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El mayor fabricante de ordenadores del mundo slo produce bajo pedido

La 'frmula mgica'de Dell La logstica le ha permitido a Dell derrotar a rivalescomo IBM y Hewlett-Packard. La clave de su sistemaes mantener los inventarios en el mnimo nivel

posible, tener una medicin exacta de los encargos

futuros y trabajar con un nmero cada vez ms

reducido de proveedores.

Por: DARCY A. CROWE

Michael Dell, fundador de la

compaa, tena 19 aos cuando

comenz a arreglar ordenadores en

la Universidad de Texas.

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ero inventarios". Con estas dos pala-bras y entre sonrisas, Simbad Cevallos,

gerente de Dell para Sudamrica, explica lafr-

mula mgica de su empresa. Para cualquier com-

paa que todava deambule en la oscuridad y no

se haya dado cuenta de que la logstica puede

ser un arma letal en la constante batalla por au-

mentar competitividad y productividad, Dell es

el ejemplo ms claro de cmo una estrategia de

combate que se enfoque en la logs tica puedecambiar la correlacin de fuerzas entre rivales.

Despus de todo, la primera definicin que

aparece en el diccionario de la Real Academia

de la Lengua Espaola de la palabra logstica es

"parte de la organizacin militar que atiende al

movimiento y mantenimiento de las tropas en

campaa". Pues Dell, utilizando una red logs-

tica revolucionaria, ha derrotado a contrincan-

tes como IBM y Hewlett-Packard. Con apenas20 aos de vida, y con un modelo de negocio

que los analistas predestinaban al fracaso, es

actualmente el mayor productor de ordenado-

res del mundo, copando ms del 30% del mer-

cado mundial.

La historia de Dell ya es leyenda. En 1983, Mi-

chael Dell fundador de la compaa no era

ms que un estudiante de la Universidad deTexas, en Austin, cuando decidi comenzar a

vender ordenadores desde su habitacin en la

residencia estudiantil donde viva. Pasaba lastardes y los f ines de semana formateando orde-

nadores y cambindoles componentes para

mejorar su rendimiento. Sus clientes eran com-

paeros de clase y luego, poco a poco, peque-

as empresas. Un ao despus abandon la

universidad para atender su floreciente nego-

cio, que haba pasado de la nada a facturar ms

de 36 millones de dlares en 1985. Dell se cre

un nicho atendiendo a negocios locales. Sinembargo, en 1985, la firma cambi de orienta-

cin y se enfoc en el desarrollo de su propia

marca de ordenadores.

Superar las prdidas

El negocio creci espectacularmente, alcan-

zando 70 millones de dlares al finalizar 1986.

Cuatro aos despus, en 1990, la facturacin

sobrepasaba ya los 500 millones. La firma tena

ahora una amplia lnea de productos de orde-nadores de escritorio y porttiles, basados en

los ms nuevos procesadores de Intel y haba

obtenido una fuerte reputacin por sus pro-

ductos y servicios.

Su modelo de negocio, sin embargo, todava

segua el paradigma del sector con una lnea de

produccin, ensamblaje y distribucin similar a

la que utilizaban sus competidores. No fue has-

ta 1993 cuando la compaa recibi un golpe

inesperado, que inici el proceso de transfor-

macin de toda su estructura.

Ese ao, Dell sufri la primera prdida operati-

va de su historia, a pesar de que las ventas au-

mentaron un 40%. Al realizar una radiografa

de los problemas de la empresa, los mayores in-

convenientes estaban localizados en las redes

de distribucin minoristas que utilizaban. Ese

mtodo repercuta en unos inventarios dema-

siado altos que erosionaban las cuentas de la

sociedad y en redes de distribucin ineficien-

tes y muy costosas.

As, mientras la industria y los analistas daban

por difunta la compaa, Dell decidi cambiar

su modelo. Y lo hizo centrndose en una agresi-

va poltica de reduccin de costes que la lleva-

ra a replantearse todo su modelo de produc-

cin y distribucin utilizando la logstica como

el comn denominador.

El nuevo sistema se puede resumir en tres pila-

res: el primero, y quiz el ms importante, es

mantener a cero los inventarios. El segundo es

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ANLISIS INFORMTICA

Con un modelo

de negocio que los analistas

predestinaban al fracaso,

Dell es ahora el mayor

fabricante de ordenadoresdel mundo

C"

Una trabajadora en la planta de Dell

en So Paulo (Brasil).

La compaa

informtica

copa el 30%

del mercado

mundial.

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Cules son las claves de la cadena de pro-

duccin de Dell?Dell entrega informacin a sus fabricantes de

componentes de lo que espera consumir en los

prximos meses. Esos datos se revisan sema-

nalmente y en algunos casos a diario. Aun as,

el concepto es a largo plazo. El proceso consis-

te en que nosotros informamos a los suminis-

tradores de nuestras necesidades, as ellos

preparan sus lneas de fabricacin. Utilizamos

modelos estadsticos para saber, por ejemplo,en qu fechas hay picos. Un caso hipottico: le

avisamos a Intel que necesitamos 50.000

chips y ste tendr esos microprocesadores

listos. Si hay que reducir el pedido, lo que sobra

se distribuye entre otros. Cuando se vende un

ordenador a travs de Internet o por telfono,

Dell no tiene inventario; lo tiene Intel en unas

instalaciones cercanas a nuestra fbrica, que

nosotros mismos podemos habilitar para elproveedor.

Y en qu pases concentran su produccin?Es un proceso en el cual participan empresas y

fbricas situadas en todo el mundo. Nosotros

somos la globalizacin. Uno imagina que todos

los componentes o todos los ordenadores seensamblan en China o con partes asiticas, y

realmente nuestro trabajo es alrededor del

mundo. Llegamos al mercado, generamos de-

manda y concentramos rdenes de pedido en

centros de fabricacin y de recogida.

Aprovechamos las ventajas de ser una compa-

a global no solamente en el proceso de ven-

tas, sino tambin en el de fabricacin y entrega.Traemos partes de diferentes sitios del mundo,

centralizamos en plantas de construccin y de

ah distribuimos a diversos puntos del planeta.

ENTREVISTA A SIMBAD CEVALLOS, GERENTE DE DELL PARA SUDAMRICA

"Somos la globalizacin"

En el proceso de fabricacin

participan plantas e

instalaciones situadas en todo

el mundo.

no producir nada que no tenga ya un compra-dor. Y el tercero es tener una medicin constan-

te y detallada de su desempeo.

Ahora, la gran diferencia entre Dell y los dems

fabricantes de ordenadores es que no depende

de los puntos de venta para distribuir su pro-

ducto. Lo vende a travs de Internet o por tel-

fono, lo cual le permite reducir costes."Los

mrgenes de utilidad en nuestro negocio han

cado drsticamente", seala Rolando Porres,vicepresidente de Dell para Amrica Latina.

"Dedicarle tanta atencin a la logstica nos ha

permitido reducir los costes de produccin",

precisa. La estrategia de fabricacin, logstica y

distribucin de Dell le ha permitido producir or-

denadores que son fabricados de acuerdo con

las especificaciones que realiza cada cliente, ya

sea a travs de telfono o por la Red, a un precio

ms bajo que sus competidores.

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ANLISIS INFORMTICA

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mente con esa empresa para discutir su rendi-

miento y cmo es posible mejorarlo. Se trata de

multinacionales, en muchos casos, de la talla

de FedEx, UPS, Microsoft o Intel. Abel Archun-

dia, director de operaciones para Amrica Lati-na, asegura que esas reuniones son esenciales

para mejorar la eficiencia del proceso logsti-

co. La f irma ha reducido su nmero de provee-

dores de 204 en 1997 a 47 durante 2004, segn

revela Abel Archundia.

Las ventajas que supone el proceso logstico de

Dell, en parte el resultado de estos acuerdos

con sus socios, son sintetizadas por George

Shiffler, analista de la consultora Gartner:

"Mientras que las mquinas de Hewlett-Pac-

kard o IBM pueden languidecer en los estan-

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Produccin y distribucin

La produccin de Dell funciona como una cade-

na. Una vez recibe la orden para comprar un or-

denador gracias a una plataforma integrada

que lleva el pedido realizado directamente a lafbrica, esa misma noche comienza la produc-

cin. La lnea de ensamblaje de su planta, la

ms grande de la organizacin, es capaz de fa-

bricar un ordenador en menos de cuatro minu-

tos. "Invertimos muchsimo en aplicar la tec-

nologa y los sistemas de produccin ms

avanzados", analiza Simbad Cevallos. "Al final

siempre resulta muy rentable".

El proceso de distribucin, por su parte, co-

mienza el mismo da de produccin. En la jorna-

da que se fabrica el ordenador, los camiones

(de empresas subcontratadas), ya salen de la

fbrica. Ese cargamento se dirige luego a cen-

tros de distribucin desde donde se traslada a

su destino final.

La habilidad de Dell para operar en tiempo real

fue impulsada por sus proveedores, que se com-

prometieron a almacenar sus componentes en

naves que se encuentran entre 15 y 30 minutos

de la fbrica de la compaa."Nuestra relacin

con nuestros proveedores es fundamental",

recuerda Cevallos.

Aun as, es una relacin exclusiva en la cual Dell

revisa y examina detalladamente a sus socios

antes de sellar cualquier alianza. Y una vez ha

sido firmada, la compaa se rene mensual-

La lnea de ensamblaje es capaz de fabricar un ordenador en un tiempo rcord de cuatro minutos.

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tes de los vendedores dos meses, Dell no co-mienza a encargar componentes y a ensam-

blar ordenadores hasta que llega una orden.

Eso parece insignificante, pero los precios de

los computadores pueden caer rpidamente

en unos pocos meses. Realizando el pedido

justo antes del ensamblado, Dell consigue

que los componentes sean un promedio de 60

das ms nuevos que los de las mquinas ven-

didas por elgigante azul y HP en el mismotiempo. Eso se puede traducir en una ganan-

cia de un 6% slo en los componentes".

Un negocio global

Y la compaa no se ha quedado con los brazos

cruzados disfrutando de su xito en Nor team-

mismo modelo que utiliz en Estados Unidos,

pero ajustando las exigencias de acuerdo con

las necesidades de cada mercado.

En Amrica Latina donde la facturacin regis-

tr un tirn del 24% el ao pasado la empresa

emplea ejecutivos dedicados nicamente a esaregin y no trata de implantar modelos to-

talmente forneos. As, los directivos latinoa-

mericanos han conseguido cerrar alianzas con

sociedades de distribucin en cada pas. "Com-

partimos informacin a nivel global, y si

existen casos de soluciones que pueden ser

tiles en otros pases las aplicamos; aunque

nosotros tenemos que buscar las respuestas

a nuestros propios problemas, en muchos ca-

sos hombro con hombro junto a nuestros so-

cios", indica el gerente de Dell. En Amrica La-

tina, a diferencia de Europa, el gran reto son las

aduanas, lo que retrasa hasta en tres o cuatro

das el tiempo que tarda el ordenador en llegar

al cliente.

Lo ms sorprendente, sin embargo, es que pa-

ses como Brasil, Indonesia e Irlanda se han

transformado en centros de fabricacin y pro-duccin que funcionan de una manera integrada

para cada regin. Indonesia, por ejemplo, es el

centro de operaciones en Asia, Brasil en Amrica

Latina e Irlanda en Europa. "Nuestro trabajo se

realiza alrededor del mundo", sentencia Ceva-

LOS NMEROS DE DELL CRECEN(en millones de dlares) 2 trimestre Acumulado

2006 2005 Incremento 2006 2005 Incremento(previs.) porcentual (previs.) porcentual

Cifra de negocio 13.428 11.706 15% 26.814 23.246 15%

Beneficio operativo 1.173 1.006 17% 2.347 1.972 19%

Beneficio neto 1.020 799 28% 1.954 1.530 28%

Beneficio por accin 0,41 0,31 32% 0,78 0,59 32%

Dell.Fuente

Hasta que no llega una orden (pedido)

Dell no comienza el proceso de

ensamblaje de los ordenadores. Estaestrategia se transforma en un ahorro de

costes, que en el caso de los

componentes puede llegar al 6%.

rica. Dell inici un agresivo plan estratgico a

nivel mundial en 1997 desembarcando en Asia,

Europa y Amrica Latina. Lo ha hecho con el

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Dell es, desde 2001, el mayor fabricante de

ordenadores del mundo. Lo ha hecho a base

de una despiadada guerra de precios, en la

que al final sali victorioso. Pero en el ltimo

ao le ha surgido un nuevo rival en China,

hasta ahora dormido. Lenovo la empresa

china que compr la unidad de ordenadoresde IBM el ao pasado sigue un ejemplo pa-

recido, lo cual supone un nuevo reto. La

irrupcin de la firma asitica en el negocio de

los ordenadores personales (PC) ha tenido

ya consecuencias sobre los precios. Para

empezar, ha aumentado la competencia. Se-

gn la consultora IDC, esta presin ha provo-

cado una oleada de ofertas en estos equipos

por debajo de los 599 euros.

Y este descenso podra continuar. En un in-

forme publicado hace pocos das, el banco de

negocios UBS sealaba que Lenovo todava

tiene margen para abaratar los precios de los

componentes que compra a Intel y Microsoft.

Actualmente, segn estos analistas, el CPU y

el sistema operativo suponen entre el 35 y el

LENOVO RETA A DELL

llos. "La gente normalmente piensa que todo

procede de China, pero en realidad fabricamos

y distribuimos en todo el planeta".

Una medicin constante

"Si hay algo que hace bien Dell es medirse a s

misma", explica Shiffler, de la consultora

Gartner. Uno de los ingredientes esenciales, yquiz el ms costoso, de la empresa es un sis-

tema de medicin basado en avanzados sis-

temas tecnolgicos. La firma se niega a di-

vulgar cunto gasta en estos programas, pero

lo cierto es que le permiten medir y pronosticar

la demanda que espera de sus clientes y lo que

necesita por parte de sus socios, ya sea del lado

del suministro de componentes para sus or-

denadores o de la distribucin. "Medimos

todo", describe Cevallos. Eso le ha permitido

examinarse constantemente y tratar de encon-

trar formas de reducir el tiempo que transcurre

MECALUXNEWS 99

Fotos: cor tesa de Dell.

desde que un cliente hace su pedido hasta el

da en que recibe el ordenador. Dependiendo

del pas, oscila entre los siete y los 15 das.

La sociedad opera en tiempo real gracias a es-

tos sistemas que le permiten pronosticar cul

es la demanda esperada semana a semana. As,

tanto los suministradores como los distribui-dores saben qu esperar. Si bien no todo se

puede reducir a los fros nmeros."Hay ocasio-

nes en las que las mediciones no te dan toda

la informacin", analiza Archundia.

Cuidar al cliente

Una de las reas que ms importancia recibe

dentro de la firma es la de servicio al cliente.

Dell emplea 3.000 personas en el departamen-

to de soporte tcnico, a las cuales se puede ac-

ceder telefnicamente en cualquier momento.

Dada la naturaleza del producto, esto es muy

de Hewlett Packard, que acaba de estrenar

consejero delegado.

Desde luego, la irrupcin de Lenovo s ha ser-vido para variar drsticamente la configura-

cin del mercado. Gracias a la adquisicin del

negocio de IBM, el fabricante chino se ha con-

vertido en la tercera empresa del ranking, con

un 7,6%de cuota de mercado, por delante de

otros grupos asiticos como Acer y Fujitsu

Siemens, y slo superada por las estadouni-

denses Dell Computer y HP.

efectivo para resolver problemas que tengan

los clientes de ordenadores porttiles.

Si la incidencia es por una pieza defectuosa,

Dell tiene acuerdos de externalizacin con

compaas de servicio (vendedores de produc-

tos de of icina como Xerox) que envan a tcni-

cos para resolver los problemas, que son sol-ventados en un plazo de entre 24 y 48 horas.

En este ambiente de constante desarrollo, la in-

novacin se ha convertido en un reto cada vez

ms difcil. Como dice Archundia: "Es complica-

do mejorar un sistema tan bueno, las reduccio-

nes de tiempo sern cada vez menores pero se

seguir siendo el objetivo de la sociedad".3

40%de los costes totales de un PC. Y la clave

puede estar ah.

Aunque la cada de precios ya se ha empezado anotar en las cuentas de resultados del ltimo tri-

mestre. Dell Computer anunci hace varias se-

manas un aumento de sus ingresos del 13%, el

porcentaje ms bajo en tres aos y por debajo de

las previsiones de los analistas. Una noticia que

provoc una dura bajada en la Bolsa de las accio-

nes de la firma de Michael Dell. Y no va a ser la ni-

ca. Los mercados ya estn atentos a la evolucin

La nueva planta de fabricacin de la compaa en Memphis (EE UU).