come vengono erogati i finanziamenti ... regole del gioco: patti chiari e amicizia lunga • in...

LA GESTIONE

PIANO DI FORMAZIONE NAZIONALE Modulo III—Ed. Roma

CORSO B - “La gestione del progetto ” 14 Maggio 2013

ANDREA JESTER

INTRODUZIONE: ALCUNE PREMESSE NECESSARIE

Dalla carta ………all’azione

“Dear Mr……we are pleased to inform you that the Commission…“

CALL DEADLINE

Stesura della

proposta

Processo di

valutazione

Fase di

negoziazione

Risultati della

valutazione

MANAGEMENT

REPORT

LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO: schema del processo

LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO: dopo la fase di negoziazione

Documentazione

• Compilazione di dati aggiuntivi nel database di gestione (alcuni Interreg e transfrontalieri)

• Stipula contratti a livello nazionale o regionale prima dell’avvio ufficiale del progetto (alcuni Interreg e transfrontalieri)

• Consegna di originali inviati precedentemente via fax o in elettronico (spesso con programmi gestiti da EACEA)

• Eventuali integrazioni

(…ed entro la data di avvio del progetto….)

Riallineamento partner

• Verifica contatti

• Dare alcune consegne preliminari (rileggere progetto, budget, individuare staff minimo per prendere in mano le attività, ecc.)

• Prendere contatto diretto con un referente e rivedere insieme le principali caratteristiche del progetto (meglio se al telefono, ideale se con incontro ad hoc anche se difficile da sostenere finanziariamente, ecc.)

……..siete a ridosso della data di avvio….

“Dear Mr……we are pleased to inform you that the Commission…“

E adesso?

I perché di una materia complessa e avvincente 1/2

1) Interculturalità: partner di diversi paesi europei

2) Tipologia di partner: enti con stili di lavoro diversi

3) Localizzazione e comunicazione

4) Utilizzo di risorse aggiuntive: solitamente è lavoro extra

5) Pressione sui tempi

I perché di una materia complessa e avvincente 2/2

6) Necessità di attenersi ad un piano predefinito

7) Lavoro amministrativo e tempi di risposta dalla Commissione

8) Tempo di presentazione domanda vs. tempo di approvazione

9) Potenziale rischio finanziario per ente capofila

1) Interculturalità

Tipologia di project manager - stili di lavoro

Structured

Operational and executory

Creative

Sometimes “hanging on”

Involving

Skeptical

Distant

2) Tipologie di partner

Ministeri

Pubbliche Amministrazioni

Aziende pubbliche

Imprese (sociali e non)

Associazioni

√ Stili operativi

√ Procedure

√ Obblighi

√ Tempistiche

√ Ecc

3) Localizzazione e comunicazione

I partner non lavorano nello stesso luogo: la comunicazione

non può essere data per scontata ma va pianificata

√ Modi

√ Tempi

√ Canali

√ Linguaggio

4) La risorsa lavoro

√ Trasparenza nei pro e contro

√ Individuare, se possibile, sinergie con il quotidiano (che significa anche:

coerenza con mission aziendale)

√ Motivare

√ Richiede ore lavoro spesso

aggiuntive

√ Conciliazione con altre attività

in corso

√ Adempimento amministrativi

extra

Quindi:

5) Pressione sui tempi

√ Reportistica obbligatoria (da trimestrale ad annuale)

√ Interconnessioni operative (attività gestite da gruppi diversi dipendono una dall’altra)

√ Obblighi contrattuali e procedurali (se voglio modificare una cosa devo avviare la procedura entro la tal data)

√ Scadenze incontri ed eventi pubblici (e tempi richiesti per prepararli)

√ Tempi di risposta previsti per adempiere alle direttive della DG

6) Attenersi ad un piano predefinito

Occorre pianificare anche le variazioni

in corso d’opera

7) Lavoro amministrativo e risposte dalla Commissione

√ Contratti

√ Moduli

√ Richieste e comunicazioni ufficiali

√ Necessità di lavorare con documenti in originale (firme, timbri, ecc)

Dg che vai, tempi che trovi

8) Tempi: presentazione vs. approvazione

TEMPISTICHE:

• Da un minimo di tre mesi ad alcuni anni

IMPLICAZIONI:

• Partenariato

• Validità della proposta

• Modifiche nello staff (esperienza)

• Validità delle stime dei costi

• Ecc.

9) Rischio Finanziario

TIPOLOGIA DI RISCHIO:

• Inadempienza parziale di uno o più partner

– Azioni

– Obblighi legati alle modalità di pubblicizzazione, ecc.

• Recupero acconti versati ai partner

• Sfasamento acconti / impegno finanziario richiesto da progetto

IMPLICAZIONI:

• Richiesta di restituzione degli acconti

• Riduzione del budget e/o spostamenti di budget da un partner ad un altro

• Procedura di inadempienza

• Interruzione di fasi o dell’intero progetto

COME INIZIARE LA GESTIONE: ENTRIAMO NEL VIVO

CICLO DI VITA DEL PROGETTO: IN CHE FASE CI TROVIAMO

Attività di pianificazione Descrizione dettagliata delle attività

Pianificazione finanziaria e

amministrativa: FISSARE LE

REGOLE DEL GIOCO

• Definizione di sistemi e procedure

• Formulazione di accordi contrattuali

• Pianificazione di costi e risorse (sistemi di rendiconto)

Pianificazione dei contenuti:

ENTRARE NEL MERITO (1/2)

• Definizione degli obiettivi del progetto

• Definizione di risultati e prodotti

• Definizione di indicatori di qualità*

• Formulazione di strategie di monitoraggio e valutazione*

Pianificazione

dell’organizzazione : ENTRARE

NEL MERITO (2/2)

• Strutturazione delle principali attività

• Definizione dei ruoli

• Assegnazione e coordinamento degli incarichi

• Pianificazione dei tempi: fasi, programma

• Progettazione di un sistema di comunicazione interno

Pianificazione dell’interazione

umana: INTERNA E TRA

PARTNER

• Selezione delle risorse umane e formazione dei gruppi di lavoro

• Creazione di una cultura di progetto fatta di valori condivisi e di norme e regole comuni

• Processo di formazione e conduzione di un gruppo

• Gestione dei contrasti

Pianificazione dei contatti

nell’ambiente : COMUNICARE

• Analisi dell’ambiente del progetto

• Definizione di strategie di marketing

• Pianificazione di attività di diffusione

COME INIZIARE LA GESTIONE: FISSARE LE REGOLE DEL GIOCO

Le regole del gioco: patti chiari e amicizia lunga

Definire la struttura amministrativa

Lp – Resp amm.vo

PP1 – ref. Amm.vo

Contabilità

PP1

PP2 – ref Amm.vo

Contabilità

PP2

PPn – ref. Amm.vo

Contabilità

PPn

Lp - Segreteria

Una struttura amministrativa chiara aiuta….

• Definisce chi può

– chiedere

– cosa

– a chi

– in che tempi

– con quali modalità

• Mette in chiaro – responsabilità (interne alla partnership e verso l’UE)

– eventuali oneri relativi a inadempienze, ritardi, ecc.

– procedure


Rendere trasparente e “definitiva” la struttura finanziaria del progetto

√ Recepimento del budget

√ Gestione della spesa

√ Rendicontazione e tenuta della documentazione

√ Comunicazioni tempestive al LP

√ Reportistica ufficiale

La strutturazione degli aspetti finanziari aiuta….

• Rispetto dei tempi

– di spesa

– di richiesta per eventuali modifiche al budget

– di invio della documentazione

• Facilita l’espletamento di eventuali controlli e audit

• Evita di “perdere” risorse strada facendo


• In lingua inglese

• Riassume i requisiti del programma

• Riporta i riferimenti normativi

• Contiene la tabella di marcia su tutti gli aspetti del progetto

• Riporta la modulistica (ufficiale e prodotta dal LP)

• Indice tipo

– Presentazione progetto

– Partenariato

– Piano di lavoro

– Scadenze

– Piano finanziario

– Comunicazione

– Contatti

– Modulistica

– Riferimenti ufficiali

Manuale di progetto o linee guida

Il manuale di progetto aiuta….

• Riepiloga tutti gli adempimenti previsti da contratto

• Riepiloga in modo chiaro il chi fa cosa

• Riduce tempi legati al lavoro amministrativo: mette a

disposizione modulistica e documentazione uguale per tutti

• Riduce la probabilità di commettere errori


Accordo formale di partnership

L’accordo formale di partnership aiuta….

• Rende trasparenti i rapporti tra le parti

• Condivide le responsabilità

• Costituisce una base giuridica per affrontare eventuali (si spera sempre poco probabili) controversie di natura – Finanziaria

– Procedurale (modifiche, sostituzione partner, accesso a documenti contabili dei partner, ecc.)

– Esecutiva (inadempienza)

– ecc

Le regole del gioco: inquadrare tutte le altre relazioni contrattuali

Ordini di servizio

Contratti a progetto

Ecc.

• Rapporti di fornitura e collaborazione. Disporre di contratti chiari tra le parti aiuta:

– responsabilità

– pianificazione

– rendicontazione

Le regole del gioco: Istituire e mantenere un sistema di rendiconto

• Es.: Progress, Interreg, EACEA, ecc. - Sistema online accessibile a LP e PP

Predisposti da Eu

• Es.: l’80% dei casi. LP deve fornire strumenti e guide per raccogliere e monitorare spesa

Predisposti dal LP

Le regole del gioco: Istituire e mantenere un sistema di rendiconto

√ Fornire indicazioni chiare in tutte le fasi

Consigli pratici

√ Pressing….senza entrare in tackle

√ Non prendersi all’ultimo momento: il rendiconto è importante tanto quanto le attività di progetto

√ Comunicare, comunicare, comunicare

√ Anche se c’è un sistema già disponibile, verificate che faccia al caso vostro

Gestire le relazioni contrattuali

Scaricabile all’indirizzo:

http://ec.europa.eu/dgs/secretariat_general/ev

aluation/docs/syn_pub_rf_modex_en.pdf

http://ec.europa.eu/dgs/secretariat_general/evaluation/docs/syn_pub_rf_modex_en.pdf

ENTRARE NEL MERITO: PIANIFICARE I CONTENUTI E L’ORGANIZZAZIONE

Pianificazione dettagliata

Punto di partenza

Tradurre in dettaglio operativo:

chi fa cosa, risultati e prodotti

concreti, tempistiche

Organizzazione del progetto

Punto di partenza

Rivedere capacità ed esperienze

individuali e possibilmente

accordarsi in forma scritta

relativamente ai RUOLI e alle

RESPONSABILITA’

Pianificazione e Organizzazione del progetto

Punto di partenza

1

2

E’ consigliabile riunire in un

unico documento i vari passaggi

esplicitati nei vari file e allegati

previsti dall’Application Form

Pianificazione e Organizzazione del progetto: un esempio

Pianificazione e Organizzazione del progetto: parole chiave

• È la scomposizione del progetto in parti più piccole secondo una struttura ad albero

• Si ottiene a partire dalle macrofasi o pacchetti di lavoro del progetto (WP) e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto.

Strumenti e parole chiave: WBS

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3

1.2

1 2

3.1 3.2 3.3

3

PROGETTO

W.B.E.

Codice W.B.S.

Strumenti e parole chiave: WBS – Work Breakdown Structure

Una rappresentazione

WP

Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element) rappresenta un’attività per la quale deve essere possibile definire:

una precisa descrizione del lavoro da compiere

la durata

chi realizzerà l’attività e la responsabilità dell’esecuzione

il costo

Lo stato di avanzamento lavori

WBS: Regole per la costruzione 1/2

Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore

Il lavoro richiesto per portare a termine un WP (macrofase o pacchetto di lavoro) è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i W.B.E. sottostanti

WBS: Regole per la costruzione 2/2

1.1

Ricerca

dell'ufficio

1.2

Decorazioni

varie

1

Locali

2.1

Adeguamento

Impianto elettrico

2.2

Adeguamento

Impianto telefonico

2

Impianti

3.1

Scelta

Arredamento

3.2

Ordine

Arredamento

3.3

Consegna

Arredamento

3.4

Montaggio

Arredamento

3

Arredamento

4.1

Ordine

ADSL

4.2

Consegna

ADSL

4.3

Scelta

HW e SW

4.4

Ordine

HW e SW

4.5

Consegna

HW e SW

4.6

Installazione

PC e LAN

4

Infrastruttura Informatica

PROGETTO

Apertura Ufficio Ammnistrativo Azienza

WBS: un esempio – Apertura di un ufficio

È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione

del progetto.

Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di

ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività

che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale

in rappresentanza dell'attività stessa.

Strumenti e parole chiave: Il diagramma di Gantt

A

B

C

D

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG

ATTIVITA'

TEMPO

Il diagramma di Gantt

Una rappresentazione

W.B.E. D

W.B.E. C

W.B.E. B

W.B.E. A

Lo scopo di tale rappresentazione è:

• definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata)

• definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento

• definire eventi o date chiave (milestones)

Il Diagramma di Gantt: a cosa serve

A

B

C

D

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG

ATTIVITA'

TEMPO

MILESTONES

Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc.)

Milestones

Diagramma di Gantt per l’apertura di un ufficio

Chi fa cosa: Organizational Breakdown Structure (OBS)

Strumento che permette di associare ai singoli livelli del progetto i corrispondenti compiti del personale incaricato.

Project Manager

Resp. Scientifico

A

Resp. Scientifico

B

Responsabile staff medico

Resp. ICT

Financial Manager

Acquisti Produzione Vendita Marketing

Project Manager Project Manager ClienteCHI

1.1

1.2

.1

1.2

.2

1.2

.3

1.2

1

2

3.1

3

.2

3.3

3

PR

OG

ET

TO

CHE COSA

Chi fa cosa: Matrice Attività - Responsabilità

Acquisti Produzione Vendita Marketing

Project Manager Project Manager ClienteCHI

1.1

1.2

.1

1.2

.2

1.2

.3

1.2

1

2

3.1

3

.2

3.3

3

PR

OG

ET

TO

CHE COSA

Chi fa cosa: Matrice dei COSTI

Suddivisione per tipologia di spesa: staff, external, travel & accom., Services, Other costs, etc.

Cosa abbiamo ottenuto?

L’istantanea del “da farsi”

……i progetti assomigliano più ad un film che ad una foto….

La pianificazione reticolare: le relazioni tra attività

E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate:

• tutte le attività;

• i milestones;

• condizionamenti reciproci tra attività sia logici che temporali (legami di

precedenza).

Attività A

Attività B

Attività C

Attività D

Attività E

Attività F

Le frecce indicano le relazioni di precedenza

Questa analisi può essere fatta prima a livello di WP, poi a

livello di WBE

La pianificazione reticolare: i due metodi principali

Il PERT e CPM sono due metodi utilizzati per pianificare e analizzare un progetto complesso; queste due tecniche non risolvono i problemi, ma permettono una approfondita analisi collegando tutti i fattori in modo chiaro e offrendo utili elementi per una decisione

Lo scopo principale del PERT è quello di ordinare le attività al fine di rendere minimo il tempo di esecuzione del progetto

Il cammino critico (CRITICAL PATH) non è altro che la successione di attività che richiede il massimo tempo

Il metodo CPM, Critical Path Method, consente di verificare quali siano le strade percorribili per ridurre il tempo di esecuzione totale di un progetto (mirando alla riduzione della durata di alcune attività critiche).

Le relazioni di precedenza: tipologie

Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata l’attività A

Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A.

Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A.

Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A.

Tipica relazione temporale tra un WP di analisi e un WP pilota che ne consegue

Es.: alcune attività tipiche del WP1 (Management) e i WP di contenuto

(attività B)…l’attivazione di una “segreteria” (A) per gestire un progetto di mobilità (B)

Es.: Consegna Report Tecnico intermedio (B) e consegna di report di valutazione (A)

Es.: Preparazione evento di chiusura di progetto (B) legata alla consegna di materiali

e prodotti da distribuire (A)

Le relazioni di precedenza: ritardi e anticipi

RITARDO: l’attività 2 potrebbe dover iniziare con due mesi di ritardo

ANTICIPO: l’attività 2 potrebbe iniziare con un mese di anticipo

La pianificazione reticolare

Esaminando un diagramma è possibile identificare la presenza di una o più (in questo caso due) sequenze di attività (percorsi), dei legami tra di esse e delle precedenze.

Seguendo tali percorsi, considerando la durata delle singole attività, è possibile calcolare la durata di ciascuno percorso.

Il percorso a durata maggiore verrà definito critico in quanto la sua durata corrisponde a quella del progetto. Ogni prolungamento, infatti, porterà ad un ritardo nella fine del progetto.

Attività A

Attività B

Attività C

Attività D

Attività E

Attività F


LEGENDA A1 = descrizione attività 1 = codice attività 1g = durata attività in giorni Contorno rosso = attività critica

A.1 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2

2 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g

A.1 A.2 A.2 A.3 B.1 A.2

1 1g 2 1g 2 1g 2 2g 4 1g 5 1g

A.1 A.3 A.3

3 7g 1 15g B.1 B.1 B.2 B.2 B.2 B.2 3 7g

1 10g 2 1g 1 5g 2 2g 3 4g 4 3g

Si definiscono critiche quelle attività che presentano uno scorrimento totale nullo. Tali attività infatti non possono essere ritardate senza determinare un ritardo effettivo nell’intera durata del progetto.

Diagramma di Gantt e pianificazione reticolare


Attivit� Attivit� Durata Dateprecedente (giorni lavorativi) inizio-fine*

A.1.1 - 1 17-apr

A.1.2 A.1.1 1 18-apr

A.1.3 A.1.1 7 18-28 apr

A.2.1 A.1.1 1 22-apr

A.2.2 A.2.1, A.1.3 1 29-apr

A.2.3 A.2.2 1 30-apr

A.3.1 A.2.2 15 30 apr-18 mag

A.2.4 A.2.3 1 6-mag

A.2.1 A.2.4 1 9-mag

A.2.2 A.2.1, A.3.1 1 19-mag

B.1.1 A.2.2 10 20-30 mag

A.2.3 A.2.2 1 20-mag

A.2.4 A.3.2 1 21-mag

A.3.2 A.2.2 2 22-mag

B.1.2 A.3.2, B.1.1 1 31-mag

B.2.1 B.1.2 5 1-7 giu

B.2.2 B.2.1 2 8-11 giu

B.2.3 B.2.2 4 12-16 giu

B.2.4 B.2.3 3 16-18 giu

A.2.1 A.2.4 1 12-giu

B.1.3 A.2.1, B.2.4 1 20-giu

A.2.3 B.1.3 1 21-giu

A.3.3 B.1.3 7 21-29 giu

A.2.1 A.2.3 1 21-giu

A.2.5 A.2.1, A.3.3 1 30-giu

*caso esemplificativo riferito all 'anno 2003. Sono stati sclusi i giorni festivi

Dal percorso reticolare potremmo costruire una tabella che ci

aiuti a calcolare la durata massima pianificabile di un progetto

Pianificazione e Organizzazione del progetto: ruoli, figure chiave, ecc. (il “CHI”)

Tutto questo impegno di pianificazione

consente di

1) individuare in modo chiaro le

specifiche attività di lavoro da

assegnare ad un individuo o ad un

gruppo di lavoro

Organizzazione delle unità di lavoro (1)

2) preparare una descrizione chiara delle attività, per garantire la comunicazione tra il coordinatore e tutti gli altri partecipanti al progetto


La descrizione deve comprendere gli obiettivi e tutti i risultati previsti, provvisori e finali

Anche in questo caso, è utile creare una tabella con tutte le attività e le scadenze programmate, con riferimento ai tempi e ala persona responsabile

Esempio:

66


Definire i ruoli: individuare le persone giuste

Profili/ruoli necessari per il raggiungimento degli obiettivi

Attività 3

Attività 2

Attività 1

Nominativi

Lavoro di gruppo

Doti comunicative

Competenez e tempo

+

Punto di partenza: FORMULARIO!!

Definire i ruoli: il project manager del progetto

• Esperienza di lavoro per progetti

• Conoscere i relativi strumenti

• Conoscere (almeno in parte) i contenuti

• Gestione complessità

• Doti comunicative

• Capacità direttiva

• Gestire la pressione

Definire i ruoli: le responsabilità (proprie e degli altri)

•Leader

•Si assume la responsabilità di tutte le principali attività

• I PP svolgono compiti parziali che vengono completati dal LP

Coordinatore come DG

•Responsabilità distribuite in base a competenze e interessi

• Il coordinatore riunisce le varie componenti completate

Coordinatore tradizionale

• Il coordinatore è nominale e garantisce unicamente che gli esperti - che si occupano del contenuto – possano svolgere il proprio lavoro consegnando il “prodotto” finito

Coordinatore responsabile del

processo

Formare i gruppi di lavoro

Comitato Direttivo

• Costituito dai rappresentanti dei partner

• Coordinano il lavoro e prendono decisioni

• Approvano modifiche

• Rilasciano i prodotti finali

Gruppi di lavoro o tecnici

• Gruppi solitamente associati ad un pacchetto di lavoro

• A volte viene costituito un gruppo con competenze “scientifiche” trasversali al progetto per la validazione dei risultati / prodotti


Comitato Direttivo

• Costituito dai rappresentanti dei partner

• Coordinano il lavoro e prendono decisioni

• Approvano modifiche

• Rilasciano i prodotti finali

Steering Committee

Management Board

Executive Board

Ecc.


Technical Unit 1, 2, ecc.

WP X Management Group

Gruppi di lavoro o tecnici

• Gruppi solitamente associati ad un pacchetto di lavoro o a singole attività specifiche

• A volte viene costituito un gruppo con competenze “scientifiche” trasversali al progetto per la validazione dei risultati / prodotti

Advisory Board

Evaluation Unit

Secretariat

Formare i gruppi di lavoro: uno schema generale

Comitato direttivo

(Project Manager)

Commissione Europea

Gruppo WPn...

Gruppo WP3 Gruppo

WP2

Gruppo WP1

esterni che forniscono contributi al progetto

(collaboratori, stakeholder, ecc.)

Formare i gruppi di lavoro: un esempio da un Salute Pubblica

Project Manager

Segreteria Transnazionale

Financial

Officer

Financial officer PP1

Financial Officer PP..

Financial Officer PP15

Steering Committee

(1 REFERENTE PER PARTNER)

Gruppo Tecnico WP

disseminazione

Gruppo Tecnico Ricerca

Transnazionale

Esperti esterni

Gruppo Tecnico Formazione

Gruppo Tecnico Trasferibilità

Buone Prassi

ADVISORY BOARD

Fare in modo che sia internamente che assieme ai partner

maturi la consapevolezza di dover lavorare assieme per

raggiungere una finalità, esplicitata e condivisa,

correlando contenuti, tempi e strumenti agli obiettivi, alle

risorse ed ai contesti.

Un ingrediente di base: la cultura di progetto

LA GESTIONE DEI RAPPORTI INTERNI E DEI PARTNER

Avviare il progetto al proprio interno

• Fare squadra

• Ricordare alcuni aspetti fondamentali – Risultati

– Indicatori

– Tempistica

– Come svolgere le attività

– Ruoli e responsabilità proprie e dei partner

– Flussi finanziari

– Procedure e scadenze per la reportistica

Prodotto collaterale di questo incontro: IL MANUALE DI PROGETTO

Alcuni consigli pratici

• Far capire bene oneri e onori per i singoli e per la vostra organizzazione

• Evidenziate bene le scadenze critiche

• Coinvolgere anche chi potrebbe essere di aiuto in corso d’opera (anche se magari non verrà mai rendicontato o se non parteciperà ad incontri ufficiali)

• Invitate il (i) vostro(i) capo(i) all’incontro

Avviare il progetto con i partner

Invito Strutturato

Gestione Incontro

Portare a casa

l’obiettivo

Verbalizzare e

documentare

Comunicazione ai

PP

Il kick off: consigli pratici

• Verificare l’obbligatorietà / necessità di invitare il project officer EU

• Verificate se vi sono obblighi relativamente alla sede dell’incontro

• Prevedere in agenda quantomeno – Una breve presentazione dei partner (fornite un modello standard uguale per tutti)

– Riepilogare le attività (CONCRETE) del progetto

– Approvare il Partnership agreement (e farlo firmare: chiedere deleghe!)

– Condividere il manuale

– Nominare i principali gruppi di lavoro

• Se la tempistica lo prevede, cercate di redimere eventuali aspetti critici prima del kick off (per telefono, pre-incontri, ecc.) in modo da rendere l’incontro il più produttivo e meno “negoziale” possibile

• Mettete a disposizione caffè e qualche cosa da sgranocchiare: all’estero è una prassi diffusa

Organizzare le riunioni e gli eventi di progetto

Riunioni ed eventi……..

√ Sono delle opportunità per approfondire tematiche o risolvere criticità legate al progetto

√ Danno la possibilità di scambiare esperienze

√ Costituiscono momenti per lanciare nuove proposte

Le riunioni

Gli eventi pubblici

√ Aiutano i partner a promuovere localmente il progetto

√ Se ben programmati consentono di cogliere “più piccioni con una fava”

Istituire e mantenere un sistema di comunicazione

Istituire e mantenere un sistema di comunicazione

Richiede la presenza

• Incontri di progetto

• Visite bilaterali o transnazionali

A distanza, tradizionali

• Presentazioni

• Relazioni, promemoria, note

• Corrispondenza

• Fax e telefono

A distanza, con tecnologia

• Posta elettronica

• Messaggistica istantanea

• Video conferenze

• Strumenti virtuali per progetti collaborativi (intranet, servizi web, ecc.

Comunicazione e tecnologia

Prima di innamorarsi di uno strumento, bisogna capire il

bisogno

Comunicazione e tecnologia

√ Tipo di progetto

√ Organizzazione del

lavoro

√ Fattibilità tecnica

√ Tipologia di partner

√ Profilo /

caratteristiche dei gruppi di lavoro

• Stato avanzamento progetto

• Assegnazione incarichi

• Esiti incontri

• Documentazione

• Diagrammi di Gantt

• Ecc.

Occorre fare una scelta….troppi canali fanno confusione!!

Istituire e mantenere un sistema informativo

(e un’altra decina di tool professionali online)

https://basecamp.com/2011241/

https://coges.centraldesktop.com/goodworx/&bstate=pm

https://www.wrike.com/workspace.htm;jsessionid=E4C59BF7C57C63E11D948CC63DC0BA4F

https://projects.zoho.com/portal/coges/newlogin.do

https://basecamp.com/2011241/

https://coges.centraldesktop.com/goodworx/&bstate=pm

Gestione delle fasi critiche: le più comuni

• Ritardi, incomprensioni, ecc. Rapporti con la DG e

Agenzie

• E’ legato all’impossibilità totale o parziale di portare a termine le attività come originariamente previste (Contingency Planning)

Operatività

• Contrasti tra partner, ritardi nella consegna di prodotti, documenti, rendiconti, ecc.

Rapporti con i partner

Gestione delle fasi critiche: risk management

Pianificare la gestione del rischio…..può essere un mestiere in sè

NEL DUBBIO….CHI CI AIUTA?

Meccanismi di supporto: chi 1/3

Consulenza e assistenza Formazione


Formazione e Informazione


In alcuni casi può essere lo stesso LP a predisporre

strumenti di supporto e/o

organizzare momenti di formazione:

(in presenza o a distanza)

In presenza:

1) Al primo kick off

2) Seminari dedicati in corso di

progetto

3) Momenti individuali dopo

gli Steering Group

A distanza:

1) Manuali

2) Sessioni “skype”

3) Telefono (individuali)

4) Forum online

5) Ecc.

Meccanismi di supporto: strumenti di partenza 1/5

√ Documentazione e manualistica predisposta dalle Agenzie o dalla DG

http://cordis.europa.eu/fp7/find-doc_en.html




Esempio: EAHC

http://ec.europa.eu/eahc/management/manage.html


√ Altri esempi: EACEA

http://eacea.ec.europa.eu/llp/beneficiaries/2012/reporting_lifelong_learning_2012_en.php


√ Altri esempi: SOUTH EAST EUROPE

http://www.southeast-europe.net/en/downloads_section/project_management_documents/

Meccanismi di supporto: a cosa servono

√ Interpretazione regolamenti

√ Assicurare corretta implementazione del progetto

√ Esperienze di confronto o scambio con altri LP

√ Comunicazione

√ Utilizzo strumenti di gestione validati

PIANIFICARE I CONTATTI CON L’AMBIENTE

DIVULGAZIONE DEI RISULTATI ED EFFETTI NEL TEMPO

La comunicazione esterna e la divulgazione dei risultati sono fattori determinanti per il successo di un progetto, un mezzo per promuovere la partecipazione dei target group prescelti e informare l’opinione pubblica in merito alle attività e al valore dei finanziamenti europei in generale.


Un buon progetto dovrebbe definire una strategia per divulgare i risultati raggiunti e sfruttare in tal modo il

vantaggio dello slancio generato (“effetto valanga”)

Base per l’utilizzo futuro dei risultati e degli effetti creati


Il piano di comunicazione: strumento di riferimento per decidere come

divulgare i messaggi e le informazione relative alle attività del progetto

Cosa devo fare?????


Attività (1/2): Definire un’immagine del progetto (logo, linea redazionale)

Creare un sito web

Pubblicare materiale promozionale (dépliant, brochure)

Pubblicare regolarmente una newsletter

Organizzare un programma di workshop, seminari ed eventi

Attività (2/2):

Coltivare rapporti con i media (articoli, comunicati stampa)

Definire le risorse umane (esperti interni o esterni, agenzie di

comunicazione)

Definire il budget per la comunicazione

Definire i criteri di valutazione per il Piano di comunicazione


106

Alcuni consigli (1/2): Destinate tempo e risorse finanziarie sufficienti alla divulgazione Coinvolgete i partner nella stesura del Piano di comunicazione

Sottoponete il Piano all’approvazione del Comitato direttivo

La comunicazione deve essere attiva oltre che informativa

Raggiungete voi i destinatari della comunicazione

Coinvolgete tutti i media adatti a raggiungere i vostri target group.

notizie degne di “fare notizia” frasi semplici, messaggi chiari e brevi, non ricorrete a un linguaggio

tecnico storie che coinvolgono persone, sono più interessanti documentazione necessaria (inchieste, dati, cartelline stampa, foto) a

giornalisti


Alcuni consigli (2/2):

Siti web utilizzateli come strumenti interattivi (disponibili per almeno 2 anni dalla fine del progetto)

Considerate la possibilità di replicare risultati ed effetti del progetto e il modo migliore per diffonderli

Inserite i loghi appropriati su tutti i documenti pubblicati in formato cartaceo o elettronico

Risorse umane e finanziarie: avvalersi di esperti della comunicazione, figure esterne (agenzie specializzate, giornalisti ecc.) o strutture interne (uffici stampa).


Pianificare per influenzare: Ogni progetto (in relazione alla sua durata e alle ambizioni che si pone) produce risultati e/o, probabilmente, effetti nel tempo. Questi sono gli effetti attesi e risultanti dal raggiungimento degli obiettivi che rendono il progetto degno di approvazione. Risultati ed effetti (positivi) vanno utilizzati (alias, promossi e

fatti comprendere) per costruire il futuro


Risultati innovativi e realmente utili devono poter essere riprodotti in altri

contesti .

Come???????

Concepite il vostro progetto con lungimiranza (quali target group e attori

esterni coinvolgere?)

Coinvolgete i responsabili delle scelte politiche!

Se nuovi tipi di conoscenze (es. nuove tecniche) vengono inseriti nell’agenda politica o messi in pratica, questo riflette in modo favorevole la lungimiranza dell’organizzazione coinvolta nel progetto.


L’analisi SWOT per l’individuazione degli stakeholder

Attraverso l’analisi S.W.O.T. è possibile evidenziare i punti di forza (strenghts) e i

punti di debolezza (weaknesses), al fine di far emergere le opportunità

(opportunities) e le minacce o vincoli (threats) per ogni area o linea di attività che

si intende valutare.

I punti forti e i punti deboli sono fattori endogeni, sono legati alle attività del

progetto e sono facilmente modificabili.

Le opportunità e i pericoli sono fattori esogeni al contesto, come i gruppi di

interesse, la leadership o i decisori; questi elementi sono meno facilmente

modificabili e talvolta diventa necessario cambiare il progetto.

L’analisi SWOT

ANALISI SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

FASE DI IDEAZIONE: utile all’analisi del contesto progettuale per individuare gli elementi più rilevanti della realtà nella quale si ha interesse ad intervenire e delle sue relazioni con il contesto operativo esterno. In questo caso, fornisce indicazioni sui fattori chiave da considerare per la programmazione strategica, evidenzia la necessità di specifici approfondimenti sugli elementi, orienta la strategia operativa e l’identificazione dei progetti. FASE DI FORMULAZIONE: sintetizza lo scenario che ha determinato le scelte progettuali. IN ITINERE: può divenire strumento di supporto per la Stakeholder Analysis, ponendo come oggetto di approfondimento gli attori più importanti, o per l’analisi della capacità istituzionale o, per l’analisi di singole attività progettuali.

L’analisi SWOT

ANALISI SWOT

(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

INTERNE

ESTERNE

L’analisi SWOT (esempio)

Tra gli obiettivi delle Aziende Sanitarie rientra anche

l'educazione ad una corretta alimentazione

Le ricerche sugli stili di vita svolte negli asili e nelle scuole cittadine hanno evidenziato abitudini

alimentari non adeguate

Nasce esigenza di un Piano di Comunicazione, mettendo in

rete alcuni Dipartimenti

CICLO DI VITA DEL PROGETTO: MONITORARE PER MIGLIORARE

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE

Monitoraggio: è un sistema di verifica e di valutazione dei risultati ottenuti.

• facilita il processo di gestione

• legittima e rafforza la credibilità del progetto

• motiva i partecipanti

• trasferisce e riproduce i benefici ottenuti

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE

116

Il sistema di monitoraggio deve soddisfare una serie di condizioni delineato nella fase iniziale del progetto

strutturato intorno a un gruppo di indicatori

controllabili in maniera oggettiva organizzato in considerazione dei momenti critici del

progetto in modo da garantirne il controllo assicurare la partecipazione di tutti gli attori

coinvolti.

Stabilire strumenti appropriati per monitorare

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli strumenti

117

Risultati attesi

Rispetto del budget (controllo dei costi)

Azioni da intraprendere

• Sistema web-based di comunicazione interna per informare

tutti i partner dei progressi fatti (responsabilità condivisa) • Reporting: strumenti interni per monitorare da vicino

l’avanzamento dei lavori e delle spese. Può facilitare e velocizzare le procedure di rendicontazione.

• Gestione Modifiche: rispondere tempestivamente alle necessità di cambiamento e informarne il project officer per trovare insieme delle soluzioni.

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli strumenti (esempi)

118

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: gli indicatori

Come scegliere gli indicatori?

Partiamo sempre dalla definizione ….

Indicatori : strumenti di misurazione che forniscono dati utili per la gestione del progetto il monitoraggio e la valutazione delle attività svolte un’istantanea parziale dello stato di avanzamento dei lavori!!!


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Indicatori debbono essere in relazione diretta con gli obiettivi!!!!!!!!!!!!!!! Cosa fare? Prima cosa definire cosa vogliamo misurare …

Cosa misurare? Quali le parti del progetto più importanti? Quali elementi possono rispecchiare gli effetti più significativi?


Cosa fare? Seconda cosa accordarsi con la partnership …

Quale tipologia di indicatori? Quale target raggiungere nella

raccolta dei dati? Come raccoglierli (strumenti)? In quali momenti?


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Cosa fare? Terza cosa scegliere indicatori semplici che misurino attività (prodotti) e obiettivi (esito, impatto …) … e che siano collegati in modo logico tra loro!!

Indicatori di output: misurano ciò che le attività di progetto producono Indicatori di risultato: misurano gli effetti immediati sui beneficiari scelti Indicatori di impatto: misurano i contributi a lungo termine rispetto all’obiettivo generale


Qualche suggerimento, ponetevi delle domande!!

Come saprò se ciò che è stato programmato sta veramente accadendo? Come posso verificare il successo del progetto?

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE: il processo di valutazione

Valutare: esaminare in maniera esaustiva, critica e

oggettiva l’adeguatezza degli obiettivi e la qualità

delle azioni compiute in relazione a

-risultati ottenuti

-effetti provocati

-ai bisogni che ci si prefigge di soddisfare.


Il processo di valutazione deve tener conto sia degli approcci più strettamente misurabili (aspetto finanziario, risultati, valore) che di quelli formativi (sviluppo di competenze specifiche, miglioramento delle performance).


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Implementazione del processo: Definire il contesto del progetto (attori e beneficiari,

attività, tipo di valutazione richiesta)

Stabilire termini comuni di riferimento relativi al processo di valutazione

Definire proposta di piano di lavoro per la valutazione (approccio generale, quadro logico e analitico, metodologia e tecniche, programma di lavoro relativo a quali informazioni raccogliere e in che modo)

Implementazione del processo: Pianificare le risorse da inserire a budget per questo

processo (personale/giorni lavorativi, tipo di personale/competenze necessarie)

Pianificare la valutazione (metodo e programma di lavoro, relazioni con gli attori coinvolti, il team di lavoro, gli imprevisti)

Fare un programma di presentazione dei risultati (frequenza di riunioni)

Definire natura e stile dei rapporti di valutazione


Grazie per l’attenzione!

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