concessiemanagement e book totaal

It takes two to tango

Visie concessiemanagement

April 2013

1 It takes two to tangoA

Visie concessiemanagement

April 2013


2 It takes two to tango

Colofon

Uitgave Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV)Postbus 376710 BA EdeGalvanistraat 1, 6716 AE EdeJaarbeursplein 22, 3521 AP Utrecht

T 030 2918200E [email protected] www.kpvv.nl

KpVVHet Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV) ondersteunt als onafhankelijk insti-tuut de decentrale overheden bij het ontwikkelen en realiseren van hun verkeers- en vervoersbeleid. Daarbij staat de huidige en toekomstige klantvraag centraal.

ProductieTekst en onderzoek: Significant Eindredactie: KpVVVormgeving: KpVV, Ruud OverwegDruk: All-In Printing, Haarlem

ContactpersoonMarcel SlootE [email protected]

NabestellenU kunt deze publicatie gratis downloaden op www.kpvv.nl of nabestellen via ‘MijnKpVV’ op www.kpvv.nl.

© KpVV, 2013Gebruik van informatie uit dit rapport is toegestaan met bronvermelding. Gebruik van fotomateriaal is alleen toegestaan met toestemming van het KpVV en met bronvermelding.


Inhoudsopgave

1 Inleiding - It takes two to tango 5

2 Het belang van concessiemanagement 72.1 De echte uitvoering van de concessie begint pas na de aanbesteding 72.2 Financieel en maatschappelijk belang OV rechtvaardigt voldoende aandacht 72.3 Concessiemanagement: meer of anders? 8

3 De theorie: Openbaar Vervoer in de dienstentriade 113.1 Rollen en belangen in de OV-triade 113.2 Kanttekeningen van monitoren 123.3 Sociaalcontract als aanvulling op juridische concessievoorschriften 133.4 Een sociaalcontract in het openbaar vervoer 13

4 Contractmanagement: andere sectoren en de theorie 154.1 Praktijkvoorbeeld: Een considerans als sociaalcontract 154.2 Praktijkvoorbeeld: een samenwerkingscontract 164.3 De theorie achter contracten leveranciermanagement (CLM) 16

5 Agenda van de toekomst 195.1 Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract. 195.2 Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving 195.3 Maak expliciete keuzes in de inrichting van het concessiemanagement 20

Bijlage A - Theorie dienstentriade, contracten en monitoring 21Bijlage B - CLM toegepast op concessiemanagement 25


1 Inleiding


De wereld van het openbaar vervoer is flink in beweging. Ten tijde van de eerste aanbestedingsronde was er nog sprake van sterke uitbreiding van het vervoersaanbod of aanbestedingswinsten. De afgelopen jaren zijn de resultaten van de aanbeste-dingen minder positief, enkele uitzonderingen daargelaten. De grootste rek is eruit, met handhaving of zelfs afname van het voorzieningenniveau als resultaat. In 2011 kwamen daar de bezuinigingen op de BDU-gelden nog eens overheen. Hiermee komen OV-autoriteiten voor de nieuwe uitdaging te staan om hun OV-voorzieningen opnieuw tegen het licht te houden en deze nieuwe uitdaging samen met de vervoer-ders aan te gaan.

Daarnaast wordt de OV-wereld geconfronteerd met doelstellingen rondom uitstoot-reductie en volgen de technologische ontwikkelingen elkaar in rap tempo op: de invoering van de OV-chipkaart, de ontsluiting van actuele en dynamische reisinfor-matie voor reizigers, maar ook de ontwikkelingen rondom mobiele communicatie. En alsof dat allemaal niet genoeg is zorgt de frequente politieke koerswijziging, bijvoor-beeld rond de aanbestedingsplicht in de grote steden en de ontwikkelingen rondom doelgroepenvervoer (AWBZ, WMO), ook voor veel onzekerheid.

Het is deze dynamische omgeving waarin van vervoerders en OV-autoriteiten wordt verwacht de concessies, met looptijden van acht tot tien jaar of soms zelfs langer, netjes binnen de gemaakte afspraken uit te voeren. Een hele uitdaging als je bedenkt hoeveel er kan gebeuren in acht tot tien jaar tijd. Acht jaar geleden was Euro III nog de norm, Facebook was net opgericht, Twitter bestond nog niet eens en de Iphone kwam pas eind 2007 naar Nederland. Maar de concessievoorschriften die toen zijn vastgelegd, zijn nu nog steeds van kracht! Geen wonder dat er binnen de OV-sector steeds meer de behoefte ontstaat aan flexibele inrichting van het vaak als star ervaren juridisch keurslijf van concessievoorschriften. ‘Flexibele’ of ‘ademende’ concessies zouden de OV-autoriteit en de vervoerder meer ruimte moeten bieden om met de dynamische omgeving om te kunnen gaan. Een ademende concessie vraagt echter ook om bijpassend concessiebeheer zodat de ademruimte op de juiste manier samen met de vervoerder kan worden ingevuld: proactief concessiemanagement dus!

Dit vraagt om meer en vooral ook andere betrokkenheid van de OV-autoriteit bij de concessie en de vervoerder zonder op de stoel van de vervoerder te gaan zitten. Het doel is niet om strikter toe te zien op geleverde output en de naleving van afspraken, maar vooral om als volwaardig gesprekspartner te beschikken over de benodigde informatie om met de vervoerder samen te kunnen werken. Samenwerken om het hoofd te bieden aan de uitdagingen die een steeds dynamischere omgeving met zich meebrengt en om de reiziger van zo goed mogelijk openbaar vervoer te kunnen voorzien.


In dit visiedocument formuleren we drie agendapunten voor de toekomst ten aanzien van concessiemanagement. We baseren ons hierbij op een algemene beschouwing over het belang van het openbaar vervoer, (wetenschappelijke) theoretische modellen over contractmanagement en ervaringen in andere sectoren.

De agenda voor de toekomst bestaat uit de volgende drie onderwerpen:1. Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract;2. Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving;3. Maak expliciete keuzes in de inrichting van concessiemanagement


2.1 De echte uitvoering van de concessie begint pas na de aanbesteding

OV-autoriteiten besteden veel tijd en energie aan de aanbesteding van OV-conces-sies. Terecht, want tijdens de aanbesteding worden de voorwaarden gecreëerd voor succesvol openbaar vervoer voor een lange periode. Maar na succesvolle afronding van een aanbesteding ben je er nog niet. Er is nog geen bus gaan rijden, er worden nog geen reizigers vervoerd en de beloften moeten nog waar worden gemaakt. Hier komt het belang van goed concessiemanagement om de hoek kijken.

Opvallend genoeg is dat juist gedurende de uitvoering van de concessie de intensiteit van de bemoeienis van de OV-autoriteit vaak afneemt ten opzichte van de bemoeie-nis tijdens de aanbesteding. De concessie wordt overgedragen aan de concessiebe-heerder die vaak meer concessies en nog andere taken onder zijn hoede heeft. Hier-door is het bijna onvermijdelijk dat de concessiebeheerder moet sturen op afstand en wordt het lastig om voldoende kennis te hebben van wat er precies speelt om de vervoerder optimaal aan te kunnen sturen. Is dit logisch, of zou dit anders moeten?

2.2 Financieel en maatschappelijk belang OV rechtvaardigt voldoende aandacht

Dagelijks maken ongeveer een miljoen mensen gebruik van het openbaar vervoer. Ongeveer een half miljoen mensen gebruikt de trein en een half miljoen de bus, tram of metro. In totaal is dat goed voor zo’n vijf procent van alle verplaatsingen en onge-veer elf procent van de verplaatsingskilometers1).

Behalve dat veel mensen gebruik maken van het openbaar vervoer en het overheden helpt bij het realiseren van beleidsdoelstellingen, meer dan alleen op het gebied van bereikbaarheid en de sociale functie, besteedt de overheid ook veel geld aan het openbaar vervoer. Het Rijk, provincies en gemeenten subsidiëren het openbaar ver-voer, kopen vervoer in voor doelgroepen en realiseren de benodigde infrastructuur.

Jaarlijks geven de achttien OV-autoriteiten die verantwoordelijk zijn voor het stads- en streekvervoer ongeveer twee miljard euro uit aan het openbaar vervoer (inclusief infrastructuur)2). Dit komt neer op maar liefst ruim vijf miljoen euro per dag. Een stevige vinger aan de pols vanuit de betalende overheid tijdens de uitvoering lijkt daarmee gerechtvaardigd. Voor de trein betaalt de overheid ongeveer tweederde van

2 Het belang van concessiemanagement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .�

1) Bron: onderzoek ‘Het belang van openbaar vervoer, de maatschappelijke effecten op een rij’ uitgevoerd

door het Centraal Planbureau en het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (januari 2009)

2) Bron CBS: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/overheid-politiek/publicaties/artikelen/

achief/2011/2011-3323-wm.htm


de totale kosten en wordt een derde door de reiziger betaald. Voor bus, tram en metro betaalt de overheid zo’n driekwart van de kosten (exclusief infrastructuur)3). De totale uitgaven aan openbaar vervoer (subsidie van de achttien OV-autoriteiten en de door reizigers betaalde kosten) liggen dus nog hoger dan de genoemde twee miljard euro.

Naast de financiële omvang en het aantal gebruikers van OV zijn er ook diverse ont-wikkelingen gaande die vragen om adequate aansturing tijdens de contractuitvoering. In hoofdstuk 1 noemden we al de bezuinigingen op openbaar vervoer en de technolo-gische ontwikkeling. Maar ook de demografische ontwikkelingen (krimpgebieden) en ontwikkelingen als de verschuiving van de zorgplicht naar gemeenten in het doel-groepenvervoer, zijn ontwikkelingen die aandacht vragen. Het is onvermijdelijk dat hierbij meer en meer de aansluiting gezocht gaat worden met het reguliere openbaar vervoer. besteden. Is er meer capaciteit nodig? Of moet de beschikbare capaciteit anders worden ingezet?

2.3 Concessiemanagement: meer of anders?

Bij de achttien OV-autoriteiten van het regionaal openbaar vervoer, zijn er verschillen waarneembaar in de wijze waarop het concessiemanagement is ingericht. Dit gaat zowel om verschillen in het aantal medewerkers dat zich bezighoudt met concessie-management, als ook in de taakverdeling.

Vaak is er sprake van een concessiebeheerder die optreedt als de ‘relatiemanager’. Bij veel OV-autoriteiten is deze persoon concessiebeheerder voor verschillende conces-sies en heeft hij daarnaast ook nog andere taken in zijn takenpakket. Bij sommige OV-autoriteiten is de functie van concessiebeheerder veel meer gerelateerd aan slechts een concessie. Dit is overigens lang niet altijd te relateren aan de omvang of complexiteit van de concessie.

De concessiebeheerder als relatiemanager wordt vaak in meer of mindere mate bijge-staan door collega’s met eigen specialismen zoals toegankelijkheid, sociale veiligheid, telematica, tarieven, de OV-chipkaart et cetera. Daarnaast zijn er ook collega’s die zich meer bezighouden met data-analyse van bijvoorbeeld de MIPOV-gegevens en data die voortkomen uit de OV-chipkaart.

Moet dit nu allemaal meer of anders?

In veel gevallen is het antwoord ‘anders’ en is sommige gevallen is het antwoord ‘meer’. ‘Anders’ in die zin dat concessiemanagement volgens ons meer gericht zou moeten zijn op die dingen die er echt toe doen en die daadwerkelijk waarde toevoe-gen aan de kwaliteit van het openbaar vervoer in een concessie. Dat is nu lang niet altijd het geval. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de grote hoeveelheid managementinfor-

3) Bron: onderzoek ‘Het belang van openbaar vervoer, de maatschappelijke effecten op een rij’ uitgevoerd

door het Centraal Planbureau en het KiM (januari 2009)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .�


matie die een vervoerder geacht wordt op te leveren, terwijl de concessieverlener hier lang niet in alle gevallen actief mee aan de slag gaat.

‘Meer’ in de zin dat, gezien de financiële en maatschappelijke omvang en de ontwik-kelingen (of misschien zelfs hervormingen) in de sector, OV-autoriteiten als verant-woordelijke overheidsorganen volgens ons niet meer kunnen volstaan met ‘sturen op afstand’ en is meer bemoeienis en aansturing - of liever: meesturing - absoluut noodzakelijk.

Het belang van goed en betaalbaar openbaar vervoer is evident, maar welke capaciteit voor de aansturing vanuit de opdrachtgevende overheid, het concessiemanagement, is te rechtvaardigen? Ter vergelijking: bij verschillende gemeenten wordt als vuistregel gehanteerd dat een contractmanager ongeveer tien miljoen euro aan inkoopuitga-ven per jaar onder zijn hoede kan hebben, veelal facilitair van aard. Dit staat in veel gevallen toch wel in schril contrast met de vaak aanzienlijk grotere contracten voor openbaar vervoer (zowel financieel als maatschappelijk gezien) die een concessie-beheerder moet aansturen. Volgens deze rekenregel zou bijvoorbeeld een concessie van dertig miljoen euro omzet per jaar (subsidie plus reizigersopbrengsten) drie FTE concessiemanagement rechtvaardigen.


Het type (inkoop)relatie dat een OV-autoriteit heeft met de vervoerder, is er een die in de literatuur ook wel wordt getypeerd als de ‘dienstentriade’. Kenmerkend aan de dienstentriade is dat de vervoerder namens de OV-autoriteit als opdrachtgever, een product (het openbaar vervoer) rechtstreeks aan de klant (de reiziger) levert zonder tussenkomst van die opdrachtgever.

De OV-sector is hier niet uniek in. Ook in de zorgsector is er sprake van een dien-stentriade: de zorgverzekeraar betaalt de zorgverlener en het product (de zorg) wordt direct door de zorgverlener aan de cliënt geleverd. De zorgverzekeraar heeft beperkt zicht en invloed op de kwaliteit van de uitvoering.

Een ander voorbeeld is te vinden in de zakelijke dienstverlening zoals bij callcenter-diensten. Bijvoorbeeld bij Carglass: niet iemand van Carglass zelf neemt de telefoon aan, maar iemand van een ingehuurd callcenter. Geen direct contact dus tussen de klant en Carglass en Carglass moet erop vertrouwen dat het callcenter de klant correct helpt.

3.1 Rollen en belangen in de OV-triade

De drie hoofdrolspelers in het openbaar vervoer zijn de reiziger, de OV-autoriteit en de vervoerder. Je kan ze schematisch weergeven in een model zoals weergegeven in figuur 1. Natuurlijk spelen meer partijen een rol, zoals de wegbeheerders, Trans Link Systems (TLS) in het kader van de OV-chipkaart et cetera. Zij worden in dit model buiten beschouwing gelaten. Ook de rol van de politiek, als extra bron van invloed op de OV-autoriteit, moet hierbij niet onderschat worden en vraagt expliciet aandacht.

ReizigerDe reiziger staat niet voor niets als eerste genoemd. Het is immers de reiziger die bestaansrecht geeft aan het openbaar vervoer. Zijn belang is om gebruik te kunnen maken van goed betaalbaar openbaar vervoer.

OV-autoriteitDe OV-autoriteit heeft de verantwoordelijkheid voor het verzorgen van het open-baar vervoer ten behoeve van het realiseren van zijn beleidsdoelstellingen. Doordat hij geen mogelijkheden heeft om dit zelf aan te bieden, besteedt hij dit uit aan de vervoerder. Het belang van de OV-autoriteit is daarbij dat de reiziger goed vervoer aangeboden krijgt en dat de kosten daarvoor binnen het gestelde budget blijven.

VervoerderDe vervoerder is de uitvoerende partij en levert wat de OV-autoriteit vraagt en heeft in de uitvoering direct contact met de reiziger. De vervoerder heeft in principe, niet zoals de overheid, een formele publieke plicht om goed vervoer te verzorgen. Natuur-

3 De theorie: openbaar vervoer in de dienstentriade


ov-autoriteit

reiziger vervoerder

overheid, wet- enregelgeving

lijk speelt de beroepseer van de vervoerder wel een belangrijke rol om goed openbaar vervoer te verzorgen, maar het belang van de vervoerder is toch ook een bedrijfs-economisch belang: het realiseren van een goed bedrijfsresultaat en (meestal) het ontwikkelen van een goede aandeelhouderswaarde door middel van het leveren van openbaar vervoer.

Figuur 1 Tegengestelde belangen en gedeelde normen

Belangrijk om vast te stellen is dat de spelers in een dienstentriade verschillende en vaak tegengestelde belangen hebben. Om te borgen dat de belangen van de OV-auto-riteit ook zoveel mogelijk worden nagestreefd door de vervoerder, worden afspraken gemaakt in het contract (de concessieovereenkomst) waarmee de vervoerder zich committeert aan de eisen die de OV-autoriteit heeft gesteld om goed openbaar ver-voer te realiseren. Om het juiste gedrag van de vervoerder te stimuleren en te zorgen dat de belangen van de vervoerder meer in lijn komen met de belangen van de OV-autoriteit en de reiziger, worden hierin bijvoorbeeld boeteclausules en bonus-malusre-gelingen opgenomen. Door middel van monitoring wordt vervolgens gecontroleerd of daadwerkelijk aan de gestelde eisen wordt voldaan.

3.2 Kanttekeningen van monitorenMonitoring is dus belangrijk. Uit onderzoek blijkt echter dat bij het ontbreken van een gedeelde basis van omgangsnormen, monitoring kan worden ervaren als een agressieve vorm van controle en zelfs vergeldende acties bij de opdrachtnemer kan stimuleren4). Monitoring is belangrijk, maar kan dus averechtse effecten hebben.

Een ander nadeel van het afhankelijk zijn van monitoring is dat je het risico loopt dat partijen enkel sturen op dat wat je kan meten. Dit terwijl minder goed meetbare

4) In bijlage A is een beknopt overzicht opgenomen van literatuur over dienstentriades, (sociale) contracten

en monitoring.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .�


zaken, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit van samenwerking, minstens zo belangrijk zijn voor het realiseren van goed openbaar vervoer. Daarom is het erg relevant dat ook over deze minder meetbare zaken een gedeelde visie bestaat tussen opdrachtgever (de OV-autoriteit) en opdrachtnemer (de vervoerder). Hiervoor kan een zogenaamd ‘sociaalcontract’ behulpzaam zijn.

3.3 Sociaalcontract als aanvulling op juridische concessievoorschriften

Een sociaalcontract helpt partijen om het eens te worden over de normen, de minder meetbare zaken, op basis waarvan ze met elkaar samenwerken. Als hierover over-eenstemming kan worden bereikt, dan geeft dit een belangrijke gedeelde basis voor een goede samenwerking. Uit onderzoek blijkt namelijk dat door toepassing van een sociaalcontract monitoring als minder vervelend wordt ervaren, partijen zich over het algemeen aan het sociale contract houden en dat de samenwerking beter is dan zonder sociaalcontract. Een sociaalcontract is dus een waardevolle aanvulling op de juridische overeenkomst en helpt bij een goede uitvoering daarvan.

3.4 Een sociaalcontract in het openbaar vervoer

Concessieverlening wordt vaak sterk vanuit de juridische invalshoek benaderd. Dit is niet verwonderlijk. Door de aard van de aanbestedingspraktijk is een goede juridische onderbouwing van de samenwerking tussen vervoerder en OV- autoriteit onontbeer-lijk en wenselijk.

Deze juridische kant van concessieverlening en –beheer is echter slechts een kant van de medaille. De andere kant is de vraag hoe de OV-autoriteit en de vervoerder een vruchtbare en prettige samenwerking aan kunnen gaan voor een termijn van acht jaar of langer. Daarvoor is meer nodig dan alleen juridische concessievoorschriften en kan een sociaalcontract ondersteunend zijn bij een goede samenwerking.

Het blijkt vaak een valkuil te zijn om alle mogelijke veranderingen en onzekerheden binnen de concessieduur zo veel mogelijk vast te leggen in een juridisch-contract, met wederzijdse inhoudelijke eisen en regelingen. De uitdaging is echter om meer op basis van proceskaders, aangevuld met een sociaalcontract, met elkaar af te spreken hoe er met de dynamiek gedurende de concessie wordt omgegaan. Op basis van deze afspraken en wederzijdse openheid is er ruimte voor wederzijds vertrouwen dat partijen elkaar niet saboteren, maar juist samenwerken om vanuit eigen rollen en belangen in de dienstentriade goed openbaar vervoer te realiseren voor de reiziger.


Considerans bij een overeenkomst tussen een publieke partij (A) een private partij (B)

Organisatie A en bedrijf B zijn van mening dat het

werken als partners (naast elkaar) meerwaarde

heeft boven het werken als opdrachtgever die

steeds via concurrentiestelling zijn dienstverlener

contracteert (tegenover elkaar). Het gelijk richten

van de belangen staat centraal.

Voor A moet dit partnerschap leiden tot een

goede, consistente kwaliteit van de geleverde

diensten, waarborging van de continuïteit, lagere

uitvoeringskosten van werkzaamheden en lagere

interne organisatiekosten. Organisatie A kan

optimaal gebruik maken en profiteren van de

binnen bedrijf B aanwezige kennis, inzichten en

ervaringen.

Voor bedrijf B moet dit partnerschap leiden tot

het kunnen etaleren en inbrengen van de bij zijn

aanwezige kennis, inzichten en ervaringen om

zodoende de kwaliteit van zijn dienstverlening,

en het gezamenlijk gecreëerde eindproduct naar

een nog hoger niveau te brengen. Bedrijf B kan

een acceptabele marge maken op zijn dienstverle-

ning, daarnaast kan hij door de continuïteit in de

opdrachtenportefeuille blijven investeren in het

continu verbeteren van de samenwerking.

Deze samenwerkingsovereenkomst is nadruk-

kelijk niet als juridisch beperkend kader bedoeld.

Het is nadrukkelijk wel als business gedreven

richtinggever bedoeld voor de vormgeving en

inrichting van het partnerschap. Het vormt de

geest van het partnerschap.

De beide partners zullen te allen tijde naar rede-

lijkheid en billijkheid handelen in de geest van dit

partnerschap, ook als die geest niet is vertaald in

letters.

Concessiemanagement kan worden gezien als een vorm van contracten leveranciers-management (CLM): een instrument om de prestaties van leveranciers te managen en de organisatiedoelstellingen te realiseren. Het kanaliseert aandacht van en aan leveranciers door differentiatie. Daarnaast draagt goede uitvoering van contracten leveranciersmanagement bij aan het reduceren van contractrisico’s, verbetering van de prijs-prestatie-verhouding en het beter benutten van een contract.

In dit hoofdstuk gaan we in op twee praktijkvoorbeelden uit andere sectoren. Daarna belichten we enkele belangrijke onderdelen uit de theorie van CLM, toegepast op concessiemanagement.

4.1 Praktijkvoorbeeld: Een considerans als sociaalcontract

Een voorbeeld van de toepassing van een sociaalcontract is het gebruik van een considerans. Hieronder is een voorbeeld opgenomen van een considerans tussen een organisatie in de publieke sector en een private leverancier, die in de praktijk letterlijk zo is gebruikt, aanvullend aan het (aanbesteed) juridisch-contract.

4 Contractmanagement: andere sectoren en de theorie


Samenwerkingscontracten bij een energiebedrijf

Het bedrijf heeft voor enkele van zijn belangrijke

leveranciers ruimte in zijn contracten ingebouwd

voor verandering, verbetering en innovatie. Bij de

gunning zijn (slechts) vier belangrijke kwalitatieve

criteria gekozen op basis waarvan leveranciers

zich konden onderscheiden. Daarnaast werd er

een (niet gecommuniceerde) ondergrens vast-

gesteld voor de prijs, om te voorkomen dat een

contract gekocht zou worden.

Daarnaast had de opdrachtgever een budget voor

innovatie en verbetering. De leverancier kon op

basis van korte voorstellen financiering krijgen

voor het uitwerken van verbeteringen en innova-

ties. Op deze manier investeerde de leverancier

niet alleen in de opdrachtgever, maar hielp de

opdrachtgever ook de leverancier om zich te

ontwikkelen en te innoveren.

Tot slot spraken beide partijen met elkaar af dat

ze regelmatig samen een dag op de hei zouden

gaan zitten om de samenwerking te evalueren.

Hierbij kwamen alle kaarten op tafel en werden

obstakels in de samenwerking besproken en

opgelost.

4.2 Praktijkvoorbeeld: een samenwerkingscontract

Er zijn al bedrijven die hun nieuwe contracten met belangrijke leveranciers zo inrich-ten dat er meer ruimte is voor flexibiliteit en innovatie. Naast de harde eisen wordt juist ook geselecteerd op meer zachte, kwalitatieve indicatoren. Hieronder is een voorbeeld opgenomen van een energiebedrijf dat werkt met een samenwerkingscon-tract.

4.3 De theorie achter contracten leveranciermanagement (CLM)

De theorie achter contracten leveranciersmanagement geeft een aantal inzichten die nuttig zijn voor concessiemanagement. In deze paragraaf gaan we hier nader op in. In bijlage B is een uitgebreider overzicht opgenomen over de theorie achter contracten leveranciersmanagement. Binnen CLM worden vier stappen onderscheiden die als volgt kunnen worden toegepast op concessiemanagement:1. Classificeren helpt te focussen op de belangrijkste concessies; 2. Kwalificeren helpt het management intensiteit per concessie te bepalen;3. Inrichten van de relatie legt de gezamenlijke werkwijze vast;4. Monitoring van feiten, maar ook van verwachtingen en beleving.

In de eerste drie stappen worden beleidsmatige keuzes gemaakt ten aanzien van het richten van de managementintensiteit (en de beschikbare capaciteit) en het inrichten van de relatie: welk type concessies zijn er (stap 1)? Welke managementintensiteit (managementregime) vraagt een bepaald type concessie (stap 2)? Hoe richten we dit vervolgens in per concessie (stap 3)?. De stappen 1, 2 en 3 worden in bijlage B gede-tailleerder uitgewerkt.


Stap 4 is in het kader van concessiemanagement een erg belangrijke stap. Tijdens de uitvoering van een contract worden de geleverde prestaties immers gemonitord. Vaak gebeurt dit op basis van feiten en hard meetbare indicatoren. Maar juist ook de minder hard meetbare aspecten zijn van belang.

Monitoring van feiten, maar ook van verwachtingen en belevingNadat de relatie is ingericht, kan de daadwerkelijke uitvoering van het contract begin-nen, kunnen de prestaties worden gemeten en kan gestuurd worden op de geleverde kwaliteit. In OV-concessies worden over het algemeen de harde prestaties van de vervoerder gedetailleerd gemonitord. Dit is mede dankzij systemen als GOVI en de OV-chipkaart ook goed mogelijk. Deze systemen leveren heel veel informatie op over de uitvoering. Er is zelfs zoveel informatie beschikbaar dat de uitdaging voor OV-autoriteiten eerder is om het aantal prestatie-indicatoren waarop wordt gestuurd te beperken, dan het uitbreiden ervan. Naast de hoeveelheid werk, heeft monitoring im-mers ook een relationele keerzijde, zoals in hoofdstuk 3 ook aan de orde kwam.

Samen met monitoring van de harde, feitelijke prestaties, bestaat een samenwer-kingsrelatie ook uit zachtere aspecten zoals wederzijdse verwachtingen en belevin-gen. Verwachtingen en belevingen die lang niet altijd aansluiten bij de feiten en ook lang niet altijd expliciet worden gemaakt. Daarom is het belangrijk om naast de harde prestaties ook oog te hebben voor deze zachtere aspecten in elkaars houding en at-titude. Dit kan door bijvoorbeeld prestatie-indicatoren te definiëren over de ervaren samenwerking, de mate waarin de ene partij vindt dat de andere partij de afspra-ken nakomt et cetera. Hierbij gaat het er niet om dat de indicatoren altijd objectief meetbaar moeten zijn. Juist de subjectiviteit, hoe de ene partij de houding van de ander partij ervaart, is van belang om de samenwerking te kunnen verbeteren. Het bespreekbaar maken van deze zachtere kant van de samenwerking vraagt om onder-ling vertrouwen.


In de vorige hoofdstukken is ingegaan op het belang en de omvang van openbaar vervoer en de sector als geheel, zowel in maatschappelijke als ook in financiële zin. Vervolgens is meer vanuit een wetenschappelijk theoretische benadering de drie-hoek tussen reiziger, OV-autoriteit en vervoerder belicht. Ook is ingegaan op hoe de algemene theorie achter contracten leveranciersmanagement (CLM) toegepast kan worden op de relatie tussen de vervoerder en de OV-autoriteit.

Wat betekenen deze inzichten voor het concessiemanagement in een steeds dynami-scher wordende omgeving? Wat moet de agenda voor de toekomst zijn voor OV-auto-riteiten en vervoerders op het terrein van concessiemanagement?

Wat ons betreft zouden er drie agendapunten moeten zijn:1. Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract;2. Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving;3. Maak expliciete keuzes in de inrichting van het concessiemanagement.

5.1 Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract

Bij een sociaalcontract gaat het om het vastleggen van beelden en intenties. Het gaat hier dus niet om het maken van hard meetbare afspraken. Het vormt ‘de geest achter het contract’, het kader waaraan je elke handeling met elkaar kan toetsen.

Het gebruik van een sociaalcontract aanvullend aan een juridisch-contract hoeft niet strijdig te zijn met de regels rond Europees aanbesteden. Er worden immers inten-ties over de manier van samenwerken weergegeven zonder dat er echte aanvullende dienstverlening wordt vastgelegd. In het kader van de transparantie kan een OV-au-toriteit er wel voor kiezen om een voorstel van een sociaalcontract, bijvoorbeeld in de vorm van een considerans, bij de aanbestedingsdocumenten toe te voegen. Omdat een sociaalcontract bij voorkeur wordt opgesteld samen met de contractpartner, kan dit voorstel na gunning als basis dienen voor het uiteindelijke sociaalcontract. Wij adviseren daarbij om het sociaalcontract zeker geen onderdeel uit te laten maken van de gunningcriteria.

5.2 Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving

Het sociaalcontract kan een goed vertrekpunt zijn voor de monitoring van verwachtin-gen en belevingen. Dit is tweezijdig: dus zowel van de OV-autoriteit naar de vervoer-der, maar ook andersom!

5 Agenda van de toekomst


Het is belangrijk om te realiseren dat het monitoren van verwachting en beleving an-dere competenties vraagt van de medewerkers. Het belang van kunnen reflecteren op eigen handelen, jezelf kwetsbaar op kunnen en durven stellen en wederzijds vertrou-wen is groot. Open en eerlijke communicatie is hierbij essentieel, het is mensenwerk.

Gelijk hebben en gelijk krijgen zijn hierbij verschillende zaken. Het is dus niet zo dat als volgens de ene partij iets niet juist is, dat het ook feitelijk onjuist is. Het is een beleving vanuit het perspectief van die partij.

5.3 Maak expliciete keuzes in de inrichting van het concessiemanagement

Richt je aandacht op de juiste dingen, op die dingen die daadwerkelijk waarde toevoe-gen aan het openbaar vervoer op straat. Maak hierbij duidelijke afspraken met elkaar over de samenwerking en kom die afspraken ook na: dus als je ergens op zegt te monitoren of toegezegd hebt om iets op te leveren, doe dat dan ook.

Kijk niet alleen naar de andere partij, maar reflecteer ook op eigen handelen.


De dienstentriadeDe dienstentriade is een triade met daarin drie actoren. De koper, de dienstverlener en de klant. Typisch aan de triade is dat de koper een product verzorgt voor de klant, maar daarvoor de dienstverlener inschakelt. De dienstverlener levert het product dus rechtstreeks aan de klant. Alle drie partijen hebben verschillende belangen en door middel van het sluiten van contracten wordt getracht deze belangen aan weerszijden te borgen.

Agency theoryDe ‘agency theory’ ligt aan de basis van de dienstentriade. Deze theorie wordt duide-lijk beschreven door Eisenhardt (1989). De theorie beschrijft een relatie tussen twee spelers die tegenstrijdige belangen hebben en niet voldoende informatie hebben om de doelen en belangen van de ander te achterhalen. Deze actoren zijn de principaal en de agent. De principaal is de opdrachtgever en de agent voert die opdracht uit. In-dien de principaal niet continu op de vingers van de agent kijkt, wat in de praktijk niet mogelijk of wenselijk is, heeft de agent de mogelijkheid om opportunistisch gedrag te vertonen. Hiermee wordt bedoeld dat de agent in plaats van de doelen van de princi-paal, zijn eigen doelstellingen na zal streven als hij hiervoor de mogelijkheid krijgt.

De kern van het probleem ontstaat dus wanneer principaal en agent tegenstrijdige belangen of drijfveren hebben en de principaal niet continu de agent kan controleren. Agency theory beschrijft deze problematiek en reikt opties aan om dit probleem op te lossen. Een mogelijke optie om te borgen dat de belangen van de principaal worden nagestreefd is het sluiten van een contract waarin staat beschreven wat de wederzijd-se verwachtingen zijn en wat de consequenties zijn van opportunistisch gedrag van de agent. De theorie onderzoekt vervolgens welke contracten in welke situaties het meest gewenste gedrag opleveren.

Social contract theoryHet begrip ‘socialcontract’ komt uit de vroege verlichting (Locke 1690) en is ontwik-keld als een visie op de maatschappij waarin de burgers een ongeschreven sociaal-contract sluiten met de overheid teneinde complete anarchie en chaos te voorkomen en de autoriteit van de staat te legitimeren. Ook Hobbes (1651) is voorstander van dit concept in zijn werk ‘Leviathan’. Donaldson (1982) past het concept van een sociaal-contract toe in het veld van de bedrijfsethiek. Hij gebruikt het om de morele fundering te leggen voor een bedrijf (Dunfee et al. 1999).

Een sociaalcontract is niet altijd een geschreven contract maar kan ook een onge-schreven overeenstemming over gedeelde normen zijn. Je zou deze normen kunnen definiëren zoals Heide en John (1992, p.34): normen zijn verwachtingen over gedrag die ten minste voor een deel worden gedeeld door een groep beslissers. Wat Dun-fee verder zegt is dat je micro en macro normen hebt en dat de micro normen, de normen die worden gedeeld tussen personen op microniveau, worden beïnvloed door

Bijlage A - Theorie dienstentriade, contracten en monitoring


de macro normen die met elkaar worden afgesproken en gedeeld op overkoepelend niveau. Deze macro normen vormen de basis voor het gedrag in een gemeenschap. In dit geval spreek je van een set ‘hypernorms’ (overkoepelend en funderend) die kenmerkend zijn voor de hele gemeenschap en waardoor ook de microniveau sociale contracten worden beïnvloed.

Contract en monitoring Monitoring kan je definiëren als de moeite die de ene partij neemt om het resultaat van een andere partij te meten (Heide 2007). Over de effecten van monitoring is geen overeenstemming in de literatuur. Aan de ene kant zijn er aanwijzingen dat hoe meer je investeert in monitoring hoe kleiner de kans is dat de ander opportunistisch gedrag vertoont en afwijkt van het contract. (Alchian en Demsetz 1972; Jensen en Meckling 1976). Er is echter ook bewijs voor een tegengestelde werking, namelijk dat monitoring juist kan leiden tot tegenwerking van de gemonitorde partij. (Aiken en Hage 1966; Barkema 1995). Van der Valk & van Iwaarden (2011) stellen dat een soci-aalcontract kan helpen om de ongewenste gevolgen van monitoring zoals hierboven beschreven te minimaliseren. Heide (2007) schrijft hierover dat monitoring bij het ontbreken van een sociaalcontract kan worden ervaren als een agressieve vorm van controle en vergeldende opportunistische acties bij de andere partij kan stimuleren. Ook stelt hij, algemener, dat het effect van monitoring wordt beïnvloed door de vorm en inhoud van de relatie tussen beide partijen.

In de literatuur worden in eerste instantie twee soorten van monitoring onderschei-den: outcome monitoring en behaviour monitoring. Outcome monitoring meet het resultaat, de performance. Bij behaviour monitoring wordt meer gekeken naar het proces en gedrag. (Anderson en Oliver 1987). Vaak is het zo dat behaviour monitoring moeilijker meetbaar is en daarom (let op: zonder sociaalcontract) gevoeliger voor opportunistisch gedrag dan outcome monitoring (Heide 2007). Output monitoring is daarentegen van nature vaak concreter en gemakkelijk meetbaar in data of statistie-ken. Bij deze manier van monitoring kan er dan ook goed worden gemeten en daarop worden gestuurd.

Axelsson & Wynstra (2002) maken nog een verdere verdeling in de verschillende categorieën. Zij onderscheiden binnen outcome monitoring nog outcome en output monitoring. Output is vaak goed meetbaar en bestaat bijvoorbeeld uit datarappor-tages op basis van een aantal KPI’s. Outcome is minder goed meetbaar en doelt op de economische uitkomst als geheel over een langere termijn. Er kan hier verwarring ontstaan over de gebruikte termen. In het Nederlands is het onderscheid tussen outcome en output moeilijker aan te geven en gebruiken we voor beide het woord uit-komst. Binnen behaviour monitoring kan onderscheid worden gemaakt tussen input of structuur en proces of throughput. Hier wordt niet zozeer gekeken naar de uitkom-sten, maar meer naar de voorwaarden die aanwezig moeten zijn voor de gewenste uitkomsten. Voor een uitgebreide behandeling van dit onderwerp wordt verwezen naar het boek van Axelsson en Wynstra (2002).

Zoals vastgesteld gaat output monitoring vaak over concrete zaken en is daarom goed meetbaar. Outcome of behaviour monitoring is lastiger te meten, maar vaak


even belangrijk voor een goede uitvoering van het contract. De eisen die minder meetbaar zijn kunnen makkelijker ontdoken worden omdat de monitoring lastiger is. Als je enkel steunt op een juridisch-contract loop je het gevaar dat je om te sturen gaat monitoren op meetbare zaken en niet op minder meetbare zaken. Daarmee kan je goed de plank mis slaan en heb je geen goed beeld van de minder meetbare, maar niet minder belangrijke eisen. Om te zorgen dat die toch worden nagekomen is het belangrijk dat je weet dat de vervoerder ook achter die minder meetbare belangrijke eisen staat. Op deze manier komt er ruimte voor vertrouwen dat ook de minder meetbare eisen worden nagekomen en is het probleem van meetbaarheid ondervan-gen door een sociaalcontract.

Waar de concepten en theorieën op elkaar ingrijpenZowel de agency theory als de social contract theory gaan over de relatie tussen actoren en hoe ze met elkaar omgaan. De social contract theory komt voort voor uit de sociologie en bedrijfsethiek en heeft daarmee zijn wortels in de meer normatieve ‘zachte’ wetenschap. Agency theory gaat uit van een egoïstische mens die zijn eigen belangen najaagt. Het positivistische harde antwoord hierop van een juridisch-con-tract heeft tot nu toe dat probleem nog niet echt kunnen oplossen en vraagt daar-naast altijd om een flinke monitor-inspanning waarvan de eventuele positieve con-sequenties niet onomstreden zijn. Social contract theory daarentegen helpt mensen om het eens te worden over de normen op basis waarvan ze met elkaar samenwerken en welk doel ze samen nastreven. Als hier overeenstemming over kan worden bereikt dan geeft dit vertrouwen voor een goede samenwerking. Het hebben van een sociaal-contract, dat wil zeggen expliciete gedeelde normen en doelen, is minstens even be-langrijk voor een goede uitwerking van de doelen van de principaal of opdrachtgever dan het hebben van een juridisch-contract. De grote lijn van dit overzicht is dat een juridisch-contract maar een deel van het plaatje is. Volgens de literatuur is het maar de vraag of je enkel op basis van een juridisch-contract, en zonder een sociaalcon-tract waarin je het eens wordt over gedeelde normen, een vruchtbare samenwerking kunt verwachten in een dienstentriade.

Van der Valk en van Iwaarden (2011, p.204) verwoorden het als volgt: “In general, the presence of a social contract seems to lead subcontractors to behave according to that social norm. …relational governance outweighs contractual governance.”

Vervolg - het inrichten van een sociaalcontract.Het begrip ‘sociaalcontract’ is tot nu toe gedefinieerd als een set gedeelde normen van waaruit de twee partijen met eventueel tegengestelde belangen toch vruchtbaar kunnen samenwerken. Het zou goed zijn te kijken naar wat voor concrete vormen zo’n contract kan hebben, of dit soort contracten er in de praktijk al zijn en of in dat geval de samenwerking beter is. Ook zou gekeken kunnen worden naar hoe gedeelde normen verwerkt kunnen worden in het juridisch-contract en hoe ook daarin ruimte kan worden gemaakt voor wederzijds vertrouwen door middel van de inrichting van het contract.


Referenties

Aiken, Michael and Jerald Hage (1966), “Organizational Alienation: A Comparative Analysis,” American Sociological Review,31 (4), 497–507.

Alchian, Armen and Harold Demsetz (1972), “Production, Information Costs, and Eco-nomic Organization,” American Economic Review, 62 (5), 777–95.

Anderson, Erin and Richard L. Oliver (1987), “Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome-Based salesforce Control Systems,” Journal of Marketing, 51 (October), 76–88.

Axelsson, B., Wynstra, F., 2002. Buying business services. Wiley, Chichester.

Barkema, Harry G. (1995), “Do Top Managers Work Harder When They Are Monitored?” Kyklos, 48 (1), 19–42.

Donaldson, Thomas (1982), Corporations and Morality. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Dunfee, T.W., Smith, C.B., Ross Jr, W.T., 1999. Social contracts and marketing ethics. Journal of Marketing 63 (July), 14-33 Eisenhardt (1989).

Heide, J.B., Wathne, K.H., Rokkan, A.I., 2007. Interfirm monitoring, social contracts, and relationship outcomes. Journal of Marketing Research 44 (3), 425–433.

Hobbes, Thomas, and C. B. Macpherson. (1651) Leviathan. London: Penguin, 1988. Print.

Jensen, W.H., Meckling, M.C., 1976. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics 3 (4), 305–360.

Locke, John (1690), Two Treatises of Government. London: Printed for Awnsham Chur-chill.

Van der Valk, W. and Van Iwaarden, J. (2011), “Monitoring in service triads consisting of buyers, subcontractors and end customers”, Journal of Purchasing & Supply Manage-ment, Vol. 17 No. 3, pp. 198-206.


Figuur A Classificatie van conces-sies

Financiële omvang

Politieke belang

Aantal reizigers

Hoog

Laag

Mate van functioneel specificeren

Kennisverhouding tussen de concessiehouder - concessieverlener

Laag Hoog

A Dirigeren B Partnership

C Instrueren D Loslaten

De theorie over CLM geeft een aantal inzichten die nuttig kunnen zijn voor concessie-management. In hoofdstuk 4 zijn enkele onderdelen hiervan al beknopt toegelicht. In deze bijlage komen de belangrijkste onderdelen uitgebreider aan de orde.

1 - Classificeren helpt te focussen op de belangrijkste concessies Een eerste stap in CLM is het classificeren van leveranciers en de producten die ze leveren om zo vast te stellen waar je als organisatie tijd aan moet besteden. Zijn het incidentele leveranciers? Zijn ze vervangbaar? Hoe belangrijk is het product dat ze leveren? Is de leverancier een strategische partner et cetera?

Ook concessies en hun vervoerders zijn te classificeren. Dit helpt een OV-autoriteit om te bepalen hoe de veelal beperkte capaciteit van concessiebeheerder(s) moet worden verdeeld over de concessies.

In figuur A is een voorbeeld gegeven van een manier waarop concessies te clas-sificeren zijn. De indeling op de assen kan voor OV-autoriteiten verschillen. In dit voorbeeld is op de verticale as de impact op de doelstellingen van de OV-autoriteit opgenomen. Dit kan bijvoorbeeld worden bepaald door de financiële omvang, het po-litieke belang maar ook het aantal reizigers. Op de horizontale as is de flexibiliteit in het contract weergegeven, de mate waarin een vervoerder de vrijheid heeft om zaken aan te passen, wijzigingsvoorstellen te doen et cetera. Dit hangt bijvoorbeeld af van of er sprake is van een functionele specificatie, of een technische specificatie en de kennisverhouding tussen de concessiehouder en de OV-autoriteit.

Bijlage B - CLM toegepast op concessiemanagement


2 - Kwalificeren helpt het management intensiteit te bepalenNadat er een classificatie is gemaakt van de leveranciers en producten, is de volgende stap in CLM om het type management regime vast te stellen voor de verschillende groepen leveranciers: een incidentele leverancier vraagt om een ander type manage-ment regime dan een strategische leverancier.

Ook voor concessies kan de management intensiteit per type concessie worden be-paald. Voor een multimodale concessie met grote financiële omvang en veel reizigers zal over het algemeen een intensiever management regime nodig zijn dan bijvoor-beeld voor een HOV-concessie die uit twee buslijnen bestaat.

Door als OV-autoriteit expliciet de voor hun relevante concessiemanagement regimes vast te leggen in beleid, helpt dit niet alleen de eigen organisatie in de uitvoering van het concessiemanagement. Het helpt ook in de communicatie met de vervoerder om duidelijk te maken hoe de OV-autoriteit de relatie met de vervoerder graag inricht. Dit beleid zou ook als basis kunnen dienen voor het sociaalcontract tussen OV-autoriteit en vervoerder, zoals dat in hoofdstuk 3 aan de orde kwam.

Hieronder is een typering van vier verschillende vormen van concessiemanagement regimes gegeven, aansluitend bij de vier typen concessies die in figuur A zijn gedefi-nieerd. In figuur B hebben we de vier regimes op verschillende dimensies gekarakteri-seerd.

Figuur B Management regimes

DimensieA DirigerenB PartnershipC InstruerenD Los laten

Sturing Sterk Hoofdlijnen Aanwezig Hoofdlijnen

Afbreukrisico Hoog Hoog Laag Laag

Contractvorm Inspanningsgericht Resultaatgericht Inspaningsge-

richt

Resultaatgericht

Intensiteit relatie Hoog Hoog Laag Laag

Typecontract Kosten Opbrengsten Kosten Opbrengsten

Kennisbron Sterk inhoudelijk Marktexpertise Beperkt inhou-

delijk

Marktexpertise

Type relatie Zakelijk Geven en nemen Zakelijk Zelfmanagement door

vervoerder

Communicatie naar

politiek

Actief betrekken Actief betrekken Informeren Informeren

Type monitoring Continue Continue Piepsysteem Piepsysteem

Houding Proactief Proactief Proactief Reactief

3 - Inrichten van de relatie legt de gezamenlijke werkwijze vastWanneer er is gekozen voor een regime voor een bepaalde groep leveranciers, dan is de volgende stap in het CLM proces om de relatie daadwerkelijk conform dat regime in te richten, aan de kant van de opdrachtgever, maar ook aan de kant van de leveran-cier.


In het openbaar vervoer geldt hetzelfde, zowel aan de kant van de OV-autoriteit, als ook aan de kant van de vervoerder moet de relatie ingericht worden. Dit is belangrijk zodat voor beide partijen duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is binnen de eigen organisatie, maar ook aan de andere kant van de tafel.

Bij het inrichten van de relatie zou in ieder geval aandacht moeten worden besteed aan de besturing van de relatie (wie heeft welke rol, wie heeft welke verantwoordelijk-heid), de inrichting van de processen (overlegstructuur, wijze van informatievoorzie-ning, wijze van samenwerking, houding en attitude) en de manier waarop de presta-ties worden gemonitord.

4 - Uitvoeren, met monitoring op feiten, verwachtingen en belevingNadat de relatie is ingericht, kan de daadwerkelijke uitvoering van het contract begin-nen, kunnen de prestaties worden gemonitord en kan gestuurd worden op de gele-verde kwaliteit. In OV-concessies worden over het algemeen de harde prestaties van de vervoerder gedetailleerd gemonitord door middel van prestatie-indictoren. Dit is mede mogelijk dankzij systemen als GOVI en de OV-chipkaart die heel veel informa-tie opleveren over de uitvoering. Er is zelfs zoveel informatie beschikbaar dat de uitda-ging voor OV-autoriteiten er eerder in is gelegen om het aantal prestatie-indicatoren waarop wordt gestuurd te beperken, dan het uitbreiden ervan. Naast de hoeveelheid werk, heeft monitoring immers ook een relationele keerzijde, zoals in hoofdstuk 3 ook aan de orde kwam.

Naast de monitoring van de harde, feitelijke prestaties, bestaat een relatie ook uit zachtere aspecten zoals wederzijdse verwachtingen en belevingen. Verwachtingen en belevingen die lang niet altijd aansluiten bij de feiten en ook lang niet altijd expliciet worden gemaakt. Daarom is het belangrijk om naast de harde prestaties ook oog te hebben voor deze zachtere aspecten in elkaars houding en attitude. Dit kan door prestatie-indicatoren te definiëren, bijvoorbeeld over de ervaren samenwerking, de mate waarin de ene partij vindt dat de andere partij de afspraken nakomt et cetera. Hierbij gaat het er niet om dat de indicatoren altijd objectief meetbaar moeten zijn. Juist de subjectiviteit, hoe de ene partij de houding van de ander partij ervaart, is van belang om de samenwerking te kunnen verbeteren. Het bespreekbaar maken van deze zachtere kant van de samenwerking vraagt om onderling vertrouwen.

Classificatie en management regimes binnen CLMNaast de bovenstaande classificaties en regimes voor concessiemanagement, is in onderstaande tabel, figuur C, voor de beeldvorming een indeling opgenomen die in algemene zin wordt gebruikt in contracten leveranciersmanagement. Hiermee wordt een beeld geschetst van de verschillen in managementintensiteit.


Figuur C Algemene indeling contracten leveranciers-management

Type leverancier Omschrijving Managementintensiteit/regime

Incidentele leveranciers Leveranciers die af en toe goede-

ren of diensten leveren

Kenmerkend aan dit regime is dat gestructureerd leveranciersoverleg niet

gewenst en noodzakelijk is. Hierdoor is er sprake van een lage contactin-

tensiteit. Met incidentele leveranciers wordt niet gesproken over proces en

besturing: uitsluitend over de (onder de maat) geleverde prestatie waar de

leverancier dan op aangesproken wordt door de contractmanager. Er kan dan

ook gesproken worden van een ‘piep-systeem’: aandacht geven en handelen

wanneer een incident optreedt.

Contractleveranciers Leveranciers die geen of be-

perkte invloed hebben op het

primaire proces, maar wel bij

kunnen dragen aan een efficiënte

bedrijfsvoering of het verbeteren

van de dienstverlening.

Een beperkt regime past bij het type contractleverancier en kenmerkt zich

door een periodiek leveranciersoverleg. Dit overleg heeft als onderwerp

het bespreken van de geleverde prestaties in relatie tot het contract; zowel

positieve als negatieve prestaties. Een ander belangrijk onderwerp dat aan

bod komt is het bepalen van de verbetermogelijkheden voor het reduceren

van kosten.

Kernleveranciers Leveranciers die grote invloed

hebben op het primaire proces

en toegevoegde waarde kunnen

leveren aan het realiseren van de

doelstellingen van de opdracht-

gever

Een volledig regime is intensief en is alleen voorbehouden aan kernleveran-

ciers. In tegenstelling tot de andere regimes is het kenmerk van dit regime

dat de taken die benoemd zijn onder leveranciersmanagement, hier worden

uitgevoerd. Het implementeren van het contract vraagt dan ook vaak om

meer aandacht, regie is noodzakelijk om alle geledingen binnen de organisa-

tie van de opdrachtgever te informeren.

Belangrijke onderwerpen zijn het ontdekken van innovatiemogelijkheden op

proces, product en dienst en het verbeteren van de sturing en informatievoor-

ziening. De gesprekken op tactisch/strategisch niveau gaan dan ook niet over

de uitvoering van het contract; veel meer ligt de nadruk op de toekomst en

het uitwisselen van beelden over de ontwikkelingen die gaande zijn.

Strategische leveranciers Leveranciers die veel toege-

voegde waarde hebben en grote

invloed hebben op de organisa-

tie. Ze zijn onmisbaar voor de

opdrachtgever om zijn doelstel-

lingen te realiseren.

Een samenwerkingregime is voorbehouden aan strategische leveranciers.

Naast de operationele focus, is het regime voornamelijk gericht op het antici-

peren op de toekomst: welke ontwikkelingen komen op ons af en hoe kunnen

wie hier gezamenlijk mee omgaan? Uitgangspunt is het verkennen van de

mogelijkheden die beide partijen elkaar te bieden hebben zonder daarbij di-

rect naar de uitvoering van het contract te kijken. Het gezamenlijk realiseren

van doelen staat centraal.

Kennisplatform Verkeer en Vervoer - Samen weten we meer

concessiemanagement e book totaal

Business

contracten en

ovautoriteit en

naleving van afspraken

gebruik van fotomateriaal

kanttekeningen van monitoren

andere sectoren en

productietekst en onderzoek

grote steden en