co-creative selling€¦ · true stories – shortcuts to winning business fast and safe, 2013 wow...

JENS EDGREN

CO-CREATIVE SELLING

JENS EDGREN

CO–CREATIVE SELLING

Brainstation förlag AB

4

Solution Selling® är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USAsponsorbrev, PowerSponsor är trademark SPI LLC, USA

Copyright 2016, Jens Edgren, Brainstation förlag AB, Stockholm

Första utgåvan 2016

ISBN 978-91-983777-9-8

FÖRFATTAREN HAR TIDIGARE UTGIVIT

Lösningsförsäljning, framgång eller fiasko, 2007Sales Makeover – Hur man skapar en lösningsdriven säljkultur, 2010.True Stories – Shortcuts to winning business fast and safe, 2013WOW boken - Sluta jaga kunder, låt dom jaga dig! 2014

Layout och design: Peter Nyborg Foto på författaren: Jan DahlqvistFoto från Burning Man: Jens EdgrenKorrektur och textbehandling: Eva Sahlsträ

5

Till Emelie, Rebecka, Sebastian och Olivia - mina älskade barn.

Till mina vänner: Francois, Cyril, Peter, Dick, Nils, Daniel, Lars, Thomas, Claes och Kicki

för inspiration och provokation.

Speciellt tack till Bosse Ringdahl, Bo Strömqvist, Peter Ericson och Gregory Singh för idéer.

Tack till Jim Palmquist, Rikard Öberg, Mikael Järlefors, Anders Barnå, Robert Fuchs

och Anders Jeppsson för korrekturläsning.

Solution Selling® är ett registrerat varumärke som tillhör SPI LLC, USAsponsorbrev, PowerSponsor är trademark SPI LLC, USA

Copyright 2016, Jens Edgren, Brainstation förlag AB, Stockholm

Första utgåvan 2016

7

Reason says, ”I will beguile him with the tongue;”

Love says, ”Be silent. I will beguile him with the soul.”

”Mystical Poems of Rumi 2” A. J. ArberryThe University of Chicago Press, 1991

8

För ett par år sedan fick jag svårt att boka kundbesök, ingen ville träffa mig längre trots tjugo års erfarenhet av säljträningar och författare till tre böcker. Jag insåg att något fundamentalt hade hänt, så jag satte mig på tunnelbanan och åkte runt Stockholm en hel dag. Alla jag såg satt med telefonerna och googlade, chattade eller spelade spel. Uppenbarligen hade internet börjat bli sättet att kommunicera. Jag tog reda på hur Youtube-bloggarna gjorde för att attrahera kunder: de spelade in filmer och lade ut dem helt gratis. Jag började därför lägga ut min kunskap på Linkedin och Facebook, en post varje vecka. Efter tio veckor fick jag det första samtalet: ”Du verkar kunna hur man säljer via social media – kom hit och lär oss”.

Det blev starten på nya Co-Creative Selling – att använda Linkedin och Facebook som säljkanaler för att skapa attraktion, nätverk, hitta de rätta personerna, skapa en intressant story och tillsammans med kunderna skapa affärer. När kunderna med några få sökningar hittar all information de behöver ställer de andra krav på de säljare som besöker dem. De vill ha idéer direkt. Det betyder att vi som säljer måste vara extremt förberedda och redo att leverera några idéer under mötets första fem minuter för att vara intres-santa och relevanta. Detta kan vara en stor utmaning för de säljare som är vana att småprata och ställa öppna frågor innan de föreslår något.

Glöm därför Powerpoints och allmänna presentationer. Börja istället berätta historier, stories, som inspirerar kunderna att agera. Människor har alltid kommunicerat med historier.

Nästa stora förändring kommer försäljningscheferna att möta. Vi är inte riktigt där ännu, men inom ett par år kommer dagens unga säljare inte

FÖRORD

Förord

9Förord

acceptera att sitta på trista säljmöten där pipeline och kundbesök ska rapporteras – de kommer ha byggt en app för det och satt upp diskussions-grupper på sociala forum, till exempel Slack, Yammer eller Facebook för all-tid kunna kommunicera med dig, sin säljchef och alla andra i organisationen så de kan göra fler affärer och lösa kundproblem. Hur hanterar du det? Är du redo för att organisera ditt säljteam efter Burning Man-principerna? Om du inte vet vad Burning Man och vad den kulturen lär ut kan det vara läge att läsa om detta i denna bok.

Tekniker, konsulter och experter, de är de bästa säljarna därför att de har den högsta trovärdigheten. Men hur får man dem att vara en del av säljtea-met? Läs kapitlet ”Hur du skapar ett vattenfall av idéer” för några snabba insikter.

”Jag tog reda på hur Youtube-bloggarna gjorde för att attrahera kunder.”

När jag tog in Solution Selling-konceptet till Sverige från USA 1999, bokstavligen under armen, kunde jag ta varje kapitel ur manualen, följa flödesschemat och sälja framgångsrikt. Nu är det inte så längre. Värderings-grunden från Solution Selling är mer relevant än någonsin, för den bygger på respekt, förtroende och en genuin vilja att kunden ska lyckas nå sina mål. Men säljprocessen är inte linjär längre, kunderna gör många saker på egen hand i sin köpprocess. Säljarna kan inte längre styra säljprocessen själva. Säljstegen kan ske huller om buller. Därför skapade vi Säljkompassen, ett enkelt verktyg för att snabbt få en ögonblicksbild av affärsläget. Du hittar den

10

längst bak i boken. Den kan du använda för att se var affären är och vad som behöver göras för att nå avslut.

Till skillnad från böcker om försäljning som är på hundratals sidor har jag fokuserat på att ge dig inspiration och enkla tips som du kan använda direkt och få framgång. Exempelvis som att alltid sammanfatta kundmöten och skicka ett mejl till kunden inom 48 timmar. Det är därför jag fokuserat på viktiga enkla och lättanvända tips, kryddat med en och annan ”True story”1).

Nu kör vi!Jens Edgren, El Chorro, Spanien 2016

Förord

11Förord

PS: Jag vill rikta ett speciellt tack till Keith Eades, SPI, som introducerade mig till Solution Selling 1999, för den inspiration som hans team med Jurgen Heiman, Timothy Sullivan med flera har varit under åren. Likaså min vän Francois som har tagit mina samtal oavsett klockslag för att höra mina teorier och stories.

PPS: En av mina instruktörer i skärmflygning, Dirk Borman, varnade mig för att något för givet: ”Assuming will make an ass out of you and me”. Det kan sluta illa. Dirk refererade till att all utrustning måste kontrolleras tre gånger innan piloten flyger iväg. Det samma gäller för komplexa affärer – ta aldrig något för givet, kontrollera igen och igen att du har arbetat igenom alla steg i köpprocessen.

1) Få inspiration av fler historier om lösningsförsäljning, ledarskap och service i min bok ”True Stories”.

Förord 8Bokens upplägg 14Co-creative selling 18Säljprocess och köpprocess, en snabbguide 24 HörnstenarSmärta, kommer kunden att agera? 26Lösning, vill kunden ha vårt erbjudande? 30Värde, ser kunden värdet av vårt erbjudande? 34 Makt, har vi de rätta beslutsfattarna med oss? 40 Säljprocess, kan vi kontrollera säljprocessen? 46Konkurrens, har vi en konkurrensfördel? 52

För säljareNätverksintelligens, förmågan att skapa relationer och 58säljande konversationerProspektering, att omvandla kalla samtal till varma 66på trettio sekunder Att sälja till toppledningen, få toppcheferna att lyssna 72Att välja de affärer du kan vinna (och strunta i de andra) 78 Behovsanalys (eller låta kundens behov komma till dig) 84 Konsten att förhandla 88

12

INNEHÅLLS-FÖRTECKNING

Från resurs till rådgivare: skapa ett vattenfall av idéer 96till din kund Key-Account Manager: spelande tränare 102 Co-creative selling, 11 tips 106

För säljchefer Fyra problem säljchefer måste kunna bemästra 108 Säljchefsproblem #1 ”Mina säljare har inte kontroll över 110sina viktigaste affärer” Säljchefsproblem #2 ”Att bygga upp ett säljteam” 114 Säljchefsproblem #3 ”Vi missar våra säljprognoser” 122 Säljchefsproblem #4 “Nya teknologier gör gamla 126säljmetoder värdelösa”

Ledarskap efter idéerna bakom Burning Man 130 Att införa en lösningsdriven säljkultur 138 Pipeline management med säljkompassen 142 Skapa säkra säljprognoser 144 Sälja till den nya generationen av köpare: click, try and buy 146 Referenser 150 Om författaren 152 Säljkompassen

13

14 Bokens upplägg

Co-creative selling bygger på sex hörnstenar: smärta, lösning, värde, makt, säljprocess och konkurrens. Co-creative selling bygger också på grundinställningen att alla vill bidra till att alla blir vinnare utan att alltid få en egen vinning.

Genom att analysera varje kund och affärsmöjlighet med hjälp av hörn-stenarna kan du driva säljprocessen på rätt sätt till varje kund, bygga upp din story och arbeta fram ett lösningsförslag tillsammans med kundens beslutsfattare. Om du hoppar över någon hörnsten eller bara litar på din magkänsla och därigenom missar något kommer affären förmodligen inte bli av.

När jag hjälper säljare att öka sin effektivitet går jag alltid igenom hens pipeline. De affärer som stannat upp har nästan alltid en sak gemensamt: hen har missat en eller flera hörnstenar. Det är helt naturligt, alla har mycket att tänka på. Strukturen är det stöd vi behöver. Eftersom något har gått snett får vi backa bandet och be kunden om en ny chans. De flesta kunder tycker att det är helt okej. De respekterar säljarens vilja att göra ett bra arbete.

De första kapitlen ägnas åt de sex hörnstenarna, vad de betyder och hur du använder dem i säljarbetet. Därefter ger jag tips och råd för sälj-processens olika steg: analys och förberedelser, prospektering, väcka intresse för din story, skapa en lösning med kunden och förhandla fram en affär. Ett kapitel vänder sig till alla duktiga tekniker, konsulter och serviceteam. De har mest kundkontakt av alla i företaget och har ett stort upparbetat förtroende. Hur deras kunskap användas för att skapa bättre

BOKENS UPPLÄGG

15Bokens upplägg

”Co-creative selling är en säljstrategi som hjälper säljorganisationer och kunder att skapa affärer tillsammans genom att bidra med idéer och lösa hinder innan de uppstår. Att skapa konversation mellan avdelningar inom företaget och kunderna så att behov och problem kan lösas snabbare genom att alla, oavsett roll eller status kan göra det som krävs för att både kunder och leverantörer ska bli vinnare.”

lösningar berättar jag i kapitlet från resurs till rådgivare.Nästa sektion handlar om hur säljchefer och ledare skapar de bästa för-utsättningarna för att lyckas att använda Co-creative selling. Det handlar om ett nytt sätt att leda sina team, att skapa tydliga riktlinjer. Säljarna kommer att bli mer motiverade och säljprognoserna säkrare.

I boken finns ett exempel på hur en Co-creative säljprocess kan se ut och verktyget Säljkompassen. De verktygen kan du kopiera, modifiera och använda direkt.

16

“Vi hade tänkt bygga en traditionell datahall, beställa tonvis med utrustning och koppla ihop den, precis som vanligt. Men så ringde Andreas, en säljare: ”Strunta i det, nu lägger vi all data i Microsofts molnlagring istället för i en datahall. Jag tänkte och tänkte: Hur vill jag ha det? Vi satte oss en stund och bollade fram en lösning som var bättre än vad vi båda tänkt från början.”CIO

Co-creation betyder att skapa något tillsammans med kunden, att komma med en idé och tillsammans diskutera fram en lösning som förmodligen kommer se annorlunda ut än om säljaren eller kunden tagit fram ett förslag på egen hand. Sättet att närma sig en kund blir annor-lunda, kundens engagemang blir större och båda parter har lämnat den traditionella köpare–säljare-relationen bakom sig.

Det finns framgångsrika exempel på hur bolag som DHL, Google och Lego länge blandat in sina kunder i skapandet av nya produkter. DHL berättar om hur deras kundnöjdhet ökat till 80 procent och hur leverans-precisionen ökat till 97 procent tack vare ett aktivt samarbete med viktiga kunder. Runt Google finns en stor grupp entusiaster som på sin fritid skapar nya produkter tillsammans med Googles utvecklare. De får

CO-CREATIVE SELLING

Co-creative selling

17Co-creative selling

inget betalt utan drivs av sin skaparlust. Lego har i tiotals år låtit Lego-entusiaster bygga framtidens Legomodeller. Detta är några exempel på Co-creation.

Vi säljare kan utgå ifrån att vi inte känner till alla fakta om kunden, vilka frågor som intresserar kundens beslutsfattare eller vad resten av hens organisation tycker är viktiga frågor att lösa. I en Co-creation-säljprocess ska vi tillsammans med kunden fånga detta på ett tidigt stadium, när vi gemensamt skapar lösningen. Det kommer att skapa engagemang och vilja hos kunden.

Det handlar om attitydKunderna vill vara med och skapa lösningen. Ett exempel på detta var när jag träffade en försäljningsdirektör. Jag hade bokat ett möte för att berätta om en idé jag hade, att göra en säljhandbok som kunde informera hela deras organisation om den gemensamma säljmetodiken och skapa grunden till ett gemensamt säljspråk. Kunden hade köpt ett antal bolag de ville integrera. Detta kunde hjälpa dem att snabba upp integrationen. Efter min korta presentation tog vi en kort fikapaus. Efter fikat berättade chefen hur han såg att säljhandboken kunde bidra till deras integrations-arbete och hur den kunde hjälpa säljare och chefer varje dag. Vi bollade idéer, jag åkte hem och skissade på ett förslag. På nästa möte som skedde via Skype höll jag upp boken framför webbkameran. Det var bara några sidor fulla med handskriven text som skulle ge en bild av hur boken skulle se ut. Men ändå tillräckligt för att cheferna skulle få en bild av den. Senare på dagen fick jag en beställning. Vi hade tagit min idé och gemensamt vidareutvecklat den. Idén blev på så sätt ännu mer värdefull.

Mitt eget sätt att sälja bygger på att skapa en lösning tillsammans med kunderna, Co-create, precis som i exemplet ovan. Min input är en idé

18 Co-creative selling

som vi sedan diskuterar tillsammans. Värdet för båda parter ökar. Framgångsrika idéer tar jag vidare till andra kunder. I exemplet ovan, säljhandboken, har flera andra kunder valt att göra samma satsning. Varje gång har det blivit en lite annorlunda vinkling som känts rätt för just den situationen. Jag går in med ett öppet sinne, bidrar med min idé och strax är diskussionen igång. Vi samtalar som vuxna människor som vill utveckla idéer, inte som en säljare eller en köpare.

Ytterligare ett exempel på Co-creative selling är ett amerikanskt företag, Phononic, som säljer ventilationsutrustning till en mycket konservativ bransch. Phononics vd, Tony Atti: ”Företag bör förstå sina kunders önskade resultat och använda denna kunskap för att arbeta baklänges för att definiera sina egna processer och sin säljmetodik.” Co-creation handlar om att hjälpa kunderna föreställa sig en annan framtid och skapa de lösningar som kan göra den möjlig.

I praktiken handlar det om att vara förberedd, komma med en idé, diskutera fram en lösning och hjälpa kunden att förverkliga den. Vissa idéer kommer att falla platt till marken medan andra kommer att flyga. Säljaren kommer att öka chansen att idéerna blir affärer om hen samlar information, pratar med kollegor och är öppen med sin säljapproach.

1) Sam Milbrath(2016)

2) Christine Crandell (2016)

19Co-creative selling

20

”Vi lever i en ny ekonomi, där internet har skapat möjligheter för både produktion och konsumtion av produkter och tjänster som bara är digitala bitar. Relationer som förr skapades genom fysiska möten sker nu allt oftare via digitala plattformar som Linkedin och Facebook.”

Och vi kommer allt närmare varandra: Facebook gjorde 2016 en under-sökning bland sina 22 miljoner användare för att se hur många steg det var mellan varje person. Svaret kanske överraskar, med 3,57 steg är alla Facebookanvändare ihopkopplade. Internet kopplar ihop all informa-tion som är publicerad på nätet och gör den åtkomlig för alla, dygnet runt, som har tillgång till en dator, platta eller telefon. Genom att snabbt kunna hämta in information, jämföra och be vänner och kollegor om åsikter (oberoende av tid och plats) blir vi alla smartare. Det är klart att både köpbeteende och effektivt säljarbete har ändrats tack vare dessa möjligheter.

Det spelar ingen roll vilken bokstav din generation tillhör: vi måste anpassa oss eller så försvinner vår kategori av säljare. Enligt en under-sökning av Stiftelsen för strategisk forskning1) är risken för att säljyrket automatiseras och försvinner hela 94 procent. Många kategorier av säljare har redan försvunnit: ordermottagare, telefonsäljare och butikssäljare. Trots det jublar kunderna, det går snabbare att beställa och de digitala butikerna har öppet dygnet runt. Samtidigt har detta öppnat en global marknad på hemmaplan tack vare de nya säljkanalerna och affärsmodel-lerna. Ett exempel på detta var när jag fick ett meddelande via Linkedin från ett företag i Houston, USA. De hade läst mina bloggar och böcker på nätet samt dessutom kontaktat några av mina Linkedin-kontakter för

Co-creative selling

21

”Det är 94 procents chans att säljyrket automatiseras inom tio år”

att få deras åsikter om mig. Deras försäljningschef gick rakt på sak i sitt meddelande: Vi vill anlita dig. Vi träffades i Stavanger en kort tid senare och pratade affärer. Ett annat exempel på hur förtroende kan byggas via digitala möten var när jag gjorde en stor affär med en global koncern via Skype. När vi träffades för första gången var vi lika förvånade båda två att affärer nu kan göras utan ett enda fysiskt möte.

Fyra nycklar till framgångDen första nyckeln till framgång är att vara tillgänglig via digitala platt-formar. Det betyder att du och ditt företag ska kunna hittas av kunderna på Facebook och Linkedin, att den story ni berättar är attraktiv och att ni skapar möjligheter för kunden att göra sin egen behovsinventering.

Den andra nyckeln är att ta plats i dina kunders medvetande genom att bidra till att de blir smartare. Då duger det inte att publicera produktblad som är fulla av tekniska begrepp. Även om dina kunder är djupt kun-niga vill de ha anpassat material rätt in i sin inkorg. Exempel kan vara blogginlägg, diskussioner i Linkedin-grupper, minimässor och mejl med konkreta idéer. En sak till, de vill delta i diskussionen kring idéerna. De vill vara en del av er.

För att underlätta säljarbetet kan vi använda verktyg som automatiskt skannar av internet och låter oss ta del av kundens digitala kommunika-tion. Exempel på detta kan vara när våra relationer byter jobb, skickar ut pressmeddelanden eller gör inlägg i sociala medier. Med en aktuell

Co-creative selling

22

information kan vi säljare skapa intressanta stories som hjälper kunderna framåt i sitt idéskapande och gör oss attraktivare.

Den tredje nyckeln heter attraktion. Allt färre chefer svarar okända uppringare. Enligt en undersökning gjord av Linkedin tar 90 procent av toppcheferna aldrig emot kalla samtal. Här kommer en utmanande tanke: tänk att du vill att din försäljning skulle öka med 100 procent nästa år och det endast via inkommande kundförfrågningar. Hur skulle då din Linkedinprofil se ut? Hur skulle du göra för att fånga kundernas intresse och få dem att kontakta dig? Du skulle behöva bli attraktiv i sociala medier.

Den fjärde nyckeln till framgång är att skapa konversationsytor mellan dig och dina kunder. Kommunikationen mellan kundens team och ditt säljteam kan lika gärna ske via Facebook istället för via mejl. Fördelen är att alla kan följa diskussionen och den kan ske när som helst. Informa-tionens struktur kan ordnas på samma sätt som om alla skulle sitta runt ett bord och samtala. Bilder, videoklipp, röstmeddelanden kan blandas med text. Efterhand kan fler blandas in och kliva ur konversationen när de inte längre behövs. Alla kan göra sig hörda, kommentera och bidra oavsett position och rang. När alla får vara med och diskutera kommer problem lösas snabbare och värden skapas. Organisationens struktur kortsluts. Snabbhet blir ett konkurrensmedel och konversationsytan blir den nya infrastrukturen.

Co-creative selling

23

Mycket har ändrats, men en del fungerar på samma sätt. När bollen, köpprocessen, väl är i rullning kommer de strukturerade verktygen från Solution Selling att vara till stor hjälp för både köpare och säljare att komma till avslut. Det kanske blir färre kundbesök, men desto fler mejl och webbkonferenser. Ofta koncentrerat till några veckor eller månader. Kun-derna förväntar sig ett svar samma dag eller senast dagen efter. Det är endast möjligt om säljaren jobbar i team med sina specialister har snabba konversationer som teamet kan delta i, exempelvis via en social kanal.

Vi säljare behöver omfamna smarta arbetssätt, bjuda på vår kunskap, skapa attraktion och nyfikenhet genom vårt sätt att jobba. Fundera en stund över hur du samtalar, umgås och hittar vänner via Instagram och Facebook. Jämför sedan hur du lägger upp ditt säljarbete, hur du kommunicerar med dina kunder och internt i din organisation. Kan du se några skillnader?

1) Stiftelsen för strategisk forskning (2014) vartannat jobb kommer att automatiseras http://stratresearch.se/wp-content/uploads/varannat-jobb-automatiseras.pdf

Co-creative selling

24

*

1

2

3

4

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

S T R A T E G I F A S B E H O V S F A SKunden vill har rätt strategi, planera lönsamma investeringar. Intresserade av trender och branschkunskap

Kunden erkänner ett behov av att lösa en smärta / behov och fastställer behov och specifikationer

Berätta om din idé

RELATIONER OCH BUDSKAP

Relationer, hitta och skapa

Publicera och sprida bloggposter och budskap riktade till rätt personer

Boka möte med Power Sponsor

Hitta smärtor

Expandera kontaktytan

Sammanfatta med Sponsorbrev

RISK

LÖSNING

NIV

Å A

V F

OK

US

LÄS MERProspektering 66Nätverksintelligens 58

LÄS MERSmärta 26Att sälja till toppledningen 72Från resurs till rådgivare, att skapa ett 98 vattenfall av idéer

Köp- och säljprocessen fritt efter The new Solution Selling.

25

1

2

3

1

2

3

4

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

L Ö S N I N G S F A S R I S K F A SKunden är fokuserad på att hitta den bästa lösningen, delegeras till personer / partier med teknisk kunskap

Kunden är oroad över kostnaderna och riskerna i projektet, mindre fokus på de specificerade behoven och lösningarna

Behåll relationer genom personliga nätverk

Hitta anledningar att ha samtal

Slutförhandla

Skapa Power Sponsor Comitment

HANTERA

Gör en utvärderingsplan

Bygg upp affären med offertutkast

T I DPRIS

LÄS MERLösning 30Värde, Ser kunden värdet av vårt erbjudande? 34Power, Har vi de rätta beslutsfattarna med oss? 40Säljprocess, Kan vi kontrollera säljprocessen? 46Konkurrens, har vi en konkurrensfördel? 52

LÄS MERKonsten att förhandla 84Att välja de affärer du kan vinna 78(och strunta i de andra)

26 Hörnstenar/Smärta

”Dagens kunder verkar vilja berätta mindre om det som verkligen bekymrar dem.”(Säljare teleoperatör)

Ordet smärta handlar om viljan och behovet av att förändra. Tänk på ditt liv, när har du gjort stora förändringar? Kanske har motivationen varit som störst när du verkligen varit tvungen. Detsamma gäller dina kunder, de ändrar inget i onödan. De flesta chefer får betalt för att göra sitt jobb utan att ta risker. De vill sällan ta risker genom att pröva nya lösningar och leverantörer, inte ens om de kan få stora vinster på kuppen. Många säljare har tappat affärer för att de överskattade kundernas riskvillighet. De trodde att det räckte med att kunderna hade ett behov de ville lösa. Det krävs alltså rejäla smärtor för att cheferna ska ta steget. Cirka 80 procent av kunderna köper lösningar först när de upplever att de har så stora problem att det inte går att fortsätta som förut1).

De flesta kunder vill lösa sina problem till minsta möjliga kostnad, vilket är helt naturligt. Deras val av lösning handlar mer om att betala så lite som möjligt, inte om att maximera avkastningen. Lösningen kanske blir en dålig kompromiss, ett hafsverk. Om du vill att de ska förändra något i grunden, kanske med en ny teknologi som är dyrare att investera i, krävs det att kunden kan förstå omfattningen och konsekvenserna av smärtan. Kanske är det många som drabbas? Kanske kostar smärtan organisationen mycket pengar och sätter dem i en riskfylld situation? Det är detta som du måste ta reda på innan du erbjuder en lösning och lämnar offert.

INGEN SMÄRTA – INGEN FÖRÄNDRING

27Hörnstenar/Smärta

Om du går för snabbt fram är risken stor att affären fastnar, att kunden måste fundera och att tiden bara rinner iväg utan att något händer.

Lär dig hitta situationer då kunderna får nya chefer eller nya konkur-renter, då nya lagar införs eller annat händer som innebär att kunderna behöver förändras. Utvecklingen i de flesta branscher går mycket snabbt idag. Börja med att analysera kundens smärta innan du föreslår lösningar. Men räkna med att kunderna relativt snabbt i sin köpcykel vill veta vad det kostar att lösa problemet. Ett exempel var när en fastighetsförvaltare råkade ut för flera mögelskador i sina fastigheter. Han kom snabbt fram till att skadorna var orsakade av allt för dålig ventilation. Snabbt begärde han in offerter från flera företag för att se vad det skulle kosta att byta ut befintliga system till moderna. Leverantörerna lämnade in sina priser och väntade på svar. Fastighetsägaren tyckte att det blev för dyrt att byta ut systemen och valde en billig lösning som inte löste problemet, bara mildrade dess konsekvenser. En smart säljare skulle ha stannat upp och tillsammans med fastighetsägaren analyserat situationen och de lång-siktiga ekonomiska konsekvenserna av smärtan. Då skulle de tillsammans ha kunnat se vad som var en vettig investeringsnivå och affären hade förmodligen blivit hens.Nu till svårigheterna: Kunderna berättar inte gärna om sina smärtor för okända säljare. De är vana att bli pressade av säljare som bara vill boka möten och stänga affärer, säljare som ofta använder manipulativa säljtekniker.

Därför finns det ett förtroendegap som måste lösas innan du får kunden att berätta om sina problem. Vilka personer lyssnar du själv på? Förmodligen de som du vet känner till din situation, dina problem och prioriteringar och som du därför kan lita på.

Det krävs därför att du bygger upp kundens förtroende för dig först. Det kan du göra genom att ha en trovärdig Linkedin-profil, berätta en story om vilka situationer du sett hos andra företag som liknar deras och visa hur du kan hjälpa dem att lösa sina smärtor. Då vet kunden att

28 Hörnstenar/Smärta

du vet i vilken situation de befinner sig. Kan du skapa referenshistorier och succéhistorier om vilka problem ni har bidragit till att lösa? Vilka smärtor fanns och hur såg lösningen ut? Vad tjänade kunden på affären? Referenshistorierna och din kunskap om kunderna skapar förutsättning-ar för att du ska kunna inleda en förtroendefull dialog.

När kunden öppnar upp och börjar berätta om sig kan ni tillsammans analysera orsakerna och sätta värde på smärtan. Det är viktigt att kunden känner att du är genuint intresserad av deras berättelse. Lär dig att använda ett kroppsspråk som signalerar att du lyssnar och ta alltid anteckningar. Ställ frågor för att gräva djupare och få mer detaljrika be-rättelser. Kom ihåg att smärtan alltid är personlig och hänger ihop med titel och ansvar. En vanlig smärta för en it-chef är att IT-systemen inte fungerar. Detta är chefens primära intresse, inte hur systemens dåliga prestanda påverkar resten av organisationen. Även om konsekvenserna blir mycket allvarliga för affärsverksamheten kanske it-chefen ändå inte prioriterar detta problem först.

Du kan försöka att involvera andra chefer som ser konsekvenserna av situationen och som kan räkna på värdet av att lösa den. Det är oftast de som driver beslutet framåt. Ett exempel på detta var när ett detaljhandels- bolag expanderade kraftigt. De ökade antalet butiker med 50 procent på 2 år. Företagets gamla kassasystem klarade inte av belastningen och låste sig ofta med minskad försäljning som följd. It-chefen visste om detta men prioriterade andra problem. Till sist tog försäljningschefen tag i situationen och såg till att det skapades investeringsutrymme för ett nytt kassasystem. Han såg hur försäljningen minskade och behövde snabbt lösa situationen.

Smärtan påverkade hela organisationen fast på olika sätt. Lär dig att iden-tifiera vilka som är påverkade av situationen och hur de är påverkade. Prata med chefer på andra avdelningar än de du normalt har kontakt med och hitta deras smärtor. Se om du kan se hur hela organisationen hänger ihop

Hörnstenar/Smärta 29

och hur det du säljer kan hjälpa så många avdelningar som möjligt. Då kan du och dina kontaktpersoner hitta smärtor som skapar investeringar för att lösa dessa problem. Ledningen kanske inte förstår konsekvenserna av problem långt ner i organisationen, än mindre orsakerna till smärtan. Genom att fokusera på ett fåtal branscher och situationer kan du lära dig vilka de vanligaste problemen är och vilka nyckelord som du behöver

”När kunden inte förstår att de har ett stort problem, hur säljer jag då en lösning som både är okänd och bygger på ny teknologi?”

kunna samt få uppslag till dina stories. Lägg tid på att hitta smärtorna och orsakerna tidigt i säljprocessen. Kvalificera bort de affärer där det inte finns någon stark smärta eller tydliga orsaker. Skapa förtroende för dig och ditt företag genom att berätta stories om hur ni hjälpt andra kunder att lösa problem du misstänker att din kund har. Detta kommer att få din kund att berätta om sina smärtor och orsakerna till dem. Då kan ni tillsammans hitta lösningar. Det skapar motivation att ta tag i situationen!

Kom ihåg: ingen smärta ingen affär.

1) Geoffrey Moore, Crossing the chasm

30 Hörnstenar/Lösning

Strunta i Powerpointpresentationen och berätta istället stories om hur ni hjälpt andra kunder att lösa problem istället. Gör dina stories detaljerade och innehållsrika. Använd Linkedin för att göra dina stories tillgängliga innan mötet och lägg med en länk till dem i din kalenderinbjudan. Det skapar både förtroende och gör dig mer intressant.

Vad är en lösning? Det är kundernas bild av hur framtiden ser ut när de löst sina nuvarande problem eller förverkligat sin idé. Räkna med att allt fler av de kunder som söker upp dig kommer att ha en tydlig bild av vad de vill uppnå, kanske på en detaljerad nivå. De har förmodligen spenderat många timmar googlande, pratat med personer i sitt nätverk och dragit sina egna slutsatser. I andra fall är det du som väcker en idé med din presentation och inspirerar dem att starta en köpprocess. I båda fallen är det kundens bild av framtiden som kommer att utgöra dragningskraf-ten att samarbeta med dig. Co-creation innebär att du och kunden tillsammans kommer fram till den bästa lösningen. Faktum är att kunderna allt oftare vill ha en diskussion med säljarna än att få offerter. Kunderna blir allt smartare tack vare internet och kommer oftare med egna förslag. Enligt många oberoende undersökningsinstitut har 70 procent av topp-cheferna gjort sin egen research på internet om vad det finns för tillgängliga lösningar innan de vill träffa någon säljare. Ha alltid därför alltid referenshistorier från andra kunder publicerade på din

VAD ÄR KUNDENS BILD AV LÖSNINGEN?

31Hörnstenar/Lösning

Linkedin-profil. Kunderna kan själva hitta dem och få inspiration och se att du och ditt företag har den erfarenhet som krävs sedan tidigare. Kanske blir ni kontaktade av kunder som tagit del av era idéer.

Om du kan skapa dialogen med kunderna, bolla idéer fram och tillbaka, kommer du bli leverantör A, den leverantör som skapar krav-specifikationen tillsammans med dem. Kravspecifikationen kommer att bli både referensramen för lösningen och underlagen för offertförfrågningarna. Antal avslut per lämnade offerter, hitrate, för leverantör A ligger oftast mellan 60 och 80 procent. Leverantör B, den som kommer in senare i köpprocessen för att kunden skall ha någon att jämföra leverantör A med, har mellan 5 och 20 procent. Att skapa eller bidra till kundernas bild av lösningarna är ett effektivt sätt att vinna fler affärer och få högre säljeffektivitet.

När jag vill få mina kunder att bygga upp en bild av hur mitt erbjudande kan fungera i deras verksamhet använder jag ofta en situation som de kan känna igen och relatera till: måndagsmorgonen. Så här kan det låta: ”Tänk att du kommer in på kontoret, startar upp din dator, loggar in på ett program som visar tre lampor, rött för allvarliga fel, gult för överbe-lastning och grönt för bra. Då får du en direkt bild av hur systemet fungerar istället för att du ska läsa ett tiotal dataloggar och försöka analysera informationen. Många kunder jag träffar lägger hela dagar på att försöka lista ut hur deras system mår. Kan detta vara något för dig? Hur kan du spara tid och snabbare identifiera eventuella problem?”Om kunden gillar iden frågar jag hur vår lösning kan förenkla deras vardag. Kunden blir positiv för att hen ser hur de kan lösa sina problem snabbare. Produktpresentationen använder jag för att bevisa att lösning-en verkligen fungerar.

Tyvärr är många säljare dåliga på att visa sina kunder hur deras verksamhet kan bli smartare. De har inte ansträngt sig för att översätta sina kompetenser och produkternas egenskaper till idéer som kan hjälpa kunderna i det dagliga arbetet. Säljare som visar Powerpointpresentationer

32 Hörnstenar/Lösning

”Räkna med att de flesta i kundens organisation struntar i dina produkter och vad de har för tekniska finesser. De vill veta hur deras verksamhet kan bli smartare.”hamnar i ett underläge direkt. De har missat det faktum att kunden redan har googlat på dem, sett deras lösningar och frågat sina kontakter via sociala nätverk om deras erfarenhet av leverantören och deras erbjudanden.

Om du inte lägger din presentation på rätt nivå missar du att få kunden att tända på dina idéer. Kunden ser inte hur deras situation kan förbättras. De kanske ber om att få testa din produkt och få en offert. Men efter många möten rinner affären ändå ut i sanden. De såg inget som attraherade dem till att välja ditt förslag. Jag möter ofta företag som lägger ned hundratusentals kronor på att hjälpa kunderna med testprojekt utan att det blir någon affär. Kunderna var intresserade av tekniken och ville testa den men saknade en idé av hur tekniken kunde förbättra deras verksamhet. Därför måste du fråga dig om kunden ser hur dina idéer kan lösa deras behov. Har kunden sagt det eller är det något som du tror1)? Kom ihåg att kunderna är både intelligenta och öppna för dina konkurren-ters idéer, de söker aktivt på internet och de ber sina kontakter om förslag till alternativa lösningar. Därför kan kundernas bild av lösningen komma att ändras under köpprocessens gång.

De allra flesta av mina potentiella kunder kontaktar mig via Linkedin efter att ha läst något av mina blogginlägg där jag delar med mig av mina

33Hörnstenar/Lösning

idéer. Idéerna inspirerar kunderna att undersöka möjligheterna att jobba smartare och hur vi kan hjälpa dem.

Om du får en förfrågan utan att ha påverkat kundernas kravspecifika-tion och kunderna verkar veta vad de vill ha, ibland på en detaljerad teknisk nivå, utgå då från att du är leverantör B, det vill säga kundernas sätt att validera sin leverantör A. Då behöver du förändra kundernas bild av lösningen så att den passar in på vad ni kan sälja för att ni ska få en riktig chans att vinna affären.

Ett exempel på detta var en skicklig säljare hos en teleoperatör som ofta lyckades intressera kunderna med sitt koncept kommunikation som tjänst. Han hade satt ihop ett paket med produkter och tjänster och satt ett eget namn på erbjudandet. När kunderna senare i köpprocessen jämförde olika lösningar kunde de inte hitta en lösning med samma namn någon annanstans. Därför blev hans erbjudande uppfattat som unikt. Om din konkurrens är hård ökar hitraten om du skapar ett erbjudande som kunden uppfattar som unikt tidigt i köpprocessen. När kunderna tar in konkurrerande anbud kommer ni fortfarande vara leverantör A. Kom bara ihåg att kunderna kommer att titta på fler förslag för att säkerställa att man har valt rätt. Ha därför också kontroll på dina konkurrenters unika fördelar. Har du påverkat kundens bild av hur lösningen skall se ut och fungera? Har du bevisat att du och ditt team kan leverera lösningarna på ett säkert sätt?

Vill beslutsfattarna välja din lösning? När kunderna ser hur ditt erbjudande kan hjälpa dem att lösa problem och förverkliga sina idéer kommer de att välja er!

1) Ibland möter vi Mr Tell Me More. Det är personer hos kunderna som gärna testar våra nya produkter. De har ett stort intresse och gott om tid. Men i slutändan har de ingen makt att ta beslut. De ville bara ha kunskap om den senaste tekniken.

34 Hörnstenar/Värde

”Kunderna tycker att vår offert är den bästa, men de väljer ofta ett billigare alternativ. Jag får sällan chansen att försvara vår prisbild.”(KeyAccount Manager Outsourcing-företag)

”Show me the money”, säger Tom Cruise i filmen Jerry Maguire 1). Detta händer inte bara i filmens värld. Ett exempel på detta var när en ekono-michef frågade mig varför vår utbildning var så dyr. Innan jag hann svara öppnade hans försäljningschef sin Excelkalkyl och pekade på första årets förväntade ROI, Return On Investment, på säljutbildningen. Från början fanns det inget investeringsutrymme. Men försäljningschefen och vd hade räknat ut att säljkåren kunde öka sin försäljning med 300 miljoner kronor med hjälp av Solution Selling-metodiken. Projektets kostnad på 2 miljoner var då lätt att försvara. Värdet på lösningen ska kalkyleras tillsammans med beslutsfattarna hos kunderna. Då kommer de att lita på siffrorna. Om du själv gör en ROI-kalkyl blir det bara ett säljargument som inte betyder något eftersom kunden tror att du vinklar siffrorna till din fördel.

De flesta organisationer har tagit fram kriterier för hur investeringar ska bedömas. Det kan vara ROI (return on investment), TCO (total cost of ownership), LCC (livscykel-kostnader) eller pay-back-tid (kassaflöde). Ta reda på vad som krävs för att en investering ska kunna godkännas.

NÄR BLIR INVESTERINGEN LÖNSAM?

35Hörnstenar/Värde

”Show me the money!”Hjälp kunderna att göra en kalkyl. Be dem att sätta sin signatur, digital eller med en penna, på kalkylarket. Gör det enkelt, använd Excel, prata med andra kunder som du sålt till. Vilka resultat har de nått? Kan dina kunder tjäna mer pengar, spara pengar och undvika oförutsedda kostna-der tack vare den lösning ni diskuterat?

Dessa tre komponenter ska vara med i värdeberäkningen. Dessutom är det bra att göra en plan för när kunderna har fått investeringen återbe-tald. Om den blir för lång kanske extern finansiering kan vara ett bra alternativ för att kunderna ska kunna få loss resurser till investeringen.

Ett exempel på hur en ekonomisk diskussion kan vända en förlust till en vinst var en affär jag som först förlorade. En av beslutsfattarna ville välja oss. Men han stötte på hårt motstånd från chefer som förespråkade deras befintliga leverantör. De pekade på värdet av att dra nytta av de investe-ringar som de redan hade gjort. Men tre månader efter att jag förlorat affären kontaktade jag dem för att göra en uppföljning.

Min kontakt, Anders, beklagade sig över att de inte lyckats komma till avslut med den befintliga leverantören. Anders tyckte att de borde få ett lägre pris eftersom de var en gammal kund, men deras säljare ville inte gå honom till mötes. Förmodligen tyckte deras befintliga leverantör att de skulle tappa ansiktet om de sänkte priset och kunde inte visa upp en ROI-kalkyl som visade värdet av investeringen. Affären tog en ny vändning när jag tillsammans med Anders jobbade fram ett tydligt värdeförslag. Vi identifierade förbättringsområden, räknade på värdet av att lyckas nå de mål som var uppsatta och kom fram till vad som var en rimlig investering.


Med värdemotiveringen i handen drog Anders upp nya riktlinjer tillsammans med sin ledningsgrupp. Två dagar senare fick vi affären. Detta exempel har lärt mig vikten att visa och försvara värdet av den investering som jag ber mina kunder att göra (och att det alltid går att komma igen).

En av våra coacher, Rikard Nilsson, poängterade vikten av att fokusera på kundernas viktigaste smärta när man gör värdemotiveringen. Kun-derna tror ofta att ett billigare alternativ ger samma resultat som det dyrare. I slutet av köpprocessen har kunden ofta glömt bort sin smärta och lösningen som man tillsammans diskuterat fram och tittar därför bara på den sista raden, den totala prisbilden. Hjälp därför kunden att komma ihåg varför de ska köpa av er.

Är du en befintlig leverantör är det lätt att fastna i en annan fälla. Du vet ju exakt vad kunderna behöver medan dina konkurrenter saknar mycket av din kunskap. Därför kommer deras lösningar se billigare ut eftersom de missar att erbjuda lösningar på de kundbehov du känner till och måste ta hänsyn till. Ibland tar kunderna in offerter från leverantörer de aldrig kommer välja, men de kräver ändå att du ska matcha deras låga priser. Det kan vara svårt att försvara prisbilden och undvika rabatter.

Du behöver kunna bevisa de extra värden som kunderna får genom att jobba med er i kronor och ören. Du måste kunna visa värdet av ert samarbete med konkreta exempel. Därför är det viktigt att anstränga sig för att få kunden att prioritera projektets mål och tillsammans med kunden räkna på värdet av lösningen samt jämföra med andra alternativ.


Alla kunder tänder inte på de ekonomiska fördelarna av lösningen. De har andra motiv till att vilja investera:

1. För kunder som snabbt väljer att testa en ny teknologi är det viktigaste att kunna vara innovativa. Värdet av projektet kanske inte ens går att mäta.

2. För andra kunder är det viktigaste motivet att de vill få en hög avkastning på de pengar de satsar. ROI är det ekonomiska nyckeltal som avgör om de kommer att köpa eller inte.

3. För kunder som använder etablerad teknik för att stötta verksamheten och skapa stabilitet är det saker som driftsäkerhet och enkelhet som är de viktigaste köpmotiven. Besparingar och värdeökningar kommer att synas någon annanstans i organisationen. Dina kontaktpersoner är bara intresserade av sin egen verksamhet och de vinster som de själva får.

4. För kunder som letar efter direkta kostnadsbesparingar styrs inköpen av priset på produkten eller tjänsten. Är det billigare än vad de betalar idag är chansen stor att de köper från en annan leverantör. Hög avkast-ning eller lägre totalkostnader är sällan viktigt för dem.

För att inte värdet av investeringen ska glömmas när projektet börjar rulla bör mätkriterier för projektet definieras och följas upp. Detta lägger grunden för en bra framtida relation med kunderna och ger dig input till nya succéhistorier att använda i försäljningen. Vi kallar dessa succékriterier.

För att hjälpa kunderna att hantera riskerna i affären kan du hjälpa kunderna att sätta upp en förändringsplan innan den slutgiltiga offerten läggs. Då kommer kunderna att känna sig mycket tryggare. Är du en


utmanare till den gamla leverantören är du automatiskt i ett underläge. Det är alltid riskfriare att köpa från en känd och beprövad källa än att ta risker med okända leverantörer. Du måste ofta förhandla med kunderna för att få en rättvis möjlighet att bevisa värdet av ditt erbjudande och övertyga dem att det är riskfritt att välja er. Är du den etablerade leveran-tören bör du kunna spela denna fördel på rätt sätt. Var noga med att visa värdet av er etablerade relation och hur detta minimerar kundens risker2).Kanske det kan innebära en ekonomisk fördel också? Har kunden gjort en investeringskalyl? Är investeringen tillräckligt lönsam för båda parter? Är värdet inte verifierat av kundernas beslutsfattare är affären alltid i fara.

1) Jerry Maguire, (1996) med Tom Cruise i huvudrollen

2) Om det finns en risk att ni vet för mycket om kundernas behov och därför riskerar att offerera en alltför omfattande och kostsam lösning finns det ett sätt att radikalt ändra spelreglerna: byt säljteam. Även om det sätter relationerna på spel kan det nya säljteamet svara på kundernas förfrågan på samma sätt som era konkurrenter och risken för att förlora blir mycket mindre. Ni måste dock vara noga med att förklara varför ni gör som ni gör.

40 Hörnstenar/Power

Du måste hitta beslutsfattarna, maktcirkeln, personerna med makt och inflytande, för att kunna göra affärer med din kund. Sällan är det de formella beslutsfattarna som tar beslutet.

Många säljare jag mött under åren träffar bara chefer som förstår vad de säljer eller de som ber om offerter. Det kan vara it-chefer, inköpare eller ekonomichefer. Ofta har jag undrat om dessa chefer verkligen kommer att kunna ta besluten. Faktum är att den vanligaste anledningen till att en affär stannar upp är att säljaren inte lyckats nå rätt personer, personer som har makten och inflytandet att ta beslut och få dem genomförda.

Ett exempel på detta var när en marknadschef reflekterade: ”Självklart kan jag ta beslut om att investera i vår webbsida och välja leverantör. Men innan jag ger grönt ljus till ett projekt brukar jag alltid be om ledningsgruppens åsikter. Ofta händer det att jag får kloka synpunkter jag inte tänkt på. Då ändrar jag mig ofta och väljer en annan lösning eller sätter projektet på väntelistan. Jag låter aldrig någon säljare träffa min ledningsgrupp, det är alltid jag som gör dragningen.” Om säljaren fick träffa ledningsgruppen skulle avslutet bli säkrare. Men säljaren skulle också kunna hjälpa marknadschefen att fånga upp kollegornas synpunkter och göra lösningen bättre.

VILKA BESLUTS-FATTARE STÖTTAR DIG1)?

41Hörnstenar/Power

”Använd alla dina nätverk, digitala och fysiska, för att få hjälp med att identifiera vilka som skulle kunna vara dina sponsorer.”

Det går inte att sälja till personer som inte kan köpa, punkt slut. Att förvänta sig att dina kontaktpersoner ska lyckas få sina chefer att god-känna investeringar som inte är budgeterade är att be om trubbel. Att tro att dina kontaktpersoner får igenom investeringar som bara gynnar dem är att be om ännu mer problem. Chefer som inte varit med i köpprocessen ser sällan värdet, de kanske dessutom har andra prioriteringar. I de flesta fall blir det därför ingen affär.

De flesta försäljningschefer tror att lösningen på detta är att deras säljare ska gå förbi mellancheferna och i stället träffa personer högt upp i kundernas organisation. De tror att det leder till fler affärer. Keith Eades2) tänker annorlunda: ”Har du sett en hund jaga en bil? Alla har det.

Men har du tänkt på vad hunden ska göra om bilen stannar?” Många säljare saknar kompetens och den erfarenhet som krävs för att skapa seriösa och givande diskussioner med ledningsgrupper. Vad ska de presentera för ledningarna? Produktens funktioner? Dåliga möten leder ofelbart till att säljaren blir delegerad tillbaka till de lägre cheferna. Mellancheferna vill inte att säljarna ska träffa deras chefer, de vill behålla kontrollen. Endast när de verkligen behöver hjälp är de beredda att ta säljaren vidare och introducera hen till sina chefer.


Några definitioner: Personer med makt och inflytande att driva igenom köpbeslutet kallar vi i Solution Selling-metodiken för Power Sponsor. En Sponsor är en person som har smärtan och vill köpa produkter och tjänster för att lösa sitt behov, men hen kan inte ta beslutet själv. Hen vet dock vem i organisationen som har makt och inflytande.

Sponsorn kan ordna möten med Power Sponsorn. Sponsorn vill att du ska få affären. Då kommer de också att lyckas och bli hjältar. Du måste få sponsorn att driva affären internt och skapa ett köpsug. Hen kan hjälpa till med att visa hur lösningen kan skapa ROI för Power Sponsorn. Du måste få dem att introducera dig och ditt team till Power Sponsorn. Säljarna får sällan denna hjälp utan att be om den, ofta krävs det en förhandling med sponsorn. Ju tidigare desto bättre.

Förklara för sponsorn att du inte kan göra en offert innan du träffat alla personer som berörs av projektet därför att deras åsikter och priori-teringar kommer att påverka lösningen. Men erbjud dig att bevisa för sponsorn att ditt företag och ert erbjudande kommer fungera. Kräv som motprestation att sponsorn bokar ett möte med Power Sponsorn! Bra sätt att övertyga din sponsorgrupp är erbjuda kundreferenser, demonstratio-ner och pilotprojekt. Men ditt sätt att berätta dina stories, hur du agerar och hur du anstränger dig för att få med alla viktiga personer i projektet in i diskussionen kommer att bygga upp sponsorernas förtroende för dig.

I större organisationer kan sällan Power Sponsorn själva fatta köpbeslutet. Hens makt ligger i att öppna de dörrar som krävs, exempelvis att få ditt företag inskrivet på listan av godkända leverantörer, att investeringen möter de uppsatta ekonomiska kriterierna och att sälja in er till de rätta personerna.

Vilka personer har makten och inflytandet att starta projekt och göra investeringar? Vilka personer kan säga nej? Du behöver ha kontroll på

43Hörnstenar/Power

båda grupperna. Titta på kundernas organisationsschema. Vilka perso-ner har resultatbudget? Vilka avdelningar är kostnadscenter? Oftast finns både behovet och viljan att investera i den organisation som ansvarar för verksamheten, inte i staberna. I verksamheten kan du hitta beslutskraften, sällan där besluten ska utföras (i staberna). Om kunderna har en matris-organisation kan många av cheferna ha två eller fler chefer. Då finns en grogrund för politiska strider.

Den verkliga makten finns alltid hos personer med en stark informell ställning - inte hos de som har högst titel. Mycket av denna information hittar du på nätet. Genom att ha många kontakter på sociala nätverk kan du snabbt se vilka relationer du har med dina kunders viktigaste perso-ner. Du kan be dina vänner om hjälp med att få en introduktion till de rätta personerna. Ibland ber jag mina vänner om att få information om en potentiell kund. Betalningen är en god lunch. Affärer har alltid gjorts genom nätverk. Skillnaden är nu att vi kan använda datorn för att se vem som känner vem och få tips på hur vi smartast ska bygga upp vårt nätverk. Jag älskar att berätta historien om Mikael som skulle starta upp ett nytt kontor. Den största potentiella kunden på orten hade en vd vars passion var flugfiske. Mikael, som inte varit det minsta intresserad av fiske, blev plötsligt en passionerad flugfiskare. Genom fiskeklubben lärde han känna chefen. De blev goda vänner och Mikael fick en chans att visa vad de gick för. Efter ett år hade Mikaels verksamhet växt till 30 konsulter.

Hur gör man för att ta reda på vem som är Power Sponsor? Många säljare ställer frågan om vem bestämmer till sin kontaktperson. Då hamnar de lätt i en rävsax. Kunderna vill kanske inte erkänna att de saknar den befogenhet som krävs. Istället säger de att beslutet att rekommendera en leverantör är delegerad till dem. När du hör det så kom ihåg att det är den som delegerar som har makten. Istället för att fråga kunden om vem som fattar beslut, fråga istället om vilka personer de behöver få med sig


för att få ett framgångsrikt projekt. Om kunden vill ha med fler personer i köp-processen har du förmodligen en sponsor framför dig och har ännu inte fått kontakt med din Power Sponsor.

När du ska vinna kunder från konkurrenter eller få dina kunder att välja nya lösningar krävs det ofta mer beslutskraft eftersom riskerna är högre. De chefer som ska stötta beslutet sitter förmodligen högre upp i hierarkin. Därför ska du satsa på att bearbeta så höga chefer som möjligt när du bearbetar nya kunder. Om du blir delegerad nedåt, be då om att få komma tillbaka med resultatet av dialogen med den person du blev rekommenderad att prata med. På så sätt kan du få en till att chans träffa de rätta personerna, personer med makt och inflytande.

Ett exempel på hur personer utan en hög ställning kan ta stora beslut var när en receptionist på ett statligt verk kunde beställa delar till deras telefonväxel för miljontals kronor utan att behöva fråga sin chef. Hon beställde när hon tyckte att det behövdes. Cheferna litade på henne.En annan säljare kämpade hårt för att få en ny kund att testa en gratis-tjänst som han visste kunde spara kunden en massa pengar. Men ekonomichefen, som ju normalt var den person säljaren brukade göra affärer med, var tvungen att konsultera sin vd. Vd:n som ofta spelade golf med konkurrentens säljare ville inte byta leverantör. Han tackade nej till en

45Hörnstenar/Power

affär som kunde ha inneburit hundratusentals kronor i besparing. Säljaren pratade aldrig med den verkliga beslutsfattaren. Han utgick ifrån att ekonomichefen hade makten. Använd därför ditt nätverk för att få hjälp med att identifiera vilka personer som har makt och inflytande så att du vet vilka du ska inrikta dig på att få träffa. När dessa personer väl är identifierade kan du använda sociala nätverk som Linkedin för att ta kontakt med personerna och använda dina relationer till att bygga förtroende.

Du måste hitta personer med makt och inflytande som vill välja dig i varje affär!

1. Sponsor och Power Sponsor är trademark SPI LLC, USA

2. Keith Eades är en av grundarna till Solution Selling

46 Hörnstenar/Säljprocess

Kunden vill välja rätt leverantör och lösning till lägsta pris. Säljaren vill styra processen så att kunden ska välja dem. Kan de jobba tillsammans?

När kunden väl fått offerten i sin hand ska beslutet fattas. Säljaren har bara en fråga kvar att ställa: ”Ska vi göra affärer?” Om kunden inte är redo att svara på denna fråga kommer de att antingen be om mer tid eller inte svara på telefonsamtalen (kanske till och med blockera säljarens nummer!). Kunden har gått in i den obehagliga riskfasen. De flesta kunder tittar alltid på fler alternativ och andra typer av lösningar än din. Om de inte gjort de innan så kommer de att göra det i riskfasen. De kanske ber sina vänner om råd genom att lägga ut en fråga via Facebook eller Linkedin. Åsikterna kommer att hagla, tro mig! Och alla verkar ha förslag på smartare och billigare lösningar än kunden tänkt på. Detta ökar kundens oro att ta fel beslut.

Men faktum kvarstår, kunden vill göra arbetet med att göra en sista kontroll och slutligen välja leverantör ostört, utan att ha säljaren häng-ande över sig. Tiden tenderar att dra ut i denna fas av köpprocessen för att kunden är rädd att fatta fel beslut. Om dina konkurrenter är skickliga kommer de att göra allt för att komma med en billigare, smartare och enklare lösning. Detta sker varje dag. När kunden fått offerten har säljaren tappat all kontroll över affären. Om detta ofta händer dig har du förmodligen lämnat offerten för tidigt eller till fel person, kanske båda. Ett annat besvärligt scenario är när kunden vill ha mer tid att tänka. Då förlänger många säljare offertens giltighetstid. Tyvärr blir det sällan avslut trots att säljaren gör som kunden vill. Ofta tappar kunden fokus på affären och andra saker blir mer prioriterade. Undvik att förlänga offertens giltighetstid. Jag har ofta sett hur viktiga affärers förväntade

SÄLJPROCESS

47Hörnstenar/Säljprocess

avslutsdatum flyttas fram i säljprognosen ett antal gånger innan de slutligen tas bort. Men affären förlorades i samma ögonblick som säljaren tappade kontrollen.

I Co-creative selling jobbar säljaren och kunden tillsammans. Båda vet att om lösningen blir fel kommer konsekvenserna att bli stora. Därför är det viktigt att säljaren berättar för kunden hur samarbetet ska se ut från början, redan på första mötet. Säljprocessen är inte bara ett sätt att vinna affärer utan också ett sätt att kvalitetssäkra affären.

Ett exempel på hur viktigt detta är var när vi vann en stor affär med ett mjukvarubolag för några år sedan. Affären var stor och utgjorde tjugo procent av vår omsättning så jag tänkte inte göra något som kunde riskera att vi vann den. Vi hade bara kontakt med den utbildningsansva-riga. Hon hade fått i uppdrag att köpa säljträning till säljkåren och deras chefer. Jag bad om att få göra intervjuer och träffa fler personer, men hon sade bestämt nej. Vi lämnade in en offert ändå och de valde oss. När projektet skulle starta och jag träffade försäljningscheferna för första gången förstod jag att utbildningsplanen var helt fel. De hade helt andra behov än vad vi hade planerat för. Projektet blev en mardröm. Vi fick betalt men kunden blev inte nöjd med resultatet. Idag ångrar jag att vi inte stod på oss för att träffa fler personer.

Ett annat exempel på hur viktig säljprocessen är för att skapa en bra lösning var när en säljare blev inbjuden att offerera ett aktiehandelssystem till en börs i ett asiatiskt land. Han åkte dit för att träffa deras besluts-grupp, han lyssnade på deras presentation och bad att få dra upp riktlinjer för hur samarbetet under offertprocessen skulle se ut. Han poängterade vikten av att lösningen skulle fungera när det blev dags att trycka på den gröna knappen. Han gjorde en plan för de aktiviteter som behövdes göras, tillsammans och var och en på sitt håll. Kunden

48 Hörnstenar/Säljprocess

accepterade planen. De jobbade intensivt tillsammans under ett halvår. Tester genomfördes, referenser togs och ROI-kalkyler bollades. Till sist fick säljaren affären med motiveringen: ”Vi är trygga med att lösningen kommer att fungera”. Säljprocessen hade blivit ett konkurrensmedel.Jag vill ge dig två verktyg för att kunna behålla kontrollen över affären. Ett sponsorbrev (en sammanfattning av vad kunden vill göra tillsammans med er) och en plan för kundens utvärdering som ni gör gemensamt. Sponsorbrevet1) skriver du inom 48 timmar efter kundmötet. Det ska sammanfatta kundens smärta, visionen du målat upp, nästa steg och att du får träffa potentiella Power Sponsorer. Sedan ringer du dagen efter och går igenom brevet. Om kunden håller med om din sammanfattning har du visat att du förstått situationen och att du är seriös. Ett första förtroende har skapats. Sponsorn skickar ofta brevet vidare till de som han eller hon behöver ha med sig i processen.

När jag prövade sponsorbrevet första gången blev jag överraskad över vilken positiv effekt det fick på säljprocessen. På möte nummer två satt kundens vd, en produktchef och min sponsor med mitt sponsorbrev i händerna och nickade instämmande!

Nästa steg är att du tillsammans med Power Sponsorn diskuterar fram en plan för vilka aktiviteter som behöver göras för att komma fram till en offert som de kan acceptera. Den ska innehålla den önskade lösningen, hur den ska införas och värdemotivering samt formella avtal.Både kunden och du kan sedan lägga en tid- och resursplan för affären och undvika att hamna i tidsnöd. Kunden slipper dessutom att chockas av priset när offerten väl kommer, de har ju fått siffrorna innan. Innan du lämnar den slutgiltiga offerten ska du göra en genomgång av ett utkast till din offert. Du går igenom alla punkter som ni diskuterat och ber kunden göra de ändringar de vill. Om ändringarna är acceptabla kan du gå till avslut här och nu!


När IBM tillämpade tekniken med en utvärderingsplan lyckades de i 66 procent av affärerna få avslut vid genomgången av offertutkastet, och deras vinstodds gick upp rejält. Säljarna hade mycket bättre kontroll på säljprocessen och risken för att nya konkurrenter kom in blev mycket mindre.

”Jag har en bra dialog med mina kunder fram till att offerten ärlämnad. Då blir det helt tyst. Vissa personer har jag jagat i månader.Besluten verkar alltid skjutas på framtiden.”

I boken finns ett förslag till en Co-creative säljprocess. Skapa din egen variant av den och visa den för kunden. Tänk på att din säljprocess bör innehålla fem viktiga punkter:

1. Lösningen, kunden ska älska den.2. Införande, kunden ska uppleva att det är riskfritt.3. Värde, kunden ska kunna motivera investeringen.4. Avtal, alla avtal ska vara godkända.5. Godkänd leverantör, kunden ska kunna göra affärer med er.

50

Även om din affär inte är stor är det viktigt att du går igenom vilka steg som krävs innan du lämnar en offert. Den ska bara sammanfatta vad kunden och du kommit överens om. Fram till den punkten kan du bolla utkast till offert med kunden, be om kommentarer och ändra efterhand som ert samarbete går framåt. När kunden inte har fler kommentarer kan du be om avslut. IBM prövade denna metod och lyckades få ett avslut i sex fall av tio med utkastet som underlag. Själv skriver jag mycket sällan formella offerter. Lösningen och vägen fram till lösning skapar förtroende för dig och ert förslag.

Om du tappar kontrollen i slutfasen av affären kan du pröva att be om en fair chans. Be att få göra en genomgång av ditt utkast till offert med kunden. Om kunden vill ändra något gör du de ändringarna du kan på plats och kontrollerar att hen beredd att gå till avslut. Om ditt utkast fyller kundens krav kan du be om avslut där och då. Du kan också behålla kontrollen med en gemensam utvärderingsplan. Om du är leverantör A bör du kunna ta med alla lösningar kunden vill ha även om idéerna kommer från konkurrenterna. Sedan kan du lämna en offert som speglar vad kunden vill köpa.

Ett exempel på hur effektivt det kan vara att be om en fair chans var när en säljare hamnade i ett svårt läge. Han hade haft en fin dialog med kundens olika beslutsfattare fram till offertutkastet. På de sista mötena, när han förberedde offerten, märkte han att kunden inte var lika villig att svara på frågor eller komma med feedback som tidigare. Efter att gått igenom utkastet till offerten bad han om ett muntligt avslut för att starta upp projektet. Kundernas chefer skruvade på sig och erkände att de pratat med en leverantör vars offert såg mycket lockande ut. Den var avsevärt billigare och bättre. Säljaren samlade mod och bad att få en fair chans att matcha de nya idéerna konkurrenten kommit med. Han hade ju

Hörnstenar/Säljprocess


tillsammans med kunden jobbat hårt under fyra månader med att hitta en bra lösning på deras problem. Han fick chansen att komma tillbaka med ett nytt förslag. Tack vare att han bad om en fair chans kunde han göra några små förändringar och vann affären.

Offerten ska vara en sammanfattning av vad köparen vill ha. Den ska lämnas då kunden bekräftat att innehållet är rätt och när de kan ta beslut inom den tid som offerten är giltig. Vad ska du göra med offerter som inte längre är giltiga? Skicka ett mejl till kunden där du ger dem två alternativ: antingen att de lägger en beställning inom 48 timmar till de offererade priserna eller att du får en ny chans att starta om affärsdiskussionen. Om du inte hör av kunden på några dagar kan du ta bort gamla offerter ur din pipeline. Se till att de inte hindrar dig att diskutera vidare med kunden.

”Behåll kontrollen över säljprocessen genom att vänta med offerten tills du och kunden är överens!”

Att snabbt bekräfta kundens situation, smärta och vision i ett sponsor-brev är det bästa sättet jag vet för att skapa kontroll över säljprocessen och få en ökad hitrate.

1) Sponsorbrev är trademark SPI LLC, USA

52 Hörnstenar/Konkurrens

”Vi slog ut alla konkurrenter: Oracle, IBM och HP. Men en helt ny leverantör dök upp i slutet. De presen-terade ett enkelt Apple-program och vann affären framför näsan på oss. De måste ha fått avslut första gången de träffade kunden. Det kändes rejält surt, vi hade ändå jobbat med dem i nio månader och gjort allting rätt.” (Säljare Microsoft)

Stefan, säljaren, berättade vidare: Den vinnande leverantören erbjöd en mycket enklare och billigare produkt. Den gav kunden 60 procent av de funktioner de behövde med en mycket kortare startsträcka. Vår lösning var komplex, krävde en omfattande förstudie och en rejäl slant i för-skottsbetalning. Senare visade det sig att kundens vd hade en kompis som kände säljaren hos den vinnande leverantören. Det räckte för att få till ett första möte och då satte de sin lösning mitt i prick.

Det hade lärt Stefan att snabbt hitta det viktigaste funktionerna för kunden och visa hur de enkelt och med så lite risk som möjligt kan starta snabbt. Sen kan de gemensamt med tiden bygga ut lösningen. Att jobba snabbt skapar konkurrensfördelar.

HAR VI EN KONKURRENS-FÖRDEL?

53Hörnstenar/Konkurrens

I slutfasen av köpprocessen känns det alltid svårt för kunden att ta beslut, speciellt om det handlar om mycket pengar eller om det finns en risk för att det ska gå fel. Små orosmoln växer gärna till stora. Vi kallar det för riskfasen. Kunden vill inte prata med säljaren i denna fas eftersom det bara finns en fråga kvar att ställa: ska vi göra affär? I det läget är det frestande för beslutsfattarna att undersöka om de känner någon som känner någon som har förslag på alternativa lösningar. Eftersom vi alla ständigt är uppkopplade är det hur lätt som helst att lägga ut en fråga på Facebook eller Linkedin. Jag ser det ofta och det tar inte många sekunder innan rekommendationerna rasar in. Alla blir glada av att kunna ge sina bästa tips på kunniga företag och personer. Eftersom kunden redan har fått en offert är det lätt att spara tid genom att skicka över hela, eller delar av offerten till den nya säljaren. Om mottagaren är en hyfsat skicklig säljare förbereder hen sig väl, gör sin bästa säljpitch och tar hem affären. Du eller jag har redan gjort grundjobbet. Jag har sett detta hända många gånger och tror att det kommer att bli allt vanligare. Kundens beslutskriterier kan dessutom ändras när som helst.

Ett exempel på detta var när ett företag skulle satsa på en ny it-lösning. Deras nuvarande leverantör var säkra på att få affären. De hade byggt upp kundens hela it-lösning med ett gott resultat. Säljaren Martin och hans tekniker åkte ut till kunden och träffade ledningsgruppen. Martin berättade vad kunden skulle göra för att lösningen skulle blir bra. Men kunden hade bett en ny leverantör att presentera sitt förslag lite senare samma dag. Den nya leverantörens säljare hade med två experter på mötet. De hade förberett sig väl, alla bilder i presentationen hade kundens logotyp och alla texter var tagna från kundens webbsida. Säljarna pratade om framtiden och hur lösningen kunde byggas upp steg för steg. Kunden valde den nya leverantören med motivationen: ”De

54 Hörnstenar/Konkurrens

kändes fräscha och framtidsinriktade”. Knappast några faktabaserade skäl. Jag tror att kunden hade lärt sig av Martin och hans tekniker vad de behövde och berättade det för den nya leverantören. Kunden kände sig mer avslappnad med den nya leverantören. Beslutskriterierna hade ändrats längs vägen.

Det finns inget sätt att helt ta bort konkurrensen. Men här är vad jag föreslår att du prövar att göra:1. Klargör hur den formella köpprocessen ser ut. Måste kunden ta in ytterligare två offerter innan de kan ta ett beslut? Be dem göra sitt arbete och hitta två leverantörer till. Ta tillbaka din offert och be att få matcha eventuellt nya erbjudanden från de nya leverantörerna. Detta fungerar nästan alltid om du byggt upp kundens förtroende för dig.

2. Kontrollera om kunden har fler alternativa lösningar än din. En kan vara att inte göra någonting. I så fall kan ni tillsammans utreda alterna-tiven och vad de får för konsekvenser. Förhoppningsvis är ditt alternativ det bästa. I sämsta fall förlorar du affären, men det sker tidigare och du sparar tid.

3. Se till att alla i beslutsgruppen deltar i säljprocessen och känner sig trygga med dig och ditt företag. Ring dem ofta, se till att gruppen kommunicerar internt och att alla är ombord. Det minskar risken för att någon plötsligt drar in en ny leverantör.

4. Kartlägg beslutsgruppens sociala nätverk tidigt. Skapa kontakter på Linkedin, eventuellt också på Facebook. Undersök om någon av kundens beslutsfattare har dina konkurrenters säljare i sitt nätverk, chansen är stor. Undersök konkurrentens styrkor och troliga säljargument. Lägg upp en strategi för att bemöta dem.

55

”De digitala nätverken gör det lätt för Power Sponsor eller någon annan i kundernas beslutsgrupp att hitta enalternativ lösning, via en kompis till en kompis på några minuter.”

Hörnstenar/Konkurrens

5. Lämna aldrig offerter, jobba med offertutkast istället. Be om kundens synpunkter på utkastet. När du inte får några nya kommentarer vet du att det är läge för avslut. Boka ett möte och stäng affären direkt. Åk inte hem förrän det är klart, se till att du har mandat att landa en slutförhandling.

Var medveten om att de sociala nätverken gör det lätt för Power Sponsorn eller någon annan i kundens beslutsgrupp att hitta en alternativ lösning, via en kompis till en kompis på några minuter. Det bästa sättet att motverka detta är att bygga upp maximalt med förtroende för dig och er genom det sätt som du säljer och det sätt som du visar respekt, integritet och en genuin vilja att göra kunden framgångsrik, även om det innebär att du måste lämna affären på bordet och gå. Då kommer du garanterat få respekt.

Varje säljare som slåss om en affär måste kunna svara på frågan: har vi en konkurrensfördel? I annat fall kanske just den säljaren har lämnat en kontrolloffert, en offert kunden använder för att se om deras leverantör A ligger rätt i pris. Om du är den säljare som får kunden att söka efter nya lösningar på ett problem eller är den som kunden ringer till när de

56

vill ha hjälp har du en stor fördel. Du kan se till att kundens behov helt matchar ditt erbjudande. Se därför till att du analyserar dina konkurren-ter noga så att dina unika värden, vi kallar dem killers, är vad kunden utgår ifrån när de gör sin kravspecifikation.

Om du kan förvänta dig att konkurrensen blir hård måste du förbereda dig på att ditt erbjudande kommer att jämföras med branschens bästa leverantörer och att ditt pris kommer att kontrolleras noggrant. Ju mer unikt du kan göra ditt affärsförslag, desto större chans har du att få affären. Speciellt när du säljer till inköpare, privata och offentliga. De skickar nästan alltid ut en offertförfrågan till många leverantörer. Om du kan hjälpa dem genom att göra förfrågningsunderlaget kan du krydda det med dina killers, saker som bara ni kan erbjuda. Konkurrenterna blir omåkta innan de ens kommer ut på banan.

Kommer du in i en affärsdiskussion när kunden redan har en leverantör A måste din strategi se annorlunda ut. Nu gäller det att få kunden att lägga tid på dig och verkligen utvärdera er lösning på samma sätt som de gör med sin leverantör A. Om du ska uppfattas som trovärdig måste kunden testa din lösning och ta in bevis på att ni är minst lika bra som hans eller hennes bästa alternativ. Men du måste dessutom ha ett extra kort i rockärmen, en killer, något som gör er till ett bättre alternativ. Ett exempel på detta var när två säljare, Hans och Per, på ett IT-outsourcing-bolag var i konkurrens med en stark leverantör. Kunden hade i princip bestämt sig för deras konkurrent. Hans och Per hade tillsammans med mig gjort en konkurrensanalys. Den enda konkurrensfördelen de hade var en fantastisk kundreferens. Konkurrenten saknade nöjda referenser. Efter sex månader av hårt arbete lyckades Hans och Per få kundens ledningsgrupp att besöka referensen. Det var tillräckligt för att kunden

57

skulle välja dem, referensen gjorde kunden trygg. Konkurrentens referenser var inte tillräckliga och det skapade en otrygghet.

Men vad det än är som är dina killers måste du kunna få kundens beslutsfattare intresserade av dem och få dem att lägga ned tillräckligt med tid så att de ser värdet av dem. Då kommer de gå tillbaka till sin favoritleverantör och vilja ha samma sak. Om du gjort din konkurrens-analys på ett korrekt sätt kommer de inte kunna få samma sak av sin befintliga leverantör A. Resultat? Du får affären. Vi kallar det för visions-förändring.

Ibland är den enda konkurrensfördelen din personliga relation till kundens beslutsfattare. Ett exempel på detta var när jag gjorde en affär med ett bolag som säljer information. Jag hade i hård konkurrens deltagit i en upphandling om ett stort säljutbildningsprogram. De tittade på sex leverantörer. Alla hade fått samma förutsättningar, de hade fått presentera sitt program och sina referenser samt gjort en demonstration av sitt utbildningsmaterial. I varje steg hade jag varit noga med alla återkopp-lingar, ringt upp alla personer jag träffat efteråt för att få deras feedback. Mitt motiv var inte bara att vinna affären, jag höll även på med att skriva boken True Stories och ville ha deras åsikter om de olika teman jag jobbade med. Slutligen ringde en av cheferna upp mig och berättade att vi fått affären. Han sade att vi var 2 procent bättre på allt, men att det kändes som jag var den person som visat mest intresse för dem genom hela processen. Vi har behållit kontakten sedan dess.

Om du har en konkurrensfördel och kan få kunden att se värdet av den och göra en rättvis jämförelse med dina konkurrenters erbjudande, tror jag att dina chanser att vinna affären är stora.

58 Nätverksintellegens (NIQ)

Nätverksintelligens (NIQ) är förmågan att skapa relationer och säljande konversationer i alla nätverk, sociala och fysiska.

Säljare har alltid varit duktiga på att nätverka. Men nu har nätverken flyttat in i den digitala världen. Vikten av att ha kontakt med de rätta personerna har bara ökat. Dessutom är fler personer än tidigare med och tar besluten. Enligt Linkedin är det fler än fem personer från kunden inblandade i köpbeslutet, ibland utan att ens ha pratat med varandra. Det kan vara CIO, CFO, inköpschefen och några tekniker. Alla har olika åsik-ter och påverkar både lösning, beslutskriterier och köpprocessen. Hur kan vi hitta dem, lyssna på deras krav och få dem att välja oss?

De kanske inte ens sitter i samma stad, någon befinner sig i USA och någon i Asien. Den situationen blir allt vanligare när företag blir globala och mer decentraliserade. Men för att kunna sälja måste vi nå dem. Det handlar om nätverksintelligens. Ett exempel på detta var när två skickliga programmerare skrev ett blogginlägg på Linkedin om hur mobiltele-foners operativsystem kunde byggas upp på ett speciellt sätt. De blev snabbt kontaktade av designers från HP och Apple som ville inleda ett samarbete. Jag frågade programmerarna om de kände till dessa personer innan de blev kontaktade. De berättade: ”Vi hade ingen aning om att de fanns, vi trodde inte att någon skulle vara intresserad av våra upptäckter”. Men de blev hittade av kunder som hade behov av deras kunskap via ett socialt nätverk.

NÄTVERKS-INTELLIGENS

59Nätverksintellegens (NIQ)

Förr i tiden byggde vi upp lokala, fysiska nätverk där vi träffades ibland och såg varandra i ögonen och skakade hand. Idag måste vi bli mästare på att använda sociala nätverk som Linkedin och Facebook. Där kan vi hitta de personer vi söker, lära känna dem och starta en konversation med dem. Dessutom blir vi allt mer sammankopplade. Facebook gjorde en studie 2016. De kom fram till att deras 22 miljoner användare var 3,57 relationssteg ifrån varandra. Enligt en svensk forskare, Alexander Bard (2015), kommer förmågan till att behärska sociala nätverk vara en av de viktigaste kunskaperna för att kunna klara av vardagen i framtiden. Vi som jobbar med försäljning måste ha toppbetyg i att använda sociala nätverk till att kommunicera med våra kunder och prospekt.

Nätverksintelligens är förmågan att bygga relationer via alla tillgängliga nätverk, hitta de personer vi behöver påverka och starta konversationer samt att kunna läsa av och hantera de sociala koderna för hur vi ska skapa affärslägen. Du behöver också kunna använda dynamiken i de sociala nätverken och se till att de arbetar för dig. Varje gång jag vaknar på morgonen tittar jag om någon har delat ett av mina blogginlägg på Linkedin. Ofta har det hänt. Då blir jag glad, mina kontakter hjälper mig att skapa nya relationer när jag sover. Ett exempel på hur mycket kraft sociala nätverk har var när jag skrev ett kort inlägg på Facebook om hur jag gav en tiggare jobb. Han målade min brygga och fick 500 kronor för jobbet. Rubriken på inlägget var ”Tiggarna vill jobba”. Jag skrev det på en lördag. På måndagen veckan efter ringde den första journalisten och ville att jag skulle medverka i en artikel. Mitt inlägg hade delats av tusentals personer. Senare samma vecka ringde Sveriges television och bad mig medverka i ett debattprogram. Inlägget nådde flera hundratusen perso-ner i Sverige på några dagar.

Nätverksintelligens är avgörande för om du och jag ska kunna hitta ingångar till en ny kund, vidga nätverket hos en befintlig kund och iden-tifiera beslutspåverkare i en säljprocess.


Jag möter ofta säljare som vill lära sig smarta sätt att nyttja sociala nät-verk men som har glömt hur viktig den egna Linkedinprofilen är för att lyckas. Är den trovärdig? Visar den att du vet vad du pratar om? Är du en person som man kan lita på?

Vill du stå ut i mängden krävs fyra saker: 1. Ett professionellt foto (där du ser personligt professionell ut).

2. En rubrik som sticker ut och berättar vad det du gör skapar för resultat (ett exempel: hjälper detaljhandeln att kombinera butiks och näthandel).

3. En summering (som berättar vad ert företag gör, vad du gör och varför ni är bäst – allt på fem rader).

4. Blogginlägg (minst tre, de skapar trovärdighet, ger dig fler följare och ger dina kontakter möjlighet att sprida ditt budskap i sina egna nätverk). Nyckeln till att bygga upp sin nätverksintelligens är blogginläggen, inte storleken på ditt nätverk. Tänk att du är på en fest och en av dina vänner kommer fram till dig och presenterar en känd artist. Artistens kändis-faktor gör att din kompis presenterar hen för dig. Det kommer hända dig när du blir tillräckligt intressant. När du börjat få dina relationer att dela dina inlägg är du en god bit på väg att bygga upp ditt NIQ. Sociala medier bygger på att allt du skriver, delar eller kommenterar är möjligt för ditt nätverk att skicka vidare direkt till personer som de tror är intresserade.


”Nätverksintelligens är förmågan att bygga relationer via alla tillgängliga nätverk, hitta de personer vi behöver påverka och starta en konversation, att kunna läsa av och hantera sociala koder för hur vi ska skapa affärslägen.”

Jag skrev ett uppmärksammat blogginlägg om varför Sverige har Europas bästa säljare. Det blev snabbt delat av fler än 50 personer, sågs av 2 500 personer på ett par veckor, fick 50 gillningar och ett 20-tal kommentarer. Jag fick många nya kontakter och detta blev avstampen för vår nya posi-tionering. Vi följde upp med frukostseminarier och föreläsningar. Detta är ett exempel på hur ditt nätverk aktivt kan sprida ditt budskap så att du når nya människor och får ökat inflytande. Detta är bra för en säljare. Som du säkert förstår krävs det arbete över en lång tidsperiod och att du prövar olika budskap, plockar upp trender och annat som du kan knyta dina inlägg till för att dom ska vara relevanta för dina potentiella kunder. Nästa steg är att skapa så många relationer via Facebook och Linkedin som möjligt. Glöm det där att man måste vara vänner på riktigt, de so-ciala nätverkens betydelse för att hålla sina vänner uppdaterade minskar och flyttas till privata, hemliga forum på internet. Relationer skapar relationer.


När du söker på en viss person eller titel på den organisation du vill sälja till kommer du att via dina relationer hitta den du söker om du har tillräckligt många kontakter. Så chansen att du har en relation med den person som du vill nå via någon av dina kontakter är hög. Om du dess-utom går med i maximalt med Linkedingrupper (50) ökar den ytterligare med 25 procent.

Det tredje steget är att låta Linkedin, Facebook eller den sociala plattform du väljer förse dig med aktuell information om de personer du spanar på. I nästan alla medier kan du följa personen och få information till din brevlåda när hen gör något. Det håller dig uppdaterad och kan ge en anledning till att ta kontakt, när hen byter jobb eller när hens organi-sation gör en pressrelease. Detta ger dig en naturlig anledning till att ta en kontakt.

Det fjärde steget är att starta en konversation som väcker nyfikenhet och ett genuint intresse. Som du förstår duger inte vanliga säljmejl. Så fort din kontakt, din kommande relation, uppfattar dig som säljare är det god natt. Ett team skickade 92 mejl via Linkedin och bokade 19 möten. Inte dåligt. Gemensamt för de 30 personer som svarade var att alla hade en relation direkt eller via en kontakt med säljaren. En av säljarna i teamet skickade 40 inmails. Han fick inte ett enda svar. Jag tittade hans brev, de var väldigt generella och han hade ingen relation, direkt eller indirekt, med dem han skrev till.

Det femte steget är att skapa en konversationsyta där ni kan prata, det vill säga lägga upp kommentarer och diskutera. Det kan vara en hemlig Facebook-grupp som det gemensamma teamet bestående av kunden och säljteamet har tillgång till. Detta skapar en ny form för samarbete och dokumenterar det som är sagt. Alla kan följa diskussionen, kommentera när de har tid, dygnet runt, och se vad andra tycker om kommentarerna. Man kan skapa en omröstning om olika lösningsalternativ och aktivera kunden.


En social kod har utvecklats för sociala nätverk: det måste finnas någon form av relation, direkt eller indirekt, annars uteblir konversationen. Ytterligare en viktig social kod: säljaren måste vara påläst om de perso-ner man kontaktar och visa det på ett ödmjukt sätt. Kunden kan med en knapptryckning blockera, anmäla eller ta bort en relation om de känner sig trängda eller dåligt bemötta. Då kan det vara snudd på omöjligt att bygga upp förtroendet igen.

Det kan krävas ett par mejlväxlingar innan personen är redo att träf-fas. Räkna med att din relation kommer att granska din profil, fundera ett slag på vad du vill och sedan ta ställning. Det kan gå fort eller ta tid. Men bollen är deras.

Att bygga nätverkBristen på beslutskraft i en organisation beror ofta på att beslutsfattaren känner sig ensam och är rädd för att bära hela ansvaret själv. Säljarens förmåga att skapa ett nätverk av relationer runt beslutsfattaren, sponsorer, är avgörande. Därför är det viktigt att säljaren tidigt kartlägger vilka relationer som finns och analyserar vilka relationer som behöver skapas. Det kan vara klokt att skapa sig ett antal relationer i en bransch innan säljkampanjen startar, dels för att få information men också för att visa kunden att du bygger din kunskap på relevant information och har andra personer du pratar med i samma bransch. Det gör dig på kort tid till en branschspecialist.

När jag återvände från USA med Solution Selling-konceptet sökte jag upp alla som gått Solution Selling-kursen i Sverige. Jag hittade fyra personer. Jag erbjöd dem en lunch i utbyte mot att de berättade om sina erfarenheter av Solution Selling. Tre av fyra valde att starta upp ett projekt med oss, tre personer med en gemensam nämnare, de jobbade alla inom IT. Sedan dess är IT-branschen vårt största kundsegment.


När du bygger en affärsmöjlighet och vill använda dig av ditt NIQ, kartlägg de titlar och relationer som du behöver skapa. Det är speciellt värdefullt om du börjar bearbeta en ny bransch. Räkna med att det kan ta flera år att skapa din nya marknad. De relationer du bygger upp kommer att vara värdefulla under lång tid, alltså är det viktigt att göra det bra.

När du har en affärsmöjlighet på gång kan du snabbt leta upp de personer du kommer behöva kontakta. Besök deras profiler så kanske de ser att du är aktiv och besöker din Linkedinprofil. Efter att de gjort det kan du skicka en kontaktförfrågan till dem och påbörja konversationen.Knyt sedan ihop alla dina kontakter i ett mejl med ett förslag att ni alla träffas för att dels göra en gemensam lista på prioriteringar, dels lägga en gemensam plan. Du kan också starta en hemlig Facebookgrupp eller Linkedingrupp där lösningarna diskuteras.

Bra verktyg är Linkedin, SalesNavigator och Facebook. Testa denna metod några gånger. Vissa kunder kommer att se värdet av din approach och den blir ett konkurrensmedel. Under en tid kommer du att vara ensam om att använda nätverksintelligens som säljverktyg. Dra fördel av detta!


Jag vill också passa på att ge några råd om vad du INTE ska göra:

där du visar din produkt. Du kommer att bli uppfattad som en säljvam-pyr.

-mation. Det ska du använda Facebook till. Låt Linkedin vara en profes-sionell kommunikationskanal.

att du gör inlägg en viss dag i veckan eller månaden och koncentrerar dig på ämnen du vill gå på djupet med. Följ upp varje ny kommentar med ett personligt svar.

Kombinera sociala medier med vanlig prospektering. Ditt nätverk kommer hjälpa dig att sprida ditt namn, budskap och bygga din trovärdighet.

66 Prospektering i den digitaliserade världen

”Vill du ta det kallt? Vissa säljare tar det som en ut-maning att göra kalla samtal, samtal till personer du inte känner och som inte känner till dig.”

Många tänker att kalla samtal bara handlar om telefonsamtal. Ett vanligt säljmejl eller Linkedinmeddelande till en ny kontakt är precis lika kallt.

Här kommer några exempel på hur kalla säljmejl och telefonsamtal kan sluta:En av mina kunder skickade 40 meddelande via Linkedin. De började alla på samma sätt: ”Mitt namn är Lars Larsson och jobbar på Härochdär AB. Jag skulle vilja komma i kontakt med dig och presentera våra pro-dukter”. Han fick inte ett enda svar. Jag frågade senare en försäljningschef vad han gör med likande meddelanden, skickade av för honom okända personer. Han svarade: ”Ingenting, jag läser dem aldrig, bara slänger dem direkt”.

Nyligen tog jag emot ett säljsamtal. Efter en kort introduktion med namn och var hon jobbade fortsatte hon samtalet med att fråga: ”Hur ofta bor-

PROSPEKTERING: ATT GÖRA KALLA SAMTAL TILL VARMA PÅ 30 SEKUNDER

67Prospektering i den digitaliserade världen

star du tänderna?” Jag blev förvånad av frågan. Efter ett tag förstod jag att hon sålde en prenumeration på ersättningstoppar för eltandborstar. Hon följde sitt telefonmanus helt utan att känna av eller tänka efter hur frågan togs emot.

Det är lätt att göra fel. Ett exempel på detta var när jag skulle använda Linkedin för att hitta nya kunder. En kvinna jag inte kände hade kom-menterat ett av mina blogginlägg på ett positivt sätt. Hon hade rätt titel och jobbade på ett intressant företag. Jag ringde upp henne för att jag tänkte att hon kunde vara en potentiell kund. Efter en kort introduktion av mig och till varför jag ringde, bad jag henne att utveckla sin kommen-tar och hoppades att hon skulle avslöja sina smärtor. Hon kom ihåg mitt blogginlägg men ville inte berätta något om sig själv, sitt företag eller sina säljproblem. Under efter en stund ville jag bara lägga på luren eftersom situationen kändes obekväm. Jag hade valt helt fel approach. Hon var inte intresserad av att prata.

Hur vet du att det är kalla samtal? Tro mig, du känner det. Och det kom-mer att påverka hur många besök du bokar också. Om du bokar besök med färre än 20 procent av de som svarar är det verkligen kallt, lyckas du nå över 60 procent är det varmt – och bokar du fler än åtta av tio är det jättevarmt.

Här kommer fem steg för att vrida upp värmen på kalla samtal som du kan använda för att väcka kundens behov. Du kan använda dem för att få kunden att vilja inleda ett affärssamtal med dig.

1. Bygg upp förtroendet och intresset för dig och dina idéer. Alla konsumerar mer information och håller sig uppdaterade, även dina kunder och tilltänkta kunder. För att du ska vara relevant och bli intressant


nog att inleda en konversation med behöver du antingen berätta vad du tycker att dina utvalda kunder ska göra för att omsätta sina strategier till handling eller bidra med idéer och synsätt i diskussioner som de har på nätet.

Det är smart att skriva blogginlägg där du berättar om din idé för en viss bransch eller för ett specifikt problem. Blogginläggen kommer att synas på din profil, de visar att du kan din sak. Även om det är någon annan som skriver dem eller om de är gemensamma för flera säljare är det dig som kunden kollar in. Du kan organisera din egen säljkampanj, helt utan att blanda in din marknadsavdelning.

”Ditt sätt att prospektera ska skapa lust och intresse hos kunden. Hen ska vilja träffa dig omgående. Det ska kännas aktuellt och angeläget. Det ska skapa en positiv förväntan, precis som dagen före julafton.”

a. Välj ut vilka kunder du vill skapa relationer med, boka möten med och sälja till. Välj så smalt som möjligt, både bransch och titel på de som du vill prata med.


b. Skriv tre blogginlägg som handlar om de problem och behov som du ser att kunden har och dela frikostigt med dig av dina förslag till lösningar

c. Se om någon av kunderna har skrivit ett blogginlägg eller en upp-datering som du kan kommentera, dela med dig av dina insikter.

d. Nu är du redo att ta kontakt med ett mejl där du lägger med en länk till ditt blogginlägg. Nu vet kunden att du har kunskap som kan vara intressant.

2. Gör dig inte till en Nobody!Hitta alltid hitta en gemensam nämnare mellan er, en relation, direkt eller indirekt.

Presentera dig själv och din relation till kunden i första meningen (ingen paus), sedan tystnad. VÄNTA! Se om kunden gör kopplingen. Bäst är om du har ett namn på någon som rekommenderade dig att ringa upp personen, till exempel en Linkedinkoppling, en gemensam kontakt eller att ni är med i samma Linkedingrupp. Du kan också testa med att du söker kontakt med chefer i hens bransch för att lära dig mer och kunna komma med kreativa förslag. Vad som helst är bättre än att vara nobody igen.

3. Ha ett riktigt bra skäl till ditt samtalVarför ringer eller skriver du just idag? Tänk ut en bra orsak. Exempel: ”Jag läste ert pressmeddelande om att ni fått en ny, stor affär och är i färd att bygga ut produktionen”. Det är bäst är om du hittar en aktuell nyhet, ett jobbyte eller en trendspaning. Det är vettiga anledningar till att du


kontaktar dem. Använd verktyg som Sales Navigator eller Google Alerts för att hålla dig uppdaterad. Du kan också gå på seminarier kunderna anordnar eller köpa aktier för att sedan gå på deras bolagsstämma och bygga ditt nätverk. En säljare gick regelbundet på seminarier som hans kunder ordnade. Senare samma dag eller senast dagen efter skrev han ett mejl till den person han ville träffa och hänvisade till ett ämne från det seminarium han nyss besökt. På så sätt fick han till och med träffa vd:n för ett av Sveriges största industriföretag, ett möte som bokades via Linkedin. Vd:n svarade på hans Linkedinmeddelande efter en timme. Ibland når du toppcheferna bara via de nya sociala kanalerna.

4. Berätta för kunden vad du vill om din idéVar rakt på sak. Jag var i Australien för tio år sedan. Chefer där som träf-fade säljare ställde bara en fråga: ”Vad vill du, kompis?” Gå rakt på sak, berätta vad du vill göra och varför. Berätta varför du tror att det är värde-full för kunden. Var inte rädd för att gå in på detaljer. Du kan räkna med att mottagaren förstår vad du vill säga. Ju mer du gjort research om kun-den och din mottagare desto bättre kan du utforma din idé. Ibland kan det vara klokt att hänvisa till en rapport du hittat på internet som styrker dina idéer. Lägg med en länk till denna i så fall. De första 30 sekunderna är dina. Efter en acceptans att detta är relevant föreslår du nästa steg.

5. Nästa steg: vad vill du göra nu?Du kan ställa fler frågor, boka ett möte, en videokonferens eller ett telefonmöte. Följ upp med en sammanfattning via ett mejl eller kalender-bokning.


Ett sista råd:Ditt sätt att prospektera ska skapa lust och intresse hos kunden. Hen ska vilja träffa dig omgående. Det ska kännas aktuellt och angeläget. Det skapar en positiv förväntan, precis som dagen före julafton.

72 Att sälja till toppledningen

”Femton minuter, det är allt jag begär! Jag har en fantastisk idé som jag bara måste få berätta för dig!” Och chefen svarade: ”Du får maximalt fem minuter”.

Nyligen frågade jag flera vd:ar hur de ville att säljare skulle presentera sig för dem. De var alla eniga om ett par saker: de ville inte se Powerpoint-presentationer, de ville inte svara på öppna frågor och de ville inte ha ett socialt samtal. De ville komma till saken direkt, att säljaren skulle börja med att presentera sin idé till samarbete.

Om den var intressant kunde de tänka sig att diskutera vidare.Björn Mattson, Vd för Visma Software, spetsade till det: ”Jag vill inte svara på frågor om vad vi gör, vilka utmaningar vi har eller vilka mina affärsmål är. Det ska en påläst säljare redan veta. Om säljaren ska lyckas fånga mitt intresse ska han eller hon ha tänkt till. Jag tror att de flesta säljare har den förmågan. Idén behöver inte vara århundradets snilleblixt men den ska vara vettig och visa hur vi kan tjäna mer pengar och få nöjdare kunder. Trots allt är det det som är bottenlinjen i vår verksam-het. Om jag gillar idén sätter jag gärna av några timmar till diskussion.”

En annan Vd sade: ”Jag är själv säljare och tycker att alla ska få chansen att presentera sig. Men det får inte vara något som jag själv kan hitta på säljarens webbsida, då får det vara.”

ATT SÄLJA TILL TOPPLEDNINGEN

73Att sälja till toppledningen

”Jag vill inte svara på frågor om vad vi gör, vilka utmaningar vi har eller vilka mina affärsmål är. Det ska en påläst säljare redan veta.”

Jag tror att kommentarerna speglar de flesta chefers syn. De tar gärna emot en ny fräsch idé. Det är tydligt att säljare laddade med Powerpoint-presentationer inte kommer överleva fem minuter och de säljare som börjar mötet med den klassiska frågan: ”Vad håller dig vaken om natten?” åker ut ännu snabbare.

Ett nytt format för en ny tidDet är viktigt att komma ihåg att all information finns tillgänglig på internet. Om en chef vill veta mer om affärssystem kan han eller hon googla på ordet och få över 800 000 träffar. Du måste ta din produkt eller tjänst och omvandla den till idéer som du ser kan utveckla kundens affärer. Dina kunders toppchefers hjärnor är hårdkodade med tre bokstäver: I-K=R (intäkter minus kostnader är lika med resultat). Därför bör din idé knyta an till denna kod. Chefernas problem är att de inte har tid att komma på alla smarta lösningar de behöver för att maximera sin verksamhet. De sitter i möten dagarna igenom. Därför behöver de omge sig med personer som hjälper dem med nya, innovativa idéer. Du kan bli en av dem. Din belöning är fler affärer.

När du träffar toppchefer ska du komma ihåg att deras hjärnor fungerar som en slags dator. Din idé ska vara lösenordet som öppnar


programmet. Därför är själva formen för presentationen av stor vikt. För andra personer som du möter i kundens organisation är denna approach förmodligen alltför rättfram. Därför kallar jag detta format för Co-creation story.

En Co-creation story innehåller fem delar:1. Idén.2. Värdet.3. En tydlig tidpunkt för genomförande.4. Varför just ni är det bästa alternativet.5. Lämpligt första steg.

1. En bra Co-creation story börjar med kärnan, din idé. Om du känner till kundens verksamhet, deras affärsutmaningar och deras affärsinitiativ kan du utgå från dessa. Sedan uttrycker du din idé om hur ditt erbju-dande kan hjälpa dem att nå sina mål på ett praktiskt sätt. Ett exempel: ”Jag vet att ni har som mål att öka antalet flyg i tid med 25 procent och att en vanlig orsak till förseningar är bristen på kompetenta piloter. Vi skulle kunna koppla ihop vårt personalplaneringssystem med ert och se till att vi alltid har en pool av utbildade piloter som med 60 minuters varsel kan befinna sig på flygplatsen.”

2. Nästa steg är att ge kunderna en uppfattning om vilket värde som detta kan ge dem. Ett exempel: ”Eftersom 50 procent av flygningarna där det uppstår pilotbrist utgår från Arlanda, där vi har vår verksamhet, skulle minst hälften av dessa förseningar kunna undvikas, med ökad kundnöjdhet och bättre ekonomi som följd.” Säljaren i detta exempel vet inte hur mycket ett inställt flyg kan kosta kunderna och sparar därför detta argument till ett senare läge. Kanske är inte ekonomin kundens främsta problem.


3. Många bra idéer genomförs aldrig för att det saknas ett tydligt ”nu”. Så den tredje komponenten är helt enkelt: Varför just nu? Ett exempel: ”Vad vi kunnat utläsa av statistiken kommer antalet passagerare för er att öka med 25 procent under kvartal två. Nu är vi i början av kvartal ett och det är tillräckligt med tid för att kunna skapa förutsättningar för att målen ska nås under nästa kvartal.”

4. Vem är den bästa leverantören? Varför du? Motivera med färre än 15 ord. Då får du med de viktigaste. En säljare menade att en tydlig positio-nering kan sägas på ett andetag. Pröva! Ett exempel: ”Kunder som SAS, Lufthansa och BA använder vår pilotpool och vårt planeringssystem idag. Vi är den enda leverantören av bemanning som har piloter i personalpoolen”.

5. Nästa steg, vad ska hända nu? Det är du som håller i taktpinnen. Det här är den femte komponenten i Co-creation storyn. Ett exempel: ”Jag föreslår att du bjuder in personer som kan trafikplaneringen till en workshop, några som kan överblicka statistiken där vi under två timmar visar hur våra andra kunder använder systemet och vår personalpool för att höja sin effektivitet. Därefter tar vi fram ett underlag till affärsförslag.”

Några saker att se upp med. En av våra kunder, Stig, hade en fantastisk Co-creation story, en idé om en kampanj-app. Den vd han träffade blev heltänd. Kort efter mötet fick Stig, också han vd, ett mejl från kundens IT-chef. IT-chefen förklarade att han redan hade en app under produktion och därför tackade nej till ett möte. Stig blev mycket besviken och lite upprörd eftersom han inte fick visa sin idé för IT-chefen.


Vd:n som Stig träffade hade delegerat kontakten till it-chefen för snabbt. IT-chefen kände sig ifrågasatt och kände ett behov av att försvara sig. Jag kallar detta för ”the not invented here”-syndromet. Det är ganska vanligt att när mellancheferna tar över diskussionen vill de också diktera villkoren. Stig missade två väsentliga punkter i sin säljstrategi. För det första skulle han spenderat mer tid med kundens Vd. Han kunde bokat upp ett möte till, kanske med en referenskund. Han kunde ha bett att få prata med några mellanchefer för att sedan återkomma med en mer konkret idé vd:ar emellan. Han kunde ha bett en av sina säljare prata med IT-chefen och behållit kontakten med Vd:n. Hade det kört ihop sig kunde Stig tagit upp situationen med Vd:n.

Behåll alltså initiativet och bygg en stark vision och relation med toppchefen. Den andra punkten Stig missade var värdet. Kunden såg inte vilka av de tre bokstäverna (Intäkter minus Kostnader är lika med Resultat) som kunde påverkas. Därför var kundens vd inte så angelägen att själv driva diskussionen framåt. Tror du inte att Vd:n skulle ha varit mer intresserad av att se till att denna idé fick en ordentlig genomlysning om han hade sett att de kunnat tjäna 300 miljoner kronor genom att appen skulle locka in kunder till butiken? Det tror jag.

Vad händer om kunden gillar din Co-creation story?Du ställer öppna dialogfrågor. Du ber kunden berätta hur idén kan passa in i hans eller hennes affärsplanering. Du ber om respons på idén och frågar om vilka värden som kan skapas. Du ber om mer tid tillsammans!Det tar tid att bygga en stark Co-creation story. Förmodligen lite längre än vad det tar att åka fram och tillbaka till kunderna. Av tio stories


kommer fem att starta en säljprocess, tre kommer kunderna gilla men inte gå vidare med och två kommer sågas innan du är färdig. Var inte ledsen om du inte får toppchefens gillande.

Oddsen är goda för att din kund uppskattar ditt arbete och din ambition. Ett exempel på detta var när jag drog en Co-creation story för en av våra kunders vd. Jag föreslog en kort inspirationsworkshop för ett av hans team. Han sade: ”Bra idé du har, men varför bara ta en del av säljkåren? Jag tycker vi satsar rejält och tar med alla team runt om i världen. Har du resurser till det?” Kunden tar över och berättar vad de vill ha. Och du har förtjänat det!

78 $WW�Y¦OMD�D¦UHU�GX�NDQ�YLQQD

De flesta säljkårer lägger ned oändliga mängder tid på att svara på förfrågningar. Vissa företag har till och med skapat särskilda organisationer som inte sysslar med annat.

I idrotten kan det anses som en merit att få brons eller vinna en silver-medalj, men i näringslivet får man bara betala notan för middagen man aldrig fick delta i. Jag vill hävda att 80 till 90 procent av de upphandlingar som görs redan är avgjorda. Kunden har lärt sig att det är smartare att fråga tre leverantörer och därefter pressa sin favoritleverantör än att köpa allt från sin gamla leverantör. Dock är det svårt för oss säljare att lämna en förfrågan obesvarad. Vi lever i en slags jultomtedröm att vi missar en fantastisk affärsmöjlighet.

Om du följer kundens upphandlingsregler får du bara se jultomten på långt håll, för affären är förlorad från början. Jag vill därför lägga lite extra tid på att visa hur du ska göra när du verkligen tror att ni har en chans att vinna upphandlingen trots att ni inte varit den leverantör som skapade förfrågningsunderlaget.

Hur vet du att du och ditt företag är inte är kundens första val? Jo, ni får en offertförfrågan där allt verkar stämma. Kundens mellanchefer som

ATT VÄLJA AFFÄRER DU KAN VINNA (OCH STRUNTA I DE ANDRA)

79$WW�Y¦OMD�D¦UHU�GX�NDQ�YLQQD

håller i upphandlingen är smarta. De vet att deras chefer kräver minst tre alternativa offerter innan de tar ett beslut. Så mellanchefen (inköparen) träffar först sin husleverantör och får deras förslag till lösning. Sedan gör de om favoritleverantörens offert till ett förfrågningsunderlag som skickas ut till några andra leverantörer som de inte vill köpa ifrån. Inköparen kan dessutom konsten att skriva en förfrågan så att den verkar vara lätt att vinna. Då kan inköparen pressa sin favoritleverantörs pris och dessutom både få kontroll om det dykt upp nya intressanta lösningar och samtidigt ha ryggen fri mot sin chef. De har ju följt reglerna och tagit in flera offerter. Men de slipper byta leverantör och ta risker med nya leverantörer.

Ibland anlitas en extern konsult för att ta hand om upphandlingen. Betyder det att upphandlingen nu är neutral? Nej, kunden använder konsulten för att motivera det val man redan gjort. Dessutom har du ytterligare ett filter att ta dig förbi för att nå de riktiga beslutsfattarna. Räkna med att om kunden verkligen är neutral så har konsulten desto starkare preferenser.

Hur gör du för att vinna när du kommer in sent i affären och kunden verkar ha en favoritleverantör? Börja med att inse när du är leverantör B. Affären är redan förlorad och du har allt att vinna! Om kunden ska välja er måste ni först bli jämförbara med deras leverantör A innan ni kan särskilja er. Titta på förfrågningsunderlaget: finns det hinder där? Krav ni inte kan uppfylla? Be att kunden tar bort dessa. Försök att identifiera vem som är leverantör A – vad har ni för killers, unika fördelar, som är värdefulla för kunden och unika för er? Börja alltså med att göra en konkurrensanalys. Vilka unika lösningar kan ni lyfta fram? Svara på förfrågningsunderlaget så bra ni kan och lämna också ett alternativt förslag med en bättre, vässad lösning. Be att få bevisa att er lösning fungerar till beslutsfattarna. Om inte kunden vill ge er tillgång till


beslutsfattarna eller tar sig tiden att se era bevis kan ni ta bort affären från pipeline och inte lägga ned mer på den.

Ett exempel på detta var när ett konsultbolag fick en offertförfrågan från en stor myndighet. De visste att kunden hade en favoritleverantör sedan länge. De hade ingen chans att vinna. För att skapa sig en möjlig-het, om än liten, valde de en konkurrensstrategi vi kallar för visionsför-ändring. De bokade ett möte med kundens inköpsgrupp och presente-rade en annorlunda och innovativ lösning som konkurrenten inte tänkt på. Inköpsgruppen gillade verkligen vad de fick höra men kunden var tvungen att göra om upphandlingen eftersom underlagen behövde skrivas om för att passa in på den nya lösningen. Nu hade konsultbolaget skapat sig en konkurrensfördel.

Hur stor chans har du att vinna om du inte är kundens favoritleveran-tör och hjälpte till att skapa förfrågan? Vår erfarenhet är att vinstchansen är 0 till 20 procent för bolag som jobbar med mogna produkter och tjänster. Tyvärr är säljkostnaden nästan lika hög för att svara på förfråg-ningen som om du hade bearbetat kunden i sex månader innan de skickade ut offertförfrågan.

Här är några kännetecken som du ska leta efter:

inköpare.

En av våra kunder fick en stor förfrågan på ett system för att förenkla inköp och attester. Affären var stor och värd mycket pengar. Säljarna och


”Av åtta större förfrågningar vann vi en. Vi är för dåliga på att kvalificera bort de affärer vi inte kan vinna.”

hyra en internetbaserad programvara, så de förlorade affären.En tid senare fick jag kontakt med den vinnande leverantören. De berättade att man bearbetat kunden och haft pilotprojekt rullande tolv månader innan förfrågan sändes ut.

Slutsatsen är att om du inte är med och jobbar med kunden innan de sänder ut en förfrågan är chansen stor att ni är bara fyller ut en kolumn i kundens jämförelsematris och förlorar pengar.

Be att få träffa de som bestämmer för att bättre förstå vilka problem som ska lösas. Om inte kunden vill ge er tillgång till beslutsfattarna har ni redan förlorat. Räkna därför att den första förhandlingen blir den tuffaste: att få tillgång till kundens beslutsfattare. Hur ska man kunna motivera kunden till att ge just er extra tid, tid som man redan tycker sig ha använt till leverantör A? Förhandla, erbjud att lämna en fantastisk

de tekniska experterna jobbade hundratals timmar med att svara på alla krav. De fick göra många omfattande demonstrationer av sin program-vara utan att få betalt för den tid de lade ner på sina förberedelser. Efter sex månader fick de besked att de skulle ha vunnit upphandlingen om kunden hade valt att köpa in ett eget system. Nu valde man istället att


offert (som förmodligen tar två till tre veckor att göra) i utbyte mot tre entimmars intervjuer. Om kunden säger nej till detta, vet du att det inte är någon idé att lämna en offert. Hur bra lösning ni än har är du för sent ute.

En skicklig säljare, Mats Brandt, förklarade varför de inte kunde lämna en offert utan att först få möta kundens ledningsgrupp. Efter någon dag blev han uppringd av kundens it-chef som förstod rimligheten i Mats krav och accepterade ett möte. It-chefen bjöd in honom till nästa ledningsmöte. Mats lyckades skapa en dialog med kunden, de lade förfrågningen åt sidan och jobbade tillsammans fram en lösning. Lösningen blev bättre än om var och en hade jobbat fram sitt eget förslag. Mats fick affären, men han vågade också sticka ut från mängden och kräva en motprestation innan de lade ned säljkraft.

Om ni får en chans att träffa kundens beslutsfattare får ni INTE hårdsälja eller visa Powerpointpresentationer. Kom ihåg att anledningen till att kunden träffar er är att de vill ha en offert, inte ännu en säljpresentation. Gör istället en bra behovsanalys och försök att hitta den verkliga smärtan bakom kundens behov. Det viktigaste av allt är att komma med idéer om hur smärtan kan lösas ännu bättre än vad de tänkt och frågat efter.

Nästa steg är att förhandla fram tid för att bevisa att er lösning fungerar. Tänk dig att du är ute efter en ny tjänstebil. Ert företag har en bilpolicy som godkänner Volvo, Audi och Volkswagen. Knappast någon ide att titta på en Alfa Romeo eller hur? Men om du fick din chef att provköra bilen och hen blev förtjust kanske hen kunde göra ett undantag? Samma approach är framgångsrik när ni är leverantör B, kundens andra val. Har ni klarat er så här långt återstår bara att överleva det sista hindret, kundens riskfas. Nu gäller det att få kunden att våga byta leverantör. Rätt taktik är att minimera kundens risker. Ju mindre risken är, desto större är chansen att kunden byter leverantör.


Många affärer har vunnits för att leverantör B har erbjudit enkla, billiga och därmed mindre riskfyllda lösningar. Diskutera och planera leveran-törsbytet med kunden. Fråga dem vad de behöver göra för att byta leverantör och gör en gemensam plan för det. Då minskar risken för att kunden tvekar i slutfasen. Leverantör A har ofta förlorat på sin självgod-het och missat kundens riskinvändningar.

När du deltar i upphandlingar gäller det att välja de rätta striderna så att du inte vinner slaget men förlorar kriget. Det finns många exempel på upphandlingar som kostat många mycket att vinna men där kundens krav inte heller kunnat uppfyllas för att ekonomin inte tillät den leverans som förväntades. Alla blev missnöjda.

En av mina kunder fick en förfrågan från en stor affärsbank. Den innehöll några orimliga krav på leverantören. Bland annat krävdes det att leverantören skulle ha en nummerupplysningstjänst, något som knappast var relevant för ett datanät. Min kund bad banken att ta bort kravet för att ändra spelreglerna så att de blev fair, rättvisa. Banken gick inte med på detta och man valde att inte lämna in ett svar. Loppet var ändå kört. Var därför mycket försiktig med att lägga tid på upphandlingar där ni själva inte har medverkat från början. Kan ni vinna dem? Är de värda att vinna?

Slutligen några ord om din pipeline. En bra pipeline innehåller en mix av förfrågningar och affärer man själv skapat. Er hitrate på de olika affärs-typerna bör styra hur stor andel av varje som ska finnas i er pipeline. En hälsosam pipeline kan exempelvis innehålla 20 procent förfrågningar och 80 procent egna affärer. Om man är marknadsledare kan relationen vara den omvända då man är kundens första val. Lita inte på att klara av din budget med hjälp av bara förfrågningar. Dem använder du till att vinna affärer på kunder som annars är stängda för bearbetning.

84 Att hitta kundens behov eller låta det hitta dig!

Många säljare pratar om behovsanalys. Jag skulle mycket hellre säga att behovet får hitta dig. Två skäl: dagens pålästa kunder orkar inte besvara en massa öppna frågor. Det andra skälet är att de kommer berätta för dig vad de behöver för att genomföra sina idéer. Om du lyckas hitta på något de inte tänkt på: grattis. Det som räknas är att du och din kund kan ha ett samtal som två helt vanliga människor har – ni bollar idéer och alternativ. Men det krävs att kunden litar på dig, annars får du inte de riktiga svaren.

Du vinner deras förtroende genom att dels komma med vettiga idéer, dels ställa relevanta, utvecklande frågor, frågor som får dem att tänka till och utveckla sina tankar. Frågorna skapar en riktning i samtalet. Därför behöver du behärska olika typer av frågor.

Coachande frågor:När du fått gehör för din idé gäller det att hålla fyr i brasan. Sluta genast att prata! Låt kunderna ta klivet i visionsfasen där man bygger upp en bild av framtiden. Kommer du ihåg när du köpte ditt senaste hus eller lägenhet? Innan du slog till började du drömma om möjligheterna med ditt nya boende. Hur du skulle inreda och leva där. Visst var det en härlig

ATT HITTA KUNDENS BEHOV ELLER LÅTA DET HITTA DIG!

85Att hitta kundens behov eller låta det hitta dig!

Du vinner kundernas förtroende genom att ställa relevanta, ut-vecklande frågor : frågor som får dem att tänka till och utveckla sina tankar.

känsla. Kanske frågade mäklaren om du kunde tänka dig att bo där och hur det i så fall skulle se ut?

Du kan hjälpa dina kunder att förstärka sin vision, sin idé och köpprocessen med några enkla kraftfulla coachande frågor:

Frågor som tydliggör situationen:

kunderna samlad på ett ställe?”

Frågor som sätter ett värde på att hitta en lösning på smärtan:

uteblivna affärerna? Hur mycket?”

Frågor som skapar en tydligare bild av lösningen:

kunde få en varning via sms om ett larm gick?”

86 Att hitta kundens behov eller låta det hitta dig!

Frågor som skapar handlingskraft och vilja:

investering?”

Frågor som skapar förankring i organisationen:

Är det något er ekonomichef kommenterat?”

Frågor som tydliggör vilka som ska vara med och driva köpprocessen:

för att förverkliga idéerna?”

När du ställer frågor är det som att fiska: släng ett flöte och en metkrok i vattnet och vänta på att fisken ska nappa. När du ställt din fråga är det bara att vänta på svaret. Visa att du verkligen är intresserad (för det är du ju) genom att byta kroppsposition. Det spelar inte så stor roll vad du gör – bara du markerar en förändring av din position och visar med dina ögon att du lyssnar. En penna i handen, redo att anteckna kundernas ord, visar att de är viktiga. Det är en icke-verbal signal på att du lyssnar.

När du förbereder vilka frågor du ska ställa under mötet med kunderna kan det vara smart att be andra i ditt team om hjälp att formulera tydliga och klargörande frågor. Har du experter kan du fråga dem. Då kan du hänvisa till att dina experter var intresserade av att få svar på vissa frågor. Då har du en vettig anledning att ställa frågor som du kanske tycker är närgångna och utlämnande (vilket de sällan är).

87Att hitta kundens behov eller låta det hitta dig!

Tänk på att dina frågor om kundernas situation ska leda både dig och kunderna i rätt riktning: att bolla idéer hur dina erbjudanden kan hjälpa kunderna. Därför ska frågorna vara tydliga och hjälpa kunderna att ge er båda den information som behövs.

Svaren på frågorna sammanfattar du i sponsorbrevet. Skicka det helst samma dag, ring upp och se om din sammanfattning stämmer. Du kommer märka att dina frågor fått kunderna att fundera vidare, efter ert möte avslutats. Nu kanske kunderna har andra svar att ge dig. Tanke-processen är igång.

Ett sista ord om vikten av att ställa en fråga, att inte påstå saker och sedan vänta på att kunderna ska bekräfta ditt påstående. Här är ett exempel på hur de kan gå då: Jag var ute och åkte båt på havet. Det började blåsa upp och jag blev rädd för att kapsejsa. Jag ringde sjörädd-ningen och bad om råd. Medarbetaren på Räddningstjänsten sade: ”Det är ingen fara för liv”. Jag tappade telefonen och hittade in till land. När Räddningstjänsten ringde tillbaka några timmar senare förstod jag att det var en fråga som hon hade ställt, inte något annat. Jag tolkade hennes fråga som fakta och pustade ut: det är ingen fara för liv. Hon borde naturligtvis frågat: ”Är det en fara för liv?”.

88

Alla som varit i länder i Asien, Afrika eller i Sydamerika vet att prisförhandling står högt på dag ordningen där för alla typer av säljare och köpare. Båda parter förväntas ge skambud, bli arga på varandra och lämna förhandlingsbordet några gånger för att så småningom enas och avsluta förhandlingen med skratt och ryggdunkande. Den traditionen finns inte i Sverige, och när säljare hamnar i klorna på erfarna, förberedda och kallhamrade inköpare känner sig många pressade och ger mer rabatter än de tänkt från början. En affär som såg bra ut slutade dåligt.

Det vanligaste misstaget säljare gör är att de inte räknar med att kun-derna kommer att förhandla. De räknar med att få igenom sitt pris och har därför inte förberett sig. När kunderna pressar på kanske säljaren frågar vad kunderna vill betala. Då kommer en skicklig inköpare att förslå ett orimligt lågt pris och se hur säljaren reagerar. Ofta leder det till att säljaren föreslår att de går halva vägen var. Inköparen har lyckats få säljaren att utgå från sitt målpris.

Det svåraste förhandlingsläget är när säljaren ligger under budget och verkligen behöver affären. Då är det lätt att ta vad som bjuds. Ett exem-pel på detta var när jag satt i slutförhandling med en stor kund. Utan denna affär var det inte säkert att vi skulle klara oss undan konkurs.

KONSTEN ATT FÖRHANDLA

Konsten att förhandla

89Konsten att förhandla

Situationen var extra komplex eftersom vi tvingats höja vårt pris, vi hade helt enkelt räknat fel. Kunderna blev jättearg när jag presenterade den nya offerten och sprang ut ur rummet. Han kom inte tillbaka. Jag flög hem till Stockholm med fjärilar i magen. Å ena sidan kunde jag inte sänka priset utan att helt förlora ansiktet, å andra sidan var jag tvungen att vinna affären för att klara av den skatteskuld vi hade. Min enda strategi var att inte ringa kunden och be om avslut. Jag fortsatte istället med planeringen av projektet. Till sist kom en inköpsorder. Kunden hade väntat på att jag skulle inleda en förhandling, men eftersom jag verkade självsäker och lugn så blev kunden det också. Att alltid behålla sitt lugn är en god strategi.

För att lyckas med avslutet, att nå vårt mål, behöver vi vara förberedda på att förhandla. Förhandling är bra, det kan öppna en möjlighet att gör affären större, mer värdefull och mer långsiktig för båda partner. En förhandling är alltså önskvärt, inget att avsky.

För att lyckas med förhandlingen behöver vi förbereda oss och räkna med att kunden har gjort det också.

Vad gör smarta inköpare?1. Lär känna säljarens personlighet, känslomässiga uttryck, styrkor och svagheter för att kunna planera sin förhandlingsstrategi.

2. Använder en enkel förhandlingspsykologi: genom att berätta för säljaren att de tar in alternativa anbud vet det att säljaren sänker sitt pris.

3. Tar in priser från minst tre leverantörer för att veta var snittpriserna ligger.

90 Konsten att förhandla

4. Räknar fram snittpriset på det de vill köpa och drar sedan bort 25 procent. Sedan ber de leverantörerna matcha målpriset men är villig att betala snittpriset, köparens acceptpris.

5. Sätter korta deadlines för att få in offerter och för att sätta en tids-press på leverantörerna.

6. Tvingar leverantörerna att bara prata med inköparen och därigenom kontrollera dialogen. För att överleva en förhandling, som alltför ofta kommer som en överraskning i slutet på en lång och krävande säljpro-cess, måste vi säljare tänka som inköpare, fast tvärtom.

”Tänk på att avslutet på en affär är starten på nästa. Lämna därför alltid kvar den sista kronan på bordet.”

Vad gör smarta säljare?Smarta säljare känner till inköparens målpris och har en idé om inköpa-rens acceptpris. Och smarta säljare sätter sitt eget målpris lite högre än vad inköparna vill betala så att båda parter kan förhandla fram en win-win överenskommelse. När säljaren presenterar sitt erbjudande kommer kunden alltid (nästan) vilja få en rabatt (skickliga inköpare ber om en eftergift i taget, det kallas för salamiförhandling) och då är det ett utmärkt läge för säljaren att be kunden att ge något tillbaka. Det kan vara


att betala snabbare, vara referens, förlänga kontraktstiden eller att ställa upp på en gemensam pressrelease. Om kunden går med på detta kan säljaren ge bort saker som han/hon tror är värdefulla för kunden. Det kan vara: ett avdrag på priset (alltid omräknat i pengar, aldrig procentu-ell rabatt), förlängd betalningstid, fler licenser, fler timmar konsultstöd, utökade garantier eller gratis utbildningsplatser. Det är viktigt att kundens inköpare ser ett värde i det de får. Inköparen ska ju sedan försvara avtalet internt!

Att ge och ta kan ske i flera rundor. Ta en timeout när det kärvar. Försök dock att avsluta förhandlingen utan att åka hem. När du gått hem vet ingen vad som kan hända!

1. Skapa så många personliga relationer som möjligt med kundens beslutspåverkare, sponsorer, så att du kan ringa efter arbetstid och få inside information.

2. Lär känna kundens personlighet och privatliv så du vet hur du ska argumentera och hantera förhandlingsutspel.

3. Lär känna konkurrenterna och hur de presenterar och strukturerar sina anbud.

4. Gör en lista av vad du vill att inköparen ska ge dig som motprestation i förhandlingen.

5. Gå in med ett pris och affärsvillkor som är högre/sämre än vad kunden förväntat sig och var beredd att släppa på dem om kunden vill ge något tillbaka.

92 Pipeline management med Säljkompassen

Så här kan du använda säljkompassen:1. Be säljaren välja en affär.

2. Säljaren går igenom de sex hörnstenarna och sätter poäng.

3. Säljaren gör en analys av läget: vad är styrkor och vad är områden däråtgärder behöver sättas in?

4. En handlingsplan med åtgärder, ansvar och tidplan görs (max tre saker för enkelhetens skull).

5. Säljkompassen uppdateras löpande.

Säljkompassen kan säljaren dela med sig av till andra delar av organisa-tionen för att få resurser och samsyn. Några företag använder den för att avgöra vilka affärer som ska prioriteras och få resurser.

Några goda ord om coachingOm du ber säljarna att alltid göra säljkompassen kommer de att börja ge sig själva coachning, de kommer att kunna släppa rädslan av att miss-lyckas och för hur affären ser ut. Er dialog kommer att ändras och bli mer lösningsorienterad, och du kommer inte behöva punktera deras ego genom att skjuta hål på deras affärer för att få dem att vakna till.

Säljkompassen finns som en app för Iphone och Android och heter Salesmakeover. Den har en coachfunktion som ger tips för att flytta affären framåt: beroende på antal poäng i varje hörnsten kommer olika råd presenteras. Det finns också en dela-funktion för snabb informationsspridning.

93Pipeline management med Säljkompassen

Har vi konkurrensfördel?

Kommer kunden att agera?

Föredrar kunden vårt erbjudande?

Kan vi kontrollera köpprocessen?

Har vi de rätta beslutsfattarna med oss?

Ser kunden värdet av vårt erbjudande?

PROBLEM

LÖSNING VÄRD

E MAKT SÄLJPROCESS

K

ON

KURR

ENS

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

94 Konsten att förhandla

6. Se till att du vet vilket lägsta pris du kan acceptera och när du ska packa ihop väskan och lämna affären.

7. Lämna aldrig förhandlingsbordet innan affären är klar.Detta kräver en hel del förberedelsejobb, men det är ett arbete som belönas med högre marginaler, bättre avtal och att båda parter blir nöjdare.

När ditt pris är högre än marknadspriset ökar kundens värdeupplevelse. Flera oberoende undersökningar berättar att när kunden uppfattar produkten/tjänsten som billig vill hen pruta kraftigt för att försäkra sig om att det finns en riskmarginal – och säljare som erbjuder det bästa priset från början blir därför ofta tvungna att ge en rejäl rabatt för att få ett avslut. Men när säljaren erbjuder ett pris som ligger högre än vad motsvarande produkt/tjänst brukar kosta köparen självständigt bevis för att motivera det högre värdet. Och priset blir ofta mycket nära vad säljaren begär.

Tre saker jag lärt mig!

1. Var stolt över det jag säljer, ju högre värde jag själv ser desto villigare blir kunderna att hitta argument för att motivera det högre värdet.

2. Undvika att ge ett lågt pris för att få en affär, eller att allt för snabbt pruta. Det ökar kundernas upplevelse av ett lågt värde och leder till än mer prutning eller till ingen affär alls.


3. Att kunna förhandla genom att dels logiskt kunna försvara eventuella rabatter, dels begära en motprestation av kunderna så att denne också få

Att kunna lämna en dålig affär kanske är en självklarhet men förtjänar ändå att nämnas. De flesta säljare har gjort sina bästa affärer när de redan nått sin budget och därför agerat mer självsäkert. Självklart har säljarens attityd påverkat kundernas värdering av produkten/tjänsten! En mycket erfaren säljare gav mig ett gott råd:

Tänk på att avslutet på en affär är starten på nästa. Lämna därför alltid kvar den sista kronan på bordet.

96 Skapa ett vattenfall av ideér

Se till att service- och konsultteamen lämnar aktiva rekommendationer på förbättringar till kunderna och skapar en kontinuerlig konversation med dem.

Ibland hör jag chefer säga att alla är säljare på företaget. Jag hoppas att de har fel! För om alla vore säljare, vem skulle då göra jobbet som kunderna beställt? Dessutom verkar kunderna lita mer på personer som inte är säljare än på de som är det. En undersökning som en ledande teleoperatör gjorde visade att 64 procent av deras kunder vill ha fler idéer, men endast 1 procent av dem ville träffa en säljare. Så då undrar jag vem som ska komma med idéerna. Tydligen människor de kan lita på. Kunder till företag som säljer service och konsulttjänster träffar i praktiken mycket oftare leverantörens professionella servicepersoner och konsulter än företagets säljare. Jag skulle gissa att de bara träffar säljarna en eller två procent av den tid de tillbringar med resurser från leverantören. Jag har under åren observerat att många av dessa tjänstebolag får höga poäng i kundundersökningar på områden som kvalitet och leveransprecision, medan samma företag förbluffande ofta får låga eller mycket låga poäng på förmågan att komma med nya idéer.

Det är som om leverantören nöjer sig med att göra ett bra jobb och tror att det räcker för att behålla kunderna. Richard Normann skriver i sin bok Servicemanagement (2000)1) att leverantörerna tror att kunderna är nöjd om leveranserna går bra. Hans studier visar något annat: Kunderna förväntar sig att leveransen har hög kvalitet men värderar servicen runt

SKAPA ETT VATTEN-FALL AV IDÉER

97Skapa ett vattenfall av ideér

leveransen mycket högre än själva leveransen. Leverantörer som kommer med nya idéer och ger service utöver det förväntade kan, enligt Normann, ta mer betalt, behålla kunderna och därmed bli lönsammare.

Testa dig själv. När hade du en fantastisk serviceupplevelse senast? Oftast är det när du får något du inte förväntade dig. De goda nyheterna är att ni kan skapa system för att ge kunden bättre service. Om alla personer som jobbar hos er, ja du själv också, konstant försökte komma på bra idéer som kunde hjälpa dina kunder att få ett enklare, roligare, säkrare, miljövänligare och lönsammare liv. Om ni dessutom satte i system att ge kunderna dessa i idéer på ett sätt så att de kunde ta dem till sig, lägga en beställning hos er och förverkliga idén, vad skulle hända då? Kunderna skulle älska ert engagemang. Ni skulle vara en leverantör utöver det vanliga. Dessutom skulle er försäljning komma att öka.

När en av mina kunder införde aktiva rekommendationer ökade de sin försäljning av tjänster med 30 procent efter bara tre månader. Vad var deras hemliga trick? Deras konsulter gjorde sina rekommendationer tillgängliga för kunderna via en webbplats. Kunderna gick in varje dag och lade beställningar, helt utan att prata med en säljare.

En annan av mina kunder undersökte var affärerna kom ifrån. Det visade sig att 68 procent av affärerna genererades av konsulterna. Vi utbildade deras konsulter i att skapa aktiva rekommendationer för att förstärka detta ytterligare. De rivstartade med att skapa 118 aktiva rekommenda-tioner under första halvåret, vilket gav 30 nya affärer till ett värde av 18 miljoner. Sju av deras säljare blev konsulter istället, och de växte från 30 konsulter till över ett 100 på tre år. Kunderna ändrade sitt sätt att se på dem, från resurskonsulter till rådgivare.

98 Skapa ett vattenfall av ideér

”Skapa digitala konversationsytor tillsammans med kunderna för att snabbt samla upp idéer. Bolag som Google och Starbucks har suddat ut gränserna mellan den egna organisationen, kunderna och ’hang-arounds’. De har chattgrupper där alla kan lägga upp idéer och snabbt respondera på dem.”

Enkelt, enklare och enklastDu behöver inte vara rädd för att kunderna ska tycka att ni är jobbiga. De kommer älska ert engagemang. Du behöver inte heller vara orolig för att varje idé inte ger en ny affär, för det kommer den inte att göra. Principen med att komma med 60 aktiva rekommendationer kallar jag för att skapa ett vattenfall av idéer. Serviceteknikerna och konsulterna, de som träffar kunderna oftast, öser på med idéer. Kunderna fångar upp idéerna, likt dammen där vattenfallet slutar. Det är mängden idéer som är det viktigaste, att kunderna förstår er ambition. Det räcker oftast med att kunderna köper var femte idé för att det ska vara värt besväret.


Fem steg för att skapa ett vattenfall av idéer.

1. Ge dina servicetekniker och konsulter en utbildning i varför de ska komma med aktiva rekommendationer och hur de som professionella icke-säljare bidrar med ett mycket stort värde till kunderna.

2. Utrusta dem med A6-kort (eller motsvarande i digital form) där de kan skriva ned sin idé och ge den till kunderna. Eller använd en enkel

bild med sin smarta telefon på problemet och mejla både kunderna och säljaren.

3. Samla ihop idéerna varje vecka, och se till att kunderna kan få tillgång till de idéer som verkligen är bra.

4. För statistik. Hur många aktiva rekommendationer skapades förra veckan? Hur många beställningar ledde det till? Hur påverkades kundernas nöjdhetsindex? Kommunicera tillbaka till teamen och belöna.

5. Skapa en samtalsyta på Facebook, Yammer eller Slack (det finns

till. Där kan teknikern och konsulten snabbt lägga upp sina spaningar, tankar och reflektioner. Säljarna, konsultcheferna och andra i ditt team kan läsa, kommentera samt agera snabbt på informationen. På så vis undviker du att informationen stannar vid några rader på baksidan av en servicerapport.

100

Det jag beskriver gör förmodligen redan 20 procent av dina servicetekniker och konsulter. Men dessa goda värdeskapande idéer fastnar alltför ofta i kundernas organisation.

De får aldrig luft under vingarna. Därför ska de samlas in och kommuni-ceras till kundernas ledning så att de ser att ni är proaktiva. Vissa av idéerna kanske måste landa någon annanstans i kundernas organisation för att de ska beställas. Det är där säljarna kommer in, det är deras jobb att göra affärer av idéerna.

Ett exempel på detta var ett företag som sålde affärssystem. Varje gång en konsult hade varit ute på ett uppdrag hade hon eller han en servicerapport med sig. På framsidan stod allt som var gjort men på baksidan hade konsulten skrivit förslag till förbättringar. Kunderna fick en kopia av båda sidorna på rapporten. Så fort säljaren fick en kopia på service- rapporten ringde han eller hon till kundernas beställare och följde upp konsultens rekommendation. Gissa om det skapade nöjda kunder, väl fungerande system och fina affärer. En annan kund hade startat en Slack-grupp för sina säkerhetskonsulter. Där bollade konsulterna idéer varje dag och ställde frågor till varandra. Ibland skrev konsulterna ned några rader om nya produkter och tjänster som deras kund hade bett dem titta på och postade i en speciell tråd. Säljarna hade fått en inbjudan att vara med i deras Slack-grupp, läsa och kommentera tråden. Efter bara några veckor hade säljarna fått flera leads denna väg.

Skapa ett vattenfall av ideér


Skapa digitala konversationsytor tillsammans med kunderna för att snabbt samla upp idéer. Bolag som Google och Starbucks har suddat ut gränserna mellan den egna organisationen, kunderna och hang-arounds. De har chattgrupper där alla kan lägga upp idéer och snabbt respondera på dem. När Starbucks startade sin Facebook-grupp 2010 fick de under en 6-månadersperiod in 1 000 förslag på produktförbättringar av kunderna. De valde ut de 100 bästa och ökade försäljningen direkt. De flesta jag känner organiserar skidresor och andra stora event på samma sätt: de använder Google-dokument som lagras på Google Drive. På samma sätt kan en serviceorganisation bjuda in kunderna till att ge feedback och bolla idéer utan formella strukturer.

Många problem kan lösas genom denna konversation och kunderna kan själva bidra till att få bättre lösningar. Viktigt är att konversationsytan är gratis, digital, finns i telefonen och är enkel att använda.

1) Service Management Richard Normann (2000)

102 Key-account management

”Tänk dig att du är lagkapten för ett fotbollslag i allsvenskan. Den viktigaste matchen på säsongen har just börjat. Mitt under matchen rusar det in nya spelare från din klubb, de börjar ropa och försöker ta bollen från din forward som just lagt upp ett mål-skott! Panik och frustration eller hur?”

Så beskrev en av cheferna på Microsoft säljteamets bristande lagspel på deras viktigaste kunder. Ofta har säljarna sina egna mål att nå, vilket innebär att de i vissa fall kanske vill att kunderna ska gå åt ett annat håll än vad som ger det bästa värdet för företaget. Bara deras mål nås är de nöjda, och en alltför snäv målstyrning gör att det är upplagt för konflikt. En annan key account manager beskrev sitt jobb så här: ”Jag ser mig som en partiledare. Jag ska försöka få väljarna att välja mitt parti, att priori-tera just min kund när de bestämmer vem de ska lägga sin tid på”. Han hade lärt sig att alla vill vara del av ett vinnande lag. Och de flesta vill göra en skillnad. Hans strategi var enkel. Han började varje år med att bjuda in alla resurser han behövde till ett informationsmöte. Han kallade det inofficiellt för rekryteringsmötet.

Där berättade han om sin kund, deras behov, utmaningar och varför detta var de mest intressanta kunderna just nu. Han berättade om sin plan, hyllade personer som varit med i kontoteamet förra året för deras insatser och korade till och med den bästa lagspelaren. Diplom delades

KEY-ACCOUNT MANAGEMENT

103Key-account management

”Är det någon som vill följa med mig ut på kundbesök? Jag ska gå ut och göra lite riktiga affärer!”

ut. Som en extra krydda hade han ofta med representanter från kunderna som berättade om sin verksamhet. Självklart gav de också ris och ros. Du kan tänka dig att detta gav resultat. Men han stannade inte där. När det kärvade ihop sig på leveransavdelningen eller när besvärliga ekonomifrå-gor skulle redas ut kom han med uppmuntrande ord och tårta. Tack vare dessa ovanliga åtgärder lyckades han öka både lönsamhet och omsättning på sin kund med 200 procent på tre år, medan den övriga försäljningen stod stilla under samma tid. Han organiserade luncher med sina konsul-ter, skickade månadsbrev och uppmuntrade kollegorna att samarbeta över lands- och organisationsgränser. När jag frågade honom om varför han var med på samtliga luncher och interna möten om kunden svarade han: ”Jag tror fortfarande på management by walking around”. Han visade verkligen sitt engagemang i handling.

Vad kan vi lära oss av de bästa key-account managers?1. De har en handlingsplan för tillväxt (sammanfattad på ett A6-kort!).

2. De attraherar de bästa resurserna till sitt team (och är inte rädda för att välja bort lågpresterare).

104 Key-account management

3. De slåss för att deras chefer ska prioritera kontot i alla lägen, speciellt för att få tillgång till nya produkter och tjänster först av alla).

4. De skapar ett aktivt samarbete mellan kundernas team och det egna teamet på flera nivåer.

5. De delar med sig av framgången, i ord och handling, till sitt team. När de byter jobb tar de ofta med sig sitt team. I en av nyckelscenerna i

Ställd inför detta nederlag försöker han få support och ropar ut i

upp och de går tillsammans ut genom kontoret. Det är en härlig scen som verkligen sätter engagemanget på sin spets.

6. De använder sig av digitala samtalsytor som Facebook, Yammer eller Slack för att posta kommentarer, få kommentarer och ge alla inblandade en möjlighet att själva hålla sig informerade. Dessutom kan alla hjälpa till med att snabbt signalera när något behöver göras och föreslå åtgärder.

105Key-account management

106 Mina elva bästa sätt att få mest ut av din säljtid

Mina elva bästa sätt att få mest ut av din säljtid.

1. Prospektera hela tiden! Ring fem kunder när du åker till jobbet och när du åker hem1). Ersätt de personer du får tag i med nya.

2. Välj en bransch och lär känna den och bygg din kundbas och ditt nätverk. Om en person slutar kommer han eller hon med största sanno-likhet börja hos en konkurrent. Det ser du om du har Linkedin och följer ditt nätverk varje dag. Det kan bli starten på en ny affärsmöjlighet.

3. Fokusera på att alltid komma med idéer, tillsammans kan ni hitta lösningar. De första fem minuterna av mötet är dina!

4. Behandla alla du möter som om de var beslutsfattare. Alla har inflytande på affären, mer eller mindre. Därför lönar det sig att alltid vara artig, även om du inte får affären denna gång. Det kommer alltid fler affärer.

5. Sammanfatta alla diskussioner du har med dina nya och gamla kun-der med ett sponsorbrev. Då vet de att du anstränger dig för att förstå deras behov.

DESSA TIPS KOMMER ALLTID ATT GE RESULTAT!

107Mina elva bästa sätt att få mest ut av din säljtid

6. Förhandla tillgång till beslutsfattarna tidigt i säljprocessen. Endast de kan få ditt kontrakt signerat.

7. Hjälp kunderna att köpa av dig. Gör en plan för hur de ska utvär-dera om affären med dig löser deras problem och skapar värde nog för att köpa.

8. Lär känna dina konkurrenter. Ju mer du vet om dem, desto lättare kan du hitta svagheterna i deras erbjudande och komma runt deras styrkor.

9. Gå inte till avslut för tidigt. Kunderna kommer köpa när de är redo.

10. Bygg trovärdighet genom kompletta Linkedin- och Facebook-profiler. Allt du postar på internet är synligt med några få musklick. Lägg upp minst tre blogginlägg om det du säljer så kunderna vet att du kan din sak. Engagera dig i dina kunders diskussioner och visa upp dig! Synlighet skapar affärer.

11. Åk på Burning Man, Yoga-festivaler eller andra aktiviteter där du kan träna upp din förmåga att möta människor, hantera okända situationer och lära dig om dig själv. Du är ditt enda instrument. Om du är stabil kommer kunderna att dra sig till dig. Lämna din komfortzon hemma.

1). När du ringer ifrån bilen ska du alltid använda en handsfree-funktion så att du kan köra bil säkert. Om du känner att dessa samtal påverkar din bilkörning negativt, stanna bilen en stund och ring.

108

Ingen säljare vill jobba med en chef som pressar och stressar. Det är i säljkårer där pressen är som störst och kontrollen som hårdast som säljarna slutar snabbast. Det är de säljkårerna som levererar prognoser som aldrig stämmer, speciellt i tider när ny teknik snabbt når marknaden och det krävs snabba reaktioner för att ändra sin säljstrategi. Det gäller att se till att alla säljare tar ansvar för att nå sitt mål och att det är teamet som ska prestera. Säljare är smarta och berättar vad chefen vill höra när de är under press. Just därför är det viktigt att skapa en trygg och motiverad säljkår.

Kommer säljmålen att nås? Det är den brinnande frågan. För att ha kontroll, kunna agera snabbt och sätta in resurser finns det fyra problem som säljchefer måste känna till och hantera för att skapa säkra säljprognoser.

förutsättningarna på marknaden .

FYRA PROBLEM SÄLJCHEFEN MÅSTE KUNNA BEMÄSTRA

4 problem säljchefen måste kunna bemästra

1094 problem säljchefen måste kunna bemästra

”Gårdagens säljchefer jagade sina säljare med blåslampa, satte hårda aktivitetsmål och styrde upp försäljningen med sälj-budgetar nedbrutna på veckobas. De spred skräck i korridorerna.”

Min erfarenhet är att det är väldigt svårt att veta var affärerna ligger i pipeline och om de kommer att stängas som planerat. Vad som helst kan hända, när som helst. När verkligheten är kaotisk gäller det att fokusera på vilka fakta som säljarna har kontroll på. När du coachar säljarna på rätt sätt, bland annat med hjälp av säljkompassen, kommer du märka att dina säljare har olika styrkor och svagheter. Hjälp dem att coacha sig själva och be dem att ta hjälp av varandra. På så sätt kan de nyttja hela

teamets kompetens och nätverk. De kommer att lära sig snabbare och du kommer att spara mycket tid, tid som du kan använda för att göra egna affärer eller stötta nya säljare.

I denna sektion av boken tar jag upp problemen, lösningarna på dem och nya sätt att leda en säljkår samt hur man skapar en lösningsorienterad säljkultur. Under sektionen för säljare kan du få inspiration för vilka metoder och kunskaper som säljarna behöver utveckla för att kunna hitta kunder via sociala medier, utveckla sin nätverksintelligens, förstå kundernas nya köpbeteenden och behålla kontrollen över affärerna. Dela med dig av denna kunskap till säljarna tillsammans med din egen erfarenhet. Jag tillhör dem som tycker att försäljningscheferna ska göra egna affärer. Då vet du som chef vad kunderna pratar om och har riktig erfarenhet att dela med dig av. Då blir du intressant och relevant.

110 Säljchefsutmaning #1

En luttrad försäljningschef utbrast: ”I morgon kommer att bli min lyckligaste dag, vi kommer att sälja in 74 procent av vår budget”. Han refererade till att säljarnas planerade avslutsdatum låg den sista dagen i det kvartalet. Tyvärr var avsluten inte bekräftade med kunden.

De flesta säljare jag känner hatar att fylla i CRM-system. Det som om själva tanken på att logga in, rapportera och uppdatera får säljarna att göra vad som helst för att undvika det. De flesta av säljarna upplever att det är helt bortkastad tid. Speciellt när de lagt in en affär i systemet och den skjuts på framtiden. Då blir de jagade av chefen som vill veta vad som händer. Därför är det lättare att inte lägga in affärer, då slipper man chefens blåslampa. Ingen verkar heller lita på att informationen i CRM-system stämmer. Många säljchefer har tagit fram egna kalkylark som säljarna ska fylla i. Problemet är detsamma, säljarna känner inte att rapporteringen är ett stöd för dem. Därför struntar de i systemen så länge de kan. Även om säljarna går miste om att få kontroll på sin pipeline och sina säljaktiviteter, och därmed blir utelämnade till sin magkänsla verkar det inte spela någon roll.

Det vanligaste misstaget säljchefer gör är att försöka sälja in CRM-systemet och motivera säljarna till att använda det. Ett annat misstag säljchefer gör

SÄLJARNAS PIPE-LINE SER ALLTID FÖR POSITIV UT

111Säljchefsutmaning #1

är att hota om uppsägning om inte systemet används på ett riktigt sätt. Toppsäljarna vet att det är bara tomma ord. Det kommer underminera säljarnas förtroende för chefen. Men faktum kvarstår, om säljchefen ska kunna coacha säljarna att öka sin effektivitet och försäljning måste han eller hon veta läget i säljkåren.

Ett av säljchefens skräckscenarion är att säljarna lägger sin mesta tid på att skriva offerter till kunder som aldrig köper av dem. De hör bara bra signaler från kunderna. Säljarna har glada öron. Kunderna behöver ofta säljarnas offert för att kunna verifiera prisbilden och lösningen från en annan leverantör de redan valt men håller de andra leverantörerna varma om något skulle gå snett. Säljarna är bara leverantör B. Speciellt säljare som ligger under budget är nästan alltid alltför positiva och viktar sina affärer för högt i säljprognosen utan att ha täckning för det. Det är en överlevnadsinstinkt.

Säljare som ligger över budget brukar mörka stora affärer, det vill säga att inte lägga in alla affärer i CRM-systemet. De vill alltid ha ett ess i rockärmen om någon annan affär skulle gå snett. Vi kallar detta fenomen för solskenspumpen. Allt ser bra ut tills resultaten uteblir. Säljcheferna vill ju ha goda nyheter och dessa nyheter sprids snabbt till toppcheferna.

Solskenspumpen börjar snurra när säljchefen frågar hur det går med affären. Säljaren svarar: ”Bra! Vi hade en bra dialog med kunden”. Jag frågade en säljare om han hade kontakt med beslutsfattaren. Han svarade ”Nej, det tror jag inte. Men det har gått bra så här långt, för sponsorn sade att Vd:n inte behövde vara med i dialogen”. Just denna affär förlorades för att Vd:n valde att skjuta på investeringen. Säljaren insåg allvaret i situationen för sent. Kanske kunde det potentiella problemet ha rättats till genom att bjuda in Vd:n i diskussionen mycket tidigare i säljprocessen. Detta är bara ett exempel på hur en fråga ur säljkompassen kan identifiera ett potentiellt säljproblem i en affär.


”Varje gång jag granskar våra viktigaste affärer hittar jag många frågetecken. Kommer de verkligen att bli av?”

Stoppa solskenspumpen idag! Ett exempel på detta var när en ny chef fick ansvaret för en etablerad och erfaren säljkår. Han såg snabbt att pipelinens värde hade växt fint över de senaste 24 månaderna. Men trots det hade försäljningen minskat. Hans analys visade två saker: dels hade antalet affärer drivna av upphandlingar ökat, dels hade många stora affärer dragit ut på tiden efter att offerten lämnats.Han insåg att säljarna var för dåliga på att kvalificera affärerna, att tacka nej till affärer de inte kunde vinna och därmed fokusera på de affärer de kunde vinna.

Han började med att träffa varje säljare och gå igenom dennas affärer. En gång varje vecka. Tillsammans tog de bort de affärer där de inte påverkat upphandlingen eller hade relationer sedan tidigare. De tog bort de affärer som inte rört sig på en månad. Som ett resultat sjönk pipelinens värde med 80 procent efter två veckor.

Säljarna fick i uppgift att prospektera på gamla och nya kunder för att bygga upp en stark pipeline. 24 månader senare slog de ett nytt säljre-kord. Efter några möten med säljchefen började säljarna själva kvalifi-


cera affärerna med hjälp av säljkompassen, de blev mer realistiska i sina bedömningar och som ett resultat ökade säkerheten i säljprognosen radikalt. Säljarna bad om hjälp när de behövde det och använde sitt tekniska säljstöd när det verkligen behövdes. Det ökade teknikernas motivation att jobba hårt när de fick frågan.

Se därför till att säljarna inte skickar offerten för tidigt till kunderna. Hitta de affärer som inte rört sig framåt i pipelinen. De kanske redan är förlorade och ska tas bort eller startas om. Rensa ut döda affärer ur pipelinen med jämna mellanrum (de kan alltid komma tillbaka om något händer) så att säljarna kan fokusera på prospektering och på de affärer som lever.

Be säljaren berätta var affären är i köpprocessen. Fråga om smärta, power, vision, värde, säljprocessen och konkurrensen. Be säljarna att använda säljkompassen på alla affärer och be dem föreslå vilka åtgärder som krävs för att nå avslut. Då kommer de utveckla sin förmåga till självcoaching och du kan ägna din tid åt andra saker än att jaga dem varje dag.

Be om fakta, inte om åsikter. Be att få se deras sponsorbrev och kundernas utvärderingsplaner. Be dem berätta hur kunderna verifierat att de kommer att ta beslut när det är bestämt. Då kommer du att kunna hjälpa säljarna innan det är för sent. Både försäljning och prognoser kommer att förbättras. Dessutom kommer du skapa en coachande och trygg atmosfär i säljteamet.


Många säljteam tappar säljare som inte klarar pressen. En erfaren säljare beskrev sin tillvaro: ”Jag är vuxen, pappa och ansvarig för familjeekonomin, fattar viktiga beslut varje dag om framtiden, äger ett hus vars värde är större än ett småföretags balansräkning – men på jobbet behandlas jag som en bångstyrig tonåring. Min chef frågar om jag har sålt något varje dag, vilka kunder jag besökt och vad jag tänkt göra nästa vecka. Snacka om micro-management. Varför tror han inte på vad jag rapporterar i vårt CRM-system?”

Jag tror att alla som någon gång varit säljare har haft en chef som frågar och ifrågasätter. Speciellt när siffrorna pekar söderut, när jag känner sig som mest utsatt och misslyckad och när jag behöver någon som stöttar och tror på mig. När allt går bra lämnas säljarna att sköta sig själva och ett ledarskap som utgår bara bygger på hur mycket chefen litar på säljaren. Skalan mellan förtroende och misstroende skapar ett ledar-skapsvakuum, själva iden med ledarskap går förlorad. Det är ju självklart att en säljare ska sälja och leverera affärer. Det står i anställningskontrak-tet. Att vara säljare, att jobba ensam, kräver en mental styrka utöver det vanliga. Att ringa okända människor, jobba hårt utan att veta utgången och få fler nej än ja kräver en vinnarskalle. Att hålla motivation och

ATT BYGGA UPP ETT SÄLJTEAM


En chef jag träffade sammanfattade sin ledarfilosofi på följande sätt: ”Jobba hos oss. Vi stöttar dig så du kan nå dina mål, speciellt när saker inte går som de ska. Då kommer du märka att du är bland vänner. Vi är ett team.”

energi uppe i en säljkår kräver en annan typ av ledarskap. Enligt en undersökning gjord av Christine Comaford i Forbes (2016) är den närmsta chefens dåliga ledarskap den vanligaste anledningen till att säljare slutar. Hon skriver: ”De har inte tränare och mentorer. Nya säljare, och särskilt Millenials, behöver starka coacher och mentorer för att hitta långsiktig framgång. När de lämnas själva utan tillräckligt stöd, tappar de ofta motivationen och misslyckas, speciellt efter en period av initial framgång.”

Enligt CSO Insights (2016) lägger säljchefer i snitt endast 20 procent av sin tid på att coacha sina säljare. Att rekrytera och introducera en säljare kan kosta upp till en miljon kronor. Det kan ta upp till ett år innan säljaren kan börja leverera.


Jag vill slå hål på några myter om ledarskap. Den första myten handlar om förtroende. Många chefer tror att det är bra att lita på sina säljare och därigenom ge dem full frihet att göra som de vill. Det är sant att säljarna är närmast kunderna. Det är däremot inte sant att alla säljare tänker på allt som en säljare ska tänka på: Kundernas smärta, idéer om lösning, värdet av att lösa problemen, vem som tar initiativ och kan beställa, säljprocessen och konkurrensläget. Det är mycket att tänka på samtidigt. Att blint lita på att säljaren vet vad hen ska ha koll på innebär att chefen förr eller senare kommer att bli besviken. Händer det flera gånger i rad att säljaren missar blir chefen snart förbannad och kanske till och med sparkar säljaren, från fullt förtroende till fullt misstroende.

Var istället tydlig med vad säljaren ska ha kontroll på och tänka på. Säljaren behöver verktyg som ger hen kontroll. När säljaren tar kontroll, dokumenterar den nödvändiga informationen och ställer sig själv kritiska frågor blir kvalitén högre. Säljaren kommer se vad som behöver göras, be om hjälp när det krävs och göra informationen tillgänglig för alla i organisationen. Chefen kan sluta med att ställa tuffa frågor om affärerna för få kontroll på läget. Chefen kan istället använda sin kunskap och erfarenhet för att ge stöd till säljaren i vad som kan göra affären säkrare och bättre.

Ett exempel på detta var en amerikansk mjukvarutillverkare där säljprog-nosen var väldigt viktig, viktigare än försäljningen faktiskt, sade en chef. Och eftersom prognosen var så viktig sprang alla chefer runt som tokiga och frågade säljarna hela tiden om hur det gick, vilka affärer som gled och varför och vilka som flöt på. Cheferna lade timmar och dagar på att sitta i uppföljningsmöten med säljarna, sina chefer och cheferna med toppledningen. Alla ville ha samma information. Till sist bad Sverige-chefen mig att sätta ihop en väldigt enkel mall för den mest kritiska


informationen. Mallen skulle säljarna kunna fylla i på fem minuter och den skulle visa vad som var viktigt att veta. Jag gjorde en mall som säljarna började använda. Efter några veckor infann sig ett lugn i organisationen: säljarna kunde publicera informationen och alla chefer kunde samtidigt ta del av den. Det blev precis så perfekt som det kunde vara och cheferna sparade dagar och kunde koncentrera sig på att bidra med råd och kontakter till säljarna. Det gjorde att säljarna fick hjälp och blev backade av erfarna chefer som satt på mycket kunskap, kontakter in i den egna organisationen och i många fall exklusiva ingångar i kundernas organisation. Förändringen gjorde att det fler affärer och mindre frustration.

Det krävs tre förutsättningar för att detta ledarskap ska fungera:

1. Säljarna vet vad hen ska ha kontroll på. Informationen ska kunna presenteras så att det blir tydligt vad som behöver göras. Vi har skapat säljkompassen för detta syftet.

2. Säljaren ger informationen till cheferna och organisationen innan de har uppföljningsmöten med cheferna. Den ska vara tillgänglig för alla som jobbar med kunderna och affären.

Om det inte finns förutsättningar för detta, säljarna är nya och/eller oerfarna på området, kan cheferna be säljarna hämta in råd av kunniga på området: tekniskt säljstöd eller interna resurser, som den

resonerar.


Det är viktigt att säljarna får ta ett eget beslut, först då kan hen ta fullt ägandeskap och ansvar för beslutet. Om det går åt skogen har säljarna

att ta råd, omsätta det i handling och göra de rätta sakerna.Cheferna skapar en tydlighet genom att skapa riktlinjer så att säljarna

vet vilken information som han eller hon ska ha om affären. Det är inget som ska behöva diskuteras utan är säljarnas uppgift. Faktum är att ju mindre säljchefen säljer in detta, desto snabbare blir det infört. Det är bara att be om det. Om säljarna inte har samlat den information som krävs ställer säljchefen in mötena med säljarna och en ny tid bestäms för diskussion.

Ett exempel: Ett av Sveriges största it-företag fick en ny försäljningsdirek-tör. Han berättade för sina försäljningschefer: ”Varje måndag samlas vi för ett beslutsmöte. Då ska vi gemensamt bestämma om vilka affärer som ska prioriteras och skapa ett underlag för planering av produktionen. Ha med en uppdaterad försäljningspipeline och underlag om era fem viktigaste affärer.” Försäljningscheferna var vana att jobba självständigt. Flera av dem kände sig kontrollerade och kom till mötet skeptiska.

Andra gick på mötet och räknade med att det räckte med att muntligt berätta om läget. Ytterligare några chefer hade med sig den fakta som chefen hade bett om. Alla skulle dela sin information med de andra cheferna. När mötet startade bad försäljningsdirektören de som inte hade skickat information eller tänkt ge en muntlig rapport att lämna rummet för att komma tillbaka nästa måndag. De fick heller inte de resurser bett om. Ingen blev anklagad, skuldbelagd eller utskälld. De försäljningschefer som var kvar fick de resurser de bad om. Försäljningsdirektören höll sina möten, höll på ordningen utan att höja rösten, utan att skälla ut någon eller skuldbelägga de som struntat i instruktionerna. Det tog nästan ett


kvartal innan hela teamet hade sett effekterna av arbetssättet. Ett par försäljningschefer fick sluta, de som tolkat försäljningsdirektörens agenda som ett maktspel. Efter sex månader slogs det första försälj-ningsrekordet för att rätt affärer hade prioriterats och säljresurserna hade använts på rätt sätt.

Ett annat exempel: Ett stort it-bolag hade begränsade resurser för att stötta säljarna med teknisk expertis. Det fanns inget uttalat regelverk utan de säljare som var inflytelserika och hade personliga relationer med tekniska experter fick nästan obegränsat med resurser. Chefen för de tekniska experterna slet med att hålla motivationen uppe hos sina experter. Experterna var överbelastade med att hjälpa till med of-fertunderlag vilket innebar att de inte kunde fokusera på de viktigaste affärerna. Det gjorde att många av säljarna blev arga och skällde på att deras affärer inte blev prioriterade. Flera av säljarna lät dessutom experterna sköta säljpresentationerna på mötena och gled med.

Till sist blev situationen ohållbar. Jag gav rådet att sluta försöka sälja, vädja och hota säljarna att ändra sitt beteende. Det skulle bara leda till mer konflikter. Jag bad chefen för experterna att tydliggöra när säljarna kunde få tillgång till expertis, var affären skulle vara i säljprocessen och vilken information som skulle vara tillgänglig för experterna. Informationen kunde säljarna ganska lätt få fram om de bara frågade kunderna. Jag bad chefen ta in råd från sina experter om vilken information de behövde för att den tekniska lösningen skulle bli framgångsrik. Efter en kort process presenterade chefen för experterna dels vilken information som de behövde, dels hur sälj-kompassen skulle se ut för att det skulle vara värt att använda exper-terna i affärer som kunde vinnas. Förändringen gick lätt och efter


några veckor sjönk antalet affärer som krävde expertis och experterna kunde koncentrera sig på de viktiga affärerna. Snart märktes förändring-en i ökad hitrate och fler vunna affärer.

Det nya ledarskapet bygger på att skapa tydliga riktlinjer som hjälper säljarna att veta vad de ska ha kontroll på, att göra informationen tillgänglig för organisationen och att chefen använder sin kunskap för att stötta säljarnas affärer istället för att kontrollera att hen gör sitt jobb rätt.

Några detaljer:Allt ledaren gör kommer kopieras. Om ledaren visar integritet och respekt kommer säljarna att ta hand om sina kunder på samma sätt. Om ledaren håller sina löften kommer övriga i organisationen göra på samma sätt och om ledaren pratar respektfullt om kunder, leverantörer, konkur-renter och interna resurser kommer säljarna göra likadant. Ledaren bygger självkänsla genom att agera etiskt och respektfullt1).

En chef berättade hur han ökat trovärdigheten för deras produkter hos säljarna: ”Ofta pratade säljarna nedsättande om nya produkter, kallade dem skit-pannkaka och använde andra nedsättande ord. Jag fick ofta mejl från säljare som inte ville sälja dessa ”skit-produkter” på sin mark-nad. De var rädda att göra kunderna besvikna. Det mesta var bara rykten. Få säljare hade tagit tid att förstå hur de nya produkterna fungerade. Jag förbjöd helt enkelt säljarna att prata eller skicka mejl där de pratade nedsättande om produkterna. Om det fanns problem bad jag dem att dels berätta om vad problemet var, dels hur de ville att det skulle lösas så att utvecklingsavdelningen kunde ta tag i det. Efter några veckor vände trenden och respekten för utvecklingsavdelningen ökade. De fick


den input de behövde för att lösa problem, produkterna blev bättre och försäljningen ökade. Jag var tvungen att be vissa säljare att lämna rummet några gånger.” Chefen var tydlig med vad som var okej och inte, han visade att det var på allvar.

Respekt kan visas på andra sätt, istället för att säljchefen berättar vad säljarna ska göra, vilket varje tonåring hatar att föräldrarna gör, kan chefen be att få dela med sig av sina råd. Om säljarna säger att det okej samtalar båda på ett respektfullt och vuxet sätt. Säljarna är fortfarande fria att ta sina egna beslut efter att ha lyssnat på råden från chefen och andra kunniga personer.

Jag ser fler och fler säljteam använda sig av principerna jag beskriver. Säljarna jobbar mer tillsammans, känner sig tryggare och säljer mer. De attraherar andra duktiga säljare och teamet växer.

1) Reinventing organisations Laloux (2014)

122

”Vi hade tidigt signalerat att deras offert låg för högt i pris men fick aldrig någon respons”.

Det var kundens motivering till att de valde en annan leverantör än den som var med och initierade affären. Säljaren och resten av ledningen hade trots att de kände till kundens inställning satt sannolikheten för avslut till 90 procent. Varför då? De levde på hoppet och tog inte kun-dens kommentarer på tillräckligt stort allvar. En annan affär förlorades på grund av att kunderna upptäckte ett gift-piller i avtalet med den befintliga leverantören sent i säljprocessen. Om de bröt kontraktet skulle alla befintliga inkassoärenden tillfalla den befintliga leverantören utan

ATT VI VINNER BARA 50% AV VÅRA SÄKRA AFFÄRER.

”Den vanligaste orsaken till att vd och säljchefer tvingas sluta är att de inteklarar att uppnå vad de vad de lovat.”

Säljchefsutmaning #3

123

kompensation. De var värda runt 30 miljoner kronor. Säljarens chef kände till klausulen men hoppades på att det skulle lösa sig.

Ett tredje exempel är en affär säljaren lovat utan att veta hur säljsitua-tionen såg ut. Säljaren hade arbetat i nästan ett år för att vinna en kunds förtroende. Det handlade om utrustning till en av Sveriges största dagligvarukedjor. Kunden sade till sist att allt såg bra ut och att de kunde tänka sig att lägga en beställning. Innan de kunde göra det fanns ett sista hinder kvar att övervinna, att den danska inköpschefen måste verifiera att de kunde frångå ett ramavtal som gav säljarens konkurrent exklusivitet. Denna information var helt ny för säljteamet och fördröjde affären med ytterligare ett år.

Den vanligaste orsaken till att säkra affärer glider i tiden är att de läggs in i säljprognosen för tidigt. Grunderna är för lösa och kunden har inte verifierat att de verkligen är redo att ta ett köpbeslut. Pressen ökar på säljaren och hen går till avslut för tidigt utan att ta hänsyn till kundens invändningar eller att ta fakta som hindrar ett avslut.

För att vända denna vanliga situation behöver säljchefen ta reda på fakta och få affärsläget bekräftat, är affären verkligen redo för att avslutas? Låt oss anta att 80 procent av värdet i prognosen kommer från några få nyckelaffärer. De kommer dramatiskt att påverka utfallet. Ett regelverk för hur dessa nyckelaffärer ska bedömas är därför av största vikt. En annan vanlig orsak till att man missar säljprognoserna är att säljledningen bara fokuserar på de affärer som ska avslutas i kvartalet eller månaden.

Säljarna får ingen coachning och inget stöd för att bygga upp en stark pipeline så att har affärer i pipeline redo för avslut i nästa period. Om säljcykeln är lång, 6 månader eller längre, måste prospekteringen ske i god tid för att säljarna ska ha en rimlig chans att nå sina prognostiserade mål. Nästan alla säljkårer som missar detta blir väldigt kortsiktiga och

Säljchefsutmaning #3


jagar snabba affärer. De går till avslut, pressar kunderna och förlorar affärerna vilket gör att säljprognosen missas återigen.

Jag vill därför uppmana dig att bygga ett system för säljprognoser sombygger på de sex hörnstenarna: smärta, makt, lösning, värde, säljprocess och konkurrens. Om affärerna är korrekt värderade med dessa parametrar, kommer säljledningen att kunna sätta in rätt åtgärder i tid.

Du kommer att få tidiga varningssignaler för både positiva och negativa avvikelser och kunna agera i tid.


”Vi hade slagit Oracle, IBM och HP. Nu var det bara att hämta hem affären. Men efter veckor av tystnad berättade en insider hos kunden att de skrivit ett avtal med ett uppstartsbolag för att bygga lösningen på en ny molnbaserad plattform. Ingen av oss erfarna affärsmän hade kunnat för-utse detta.”(Försäljningschef Microsoft)

Säljteamet hade jobbat på ett traditionellt sätt, byggt upp sin säljprocess, gjort alla aktiviteter, förankrat med kundens ledningsgrupp, gjort investeringskalkyler och referensbesök. Men koncentrerat sig på att vinna över de etablerade konkurrenterna. ”Vi hade inte ens tänkt på möjligheten att bli utkonkurrerade av ett uppstartsbolag för vi är ju marknadsledare”, sade försäljningschefen. Jag har sett många exempel på detta, speciellt när det kommer vågor av ny teknik. En forskare, Joseph Bower1), skriver:

”När den teknik som har potential för att revolutionera en bransch blir tillgänglig, anser etablerade företag att det är ointressant, det är inte

NYA TEKNOLOGIER GÖR GAMLA SÄLJMETODER VÄRDELÖSA


något deras traditionella kunder vill ha och dess vinstmarginaler är inte tillräckliga för att täcka storföretagens kostnadsstruktur. Som ett resultat tenderar den nya tekniken att ignoreras till förmån för vad som för närvarande är efterfrågat av de bästa kunderna. Men andra företag och uppstartsbolag försöker skapa en ny marknad för deras innovativa teknik. När den innovativa, disruptiva tekniken blir etablerad där, kan små förbättringar snabbt höja teknikens prestanda på sätt som ger vanliga kunder ett högt värde. Då blir de etablerade leverantörerna omsprungna”.

Det är lätt att bli fartblind och värdera nya teknik och konkurrenter alltför lågt. Många it-konsultbolag missade helt att se hur duktiga indiska it-konsulter var vilket gav dem ett wildcard i många upphandlingar. Försäljningschefen måste förstå att det är svårt för säljare, som bara har några få affärer i kikarsiktet, att se och ta hänsyn till nya tekniker och konkurrenter. Försäljningschefen måste ha båda öronen på rälsen, lyssna på vad säljarna berättar om vad kunderna säger och hitta orsakerna till att affärer skjuts på framtiden (vilket ofta är ett tecken på att kunderna är osäkra av någon anledning). Cheferna måste också själv besöka kunder-na för att hålla sig informerade och använda sina egna nätverk skaffa sig och genom det kunna förutse trender, konkurrenter och nya teknologier.

Jag har sett många hightech-bolag nå fantastiska säljsiffror och dubbel-siffrig tillväxt under några år. Sedan tar det helt stopp. Orsaken är enkel. I början köps produkterna och tjänsterna av visionärer och hightech älskare. Allt de behöver är en kort testperiod för att se om produkten eller tjänsten fungerar, sedan köper de. När sedan tekniken accepteras av större, mer konservativa, organisationer fortsätter säljarna att sälja på samma sätt som var framgångsrikt, bara för att fastna på Mr Tell Me More,


personer som kan utvärdera ny teknik i evigheter. Pipeline växer, säljkostnaderna också. Då gäller det att snabbt växla säljstrategi och börja sälja till toppledningen2).

Att ändra kontraktsformer och betalningsvillkor är exempel på snabba åtgärder som kan rädda många affärer. För att få tid till detta viktiga arbete måste försäljningschefen minimera antalet interna möten, få säljarna att bli mer självständiga och lägga mer tid på att träffa kunder, leverantörer och trendspanare.

1). Joseph Bower, Capitalism at risk

2). Jens Edgren, Salesmakeover, att skapa en lösningsdriven säljkultur

”Försäljningschefen måste förstå att det är svårt för säljare, som bara har några få affärer i kikarsiktet, att se och ta hänsyn till ny teknik och konkurrenter.”

130 Skapa ett säljteam efter idéerna bakom Burning Man

Många säljchefer jag pratat med bekräftar mina egna erfarenheter: det går inte att styra ett sälj-team efter samma principer som fungerar i armén. Disciplin, aktivitetsfokus och underkastelse kanske krävs i strid men det skapar ingen bra känsla inför arbetsveckan. Samtidigt är låt gå-ledarskap en säker väg till kaos och låg produktivitet. Finns det en medelväg eller ännu hellre ett annat sätt att organisera och leda sitt team?

För att undersöka detta sökte jag bland ledarskapsforskare, men jag hittade inga nya kunskaper. Det var i stort sett samma gamla motiva-tionsteorier i olika former. Men så fick jag tips om den participativa festivalen Burning Man som sedan 1980-talet firas i USA. Jag bestämde mig för att åka dit och undersöka varför 75 000 människor träffas i en död saltöken under en vecka, där varje deltagare själv måste ta med mat och vatten för att överleva och det inte finns någon central organisation. Dessutom ryktas det att Google bara anställer personer som varit där1)

och att deras framgångsrecept formats i Black Rock City, staden som byggs och rivs en gång per år, platsen där ”mannen” brinner2).

SKAPA ETT SÄLJTEAM EFTER IDÉERNA BAKOM BURNING MAN.

131Skapa ett säljteam efter idéerna bakom Burning Man

Jag var nyfiken på hur en stad kunde fungera utan att några pengar bytte ägare, hur alla hjälpte varandra och hur tusentals konstverk byggdes upp av frivilliga för att sedan försvinna utan ett enda spår. Allt vad jag hört om Burning Man stred emot all management-teori jag lärt mig.

När jag jämförde mina erfarenheter från Burning Man, som liknar internet i en fysik form där alla delar fritt med sig av sina kunskaper, såg jag att många säljorganisationer lever kvar i en organisationsform som skapades på 60-talet. Då börjande man införa MBO, management by objectives (målstyrning), i företag. Man släppte detaljstyrningen och lät varje grupp självabestämma hur målen skulle nås. I en miljö som var ganska långsam, i alla fall jämfört med dagens, fungerade det hyfsat.

Tillgången till information som kunde delas via it var mycket begränsad, och därför skapades det rapportvägar där omfattande information skulle skickades uppåt i organisationen med jämna mellanrum. Alla som arbetat i amerikanska organisationer vet hur rapportbördan kan se ut. Informationen sammanställdes på ledningsnivå och besluten togs där. En trögrörlig och hierarkisk pyramid.

Här är några kännetecken på det gamla sättet att leda säljorganisatio-ner samt dess konsekvenser:1. Tydlig specialisering och uppdelning av arbetsuppgifter, ned till den enskilda säljaren. Graden av självständighet är ganska låg och säljledningen sätter upp mätbara aktivitets- och säljmål för att kontrollera att jobbet görs på rätt sätt. Om säljarna ser andra affärsmöjligheter än vad de får bonus för uppmuntrar ledningen säljarna att strunta i dessa och koncentrera sig på de affärer som man ska fokusera på. Kunder och kundbehov som inte finns med på säljarnas styrkort struntar man i.


2. Säljarna belönas individuellt och det leder helt naturligt till att varje säljare fokuserar på att nå sitt resultat och maximera sin egen nytta eftersom alla belöningssystem ersätter detta beteende med den ultimata belöningen, pengar. Säljarna hjälps inte åt, de till och med motarbetar varandra. 3. I säljkårer som säljer tekniskt komplexa produkter, system eller tjänster har ledningen i nio fall av tio samlat experter i en annan organisation, skild från säljarna. Dessa personer har ofta fast lön. Konflikter om de bästa resurserna är uppenbara, likaså prioriteringarna och hur de personliga relationerna påverkar resursfördelningen av experterna.

4. Säljchefer styr sina säljare med nyckeltal och har enskilda samtal med dem varje vecka. Säljare som inte presterar får sluta. Dessa metoder att leda säljarna visar tydligt att samarbete inte uppmuntras.

5. Säljcheferna sitter i många fysiska möten, dels för att hämta informa-tion från säljarna, dels för att ge information till sin ledning. Detta tar mycket tid och det är sällan som säljcheferna får till att ge sina säljare coachning i hur de kan bli bättre affärsmän och -kvinnor på fältet.

6. Säljbudgeten sätts i ledningen och fördelas ut till säljarna. Organisa-tionen är toppstyrd vilket gör att säljarna helst inte vill överträffa sin budget eller berätta om affärer som redan är klara inför nästa budgetår. De vet att säljbudgeten då kommer att höjas. Motivationen blir låg.

Många säljchefer jag träffar gillar inte denna ledarstil men ser inga alternativ till top down-approachen. När försäljningen minskar ökar pressen på de säljare som inte presterar medan de säljare som når sina


mål kan gå hem tidigare på dagen med gott samvete. Teamkänslan saknas och man hjälper inte varandra. Som om ledarstilen inte är bekymmersam nog sker kommunikationen mellan säljarna, chefen och experterna genom mejl och CRM-system, som alla inte har tillgång till, eller i alla fall inte uppdaterar eller läser dagligen. Därför sker det mesta utbytet av information på möten eller mellan

”Är receptet för högpresterande, väl-fungerande och glada säljteam inlåst på Googles huvudkontor?”

enskilda individer, ingen har den stora bilden av läget och av viktiga händelser. I praktiken tar det lång tid för information att nå fram, och den riskerar dessutom att filtreras eftersom säljarna prioriterar viss information och säljcheferna en annan. Detta är mycket allvarligt i en säljmiljö där det sker snabba förändringar och teamen måste agera samordnat.

Att organisera säljteamet som Burning ManVad krävs för att 75 000 personer ska ha en trevlig vecka i en saltöken under några av de mest extrema förhållanden på jordklotet? En gemen-sam vision, idé, om vad som är målet. Och att varje person gör vad som krävs för att dra sitt strå till stacken utan att först be någon chef om lov. Att alla litar på att alla är smarta nog för att göra bra saker ofta nog.


Organisation och förberedelser sker på Facebookgrupper där alla kan följa konversationen, kommentera och bidra. Informationen delas av alla, helt utan filtrering. Visst blir det många poster och kommentarer men hierarkiska informationsstrukturer försvinner.

I en Facebookgrupp kan alla ta lika mycket plats, all information delas efterhand som den publiceras, alla kan kommentera, lägga till nya vinklingar och diskutera. Informationen blir öppen och icke-hierarkisk. Dessutom kortas ledtiden från att information skapas till att den kan läsas. Beslut kan tas direkt. Handlingskraften ökar.

Ett fåtal säljorganisationer har skapat sätt att jobba som liknar Burning Man3):

1. Säljarna finns i samma organisation som specialisterna.

2. Alla har fasta löner och delar på bonusar.

3. Alla tar ansvar för att det gemensamma målet nås.

4. Kommunikationen pågår i Facebookgrupper eller via andra digitala plattformar som alla har tillgång till hela tiden.

6. Teamet delar en tro på att det företaget säljer bidrar till en bättre värld och att deras arbete därför är viktigt på ett plan helt oberoende av att deras säljmål nås.

Det uppstår självklart friktion när säljare inte upplever att alla tar det

teamet att attrahera personer som gillar att jobba efter Burning Man-


principerna och de som hellre jobbar ensamma kommer att sluta. Det blir viktigt att vara ärlig, att se till att bidra och hålla sig informerad. Vissa typer av möten försvinner eftersom mycket av kommunikationen flyttas till digitala plattformar som Slack, Facebook, Yammer med flera, som alla ska ha tillgång till. Kreativiteten och samarbetet ökar eftersom man delar en gemensam vision.

När jag kom tillbaka från Burning Man slogs jag av hur bra jag mådde, hur säker jag känt mig bland okända människor och hur jag började skriva dikter och dela med mig till de jag träffade. Det blev mitt sätt att bidra. Detta sätt att arbeta existerar redan på Google, där har alla tillgång till information, kan dela med sig av sina bästa idéer och dessutom får använda 20 procent av sin arbetstid till egna projekt, något som skapat många av Googles framgångsrika produkter. För kreativa och sociala personligheter som säljare normalt är borde detta skapa rum för att tillsammans med experter ta fram nya säljidéer och snabbare reagera när marknaden förändras.

Betydelsen av CRM-system som bara ett fåtal har tillgång till och som sällan uppdateras kommer att minska. Andra enklare sätt att sprida information, till exempel Excel, kommer vara tillräckliga eftersom säljarna tar ansvar för att säljinformationen är korrekt från början. Säljteamen kommer att attrahera nya säljare och experter helt enkelt för att de som jobbar där mår bra, har kul och känner att det som de gör är meningsfullt.

En av säljchefens viktigaste uppgifter är skapa säljprognoser för att så säkert som möjligt planera leveranserna och finanserna. Jag har tidigare tagit upp detta som en av säljchefernas största utmaningar.


Det finns två grundläggande orsaker till att prognoserna inte stämmer:

1. Säljarna är rädda för att inte nå sina mål och få skäll från chefen. Därför blåser de upp säljprognosen med affärer som bara befinner sig i inledningsstadiet, sätter ett högt vinstodds på dem, och flyttar fram avslutsdatumen på affärerna. Rädsla skapar detta dåliga beteende.

2. Säljarna har inte verktyg eller kunskap för att korrekt bedöma affären på faktamässiga grunder.

Båda av dessa orsaker är möjliga att rätta till. Att skapa trygghet i säljkåren kan ta lång tid och innebär att sättet att leda dem måste ändras i grunden. Ledaren behöver etablera tre grundprinciper för det sätt som säljteamet jobbar och stå upp för dessa principer även om det innebär att den bästa säljaren säger upp sig. Min erfarenhet är att det kan vara först då som merparten av säljarna blommar ut och börjar prestera. Detta för att den bästa säljaren brukar ha en gräddfil till toppledningen och får specialbehandling. De andra säljarna kan känna sig värdelösa i jämfö-relse.

1. Ansvar. Att ansvaret för att målet nås ligger på individen. Att säljaren har möjlighet och rättighet att få resurser för att kunna nå sitt mål. Att det är okej att berätta som det är och bli respektfullt bemött av säljchefen och teamet.

2. Deltagande. Att aktivt ge hjälp, komma med input och råd till de andra säljarna, till andra i företaget, men respektera att mottagaren tar sitt eget beslut.

3. Att se till helheten, kunderna och företagets bästa, och inte bara maximera sin egen vinning.


När du börjar införa dessa principer, berätta inte vad du gör, bara visa med handling. Förklara senare vad du gjort och varför. Säljarna kommer att förstå och häpna.

Om du kan identifiera hinder för att lyckas, till exempel bonussystemet, var tydlig med att det kan komma ta tid om det ändras men att du jobbar på det. Säljarna måste kunna känna sig trygga för att prestera maximalt. För att hjälpa säljarna att ta mer ansvar och för att få bättre kontroll på affärerna kan du be alla säljare att göra säljkompassen på alla affärer. Be dem att skicka in säljkompassen tillsammans med de åtgärder de vill göra för att säkra upp affären. Sluta med traditionella säljmöten, de är så tråkiga och skapar bara frustration och rädsla för vem vill blotta sin svaga pipeline? Be säljarna skicka in sina uppdaterade säljkompasser senast fredag 16.00 varje vecka till dig. Om det behövs kan du kontakta dem för en diskussion, annars inte. Tiden tillsammans kan istället användas för kreativa utvecklande diskussioner om nya affärer, relationer och erbjudanden.

Ett sista råd: säljarna räknar med att du håller vad du lovar. Gör det i alla lägen, och om du inte kan berätta varför.

1). Turner, Fred 2009

2). ”Mannen brinner” syftar på att symbolen för Burning Man, en träfigur, symboliserande förändring,

bränns ned på festivalens näst sista dag.

3). Dessa principer för ledarskap och organisationer har dokumenterats av Bard, Söderqvist (2014) och

Laloux (2014).

138 Att införa en lösningsdriven säljkultur

Efter mer än tjugo års erfarenhet har jag lärt mig följande:

1. Det räcker inte med att skicka säljarna på kurs för att få dem att sälja lösningar. Ny kunskap ersätter inte invanda rutiner.

2. Kundernas köpbeteende kan bromsa lösningsförsäljningen, speciellt inköpare som är vana att köpa produkter och tjänster genom att be om offerter och pressa priserna.

3. Förändringens första steg är roliga men att förändra hela sitt sätt att jobba är oerhört jobbigt och krävande.

Om du vill utveckla dig själv eller hela ditt säljteam krävs mycket motivation. Ni behöver sätta utmanande mål, det kan handla om överlevnad. Kanske har er marknad utvecklats, nya konkurrenter kommit till, kunderna blivit mer vana inköpare och er produkt blivit mindre unik. Då krävs det att sättet att sälja förändras för att försäljningen ska hållas uppe. Det kommer krävas mod och självinsikt för att våga förändra sig.

FEM RÅD FÖR ATT SNABBT STÄLLA OM SÄLJKÅREN TILL ATT SÄLJA LÖSNINGAR

139Att införa en lösningsdriven säljkultur

Det krävs fem saker för att lyckas införa en lösningsdriven säljmetodik.

För det första måste ni hitta kunderna som är redo att flytta sitt fokus från produkterna och priset till hur de kan lösa sina affärsproblem. Personerna sitter i ledningsgruppen. För dem är affärsmålen det viktigaste, inte vilka leverantörer de använder eller produkter de köper. Om du kan väcka deras intresse finns det förutsättningar för att lyckas. Lättaste sättet är att samla referenshistorier från andra lyckade projekt. Dem kan du använda för att boka möten med rätt personer.

För det andra måste du införa en säljprocess som hjälper kunden att köpa. Då kan era säljaktiviteter bli värdefulla för kunden och ett sätt att visa att ni är annorlunda. Säljarna behöver visa säljprocessen för kunderna och förklara varför dessa säljsteg i slutändan handlar om kvalitetssäkring.

För det tredje måste det finnas någon som coachar dig. Alla behöver en bra coach, ingen som gör jobbet åt dig, men som hjälper dig med att se vad som går bra och vad du behöver utveckla.

För det fjärde behövs träning i lösningsdriven säljmetodik, Co-creation. Hur säljer du på detta nya sätt, när det mesta av informationen finns på nätet och kunderna redan verkar kunna det mesta? Hur får du kunden att berätta om sina problem, hur ställer du frågor för att hitta orsakerna till problemen, hur bygger du idéer tillsammans med kunden och identifierar värdet för kunden och på så sätt kommer till beslutfattarna?

Sist och viktigast är att sätta upp tydliga mätpunkter. Mätpunkter som visar att säljarna jobbar på rätt sätt, till exempel med sponsorbrev, utvärderingsplaner och säljkompassen på viktiga affärer. Dessa saker kan

140 Att införa en lösningsdriven säljkultur

följas i ett säljstödsystem eller via Excel. Antal lösningsaffärer, hitrate samt hur många av affärerna som går vidare till nästa säljsteg, konverte-ring, är exempel på mätpunkter att följa noga. Du kan också identifiera nya typer av affärer som är lösningsdrivna, som skiljer sig från andra, reaktiva affärer där kunderna tar initiativet till säljsamtalet.

Ett exempel på detta var när jag jobbade med ett byggbolag som ville öka sin hitrate på offerter. De hade bara 2 procent när vi började projektet. De identifierade en ny typ av affärer som de kallade tidiga projekt. Kunderna hade inte startat sin planeringsprocess ännu. För att nå dessa kunder gick säljarna ut med några idéer under armen, de hade med principskisser i A1-storlek. De fick kunderna att tänka till och starta ett projekt. Efter två år nådde de 68 procents hitrate på dessa affärer och fick

”Co-Creative Selling kräver att attityden ändras till hur vi säljer men också till hur vi köper.”

marginalökning med 7 procent, vilket var mer än en fördubbling av marginalen! Men trots de goda resultaten krävdes det en uppföljning av den nya säljprocessen varje vecka under två år för att förändringen skulle sätta sig.

141Att införa en lösningsdriven säljkultur

Björn Helgestad, en erfaren säljchef, hävdar att produktorienterade säljkårer oftast inte styrs av mätpunkter i säljprocessen som är relevanta för lösningsaffärer. Han menar att man måste hitta andra styrmedel och även införa en ny säljprocess som bygger på kundens köpprocess för lösningsaffärer. Jag håller absolut med. Genom att mäta och följa upp två säljprocesser, en för produktaffärer och en för lösningsaffärer, kan man både behålla den gamla affären men också styra mot ett mer lösnings-orienterat sätt att sälja.

Min tumregel är att det tar tre säljcykler innan lösningsförsäljningen sitter som berget. En säljcykel där det mesta går åt skogen, en där man lyckas med några affärer och får värdefulla erfarenheter och den tredje säljcykeln där du använder erfarenheterna av misstagen på ett intelligent och situationsanpassat sätt.

Man kan jämföra själva förändringsprocessen med att töja ut ett gummi-band. I början går det lätt. Men ju närmare man kommer den punkten då gummibandet är maximalt utdraget går det allt trögare. Efter att gummi-bandet slutligen gått av är allt mycket lätt! Enligt en studie av Philippa Lally (2009) tar det i snitt 66 dagar av daglig träning för att ändra en vana. Jobba hårt i 66 dagar med coachning och träning för att få Co-creative selling att bli er säljmetodik.

142 Pipeline management med Säljkompassen

”Att låta säljarna själva göra prognoser är som att ge fängelsets nyckel till fångarna”1).

Säljarna är sällan intresserade av att göra prognoser. De upplever det som pressande att ge löften om affärer de är osäkra på. Är de över budget kommer de hålla ned förväntan, är de under budget kommer de att blåsa in solsken i pipeline, se varje affär som en lågoddsare. Den linjära säljprocess som alla företag använder för att göra säljprognoser är mer eller mindre förlegad. Eftersom kunderna idag är både pålästa och aktiva gör de på egen hand många av de aktiviteter som tidigare initierades av säljare. Kunden kan ha gjort en egen probleminventering tillsammans med sina skickliga tekniker, en ROI-analys och en riskbedömning. De har förmodligen dragit nytta av jämförande studier av olika teknologier och lösningar de hittat på internet eller bett sina kontakter om förslag på pålitliga leverantörer. Kunden kan med andra ord ha klarat av milstolpar i flera säljsteg innan säljaren får kontakt med den. Hur säljaren än vänder och vrider blir det svårt att placera affären i rätt säljsteg. Det innebär att säljprognosen som bygger på affärens placering i säljprocessen blir mer eller mindre missvisande.

Då är det mycket bättre att se helheten i affären, att ta ett polaroidfoto av affärsläget. Vi har utvecklat ett verktyg, Säljkompassen, som låter säljaren bedöma de sex hörnstenarna – smärta, lösning, värde, makt, säljprocess

PIPELINE MANAGEMENT MED SÄLJKOMPASSEN

143Pipeline management med Säljkompassen

”Om du kan få säljarna att beskriva var de är i säljprocessen istället för att berätta vad de tror om affären har du alla förutsättningar att skapa till-förlitliga säljprognoser.”och konkurrens – individuellt och skapa en grafisk presentation av säljläget. Det ger en överblick över affären, och alla kan se bilden över var affären befinner sig och vad som behöver göras utan att fastna i känslor eller antaganden. Ett exempel på detta var när ett företag införde säljkompassen i sitt CRM-system. Tidigare missades alltid säljprogno-serna, de kunde slå plus minus 40 procent. Nu använder säljarna sälj-kompassen på alla affärer och prognossäkerheten är 90 procent. Deras CRM-system använder den totala summan av poäng i säljkompassen. Varje hörnsten har en skala från 0 till 100 poäng som säljaren använder för att sätta en poäng beroende på vad hen gjort tillsammans med kunden och vad kundens beslutsfattare har beslutat. CRM-systemet räknar ut pipelinens oviktade värde och de viktade värdet av affärerna. Resultatet blir en trovärdig beräkning av pipelinens värde. Också ett sätt för säljarna att coacha sig själva och tänka till. Cheferna berättade att säljarna nu oftare ber om hjälp och snabbare kvalificerar bort affärer som de inte tror på.

1) The New Solution Selling® Keith Eades (2003)

144 Skapa säkra säljprognoser

”Viktat värde i pipeline, flödet av affärer genom pipeline och när i tiden affärerna avslutas. Dessa tre faktorer kommer att avgöra om det blir fiasko eller succé1).”(Keith Eades)

Pipelinens viktade värde är det beräknade utfallet i försäljning av alla affärer som ligger i pipeline. Varje affär bedöms utifrån var den är i sälj- processen, i vilket säljsteg. Varje säljsteg har en genomsnittlig sannolik-het, vinstodds. Oviktat värde är alla affärer i pipeline utan hänsyn till vinstoddsen, sannolikheten att vinna. Det viktade värdet är affärernas värde beräknat med de olika sannolikheterna, beroende på var i sälj-processen affären befinner sig. Affärer tidigt i säljprocessen brukar ha en låg sannolikhet och affärer i de senare stegen i säljprocessen har en hög sannolikhet. Sannolikheterna kan vara olika beroende på var affären kommer ifrån, om kunderna är gamla eller nya – och om de kommer från förfrågningar. Om affären kommer från en kundförfrågan och kunden frågar flera leverantörer kommer det förmodligen minska sannolikheten betydligt. En av mina kunde ha 68 procents hitrate när de själva kom med en idé till kunden men när kunden bad dem om en offert på ett enkelt jobb var den bara 2 procent.

Du kan sätta ett nyckeltal för pipelinens värde som alltid ska hållas, och med tillräckligt värde i pipeline så kan du sova lugnt om nätterna. En säljchef kom fram till att om säljarna alltid hade 9 miljoner i oviktat

SKAPA SÄKRA SÄLJPROGNOSER

Skapa säkra säljprognoser 145

värde i pipeline så kunde kvartalets säljmål på 4 miljoner alltid nås. Vad ska den alltid vara värd för att du ska kunna nå dina mål? Ge riktvärdet till säljarna och låt dem ta ansvaret!

Pipelinens flöde visar var affärerna befinner sig i säljprocessen. För att få ett jämnt flöde av avslut behöver affärerna vara jämnt fördelade. Flödet bygger på det viktade värdet vid de olika milstolparna. Nyckeltal kan sättas för hur den ideala balansen ska se ut. Åtgärder kan sättas in tidigt om det förväntade utfallet (säljprognosen) är för lågt. Det senare kan vara mycket effektivt när säljcyklerna är långa. Nio månaders säljcykel vid komplex försäljning är inte ovanligt.

Det planerade avslutsdatumet visar när kunden kommer att skriva på avtalet. Enskilda affärer kan följas och den totala försäljningen på månads-, kvartals- och årsbas kan beräknas. Säljkompassen kan användas för att bedöma om avslutsdatumen kommer att kunna hållas. Speciellt sponsorbrev och utvärderingsplaner ger bra underlag för faktainsamling. Säljchefen kommer att kunna upptäcka potentiella problem i viktiga affärer innan det är försent. Du kommer att kunna undvika att affärerna glider i tiden och säljprognosen spricker.Pipeline management kräver kontroll på smärta, makt, lösning, värde, säljprocess och konkurrens för varje affär. Och att pipelinen uppdateras varje vecka. Prognoserna ska bygga på fakta och kvalificerade bedömningar. En prognos kommer ändå att innehålla osäkerhetsmoment, men dessa är nu reducerade till ett minimum.

Målet är att du ska kunna gå till banken och låna pengar med din säljprognos som säkerhet!

1) Keith Eades, The New Solution Selling

146 Den nya generationen av köpare: click, try and buy

Hur säljer man till den nya generationen av köpare, click, try and buy-generationen? De köper när de tycker att produkten fungerar och bygger sitt köp-beslut på fakta, inte tro. Traditionell säljmetodik skapar lägre hitrate än ingen säljmetodik alls.

I traditionell lösningsförsäljning köper kunden när de har en bild av lösningen och vad den ger. Därför jobbar säljmetodiken med att hitta smärtan, skapa en stark köpvision och bevisa värdet för kunden. Samma grundprinciper gäller för click, try and buy-generationen av köpare. Men skillnaderna är så stora i kundernas köpbeteende att jag vill introducera en helt ny metodik för att sälja lösningar till dem. En av de stora skillnaderna är att de är mycket aktiva sökare efter lösningar.

De googlar hela tiden efter olika leverantörer och deras erbjudanden. De behöver inte ha ett problem de vill lösa för att bli intresserad av ett erbjudande: en intressant produkt eller tjänst fångar deras intresse. Men de vill inte prata med en säljare. De skyr hemsidor där man måste skicka in sina kontaktuppgifter för att få mer information. De vill testa själva och läsa informationen utan inblandning. De kanske lämnar felaktiga

DEN NYA GENERATIONEN AV KÖPARE:CLICK, TRY AND BUY

147Den nya generationen av köpare: click, try and buy

telefonnummer och e-postadresser för att slippa att bli uppringda eller få mejl av säljare. Klickarna, som vi kan kalla dessa köpare för, blir intresserade när det verkar lätt att prova produkten eller tjänsten. Du fångar dem genom internetannonsering, länkar och ett tydligt erbjudande. Men det viktigaste är att de snabbt kan ladda ned produkten, komma igång och få resultat direkt. Även av avancerade produkter kräver klickarna dessa egenskaper.

Det största säljproblemet handlar om att snabbt få igång dem att prova och att de gillar vad de ser. Sedan kommer de köpa. Därför ska du kontakta Klickarna inom 24 timmar efter att de satt upp ett testkonto och hjälpa dem komma igång. De räknar med att bli kontaktade av säljare, så undvik att agera säljare. Ställ inga frågor om deras smärta, beslutsfattare, lösningsbehov eller värde. Fråga inte om nästa steg. Glöm allt du lärt digom lösningsdriven säljmetodik! Koncentrera dig på att hjälpa dem att komma igång istället.

Ett exempel var när ett företag som säljer affärssystem ville hitta nya kunder. De gjorde annonser och lade ut på internet, de skickade ut erbjudanden via epost och gjorde utskick. Många av kunderna hörde av sig och ett stort antal testkonton sattes upp. Många av cheferna väntade på att antalet betalande kunder skulle öka när testperioderna avslutades. Tyvärr visade en uppföljning att det bara var ett fåtal som hade börjat använda tjänsten regelbundet. De allra flesta hade inte ens öppnat sitt testkonto och loggat in. Företaget hade räknat med att kunderna skulle vara motiverade att pröva tjänsten. De insåg att de skulle ha slängt sig på telefonerna för att hjälpa sina Klickare igång redan samma dag som de ville testa.

148 Den nya generationen av köpare: click, try and buy

När hälften av provperioden har gått kan du ta en ny kontakt för att få Klickarnas bild av hur produkten fungerar. Är de positiva kan du börja fråga om hur de upplever värdet av produkten. Är de positiva kan du gå vidare med att utforska smärtan, beslutsfattarna, visionen och värdet. Nu kan du gå till avslut.

Följ klickarnas användning under testperioden noga. Om de slutar att använda din produkt kan du återkomma för en uppföljning. Är de nöjda efter en månad kan du driva säljprocessen vidare och försöka expandera affären och prata med dem. Mötet kan ske via Skype, Zoom eller någon annan webb-konferenstjänst.

CRM-leverantören Salesforce.com noterade att ofta blev ett testkonto som började med fem användare inom kort 50 konton och slutligen 500 konton eller fler och detta hände på 6 månader efter att det första testkontot startades om den första användaren blev nöjd. Konkurrenter

”Den största utmaningen med klickare är snabbt få dem att prova och att de gillar vad de ser. Sedan kommer de köpa.”

149Den nya generationen av köpare: click, try and buy

till Salesforce.com märkte ofta att kunderna slutade att göra traditionella upphandlingar och gick direkt på en lajvtest. Den traditionella lösnings-säljaren hade förlorat.

Några goda ord om att sälja till klickarnaFlytta fokus från traditionell uppsökande försäljning till Internetbaserad marknadsföring. Använd succéhistorier som intresseväckare, inte produktens egenskaper. Klickarna litar på andra användare. Detta har blivit oerhört tydligt för mig när jag började studera hur min son väljer dataspel. I den världen finns hela grupper, communities, av dataspelare som rekommenderar sina favoriter och avråder från dåliga dataspel.

Se istället till att klickarna enkelt kan hitta er via internet och stötta dem snabbt, inom 24 timmar, när de vill testa era produkter. Använd support-personer istället för säljare till detta. Säljarna kan börja sitt jobb när kunderna är nöjd!

Några nyckeltal du kan använda för att mäta er effektivitet är; antal klick på prova-knappen, antal nya demokonton, antal konton som verkligen används och antal demokonton som resulterar i köp. Då kommer du kunna hitta var i er säljprocess ni är bra och var ni kan utvecklas.

BÖCKERSteve Jobs, En biografi, Walter Isaacson (2012) Synteismen, Bard och Söderqvist (2014)Reinventing organisations, Laloux (2014) The New Solution Selling®, Keith Eades (2003)Sales Makeover, Jens Edgren (2010)Crossing the chasm, Geoffrey Moore (1984)Service Management, Richard Normann (2000)

RAPPORTER OCH SKRIFTERCapitalism at Risk: Rethinking the Role of Business. Bower, Joseph L., Herman B. Leonard och Lynn S. Paine (2011). Harvard Business Review PressRapport: Vartannat jobb kommer att automatiseras Stiftelsen för strategisk forskning, (2014) Burning Man at Google: a cultural infra-structure for new media production Turner, Fred (2009) The end of Solution Sales Adamson B, Dixon M, Toman N (2012) How are habits formed: Modelling habit formation in the real world Lally Philippa, et al (2009)

150 Litteraturlista och referenser

LITTERATURLISTA OCH REFERENSER

151Litteraturlista och referenser

INTERVJUERIntervju med Mats Brandt (2006)Intervju med Johan Hellström (2007)Intervju med Jim Palmqvist (2008)Intervju med Richard Normann Service Management (2000)Intervju med Björn Mattson (2012)Intervju med Dirk Borman, Spanien (2012)

152

”Jag gillar att vara bland människor, höra deras stories, dela med mig av mina erfarenheter, ta en kopp kaffe och skratta tillsammans.”

Jens Edgren

Jens Edgren startade Salesmakeover 1994 med en ambition att hjälpa varje säljteam att öka försäljningen och skapa nöjdare kunder. Han är ekonom med inriktning på marknadsföring och organisation efter studier i Sverige och USA. Jens har vidareutvecklat teorierna kring hur säljorganisationer ska anpassa sin säljstrategi för att möta nya kundkrav när deras kunders kunskap om nya tekniker ökar och deras köpbeteende förändras. Boken Salesmakeover, att införa en lösningsdriven säljkultur, var en viktig milstolpe i detta pågående arbete.

Han har tagit fram nya sätt för säljare att utveckla sin nätverksintelligens och för hur försäljningschefer ska kunna coacha dem mer effektivt i ett affärsliv som präglas allt mer av relationer via digitala sociala nätverk. Han är också certifierad instruktör i Solution Selling-metoden och i DISC-personlighetsprofiler.

Jens började som konsult 1989 och har varit säljare, försäljningschef, produktchef samt är Salesmakeovers vd. Han bor i Stockholm sina fyra barn. Han gillar att klättra, skärmflyga och att åka HD.

PROBLEM VARFÖR SKA KUNDEN GÖRA NÅGOT?

� �� 1VOM\�S]VLJMPW^�MTTMZ�[U䴵Z\I�QLMV\QNQMZIL�� ,]�\ZWZ�I\\�S]VLMV�PIZ�M\\�JMPW^� �� ,]�\ZWZ�I\\�S]VLMV�^QTT�T䴸[I�[QVI�XZWJTMU�JMPW^� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�I\\�LM�PIZ�XZWJTMU�JMPW^� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�WZ[ISMZVI�\QTT�JMPW^MV�[U䴵Z\IV�� ō� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�^䴵ZLM\�SW[\VILMV�N䴸Z�[Q\]I\QWVMV� �� ō� �� *MPW^�[U䴵Z\I�WKP�WZ[IS�䴵Z�[SZQN\TQO\�LWS]UMV\MZIL�� !�� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�UWLQNQMZIZ�LWS]UMV\I\QWVMV�� 3]VLMV[�JM[T]\[NI\\IZM�^QTT�䴶\O䴵ZLI�JMPW^MV�[U䴵Z\IV�

KONKURRENS HAR VI EN KONKURRENSFÖRDEL?

� �� 3WVS]ZZMV[[Q\]I\QWVMV�䴵Z�WS䴵VL� �� 3]VLMV[�T䴸[VQVO�䴵Z�X䴶^MZSIL�I^�MV�SWVS]ZZMV\� �� ,]�\ZWZ�I\\�VQ�PIZ�MV�SWVS]ZZMV[N䴸ZLMT� �� ō� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�I\\�VQ�PIZ�MV�SWVS]ZZMV[N䴸ZLMT� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�I\\�MZ�SWVS]ZZMV[N䴸ZLMT�䴵Z�^䴵ZLMN]TT� �� ,]�PIZ�X䴶^MZSI\�S]VLMV[�]\^䴵ZLMZQVO[SZQ\MZQMZ� �� 3]VLMV�PIZ�]\^䴵ZLMZI\�MZ�WKP�SWVS]ZZMV\MZ�X䴶�TQSI�^QTTSWZ� �� *M[T]\[NI\\IZVI�PIZ�IKKMX\MZI\�MZ�[WU�[WU�TM^MZIV\䴸Z� !�� ,M\�NQVV[�QVOI�R]ZQLQ[SI��\MSVQ[SI�MTTMZ�ILUQVQ[\ZI\QÎ�PQVLMZ�I\\�O䴸ZI�INN䴵Z�� 3]VLMV[�JM[T]\[NI\\IZM�PIZ�ÎT\�MZ�[WU�TM^MZIV\䴸Z

SÄLJPROCESS HUR KOMMER KUNDEN ATT UTVÄRDERA?

� �� 1VOMV�[SZQN\TQO�[]UUMZQVO�I^�S]VLU䴸\MV� �� ;SZQN\TQO�[]UUMZQVO�I^�S]VLU䴸\MV�[SQKSIL� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�UWLQNQMZIZ�LQV�[SZQN\TQOI�[]UUMZQVO� �� *M[T]\[NI\\IZVI�^QTT�]\^䴵ZLMZI�LQ\\�N䴸Z[TIO� �� -V�OMUMV[IU�XZWRMS\XTIV�N䴸Z�]\^䴵ZLMZQVO�䴵Z�[SQKSIL� �� *M[T]\[NI\\IZVI�IKKMX\MZIZ�LMV�OMUMV[IUUI�XZWRMS\XTIVMV� �� ,Q\\�T䴸[VQVO[N䴸Z[TIO�䴵Z�IKKMX\MZI\�UWLQNQMZI\� �� 1VN䴸ZIVLMXTIVMV�䴵Z�IKKMX\MZIL�I^�S]VLMV[�JM[T]\[NI\\IZM� �� =\^䴵ZLMZQVO[XZWKM[[MV�䴵Z�I^[T]\IL� !�� *M[T]\[NI\\IZVI�^QTT�SWV\ZIS\[N䴸ZPIVLTI�� *M[T]\[NI\\IZVI�[SZQÎ�X䴶�LQ\\�SWV\ZIS\

SENAST UPPDATERAD

AFFÄRSMÖJLIGHET

KUND

PROBLEM

SÄLJPROCESS

K

ON

KURR

ENS

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

SÄLJ-KOMPASSEN TMBrainstation AB

LÖSNING VAD LÖSER PROBLEMET?

� �� 4䴸[VQVOMV�䴵Z�QV\M�QLMV\QNQMZIL� �� ,]�^M\�^IL�S]VLMV�JMP䴸^MZ�N䴸Z�I\\�T䴸[I�XZWJTMUM\� �� 3]VLMV�JMZ䴵\\IZ�WU�^QTSI�XZWL]S\MZ�\R䴵V[\MZ�LM�JMP䴸^MZ� �� 3]VLMZVI[�JMPW^�䴵Z�X䴶^MZSILM�I^�MV�IVVIV�TM^MZIV\䴸Z�MTTMZ�\ZMLRM�XIZ\� �� 3]VLMV�^MZQNQMZIZ�I\\�LM�N䴸Z[\䴶Z�P]Z�LQ\\�MZJR]LIVLM�SIV�PR䴵TXI�LMU� �� 3]VLMV�IKKMX\MZIZ�UWLQNQMZIZ�LQVI�QLMéZ�MZJR]LIVLM�[WU�MV�T䴸[VQVO� �� 3]VLMV�JMZ䴵\\IZ�P]Z�T䴸[VQVOMV�SWUUMZ�PR䴵TXI�LMZI[�^MZS[IUPM\� �� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�I\\�LQ\\�MZJR]LIVLM�T䴸[MZ�XZWJTMUMV�JMPW^MV� �� ō� !�� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�I\\�T䴸[VQVOMV�SIV�QUXTMUMV\MZI[�� 3]VLMV[�JM[T]\[NI\\IZM�^QTT�PI�LQ\\�MZJR]LIVLM

VÄRDE VAD ÄR KUNDENS VÄRDE AV INVESTERINGEN?

� �� >䴵ZLM\�I^�I\\�T䴸[I�XZWJTMUMV�䴵Z�QV\M�QLMV\QNQMZI\� �� 3]VLMV�^QTT�PI�T䴸[VQVOMV��^䴵ZLM�MR�LQ[S]\MZI\� �� ,]�SIV�]XX[SI\\I�^䴵ZLM\�N䴸Z�S]VLMV� �� ō� �� 3]VLMV�[MZ�^䴵ZLM\�I^�I\\�T䴸[I�XZWJTMUM\� �� 3]VLMV�PIZ�JMZ䴵SVI\�LM\�MSWVWUQ[SI�^䴵ZLM\�I^�T䴸[VQVOMV� �� ō� �� ,]�WKP�S]VLMV�PIZ�ORWZ\�MV�OMUMV[IU�^䴵ZLMJMZ䴵SVQVO� �� 3]VLMV�SIV�Z䴵SVI�PMU�QV^M[\MZQVOMV� !�� 3]VLMV�JMSZ䴵N\IZ�I\\�LM\�NQVV[�QV^M[\MZQVO[]\ZaUUM�J]LOM\�� *M[T]\[NI\\IZVI�^QTT�QV^M[\MZI�Q�LQ\\�MZJR]LIVLM

MAKT HUR TAS BESLUTET?

� �� *M[T]\[NI\\IZVI�䴵Z�QV\M�QLMV\QNQMZILM� �� *M[T]\[NI\\IZVI�䴵Z�QLMV\QNQMZILM� �� ,]�N䴶Z�\Z䴵NNI�JM[T]\[NI\\IZVI� �� *M[T]\[NI\\IZVI�^QTT�[\IZ\I�MV�S䴸XXZWKM[[� �� ,]�^M\�P]Z�S䴸X�JM[T]\[XZWKM[[MV�[MZ�]\� �� *M[T]\[NI\\IZVI�SWUUMZ�I\\�]\^䴵ZLMZI�MZ\�N䴸Z[TIO� �� ō� �� *M[T]\[NI\\IZVI�IKKMX\MZIZ�LQV�XTIV�N䴸Z�]\^䴵ZLMZQVOMV� �� *M[T]\[NI\\IZVI�JMSZ䴵N\IZ�M\\�LQ\\�MZJR]LIVLM�UI\KPIZ�QVS䴸X[SZQ\MZQMZVI� !�� =\^䴵ZLMZQVO[XZWKM[[MV�䴵Z�N䴵ZLQO�WKP�JMSZ䴵N\IL�I^�LQO�WKP�S]VLMV�� *M[T]\[NI\\IZVI�^QTT�S䴸XI�I^�LQO

LÖSNING VÄRD

E MAKT

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

100

75

50

25

Säljprocessen är inte linjär längre, kunderna gör många saker på egen hand i sin köpprocess. Säljarekan inte längre styra säljprocessen själva. Säljstegen kan ske ”huller om buller”.

Att sociala nätverk som Linkedin, Facebook och Twitter har påverkat hur vi gör affärer är knappast något nytt. Inte heller att en Googlesökning på affärssystem ger hundratals relevanta träffar. Kundernas köpbeteende har ändrats: de hittar det de behöver på nätet och när de tar tid till att träffa säljare menar de allvar. De vill ha idéer, hjälp att utveckla sina organisationer. För att lyckas i den uppkopplade världen måste säljare kunna behärska sociala nätverk, bygga sina smarta idéer på dem och kunna framföra sin executive story på några minuter. Vissa av säljmetoderna i boken är helt nya sätt att lotsa kunden igenom sin köpprocess, andra är klassiska metoder för lösningsförsäljning använda av framgångsrika bolag som IBM i åratal. Det är kombinationen som är ny och utmanande.

Boken bygger på Jens Edgrens omfattande erfarenhet och forskning av köp- och säljbeteenden. Boken ger verktyg för hur prospektering kan ske via sociala media, hur säljare kan bli mer nätsmarta, hur man säljer till toppledningen och hur säljchefer kan skapa pålitliga säljprognoser med enkla verktyg.

Co-creative selling är en introduktion inte bara till lösnings- försäljning utan också till säljmetoder inspirerade av hur Ipad- generationen kommunicerar, hur principerna bakom Burning man- rörelsen kan användas för att få loss kraften i ledarskapet och hur sälj- och expert-team kan effektiviseras på affärer som de kan vinna.

Boken är laddad med tips, stories och erfarenheter som kan användas direkt.C

O-C

RE

AT

IVE

SE

LLIN

G

co-creative selling€¦ · true stories – shortcuts to winning business fast and safe, 2013 wow...

Documents