cele 21 de legi supreme ale liderului

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiMAXWELL, JOHN C.

Cele 21 de Legi supreme ale Liderului / John C. Maxwell;trad.: Monica erban Bucureti: Editura AMALTEA200 p.; 21 cm. (Cunoatere & Autoeducare)ISBN 973-9397-30-1

I. erban, Monica (trad.)

316.46

The 21 Irrefutable Laws of Leadership 1998, by Maxwell Motivation Inc.

Cele 21 de Legi supreme ale Liderului / John C. MaxwellISBN 973-9397-30-1

Colectivul EDITURII AMALTEA care a contribuit la realizarea acestei lucrri:

Cristian Crstoiu, Simona Derla, Antoaneta Dinc, Gabriela Frcanu,Eduard Ignat, Ana Mirela Lazr, Tatiana Militaru, Ana-Maria Murariu, Lidia Olaru,M.C. Popescu-Drnda, George Stanca, Mihaela Stanca

tehnoredactare computerizat: AMALTEA TehnoPlus

coperta: Simona Derla, Antoaneta Dinctraducere: Monica erbanredactor: Ana-Maria Murariu

editori: Dr. M.C. Popescu-DrndaDr. Cristian Crstoiu

2002 EDITURA AMALTEAadresa: OP 13 CP 145 Bucuretiinternet: www.amaltea.ro / email: [email protected]

Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii AMALTEA.Nici o parte a acestui volum nu poate fi reprodus, n nici o form, fr permisiunea scris aEditurii AMALTEA.

Tiprit n Romnia.

CUPRINS

Cuvnt nainte .......................................................................................... 13Introducere ................................................................................................ 14

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIVCapacitatea unei persoane de a conduce determini nivelul su de eficien ...................................................................... 17

Fraii Dick i Maurice au fost la un pas de trirea Visului American. nschimb, un anume Ray a reuit s fac acest lucru folosindu-se decompania fondat de ei. Aa ceva a fost posibil pentru c nu cunoteauLegea Pragului Limitativ

2. LEGEA INFLUENEIMsura real a tiinei conducerii este influena Nici mai mult nici mai puin ................................................................ 26

Soul ei avea tot ce-i dorea: avere, privilegii, statut i un titlu regal. itotui, Prinesa Diana a fost cea care a cucerit lumea. De ce? Pentru c aneles Legea Influenei.

3. LEGEA PROCESULUICapacitile de Lider se dezvolt n fiecare zi, nu ntr-o zi ........... 34

Theodore Roosevelt a creat o lume puternic, a ctigat un premiu Nobelpentru Pace i a devenit Preedintele SUA. Astzi nici nu v-ai mai fiadus aminte numele lui, dac el nu ar fi tiut Legea Procesului.

4. LEGEA NAVIGAIEIOricine poate s in crma unei nave,dar numai un lider cunoate cursul ..................................................... 43

Bazndu-se pe o busol nereglat, Scott mpreun cu echipajul su deaventurieri i-au gsit moartea la captul pmntului. Ei ar fi trit dacliderul lor ar fi cunoscut Legea Navigaiei.

5. LEGEA LUI E.F.HUTTONCnd un lider autentic vorbete oamenii l ascult ......................... 51

Tnrul John s-a dus la prima ntrunire a consiliului director, gndindu-sec el e eful. Foarte curnd a descoperit cine era de fapt adevratullider i astfel a avut ocazia s vad o exemplificare a legii lui E.F.Hutton

10 CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

6. LEGEA BAZEI SOLIDEncrederea st la baza tiinei conducerii........................................... 60

Dac Robert McNamara ar fi cunoscut Legea Bazei Solide, Rzboiuldin Vietnam i tot ce s-a ntmplat acas din cauza acestuia ar fiavut alte consecine.

7. LEGEA RESPECTULUIOamenii n general respect lideriicare sunt mai puternici dect ei ............................................................ 69

Totul prea s i fie mpotriv, n schimb mii i mii de oameni auconsiderat-o lidera lor. De ce? Pentru c nu se puteau sustrage puteriiLegii Respectului.

8. LEGEA INTUIIEILiderii evalueaz totul prin prisma dorinei de a fi lider .............. 78

Cum de se ntmpla ca de fiecare dat Norman Schwarzkopf s poatsesiza toate problemele, n timp ce ali lideri preau orbi? Rspunsulconst n factorul care i difereniaz pe marii lideri de cei care suntdoar buni conductori: Legea Intuiiei.

9. LEGEA MAGNETISMULUICine se aseamn se adun ................................................................... 88

De ce echipa Dallas Cowboys, odat numit Echipa Americii,a czut acum n dizgraie i este un subiect att de controversat?Legea Magnetismului d un rspuns ct se poate de clar.

10. LEGEA CONECTRIILiderii i cuceresc inima nainte de a-i cere ajutorul .................... 95

Elizabeth Master a fost o maestr a acestei legi. Dac soul ei Bob ar fifcut la fel, ar fi putut deveni cel de-al 43-lea preedinte al Statelor Unite.Aceasta este Legea Conectrii.

11. LEGEA CERCULUI INTERNPotenialul unui lidereste determinat de cei care i sunt apropiai .................................... 103

John utiliza deja la maxim managementul timpului, dar vroia srealizeze i mai mult. Prioritile lui erau stabilite deja una cte una,dar minutele unei zile tot nu erau suficiente. Cum a reuit s treacpeste acest impas? A aplicat Legea Cercului Intern.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI 11

12. LEGEA DELEGRIINumai liderii ncreztori pot oferi for i altora .......................... 112

Henry Ford este considerat un model de urmat pentru afacereaamerican prin modul n care a revoluionat industria automobilistic.Deci ce a putut s-l dea napoi att de mult nct fiul su s-a temut cFord Motor va da faliment? Ford a fost prizonierul Legii Delegrii.

13. LEGEA MULTIPLICRIINumai un lider poate forma alt lider ................................................ 121Ce au n comun antrenorii echipelor din NFL? Arta de a conduce nu opoi atribui dect ctorva dintre mentori. Acest aspect se aplic i ncazul directorilor executivi. Mai bine de 80% dintre lideri sunt rezultatulLegii Multiplicrii.

14. LEGEA ACCEPTRIIOamenii accept mai nti liderul i de-abia apoi viziunea ........ 129

Prima dat cnd Judy Estrim i-a pornit propria afacere, a avut nevoiede ase luni pentru a gsi bani. A doua oar i-au fost necesare doar aseminute. Diferena se pune pe seama Legii Acceptrii.

15. LEGEA VICTORIEILiderii gsesc ntotdeauna o modalitatepentru ca echipa lor s nving ........................................................... 136

Cine a salvat Anglia de Blitz, cine a distrus apartheidul n Africa deSud i cum au reuit s fie campioni de attea ori Chicago Bulls? ntoate cele trei cazuri rspunsul este acelai. Liderii care au respectatLegea Victoriei.

16. LEGEA MARELUI AVMomentul propice este prietenul cel mai bun al unui lider ........ 146

Jaime Escalante a fost numit cel mai bun profesor al Americii. Dartalentul lui de a preda este pe jumtate doar poveste. Succesul lui i alLiceului Garfield se bazeaz pe aceast lege.

17. LEGEA PRIORITILORLiderii tiu c a fi activ nu nseamn neaprat i a avea succes .... 154

Jack Welch a preluat o companie care avea rezultate medii i a fcutdin ea o companie de top. Ce a fcut pentru a obine acest lucru? Aaplicat evident Legea Prioritilor.


18. LEGEA SACRIFICIULUIUn lider trebuie s tie s renune pentru a evolua ....................... 161

Era una din persoanele care criticau cu vehemen intervenia statuluin afacerile private. i atunci cum se face c a mers n faa Congresuluicu plria ntr-o mn, cernd un mprumut garantat de stat? El aacionat aa pentru c a neles Legea Sacrificiului.

19. LEGEA SINCRONIZRIIMomentul n care preiei conducerea este la fel de importantca direcia n care mergi i modalitileprin care faci un anumit lucru ............................................................ 169

A fost ales Preedinte datorit ei. A pierdut aceast poziie din cauzaei. Ce este acest lucru? Ceva care se poate interpune ntredumneavoastr i capacitatea dumneavoastr de a conduce eficient.Este Legea Sincronizrii.

20. LEGEA DEZVOLTRII EXPLOZIVEPentru dezvoltare, fii liderul celor care v urmeaz pentru multiplicare, fii liderul altor lideri ..................................... 178

Cum a reuit un om ntr-o ar n curs de dezvoltare s-i mreascorganizaia de la 700 de persoane la 14 000 n numai apte ani? A reuitacest lucru folosind matematica liderilor. Aceasta este secretul LegiiDezvoltrii Explozive.

21. LEGEA MOTENIRIIValoarea permanent a unui Liderse msoar prin intermediul succesorilor lui .................................. 185

De multe ori cnd directorii prsesc companiile, acestea intrntr-o perioad de declin. Dar cnd Roberto Goiuzeta a murit, Coca Colaa rmas nemicat pe poziii. De ce? nainte de moartea sa, Goiuzeta aaplicat Legea Motenirii.

Concluzii ................................................................................................. 193

CUVNT NAINTE

Vei iubi aceast carte fie c este prima sau a cincizecea carte despretiina conducerii pentru c putei aplica imediat principiile iprocedurile prezentate aici n viaa dumneavoastr personal, de familiei de afaceri. Cartea nu vorbete despre un turn de filde. n schimb,ea abordeaz o mulime de principii care pot s i schimbe viaa,confirmate de experienele reale ale lui John Maxwell sau ale celorlaltepersoane despre care scrie autorul.

Cele 21 de legi supreme ale liderului este o declaraie de susinereputernic i necondiionat a unor legi fr vrst pe care pur i simplutrebuie s le respectai pentru a fi un lider apreciat acas, la servici, nbiseric, sau oriunde v putei exercita aptitudinea de a conduce.

n fiecare capitol, John reuete s accentueze esena fiecrei legi,artndu-v prin exemple de succese i eecuri, cum poate fi aplicataceast lege pentru a obine rezultate pozitive. Dac suntei un elevsrguincios putei nva toate cele 21 de legi i le i putei pune npractic.

Leciile lui Maxwell sunt o comoar nepreuit i reuete s prezintetotul att de simplu! Imediat ce vei aplica aceste legi, vei observa cumliderii din jurul dumneavoastr respect aceste legi sau le ncalc.

V recomand aceast carte din toat inima. Este o lectur util,uoar, clar i totui att de profund. Este plin de speran, ncurajarei proceduri specifice.

Direciile clare, precise, trasate n aceast carte v ofer instrumentelenecesare pentru a fi un lider apreciat.

Dac suntei doar un nceptor n tiina conducerii, atunci aceastcarte va marca nceputul carierei dumneavoastr ca lider. Dac aveiexperien ca lider, atunci aceast carte va face din dumneavoastr unlider i mai bun. Este extraordinar.

Zig Ziglar

INTRODUCERE

Am privilegiul de a preda tiina conducerii n toat ara i n ntreagalume i deseori am ocazia de a discuta cu cei care particip la conferinelemele pentru a doua, a treia i chiar a patra oar. La o conferin recentn SUA, un brbat la vreo 50 de ani, pe care l ntlnisem cu civa anin urm, a venit s-mi vorbeasc n timpul unei pauze. Mi-a luat mnai mi-a strns-o puternic. Cnd am aflat ce nseamn tiina conducerii,viaa mea s-a schimbat, mi-a zis el. Dar a da orice s te fi auzit acum20 de ani.

Nu spune asta, i-am rspuns eu zmbind.Ce vrei s zici? m-a ntrebat el atunci. A fi realizat att de multe!

Dac a fi tiut principiile tiinei conducerii acum 20 de ani, viaamea ar arta diferit. Legile tale mi-au oferit o nou viziune. Mi-au strnitdorina de a nva mai multe despre tiina cpnducerii i de a-mi mplinivisele. Dac le-a fi cunoscut acum 20 de ani, a fi putut s fac lucruricare mi preau imposibile la vremea aceea.

Poate, i-am rspuns eu. Dar acum 20 de ani, eu nu a fi putut si spun nimic. Pentru c e nevoie de o via de om ca s descoperi i saplici astfel de legi.

Acum cnd scriu toate acestea, am mplinit 51 de ani. Mai bine de30 de ani am ocupat funcii de conducere. Am ntemeiat patru companii.Iar timpul i energia mea le dedic n ntregime acelor lucruri care au oinfluen pozitiv asupra vieii celorlali. Ins am fcut i multe greelide-a lungul timpului, mai multe dect ii imagineaz oamenii. Fiecareeec i fiecare succes s-a transformat ntr-o lecie valoroas.

n timpul conferinelor mele, oamenii m roag adesea s le definescesena tiinei conducerii. Dac ar fi s extragi esenialul din tot ce ainvat pn acum despre arta conducerii, cam ce ne-ai spune?

Cartea de fa reprezint rspunsul la aceast ntrebare. A fost nevoiede o via ntreag pentru a descoperi cele 21 de legi supreme aleliderului. Dorina mea este s vi le mprtesc ntr-o form ct maiclar i mai simpl. i nimeni nu se va supra dac o s ne i distrm ntot acest timp.


Unul din adevrurile cele mai importante descoperite de-a lungulvieii mele este urmtorul: tiina conducerii este aceeai, indiferent detimp i spaiu. Vremurile se schimb. Tehnologia savanseaz. Culturilesunt diferite. Dar principiile tiinei conducerii sunt aceleai peste tot la grecii antici, n Vechiul Testament, la armatele din ultimii dou sutede ani, la liderii Europei moderne, la preoii bisericilor locale sau laoamenii de afaceri care domin economia mondial. Aceste legi aurezistat testului timpului. Sunt incontestabile.

Pe msur ce vei citi capitolele urmtoare, v rog sa reinei patru idei:

1. Legile pot fi nvate. Unele sunt mai uor de nvat i de aplicat,dar pe ansamblu toate sunt comprehensibile.

2. Legile funcioneaz independent. Fiecare lege le completeaz pecelelalte, dar nu e nevoie s nvei o anumit lege pentru a o nelegepe alta.

3. Aplicarea legilor are consecine. Dac le aplicai, oamenii v vorurma. Dac le ignorai sau le nclcai, nu vei avea capacitatea dea-i conduce pe ceilali.

4. Aceste legi stau la baza tiinei conducerii. Imediat ce ai nvatprincipiile, trebuie s le exersai i s le aplicai.

Fie c suntei doar un proaspt nvcel care a nceput s descopereimpactul tiinei conducerii, fie c suntei un lider nnscut care aredeja susintori, putei de acum s devenii un lider i mai bun. Citindaceast carte, e posibil s realizai c o parte dintre ele deja le aplicaieficient. Altele v vor arta puncte slabe de care nu tiai, dar cu ctvei nva mai multe, cu att vei fi un lider mai bun. Fiecare lege esteca o unealt care v ateapt s o folosii pentru a v mplini visele.Chiar i una singur de vei alege, tot vei deveni mai buni. Dar dac levei nva pe toate, oamenii v vor urma bucuroi.

Acum haidei s le descoperim mpreun.

LEGEA PRAGULUI LIMITATIVAptitudinea de a fi lider determinnivelul de eficien al unei persoane

Adesea n deschiderea conferinelor mele le explic oamenilor Legea Pragului Limitativ, pentru c aceasta i ajut sneleag valoarea tiinei conducerii. Dac reueti s prinziesena acestei legi, poi observa impactul incredibil al acesteitiine asupra tuturor aspectelor vieii. Aceasta poate fi exprimatastfel: Aptitudinea de a conduce determin pragul de eficienal unei persoane. Dac aceast aptitudine este mai slab conturat,atunci i potenialul este mai sczut. Dac este mai puetrnic,atunci i eficiena este mai mare. S v dau un exemplu: dacaptitudinea de a conduce se situeaz undeva pe la nivelul 8,atunci eficiena dumneavoastr nu poate depi niciodat nivelul7. Aptitudinea pentru conducere determin ntotdeauna eficienadumneavoastr i impactul potenial asupra organizaieidumneavoastr.

O s v spun o poveste care ilustreaz aceast lege. n 1930,doi frai tineri, Dick i Maurice, s-au mutat din New Hampshiren California, n cutarea Visului American. De-abia ieiser depe bncile liceului i oportunitile din oraul natal erau foartepuine. Aa c s-au ndreptat ctre Hollywood, unde i-au gsitde lucru pe un platou de filmare.

Dup o vreme, spiritul lor ntreprinztor i interesul pentrulumea spectacolului i-a determinat s deschid un teatru nGlendale, un orel la nord de Hollywood. Dar n ciudaeforturilor lor, afacerea nu a fost deloc profitabil. n cei patruani in care au condus teatrul, nu au fost n stare s adune banisuficieni s plteasc chiria de 100 de dolari cerut de proprietar.

PRIMA LEGE


O NOU OPORTUNITATEDorina frailor de a avea succes era mare, aa c nu au renunat

s caute i alte oportuniti de afaceri. n 1937, au dat n sfritpeste ceva ce prea a fi o adevrat lovitur. Au deschis un unmic restaurant n aer liber n Pasadena, chiar la est de Glendale.Oamenii din sudul Californiei deveniser dependeni de mainilelor, fapt care ncepuse deja s fie asimilat de cultura i afacerileamericane.

Restaurantele drive-in reprezentau un fenomen care aprusela nceputul anilor 30 i care devenea din ce n ce mai popular.n loc s cineze ntr-un restaurant acoperit, oamenii preferau svin cu maina n spaii de parcare amenajate special n aer liber,i amplasate n jurul unui mic restaurant, unde comandau iprimeau masa pe tvi aduse chiar n maina lor. Mncarea eraservit n farfurii de porelan, iar vesela era din metal. Ideea sepotrivea acelei perioade, n care totul se petrecea ntr-un ritmdin ce n ce mai dinamic.

Micul restaurant al lui Dick i Maurice a avut mare succes iprin anii 40 s-au hotrt s-i mute afacerea n San Bernardino,un orel n plin dezvoltare, situat la 50 de mile de Los Angeles.Au construit un complex mai mare i i-au extins meniul, pe lnghot-dog, cartofi i shake-uri, au introdus friptura de vac,sandviuri cu porc, hamburgeri i alte preparate. Afacerea lor aexplodat. Vnzrile anuale au atins suma de 200000 de dolari,iar profitul celor doi frai a fost de 50000 de dolari - sum care i-apropulsat n elita financiar a oraului.

n 1948, intuiia le spune c schimbarea plutete n aer, astfelnct aduc anumite modificri afacerii lor. Au eliminat locurilepentru maini i au nceput s serveasc doar clienii care mergeaupe jos. n acelai timp, au dinamizat tot procesul de servire. Auredus meniul i s-au concentrat asupra vnzrii de hamburgeri.Au eliminat farfuriile, paharele din sticl i vesela din metal,alegnd n schimb produsele pe baz de hrtie. i-au redus costurilei evident preurile. Au creat i aa numitul Sistem Rapid de Servire.Buctria se transformase ntr-o linie de asamblare, unde fiecarelucrtor cuta s efectueze operaiunile care i reveneau cu vitezmaxim. elul lor era s serveasc o comand n 30 de secunde ichiar mai puin. i au reuit. Pe la mijlocul anilor 50, cifra lor deafaceri era de 350000 de dolari, iar profitul lui Dick i Maurice aatins suma de 100000 de dolari pe an.


Cine erau aceti doi frai? n acele zile, puteai afla mergnd cumaina pn la micul lor restaurant de la intersecia strzilor 14i E din San Bernardino. Chiar n faa micii cldiri octogonaleatrna o reclam luminoas pe care scria simplu McDONALDSHAMBURGERS. Dick i Maurice McDonald dduser lovitura,iar restul e, cum se spune, doar istorie! Nimic mai neadevrat.Fraii McDonald nu au mers nicodat mai departe, deoareceabilitatea lor sczut de a conduce punea o piedic n caleasuccesului adevrat.

POVESTEA DIN SPATELE POVETIIE adevrat c fraii McDonald erau asigurai din punct de

vedere financiar. Aveau una din cele mai profitabile afaceri curestaurante din ar i simeau c nu au timp suficient pentru ase bucura de banii pe care i ctigau. Geniul lor se regsea norganizarea serviciului oferit consumatorilor. Acest talent i-aajutat n crearea unui nou sistem n domeniul servirii buturilori preparatelor diverse. De fapt, talentul lor era att de cunoscutn domeniul acestor servicii nct oameni din ntreaga ar aunceput s le scrie i s-i viziteze pentru a afla mai multe despremetoda lor. La un moment dat, numrul scrisorilor i al apelurilora ajuns la trei sute pe lun.

Astfel a luat natere ideea de a scoate pe pia conceptulMcDonald. Ideea francizei n domeniul restaurantelor nu era nou.Fusese aplicat deja de cteva decenii. Pentru fraii McDonaldreprezenta o modalitate de a face bani fr a fi nevoii s maideschid nc un restaurant. n 1952 au fcut primii pai pe aceastcale, dar eforturile lor s-au soldat cu un eec. Motivul a fost unulfoarte simplu. Le lipsea talentul de lideri pentru a deveni eficieni.Dick i Maurice erau nite proprietari de restaurant foarte buni.nelegeau cum se conduce o afacere, cum s-i fac sistemul defuncionare mai eficient, s reduc costurile i s creasc profiturile.Erau nite manageri eficieni. Dar nu erau lideri. Grila lor degndire era destul de limitat din acest punct de vedere. n plinsucces, Dick i Maurice au fost nvini de Legea Pragului.

FRAII PARTENERI CU UN LIDERn 1954 cei doi frai s-au mprietenit cu Ray Kroc, care era un lider.

Kroc era proprietarul unei mici companii, care vindea maini pentruprepararea shake-urilor din lapte. Auzise de fraii McDonald.


Restaurantul lor era unul din cei mai buni clieni. De ndat ce i-avizitat i-a dat seama de potenialul acestuia. n mintea sa deja vedeaacest tip de restaurant rspndit n toat ara. Curnd a ncheiat onelegere cu fraii McDonald i n 1955 pune bazele SistemuluiMcDonalds, Inc. (mai trziu numit Corporaia McDonald).

Kroc a cumprat imediat drepturile de franciz pentru a folosiafacerea drept model i prototip. Apoi a nceput s-i formeze oechip i s construiasc o organizaie care s se extind la nivelnaional. A recrutat i a angajat persoanele cele mai descurcreei pe msur ce echipa sa se dezvolta, oamenii si aduceau noipersoane care aveau potenial de lideri.

n primii ani, Kroc a sacrificat multe. Dei era un brbat trecutde 50 de ani, muncea ore ntregi aa cum fcea i cnd era doarun simplu nceptor n afaceri.

A eliminat din programul su multe distracii, printre care iorele de la clubul su favorit de golf. n primii opt ani nu a primitnici un fel de salariu. i asta nu a fost tot. A mprumutat bani dela banc, garantnd cu propria asigurare de via pentru a acoperisalariile ctorva lideri cheie pe care i-i dorea n echipa sa.Sacrificiile i calitile de lider l-au rspl tit n cele din urm. n1961, pentru suma de 2.7 milioane de dolari, Kroc a cumpratdrepturile exlusive pentru McDonald, marcnd astfel nceputulunui proces care avea s duc acest nume n ntreaga lume. Esteevident c aptitudinea lui Ray de a conduce era situat la unnivel superior fa de cel al predecesorilor si.

n perioada n care Dick i Maurice ncercaser s aplicesistemul francizei, au reuit s vnd conceptul lor de serviredoar unui numr de 15 cumprtori, din care numai 10 au deschispractic restaurante. i chiar i la acest nivel, viziunea i potenialullor de lideri s-a dovedit a fi limitat. De exemplu, n cazul primeifrancize, Neil Fox din Phoenix le-a spus celor doi frai c vrea s-inumeasc restaurantul McDonald. Rspunsul lui Dick a fost: Lace bun? Oricum numele sta nu nseamn nimic n Phoenix!

Pe de alt parte, potenialul de lider al lui Ray Kroc era foartepromitor. ntre 1955 i 1959, Kroc a reuit s deschid 100 derestaurante. Patru ani mai trziu numrul lor a ajuns la 500. Astzicompania a deschis mai bine de 21 000 de restaurante n nu maipuin de 100 de ri.

Abilitatea de a conduce sau mai bine zis lipsa acesteia afost pragul care a determinat eficiena frailor McDonald.


SUCCES FR APTITUDINEADE A CONDUCE

Eu am credina c succesul exist n stare latent n fiecaredintre noi. Dar mai cred i c succesul personal fr a avea talentde lider aduce cu sine doar o eficien minim. Impactul uneipersoane depinde foarte mult de talentul su de conductor. Cuct vrei s urci mai sus ai nevoie i maimult de acest talent. Cu ct i doretica impactul s fie mai puternic, cu attinfluena ta trebuie s fie mai mare.Realizrile personale depind de capa-citatea dumneavoastr de a-i conducepe alii.

O s v explic imediat ce vreau sspun. S presupunem c pe o scar dela 1 la 10, succesul dumneavoastr se situeaz la nivelul 8. Esteun nivel bun. Cam aici se situau i fraii McDonald. Spresupunem ns c abilitatea de a-i conduce pe ceilali este lanivelul 1. Nivelul eficienei este prezentat grafic mai jos:

Cu ct vrei s urcimai sus ai nevoie imai mult de acesttalent. Cu ct i

doreti ca impactul sfie mai puternic, cu

att influena tatrebuie s fie mai

mare.


Pentru a crete nivelul de eficien, avei mai multe opiuni.Putei munci din greu pentru a atinge nivelul maxim de succesi excelen nivelul 10. Este posibil s reuii acest lucru, deiLegea Recompenselor Diminuate spune c efortul depus pentrua recupera aceste dou puncte poate nsemna mai mult energiedect cea cheltuit n obinerea primelor opt. Dac nu ai precupeinici un efort, atunci e posibil ca succesul dumneavoastr s iadauge cele 25 de procente.

Dar mai avei i o alt opiune. S presupunem c muncii dingreu pentru a spori nivelul la care se poate dezvolta potenialuldumneavoastr de lider.

Cu timpul, v vei transforma ntr-un lider i n cele din urmaptitudinea de a conduce atinge nivelul 6. Grafic, rezultatul ararta cam aa:

Prin dezvoltarea acestei aptitudini fr a spori nivelul desucces eficiena dumneavoastr crete cu 500 de procente! Iar


dac atingei nivelul 8 i din acest punct de vedere echivalent cunivelul succesului, eficiena crete cu 700 de procente.Aptitudinea de a conduce are efect de multiplicare. Am vzut demulte ori impactul acesteia asupra diverselor afaceri iorganizaii, chiar i non-profit. De aceea n ultimii 20 de ani amales s predau tiina conducerii.

PENTRU A SCHIMBA DIRECIAORGANIZAIEI, SCHIMB LIDERUL

Aptitudinea pentru tiina conducerii va reprezenta ntot-deauna pragul care determin eficiena personal i organizaio-nal. Dac este puternic conturat, pragul de limitare va fi situatla un nivel superior. n caz contrar organizaia va fi i ea limitat.De aceea, n perioade dificile, organizaiile au tendina de a-ischimba liderul. Cnd o ar trece printr-o perioad de criz, sealege un nou preedinte. Cnd situaia financiar a unei companiieste n declin, un nou manager este angajat. Cnd o parohiede-abia se menine la suprafa, se caut un pastor nou. Cnd oechip sportiv pierde meci dup meci, schimbm antrenorul.

Relaia dintre tiina conducerii ieficien este evident n sport. Deexemplu, s lum cazul uneiorganizaii sportive profesioniste; naceast situaie, talentul reprezintrareori o problem. Aproape toateechipele au juctori talentai. ns antrenorul i talentul su deconductor precum i juctorii cheie scot echipa din anonimat.Pentru a modifica eficiena unei echipe, dezvoltai liderul dinantrenor. Aceasta este Legea Pragului.

O echip sportiv care exemplific aceast lege este NotreDame. Echipele de fotbal de la Notre Dame au ctigat de-a lungulanilor cele mai multe campionate naionale. Mai mult de treisferturi dintre jocurile susinute de acestea s-au soldat cu victorii(deci un procent incredibil de 0.759).

De fapt, doi dintre fotii antrenori principali, Knute Rockenei Frank Leahy, dein cel mai mare procent de meciuri ctigatedin istoria NCAA.

La nceputul anilor 80, Notre Dame l-a angajat pe Gerri Faustca antrenor principal al echipei de fotbal. Predecesorii si fuseserdoi antrenori talentai: Ara Parseyhan i Dan Devine, care

Eficacitatea personali organizaional

este directproporional cufora conducerii.


ctigaser mpreun cu echipa multe campionate naionale icare au fost inclui i n Galeria de Onoare a Federaiei Naionalede Fotbal. nainte de a veni la Notre Dame, Faust obinuse unincredibil record de 174-17-2 (victorii, nfrngeri, remize) ntimpul celor 18 ani ct fusese antrenor al echipei Liceului Moeller.Echipa sa nu a putut fi nvins 7 sezoane la rnd i a ctigat de 6ori campionatul statului Ohio. Patru echipe dintre cele pe care le-a antrenat el au fost considerate ca unele dintre cele mai bunedin ar.

Cnd a ajuns ns la Notre Dame, nu a trecut mult vreme pncnd oamenii au realizat c nu putea s fac fa. n calitate deantrenor i strateg, era eficient, dar nu poseda tiina conduceriicorespunztoare nivelului de colegiu. n primele cinci sezoane dela universitate, a obinut un record de 30-26-1, deci un procentajde meciuri ctigate de numai 0.535, fapt care se ntmpla n istoriade 101 ani a echipei Notre Dame, pentru a treia oar. Dup acesteec, Faust a mai antrenat o singur echip universitar, cea auniversitii Akron i i-a ncheiat cariera cu un rezultat negativde 43-53-3. El este un alt exemplu al importanei primei legi.

Oriunde te uii, descoperi oameni detepi, talentai, de succes,care nu pot merge mai departe din cauza abilitii lor limitate de aconduce. De exemplu, cnd Apple a aprut la sfritul anilor 70,creierul din spatele computerelor Apple era Steve Wozniak. Totuinclinaia lui pentru conducere era destul de slab, spre deosebirede cea a partenerului su, Steve Jobs. tiina sa de a conduce eraatt de bine pus la punct nct a reuit s construiasc o organizaieinternaional a crei valoare este un numr cu 9 zeouri.

Acum civa ani, l-am ntlnit pe Don Stephenson, preedintelecompaniei de consultan Global Hospitality Resources, Inc, dinSan Diego, California. n timp ce luam prnzul, l-am ntrebat

despre organizaia sa. n prezentaceasta se axeaz n principal peconsultaii, dar la nceput obinuia spreia conducerea diverselor hoteluri icomplexe care se aflau ntr-o crizfinanciar. Au supervizat astfel multecompanii celebre, una din ele fiind LaCosta din sudul Californiei.

Don spunea c ori de cte ori pre-luau conducerea unei firme fceau ntotdeauna dou lucruri: nprimul rnd angajaii erau pregtii pentru a oferi clienilor

Oriunde te uii,descoperi oameni

detepi, talentai, desucces, care nu potmerge mai departedin cauza abilitii

lor limitate de aconduce.


servicii ct mai bune, n al doilea rnd concediau managerul.Cnd mi-a spus asta, la nceput am fost surprins:

ntotdeauna l concediai? De fiecare dat?Da, de fiecare dat., a mai spus elDar bnuiesc c mai nti discutai cu el s vedei dac este

un bun manager?!Nu, mi-a rspuns el. Dac ar fi fost un manager bun, firma

nu ar fi ajuns n situaia aceea.i-atunci mi-am zis. Evident, Legea Pragului a funcionat i de

data asta! Pentru a atinge nivelul cel mai nalt de eficien, trebuies mpingei acest prag ct mai sus ntr-un fel sau altul.

Vestea bun e c nu mai este obligatoriu acum s concediezimanagerul. Aa cum eu spun c exist un prag, v garantez cacest prag poate fi mpins ct mai sus de modul cum putei faceacest lucru se ocup ns o alt lege.

cele 21 de legi supreme ale liderului

Documents