coaching_edicion del instructor

8/18/2019 Coaching_Edicion Del Instructor

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Coaching

Edición del Instructor


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Coaching

Vicepresidente y gerente general del curso:

Michael SpringerGerentes de productos de la serie:Caryl Bahner-Guhin, Charles G. Blum y Adam A. WilcoxEditor de desarrollo:Laurie A. Perry Editor de proyecto:Martín LasaterDiseñador de serie:Adam A. WilcoxDiseñador de portada:Steve Deschene

DERECHOS DE AUTOR ® 2002 Thomson Learning. Thomson Learning es una marca comercialusada en el texto con licencia.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. No se puede reproducir, transcribir ni usar ninguna parte de esta obra en ninguna forma y por ningún medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánicoque incluye la fotocopia, grabación, grabación en cinta, distribución por Internet o almacenamientode información y sistemas de almacenamiento, sin el previo consentimiento por escrito del editor.

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Course Technology25 Thomson PlaceBoston, MA 02210

O visítenos en Internet en la siguiente dirección: www.course.com

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• Internet: www.thomsonrights.com

• Teléfono: 1-800-730-2214

• Fax: 1-800-730-2215

Marcas comerciales

Course ILT es una marca comercial de Course Technology.

Algunos de los nombres de los productos y las compañías usados en este texto se han usado sólocon fines de identificación y pueden ser marcas comerciales o marcas registradas de sus respectivosfabricantes y distribuidores.

Exención

Course Technology se reserva el derecho de modificar esta publicación y hacer cambios cada ciertotiempo en su contenido sin notificación.

ISBN 0-619-07543-0

Impreso en los Estados Unidos de América.

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Contenido

Introducc ión ............................................................................ ii i Tema A: Acerca de este manual .........................................................iv Tema B: Adaptación a las expectativas del estudiante.....................viii Tema C: Configuración del salón de clase.......................................... x Tema D: Apoyo ...................................................................................xi

Fundamentos del Coaching .................................................1-1 Tema A: Visión general del coaching............................................... 1-2 Tema B: Fundación y estrategia del coaching ................................. 1-7

Haciendo coaching con diversos empleados ....................2-1

Tema A: Estilos de personalidad...................................................... 2-2 Tema B: Relaciones de confianza.................................................... 2-8

El proceso de coaching........................................................3-1 Tema A: La relación coach-empleado.............................................. 3-2 Tema B: Objetivos, expectativas, y metas ....................................... 3-7 Tema C: Evaluación del desempeño.............................................. 3-15

Comunicación .......................................................................4-1 Tema A: Comunicación verbal ......................................................... 4-2 Tema B: Comunicación no verbal .................................................... 4-5 Tema C: Hacer preguntas efectivas................................................. 4-9

Reuniones interpersonales ..................................................5-1 Tema A: Comunicación cara a cara ................................................. 5-2 Tema B: Confrontaciones productivas .............................................5-7

Resumen del curso .............................................................. S-1 Tema A: Resumen del curso............................................................S-2 Tema B: Seguir aprendiendo después de clase ..............................S-4

Glosario ................................................................................G-1

Indice.......................................................................................I-1


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Coaching

Introducción

Después de leer esta introducción, usted sabrá cómo:

A Usar los manuales de Course Technology ILT en general.

B Usar los prerrequisitos, una descripción del estudiantemeta, los objetivos del curso, y un inventario dehabilidades para establecer adecuadamente las expectativas

de los estudiantes acerca del curso.

C Obtener apoyo para configurar y enseñar este curso.


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iv Coaching

Tema A: Acerca de este manual

Filosofía de Course Technology ILT

Nuestra meta en Course Technology ILT es convertirle a usted en un instructor lo más exitoso posible. Con ese fin, nuestros manuales facilitan el aprendizaje de los estudiantes mediante la prestación de la interacción adecuada con el tema en sí mismo. Aunque proporcionamos texto paraayudarle a explicar conceptos difíciles, las actividades son el centro de nuestros cursos. Conducir alos estudiantes a través de estas actividades enseñará los conceptos efectivamente.

Creemos firmemente en la clase conducida por instructor. Para muchos estudiantes, tener uninstructor pensante y receptivo frente a ellos siempre será el modo más cómodo de aprender.Debido a que la atención de los estudiantes se centrará en usted, nuestros manuales están diseñadosy escritos para facilitar su interacción con los estudiantes, y no llamar la atención sobre losmanuales en sí.

Creemos en el enfoque básico de establecer las expectativas, luego enseñar, y proveer resúmenes yrevisión al final. Por este motivo, las lecciones comienzan con objetivos y finalizan con resúmenes.Asimismo proporcionamos los objetivos generales del curso y un resumen tanto en la introducción

como al cierre del curso entero. Nuestra meta es su éxito. Le alentamos a brindarnos sugerencias para ayudarnos a mejorarcontinuamente nuestros manuales para satisfacer sus necesidades.

Componentes del manual

Los manuales contienen los siguientes componentes principales:

• Tabla de contenidos

• Introducción

• Unidades

• Resumen del curso

• Glosario

• Índice

Se describe cada elemento a continuación.

Tabla de contenidos

La tabla de contenidos actúa como un mapa de aprendizaje para usted y para los estudiantes.

Introducción

La introducción contiene información sobre nuestra filosofía de capacitación y los componentes,características y convenciones de nuestro manual. Contiene descripciones del estudiante meta,objetivos y configuración del curso. La introducción también contiene información de apoyo.


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Introducción v

Unidades

Las unidades son el componente estructural más grande del contenido actual del curso. Una unidadcomienza con una página de título que enumera los objetivos para cada subdivisión principal, otema, dentro de la unidad. Dentro de cada tema, la información conceptual y explicativa se alternacon actividades. Las unidades concluyen con un resumen que comprende un párrafo por cada tema,

y una actividad práctica independiente que brinda a los estudiantes la oportunidad de practicar lashabilidades que han aprendido.

La información conceptual toma la forma de párrafos, figuras, listas y tablas. Las actividades seestructuran en dos columnas, una indicando a los estudiantes qué hacer, y la otra brindandoexplicaciones, descripciones y gráficos. A través de una unidad, existen notas del instructor en elmargen izquierdo.

Cada unidad tiene una página de titulo lista un tiempo estimado para completarlo, no obstantetendrá mucho control sobre cuanto tiempo tomará actualmente para terminar todo el material.Muchas de las actividades tienen preguntas o escenarios diseñados para estimular la discusión.Puede ajustar la cantidad de tiempo de una unidad decidiendo a cuantos estudiantes les pediráresponder y cuanto tiempo permitirá que la discusión continué.

Resumen del cursoEsta sección brinda un resumen del curso entero. Es útil para el cierre al final del curso. El resumenindica el siguiente curso en esta serie, si existe, y enumera los recursos adicionales que losestudiantes pueden considerar útiles para seguir aprendiendo sobre el tema.

Glosario

El glosario brinda definiciones para todos los términos claves usados en este curso.

Índice

El índice está disponible para que usted y los estudiantes encuentren rápidamente informaciónacerca de una materia o concepto en el curso.


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vi Coaching

Convenciones del manual

Hemos tratado de reducir al mínimo el número de elementos y los tipos de formato en losmanuales. Creemos que esto contribuye con la claridad y hace que los manuales luzcanclásicamente mejor. Sin embargo, existen algunas convenciones e íconos que debería conocer.

Convención/Icono Descripción

Texto en cursiva En texto conceptual, indica un nuevo término o característica.

Texto en negrita

Códi go f uent e

En los resúmenes de unidades, indica un término o conceptoclave. En una actividad práctica independiente indica unelemento explícito que los estudiantes seleccionan, eligen oescriben.

Indica código o sintaxis.

En el margen izquierdo, proporciona consejos, sugerencias y

advertencias para el instructor.

Seleccionar ítem en negrita En la columna izquierda de las actividades, el texto en negrita ensans-serif indica un ítem explicito que es seleccionado, escogido,o escrito por los estudiantes.

Teclas como Indica una tecla en el teclado que usted debe presionar.

Al lado de una nota del instructor, indica una advertencia para elinstructor.

Al lado de una nota del instructor, indica un consejo que elinstructor puede compartir con los estudiantes.

Al lado de una nota del instructor, indica una configuración queel instructor puede usar para proporcionar un paso o actividad.

Actividades

Las actividades son las partes más importantes de nuestros manuales. Generalmente se dividen endos columnas, con preguntas o conceptos a la izquierda y respuestas o explicaciones a la derecha.En el extremo izquierdo, las notas del instructor brindan consejos, advertencias, configuraciones, yotra información sólo para el instructor. He aquí un ejemplo:

Notas del instructor.

Las advertenciaspreparan al instructor para

problemas potenciales deadministración de la clase.

Los consejos brindaninformación adicional que elinstructor puede compartir conlos estudiantes.

Las notas deconfiguración para el instructorbrindan un contexto para que elinstructor comparta con losestudiantes.

ENTERENTER


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Introducción vii

¡Hágalo! A-1: Pasos para la tormenta de ideas

Ejercicios

1. Ordene los pasos para la tormenta de ideas.

Comience a generar ideas.

Seleccione el propósito.

Organice la sesión.

Plantee preguntas y aclare ideas.

Revise las reglas.

Seleccione el propósito.

Organice la sesión.

Revise las reglas.

Comience a generar ideas.

Plantee preguntas y aclare ideas.

Presentaciones de PowerPoint

Para ayudarlo en su presentación y brindar a los estudiantes un enfoque visual, existe un archivo de presentación de PowerPoint que acompaña a cada unidad. Cada presentación comienza con una

lista de los objetivos de la unidad y finaliza con un resumen de la unidad. Muestre la presentaciónde diapositivas desde la estación del instructor mientras presenta los materiales del curso. Seincluye una copia del Visualizador de PowerPoint de modo que no necesita instalar el software dePowerPoint.


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viii Coaching

Tema B: Adaptación a las expectativas delestudiante

La adaptación a las expectativas de los estudiantes es esencial para su éxito. Este tema le ayudará ahacer esto proporcionando:

• Una descripción del estudiante meta a quien se dirige el curso

• Una lista de los objetivos del curso

• Una evaluación de las habilidades para el curso

Estudiante meta

Los estudiantes típicos de este curso serán gerentes, supervisores o líderes de equipo que necesitanaprender cómo aplicar el coaching de manera efectiva con los miembros de su equipo, a fin deincrementar la motivación y el rendimiento.

Objetivos del curso

Deberá compartir los siguientes objetivos generales del curso con sus estudiantes al comienzo de la jornada. Esto brindará a los estudiantes una idea acerca de qué esperar, y asimismo le ayudará aidentificar a los estudiantes que podrían estar desubicados. Se considera a un estudiante comodesubicado cuando carece del conocimiento prerrequisito o cuando ya conoce la mayoría del temaque se tratará.

Después de completar este curso, los estudiantes sabrán cómo:

• Definir coaching1 e identificar las cualidades de un coach efectivo; y fortalecer las bases y planificar una estrategia de coaching.

• Motivar a los empleados identificando sus tipos de personalidad individual; yfortaleciendo la confianza en las relaciones coach-empleado.

• Trabajar a través del proceso de coaching para mantener saludables relaciones coach-empleado, comunicando expectativas y metas, y evaluando el desempeño de losempleados.

• Utilizar lenguaje y métodos no verbales para comunicar claramente su mensaje; y obtenerla información deseada utilizando preguntas efectivas.

• Apoyar su estilo de coaching dirigiendo reuniones cara a cara y confrontaciones productivas.

1 Coaching significa literalmente entrenar , preparar , enseñar. Sin embargo, y para diferenciar esteconcepto del entrenamiento que se suele proporcionar a través de un curso o programa, el términose utiliza en la literatura de negocios de habla hispana sin traducir (N. del T.)


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Introducción ix

Inventario de habilidades

Use el siguiente formulario para medir el nivel de habilidades de los estudiantes que ingresan a laclase (los estudiantes tienen copias en la introducción de sus manuales de estudiante). Para cadahabilidad listada, haga que los estudiantes califiquen su familiaridad de 1 a 5, con el número cincoindicando el más familiar. Enfatice que esto no es una prueba, sino que se pretende brindar a los

estudiantes una idea de dónde comenzaron al inicio de la clase. Si un estudiante no estáfamiliarizado con todas las habilidades, podría no estar listo para la clase. Por otro lado, unestudiante que parece comprender todas las habilidades podría necesitar avanzar al siguiente cursode la serie.

Habilidades 1 2 3 4 5

Diferenciar entre coaching y gerencia

Identificar aversiones para el coaching

Identificar buenos coaches y sus acciones

Fortalecer las bases del coaching

Planificar una estrategia de coaching

Identificar diferentes estilos de personalidades

Motivar a los diferentes estilos de personalidad

Fortalecer la confianza en las relaciones

Mantener relaciones saludables coach-empleado

Establecer los objetivos del coaching

Comunicar expectativas y metas a los empleados

Evaluar el desempeño del empleado

Proveer retroalimentación positiva

Proveer retroalimentación constructiva

Utilizar lenguaje claro

Interpretar gestos no verbales

Formular preguntas efectivas y apropiadas

Comunicar efectivamente de uno a uno

Confrontar a los empleados productivamente


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x Coaching

Tema C: Configuración del salón de clase

Además de este manual, cada estudiante recibirá un cuaderno y lápices o lapiceros para escribirnotas y preguntas. Los estudiantes contarán con un lugar cómodo para sentarse y una mesa amplia

para colocar sus materiales.

Requisi tos de computadora

Si desea usar una presentación PowerPoint, necesitará lo siguiente:

• Una computadora tipo Pentium o superior

• Un teclado y un ratón

• Sistema operativo Windows 98 , NT, 2000, o XP

• Un mínimo de 32 MB de memoria o más, dependiendo del sistema operativo

• Una unidad de CD-ROM

• Un monitor súper VGA.

•

Un proyector de diapositivas• PowerPoint 2000 o versión superior, o el visualizador de PowerPoint (PowerPoint

Viewer)

Requisi tos del salón de clases

• Una pizarra o rotafolio y plumones

• Impresiones de los archivos de datos • Canastas (una para cada grupo de estudiantes) • Pelotas (una para cada grupo de estudiantes) • Vendas (una para cada grupo de estudiantes) • Botellas (una para cada grupo de estudiantes) • Aros o anillos (una para cada grupo de estudiantes) • 32 bloques cuadrados de madera

Instrucciones para configurar el inicio de clases

La primera vez que enseñe este curso, necesitará desarrollar los siguientes pasos:

1 Descargar las presentaciones de PowerPoint del curso a su computadora

a. Conéctese a www.courseilt.com/instructor_tools.html.

b. Haga clic en el enlace de Coaching para mostrar una página con la lista decursos, y entonces haga clic en el enlace de Coaching.

c. Haga clic en el enlace para descargar los archivos de PowerPoint, y siga lasinstrucciones que aparecen en su pantalla.

2

Descargar los datos del curso a su computadora.

a. Conéctese a www.courseilt.com/instructor_tools.html.

b. Haga clic en el enlace de Coaching para mostrar una página con la lista decursos, y entonces haga clic en el enlace de Coaching.

c. Haga clic en el enlace para descargar los archivos de datos, y siga lasinstrucciones que aparecen en su pantalla.

3 Imprimir una copia de los archivos de datos para utilizarlos como notas durante las clases.


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Introducción xi

Tema D: Apoyo

Su éxito es nuestra preocupación primaria. Si necesita ayuda en configurar esta clase o enseñar unaunidad, tema o actividad en particular, no vacile en comunicarse con nosotros. Sírvase tener elnombre del curso disponible cuando llame, y sea lo más específico posible sobre el tipo de ayudaque necesita.

Apoyo telefónico

Usted puede llamar para buscar apoyo las 24 horas del día al (888) 672-7500. Si usted no seconecta con una operadora en vivo, puede dejar su mensaje y nos comprometemos en devolver sullamada dentro de las 24 horas (excepto sábados y domingos).

Apoyo en Internet

El sitio Web de Course ILT brinda varias herramientas para los instructores de cada curso,incluyendo los esquemas de clase y las respuestas a las preguntas más frecuentes. Para descargarestos archivos, visite www.courseilt.com/instructor_tools.html.


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Unidad 1

Fundamentos del CoachingTiempo de la unidad: 60 minutos

Al completar esta unidad, usted sabrá cómo:

A Definir coaching e identificar las cualidades de un coach efectivo.

B Fortalecer las bases para el coaching y planificar una estrategia paracoaching.


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1-2 Coaching

Tema A: Visión general del coachingExplicación Coaching es el esfuerzo continuo para ayudar a los empleados a maximizar sus capacidades a

través de asesoría y consejos personalizados. El proceso de coaching no sólo entrena a losempleados para estar familiarizados con los procedimientos y expectativas del negocio, sino

también los motiva para alcanzar metas personales y de la compañía.El coaching es beneficioso para los empleados porque los anima a descubrir sus fortalezas y

potenciales. A través de sesiones apropiadas de coaching, los empleados desarrollan confianza,mejoran sus hábitos de trabajo, e incrementan su productividad.

Diferencias entre coaching y gerencia

Existe una diferencia significativa entre el acto de coaching y el proceso de gerencia. La gerenciase basa en criterios definidos para medir resultados tangibles. Es responsabilidad del gerentecontrolar conjuntos de procedimientos, planes y activos. Coaching, sin embargo, moldea la actitud,el comportamiento, y las habilidades de un empleado. Como un coach, usted debe motivar yaconsejar a sus empleados para ayudarlos a identificar y desarrollar su potencial total.

¡Hágalo! A-1: Comparando coaching y gerencia

Preguntas de respuesta múltiple

1. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el papel de coaching?

A Comunicar apropiadamente las expectativas y metas

B Desarrollar procedimientos departamentales

C Crear planes y agendas de producción

D Proveer retroalimentación al desempeño

2. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el papel de gerencia?

A Proveer entrenamiento uno a uno

B Desarrollar procedimientos de control de calidad

C Comprar recursos para que los empleados se desempeñen efectivamente

D Ofrecer retroalimentación constructiva para ayudar a los empleados a desempeñarseapropiadamente

E Explicar la importancia de la participación de un empleado


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Fundamentos del Coaching 1-3

Aversiones para el coaching

Explicación Algunos empleados olvidan la oportunidad de mejorar sus habilidades y productividad porque susgerentes evitan el proceso de coaching. En muchos casos, los gerentes no comprenden laimportancia del coaching y sus responsabilidades como modelos de rol. Lo siguiente explica las

cuatro razones principales por las cuales los gerentes evitan el coaching.Renuencia a confrontar

Muchos gerentes tienen miedo a la confrontación porque los resultados son difíciles de predecir. Suinexperiencia los hace renuentes a confrontar a un empleado con un problema. Estos gerentestienen miedo a la posibilidad de abordar una reacción negativa de sus empleados.

Temor a ofender

Algunos gerentes tienen miedo a que sus empleados tomen las críticas en forma personal.Desafortunadamente, si no es manejado delicadamente, el coaching puede hacer que las personasse sientan amenazadas y ofendidas.

Temor a fallar

Muchos gerentes rehúsan el coaching porque temen ser inefectivos. Sin embargo, si los gerentes nointentan hacer coaching con sus empleados, ninguna mejora será realizada.

Falta de tiempo

Conforme las compañías crecen y reducen el número de empleados, los gerentes tienen tiempolimitado para el coaching. Es mucho más fácil posponer el coaching y concentrarse en tareas menossensibles.

¡Hágalo! A-2: Evitando el proceso de coaching

Ejercicios

Haga que los estudiantes

lean el escenario yrespondan las preguntasque siguen.

1. Joan está trabajando con un equipo de cinco personas en el departamento de Control de

Calidad. Tom, uno de los miembros del equipo, tiene experiencia similar que Joan. Ambos hanestado en la organización durante el mismo número de años. Aunque es capaz, Tom esconocido por ser una persona arrogante. En el último mes, Joan ha notado que Tom se havuelto complaciente y ha cometido muchos errores en su trabajo. Joan está preocupada poresto, pero es incapaz de tratar el tema con Tom debido a su experiencia, capacidad, y a sunaturaleza.

¿Por qué Joan siente aversión para el coaching con Tom?

Joan tiene miedo de ofender a Tom.

Haga que los estudianteslean el escenario yrespondan las preguntasque siguen.

2. William es gerente de un proyecto crítico. El está trabajando con una agenda apretada ynecesita cumplir una fecha tope de entrega. Don es su subordinado en el mismo proyecto.Mientras revisa el trabajo realizado por Don, William ha notado que Don ha cometido algunoserrores. El llama a Don, y rápidamente le dice acerca de los errores, y le pide que los arregle.Después, William regresa a su trabajo.

¿William hizo coaching con Don?

No, William no tenía tiempo suficiente.


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1-4 Coaching

3. ¿Con qué frecuencia hace usted coaching con sus empleados?

¿Ha evitado alguna vez hacer coaching con sus empleados?

Si es así, ¿cuáles fueron las razones?

Características de los buenos coaches

Explicación Como un coach, usted es responsable de evaluar las habilidades, el desempeño, y las metas de susempleados. Esta información le habilita entonces para crear objetivos apropiados, establecerdistintas expectativas, y desarrollar un plan para ayudar a que sus empleados tengan éxito.

El coaching toma tiempo y energía para ser exitoso. Como un coach, usted debe capitalizar suexperiencia y cualidades personales para relacionarlas con las necesidades de sus empleados. Lassiguientes son las características que usted necesita para ser un coach efectivo:

• Dar apoyo – para ganar respeto y confianza de sus empleados

• Paciencia – para reducir los conflictos con sus empleados

•

Atento – para evitar pasar por alto los problemas • Orientado a las metas– para definir claramente las tareas de sus empleados

• Entusiasta – para contagiar su energía a sus empleados

• Conocedor – para resolver los problemas efectivamente

• Flexible – para adaptarse a situaciones cambiantes

• Excelente oyente– para determinar las necesidades de sus empleados

• Participante de equipo – para recordar la importancia de cada persona en unaorganización

• Receptivo a la retroalimentación – para estimar su eficacia y entender qué necesitacambiar

¡Hágalo! A-3: Identi ficando las características del coaching

Ejercicios

Haga que los estudianteslean el escenario yrespondan las preguntasque siguen.

1. Sam hizo cierto trabajo para un cliente, pero al cliente no le gusta el trabajo y le dioretroalimentación negativa. Sam ha puesto en esto sus mejores esfuerzos, pero aún así hafallado. El está muy perturbado y discute esto con Catherine, su líder del equipo. Le dice aCatherine que ha seguido todas las instrucciones del cliente y ha puesto sus mejoresesfuerzos para el proyecto, pero al cliente no le ha gustado su trabajo. Catherine le dice aSam que se calme y que no se preocupe. Ella le dice a Sam que está lista para ayudarlo aencontrar una solución a este problema.

¿Cuáles son las características de un coachefectivo que muestra Catherine?

Escuchar el problema de Samatentamente.

2. ¿Cuál de las características de un coachefectivo puede ayudar a un coach a estimarsu eficacia?

Receptivo a la retroalimentación.


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Coaches efectivos

Explicación Los buenos coaches crean un ambiente que motiva al aprendizaje. Como un coach, usted debemostrar los valores, la actitud y el compromiso correctos para ganar la confianza de susempleados y reforzar su disposición a aprender. Las siguientes son las acciones que los buenos

coaches toman para producir un ambiente de aprendizaje saludable:• Construyen relaciones con los empleados.

• Establecen credibilidad.

• Crean y comunican expectativas.

• Preparan para el éxito.

• Proveen retroalimentación.

• Lideran con el ejemplo.

• Motivan a los empleados y levantan la moral.

Construyen relaciones con los empleados

El proceso de coaching es más que instruir y aconsejar a los empleados. Como un coach usted debedesarrollar relaciones interpersonales con las personas para mejorar el entendimiento de lasnecesidades y metas de cada empleado.

Establecen credibilidad

La credibilidad es la piedra angular del coaching. Los empleados no lo aceptarán como un coachhasta que usted haya ganado su credibilidad demostrando su honestidad, lealtad y competencia.

Crean y comunicar expectativas

Como un coach, usted debe mantener a sus empleados en el camino correcto hacia el éxito. Parahacer esto, reúnase con sus empleados para crear juntos una lista de expectativas que los ayudará aalcanzar sus metas individuales y de grupo. Trabajando juntos, puede evitar la posibilidad de faltade comunicación.

Preparan para el éxito

Su trabajo como coach es evaluar a sus empleados y sus metas, Una vez que entendió sus fortalezasy debilidades, puede crear entonces el plan más efectivo para ayudar a sus empleados a que tenganéxito.

Proveen retroalimentación

Un buen coach debe evaluar el desempeño de un empleado y proveer una retroalimentación directa,clara, y saludable. Mantenga sus recomendaciones en forma positiva y constructiva dandoinformación que ayudará a sus empleados a mejorar su desempeño.

Lideran con el ejemplo

Como un coach, usted debe seguir los mismos principios que enseña a sus empleados. Utilice su

posición de autoridad para promover honestidad, consistencia, y dedicación sobre una base diaria.


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1-6 Coaching

Motivan a los empleados y levantan la moral

Los empleados pueden perder de vista sus objetivos si ellos se sienten sobrecargados. Es suresponsabilidad como un coach el utilizar técnicas de motivación para mantener a sus empleadosenfocados en alcanzar sus metas. La motivación apropiada de sus empleados levanta la moral de sucompañía.

¡Hágalo! A-4: Discutiendo acerca de coaches efectivos

Ejercicios

1. Seleccionar las opciones que representan el mejor desempeño como coaching.

A Observar el desempeño y ofrecer retroalimentación

B Asignar tareas diarias

C Mantener reuniones semanalmente

D Seguir los mismos principios que usted enseña a sus empleados

E Completar la agenda de trabajoHaga que los estudianteslean este diálogo, luegodiscutan en grupo laspreguntas que siguen.

2. En la escena, Barbara (supervisor) y Chris (empleado) están conversando en la oficina deBarbara.

Chris: ( Entra y toma asiento) ¿Quería verme, Sra. Connor?

Barbara: (amigablemente) Chris, he escuchado que has competido en otra carrera este fin desemana. ¿Cómo te fue?

Chris: (alegre) Grandioso. Llegué tercero. Fue una competición algo fuerte, de modo queestoy muy complacido.

Barbara: (impresionada) Felicitaciones, Chris. Siempre me gusta ver que mis empleados participan activamente en actividades externas. Si no te molesta, me gustaría incluir tu éxitoen el boletín de la compañía.

¿Piensa que Barbara estuvo perdiendo su tiempo al tomar interés y apoyar las metas de Chriscomo atleta? ¿Por qué?

No, Barbara está construyendo una relación con Chris que conduce a un ambiente deaprendizaje saludable.

Haga clic en la imagen dela diapositiva para ver elvideo.

3. Vea el video y entonces responda lo siguiente:

Como un coach, la Señora Connor está ayudando a Jamie a mejorar su desempeño. Discutalas acciones que ella tomó para ayudar a Jamie.

La señora Connor felicita el desempeño de Jamie y la motiva a incrementar suscontactos con clientes. Ella también sugiere que los conceptos de manejo del tiempoayudarían a Jamie.


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Tema B: Fundación y estrategia del coachingExplicación Para construir una fundación para el coaching, usted debe establecer relaciones con sus empleados

asegurando su confianza. Permita a sus empleados sepan que usted es un recurso atento, preocupado, y accesible. Una vez que ellos lo acepten como una persona considerada y confidente

que da apoyo, una base de confianza será formada. Esta relación de confianza conducirá a unintercambio más íntimo de información que le dará los elementos que usted necesita para hacercoach apropiado con cada persona.

Credibilidad

Establecer su credibilidad no es un proceso de un solo paso. Usted debe demostrar continuamentesu dedicación para tener éxito. Dígales a sus empleados dónde adopta una actitud en varios asuntos.Muéstreles que usted comprende el negocio y puede resolver competentemente sus problemas.Demuestre su entusiasmo. Los empleados responderán a su entusiasmo si ellos creen que susacciones son verdaderas.

Para alcanzar metas, los empleados deben desempeñar las tareas correctas. Es su trabajo como uncoach mantener a sus empleados enfocados y en la dirección correcta hacia el éxito. Para haceresto, reúnase con sus empleados y juntos desarrollen una lista de actividades y expectativas quenecesitan realizar para alcanzar una meta definida. El potencial para desacuerdos disminuirá porquelos empleados crearon la lista de actividades y comprenden lo que se espera de ellos.

Planificar su estrategia de coaching

El éxito depende de una planificación apropiada. Como un coach, usted debe planificar para eléxito aclarando metas, analizando recursos disponibles, y desarrollando procedimientos para guiara sus empleados a través de sus acciones. Un plan efectivo toma tiempo y consideración para ser

producido. Para incrementar la probabilidad de éxito de un plan, dé a sus empleados una sensaciónde propiedad incorporándolos en el proceso de planificación.

La velocidad a la cual los empleados aprenden varía de persona a persona. Usted nunca debeasumir que un empleado ya sabe cómo hacer algo. Para hacer coach apropiadamente con susempleados, usted debe determinar primero cuán familiarizada está cada persona con los

procedimientos establecidos. Para hacer esto, podría simplemente formular preguntas a susempleados acerca del trabajo, solicitar que ellos le digan dónde necesitan ayuda, o monitorear susacciones para ver qué están haciendo correctamente y dónde necesitan asistencia.

Una vez que usted esté familiarizado con sus empleados y sus niveles de experiencia, podríaofrecer recomendaciones para mejorar en reuniones de grupo individuales. Mientras que esaceptable proveer retroalimentación positiva públicamente, debería discutir desempeños negativosen privado para evitar avergonzar a sus empleados.

Motivar a los empleadosEs su trabajo como coach desarrollar un ambiente que motive a los empleados. Para hacer esto,establezca metas definidas y apoye a sus empleados conforme ellos se esfuerzan para alcanzar lasmetas. Debería también ofrecer una guía personalizada e instrucción para ayudar a sus empleados autilizar buenos hábitos que mejorarán su productividad.


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1-8 Coaching

Implementar un sistema de recompensas puede también crear una atmósfera motivacional. Lasrecompensas que reconocen la calidad del trabajo, el desempeño, y el trabajo en grupo ayuda a losempleados a mantener su enfoque y a mejorar su compromiso para producir los resultadosdeseados.

Para fortalecer la moral de un empleado, siga los siguientes consejos:

• Demuestre un interés personal en el desarrollo individual del empleado.

• Provea oportunidades para el crecimiento personal y el progreso dentro de la compañía.

• Cree una atmósfera de equipo que promueva el aporte del empleado.

El coaching efectivo requiere que usted lidere con el ejemplo cada día. Utilice su posición deautoridad para mostrar su honestidad, dedicación, actitud positiva, y capacidad para cumplir loscompromisos. Sus empleados compararán lo que usted les dice que hacer con lo que ustedactualmente hace.

¡Hágalo! B-1: Estableciendo una estrategia de coaching

EjerciciosTenga los aros y lasbotellas disponibles parael juego.

1. Su instructor formará cuatro equipos de dos estudiantes para jugar un juego. Este juego seenfoca en cómo establecer las expectativas y evaluar a los empleados basándose en lasexpectativas.

En cada grupo, uno de los estudiantes jugará el rol del supervisor, y el otro estudiante jugará elrol de un empleado. El empleado tendrá que lanzar un aro alrededor de una botella mientrasque el supervisor le hace coach.

Cada grupo jugará tres vueltas y en cada vuelta ellos tendrán tres oportunidades.

Ambos miembros del equipo tienen que trabajar hacia la meta de colocar el aro alrededor de la botella el mayor número de veces. El supervisor tiene que ayudar a establecer las expectativas.

Al final de la primera vuelta, pida a los estudiantes que están jugando el rol del supervisorevalúen el desempeño de su empleado y le den retroalimentación.

Cuando el juego hayaterminado, motive a losestudiantes a compartirsus experiencias.

Como el empleado:

Comparta sus experiencias acerca del coaching que ha recibido de su supervisor.

¿Cuál fue su experiencia acerca de las expectativas establecidas por su supervisor?

¿Lo ayudó a motivarlo para llevar a lograr la meta?

Como el supervisor:

¿Cómo evaluó el desempeño de su empleado?

¿Usted piensa que establecer las expectativas y evaluar el desempeño ayudó al proceso decoaching?


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2. Vea el vídeo y a continuación discútalo.

¿Por qué está agradeciendo Cameron al Sr. Hensley?

El Sr. Hensley organizó un almuerzo para el departamento de Cameron.

¿Por qué el Sr. Hensley ofreció el almuerzo para el departamento de Cameron?

Para recompensar al departamento por un trabajo bien hecho y por lograr sus metas .

¿Está técnica motivacional parece funcionar?

Si, Cameron está expresando el aprecio de los empleados por las cosas que Hensleyhace – el almuerzo, el sistema de recompensas, y la notificación de promocionesdisponibles.


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1-10 Coaching

Resumen de la unidad: Fundamentos del CoachingTema A En esta unidad, usted identificó las características que diferencian el coaching de la gerencia.

Usted también discutió por qué los gerentes evitan el coaching. Después, usted identificó lascaracterísticas que hacen buenos coaches. Usted también identificó cómo los coaches pueden

incrementar efectivamente la productividad de sus empleados.Tema B Usted discutió la construcción de una fundación para el coaching estableciendo credibilidad y

fijando expectativas. Usted también aprendió cómo planificar estrategias de coaching y motivar a sus empleados afectando positivamente su moral.

Actividad práctica independiente

1. Seleccione las razones por las cuales algunos gerentes evitan el proceso de coaching.

A Falta de tiempo

B Falta de consideración

C Miedo a ofenderD El coaching no está en la descripción del trabajo

E Renuencia a confrontar

F Miedo a fallar

2. Seleccione las características que hacen a un coach efectivo.

A Entusiasta

B Paciente

C Emotivo

D No disparatado

E Atento3. ¿Cuál de las siguientes guías le ayudarán a ser un coach efectivo?

A Debe ganar credibilidad demostrando su honestidad.

B Debería construir relaciones sólo cuando son requeridas.

C Debe dar apoyo para ganar el respeto y la confianza de sus empleados.

D Necesita ser hostil al retroalimentar para medir su efectividad y comprender qué necesitacambiar.

4. Nombre las tres bases de una fundación para el coaching.

Credibilidad con los empleados, una estrategia de coaching, y motivar a sus empleados.


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2-1

Unidad 2

Haciendo coaching con diversos empleadosTiempo de la unidad: 80 minutos

Al completar esta unidad, usted sabrá como:

A Motivar a los empleados identificando sus tipos de personalidadindividual.

B Construir relaciones de confianza entre los empleados y suscoaches.


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2-2 Coaching

Tema A: Esti los de personalidadExplicación Las personas son diferentes. Las creencias, el comportamiento, el ritmo de aprendizaje, y la

personalidad varían de persona en persona. Algunos empleados requieren extensivos detalles paracompletar un proyecto, mientras que otros se desempeñan mejor con menos guías y más control.

Sin embargo, otros empleados necesitan una constante motivación para mantenerlos enfocados enlograr metas.

Como un coach, usted debe evaluar la situación de cada empleado y determinar el enfoque decoaching más efectivo a implementar. Esta versatilidad le ayudará a reconocer las necesidades desus empleados, mejorar sus habilidades de comunicación, y hacer de usted un mejor coach.

Comprender los estilos de personalidad

Si bien las cualidades únicas y diversas crean la individualidad de cada persona, la mayoría degente muestra varias características comunes que los identifican como poseedoras de una de loscuatro principales estilos de personalidad.

AutoritarioLos empleados que tienen una personalidad autoritaria son directos y asertivos. Ellos gustan de

proveer opiniones fuertes, toman decisiones rápidas, aceptan desafíos, y obtienen resultadosinmediatos. Famosas figuras con personalidades autoritarias incluyen al Presidente TheodoreRoosevelt, al General George S. Patton, y al entrenador de fútbol americano Mike Ditka.

Persuasivo

Las personas con personalidades persuasivas gustan de influenciar a otras para que vean las cosassegún su manera. Ellos son buenos comunicadores y dependen de sus habilidades motivacionales

para crear un ambiente que encaje con sus principios. Famosas figuras con personalidades persuasivas incluyen al Presidente Bill Clinton, al abogado Johnnie Cochran, y al boxeadorMuhammad Ali.

CooperativoLos empleados que muestran una personalidad cooperativa gustan de trabajar como un equipo paralograr metas. Ellos tienden a desempeñarse de una manera consistente y metódica, y rehúsan loscambios inesperados. Famosas figuras con personalidades cooperativas incluyen al PresidenteGeorge Bush, al jugador de baseball Mark McGwire, y al jugador de golf Arnold Palmer.

Selectivo

Las personas con personalidades selectivas gustan de seguir los procedimientos establecidos paralograr expectativas específicas. Ellos son pensadores analíticos que demandan precisión y calidad.Famosas figuras con personalidades selectivas incluyen al Presidente Jimmy Carter, al ex-SenadorBob Dole, y al entrenador de basketball Phil Jackson.


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2-4 Coaching

Haga que los estudiantesidentifiquen su propioestilo de personalidad enbase a su párrafodescriptivo.

4. Escriba un párrafo describiendo sus características claves.

¿Su estilo de personalidad afecta favorable o desfavorable su trabajo?

Evaluar los estilos de personalidadExplicación Antes que empiece a hacer coaching, usted debe evaluar y reconocer los estilos de personalidad

individual de sus empleados. Aunque puede recibir aportes de otros con respecto a personas en particular, usted debe formarse sus propias opiniones obteniendo conocimiento de primera manode sus empleados y de sus hábitos de trabajo. Siga las cuatro guías para evaluar las personalidadesde sus empleados:

• Observe su desempeño sobre una base regular. Note cómo ellos se presentan a símismos y cómo interactúan con los clientes y compañeros de trabajo.

• Revise sus asignaciones. Al azar inspeccioné los proyectos por precisión, cumplimientode plazos, y calidad.

• Conozca qué los motiva. Reúnase con sus empleados uno por uno para entender los

motivadores positivos que los influencian.• Conozca sus metas. Utilice sesiones uno por uno para tomar conocimiento de las metas

personales de cada empleado.


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Haciendo coaching con diversos empleados 2-5

¡Hágalo! A-2: Evaluando los t ipos de personalidad

Ejercicios

1. Seleccione las guías para evaluar los estilos de personalidad de un empleado

A Observar desempeño

B Conocer motivadores específicos

C Programar pruebas escritas regulares

D Conocer metas

E Programar revisiones semanales

F Revisar tareas

G Entrevistar a los anteriores empleadores

2. Sarah está trabajando como gerente de ventas y Kate recientemente se ha unido a su equipo.En el transcurso de la semana, Sarah llama a Kate y tienen una charla personal con ella para

evaluar y comprender la personalidad de Kate. Durante el curso de la reunión, Sarah le dijo aKate lo que la organización espera de ella. Sarah también descubrió las expectativas de Kate

– tanto personales como profesionales. Sarah manifestó su apoyo a las metas de Kate y seofreció a ayudarla cuando sea necesario. El objetivo de Sarah es asegurar el éxito de Kate ensu trabajo y que satisfaga sus metas profesionales.

¿Sarah siguió las guías para evaluar el estilo de personalidad de Kate?

Mientras que es bueno para Sarah saber de Kate, fue probablemente demasiado pront opara evaluar el desempeño de Kate. En la primera semana de empleo, el empleadonuevo está sólo ambientándose a la oficina.

Motivar los estilos de personalidadExplicación Aunque los empleados pueden encajar en una categoría particular de personalidad, no significa

que ellos sólo tienen los rasgos asociados con dicha personalidad. En efecto, casi todos tienencaracterísticas de más de una de los cuatro estilos principales de personalidad. Para ser un coachefectivo, usted debe entender a sus empleados. Una vez que se ha familiarizado con sus metas ycon lo que los motiva, puede combinar los diferentes enfoques y hacer coach con sus empleados

para que tengan éxito.

Personalidad autoritaria

Los empleados que muestran una personalidad autoritaria desean tener el control y les gusta tomarlas decisiones para resolver problemas. Para motivar a estos empleados, debe ser claro con susinstrucciones y expectativas, pero déles la oportunidad para tomar sus propias decisiones.Ofrézcales variedad y nuevos desafíos, y felicítelos por sus logros.


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2-6 Coaching

Personalidad persuasiva

Los empleados con personalidad persuasiva son sociables y disfrutan trabajando con otros. Paramotivar a estos empleados, brinde oportunidades para que ellos compartan sus opiniones e ideas.Motive una fuerte comunicación permitiéndoles liderar proyectos o estableciendo relaciones conotros departamentos. Cuando sea posible, mencione sus logros en público.

Personalidad cooperativa

Los empleados que muestran una personalidad cooperativa son excelentes compañeros de equipo.Disfrutan siendo parte de un grupo y se sienten orgullosos sabiendo que sus esfuerzos ayudan aléxito de todo el equipo. Para motivar a estos empleados, mantenga su ambiente positivo, ycomuníquese con ellos en una forma personal. Dígales que aprecia su trabajo duro, y programerevisiones regulares de desempeño para permitirles saber exactamente lo que espera de ellos.

Personalidad selectiva

Los empleados que muestran una personalidad selectiva prefieren seguir los procedimientosestablecidos para asegurar la calidad. Para motivar a estos empleados, cree un ambienteestructurado donde ellos tengan tiempo para investigar apropiadamente y planeen cómo lograr lasmetas deseadas. Brinde todos los detalles a estos empleados, y déles la oportunidad de demostrar

sus habilidades. Felicítelos por sus logros así como por la calidad de su trabajo.

¡Hágalo! A-3: Motivando los est ilos de personalidad

Ejercicios

Haga que los estudianteslean este diálogo, luegodiscutan en grupo laspreguntas que siguen.

1. En la escena, el Sr. Hensley (supervisor) y Cameron (empleado) están reunidos en la oficinadel Sr. Hensley.

Sr. Hensley: (complacido) Cameron, debido a que eres una persona orientada a los detalles,¿Estarías interesado en planificar el día de campo de la compañía?

Cameron: (intrigado) Estoy definitivamente interesado. Dígame más acerca de quéimplicaría.

Sr. Hensley: (explicando) Bien, necesito a alguien que tenga una idea de cuántas personasirán, de la compra de suministros, reclutar voluntarios, y planificar algunas actividades. Ustedhizo un trabajo maravilloso con la fiesta de vacaciones, y estoy seguro de que puede hacer un

buen trabajo con esto también.

Cameron: ¿Cómo sabré qué menú planificar?

Sr. Hensley: (las manos señalando a Cameron) Dejaré la decisión en tus manos, pero existeuna nota de Jamie, quien planificó el día de campo el año pasado. Ella describe la cantidad desuministros que compró así también como da consejos de cuales juegos fueron un éxito. Ellodebería darle una idea aproximada y aún así permitirle agregar su propia creatividad.


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Motive a los estudiantes acompartir susexperiencias personales.

¿Cómo está utilizando el Sr. Hensley su conocimiento sobre el estilo de personalidad deCameron para motivarlo?

Cameron parece gustarle los desafíos, pero desea saber los detalles de un proyecto.Organizando la fiesta de vacaciones, Cameron demostró que él es más que capaz. El

Sr. Hensley le dio a Cameron un resumen del día de campo del año pasado como unaguía y le dijo a Cameron que agregue su prop ia creatividad.

¿Alguna vez ha motivado a una personalidad selectiva en su oficina? Comparta suexperiencia con sus compañeros de clase.

Comparta este escenariocon sus estudiantes,luego elija a dos de ellospara realizarlo como un

juego de roles.

Asegúrese de enfatizar lapersonalidad de Mary a lapersona que desempeñeeste rol.

Mantenga a los otrosestudiantes observandode cerca, de modo queestén preparados paradiscutir el juego de rolesposteriormente.

2. El lanzamiento del nuevo software de Icon, Matrix 1.0, ha recibido sólo revisionesmoderadas. Mary, una supervisora del departamento de soporte técnico de Icon, siente queella no está lista para afrontar los asuntos relacionados con el software que serán planteados

por los clientes. Como gerente de división, el Sr. Hensley tiene que hacer coaching y motivara Mary considerando su tipo de personalidad de modo que sea capaz de afrontar los asuntosque los clientes plantean.

Mary es una empleada agresiva que ha trabajado a su modo a través de la compañía. Aunqueella es algo rígida y testaruda, es una persona muy respetada en la empresa. Sus años deexperiencia hacen de ella un activo valioso para Icon.

¿Cuál es el tipo de personalidad demostrado por Mary?

¿Fue capaz el Sr. Hensley de identificar el tipo de personalidad de Mary?

¿Cuán bien motivó el Sr. Hensley a Mary?


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2-8 Coaching

Tema B: Relaciones de confianzaExplicación Una relación de confianza con sus empleados es importante porque le proporciona acceso a la

información personal que usted necesita para hacer coaching efectivamente. Debe ganar laconfianza de sus empleados para descubrir sus problemas y evaluar sus necesidades. Una vez que

gane la confianza de sus empleados, ellos se sentirán seguros y más dispuestos a comunicar sussentimientos. Esta visión interior de sus empleados es lo que le ayuda a usted a desarrollar su estilode coaching para cumplir sus necesidades individuales.

Fortaleciendo las relaciones de confianza

La capacidad para construir relaciones de confianza con sus empleados depende de su nivel dededicación al proceso de construcción. Usted debe mostrar a sus empleados que realmente toma encuenta sus situaciones y desea ayudarlos a alcanzar todo su potencial. Siga estas guías parademostrar su compromiso con el éxito de sus empleados:

• Estar disponible. Como un coach, usted debe mantener una política de puertas abiertas para promover la comunicación con sus empleados. Mantenga su presencia en el trabajo ohágase usted mismo accesible a responder preguntas vía teléfono, fax, o correoelectrónico.

• Ser confidente. Sus empleados deben sentirse cómodos cuando conversan con usted.Asegúreles que cualquier discusión durante las sesiones privadas no serán repetidas a suscompañeros de trabajo.

• Ser respetuoso. Como un coach, usted no necesita estar de acuerdo con los puntos devista de sus empleados, pero usted debe respetar sus creencias y valores. Si ustedsubestima el sistema de creencias de un empleado, arriesga la posibilidad de que elempleado se ponga a la defensiva y se resista a sus esfuerzos de coaching.

• Ser empático. Para ganar la confianza de sus empleados, usted debe demostrarles querealmente los considera como individuos. Escuche a sus empleados. Póngase usted mismo

en el lugar de un empleado para entender mejor sus sentimientos.• Dar soporte. Los empleados reaccionan a refuerzos positivos. Ayude a sus empleados a

través de todo el proceso de coaching apoyándolos en su desarrollo. Este apoyo puedeincluir escuchar, educar, o procurar los recursos que los empleados necesitan para alcanzarsus metas.

Escucha activa

La escucha activa motiva a sus empleados a discutir sus ideas, sentimientos, o problemas. En vezde responder a todo lo que sus empleados digan, concéntrese en escuchar y utilice contacto visual,movimiento de cabeza, o una sonrisa para favorecer un diálogo adicional. Sus empleados loreconocerán como una persona digna de confianza, juiciosa y que abre las líneas de comunicación.


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¡Hágalo! B-1: Construyendo relaciones de confianza

Ejercicios


lean este diálogo, luegodiscutan en grupo laspreguntas que siguen.

1. En la escena, Barbara Connor (supervisora) está en su oficina con Jamie (empleada).

Jamie: (apesadumbrada) Sra. Connor, lo siento muchísimo, pero no voy a poder trabajar en el programa de servicio a la comunidad.

Barbara: (sorprendida pero complacida) Oh, Jamie, qué decepción. ¿Existe algún problemacon el programa?

Jamie: Oh, no, nada de eso. Ha sido fabuloso, y le enviaré un mensaje de correo electrónicocon todo el trabajo que he hecho. Pero, sólo entre usted y yo, estoy teniendo algunos

problemas personales y no tendré tiempo extra por el momento.

Barbara: (empática) Lo siento, Jamie. Por supuesto que mantendré esto confidencial.Anunciaré que usted se está retirando como presidente debido a otros compromisos - ¿Le

parece bien?

Jamie: (aliviada) Gracias, Sra. Connor. Realmente lo aprecio.¿Qué hizo Barbara para ganar la confianza de Jamie?

Barbara fue empática y le aseguro a Jamie que mantendría las razones deJamie en forma confidencial


2. Vea el video y entonces discuta lo siguiente:

¿Cómo demostró el Sr. Hensley su apoyo a la decisión de Cameron de terminar su grado?

Arregló para Cameron el pasar tiempo con el equipo de Recursos Humanos paramejorar su aprendizaje acerca de este campo.

Se mostró dispuesto a reconocer con su firma el trabajo administrativo para autorizarque se otorgue crédito universitario en base a la experiencia de trabajo de Cameron.

Asegure que las pelotas ycanastas esténdisponibles par el juego.

Del archivoSupervisor.doc, entreguea cada supervisordiferentes instrucciones.

Haga que los estudiantesdiscutan esto cuando el

juego haya terminado.

3. Trabajando con un compañero de clase, juegue el siguiente juego para explorar relaciones deconfianza. Uno de ustedes será el supervisor y el otro el empleado.

El empleado debe lanzar una pelota dentro de una canasta con los ojos vendados. Asegúresede que haya una distancia apropiada entre usted y la canasta. El supervisor debe hacercoaching con el empleado. Cada uno de ellos recibirá instrucciones individuales del instructor.Cada equipo debe lanzar tres veces. Háganse tres juegos.

Como empleado, comparta sus experiencias con el grupo. ¿Fue su supervisor útil o no?

Es bastante probable que el empleado con el apoyo del supervisor que ofrecióretroalimentación constructiva se desempeño mejor .


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2-10 Coaching

Factores para la desconfianza

Explicación Existen varios factores que pueden inhibir la disposición de sus empleados para confiar en usted.Por ejemplo, si ellos son incapaces de reunirse con usted regularmente o sólo los recibe enmomentos breves de su tiempo, el vínculo no será creado, y la confianza no crecerá.

Si discute información privada de un empleado con otros miembros de la compañía, sus empleadosrehusarán compartir sus propios problemas o preocupaciones con usted. Tenga en cuenta que lostemores no son un buen componente en el desarrollo de la confianza.

Finalmente, los empleados no confiarán en usted si cuestiona sus aportes y juzga sus ideas, problemas, y preocupaciones como cosas sin importancia. Para ganar la confianza de susempleados, usted debe respetar sus creencias y apoyar sus valores.

¡Hágalo! B-2: Identificando factores para la desconfianza

Ejercicios

Comparta este escenariocon sus estudiantes,

luego elija a dos de ellospara realizarlo como un

juego de roles.

Haga que elestudiante que hace el rolde Bob utilice lasinstrucciones adicionalesdel archivo Distrust.doc.


1. Bob es el gerente de personal de InfoSuper Corp. Roger es un empleado de la mismaorganización. Actualmente, la organización está reestructurando su negocio. Como parte de lareestructuración, Roger ha sido transferido a una sucursal en Londres.

Roger está conversando con Bob y le dice acerca de los problemas que él está encarandodebido a la transferencia. La meta final de Roger es que Bob cancele su transferencia. Trate deser tan convincente como sea posible.

Pida a Roger que comparta sus experiencias.

¿Fue Bob un buen oyente?

¿Fue Bob empático?

¿Qué comportamiento de Bob condujo al desarrollo de desconfianza entre él y Roger?

Haga que los estudianteslean este escenario, luegodiscutan en grupo laspreguntas que siguen.

2. Dave trabaja como gerente de ventas y lidera un equipo de ocho personas. El se unió a laorganización recientemente y pasa mucho tiempo aprendiendo cómo trabaja la organización.Kim, uno de los miembros de su equipo, está encontrando problemas en la negociación con uncliente. Ella intenta reunirse con Dave para discutir su problema y encontrar una solución.Debido a su agenda recargada, Dave no puede reunirse con Kim durante dos días.

En una reunión programada, Kim le dice a Dave que el cliente es un negociador difícil y queestá solicitando un descuento del 15 por ciento, el cual ella no puede proporcionarlo. Dave le

pregunta a Kim acerca del valor de la orden. Kim le contesta que la orden es por US$ 10,000 yque desea cerrar el negocio. Durante la conversación, el teléfono suena y Dave saleinmediatamente, Kim está enojada y decepcionada y se pregunta si Dave tendrá tiempo paraella. Decide resolver el problema por su propia cuenta.

¿Cuáles son los factores responsables de la desconfianza de Kim hacia Dave?

Motive a los estudiantes acompartir susexperiencias ya sea comoDave o como Kim.

¿Ha tenido alguna experiencia similar? ¿Usted fue Kim o Dave?


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Superar la desconfianza

Explicación La falta de confianza puede destruir una relación y hacer difícil para usted desempeñar sushabilidades de coaching efectivamente. Para superar la incapacidad de un empleado de entablaruna relación de confianza, siga los principios CARE para demostrar que usted es una persona

digna de confianza y romper su resistencia:• Crear un ambiente donde se presta atención.

• A justar su coaching.

• Reservar sus juicios.

• Establecer expectativas claras.

Crear un ambiente donde se presta atención

Un ambiente libre de negatividad y resistencia puede mejorar el desempeño de un empleado yacelerar su progreso. Motive a sus empleados a utilizar creatividad, inventiva, y responsabilidad

para alcanzar sus metas.

Ajustar su coaching

Las personas tienen diferentes características, personalidades, y metas. Como un coach, usted debeevaluar las situaciones y las personalidades de sus empleados para ofrecer los métodos apropiadosde coaching.

Reservar sus juicios

Como un coach, usted debe reprimirse de disciplinar a sus empleados hasta que conozca todos loshechos. Tenga en cuenta que los empleados aprenden de los errores. Los empleados estarán másdispuestos a seguir procedimientos, sin preocuparse en cometer errores, si muestra que usted es

justo y razonable.

Establecer expectativas claras

Los empleados tienen una mejor oportunidad para el éxito una vez que comprenden lo que ustedespera de ellos. Es su responsabilidad como un coach trabajar con cada empleado para que juntosdesarrollen un conjunto de metas y un plan que claramente defina las expectativas y el desempeño.La participación de los empleados es crucial porque ayudan a fortalecer el compromiso de ellos conel plan y elimina potenciales problemas de comunicación.

Logrando la confianza

La confianza es lograda cuando sus relaciones con sus empleados llegan a ser individuales. Cuandousted ha ganado su confianza, sus empleados buscarán su ayuda más frecuentemente y seránreceptivos al aporte que usted provea. Tenga en cuenta que la confianza de sus empleados debe serganada cada día. Toma tiempo construir una relación de confianza pero sólo un acto negativo paradestruirla.


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2-12 Coaching

¡Hágalo! B-3: Superando la desconfianza

Ejercicios


lean este diálogo, luegodiscutan en grupo laspreguntas que siguen.

1 En la escena, Barbara y Maxwell son supervisores en la misma oficina. Ellos estánconversando en la oficina de Maxwell.

Maxwell: (complacido) Barbara, ¿puedo pedirte un consejo?

Barbara: Seguro, Maxwell, ¿Qué sucede?

Maxwell: Estoy teniendo problemas con algunos de mis empleados. Ellos no se estándesempeñando al nivel donde me gustaría que estén y no estoy seguro por qué.

Barbara: Bien, mi primera pregunta sería, ¿tienen ellos una clara idea de tus expectativas?

Maxwell: ¿Qué quieres decir?

Barbara: Es bastante simple – ellos no pueden desempeñarse según tus estándares si ellos nolos tienen claros. Yo me reúno con cada uno de mis empleados para crear una lista deexpectativas – todo desde la puntualidad hasta los ingresos por ventas. Así cuando mido su

desempeño, sé que ellos están al tanto de mis expectativas.Maxwell: Nunca pensé en eso. Tal vez no estoy comunicando mis expectativas a ellos.

Barbara: Inténtalo, y luego dime cómo te fue.

¿Puede Maxwell estimar justificadamente el desempeño de sus empleados? Explique.

¿Qué necesita hacer Maxwell para motivar confianza entre él y sus empleados?


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Comparta este escenariocon sus estudiantes,luego elija a dos de ellospara realizarlo como un

juego de roles. Como

instructor, usteddesempeñará el rol deCindy.

Asegúrese de enfatizar lapersonalidad de Dean enla persona que hará dichorol.


2. Dean y Cindy son dos líderes del equipo del departamento de desarrollo de productos. Kyle, elgerente de producto para el recientemente lanzamiento software Matrix, se ha reunido conDean y Cindy para determinar las posibles causas del reciente lanzamiento deslucido. Dean yCindy no han asistido a reuniones de marketing en los pasados dos meses. Ellos no creen que

Kyle tenga intereses sinceros. Su desconfianza está basada en experiencias anteriores. Elobjetivo de Kyle es empezar a construir confianza con Dean y Cindy y superar sudesconfianza hacia él.

Dean es agresivo y elocuente acerca de sus sentimientos. Como experimentado líder deequipo, es bastante orgulloso de su trabajo pero no responde bien a las críticas. Aunque es unexcelente compañero de equipo dentro de su área, algunas veces tiene problemas trabajandocon otros departamentos.

Cindy es una complaciente ingeniera de producto. Ella fue recientemente promovida deingeniero de producto a líder del equipo, y trabaja bien con otros empleados. Cree quecualquier problema puede ser resuelto con suficiente tiempo y esfuerzo. Cindy se sientefrustrada cuando los problemas resultan de la falta de trabajo en grupo.

¿Fue Kyle capaz de ganar la confianza de Cindy o Dean?

Como gerente, ¿utilizó Kyle los principios CARE?


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2-14 Coaching

Resumen de la Unidad: Haciendo coaching condiversos empleados

Tema A En esta unidad, usted aprendió acerca de los diferentes estilos de personalidad. Usted descubrió

que necesita evaluar los estilos de personalidad de sus empleados para comprender cómo ellosserán mejor motivados.

Tema B Después, usted exploró las guías para construir relaciones de confianza con sus empleados.Usted discutió los beneficios de la escucha activa y los factores que inhiben la confianza de unempleado. Usted también exploró las formas para superar la desconfianza utilizando los

principios CARE.

Actividad práctica independiente

1. Nombre los cuatro tipos básicos de personalidad

Autoritario, persuasivo, cooperativo y selectivo.

2. Seleccione las características que mejor describen a una personalidad autoritaria.A Toma decisiones rápidas

B Piensa analíticamente

C Evita el cambio

D Acepta desafíos

E Es asertivo

F Prefiere trabajar en un equipo

G Es directo

3. Escoja el factor que puede inhibir la disposición de un empleado para confiar en usted.

A Su incapacidad para programar tiempo para reunirse con él.B Su demanda por informes detallados de producción.

C El cronograma actualizado para los procedimientos del departamento.

D El ambiente relajado de trabajo que usted permite.

4. Explique los principios CARE

C significa Crear un ambiente donde se presta atención.

A significa Ajustar su coaching.

R significa Reservar sus juicios.

E significa Establecer expectativas claras.


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3-1

Unidad 3

El proceso de coachingTiempo de la unidad: 90 minutos

Al completar esta unidad, usted sabrá cómo:

A Establecer una sólida fundación para el coaching creando ymanteniendo relaciones coach-empleado saludables.

B Ser un coach efectivo comprendiendo sus objetivos coaching ycomunicando las expectativas y metas a los empleados.

C Proveer a los empleados retroalimentación positiva y constructivamonitoreando y evaluando su desempeño.


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3-2 Coaching

Tema A: La relación coach-empleadoExplicación Las etapas del proceso de coaching le permiten obtener la mayoría de los recursos que usted tiene.

En los negocios, los mejores recursos que usted tiene son los empleados. Para comprender laimportancia de la relación coach-empleado, examine las tres etapas del proceso de coaching:

1 Promover la relación coach-empleado.

2 Establecer objetivos, expectativas, y metas.

3 Evaluar el desempeño.

Relaciones coach-empleado

Una fuerte relación coach-empleado es necesaria porque aumenta la productividad, promueve elentendimiento y la comunicación, y fortalece la autoestima tanto en el coach como en el empleado.Para lograr estas cosas como un coach, usted debe establecer relaciones abiertas y de confianza consus empleados.

El proceso de coaching típicamente involucra modificar el proceso de pensamiento de un empleadoo los hábitos de trabajo. Debido a que muchas personas tienden a resistir el cambio, una fuerterelación con su empleado es necesaria para crear las bases de la confianza. Cuando usted estéseguro de la confianza de su empleado, puede explicar sus objetivos detallando cómo el cambio loayudará en su productividad personal y mejorará el desempeño de la compañía. Cuando ustedestablece su credibilidad como un coach, mejorará la disposición de sus empleados para aceptar susconsejos como coach.

Promover una relación saludable con sus empleados toma tiempo y esfuerzo. La creación de unarelación sólida lo ayudará a determinar las técnicas necesarias para hacer coaching correctamentecon cada empleado. Tome estas acciones para promover una efectiva relación coach-empleado:

• Invertir en la relación

•

Crear los límites de la relación• Reconocer las oportunidades de coaching

Invertir en la relación

Una fuerte relación con su empleado demanda su atención e interés. Cuando se toma el tiempo paraaprender acerca de la persona y no sólo del empleado, usted puede crear un vínculo común, osociedad, que motive el proceso de aprendizaje.

Usted puede invertir en una relación con su empleado aprendiendo acerca de sus intereses, deseos ometas. La interacción amistosa abre las líneas de comunicación y le brinda la oportunidad paravincular las aspiraciones personales del empleado con las metas de compañía.

Usted puede también invertir en la relación mostrando confianza en el talento de su empleado.Utilice su autoridad para delegar asignaciones de trabajo. Esta decisión permite al empleado utilizar

su talento y le ofrece a usted la oportunidad de proveer retroalimentación de coaching.


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El proceso de coaching 3-3

Crear los límites de la relación

La mayoría de relaciones tienen límites que determinan el comportamiento de las personas. Unarelación coach-empleado no es diferente. Para hacer coaching con su empleado efectivamente,usted debe establecer límites, o normas de etiqueta, que generen comportamientos esperados y

provean una sensación de protección tanto para usted como para su empleado.

Los límites de la relación identifican comportamientos aceptables entre usted y el empleado con elcual está haciendo coaching. Unos límites apropiados para su relación pueden incluir observar elespacio personal, demostrar sensibilidad hacia las creencias de la persona, y adherirse a ciertolenguaje y temas de discusión. Una vez que usted y su empleado están de acuerdo en los límitesapropiados para su relación, puede concentrarse en sus técnicas de coaching.

Reconocer las oportunidades de coaching

Como un coach, usted debe buscar las oportunidades para presentar su consejo como coach.Ejemplos de oportunidades excelentes incluyen las sesiones de revisión de desempeño, lainstalación de nuevos procedimientos, y el momento en que nota que un empleado ha cometido unerror.

Sin embargo, la manera más fácil de determinar si sus empleados requieren ayuda de coaching es

escuchando. Algunos empleados prefieren solicitar su opinión o consejo acerca de un tema. Estas personas pueden también contactarlo con una petición para aprender una nueva habilidad. Mientrasque tales oportunidades de coaching son fáciles de notar, otras posibilidades son más difíciles deencontrar.

Si un empleado es renuente a buscar su ayuda, es su responsabilidad como un coach iniciarconversaciones para medir el nivel de entendimiento del empleado. Cuando usted establece unacomunicación de dos vías, sus oportunidades de coaching llegarán a ser más fáciles de identificar.

¡Hágalo! A-1: Construyendo una relación saludable

Ejercicios


1 En la escena, Kyle (supervisor) y Connie (empleada) están sentados uno al lado del otro enla oficina de Kyle. Connie está juntando su cuaderno de agenda y sus papeles como si ellaestuviera lista para salir.

Kyle: (directo) De modo que, supongo que esto cubre acerca de todo.

Connie: Si, empezaré enseguida. (apreciativa) Oh, y a propósito, deseo agradecerte porconfiar en mí para este análisis competitivo.

Kyle: (seguro de sí mismo) Bien, has demostrado que puedes manejar este tipo deresponsabilidad cuando hiciste la encuesta de marketing.

Connie: (honesta) Lo sé, pero nunca hice este tipo de análisis antes. Realmente aprecio queme hayas dado la oportunidad de probarme a mí misma.

¿Qué hizo Kyle para promover una relación efectiva coach-empleado?

Kyle invirtió en su relación con Connie. El le confió a Connie la responsabilidad dehacer un análisis competitivo. Esto ayudó a fortalecer la relación de Kyle con Connie.


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3-4 Coaching


2 Vea el video y entonces responda lo siguiente:

¿Qué hizo Barbara para hacer coaching con Jamie?

Barbara aprovechó la oportunidad de hacer coaching con Jamie respecto a losprocedimientos adecuados sin intimidarla o avergonzarla.

Anime a los estudiantes acompartir sus experienciaspersonales.

Comparta sus experiencias acerca de las acciones tomadas por usted para promover lasrelaciones saludables con sus empleados.

Manteniendo relaciones

Explicación La relación coach-empleado permanecerá intacta mientras sea beneficiosa para usted y suempleado. Para mantener los beneficios de su relación, siga las guías en el acrónimo COACH:

• Comunicar regularmente.

• Organizar un plan para el éxito del empleado.

• Analizar el desempeño del empleado.

• Comprometerse con el proceso de coaching.

• Habilitar ayuda para que los empleados superen obstáculos.

Comunicar regularmente

Como un coach, es su responsabilidad comunicar la información que sus empleados necesitan paraaprender y desarrollar sus habilidades. Una comunicación consistente le permite al empleadocomprender exactamente dónde se encuentran, qué se necesita hacer para mejorar, y cómo susesfuerzos ayudan al éxito de la compañía.

Organizar un plan para el éxito del empleado

Un plan organizado ayuda a su empleado a mantenerse en el camino al éxito. Este incluyeinformación específica tales como expectativas y metas, las acciones requeridas para alcanzar lasexpectativas y metas, y los plazos para medir el progreso del empleado.

Analizar el desempeño del empleado

Analizar el desempeño de sus empleados es una actividad crítica en el proceso de coaching.Durante esta revisión, usted debe evaluar el desempleo del empleado y determinar el nivel de

progreso que ha alcanzado. Debe también re-examinar la metas y expectativas del empleado paraasegurarse de que permanezcan consistentes con los resultados que su compañía desea lograr.

Comprometerse con el proceso de coaching

El grado de éxito que sus empleados logren depende del nivel de compromiso que ha fijado para el proceso de coaching. Toma tiempo establecer su credibilidad y ganar la confianza de susempleados. A más esfuerzos que usted dedique a planificar el éxito de sus empleados, mejorestarán preparados para lograr sus metas.


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Habilitar ayuda para que los empleados superen obstáculos

Obstáculos tales como una pobre actitud y falta de compromiso pueden forzar a sus empleados a perder de vista sus metas. Su trabajo como coach no es eliminar los obstáculos en el camino de susempleados, sino enseñarles cómo crear sus propias estrategias para superar los obstáculos por su

propia cuenta.

¡Hágalo! A-2: Manteniendo una relación

Ejercicios


1 En la escena, Maxwell (supervisor), Chris (empleada), y Jamie (empleada) están reunidos enla oficina de Maxwell.

Maxwell: Quería reunirme con ustedes para ver cómo están yendo las cosas. ¿Son útiles lasreuniones semanales?

Chris: (contento) Si. Sé exactamente lo que Jamie necesita de mí cada semana.

Jamie: (satisfecha) Las reuniones me han ayudado realmente a planificar mis actividades y

establecer mis fechas límite.Maxwell: ¿Has tenido algunos problemas?

Jamie: ¡No, las cosas están funcionando estupendamente!

¿Qué están haciendo Chris y Jamie para mantener una relación de coaching saludable?

2. Seleccione la opción que representa la letra “H” en el acrónimo COACH.

A Hacer que las personas que usted conoce sean contratadas

B Habilitar ayuda para que los empleados superen obstáculos

C Hacer destacadas las creencias del personal

D Honrar a sus empleados


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3-6 Coaching

3. James es supervisor de un grupo de cinco personas. El es un buen coach y sigue todas lasguías para mantener relaciones con los miembros de su equipo. Haga coincidir las siguientescinco actividades que James realiza con las guías del acrónimo COACH.

James ha tenido sesiones personales concada uno de los miembros del equipo paratrabajar las metas de los miembros.También ayuda a los miembros a encontrarla forma de lograr sus metas.

Organizar un plan para el éxito del

empleado.

Ana, una de los miembros del equipo deJames, está afrontando un problema encompletar su tarea asignada porque no tieneel conocimiento adecuado. Por ahora,James le ayuda a completarla. Sin embargo,James arreglará pronto entrenamiento paraAna para ayudarla a adquirir elconocimiento necesario.

Habilitar ayuda para que los empleadossuperen obstáculos.

El equipo de James está trabajando en unimportante proyecto. El cliente estáhaciendo cambios regularmente enreferencia a los requerimientos del

proyecto. James está constantementecontactando a los miembros de su equipo

para actualizarlos acerca de los cambios.

Comunicar regularmente.

Los miembros del equipo de James confíanen él y saben que siempre está ahí paraayudarlos.

Comprometerse con el proceso decoaching.

James se asegura que las metas buscadas por los miembros de su equipo están en

concordancia con las expectativas de laorganización.

Analizar el desempeño del emp leado.


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Tema B: Objetivos, expectativas, y metasExplicación La segunda etapa del proceso de coaching es establecer objetivos, expectativas, y metas. El

propósito primario de sus esfuerzos de coaching es ayudar a sus empleados a alcanzar sus metas.Para ser un coach efectivo, usted debe desarrollar primero sus propios objetivos de coaching. Es

importante saber a quienes usted está haciendo coaching, los hábitos de trabajo y lascaracterísticas personales del empleado, y las metas que desea lograr. Una vez que tenga estainformación, usted puede desarrollar un plan detallando cómo comunicará su mensaje decoaching.

Objetivos de coaching

Puede considerar sus objetivos de coaching como el diagrama para construir su plan para hacercoaching con un empleado en particular. Antes de que pueda crear su plan, usted necesita crear undiagrama. Para hacer esto, usted debe evaluar la personalidad del empleado, su desempeño en eltrabajo, y las metas que el empleado y la compañía desean lograr. Cuando tenga esta información,usted puede determinar sus objetivos para coaching, incluyendo lo que necesita enseñar y cómo

puede comunicar efectivamente la información que el empleado necesita aprender.

Los objetivos apropiados para coaching forman un bosquejo, o mapa, para ayudarlo a proveer lainformación, recursos, y entrenamiento apropiados que cada empleado necesita para ser exitoso.Siguiendo sus objetivos para coaching, usted puede alinear las metas del empleado con las metas yexpectativas establecidas por la empresa.

Sus objetivos para coaching representan lo que desea lograr y cómo puede lograrlo. Tenga encuenta que sus objetivos para coaching están directamente ligados a la personalidad y metas de suempleado, las necesidades de su compañía, y sus propias responsabilidades. Mientras usted pudierasimplifique algunos objetivos para aplicarlo a grupos, es mejor concentrarse en los empleadoscomo individuos para desarrollar objetivos efectivos que darán satisfacción tanto al empleado comoa su compañía.

¿Cuál es mi rol en la compañía? Cuando desarrolla sus objetivos para coaching, considere su rol en la compañía y las

responsabilidades que usted espera cumplir. Su sesión para coaching debe ser diseñada paramejorar las habilidades del empleado para lograr expectativas personales y de la compañía. Tengaen mente que la información que enseña a sus empleados debe ser consistente con las estrategias ymetas de la compañía.

¿A quién estoy haciendo coaching?

Las personas responden de manera diferente a varias técnicas de coaching. Para comunicarefectivamente su mensaje de coaching, usted debe evaluar la personalidad, el desempeño, y lasmetas de cada empleado. Una vez que comprenda a sus empleados como individuos, usted puededeterminar los mejores procedimientos a utilizar durante sus sesiones de coaching.


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3-8 Coaching

¿Cuál es mi mayor oportunidad orientada a los negocios?

Como un coach, es su responsabilidad determinar cómo sus empleados pueden ayudar al éxito de lacompañía. Cuando desarrolle sus objetivos de coaching, haga coincidir las metas personales decada empleado con las metas y expectativas específicas de la compañía. El proceso de coaching loayudará a cumplir los objetivos de la compañía conforme los empleados se esfuerzan en conseguir

sus metas personales.¿Cuáles son mis mayores obstáculos?

Antes que usted pueda desarrollar sus objetivos de coaching, debe reconocer los obstáculos potenciales para sus esfuerzos de coaching. Estos obstáculos pueden incluir comunicacióninadecuada, pobres relaciones coach-empleado, y metas y expectativas inapropiadas. Una vez queha determinado cuáles son sus más grandes obstáculos, puede modificar sus técnicas de coaching

para superar las barreras.

¡Hágalo! B-1: Determinando los objetivos para el coaching

Preguntas de respuesta múltiple

1. Seleccione las siguientes preguntas que le ayudarán a determinar el mejor procedimiento para el coaching.

A ¿Cuáles son mis objetivos?

B ¿Cuál es la personalidad del empleado?

C ¿Cuál es el nivel desempeño del empleado?

D ¿Cómo debería comunicar el mensaje de coaching?

2. Escoja las siguientes preguntas que lo ayudarán a superar obstáculos para el coaching.

A ¿Tengo una buena relación con mis empleados?

B ¿Pueden ayudar los empleados al éxito de la compañía?

C ¿Expongo claramente mis expectativas?

D ¿Mantengo una adecuada comunicación con ellos?

Desarrol lo de expectativas y metas

Explicación Las metas son resultados finales que un empleado o compañía se esfuerzan por lograr. Lasexpectativas son los estándares establecidos por el coach o la compañía para asegurar el apropiadodesempeño del empleado.

Algunas expectativas pueden estar directamente vinculadas a las metas, de modo que los coaches pueden utilizar estas expectativas como hitos para medir el progreso del empleado hacia las metasestablecidas.

Usted debe desarrollar expectativas efectivas que apoyen las metas de sus empleados y semantengan alineadas a los objetivos de la compañía. Para hacer esto, reúnase con sus empleados yevalué sus metas personales. Haga coincidir estas metas con las que su compañía ha establecido.Liste cualquier regulación que los empelados deben seguir además de las actividades que necesitandesempeñar para alcanzar sus metas. Debería entonces revisar la lista para identificar lasexpectativas apropiadas de desempeño, calidad, programación.


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Las expectativas y las metas son importantes porque ellas representan una guía para el trabajo,estándares de desempeño, y recompensas para sus empleados. Las expectativas no claras y lacarencia de metas puede causar que sus empleados pierdan su ambición para el trabajo. Como uncoach, usted debe crear metas alcanzables y motivar a sus empleados comunicandoconsistentemente sus expectativas. Cuando los empleados satisfacen sus expectativas, ellos

mejoran sus capacidades para alcanzar tanto sus metas personales como las de la compañía.

Tipos de metas

Las metas son diseñadas para motivar a los empleados a desarrollar sus habilidades, mejorar sudesempeño, y crear nuevas oportunidades. Muchos empleados se esfuerzan por satisfacer variostipos de metas, incluyendo metas personales, metas del departamento, y metas de la compañía.Como un coach, es su responsabilidad trabajar con sus empleados para desarrollar metas personalesque e

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