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5/21/2018 Conferencia de Gerencia Estrategica - UCN 13062014.pptx

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Universidad Central de Nicaragua

GERENCIA ESTRATEGICA

Managua, Nicaragua

13 de Junio 2014


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Qu caminodebo seguir?

Adonde quieresir?

No s hacia dondevoy.

Entonces no importa cual

camino tomas

Alicia en el Pas de las Maravillas


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Qu hace a un Gerente Efectivo?

EFICIENCIA EFICACIA RESULTADOS

EFECTIVIDAD


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Efectividad

Eficiencia: Consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para

alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factoresmateriales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementosinherentes a la eficiencia.

Los resultados ms eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado deestos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendocon las normas de calidad requeridas.

Eficacia: Eficacia mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivosque se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienenalineados con la visin que se ha definido.

Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias paraarribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobrela base de su prioridad e importancia.

Resultado:es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto;

por una relacin de causa-efecto.


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La efectividad no es un fin en s mismo, sino una ruta que debemos seguir;para seguir una ruta de efectividad es necesario tener una visinestratgica, es decir que toda decisin que se tome debe de estarorientado a la obtencin de resultados.

Dentro de una visin estratgica se requiere adquirir un enfoquesistmico, es decir, visualizar todos los procesos de produccin, de formaintegral; el enfoque sistmico no slo integra a las estructuras, sino quetambin a las personas que son miembros de la organizacin y parteimportante del sistema.

La visin estratgica debe iniciar con el cambio de paradigma, dado queninguna estrategia puede ser efectiva sino existe un empoderamiento porparte de los miembros de la organizacin; ese es el reto ms grande,lograr que los miembros de la organizacin adopten una visinestratgica.


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Podemos Resaltar:

1. Para ser efectivo se requiere una visin estratgica.

2. La efectividad no es un fin sino una ruta.

3. Para tener una visin estratgica es indispensable adoptar unenfoque sistmico.

4. Cada miembro de la organizacin (principalmente los actores

directos) deben adoptar una visin estratgica.

5. Cada miembro de la organizacin debe empoderarse de laestrategia.

6. La metodologa para elaborar la estrategia debe ser clara ysencilla.

7. La estrategia debe de mostrarnos el camino a seguir.

8. Toda decisin que se tome debe estar vinculada a laestrategia.


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Un Gerente Estratgico es un buen

Navegante

Ley de la Navegacin

Cualquiera puede gobernar un

barco, pero se necesita que un lderplanee la ruta


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Navegante

Los navegantes se benefician de la experiencia

pasada

Los navegantes escuchan lo que otros dicen

Los navegantes se aseguran de que sus

conclusiones representen tanto fe como hechos

Los navegantes examinan las condiciones antesde contraer compromisos


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Navegante

Predetermine un programa de

accin.

Trace sus metas.

Ajuste sus prioridades.

Notifique al personal clave.

D cierto tiempo a la aceptacin.

Comience a actuar.

Espere problemas.

Seale los buenos xitos siempre.

Revise su plan diariamente.

Algunos Pasos para la estrategia


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Un Gerente Estratgico es un Agente

de CambioQuien Movi mi Queso


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Un Gerente Estratgico es un Agente

de Cambio

Quien Movi mi Queso

El cambio estocurriendo Anticpate alcambio Adptate alcambio

Disfruta el

cambio

Listo para el

cambio


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Un Gerente es un Estratega

El Gerente Promedio espera que le digan que

hacer, el Gerente Exitoso toma la iniciativa

El Gerente Promedio es reactivo, el Gerente

Exitoso es proactivo

El Gerente Exitoso hace las cosas que el

Gerente Promedio no quiere hacer


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GUNG HO!
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Administracin

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Planificacin Estratgica


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Hay cuatro elementos a considerar en la definicin deAdministracin:

a. El proceso comprende la articulacin de una seriede actividades a realizar para el logro de losobjetivos, bajo un enfoque sistmico.

b. Todo gira en funcin de una organizacin y de los

miembros de la misma, los cuales son responsabledel logro de los objetivos.

Planificacin Estratgica


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c. Ningn plan se puede llevar a cabo sin recursos, sin embargo esimportante que estos recursos sean utilizados de una formaracional, con un carcter prioritario y de rentabilidad, a fin de

lograr la afectividad.

Racional: todos los recursos demandados deben de contribuir alproceso productivo, directa e indirectamente.

Prioritario: en vista que las necesidades siempre son mayoresque los recursos, la demanda de recursos deben de presentaruna priorizacin sin sacrificar la calidad del proceso productivo,ni del producto.

Rentable: Todos los recursos demandados deben contribuir a lageneracin de riquezas.

Efectividad: es la capacidad de lograr un efecto deseado,esperado o anhelado.


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d. Las metas son el fin a alcanzar de toda

organizacin, por lo tanto un proceso determinante esla Planificacin.


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La Planificacin Estratgica es una poderosaherramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y

toma de decisiones colectivas, en torno alquehacer actual y al camino que deben recorreren el futuro las organizaciones e instituciones,

para adecuarse a los cambios y a las demandas

que les impone el entorno y lograr el mximo deeficiencia y calidad de sus prestaciones.


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Cuando Anbal (247 a.c.) planeabaconquistar Roma se inici con la definicinde la misin de su reino, luego formul las

estrategias, analiz los factores delmedio ambiente y los compar y combincon sus propios recursos para determinar lastcticas, proyectos y pasos a seguir. Estorepresenta el proceso de PlanificacinEstratgica que se aplica hoy en da encualquier organizacin


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Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar lasposiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hastaforzar modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantescircunstancias .

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena deconsecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas conuna decisin real o intencionada que tomara la direccin.

Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de laempresa.


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La visua1izacin se refiere al procesomediante el cual los individuos o grupos en

la organizacin desarrollan y hacen explicitosu pensamiento o sueo sobre el futuro de laorganizacin.

Debe ser: suficientemente clara

poderosa como para inspirar y sostener lasacciones necesarias para convertirla en realidad.


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a. La percepcin de que es necesario tener unavisin comn para desarrollar el sentido deequipo;

b. El deseo de controlar los destinos de laorganizacin;

c. El deseo de obtener mayores recursos para lasoperaciones;

d. La realizacin de que el xito actual de laempresa no es garanta para el futuro;

e. La necesidad de salir de alguna dificultad;f. La ocasin de explotar una nueva oportunidad

o de lidiar con una nueva amenaza; yg. La necesidad de pasar la antorcha a otro grupo

o de tomar las riendas institucionales.


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La funcin de la visualizacin en el proceso deplaneamiento estratgico es la de facilitar elliderazgo de la organizacin un cambio deparadigmas, cuando sea necesario, parapermitir la apertura de nuevas ideas ycomprender y aceptar la necesidad y laoportunidad de hacer cambios.


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Hgalo simple!

Discuta y analice el futuro! (Tecnologa, Los

actores en la escena, La sociedad, La

organizacin misma.)

Discuta los objetivos formulados!

Cules con las fuerzas de la organizacin?

5. cules son los lmites de actuacin?

6. Distribuya el plan estratgico!

. Por ultimo, el proceso tiene casi la misma

importancia que el plan.


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Pasos para la elaboracin deun Plan Estratgico


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El proceso de planificacin estratgica

debe dar respuesta a tres preguntas

que se hacen en una organizacin.

La primera Hacia donde va?. Si no hay un

claro sentido de direccin, ni una misindefinida, no hay claridad sobre el mbito de

operaciones ni un conjunto de metas y

objetivos especficos, cualquier institucin

estar a la deriva, navegando sin rumbo.


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La segunda Cul es el ambiente?. La

institucin debe verse a si misma con

objetividad y profundidad, a su ambiente

externo y a las oportunidades y amenazas

que estas presentan.

La tercera Cmo se llega adonde se

quiere? , esto es definir los rumbos que

se pueden seguir para cumplir con lasmetas y como asignar los recursos

organizacionales para seguirlos.


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Visin - "hacia donde queremos ir"- Cmo se visualiza la situacin futura de la

institucin?- Cules son las caractersticas de la institucin en el

futuro?- Cmo est el entorno futuro?

Misin - "nuestra gua de trabajo para

acercarnos a la visin"- Cual es la razn de ser de la institucin?- Por que existe la institucin?- Cuales son las ideas bsicas institucionales para

guiar el accionar


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Doctrina - "nuestra tica profesional" Cual es la filosofa de la institucin? Cuales son las reglas de conducta de la institucin -

valores institucionales? Cuales son las reglas de conducta del personal - valores

individuales?

Liderazgo - "nuestra fuerza de dirigir" Cuales son los puntos internos de poder de direccin? Quienes son los actores externos que influyen en el

ejercicio del liderazgo?

Cuales son las debilidades y fortalezas de la institucinrespecto al liderazgo? Cuales son los obstculos y restricciones que dificultan

el ejercicio del liderazgo?


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Entorno - "el ambiente en que nosencontramos"

- Cmo se ve el ambiente externo e interno?- Cuales son las amenazas externas?

- Cuales son las posibilidades externas?

- Cuales son las debilidades internas?

- Cuales son las fortalezas internas?.


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Objetivo - "la nueva situacin deseable"

- Como se pueden definir o visualizar

situaciones concretas futuras que conllevan ahacer la visin realidad?


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Etapa 1, llamada la Etapa de Los insumos,

La etapa 2, llamada la Etapa de la adecuacin,

(matriz de FODA)

La etapa 3, llamada la Etapa de la decisin, (Matriz

Cuantitativa de Planificacin)


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Es un instrumento de ajuste importante queayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos

de estrategias: estrategias de fuerzas ydebilidades, estrategias de debilidades yoportunidades, estrategias de fuerzas yamenazas y estrategias de debilidades y

amenazas.


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Las estrategias FO usan las fuerzas internasde la empresa para aprovechar la ventaja delas oportunidades externas.

Las estrategias DO pretenden superar lasdebilidades internas aprovechando lasoportunidades externas

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de

la empresa para evitar o disminuir lasrepercusiones de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas

que pretende disminuir las debilidadesinternas y evitar las amenazas del entorno.

MATRIZ FODA


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Dejar espacio en blanco

FuerzasF12

3 Anotar las fuerzas56

DebilidadesD123

4 Anotar las debilidades56

Oportunidades - O1

23 Anotar las5 Oportunidades6

EstrategiasFO1

2 Utilizar las fuerzas3para aprovechar las4 oportunidades56

EstrategiasDO1

23 Superar las debilidades5 aprovechando las6 oportunidades

Amenazas - A12

3 Anotar las4Amenazas567

EstrategiasFA12

3 Utilizar las fuerzas4para evitar las5 amenazas6

EstrategiasDA12

3 Reducir las debilidades4 y evitar las amenazas56

MATRIZ FODA


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CaractersticasAPO(pura)

PlaneacinEstratgica

(pura

-Determina una autntica Misin-Todo est Cuantificado-Todo se puede sumar-Revisiones peridicas

-Definicin de los contenidos en equipo-Determinacin del que-Determinacin del como

NoSiSiSi

SiSiNo

SiNoNoSi

SiNoSi

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS VS.

PLANEACION ESTRATEGICA

DIFERENCIAS ENTRE PLANTEACION TRADICIONAL


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Y PLANEACION ESTRATEGICA

Preguntas Bsicas Planeacin Tradicional Planeacin estratgica

Cul es la funcin

principal?

Quin se encarga de laelaboracin?

Cundo se usa?

Preservar lo logrado,

enfatizando el pasado dela organizacin

Invariablemente eldirector general (quien aveces es el dueo),consultando en formaaislada a unos pocosespecialistas

Cuando surge unanecesidad especfica;comn cambio imprevistoexterno o interno, o sea,en caso de emergencia.Es un enfoque.

Asegurar el futuro de la

organizacin, explorandonuevos caminos.

Siempre una unidad deplaneacin, compuestapor un jefe y sussubordinados,independiente del niveljerrquico, pero iniciandocon el nivel ms alto.

Se usan continuamentecon o sin cambiosprecisamente para evitaremergencias.Es un enfoque preventivo.



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Qu resultado sepuede esperar?

Qu grado deflexibilidadtienen?

Los logros sonmnimos y suboptimospor falta de objetivos yestrategias de largo

plazo

Poco flexible porplanear y ejecutar soloun camino

Logros ptimos porsometer a la organizacin aobjetivos y estrategias delargo plazo

Ms flexible al incorporarestrategias alternativas ycontingentes a base de la

previsin anticipada dedesarrollos potenciales.El riesgo es ms bajo...



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Qu tan analticosson?

Qu herramientascuantitativas utilizan?

El anlisis se limita a laintrospectiva yretrospectiva, con pocasensibilidad para el medioexterno.

Bsicamente registroscontables y algunasestadsticas (ventas,

produccin, etc) elaboradasen el momento que surge lanecesidad: no existe unsistema de informacin pararespaldar la planeacin.

El anlisis utiliza el pasado, soloen la medida necesaria parapronosticar el futuro, paradetectar tendencias, paradeterminar proyecciones yestablecer modelos, incluyendoel medio externo.

Todo tipo de estadsticas ymodelos matemticos (caminocrtico, regresiones,

programacin lineal, etc) quejunto con los pronsticos para elmedio ambiente y los datoshistricos forman un sistema de...



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Cul es el esprituorganizacional?

Cul es la cultura deplaneacin?

Cmo percibe larealidad?

nfasis en lo factible ynecesario.Qu podemos hacer?

Perpeta lo acostumbradosomos seguidores

Trata de minimizar loscambios.Se planea de caso a caso,con espritu deimprovisacin.

La planeacin es un actocon inicio y fin.

Reacciona frente a loshechos ocurridos, se adapta

a la realidad y a nuevassituaciones; es pasiva.

nfasis en lo deseado y posibleQu debemos hacer?Contino cuestionamiento.somos pionerosProvoca cambios

Se plantea en forma global,proactivamente con esprituestratgico.La planeacin es un proceso con

inicio, pero sin fin.

La realidad es solo el marco dereferencia, se crean activamentenuevos hechos y nuevas

situaciones. Establece unarealidad; es agente de cambio..


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1. No hay que sobreevaluar la literatura

2. Hay que escoger un modelo sencillo

3. No se debe depender de un consultor

4. No hay que esperar demasiado5. Hay que experimentar en una seccin

6. Hay que formalizar un departamento de Planificacin

7. El coordinador tiene que ser generalista8. No hay que perder el tiempo

9. Hay que empezar a planear en pocas buenas


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La estrategia no es algo que se pueda integrar en un

dos por tres, por el solo hecho de sentarse entorno a una mesa de juntas Terry Haller

Una empresa que sigue empleando una estrategia

que tuvo xito, con el tiempo e inevitablementecaer victima de un competidor -William Coben

Muchas veces, la planificacin est sentenciadaincluso antes de empezar, porque se espera muypoco de ella o porque no se le imprime suficientefuerza -T. J.Cartwrigbt


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La productividad es la relacin entre la cantidad de productos

obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados paraobtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como larelacin entre los resultados y el tiempo utilizado paraobtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener elresultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la

productividad debe ser definida como el indicador de eficienciaque relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidadde produccin obtenida.

Productividad

Un Gerente Estratgico es

Productivo


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cuidado con el Virus de la Actitud!
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/ELVIRUSDACTITUD.mpghttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/ELVIRUSDACTITUD.mpg


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