caso - crown cork & seal

8/15/2019 Caso - Crown Cork & Seal

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CASO:

CROWN CORK & SEALEN 1989


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Crown Cork & Seal en 1989

(todas las cifras son en dólares americanos)

John F. Connelly, presidente octogenario y de frágil salud de Crown Cork & Seal,dejó el cargo y nombró a su discípulo de largo tiempo, William J. Avery, directorejecutivo (CEO) de la fábrica de latas de Filadelfia en mayo de 1989. Avery erapresidente de Crown Cork & Seal desde 1981, pero pasó toda su carrera a lasombra de Connelly. Como nuevo CEO de Crown, Avery planeaba revisar laestrategia de Connelly, practicaba desde hacía mucho tiempo, a la luz de loscambios que se manifestaban en la industria.

La industria de envases de metal había cambiado considerablemente desde queConnelly tomó las riendas de Crown en 1957. American National acababa de ser

adquirida por Pechiney International de Francia, propiedad del Estado francés,convirtiéndose en la productora de latas para bebidas más grande del mundo.Continental Can, otro rival de toda la vida, ahora era propiedad de Meter KiewitSons, una empresa privada de construcción. En 1989, todo o parte de lasoperaciones de fabricación de latas de Continental parecía estar a la venta.REynolds Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes delatas, era ahora también un formidable competidor. Los movimientos tanto de losproveedores como de los clientes de estos fabricantes, para integrarse ellosmismos a la fabricación de latas, habían redefinido en forma profunda la industriade latas de metal desde la llegada de John Connelly.

Al reflexionar sobre estos cambios drásticos, Avery se preguntaba si Crown, con1.800 millones de dólares en ventas, debería considerar la idea de hacer unalicitación por todo o parte de Continental Can. Avery también se preguntaba siCrown debería romper con la tradición y expandir su línea de productos más alláde la fabricación de latas de metal y tapones. Durante 30 años Crown se habíaapagado a su negocio esencial, fabricación de latas de metal, pero los analistas leveían poco potencial de crecimiento en los años noventa. Los observadores de laindustria pronosticaban que el plástico sería el segmento de crecimiento paraenvases. Mientras Avery consideraba sus opciones, se preguntó: ¿era finalmenteel momento para un cambio?

LA INDUSTRIA DE ENVASES DE METAL


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Las latas de metal se hacían de aluminio, acero y una combinación de ambos. Las

latas de tres piezas se formaban enrollando una lámina de metal, soldándola,cortándola a tamaño y añadiendo dos extremos. El acero era la materia primaesencial de las latas de tres piezas, que eran las más populares en las industriasde alimentos y de empaque general. Las latas de dos piezas, desarrolladas en losaños sesenta, se formaban empujando una lámina plana de metal de una copaprofunda y eliminando el fondo sobrante en un proceso de moldeado llamado“estirado y planchado”. Mientras las compañías de aluminio desarrollaron latecnología original para la lata de dos piezas, las compañías de acero hicieron lomismo con una versión de acero de paredes muy delgadas. Para 1983, las latasde dos piezas dominaban la industria de bebidas, pues eran las seleccionadas porlos fabricantes de cerveza y bebidas gaseosas. De los 120.000 millones de latasque se produjeron en 1989, 80% eran de dos piezas.

Durante los años ochenta, el número de latas de metal embarcadas creció en unpromedio anual de 3.7%. El crecimiento de las latas de aluminio promedio 8%anualmente, en tanto que el crecimiento de latas de acero cayó a un promedio de2.6% por año. El número de latas de aluminio producidas se incrementó casi200% durante el periodo de 1980 a 1989 y alcanzó un pico de 85.000 millones,en tanto que la producción de latas de acero cayó 22%, a 35.000 millones en elmismo periodo (véase la figura 1).

Estructura de la industria

Cinco empresas dominaban la industria de 12.200 millones de dólares de latas demetal en Estados Unidos, en 1989, con una participación agregada de 6.1% delmercado. El fabricante más grande del país, American Nacional Can, tenía unaparticipación de mercado de 25%. Las cuatro empresas que seguían en ventas aAmerican Nacional eran Continental Can (18% de participación de mercado),Reynolds Metals (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente 100 empresasdaban servicio al resto del mercado.

Precios Los precios en la industria de letras eran muy competitivos. Para bajarcostos, los administradores buscaban grandes producciones de artículos estándar

para incrementar la utilización de capacidad y reducir la necesidad de cambioscostosos. Como resultado, la mayoría de las compañías ofrecía descuentos porvolumen, a fin de alentar pedidos grandes. A pesar de la persistente demanda delatas de metal, los márgenes de operación de la industria cayeronaproximadamente de 7 a 4%, entre 1986 y 1989. Los analistas de la industriaatribuyeron esta caída a: (1) un incremento de 15% en los precios de lámina dealuminio para latas en el momento en el que la mayoría de los fabricantes tenía


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descuentos de precios en envases 1. La sobrecapacidad y una base de clientes quese reducía contribuyeron a una disminución sin precedentes en los márgenes de

los fabricantes de latas, y ellos mismos contribuían al deterioro de sus márgenesal hacer descuentos agresivos para proteger su participación de mercado. Unfabricante confesó: “Cuando miras a la industria de latas para bebidas, no es unsecreto que estamos vendiendo a un precio más bajo hoy que hace 10 años”.

Clientes Entre los usuarios más grandes estaban The Coca-Cola Company,Anheuser Busch Companies, Inc., PepsiCo Inc. y Coca-Cola Enterprises Inc. (véasela figura 4.2). La consolidación dentro del segmento de bebidas gaseosas de laindustria embotelladora redujo el número de embotelladores, de casi 8.000, en1990, a cerca de 800, en 1989, y puso una importante cantidad de volumen debebida en manos de unas cuantas compañías grandes 2. Como la lata constituíacerca de 45% del costo total de una bebida envasada, los embotelladores debebidas gaseosas y los cerveceros en general mantenían relaciones con más de unproveedor de latas. El mal servicio y los precios no competitivos podíancastigarse con recortes en el tamaño de los pedidos.

Distribución Debido a la naturaleza voluminosa de las latas, los fabricanteslocalizaban sus plantas cerca de los clientes para minimizar costo de transporte.Los componentes primarios del costo de la lata de metal eran: (1) materiasprimas, 65%, (2) mano de obra directa, 12% y (39 transportación, más o menos7.5%. Diversos estimados situaban el radio de distribución económica para unaplanta entre 240 y 480 kilómetros. Los productores de latas para bebidaspreferían el aluminio al acero por su peso más ligero y los costos de embarquemás bajos. En 1988, las latas de acero pesaban dos veces más que el aluminio 3.Los costos incurridos en el transporte de latas a mercados del extranjero hacían

poco económico el comercio internacional. Los mercados extranjeros eranatendidos por empresas conjuntas ( joint ventures ), subsidiarias en el extranjero,afiliadas de fabricantes de letras de EUA y empresas locales en ultimar.

Fabricación Las líneas de producción para latas de dos piezas contabanaproximadamente 16 millones de dólares y la inversión en equipo periféricoelevaba el costo por línea a 20 o 25 millones de dólares. El tamaño mínimoeficiente de planta era de una línea, y las instalaciones tenían una gama de una acinco líneas. Si bien, las líneas de latas de dos piezas alcanzaron una popularidadrápida y persistente, no remplazaron por completo a sus antecesoras, o sea, a laslíneas de latas de tres piezas. Los segmentos de alimentos y de empaque general,que representaban 28% de la industria de envases de metal en 1989, siguieronusando latas de tres piezas durante los años ochenta. Sin embargo, en 1983, elsegmento de bebidas hizo un cambio completo de latas de tres piezas a latas dedos piezas.


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manejable por la necesidad de duplicar las cuadrillas de armado, elmantenimiento y la supervisión. El cambio en la industria de bebidas, de líneas

de tres o dos piezas, apresuró a muchos fabricantes a vender líneas de trespiezas, completamente operacionales, “como estaban” por 175.000 a 200.000dólares. Algunas empresas embarcaron sus líneas antiguas hacia el exterior parasus operaciones en el extranjero. Ahí el potencial de crecimiento era grande,existían pocas empresas atrincheradas y la tecnología de enlatado no era bienentendida.

Proveedores Desde la invención de la lata de aluminio en 1958, el acero habíalibrado en su contra una batalla perdida. En 1970, el acero respondía por 88% delas latas de metal, pero, para 1989, su participación había caído a 29%. Ademásde ser más ligero, de ofrecer una calidad más alta y más consistente, y de ser máseconómico para reciclar, el aluminio también era más atractivo y ofrecíacualidades superiores para litografía. En 1989, el aluminio respondía por 99% delos envases de metal para los negocios de cerveza y por 99% de los envases demetal para los negocios de cerveza y por 94% de bebida gaseosas

Los tres más grandes productores de aluminio del país surtían a la industria delatas de metal. Alcoa, el productor más grande de aluminio en el mundo, conventas en 1988 de 9800 millones de dólares, y Alcan, el comercializador másgrande del mundo de aluminio primario, con ventas en 1988 de 8500 millones dedólares, surtían más de 65% de los requerimientos nacionales de láminas paralatas. Reynolds Metals, el segundo productor más grande en Estados Unidos, conventas en 1988 de 5600 millones de dóares, surtía láminas de aluminio a laindustria y también producía cerca de 11.000 millones de latas 4. Reynolds Metalsera la única compañía de aluminio en Estados Unidos que producía latas (véase la

figura 3).La ventaja constante del acero sobre el aluminio era el precio. Según el InstitutoEstadounidense del Hierro y el Acero, en 1988 el acero presentaba un ahorro decinco a siete dólares por cada 1000 latas producidas o un ahorro estimado de 500millones de dólares al año los fabricantes de latas. En 1988, los precios dealuminio se incrementaron alrededor de 15%, en tanto que los precios más bajosdel acero se incrementaron en sólo 5 o 7%. Según un representante de Alcoa, ladecisión de la empresa de limitar los incrementos de precio del aluminio seatribuía a la amenaza de posibles incursiones por parte del acero 5.


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Figura 1Embarques de latas de metal por mercado y producto, 1981 - 1989 (millones de latas)

1981 % 1983 % 1985 % 1987 % (Estab.) 1989 %Total de latas de metal 88,810 92,394 101,899 109,214 120,795 embarcadasPor mercadoPara venta: 59,433 67 61,907 67 69,810 69 81,204 74 91,305 76

Bebidas 42,192 45,167 52,017 62,002 69,218Alimentos 13,094 12,914 13,974 15,214 18,162Empaque general 4,147 3,826 3,819 3,988 3,925

Para uso propio: 29,377 33 30,487 33 32,089 31 28,010 26 29,490 24Bebidas 14,134 16,289 18,160 14,771 17,477Alimentos 15,054 14,579 13,870 13,167 11,944Empaque general 189 171 59 72 69

Por productoBebidas: 56,326 63 61,456 67 70,177 69 76,773 70 86,695 72 Cerveza 30,901 33,135 35,614 36,480 37,276

Bebidas gaseosas 25,425 28,321 34,563 40,293 49,419Alimentos: 28,148 32 26,941 29 27,844 27 28,381 26 30,106 23 Productos lácteos 854 927 1,246 1,188 1,304

Jugos 13,494 11,954 11,385 11,565 12,557Carne, aves, mariscos 2,804 3,019 3,373 3,530 3,456Comida para mascotas 3,663 3,571 4,069 4,543 5,130Otros 7,333 7,470 7,771 7,555 7,659

Empaque general: 4,336 5 3,997 4 3,878 4 4,060 4 3,994 3 Aerosol 2,059 2,144 2,277 2,508 2,716Pintura: barniz 813 817 830 842 710Productos automotrices 601 229 168 128 65Otros no alimentos 863 807 603 582 503

Por materiales u sadosAcero 45,386 52 40,116 45 34,316 37 34,559 34 35,318 29Aluminio 42,561 48 48,694 55 58,078 63 67,340 66 85,477 71


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Figura 2Principales usuarios de envases en EUA., 1989

Clasifi-cación Compañía

Ventas debebidas

gaseosasen general(US$ 000)

Principales categorías deproductos

1 The Coca-Cola Company a(Atlanta, GA) $ 8.965.800

Bebidas gaseosas, jugoscítricos, bebidas de frutas

2 Anheuser-Busch Companies,Inc.b (St. Louis, MO) 7.550.000 Cerveza, cerveza importada

3 PepsiCo Inc.(Purchase, NY) 5.777.000

Bebidas gaseosas, aguaembotellada

4 The Seagram Company, Ltd.(Montreal, Quebec, Canadá) 5.581.779

Licores destilados, coolers,combinaciones (mixers)

5 Coca-Cola Enterprises, Inc. a

(Atlanta, GA) 3.881.947 Bebidas gaseosas6 Philip Morris Companies, Inc.(Nueva Cork, NY) 3.435.000 Cerveza

7 The Molson Companies, Ltd.(Toronto, Ontario, Canadá) 1.871.394

Cerveza, coolers, cervezaimportada

8 John Labatt, Ltd.(Londres, Ontario, Canadá 1.818.100 Cerveza, vino

9 The Stroh Brewery Company c

(Detroit, Ml) 1.500.000

Cerveza, coolers, bebidas

gaseosas10 Adolph Coors Company d(Golden, CO) 1.366.108 Cerveza, agua embotellada

aThe Coca-Cola Company y Coca-Cola Enterprises compraron (a diferencia de fabricar en casa) todas sus latas en1989. Coca-cola era dueña de 49% de Coca-Cola Enterprises, el embotellador más grande de Coca Cola enestados Unidos.bAdemás de fabricar en casa, en su subsidiaria (Metal Container Corporation) de la que era dueña total,Anheuser-Busch Companies compró sus latas a cuatro fabricantes. El porcentaje de latas fabricadas porAnheuser-Busch no se reveló públicamente.cDe los 4500 millones de latas usadas por The Stroh Brewery en 1989, 39% fueron compradas y 61% fueronfabricadas en casa.dAdolph Coors Company fabricó todas sus latas, produciendo de 10 a 12 millones de latas al día, cinco días a lasemana.


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Figura 3Desempeño comparartivo de los principales proveedoresde aluminio (millones de dólares)

Ingreso Margen de Deuda a Capital UtilidadesVentas neto utilidad neta % largo plazo neto por acción

Alcan Aluminum

1988 $ 8,529,0 $ 931,0 10,9% $ 1,199,0 $ 4,320,0 $ 3,851987 6,797,0 445,0 6,5 1,336,0 3,970,0 1,731986 5,956,0 177,0 3,0 1,366,0 3,116,0 0,791985 5,718,0 25,8 -5 1,600,0 2,746,0 0,121984 5,467,0 221,0

4,0 1,350,0 2,916,0

1,00

Alco a1988 9,795,3 861,4 8,8 1,524,7 4,635,5 9,741987 7,767,0 365,8 4,7 2,457,6 3,910,7 4,14

1986 4,667,2 125,0 2,7 1,325,6 3,721,6 1,451985 5,162,7 107,4 2,1 1,553,5 3,307,9 1,321984 5,750,8 278,7 4,8 1,586,5 3,343,6 3,41

Reynolds Metals*1988 5,567,1 482,0 8,7 1,280,0 2,040,1 9,011987 4,283,8 200,7 4,7 1,567,7 1,599,6 3,951986 3,638,9 50,3 1,4 1,190,8 1,342,0 0,861985 3,415,6 24,5 7 1,215,0 1,151,7 0,461984 3,728,3 133,3

3,6 1,146,1 1,341,1

3,09

* Reynolds Metals Company es el segundo productor más grande de aluminio en Estados Unidos. Lacompañía es también el tercer fabricante más grande de latas de metal, con una participación demercado de 7%.

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Figura 4Principales productores en EUA de botellas de plástico,moldeadas por inyección de aire, 1989 (millones de dólares)

Ventas Ingreso Ventas de Código deCompañía

Totales

neto plásticos

producto

Principal mercado

Owens-Illinois $ 3,280 $ (57) $ 754 1,3,4,6 Alimentos, salud y belleza,

medicamentosAmerican National 4,336 52 566 1,2,3,6 Bebidas, hogar, cuidado

personas, medicamentosConstar 544

12 544 1,2,3,4,6 Bebidas gaseosas, leche,

alimentos bebidas en generalContinental Can 3,332 18 353 1,2,3,4,5,6 Alimentos, bebidas, hogar,

industria

Silgan Plastics 415 96 100 1,2,3,4,6 Alimentos, bebidas, hogar,medicamentos, cuidado personal

Company

Código de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5)PC; (6) multicapasND: nodisponible


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Tendencias de la industria

Las principales tendencias que caracterizaban a la industria de envases de metaldurante los años ochenta eran: (1) la continua amenaza de fabricación en casa, (2)la aparición de los plásticos como un material viable de empaque, (3) la fuertecompetencia de vidrio como un sustituto del aluminio en el mercado de lacerveza, (4) el surgimiento de la industria de bebidas gaseosas como el másgrande usuario final de envases, con el aluminio como su beneficiario principal y(5) la diversificación y consolidación de productores de envases.

Fabricación en casa la producción de latas en planta “cultivas” (aquellas queproducían latas para uso de su propia compañía) respondió, aproximadamente,25% del total de la producción de latas en 1989. Mucho de la expansión en latasfabricadas en casa, que persistió a lo largo de los años ochenta, ocurrió enplantas propiedad de los principales productores de alimentos y cerveceros de lanación. Muchos grandes cerveceros se movieron para mantener bajos los costosde latas, desarrollando su propia capacidad de fabricación. Los cervecerosencontraron ventajoso invertir en fabricación cautiva, debido a las corridas deproducción de alto volumen de una sola marca. Adolph Coors llevó estatendencia al extremo, al producir todas sus latas en casa y abastecer la mayoríade sus propios requerimientos de aluminio desde su planta laminadora de58.890.000 kilos, en San Antonio, Texas 6. Para fines de los años ochenta, laindustria cervecera tenía la capacidad de surtir cerca de 55% de sus necesidadesde latas para bebidas 7.

La fabricación cautiva no estaba muy difundida en la industria de bebidasgaseosas, en las que muchos embotelladores pequeños y las operaciones de

franquicia estaban en general más dispersos geográficamente que los de laindustria cervecera. Los embotelladores de bebidas gaseosas también estabandirigidos hacia la producción de multimarcas en bajo volumen, lo que no eraadecuado económicamente para el proceso de fabricación de latas en casa.

Plásticos Durante los años ochenta, el plástico fue líder de crecimiento en laindustria de envases, pues aumentó su participación de 9%, en 1980, a 18%, en1989. Se estimó que las ventas de botellas de plástico en Estados Unidos

alcanzarían los 3500 millones de dólares en 1989, respondiendo los segmentosde alimentos y bebidas, apoyados por las ventas de bebidas gaseosas, por 50%del total. Las botellas de plástico respondían por 11% de las ventas nacionales debebidas gaseosas y la mayor parte de su penetración fue a costa del vidrio. Elpeso ligero del plástico y su manejo cómodo contribuyeron a extender laaceptación del consumidor. Sin embargo, el reto más grande frente a losplásticos fue la necesidad de producir un material que retuviera simultáneamente


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1989. Un estimado del 60% de las bebidas de Coca-Cola y 50% de las de Pepsifueron envasadas en latas de metal. Coca-Cola Enterprises y Pepsi-Cola BottlingGroup, juntos, respondieron 22% de todas las latas de bebidas gaseosasembarcadas en 1989 14. En 1980, la industria embarcó 15.900 millones de latasde aluminio para bebidas gaseosas. En 1989, esa cifra se había incrementado a49.200 millones de latas. Ese incremento, que representó una tasa decrecimiento anual promedio de 12%, se logró durante una década queexperimentó un aumento anual promedio de 3.6% en el total de galones debebidas gaseosas consumidos y un incremento anual promedio de 3.4% en elconsumo de bebidas gaseosas per cápita .

Diversificación y consolidación Los bajos márgenes de utilidad, el exceso decapacidad y los costos de material y mano de obra en aumento estimularon variasdiversificaciones corporativas y consolidaciones subsecuentes durante los añossetenta y ochenta. Mientras que muchos fabricantes de latas se diversificaron através del espectro de envases rígidos, para surtir a los principales mercados deuso terminal (alimentos, bebidas y empaque general), otros se diversificaron ennegocios que no eran de envasado, como energía (petróleo y gas) y serviciosfinancieros.

Durante un periodo de 20 años, por ejemplo, American Can redujo sudependencia de fabricación nacional de latas y se dirigió a campos totalmentedesvinculados, como los seguros. Entre 1981 y 1986, la compañía invirtió 940millones de dólares para adquirir todo o parte de seis compañías de seguros. Porúltimo, los negocios de envasado de American Can fueron adquiridos por TriangleIndustries en 1986, en tanto que los de servicios financieros resurgieron comoPrimerica. De modo similar, Continental can diversificó ampliamente sus

intereses y cambió su nombre por Continental Group en 1976, cuando las ventasde latas cayeron a 38% de las ventas totales. En los años ochenta, ContinentalGroup invirtió bastante en exploración energética, investigación y transportación,pero las utilidades fueron magras y, finalmente, Peter Kiewit Sons tomó el controlde estas operaciones en 1984.

A pesar de que National Can se dedicaba más que nada a los envases, sediversificó a través de la adquisición de envases de vidrio, enlatado de alimentos,comida para mascotas, tapones de botellas y envases de plástico. Sin embargo,en lugar de generar oportunidades de futuro crecimiento, la expansión hacia losproductos alimenticios resultaron un estorbo para las utilidades de la compañía.

Bajo el liderazgo de John W. Fisher, Ball Corporation, el fabricante líder de botellasde vidrio y de latas, se expandió al mercado de la alta tecnología y, para 1987,había conseguido 180 millones de dólares en contratos de la defensa. Fisher


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Durante más de 30 años, tres de los cinco principales competidores actuales enfabricación de latas habían dominado la industria de latas de metal. Desdeprincipios de los años cincuenta. American Can, Continental Can, Crown Cork &Seal y national Can mantenían las cuatro posiciones más altas en fabricación delatas. Una serie de fusiones y adquisiciones drásticas entre varios de losfabricantes líderes de Estados Unidos, durante los años ochenta, sirvió paracambiar, así como para consolidar, el poder en la cumbre. La administración deCrown Cork & Seal, clasificada en cuarto lugar, consideraba que las cuatroempresas siguientes constituían su principal competencia en 1989. AmericanNational Can, Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Doscompanies más pequeñas, Van Dorn Company y Heekin Can, eran fuertescompetidoras regionales (véase la figura 4.5) y tenían una participacióncombinada de mercado de 3%.

American National Can Como representación de la fusión de los competidoresestablecidos desde hace mucho tiempo, American National Can (ANC), unasubsidiaria propiedad total de Pechiney International Group, generaba ingresos deventas de 4.400 millones de dólares en 1988. En 1985, Triangle Industries,fabricante de juegos de video, máquinas vendedoras y sinfonolas, con sede de

Nueva Jersey, compró National Can por 421 millones de dólares. En 1986,Triangle compró los negocios estadounidenses de envases de American Can por550 millones de dólares. En 1988, vendió ANC a Pechiney, S.A., el grupoindustrial francés propiedad del estado, por 3.500 millones de dólares. Pechineyera el tercer productor más grande de aluminio en el mundo y un importantefabricante europeo de envases a través de su Cebal Group. Como miembro delPechiney del mundo, con una producción de más de 30.000 millones de latas alaño. Con más de 100 instalaciones en 12 países, la línea de productos de ANC,

de latas de aluminio y acero, envases de vidrio y tapas y tapones, daba servicio alos principales mercados de bebidas, alimentos, medicamentos y cosméticos.

Continental Can Durante mucho tiempo, Continental Can fue una compañía deenvases con estabilidad financiera; sus ingresos se incrementaron cada año sininterrupción desde 1923 hasta mediados de los años ochenta. En los añossetenta, Continental había superado a American Can, adjudicándose el título de lacompañía más grande de envases en Estados Unidos. Sin embargo, el año de1984 representó un viraje decisivo en la historia de Continental, pues se convirtióen un blanco atractivo de toma de poder. Peter Kiewit Sons Inc., una empresaprivada de construcción en Omaha, Nebraska, compró Continental Group por2750 millones de dólares en 1984. Bajo la dirección del vicepresidente DonaldStrum, Kiewit desmanteló Continental Group en un esfuerzo por hacer másrentable la operación. En un año, Strum había vendido 1600 millones de dólaresde valor en seguros, ductos de gas y reservas de gas y petróleo. Los niveles de


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menos 40 millones de latas anualmente. Las ventas consolidadas de latas de VanDorn, de 334 millones de dólares en 1988, la clasificaron en sexto lugar entre losfabricantes líderes de latas en el país.

Heekin can James Heekin, un comerciante de café de Cincinnati, fundó HeekinCan, Inc., en 1901, para empacar sus propios productos. La compañíaexperimentó un crecimiento rápido y pronto estableció una de las plantas delitografía en metal más grandes del país bajo un mismo techo. Tres generacionesde la familia Keekin hicieron de la compañía una sólida fuerza regional en laindustria de empacado. En 1965, la familia vendió el negocio a DiamondInternational Corporation, una compañía grande, diversificada y reconocida.Diamond operó Heekin como subsidiaria hasta 1982, cuando fue vendida a suadministración de operaciones y a un grupo de inversionistas privados. Heekin secotizo en bolsa en 1985. Con ingresos por ventas, en 1988, de 275.8 millones dedólares, Heekin, clasificada en séptimo lugar, fabricaba primordialmente latas deacero para procesadores, empacadores y distribuidores de alimentos y de comidapara mascotas. Era el fabricante regional de latas más grande del país.

CROWN CORK & SEAL COMPANYHistoria de la compañía

En agosto de 1891, un capataz en un taller de máquinas de Baltimore tuvo unaidea para un mejor tapón para botellas, un pedazo de acero recubierto de estañocon una orilla rebordeada y un inserto de corcho natural. Pronto este tapón decorcho se convirtió en el producto de éxito de un nuevo negocio, Crown Cork &Seal Company. Sin embargo, cuando las patentes se vencieron, la competenciaatacó fuertemente y casi llevó a la bancarrota a la compañía en los años veinte. Lavacilante Crown fue comprada en 1927 por un competidor, Charles McManus. 15 Bajo el liderazgo paternalista de McManus, Crown prosperó en los años treinta yvendió más de la mitad del suministro de tapones de EUA y del mundo. Entonces,McManus anticipo el éxito de la lata para cerveza y se diversifico hacia lafabricación de latas, construyendo una de las plantas más grandes del mundo enFiladelfia. Sin embargo, con 92.900 metros cuadrados y 52 líneas, la planta erauna pesadilla de ineficiencia y experimentaba pérdidas sustanciales. AunqueMcManus era un líder energético, cayo en el nepotismo y nunca desarrollo unaorganización que pudiera continuar sin él. Después de su muerte en 1946, lacompañía seguió sobre su impulso, manteniendo dividendos a expensas de lainversión en nuevas plantas. Después de un desastroso intento por expandirse


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trabajo, hasta gerente de ventas en el este, para Container Corporation ofAmerica. Cuando fundó su propia compañía, Connelly Containers, Inc., en 1946,Crown le prometió algunos negocios. Esa promesa quedó en el olvido en la épocaposterior a McManus, cuando la empresa rehusó arrogantemente “correr unriesgo” con un proveedor tan pequeño como Connelly. Para 1955, cuando elmalestar de Crown se volvió evidente, Connelly comenzó a comprar acciones y, ennoviembre de 1956, se le pidió que se le desempeñara como director externo, enun movimiento desesperado por parte de la compañía enferma. 16 En abril de 1957, Crown Cork & Seal estaba al borde de la bancarrota. BankersTrust Company restiró la línea de crédito a Crown. Parecía que todo lo quequedaba era escribir el abituario de la compañía. Entonces, John Connelly se hizocargo de la presidencia. Su plan de rescate era simple, como el decía: “purosentido común”.

El primer movimiento de Connlly fue reducir la organización. El paternalismollegó a su fin, en medio de una ventisca de despidos. Connelly se moviórápidamente para recortar personal de las oficinas generales a la mitad y asíalcanzar una fuerza adelgazada de 80 elementos. La compañía volvió a ser una

organización funcional sencilla. En 20 meses, Crown había eliminado 1647puestos, 24% de la nómina. Como parte de la organización de la compañía,Connelly descartó la práctica contable por divisiones; al mismo tiempo, eliminó lalínea divisional y el concepto de personal. Excepto por un contador en lasinstalaciones de cada planta, toda la contabilidad y el control de costos sellevaban a cabo a nivel corporativo; el personal corporativo de contabilidadocupaba la mitad del espacio que usaba el grupo de oficinas generales. Además,Connelly disolvió la instalación central de investigación y desarrollo de lacompañía.

El segundo paso fue instituir el concepto de responsabilidad. Connelly tenía laintención de incultar un orgullo arraigado de buen trabajo en toda la compañía denombrar a los gerentes de Crown como “operadores dueños” de sus propiosnegocios individuales. Connelly dio a cada gerente de planta la responsabilidadpor la rentabilidad de su planta, incluyendo cualesquiera costos asignados.(Todos los gastos generales de la compañía, estimados en 5% de las ventas, eranasignados al nivel de la planta). Antes, los gerentes de planta eran responsablessólo de los gastos controlables al nivel de la planta. Aunque la conpensación delgerente de planta no estaba atada al rendimiento de utilidades, un ejecutivo demayor antigüedad señaló que los gerentes eran “remunerados con base en esacifra”. Connelly también hizo responsables a los gerentes de planta de la calidady el servicio al cliente.


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Mientras que Nationwide era rentable sólo en forma marginal, Crown habíainvertido cerca de 10 millones de dólares en su rama de reciclaje.

Investigación y desarrollo (I&D) La estrategia de tecnología de Crown se centróen aumentar la línea de productos. Como observo un ejecutivo: “No somosverdaderos pioneros. Nuestra filosofía no es gastar mucho dinero eninvestigación básica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en formaciónde dados y fabricación de metal, y podemos movernos para adaptarnos a lasnecesidades del cliente más rápido que cualquier otro en la industria”. 18 Porejemplo, Crown trabajo muy de cerca con grandes cervecerías en el desarrollo delas latas de dos piezas estiradas y planchadas para la industria de bebidas.También tomó la decisión explícita de mantenerse fuera de la investigaciónbásica. Según un ejecutivo, Crown no estaba interesada en “las petulancias deuna sección de I&D, con científicos de élite, aislados en su torre de marfil… Hayun tremendo activo inherente a la condición de ser el segundo, especialmente porel estado de flujo siempre cambiante en esta industria. Es preferible tratar dedejar que otros tomen los riesgos y cometan los errores…”

Esta filosofía no significaba que Crown no innovara nunca. Por ejemplo, la

compañía pudo superar a sus competidores en la producción de la lata de dospiezas. Se instalaron aproximadamente 120 millones de dólares en equipo nuevode 1972 a 1975 y, para 1976, Crown tenía 22 líneas de dos piezas en producción,más que cualquier otro competidor. 19 Los equipos de investigación de Crowntambién trabajaban muy de cerca con los clientes con solicitudes específicas. Porejemplo, un estudio de la distribución física de la planta más eficiente para unempacador de alimentos o el rediseño de un tapón guardapolvo para elempacador de aerosoles eran proyectos frecuentes.

Marketing y servicio al cliente La piedra angular de la estrategia de marketingde Crown era, en palabras de John Connelly, la filosofía de que “sólo no puedesincrementar la eficiencia para tener éxito; debes al mismo tiempo mejorar lacalidad”. En conjunción con su estrategia de I&D, la fuerza de ventas de lacompañía mantenía lazos muy cercanos con los clientes y subrayada la capacidadde Crown de proporcionar ayuda técnica y resolución de problemas específicos enla planta del cliente. La importancia que Crown daba a la flexibilidad en lafabricación y a la respuesta rápida a las necesidades del cliente sustentaba suénfasis en el área de marketing, de considerar primero al cliente. Michael J.Mckenna, presidente de la División estadounidense de Crown, insistía: “Siemprehemos estado y siempre estaremos centrado en el cliente”. 20 En la fabricación de latas, el servicio vende. Se hacían latas idénticas, demateriales idénticos, con especificaciones idénticas, en maquinaria prácticamente


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aproximadamente 30.000 dólares en 1989. Después de la reestructuración de lacompañía, en los primeros tres años de Connelly, las ganancias crecieron a 12.2%por año, mientras que el ingreso creció al 14% durante las siguientes dos décadas(véase la figura 4.7). Los rendimientos sobre capital promediaron 15.8% durantegran parte de los años setenta, mientras que Continental Can y American Canquedaban muy atrás con 10.3 y 7.1%, respectivamente. Durante el periodo de1968 a 1978, el rendimiento total de Crown para los accionistas se clasificó en laposición 114 de los 500 de Fortune , muy por delante de IBM (183) y Xerox (374).

A principios de los años ochenta, la depresión en las ventas en la industria,combinadas con el dólar cada vez más fuerte en el extranjero, la penetraciónimplacable de los plásticos y la sobrecapacidad en la fabricación de latas en casa,condujeron a disminuir las ganancias por ventas en Crown. Sus ventas cayeron de1460 millones de dólares en 1980 a 1370 millones de dólares en 1984. Sinembargo, en 1985, Crown volvió a subir y el crecimiento de ventas anualespromedio 7.6% entre 1984 y 1988, mientras que el crecimiento de utilidadpromedio 12% (véase las figuras 4.8 y 4.9). Durante el periodo de 1978 y 1988, elrendimiento total de Crown para los accionistas fue de 18.6% por año,clasificándose en la posición 146 de los 500 de Fortune . En 1988, Business Week

afirmó que Connelly, que ganó un total de sólo 663.000 dólares en los tres añosque terminaron en 1987, daba a los accionistas los mejores rendimientos por elsueldo ejecutivo más bajo en Estados Unidos. Como observó un analista de laindustria: “la estrategia de Crown es una estrategia directa, de vuelta a lo básico,excepto que nunca dejó lo básico”. 23

La contribución de John Connelly al éxito

Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street atribuyeron el éxitosostenido de Crown al liderazgo único de John Connelly. Connelly llegó a Crowncuando esta iba directo a la bancarrota en 1957, logró un incremento de 1646%en las utilidades, sobre un aumento relativamente insignificante de las ventaspara 1961, y siguió adelante hasta sobrepasar en desempeño a los gigantes de laindustria, a lo largo de las tres décadas siguientes. Un joven empelado expresó lalealtad creada por Connelly: “Si John me dijera que saltara por la ventana, yosaltaría y estén seguros de que él me atraparía abajo con una opción de accionesen la mano”.

Sin embargo, Connelly no era un hombre fácil de complacer. Los empleados deCrown tuvieron que acostumbrarse a la administración dura, de línea directa deConnelly. Fortune acreditada el éxito de Crown a Connelly, “cuya genial sonrisairlandesa oculta a un ejecutivo de ventas sobrio quien cree en la semana de 80


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kilómetros al año, a menudo en el avión de la compañía. Pero Connelly marca elpaso. Un asociado recuerda haber manejado hasta su casa y recogerlo en laoscuridad del amanecer para un viaje a una planta lejana. La casa de Connellyestaba a oscuras, pro divisó una figura sentada en la acera bajo un farol de lacalle, absorto en una libreta de apuntes. El saludo de Conelly, al entrar al auto:“Quiero hablarle sobre las variantes del mes pasado”. 24 El reto de Avery en 1989

Avery pensó mucho sobre las opciones que tenía disponibles en 1989. Considerólas crecientes oportunidades en tapones y envases de plásticos, así como enenvases de vidrio. Al disminuir el crecimiento en envases de metal, el plástico erael único segmento de envases que prometía un buen futuro. Sin embargo, laposibilidad de diversificar la fabricación de envases por completo tenía algúnatractivo, aunque no estaba a la mano la oportunidad apropiada. Mientras que loscompetidores de Crown se habían expandido agresivamente en una variedad dedirecciones, Connelly había sido precavido y había prosperado. Avery sepreguntaba si ahora el momento para un cambio en Crown.

Dentro del negocio tradicional de las latas de metal. Avery tenía que decidir siparticipar en la licitación de Continental Can. La adquisición de Continental CanCanadá (CCC), con ventas de más o menos 400 millones de dólares, haría deCrown en Canadá la presidencia de la empresa más grande fuera de EstadosUnidos. El negocio estadounidense de Continental, con ingresos estimados de1300 millones de dólares en 1989, duplicaría el tamaño de las operacionesnacionales de Crown. Se rumoraba que las operaciones de Continental enAmérica Latina, Asia y Medio Oriente estaban valuadas entre 100 y 150 millones

de dólares. Las operaciones europeas de Continental generaron ventas estimadasde 1500 millones de dólares en 1989 e incluían una fuerza de trabajo de 10.000en 30 sitios de producción. Los pastores potenciales por todo o parte de lasoperaciones de Continental eran muchos de los rivales de Crown en EUA, ademásde la competencia europea: Pechiney International de Francia, Metal Box de GranBretaña (que recientemente había adquirido Carnaud S.A.), y VIAG AG, un grupocomercializador alemán, entre otros.

Avery sabía que la mayoría de las fusiones en esta industria no había funcionadomuy bien. También pensó en la dificultad de reunir dos compañías que proveníande culturas completamente diferentes. Habría inevitables cambios emocionales yde actitud, particularmente entre los gerentes con salarios de Continental y los“operadores dueños” de Crown. Avery también sabía que la fusión de AmericanCan y National Can tenía sus dificultades. Esa consolidación estaba llevando mástiempo del esperado y según un observador “American Can sería literalmente


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Notas

1. Salamon Brothers, Beverage Cans Industry Report , 1 de marzo de 1990.2. T. Davis, “Can Do: A Metal Container Update”, Beverage World , junio de

1990.3. J.J. Sheehan, “Nothing Succeeds Like Success”, en Beverage World ,

noviembre de 1988.4. Hasta 1985, las latas de aluminio estaban restringidas a las bebidascarbonatadas porque era la carbonatación la que empedía que la lata

perdiera su forma. Reynolds descubrió que añadiendo nitrógeno líquidoal contenido de la lata, los envases de aluminio podían guardar bebidasno carbonatadas y seguir conservando su forma. El nitrógeno líquidohizo posible que Reynolds hiciera latas para licor, bebidas de chocolate y

jugos de frutas.5. L. Sly, “A ‘Can-Do Crusade’ By Steel Industry”, en Chicago Tribune , 3 de

julio de 1988.6. Merrill Lynch capital Markets, Containers and Packaging Industry Report ,21 de marzo de 1991.

7. Salomon Brothers Inc., Containers/Pachaging: Beverage Cans IndustryReport , 3 de abril de 1991.

8. A. Agoos, “Aluminum Girds for the Plastic Can Bid”, en Chemical Week , 16de enero de 1985.

9. B. Oman, “A Clear Choice?”, en Beverage World , junio de 1990.10. En respuesta a la preocupación del público, la industria de envases

desarrolló sistemas de reciclado de “circuito cerrado” altamenteeficientes. Los envases fluían del fabricante, pasaban por el mayorista odistribuidor, después por el detallista y el consumidor, y de vuelta alfabricante o proveedor de materiales para reciclaje. El alto valor dereciclaje del aluminio permitía a los fabricantes de latas venderlas a uncosto más bajo a los productores de bebidas. La recolección de latas deacero quedaba atrás de la de aluminio porque no daba como resultadoventajas de costos importantes en energía o materiales.

11. N. Lang, “A Touch of Glass”, en Beverage World , junio de 1990.12. Ibid.13. U.S. Industrial Outlook, 1984 – 1990.14. First Boston Corporation, Packaging Industry Report , 4 de abril de 1990.15. R. J. Whalen, “The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork ”, en Fortune ,

octubre de 1962.


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19. En 1976, había 47 líneas de latas de dos piezas de hojalata y 130 líneasde dos piezas de aluminio en Estados Unidos.

20. Crown Cork & Seal Company Inc., One Hundred Years.21. R.J. Whalen, “The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork”.22. Crown Cork & Seal Company, Inc., One Hundred Years .23. “These Penny-Pinchers Deliver a Big Bang for Their Bucks”, en Business

Week , 4 mayo de 1987.24. R.J. Whalen, “The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork”.


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Figura 5Desempeño comparativo de los principales fabricantes

de latas de metal (millones de dólares)

Rend.GV,G&A Ingreso Rend . sobrecomo % por Rend. sobre capital

Ventas de Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en

Compañía netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones Ball corporation

1988 $ 1,073,0 8,1% $ 161,7 $ 113,0 $ 47,7 4,4% 5,7% 11,6%1987 1,054,1 8,5 195,4 147,6 59,8 5,7 7,8 15,71986 1,060,1 8,2 168,0 150,5 52,8 5,0 7,6 15,21985 1,106,2 7,5 140,7 140,5 51,2 4,6 8,1 16,41984 1,050,7 7,9 174,1 123,9 46,3 4,4 7,8 16,61983 909,5 8,2 158,2 114,6 39,0 4,3 7,3 15,61982 889,1 8,4 147,4 100,5 34,5 3,9 6,9 15,8

Crown Cork & Seal

1988 1,834,1 2,8 264,6 212,7 93,4 5,1 8,6 14,51987 1,717,9 2,9 261,3 223,3 88,3 5,1 8,7 14,51986 1,618,9 2,9 235,3 202,4 79,4 4,9 8,8 14,31985 1,487,1 2,9 216,4 184,4 71,7 4,8 8,6 13,91984 1,370,0 3,1 186,6 154,8 59,5 4,4 7,3 11,4

1983 1,298,0 3,3 182,0 138,9 51,5 4,0 6,2 9,31982 1,351,8 3,3 176,2 132,5 44,7 3,3 5,2 7,9 Heeklin Can, Inc.

1988 275,8 3,7 38,9 36,4 9,6 3,5 4,8 22,61987 230,4 4,0 33,6 30,2 8,8 3,8 5,8 26,31986 207,6 4,1 31,1 28,0 7,0 3,4 5,4 27,51985 221,8 3,2 31,8 29,0 6,8 3,1 5,2 42,51984 215,4 2,7 28,4 26,5 5,5 2,6 4,3 79,71983 181,6 3,2 24,4 22,8 3,8 2,1 3,3 102,7

1982b -- -- -- -- -- -- -- -- Van Dorn Company

1988 333,5 16,5 75,3 26,7 11,7 3,5 6,6 12,21987 330 0 15 7 73 6 28 4 12 3 3 7 7 7 12 7


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Figura 5Continuación

Rend.GV,G&A Ingreso Rend. sobrecomo % por Rend. sobre capital

Ventas de Margen opera- Util idad sobre activos prom. enCompañía netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones

American Can Company c1985 2,854,9 22,6 813,4 1670,0 149,1 5,2 5,2 10,91984 3,177,9 18,0 740,8 168,3 132,4 4,2 4,9 11,21983 3,346,4 15,0 625,4 123,6 94,9 2,8 3,5 9,71982 4,063,4 16,1 766,3 113,4 23,0 0,6 0,8 2,41981 4,836,4 15,0 949,6 223,0 76,7 1,2 2,7 7,21980 4,812,2 15,8 919,5 128,1 85,7 1,8 3,1 8,0

National Can Company d1983 1,647,5 5,1 215,3 93,5 22,1 1,3 2,7 6,31982 1,541,5 4,6 206,3 100,7 34,1 2,2 4,4 10,01981 1,533,9 4,6 191,7 86,3 24,7 1,6 3,1 7,51980 1,550,9 5,4 233,7 55,0 50,6 3,3 6,4 16,7

The Cont inental Grou p, Inc. e1983 4,942,0 6,3 568,0 157,0 173,5 3,5 4,4 9,41982 5,089,0 6,4 662,0 217,0 180,2 3,5 4,3 9,61981 5,291,0 7,2 747,0 261,0 242,2 4,6 5,9 13,61980 5,171,0 7,2 700,0 201,0 224,8 4,3 5,5 13,71979 4,544,0 6,5 573,0 171,0 189,2 4,2 5,3 13,1

a Consúltese la figura 3 para Reynolds Metals Company.

b Cifras no reveladas para 1982c En 1985, los envases constituyeron 60% de las ventas totales en American Can, con el remanente

en ventas al detalle de especialidades. En 1986, Triangle Industries compró en negocioEstado unidense de envases de American Can. En 1987, American National Can se formó mediantela fusión de American can Packaging y National Can Corporation. En 1989, Triangle vendióAmerican National Can a Pechiney, S.A.


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Figura 6Instalaciones de Crown & Seal, 1989.

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Figura 7Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal Company

(millones de dólares, al año que finaliza el 31 de diciembre)

1956

1961

1966

1971

1973

1975

1977

1979

Ventas netas $ 115,1 $ 177,0

$ 279,8 $ 448,4 $ 571,8 $ 825,0 $ 1,049,1 $ 1,402.4

Costos, gastos y otrosingresos

Costo de productos 95,8 139,1 217,2 350,9 459,2 683,7 874,1 1,179.3 vendidosVentas y administración 13,5 15,8 18,4 21,1 23,4 30,1 34,8 43,9Depreciación 2,6 4,6 9,4 17,0 20,9 25,4 5,6 16,4Gasto neto por intereses 1,2 1,3 4,6 5,1 4,4 7,4 31,7 40,1Reserva para impuestos 0,1 7,6 12,7 24,6 26,7 34,9 48,7 51,8 sobre ingresos

Ingreso neto 0,3 6,7 16,7 28,5 34,3 41,6 53,8 70,2Utilidades por acción -6,01 0,28 0,80 1,41 1,81 2,24 3,46 4,65 ordinaria (real)

Estadísticas financierasseleccionadas

Rendimiento sobre 0,55% 9,66% 16,44% 14,05% 14,46% 15,20% 15,88% 15,57% acciones promedioRendimiento sobreventas 0,24 3,76 5,99 6,35 6,00 5,04 5,13 5,00Rendimiento sobreactivos 0,32 6,00 6,76 7,25 8,00 7,69 9,13 8,93 promedioMargen bruto de 16,76 21,43 22,37 21,76 19,69 17,13 16,68 15,90

28


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utilidadesCosto de bienes 83,24 78,57 77,63 78,24 80,31 82,87 83,32 84,29 vendidos/ventasGGA/ventas

11,73

8,65

6,56

4,70

4,09

3,65

3,32 3,13

Estado consolidado de la posición financiera de Crown & Seal Company(millones de dólares, al año que finaliza el 31 de diciembre)

Activos circulantes totales $ 50,2 $ 66,3 $ 109,4 $ 172,3 $ 223,4 $ 265,0 $ 340,7 $ 463,3Activos totales 86,5 129,2 269,4 398,1 457,5 539,0 631,1 828,2Pasivos circulantestotales 15,8 24,8 75,3 110,2 139,6 170,0 210,8 287,1Deuda a largo plazo total 20,2 17,7 57,9 41,7 37,9 29,7 12,8 12,2Capital de accionistas 50,3 77,5

110,8

211,8

243,9

292,7

361,8 481,0

Estadísticas financierasseleccionadasDeuda/acciones 0,40 0,23 0,52 0,20 0,16 0,10 0,04 0,03Desembolsos de capital 1,9 11,8 32,7 33,1 40,4 49,0 58,9 55,9Valor contable por acción 1,57 2,74 5,19 10,62 13,13 16,64 23,54 31,84 de acciones ordinarias

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Figura 8Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal (millones de dólares,

excepto ut ilidades por acción, al año que finaliza el 31 de dic iembre)1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

Ventas netas $ 1,373,9 $ 1,351,9 $ 1,298,0

$ 1,369,6 $ 1,487,1 $ 1,618,9 $ 1,717,9 $ 1,834,1

Costos, gastos y otrosingresos

Costo de productosvendidos 1,170,4 1,175,6 1,116,0 1,172,5 1,260,3 1,370,2 1,456,6 1,569,5

Ventas y administación 45,3 44,2 42,9 42,1 43,0 46,7 49,6 50,9 Depreciación 38,0 39,9 35,4 40,2 43,7 47,2 56,9 57,2 Gastos de intereses 12,3 9,0 9,0 8,9 12,2 6,2 8,9 10,0 Ingresos por intereses -- -- -- -- -- -- -15,2 -14,8

Gastos totales 1,266,1 1,268,6 1,206,2 1,263,6 1,359,2 1,470,3 1,556,8 1,672,9

Ingreso antes de impuestos 107,8 83,2 91,8 105,9 127,9 148,6 161,1 161,2Reserva para impuestossobre 43,0 35,8 40,2 46,4 56,2 69,2 72,7 67,8 ingresos

Ingreso neto 64,8 44,7 51,5 59,5 71,7 79,4 88,3 93,4Utilidades por acciónordinaria 1,48

1,05

1,27

1,59

2,17

2,48

2,86

3,37

Nota: Las utilidades por acción ordinaria se han vuelto a expresar para reflejar una división de acciones de tres por uno, el 12 de septiembrede 1988.

Estadisticas financieras seleccionadas1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

30


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Rendimiento sobre capital 11,72% 7,94% 9,34% 11,42% 13,94% 14,34% 14,46% 14,45% promedio en acciones

Rendimiento sobre ventas 4,72 3,31 3,97 4,35 4,82 4,91 5,14 5,09 Rendimiento sobre activos 7,38 5,19 6,20 7,31 8,58 8,80 8,67 8,61 promedio

Margen bruto de utilidades 14,81 13,04 14,03 14,39 15,25 15,36 15,21 14,42 Costo de bienes 85,19 86,96 85,97 85,61 84,75 84,64 84,79 85,58 vendidos/ventas

GGA/ventas 3,30 3,27 3,30 3,07 2,89 2,88 2,89 2,78

Ventas netasEstados Unidos 775,0 781,0 749,9 844,5 945,3 1,010,3 985,5 1,062,5 Europa 324,0 304,4 298,7 283,0 282,8 365,6 415,6 444,2 Todos los demás 283,6 273,1 259,1 261,3 296,3 269,0 342,5 368,6

Utilidad de operaciones ($)Estados Unidos 62,8 58,9 55,0 67,1 88,9 92,8 95,4 70,6

Europa 20,6 19,0 24,0 17,2 17,0 21,9 22,4 33,4 Todos los demás 40,0 37,3 33,1 38,3 40,6 39,6 64,9 66,1

Índice de operaciones (%)Estados Unidos 8,1 7,5 7,3 7,9 9,4 9,7 9,6 6,6

Europa 6,3 6,2 8,0 6,0 6,0 5,9 5,4 4,5 Todos los demás 14,1

13,6

12,7

14,6

15,0 14,7

18,9

17,9

Nota: Las cifras de ventas son antes de la deducción de ventas intracompañía.

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Figura 9Estado consolidado de la posic ión financiera de Crown Cork & Seal Company

(millones de dólares, al año que finaliza el 31 de diciembre)

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988 Ac tivos c ircu lan tes

Efectivo $ 21,5 $ 15,8 $ 21,0 $ 7,0 $ 14,8 $ 16,5 $ 27,6 $ 18,0 Cuentas por cobrar 262,8 257,1 240,6 237,6 279,0 270,4 280,7 248,1 Inventario 206,2 184,4 170,2 174,6 171,9 190,1 228,1 237,6

Activos circulantes totales

490,6 457,3 431,7 719,2 465,6 477,0 536,4 503,8

Inversiones 12,4 14,6 26,7 28,8 41,5 73,7 NA NA Crédito mercantil 11,2 10,8 9,6 10,3 11,8 14,1 16,7 18,5 Propiedades, planta yequipo 368,4 357,8 353,7 348,0 346,9 404 465,7 495,9 Otros activos no circulantes NA NA NA NA NA NA 79,1 57,0

Activos totales 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1,097,9 1,073,2

Pasivo circulantesDeuda a corto plazo 22,7 21,6 24,4 42,0 16,3 17,2 44,0 20,2

Cuentas por pagar 193,0 165,6 163,1 177,9 197,1 220,1 265,9 277,6 Impuestos de EUA y

extranjeros 17,3 4,7 11,4 6,0 11,4 11,3 28,4 23,3

Pasivos circulantes totales

233,0 191,9 198,8 225,8 224,8 248,5 338,2 321,2

Deuda a largo plazo 5,8 5,6 2,8 2,7 2,2 1,4 19,7 9,4 Otros 14,5 18,5 12,8 15,8 31,2 29,3 0,0 0,0

Deuda a largo plazo total 20,3 24,1 15,6 18,5 33,5 30,7 19,7 9,4

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caso - crown cork & seal

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