Sindicatos, que la prensa tenía un efecto realmente importante ya que llegaba a empleados, sindicatos, clientes, proveedores y otros líderes de opinión, y que los empleados facilitaban la comunicación con sindicatos, clientes y proveedores. Este es el gráfico derivado de ese trabajo:

LN

GOBIERNO

PRENSA

EMPLEADOS

CLIENTESY PROVEEDORES

SINDICATOS

OTROS LÍDERESDE OPINIÓN

LN

GOBIERNO

PRENSA

EMPLEADOS

CLIENTESY PROVEEDORES

SINDICATOS

OTROS LÍDERESDE OPINIÓN

CCCC

=== FIN ===

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Documents

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