cfe agaseke gt - 04042008 0907 perfo… · abhishek fogla [email protected] tel: +91 124 405...

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In association with

CFE Agaseke – 1er Rating

Société Anonyme

Contacts MicroRate:

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M-CRIL:

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EVALUATION DES PERFORMANCES

β -

Date de la visite novembre 2007 Date du précédent rating n.a. Evaluation précédente n.a.

Indicateurs principaux de

performance Dec'06 Sep'07 Portefeuille brut (‘000’$) 1,168.6 1,198.8Nombre d’emprunteurs actifs 841 660Rentabilité des Fonds Propres -29.2% 4.4%Rendement du portefeuille 30.4% 41.5%Portefeuille à risque 12.1% 8.7%Ratio charges d’exploitation 29.9% 41.1%Taille moyenne des crédits ($) 1,389.5 1,816.4Emprunteurs/ employé 14 11

RWANDA

Rapport à la date de septembre 2007

Synopsis Le Centre Financier aux Entrepreneurs S.A. AGASEKE (« CFE S.A. AGASEKE ») a été créé sous forme de Société Anonyme en fin 2003 avec l’appui de Développement International Desjardins (« DID ») et de l’Agence Canadienne de Développement International (« ACDI »). Basé à Kigali, l’IMF cible les entrepreneurs rwandais à travers un réseau de 7 agences. Avec un encours moyen relativement élevé de $1,800 en septembre 2007, le CFE sert 660 emprunteurs actifs (2006 : 841) pour un encours total de près de $1.19 millions (2006 : $1.16 millions). Grand mobilisateur de l’épargne, le CFE totalise un encours d’épargne de 2.4 millions. MicroRating International note que DID appuie la gestion du CFE. Cet appui s’effectue dans le cadre du projet PAMIR, qui prend en charge certains coûts nécessaires liés à cette intervention (Salaire pour la Direction Générale, financement d’équipements, coûts de démarrage du CFE, coût initial du logiciel ainsi que plusieurs missions d’appui technique à court terme). Ces coûts ne sont pas reflétés dans les états financiers utilisés pour la notation du CFE.

Points les plus marquants

POSITIFS

• En général, la méthodologie est bonne. • Le CFE bénéficie du bon appui technique (et financier) de

DID. • Le Conseil d’Administration est fort compétent. • Bon SIG • La Direction et le Middle Management sont compétents •

NEGATIFS

• Risque de Concentration au niveau du portefeuille • La gamme de produits du CFE demeure largement basée

sur l’offre, non la demande. • Le taux de sortie des clients est relativement élevé • Faibles niveaux de productivité • Bien que les contrôles internes soient satisfaisants, il n’y a

pas de processus systématiques de gestion des risques • A l’exception de l’année 2005, le CFE affiche une perte

nette d’exploitation

CFE Agaseke S.A. Septembre 2007

Rating réalisé par MicroRate [email protected] - 2 -

CFE S.A. AGASEKE

RWANDA septembre 2007

Sources de financement

Evaluation

79%

0%21%

0%

Emprunts commerciauxEmprunts subsidiésDépôtsFonds Propres

Le ratio charges d’exploitation et le RFP comparés à toutes les IMF africaines évaluées par MicroRate avec crédit moyen > US$250.

La méthodologie de crédit du CFE – la décision de déboursement reste fortement basée sur l’apport de garanties matérielles, plutôt que sur l’analyse des flux financiers. Cependant, le Centre d’Autorisation des Prêts permet au CFE d’acquérir une bonne connaissance du marché rwandais, source d’innovations potentielles au niveau des produits de crédits. La qualité du portefeuille du CFE, mesurée par le Portefeuille à Risque de plus de 30 jours (PaR30), s’est récemment améliorée, passant de 16.2% à 11.1%, suite aux efforts de recouvrement du CFE. Cependant, l’un des principaux risques auquel est confronté le CFE se traduit par une forte concentration du portefeuille au niveau d’un nombre réduit d’emprunteurs. Contraction de la base d’emprunteurs - Les conditions de prêts sont du CFE sont très conservatrices par rapport à la concurrence. Par conséquent, la clientèle a tendance à s’éroder et passe de 1,569 emprunteurs en Décembre 2005 à 660 en Septembre 2007, soit une baisse de 58%. Faibles niveaux d’efficience – Si la direction et le personnel connaissent bien leur travail, les niveaux de productivité sont faibles et les charges d’exploitation fort élevées pour un encours moyen de $1,800. Faibles contrôles internes - le renforcement et l’amélioration de l’Inspection Générale reste un des principaux défis auquel le CFE est confronté. Bon SIG - Le CFE est une des institutions de microfinance rwandaises les plus avancées au niveau de l’informatisation des opérations. Le Conseil d’Administration est fort compétent - et représente indubitablement un atout pour le CFE, tant au niveau technique que financier. Pertes Nettes d’Exploitation – Depuis le début des opérations en 2003, le CFE affiche des pertes nettes d’exploitation, hormis un résultat net d’exploitation positif en 2005. Bon appui technique de la part de Développement International Desjardins (« DID ») – qui a permis au CFE de renforcer les outils et systèmes mis en place. Une des contributions majeures a consisté à implanter un SIG approprié (SAF2000).



Vue d’ensemble du secteur au Rwanda

PROFIL PAYS 31-Dec-03 31-Dec-04 31-Dec-05 31-Dec-06 30-Sep-07

Taux d’Inflation Annuel 7.2% 12.3% 9.0% 8.9% 10.5%*Dépréciation annuelle 13.4% -2.3% -2.3% -0.9% -1.3%Taux de change officiel en fin de période/US$ 580.3 566.9 553.7 548.7 546.8Taux rémunérateur de l’épargne (Moy. annuelle) 8.1% 7.7% 7.4% 6.8% 6.8%Taux de Croissance Annuel du PIB (nominal) 21.9% 13.2% 9.2% 15.0% n/aPIB par habitant ($) $184.7 $221.8 $260.5 $314.3 n/aPopulation (en millions) 8.91 9.05 9.23 9.46 n/a

Source: FMI ; * Estimation.

Bien que la microfinance sous sa forme traditionnelle existe depuis plusieurs années au Rwanda, l’industrie de la microfinance y est relativement jeune. Suite au génocide et à la guerre civile de 1994, qui a ravagé l’économie du pays et appauvrit la population, le Rwanda a connu une abondance de l’aide internationale. Différents projets de microcrédit ont ainsi vu le jour. Cependant, les crédits étaient principalement octroyés sous forme de dons, ce qui n’a pas contribué au renforcement d’une culture de remboursement. Consciente du potentiel du secteur, la Banque Nationale du Rwanda (« BNR ») publie deux instructions relatives à la réglementation des activités de Microfinance en 2002 et 2003. Cependant, l’absence d’une politique gouvernementale claire en matière de microfinance, de même que le manque de moyens afin de superviser le secteur ont contribué à la prolifération d’institutions ne respectant pas les instructions de la BNR. Il en résulte que beaucoup d’institutions géraient les dépôts du public de manière peu professionnelle. Soucieuse de mitiger les risques liés aux manques de sécurité des dépôts du public, la BNR renforce les mécanismes de contrôle. Depuis 2004, toutes les institutions de microfinance doivent se conformer à la réglementation afin de se voir octroyer l’agrément qui leur permet d’opérer. Soucieuse d’afficher sa volonté de professionnaliser le secteur, la BNR ferme 9 institutions entre fin 2005 et juin 2006, privant plus de 200,000 clients de leurs dépôts. En outre, le paysage de la microfinance au Rwanda est susceptible de changer davantage dès lors que la BNR a exigé que chaque IMF ait, au 1 janvier 2008, un capital minimum de $9,000 (5 millions Frw.) pour les coopératives, de $550,000 (300 millions Frw.) pour les S.A. et $1.6 millions (1.5 milliards Frw.) pour une banque de Microfinance. L’objectif étant de d’assainir le secteur de la Microfinance.

Une nouvelle loi sur la Microfinance a en outre été rédigée et a été déposée au Parlement afin d’être votée. Le secteur compte aujourd’hui 223 institutions agréées réparties comme suit : 22 Coopératives, 9 Unions, 177 Coopératives affiliées à une Union, 14 S.A. et 1 S.A.R.L. En juin 2006, ces 223 IMFs mobilisaient $120 millions pour un encours de crédits de $110 millions et servaient 878,000 épargnants. La plus grande institution est l’Union des Banques Populaires (« UBPR ») qui compte 143 Banques Populaires et sert près d’un demi-million de clients. Il s’agit également du plus important concurrent du CFE S.A. AGASEKE. Le marché est potentiellement important et offre une possibilité significative de croissance. Pour le moment, le marché rural reste largement inexploité, notamment à cause de la topographie spécifique du pays. Inversement, les zones urbaines sont de plus en plus desservies. MicroRating International note que les emprunts multiples commencent à poser problème. A ce titre, il est bon de voir qu’une centrale des risques a été créée et que chaque institution l’alimente de manière hebdomadaire. Cependant, étant donné le nombre restreint d’IMF disposant d’un SIG approprié, l’information n’est pas parfaite, ce qui a tendance à en compromettre la qualité. Nous notons cependant que la refonte de la Centrale des risques est en cours. La surveillance du secteur repose sur la section COOPEC & IMF de la BNR. Cette dernière comprend une petite équipe d’un chef de section et de 12 analystes. La supervision des 143 Banques Populaires a été déléguée à l’UBPR, ce qui permet de désengorger le travail de la BNR.. Ceci étant, les activités de l’UBPR demeurent contrôlées par la section COOPEC et IMF de la BNR. Le secteur bancaire est principalement concentré dans les zones urbaines et les 9 Banques commerciales interagissent très peu avec les IMF. Malgré un taux de bancarisation de moins de 5%, les banques commerciales ont tendance à se positionner sur le segment supérieur du marché.



Gestion des Opérations de Microfinance

Principaux Indicateurs 31 Dec-03 31 Dec-04 31 Dec-05 31 Dec-06 30 Sep-07* Portefeuille brut de crédits ($’000’s) - 607.8 1,465.5 1,168.6 1,198.8 Encours d’épargne ($’000’s) 94.9 1,119.4 1,976.8 2,107.2 2,416.2 Nombre d’emprunteurs actifs 0 550 1,569 841 660 - - 185% -46% -22% Qualité des actifs (%) Portefeuille à Risque / Portefeuille brut de crédits n.a. 10.5 6.6 12.1 8.7 Abandons de Créances / Portefeuille brut de crédits n.a. - 1.8 4.1 2.4 Dotation aux provisions pour Créances douteuses / Portefeuille brut de crédits n.a. 4.5 2.1 2.4 2.9 Réserve pour Créances douteuses / Portefeuille à risque 80.7 81.2 50.9 43.0 66.3 Efficience et Productivité Charges d’Exploitation / Portefeuille brut moyen (%) n.a. 30.7 27.4 29.9 41.1 Encours moyen de crédit ($) n.a. 1,105.1 934.0 1,389.5 1,816.4 Nombre d’emprunteurs / Membre du personnel (No) n.a. 11 30 14 11 Nombre d’emprunteurs / Agent de crédit (No) n.a. 42 121 49 37

* Période de 9 mois. Tous les ratios pertinents ont été annualisés. Durant l’année 2006, le CFE a connu un ralentissement de la croissance de ses opérations de crédit et de mobilisation de l’épargne. Ceci résulte de plusieurs facteurs : un redoublement de prudence suite aux fraudes

internes découvertes en 2006 ; une forte concentration sur le renforcement des

opérations du CFE en général ; l’accroissement de la concurrence de la part des

banques populaires ; un contexte plus difficile.

MicroRating International note aussi que la clôture des 9 IMFs par la BNR en 2006 (voir section précédente) a fortement ébranlé le secteur, engendrant une certaine méfiance des clients par rapport aux institutions de Microfinance. Malgré la contraction du nombre d’emprunteurs, le CFE renoue avec la croissance au courant de l’année 2007 et en septembre, l’institution affichait un encours brut de portefeuille de $1.2 millions (2006 : $1.1 millions) pour 660 emprunteurs (2006 : 841). Cette contraction de la clientèle couplée avec une légère hausse du portefeuille s’explique notamment par le choix stratégique du CFE de cibler les entrepreneurs par le biais du crédit individuel. Cependant, un autre facteur explicatif réside dans le fait que le CFE a établi des conditions de prêts très conservatrices : un taux d’intérêt deux fois plus élevé que la concurrence ainsi que l’apport d’une garantie élevée. Par conséquent, la clientèle a tendance à s’éroder et passe de 1,569 emprunteurs en décembre 2005 à 660 en septembre 2007, soit une baisse de 58%.

Cependant, l’avantage du CFE par rapport à la concurrence tient dans sa rapidité de service, ce qui lui permet de conserver les meilleurs clients, plus exigeants. La croissance de 2007 s’explique par conséquent à travers une augmentation de l’encours moyen par emprunteur qui passe de $1,390 en décembre 2006 à plus de $1,800 en septembre 2007. Cette rapide hausse s’explique, d’une part, par quelques prêts nettement supérieurs à la moyenne et, d’autre part, par un repositionnement sur un marché supérieur, celui de la petite entreprise. A ce titre il y a lieu de spécifier que servir la petite entreprise requiert des méthodologies bien plus spécifiques. Ceci étant, l’encours moyen du CFE demeure largement au-dessus de ce que MicroRating International a eu à observer dans le reste de l’Afrique1.

Evolution du Portefeuille et de l'Epargne & de l'Encours brut moyen du crédit

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Dec. 03 Dec. 04 Dec. 05 Dec. 06 Sep. 07

$ '000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000$

Encours de l'épargnePortefeuille brut Encours brut moyen du crédit

1 La moyenne de notre échantillon Africain est inférieure à $400.



L’épargne

L’épargne a constamment augmenté depuis le démarrage du CFE en fin 2003 pour atteindre $2.4 millions en septembre 2007, pour 27,671 épargnants. Bien que la croissance de l’épargne ait été affectée en 2006 suite à la fermeture de 9 IMFs, les épargnants ont repris confiance dans le CFE au cours de l’année 2007. Afin d’accroître la proportion de ressources stables pour financer le portefeuille de crédits, dont une part toujours plus importante est composée de crédits à moyen – long terme, le CFE propose 4 produits de dépôts à terme pour un encours qui passe de $165.4 mille en décembre 2006 à $282.3 mille fin septembre 2007. Ceci représente 11.7% de l’épargne totale.

Dépôts à Terme (DAT) Taux rémunérateur

De 1 à 3 mois 3,6% De 3 à 6 mois 5% De 6 à 9 mois 7%

Au-delà de 9 mois 8% Les taux rémunérateurs de l’épargne sont relativement élevés. Par conséquent, si l’encours de DAT venait effectivement à croître - et que les taux rémunérateurs demeurent inchangés - cela nuirait davantage aux marges bénéficiaires du CFE. Les opérations de crédit

Bien que le CFE propose 3 produits de crédits, à savoir le crédit individuel, le crédit solidaire et le crédit avance sur salaire, le principal produit du CFE est le crédit individuel. En effet, le crédit solidaire, plus problématique et plus risqué, est progressivement abandonné. Pour palier aux risques liés au licenciement des emprunteurs salariés, le CFE a également révisé le crédit avance sur salaire. Nous notons cependant que ce produit est progressivement abandonné. Crédit

Individuel Crédit

Solidaire Avance sur

Salaire Taux d’intérêt* 18% / an 24% / an 14% / an Type Constant Constant Constant Durée 1-36 mois 1-12 mois 1-36 mois Min loan - - - Max loan 2%des Actifs 2%des Actifs 2%des Actifs Taille du groupe - 3-5 n.a. * Vu le rendement du portefeuille (29.7%), d’autres charges contribuent à un coût du crédit plus élevé. Toutes les demandes de crédits sont formulées par écrit au niveau des agences. Les dossiers sont montés par les agents de crédits, qui basent leur analyse sur la visite de terrain ainsi que sur l’analyse des flux financiers de l’activité du client. Des calculs de ratios de capacité de remboursement sont effectués.

Pour toute demande supérieure à $9,150 (5 millions Frw.), le gérant fait une contre-visite de vérification, afin de mitiger les risques.

Produits de crédits

Encours moyen

% de clients actifs

% du Porte- feuille

Court Terme Individuel $913 25.8% 12.9% Solidaire $359 5.3% 1.0% Salarié $178 10.5% 1.0%

Moyen Terme Individuel $3,803 34.2% 71.7% Solidaire - 0.0% 0.0% Salarié $436 22.4% 5.4%

Long Terme Individuel $11,849 1.1% 6.9% Solidaire - 0.0% 0.0% Salarié $2,379 0.8% 1.0%

Les dossiers de crédit sont revus par les gérants d’agence avant d’être centralisés au Centre d’Autorisation des Prêts (« CAP »). Ce dernier est composé de deux employés qui passent en revue tous les dossiers de crédits avant de les soumettre au Comité de Crédit pour approbation. Le Comité de crédit se réunit deux fois par semaine et est composé d’au moins deux employés parmi les suivants : le Directeur Général, le Directeur Adjoint et les Directeurs du Crédit et des Opérations. Le CAP est aussi chargé d’évaluer la qualité de travail des agents de crédits et contribue également à les former. Enfin, il permet au CFE de se forger une connaissance bien précise sur la performance et les risques de crédits spécifiques à chaque secteur d’activité, ce qui représente un avantage compétitif pour l’avenir, notamment en ce qui concerne la conception de nouveaux produits. Néanmoins, MicroRating International note que l’une des conditions d’admissibilité à l’octroi du crédit repose sur l’apport en garantie : 30% du montant requis en épargne nantie2, auquel l’emprunteur doit ajouter des suretés personnelles, réelles, mobilières ou immobilières pour un montant total équivalent à 100% du crédit octroyé. Dans le contexte actuel, la méthodologie de crédit du CFE est satisfaisante et si le CAP s’avère être un atout pour le CFE il pourrait représenter un goulot d’étranglement si le volume d’activité du CFE venait à s’accélérer. L’aspect le plus évident du risque opérationnel est la gestion des liquidités: tous les prêts sont à la fois versés et collectés en liquide dans les bureaux de l’agence.

2 20% à partir du deuxième crédit.



Si le contrôle des paiements au niveau des agences représentait quelques faiblesses par le passé, il est bon de voir que le CFE est en train de mettre de nouveaux systèmes en place afin d’y remédier (Voir Section « Organisation et Gestion »). La gamme de produits du CFE est à ce jour peu diversifiée et repose encore essentiellement sur l’offre, plutôt que la demande. Ceci reflète quelque peu la faible maturité du marché. En outre, MicroRating International note que le taux de sortie des emprunteurs est de 20%, ce qui est fort élevé. Le faible taux de rétention est partiellement dû aux problèmes de crédits multiples dès lors qu’il n’est pas rare que les emprunteurs du CFE aient des comptes dans 2 - voire 3 - institutions différentes. D’après l’expérience de MicroRate, ce surendettement des micro-entrepreneurs résulte généralement de la concurrence, et de la facilité d’accès au crédit. Ceci étant, le départ des emprunteurs du CFE est également lié aux conditions sévères d’accès au crédit, qui ont tendance à diriger les clients vers la concurrence (Ex : demande d’une lettre de non-créances qui expose les clients du CFE à la concurrence). A ce titre, notons que le CFE ne dispose pas encore d’un responsable marketing. La conception de nouveaux produits relève du Directeur du Crédit, qui travaille à la conception de « crédits point de vente », destiné à des corps de métier bien précis. Ce produit n’étant pas encore finalisé il importera de le tester avant de le distribuer à grande échelle. Enfin, le CFE propose également des produits d’assurances-vie et de santé auprès de la Société Rwandaise d’Assurances (SORAS), deuxième actionnaire du CFE (Voir section Gouvernance » ci-après). La Qualité du Portefeuille PaR et Taux d’abandons de Créances

Dec-06 Sep-07 PaR > 30 jours 12.1% 8.7% Taux d’abandons de créances / Portefeuille brut moyen 4.1% 2.4%

PaR30 plus Taux d’abandons de Créances 16.2% 11.1%

La qualité du portefeuille du CFE, mesurée par le Portefeuille à Risque de plus de 30 jours (PaR30) majoré du taux d’abandons de créances, s’est récemment améliorée, passant de 16.2% à 11.1%, suite aux efforts de recouvrement du CFE. Ceci demeure néanmoins élevé par rapport à la moyenne de 5.4% de l’échantillon africain de MicroRate.

Un des principaux risques auquel est confronté le CFE se traduit par une forte concentration du portefeuille au niveau d’un nombre réduit d’emprunteurs. A titre d’exemple, l’équipe de notation a eu à observer, des cas où 50% de l’encours du portefeuille d’une agence est concentré au niveau de 6% des clients. Si cela découle de la décision du CFE de vouloir grandir avec ses meilleurs emprunteurs, les conséquences – en cas de défaut de paiement – se font fortement ressentir. Le PaR30 d’une agence est ainsi passé de 1.2% à 9.7% en un mois de temps, suite au défaut de paiement d’un seul crédit.

PaR et Abandons de Créances

02468

1012141618


%

0

20

40

60

80

100

120

Taux de couverture du

risque (%)

Abandons de CréancesPortefeuille à RisqueRéserve pour Créances douteuses / PaR

Décomposition du PaR30 par produit Produit de crédit Dec-06 Sep-07

Individuel 9.7% 7.7% Solidaire 51.4% 40.5% Salarié 20.2% 17.0% PaR30 TOTAL 12.1% 8.7%

Les autres facteurs contribuant au PaR30 relativement élevé sont les problèmes liés au crédit solidaire, qui n’a pas fonctionné3, et au crédit avance sur salaire, qui affiche au 30 septembre 2007, un PaR30 de 17%. Il s’agit principalement d’emprunteurs qui ont été licenciés et qui ne savent plus rembourser leur crédit. MicroRating International note cependant que les garanties requises par le CFE permettent de mitiger le risque. En outre, pour une grande majorité des emprunteurs, le CFE requiert une assurance-vie. Si la saisie des garanties représentait un problème dans le passé, le CFE a pris les dispositions nécessaires pour se prémunir. Tout crédit supérieur à $1,800 (1 million de Frw.) est ainsi notarié depuis 2006.

3 La concurrence offre ce type de produit tel un système de donation. La culture de remboursement n’a pas été encouragée et par conséquent le taux de remboursement de ce produit à l’échelle nationale n’est pas concluant.



Bien que ceci « facilite » la saisie, la procédure demeure encore longue, ce qui représente un coût d’opportunité non-négligeable. Selon l’avis de MicroRate, les niveaux de provisionnements, tel que stipulé dans l’instruction N° 06/2002 sont inadéquats pour un portefeuille de microcredit (voir encadré ci-dessous). Il est par conséquent bon de voir que le CFE a renforcé ses niveaux de provisionnements. Ce faisant, le taux de couverture du PaR30 par les réserves n’était que de 66.3% (43% en 2006). Bien que ceci soit relativement faible, nous notons qu’une partie non négligeable du portefeuille du CFE est couverte par des garanties formelles. Ces dernières ne sont cependant pas toujours facilement réalisables. Les politiques de provisionnement pour créances douteuses selon la BNR consistent à provisionner: 25% de l’encours de crédits en retard de d’au moins 30 jours; 50% de l’encours des crédits en retard d’au moins 90 jours; 75% de l’encours des crédits en retard d’au moins 180 jours ; et 100% de l’encours des crédits en retard d’au moins 1 an. Le CFE considère systématiquement toute créance en retard de plus d’un an comme une perte sans pour autant diminuer les efforts de recouvrement. A ce titre, il est bon de voir que le taux de pertes sur créances a largement baissé au cours des 9 premiers mois de l’année pour atteindre 2.4% (déc. 2006 : 4.1%). Organisation et Gestion Le CFE est une jeune structure qui opère à travers un réseau de 7 agences, dont le siège est basé à Kigali. Au cours de ces deux dernières années, et depuis l’arrivée du nouveau Directeur Général en début 2006, l’organisation du CFE a été revue afin de progressivement déconcentrer les responsabilités au niveau d’une nouvelle équipe de Direction. En outre, MicroRating International note que le Directeur actuel de l’IMF a été recruté pour consolider l’IMF, la doter de politiques et de procédures internes solides afin de préparer l’IMF a une croissance saine et renforcée4. Depuis 2006, les départements de Gestion Financière, Crédit, Informatique et Ressources Humaines ont été créés. Les autres départements au niveau de la direction sont : les Opérations et l’Inspection Générale. Malgré que la concurrence s’intensifie, le CFE ne s’est pas encore doté d’un Département Marketing.

4 Dans ce cadre, un nouveau directeur ayant pour principal objectif de développer la croissance du CFE a été recruté et rejoindra l’IMF en 2008.

Cette fonction est actuellement sous-traitée. Bien que la plupart des membres de l’équipe de direction aient récemment été appointés5, l’équipe de Direction est compétente. Le recrutement et la formation sont centralisés et se font au niveau du siège. Les nouvelles recrues sont formées par la conseillère en crédit et sont suivis pendant 6 mois. Des formations supplémentaires sont organisées en fonction des besoins. Afin de structurer la formation, le département des ressources humaines travaille sur un plan de formation pour 2008. MicroRating International note qu’il aura fallu un an pour créer un bassin de 20 agents de crédits, et que perdre ce personnel expérimenté représente un risque relativement conséquent. A ce titre, le principal défi auquel est confronté le CFE est effectivement de retenir le personnel compétent, notamment en comptabilité et en informatique, dès lors que le personnel qualifié se fait rare et est fort recherché au Rwanda. Ceci étant, la motivation du personnel est bonne, et il est bon de voir que le système de primes a été revu et que le CFE prévoit d’impliquer le personnel au niveau du capital (Voir section suivante).

Portefeuille et Nombre d'Employés

-

500.0

1,000.0

1,500.0

2,000.0

2,500.0

3,000.0


$ '000

0

10

20

30

40

50

60

70

Portefeuille brut Encours de l'épargneNombre total d'employés Nombre d'Agents de Crédit

Ces mesures incitatives contribueront à mitiger le risque de débauchage des agents du CFE par la concurrence. 5 Tous ont été promus entre mars 2006 et mai 2007, à l’exception de la responsable de l’inspection générale qui a été recrutée en 2004.



Productivité des Agents de Crédits

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500


$ '000

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120

140

Portefeuille brut Clients actifs / Agent de CréditNombre d'emprunteurs par employe

Suite aux fraudes de 2005 et 2006 (Voir sous-section « Contrôle Interne », ci-après), le CFE a du remplacer près de la moitié de ses agents de crédits et une grande partie du personnel dans ses agences. En septembre 2007, le CFE compte 18 agents de crédits. Il en résulte qu’aujourd’hui, seuls 47% des agents de crédits ont plus d’un an d’expérience, ce qui est faible. Couplé au ralentissement de la croissance, ceci n’aura pas permis d’augmenter les niveaux de productivité. MicroRating International note que les agents de crédit représentent seulement 29% de l’ensemble du personnel, ce qui est relativement faible. Chaque agent de crédits sert ainsi 37 emprunteurs, et chaque membre du personnel 11 emprunteurs. Bien que ceci soit extrêmement faible pour une institution ne faisant qu’exclusivement du microcrédit, ce l’est moins pour une institution faisant des prêts aux petites entreprises. MicroRate note en outre qu’il faut généralement un an avant qu’un agent de crédit puisse être entièrement opérationnel. Augmenter les niveaux de productivité contribuera à de plus grands niveaux d’efficience. Ratio des Charges d’exploitation Tel que démontré dans une étude conduite par Desjardins (Canada) sur les mutuelles africaines, un dollar d’épargne collecté requiert à peu près le tiers des efforts nécessaires pour un dollar déboursé (crédit). Nous avons utilisé cet indicateur pour ajuster le ratio des charges d’exploitation du CFE en divisant le montant absolu des charges d’exploitation encourues par l’encours moyen de crédit majoré d’un tiers de l’épargne moyenne mobilisée.

Ratio des Charges d'Exploitation

0200400600800

1,0001,2001,4001,6001,8002,000


$ '000

051015202530354045

%

Encours brut moyen du créditCout par emprunteurRatio des Charges d'ExploitationRatio des Charges d'Exploitation Ajusté

Les faibles niveaux de productivité, malgré un encours moyen croissant, n’ont pas encore permis au CFE de réaliser des économies d’échelle. Le coût par emprunteur a effectivement presque doublé, passant de $327 à $645 (annualisé). Ceci se traduit par un ratio des charges d’exploitation annualisé de 41% en septembre 2007 (déc. 2006 : 30%). Le ratio des charges d’exploitation ajusté est aux alentours de 20%, ce qui indique une meilleure efficience. Ceci est toutefois nuancé par le fait que l’ensemble des coûts n’est pas reflété au niveau des états financiers du CFE. Par conséquent, l’efficience est quelque peu surestimée, ce qui met davantage de pression sur les marges bénéficiaires du CFE. Audit interne et contrôles internes

Bien que le CFE soit muni d’un département de l’Inspection Générale depuis 2004, MicroRating International note que ce dernier est sous-équipé. Le département compte effectivement une seule responsable pour l’ensemble du réseau. Initialement, les agences étaient « autocontrôlées » par le gérant et l’agent administratif. Un guide du contrôle interne a été publié et a été accompagné d’une formation spécifique au contrôle interne. Avant 2006, la responsable de l’inspection générale était responsable de la supervision du contrôle fait par les agences. Cependant, les contrôles étaient faibles et se limitaient essentiellement à la bonne application des politiques et procédures. Il en résulte qu’en 2006, le CFE a découvert des fraudes internes datant depuis 2005, principalement au sein de deux de ses agences, qui en tout ont représenté une perte de ~$120 mille (67 millions Frw.). Le renforcement et l’amélioration de l’Inspection Générale reste un des grands défis auquel le CFE est confronté. A ce titre, il est bon de voir qu’en 2007, une formation spécifique au contrôle interne a été diffusée par DID.



Les contrôles internes sont satisfaisants mais la fonction d’Audit Interne représente certaines lacunes. Bien que de nouveaux manuels et guides aient été produits, nous notons certaines lacunes au niveau de l’appropriation de ces outils par le département. Nous notons que le contrôle interne est relativement réactif alors que l’Audit Interne n’est pas suffisamment pro-actif. En effet, il n’y a pas de processus systématique de gestion des risques. La fonction d’Audit Interne demeure fort mécanique. Par ailleurs, nous notons qu’un plan de l’Inspection générale a été établi par la Direction Générale. Celui-ci prévoit de contrôler mensuellement toutes les agences à distance et trimestriellement sur place. Cette fréquence contribuera largement à un contrôle plus rapproché et plus soutenu des agences, diminuant ainsi le risque de fraudes. Dernièrement, le CFE teste la mise en place de la biométrie pour renforcer les contrôles. Bien que de nombreux défis demeurent à ce niveau (sensibilisation des clients, etc.) nous sommes d’avis que cela contribuera à diminuer les occurrences de fraude ou de détournement. Jusqu’à ce jour, l’inspection générale rend compte directement au niveau du Directeur Général, et non au niveau du conseil d’administration (« CA »). Il est cependant bon de voir que le CA envisage la création d’un sous-comité d’audit, auquel l’Inspection générale remettra directement ses rapports (Voir Section Gouvernance et Positionnement Stratégique). Système d’Information et de Gestion

Depuis le démarrage des opérations, le CFE utilise SAF2000, qui a été développé par SYSDE. Il s’agit d’une solution intégrée (comprenant 7 modules). Etant donné l’absence d’un représentant du fournisseur du logiciel sur place, le support technique est assuré par TOUCH Technology, basé au Sénégal. Chaque agence dispose de sa propre base de données locale et envoie une copie sur CD toutes les semaines au niveau du siège, où les bases de données sont ensuite consolidées. Il faut 4 jours au CFE pour produire des états financiers consolidés. Le CFE ne possède donc pas de bases de données centralisée au niveau du siège. Des tests d’interconnexion sont entrain d’être effectués avec une agence mais le coût est relativement élevé. Nous notons en outre le faible niveau d’infrastructures électriques et de télécom au Rwanda. Pour l’instant le volume d’activité est tel que le système décentralisé fonctionne de manière satisfaisante.

Des backups sont effectués quotidiennement tant au niveau de l’agence qu’au niveau du siège. Cependant, MicroRating International note qu’il n’y a pas de dispositif anti-incendie (extincteurs), ni de politiques de sécurisation des backups. Etant donné qu’il n’y a pas de copie hors-site des backups, le CFE risque de perdre ses données en cas d’incendie. Cependant, SAF2000 est flexible et permet de produire une liste complète de rapports. En outre, il permet au CFE de renforcer le travail de l’Inspection Générale à travers des contrôles à distance. Gouvernance et Positionnement Stratégique Le CFE S.A. AGASEKE est une Société Anonyme de droit Rwandais. Selon la loi, le Conseil d’Administration doit être composé de 7 membres. Parmi eux, DID et deux sociétés rwandaises. Afin de se conformer à la loi, un des membres est un individu et les trois autres membres sont des membres du personnel du CFE.

Actionnaires Nombre d’actions

%

DID 13,500 54 SORAS S.A.* 8,750 35 Prima S.A.R.L.** 2,640 10.56 Mr.Jean Thiboutot 107 0.428 3 employés CFE 3 0.012 TOTAL 25,000 100.0%

* La plus grande compagnie d’assurance privée du Rwanda. * Une Holding Rwandaise. Tous les membres du CA, ont une forte expérience en matière de microfinance. Le président du conseil d’Administration, Mr. Rugenera, dispose également d’une longue expérience au niveau du secteur bancaire et a notamment servi comme Ministre des Finances durant 5 ans. Seul deux membres du CA sont de nationalité rwandaise, mais il est bon de voir que le CA envisage de ramener davantage de compétences en son sein. A ce titre, il est bon de voir que le CA envisage la création d’un sous-comité d’Audit. Cependant, le CA ne dispose à ce jour d’aucun sous-comité. Si l’institution est amenée à grandir à l’avenir, il serrait bon de désigner, entre autres, un sous-comité des risques ou de la gestion des actifs/dettes (« ALCO subcommittee) vu la grande mobilisation de dépôts au niveau du CFE. Le Conseil d’Administration est fort compétent et représente indubitablement un atout pour le CFE, tant au niveau technique que financier.



L’objectif du CFE, est de se positionner entre les banques commerciales et les institutions de microfinance et de fournir des services financiers aux petits entrepreneurs. Visant ainsi des clients plus exigeants, mais aussi plus sophistiqués, le CFE a vu son encours moyen augmenter rapidement. Le risque que le CFE se retrouve vite sur un marché différent que celui de la microfinance est mitigé par les études spécifiques du CAP sur les différents secteurs d’activité pour lesquels le CFE prévoit de décaisser des prêts en un temps raccourci. Néanmoins, pour ce segment plus exigeant, il y a lieu d’améliorer la méthodologie du CFE, notamment en ce qui concerne l’apport requis en garanties. Le principal concurrent du CFE aujourd’hui, sont les Banques Populaires. Ces dernières proposent des crédits à un taux d’intérêt deux fois inférieur au CFE, et sont plus flexibles au niveau des garanties. Ceci étant, le CFE bénéficie à ce jour de la lenteur des Banques Populaires, qui prennent jusqu’à trois fois plus de temps que le CFE pour décaisser un crédit. Cependant, MicroRating International note que les

Banques Populaires vont se transformer en Banques Commerciales en 2008, et que la prise de participation de la Rabobank, une banque hollandaise, contribuera à professionnaliser davantage ses opérations, ce qui mettra davantage de pression sur les opérations du CFE. A moyen-terme, le CFE vise à se transformer en Banque intermédiaire de Microfinance, un nouveau statut sur lequel travaille la BNR. A court terme, le principal défi auquel est confronté le CFE est d’augmenter les niveaux d’efficience et de relancer une croissance saine, ce qui n’est pas facilité par la concurrence, ni par le profil financier du CFE (Voir Section « Profil Financier »). Si l’assouplissement des garanties ou la réduction des intérêts est envisagée, il importe que la croissance ne se fasse pas au prix de la qualité ou de la rentabilité du portefeuille. Profil Financier

Principaux Indicateurs 31 Dec-03 31 Dec-04 31 Dec-05 31 Dec-06 30 Sep-07* Adéquation du Capital Dette / Fonds Propres 0.5 5.9 7.2 6.1 3.8 Qualité des Actifs (%) Portefeuille à Risque / Portefeuille brut de crédits n/a 10.5 6.6 12.1 8.7 Abandons de Créances / Portefeuille brut de crédits n/a 0.0 1.8 4.1 2.4 Réserve pour Créances douteuses / Portefeuille à risque n/a 100.0 50.9 43.0 66.3 Dotation aux provisions pour Créances douteuses /

Portefeuille brut de crédits n/a 4.5% 2.1 2.4 2.9 Management Charges d’Exploitation / Portefeuille brut moyen (%) n/a 30.7 27.4 29.9 41.1 Nombre d’emprunteurs / Agent de crédit (No) n/a 42 121 49 37 Nombre d’emprunteurs / Membre du personnel (No) n/a 11 30 14 11 Rentabilité (%) Résultat Net / Fonds Propres moyen n/a (17.2) (39.2) (29.2) 4.4 Résultat Net / Actifs moyens n/a (4.1) (5.0) (3.8) 0.8 Rendement du portefeuille n/a 17.1 33.5 30.4 41.5 Charges d’intérêts / fonds empruntés 0.1 0.1 0.2 0.6 0.6 Liquidité Actifs Liquides / Encours de l’épargne total (%) 174.9 64.2 37.9 59.6 79.7

* Période de 9 mois. Tous les ratios pertinents ont été annualisés. La situation financière du CFE se traduit par des pertes d’exploitation nette, une forte liquidité et de faibles niveaux d’efficience. Les opérations du CFE ne sont actuellement pas viables. La structure des coûts est trop élevée, de même que les taux d’intérêts pratiqués dans un environnement de plus en plus concurrentiel, ce qui met davantage de pression sur les marges nettes. Ceci étant, il est bon de voir que l’amélioration de la qualité du portefeuille se traduit par un meilleur rendement, qui passe de 30.4% (déc. 2006) à 41.5% en

septembre 2007, ce qui a été tout juste suffisant pour contenir les charges d’exploitation. Si les revenus liés à l’ensemble de l’activité du CFE baissent de 8.3% entre 2006 et septembre 2007, nous notons que les revenus propres aux opérations de microcrédit, qui représentaient 84% du revenu total d’exploitation en déc. 2006 et seulement 66.3% en sept 2007, baissent de 28% alors que les revenus liés aux commissions sur les assurances augmentent de 92%. Cette deuxième activité représente donc une part croissante des résultats et atténue les pertes du CFE au niveau des opérations de microcrédit.



Analyse de la Marge Nette

-50-40-30-20-10

01020304050


% o f A vrg. Gro ss P fo lio .

Charges d'Exploitation Dotations aux provisionsCharges d'Intérêts et Frais Retour sur Fonds PropresRendement du Portefeuille Marge Opérationnelle Nette

Malgré ceci, le CFE affiche un résultat net de $16.2 mille en septembre 2007, soit un Retour sur Fonds Propres de 4.4% (déc. 2006 : -29.2%). Ceci s’explique entre autres par une meilleure qualité du portefeuille mais surtout par une hausse des rendements en bons du trésor. En effet, ceux-ci ont crû de 36% au cours des neuf premiers mois de l’année 2007. Couplé à une forte baisse des pertes liées aux créances irrécouvrables, ceci a permis au CFE de combler les pertes opérationnelles. Ceci étant, il y a lieu de préciser que cette situation n’est pas durable dès lors que le CFE est exposé au risque de taux d’intérêts. En effet, le taux rémunérateur des bons du trésor est en baisse et la concurrence croissante risque de mettre davantage de pression sur le taux rémunérateur de l’épargne. Au niveau opérationnel, nous notons que le CFE affiche un Retour sur Fonds Propres (RFP) de -13% (-24% en déc. 2006).

Performance Financière

(100)

(80)

(60)

(40)

(20)

0

20

40


$ '000

(100)

(80)

(60)

(40)

(20)

0

20

40

%

Revenu NetRevenu Net / Fonds Propres MoyensRevenu Net / Actifs Moyens

Le CFE est très liquide. Les actifs liquides représentent 61% des actifs. Bien que ceci soit du au ralentissement de la croissance, il est bon de voir que l’excès de liquidité est placé en bons du trésor, dont le rendement

oscille autour de 6% en 2007 (2006 : 9%6). Ceci est pourtant atténué par le taux d’inflation qui gravite autour de 10%. Les placements de liquidités du CFE se font de manière hebdomadaire et sont « cassables ». En sept. 2007, les actifs liquides couvrent près de 80% des dépôts, ce qui est relativement confortable. Le CFE n’est donc pas exposé au risque de change. L’accès aux ressources financières n’est pas un problème pour le CFE dès lors que les membres de son conseil d’administration, tel que SORAS ou Prima, sont prêts à financer la croissance à taux équivalent au taux rémunérateur des bons du trésor ou à injecter des fonds propres, tel que DID l’a fait depuis le début des opérations du CFE. Suite à l’augmentation de capital de 2006, le ratio de Dettes : Fonds Propres est passé de 6.1 :1 en déc. 2006 à un niveau plus confortable de 3.4 :1 en sept. 2007. Ceci laisse donc plus de marges pour contracter davantage de dettes de financement en cas de croissance. Bien que le CFE ait négocié un découvert pour un montant équivalent à $183 mille (100 millions Frw.) à un taux de 14.75% auprès de la Banque de Kigali, l’institution n’en a pas encore eu besoin. Ce découvert est sécurisé par une lettre de garantie de DID. Utiliser cette ligne de crédit mettrait davantage de pressions sur les marges nettes. Perspectives d’avenir Si la croissance du portefeuille a été volontairement revue à la baisse, et que le CFE demeure relativement prudent dans l’octroi de nouveaux crédits, ces mesures lui auront permis d’améliorer la qualité du portefeuille. À présent que les récents efforts de renforcement du contrôle interne, de la réorganisation de la structure organisationnelle et de la mise en place du CAP ont été déployés, le principal défi du CFE est de relancer une saine croissance. Si celle-ci a légèrement repris, nous notons qu’il s’agit davantage d’une croissance verticale plutôt qu’horizontale. Cette dernière reflète le positionnement du CFE ainsi que sa volonté à servir davantage les anciens clients avec de plus gros crédits. Cependant, cela se traduit quelque peu par une concentration des risques au niveau de quelques clients.

6 Source: BNR



Ceci étant, il est bon de voir que le CFE bénéficie de confortables niveaux de liquidité et a accès à diverses sources de financement, ce qui facilitera le financement de la croissance. Cependant, il importe que le CFE ne relâche pas les efforts au niveau de l’amélioration de la qualité du portefeuille ainsi que du renforcement de l’Inspection Générale et plus particulièrement de l’Audit Interne. Nous notons enfin que la concurrence s’intensifie, ce qui contribuera à mettre de la pression sur les taux d’intérêts appliqués. Cependant, le CFE peut compter sur la méthodologie mise en place. Cette dernière représente certes un atout, dans la mesure où les crédits spécifiques à certains secteurs d’activités pourront rapidement être développés, après avoir été minutieusement testés. Cette sophistication contribuera à renforcer la compétitivité des produits de crédit du CFE.

(Tous les montants sont référencés en US$'000)

Compte de résultats pour l'exercice clos 31-Dec-03 31-Dec-04 31-Dec-05 31-Dec-06 30-Sep-07

Produits des intérêts et commissions 2.1 104.2 336.6 400.0 366.9

Charges d' intérêts et commissions (Charges financières) (0.1) (1.2) (3.6) (11.8) (9.8)

Marge financière brute 2.1 103.0 333.0 388.2 357.1

Dotation aux provisions pour créances douteuses - (27.2) (21.5) (32.2) (25.5)

Marge financière nette après Provisions 2.1 75.8 311.5 356.0 331.6

Charges d'exploitation (19.6) (186.8) (274.8) (393.7) (363.0)

Résultat Net d'Exploitation (17.5) (111.0) 36.7 (37.7) (31.4)

Autres Revenus 1.3 44.7 41.1 52.7 71.8

Autres Charges - - (66.1) (48.3) (29.1)

Charges Exceptionnelles 16.3 35.4 - (46.6) 17.7

Résultat Net avant Taxes 0.1 (30.9) 11.7 (79.9) 29.0

Impôts 0.1 1.7 5.6 10.2 12.8

Résultat Net (0.0) (32.6) 6.1 (90.1) 16.2

Bilan :

Espèces et Banques 97.1 265.2 396.3 708.9 1,756.5

Investissements a Court terme 68.9 453.4 352.2 546.8 170.1

Encours net de Prêts - 543.8 1,416.2 1,107.9 1,129.7

Encours Brut de Prêts - 607.8 1,465.5 1,168.6 1,198.8

Prêts Sains - 543.8 1,368.6 1,027.5 1,094.5

Prêts contaminés - 64.0 96.9 141.1 104.4

Provisions pour créances douteuses - 64.0 49.3 60.7 69.2

Autres Actifs à court terme 121.8 (0.0) 61.5 34.8 105.2

Actifs à court terme 287.8 1,262.4 2,226.2 2,398.3 3,161.5

Investissement à long terme - - - - -

Immobilisations et Equipements - 7.2 8.7 11.6 26.2

Autres Actifs à Long Terme 0.0 42.8 48.6 88.1 15.1

Actifs à Long Terme 0.0 50.0 57.3 99.7 41.4

Actifs Totaux 287.8 1,312.3 2,283.5 2,498.1 3,202.9

Epargne à vue 94.9 1,119.4 1,881.3 1,941.7 2,133.9

Dépôts à Court Terme - - 95.5 165.4 282.3

Dettes à Court terme - - - - -

Autres Passifs à Court Terme 3.4 4.2 34.0 46.4 150.5

Dettes à court terme 98.3 1,123.6 2,010.8 2,153.6 2,566.7

Dépôts à Long Terme - - - - -

Prêts à Long Terme - - - - -

Autres Passifs Long Terme - - - - -

Dettes à Long Terme - - - - -

Capital 68.8 194.1 272.7 364.5 640.1

Résultats non distribués (0.0) (32.6) (90.4) (90.1) (3.9)

Autres Comptes de Capital 120.8 27.2 90.4 70.0 -

Fonds Propres 189.6 188.7 272.7 344.5 636.2

Total Passifs et Fonds Propres 287.8 1,312.3 2,283.5 2,498.1 3,202.9

Ratios clé

Qualité des Actifs

Portefeuille à risque/Portefeuille brut de Prêts (%) n.a. 10.5 6.6 12.1 8.7

Dot. aux Prov. pour créances dout. /Portefeuille Brut Moy. (%) n.a. 4.5 2.1 2.4 2.9

Provision pour créances douteuses / Portefeuille à Risque (%) n.a. 100.0 50.9 43.0 66.3

Abandon de creances / Portefeuille Brut Moyen (%) n.a. - 1.8 4.1 2.4

Efficacité et Productivité

Charges d'Exploitation / Portefeuille Brut Moyen (%) n.a. 30.7 27.4 29.9 41.1

Ratio des Charges d'Exploitation Ajusté 62.6% 37.0% 17.9% 20.2% 19.6%

Coût par emprunteur n.a. 679.1 259.4 326.7 644.9

Taille moyenne des encours de crédit n.a. 1,105.1 934.0 1,389.5 1,816.4

Nombre d'emprunteurs par pers. Employées (N0) n.a. 11 30 14 11

Nombre d'emprunteurs / Agent de Crédits (N0) n.a. 42 121 49 37

Charges d'Exploitation / Intérêts Nets et Autres Revenus (%) 579.9 126.5 73.5 89.3 84.6

Rentabilité

Résultat Net / Fonds Propres moyen (%) (RFP) (0.0) (17.2) (39.2) (29.2) 4.4

Résultat Net / Actifs moyens (%) (0.0) (4.1) (5.0) (3.8) 0.8

Rendement du Portefeuille (%) n.a. 17.1 33.5 30.4 41.5

Marge brute financière / Portefeuille Prêts Brut Moyen (%) n.a. 16.9 33.1 29.5 40.4

Revenus non financiers / Revenus totaux d'exploitation (%) 37.8 30.0 10.9 11.6 16.4

Gestion financière

Charges intérêts et Frais / Portefeuille brut moyen (%) n.a. 0.2 0.4 0.9 1.1

Charges Intérêts et Frais / Financement moyen Passifs (%) 0.1 0.1 0.2 0.6 0.6

Dette / Fonds Propres 0.5 5.9 7.2 6.1 3.8

Capital total / Actifs ajustés risque (%) 139.8 27.6 17.0 25.5 48.6

Capital / Actifs ajustés risque (%) 139.8 27.6 17.0 25.5 48.6

Capital / Actifs ajustés risque (%) - - - - -

Espèces et Actifs Liquides / Dépôts Totaux (%) 174.9 64.2 37.9 59.6 79.7

Espèces et Actifs Liquides / Dettes vis-à-vis du Public (%) 168.9 63.9 37.2 58.3 75.1

Indicateurs Nominaux de Croissance

Actifs (%) - 356.0 74.0 9.4 28.2

Portefeuille de Prêts (%) - n.a. 141.1 (20.3) 2.6

Fonds Propres Actionnaires (%) - (0.5) 44.5 26.3 84.7

Dépôts (%) - 1,079.7 76.6 6.6 14.7

Résultat Net (%) - n.a. n.a. n.a n.a.

*Représente une période de 9 mois. Tous les ratios ont étés annualisés.

CFE Agaseke S.A.

1. Excellence en Microfinance : Définition des notations

Degré Définitions

α++

S'applique aux IMFs qui, comparées à un groupe international d'institutionssimilaires et évaluées sur la base des nouveaux standards de l'industrie de lamicrofinance, démontrent de manière régulière une relation claire, rationnelleet équilibrée entre les aspects sociaux, financiers et opérationnels quicaractérisent les pratiques optimales de microfinance. Efficacité et rentabilitéoptimales. Risque très faible. Excellentes perspectives d'avenir.

1 Excellent

α+

α 2 Bien

α−

β+

β 3 Passable

β−

γ+

γ 4 Médiocre

γ−

S'applique aux IMFs qui, comparées à un groupe international d'institutionssimilaires et évaluées sur la base des nouveaux standards de l'industrie de lamicrofinance, s'efforcent de démontrer une relation claire et rationnelle entreles aspects sociaux, financiers et opérationnels qui caractérisent les pratiquesoptimales de microfinance. Bonnes efficacité et rentabilité. Risque faible.Bonnes perspectives d'avenir.

S'applique aux IMFs qui, comparées à un groupe international d'institutionssimilaires et évaluées sur la base des nouveaux standards de l'industrie de lamicrofinance, s'efforcent de mettre en oeuvre une relation claire etrationnelle entre les aspects sociaux, financiers et opérationnels quicaractérisent les pratiques optimales de microfinance. Efficacité et rentabilitépassables. Risque Acceptable. Perspectives d'avenir acceptables.

S'applique aux IMFs qui, comparées à un groupe international d'institutionssimilaires et évaluées sur la base des nouveaux standards de l'industrie de lamicrofinance, n'ont pas établi une relation claire et rationnelle entre lesaspects sociaux, financiers et opérationnels qui caractérisent les pratiquesoptimales de microfinance. Faibles efficacité et rentabilité. Risque Elevé.Mauvaises perspectives d'avenir.

Points clé:++ Excellent 1α Bien 2β Passable 3γ Médiocre

4

cfe agaseke gt - 04042008 0907 perfo… · abhishek fogla [email protected] tel: +91 124 405...

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