connecting repositories · УДК 005:339.97(075.8) ББК 65.298 П 16 Рецензенти А....

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИДержавний вищий навчальний заклад

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТімені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

Навчальний посібник

РекомендованоМіністерством освіти і науки України

УДК 005:339.97(075.8)ББК 65.298

П 16

РецензентиА. Шегда, д-р екон. наук, проф.

(Київський національний університет ім. Тараса Шевченка)А. І. Кредисов, д-р екон. наук, проф.(Міжгалузевий інститут управління)

В. Є. Новицький, д-р екон. наук, проф.(Інститут світової економіки і міжнародних відносин НАН України)

Рекомендовано Міністерством освіти і науки УкраїниЛист № 1/11-9738 від 30. 11.09

Редакційна колегія факультету міжнародної економіки і менеджментуГолова редакційної колегії Д. Г. Лук’яненко, д-р екон. наук, проф.Відп. секретар редакційної колегії Т. В. Кальченко, д-р екон. наук, доц.Члени редакційної колегії: Л. С. Козловські, канд. філол. наук, доц., О. М. Мозковий, д-р

екон. наук, проф., А. М. Поручник, д-р екон. наук, проф., Т. М. Циганкова, д-р екон.наук, проф.

Панченко Є. Г.П 16 Технології крос-культурного менеджменту: адаптація до

умов реального середовища: Міжпредметний тренінг магіс-терської програми «Управління міжнародним бізнесом» :навч. посіб. / Є. Г. Панченко, Л. П. Петрашко. — К. : КНЕУ,2010. — 191, [1] с.

ІSBN 978-966-483-307-0Керівництво щодо організації та проведення міжпредметного тренінгу магі-

стерської програми «Управління міжнародним бізнесом» розроблено для викла-дачів та слухачів програми. У ньому запропонована алгоритм уточнення та за-своєння основних технологій крос-культурного менеджменту.

Ґрунтуючись на узагальненні теоретичних знань, набутих слухачами в про-цесі навчання, застосуванні наявного практичного досвіду та навичок для фор-мування цілісного уявлення про основні напрями та інструменти крос-культурногоменеджменту, було сформовано систему методів і прийомів навчання, підпоряд-ковану тренінговим цілям, а також розроблено процесуальну модель міжпред-метного тренінгу магістерської програми «Управління міжнародним бізнесом»та його методологічне та методичне забезпечення.

УДК 005:339.97(075.8)ББК 65.298

Розповсюджувати та тиражуватибез офіційного дозволу КНЕУ забороняється

© Є. Г. Панченко, Л. П. Петрашко, 2010ІSBN 978-966-483-307-0 © КНЕУ, 2010

3

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКАМІЖПРЕДМЕТНОГО ТРЕНІНГУ

Тренінг проводиться після опанування в повному обсязі нор-мативних дисциплін та лекцій з дисциплін спеціальної підготов-ки із загальним обсягом 36 год (1 кредит).

Метою проведення комплексного (міжпредметного) тренін-гу з магістерської програми «Управління міжнародним бізнесом»є узагальнення набутих студентами в процесі навчання теоретич-них знань, застосування наявного досвіду та навичок для форму-вання цілісного уявлення про основні напрями та інструментикрос-культурного менеджменту і нарощування на цій основі кон-курентоспроможності випускників на етапі обрання чи уточненняними сфери майбутньої професійної міжнародної управлінськоїдіяльності.

Об’єктами моделювання є: різноманітні організаційні формиведення міжнародного бізнесу: підприємства (організації), щоздійснюють окремі види міжнародної економічної діяльності;транснаціональні корпорації; професійні асоціації (союзи, спіл-ки); регіональні, галузеві та міжгалузеві регулятивно-управлін-ські органи; органи державного управління (у частині регулю-вання міжнародної економічної діяльності суб’єктів бізнесу ірозробки та реалізації національної зовнішньоекономічної полі-тики); міжнародні економічні організації (урядові та неурядові).

Основні завдання тренінгу в контексті формування професій-них компетенцій діяльності:

• опанування сучасних крос-культурних інструментів для само-стійного прийняття і реалізації рішень щодо вибору сфери та пози-цій післявузівської професійної міжнародної економічної діяльностів умовах реального середовища відповідно до власних очікувань;

ВСТУП

4

• вибудування лінії поведінки молодих фахівців в умовах між-народних злиттів та поглинань за участю українських підприємств;

• опанування навичок діагностування та обґрунтування пропо-зицій щодо розвитку корпоративної культури міжнародних діло-вих організацій в умовах формування глобального менеджменту;

• формування сучасних крос-культурних підходів щодо вибо-ру і використання ефективних поведінкових моделей та сценаріївміжнародних ділових переговорів.

Учасниками міжпредметного тренінгу є студенти-магістри.Тренінг проводиться у формі командної роботи. Кожну командуу складі 5—9 осіб очолює координатор, який здійснює загальнекерівництво діяльністю членів команди. Крім загальних коорди-наторів команди можуть обирати функціональних координаторівз окремих питань чи етапів міжпредметного тренінгу, котрі здій-снюють відповідні презентації. Кожна команда обирає собі назву,самостійно розподіляє ролі між членами команди (координатор,генератор ідей, опонент, постачальник ресурсів і т. ін.), визначаєметоди командної роботи тощо. Запропонований розподіл ролейуможливлює максимальне залучення всіх учасників команди доефективної співпраці та підвищує відповідальність кожного завиконання завдань відповідного етапу тренінгу.

За характером і методичною структурою міжпредметний тре-нінг «Технології крос-культурного менеджменту: адаптація доумов реального середовища» належить до тренінгів проектуван-ня. Це визначає його методичну структуру.

На кожному етапі тренінгу викладач-тренер читає міні-лекції,які супроводжуються уточненням ключових моментів та основ-них аспектів матеріалу, що викладається. Як інформаційне забез-печення тренінгу використовуються, з одного боку, матеріалиособистих спостережень і досліджень студентів на базах перед-дипломної практики, а з другого — методичні розробки кафедрита літературні джерела, звіти про діяльність міжнародних компа-ній, матеріали електронних мереж.

2. МЕТОДИЧНА СТРУКТУРА ТРЕНІНГУ

Тренінг охоплює чотири етапи:— організаційний;— проблемний;— змістовий;— підсумковий.

5

Організаційний етап (1 год) передбачає такі складові: презентація тренінгу та індивідуальних завдань для збиран-

ня матеріалу на базах переддипломної практики; ознайомлення з процесом роботи та системою оцінювання

результатів роботи студентів під час тренінгу; формування складів команд, власних очікувань, прийняття

правил роботи на тренінгу. Учасникам пропонується обрати одиніз запропонованих способів формування команд: за бажаннямиучасників, за вибором викладача, випадковим вибором, залежновід баз практики тощо;

міні-лекція (вступ до технологій крос-культурного менедж-менту);

дискусії за окремими питаннями тематики та напрямамитренінгу;

представлення на кафедру результатів індивідуальних до-сліджень відповідно з додатками.

Проблемний етап (1 год) включає такі складові:• ознайомлення кожної команди з матеріалами тренінгу (інди-

відуальними результатами досліджень під час переддипломноїпрактики та розробками кафедри, основними літературними дже-релами);

• формулювання основних проблем тренінгу та методів їх розв’я-зання;

• усвідомлення проблем командами в процесі командної дис-кусії.

Змістовий етап (32 год) тренінгу передбачає виконання гру-пами чотирьох блоків тренінгових завдань.

Підсумковий етап (2 год) включає такі складові:• ознайомлення команд із загальними результатами міжпред-

метного тренінгу;• формування тренером переваг і недоліків виконання кож-

ною командою;• окремих тренінгових завдань;• визначення основних напрямів удосконалення навичок у

студентів щодо використання сучасних крос-культурних техно-логій менеджменту у своїй професійній діяльності;

• оголошення оцінок студентів з міжпредметного тренінгу.

6

3. ПРОГРАМА МІЖПРЕДМЕТНОГО ТРЕНІНГУ

ВСТУПБЛОК 1ПЕРСПЕКТИВНЕ БАЧЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ КАР’ЄРНОЇ

ПОЗИЦІЇ ВИПУСКНИКА ПРОГРАМИ «УПРАВЛІННЯ МІЖ-НАРОДНИМ БІЗНЕСОМ» — 8 год.

1.1. Тренінгове заняття 1 «Діагностика об’єктів переддиплом-ної практики» — 2 год.

1.2. Тренінгове заняття 2 «Міжнародна конкурентоспромож-ність випускника магістерської програми «Управління міжнарод-ним бізнесом» — 6 год.БЛОК 2КРОС-КУЛЬТУРНІ АСПЕКТИ МІЖНАРОДНИХ ЗЛИТТІВ

ТА ПОГЛИНАНЬ — 8 год.2.1. Тренінгове заняття 3 «Діагностика міжнародного корпо-

ративного поглинання (злиття) — 4 год.2.2. Тренінгове заняття 4 «Оцінка крос-культурної відповідно-

сті злиття міжнародних компаній (указаних у кейсі) — 4 год.БЛОК 3КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА МІЖНАРОДНИХ КОМПА-

НІЙ — 8 год.3.1. Тренінгове заняття 5 «Діагностика корпоративної культу-

ри міжнародної компанії» — 4 год.3.2. Тренінгове заняття 6 «Крос-культурний аналіз корпоратив-

ної культури» — 4 год.БЛОК 4МІЖНАРОДНІ ПЕРЕГОВОРИ4.1. Тренінгове заняття 7 «Моделювання крос-культурної пе-

реговорної поведінки» — 4 год.4.2. Тренінгове заняття 8 «Ділові крос-культурні перегово-

ри» — 4 год.ПІДБИТТЯ ПІДСУМКІВ — 2 год.

7

1. ПРОГРАМА

ВСТУП1.1. Тренінгове заняття 1 «Діагностика об’єктів переддип-

ломної практики» (2 год)• Домашнє завдання (додаток 2)• Міні-презентація• Підведення підсумків

1.2. Тренінгове заняття 2 «Міжнародна конкурентоспро-можність випускника програми “Управління міжнароднимбізнесом”» — 6 год.

• Міні-лекція «Планування кар’єри»• Діагностика кар’єрних компетенцій• Міні-лекція «Кар’єра молодого спеціаліста»• Домашнє завдання (складання портфоліо кар’єрного про-сування, перспективне бачення професійної кар’єрної по-зиції)• Міні-презентація• Підбиття підсумків

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 1«ДІАГНОСТИКА ОБ’ЄКТІВ ПЕРЕДДИПЛОМНОЇПРАКТИКИ» — 2 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Домашнє завдання1.2. Міні-презентація1.3. Підбиття підсумків

2. СУТЬ ДОМАШНЬОГО ЗАВДАННЯ:Діагностика об’єктів переддипломної практики: поточний

стан справ компанії, її сильні та слабкі сторони, крос-культурніаспекти управління компанією, порівняння зі світовим лідером вобраній сфері бізнесу, заходи щодо вдосконалення корпоратив-ного менеджменту, у тому числі ефективного використання по-тенціалу крос-культурного менеджменту.

aknj ПЕРСПЕКТИВНЕ БАЧЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇКАР’ЄРНОЇ ПОЗИЦІЇ ВИПУСКНИКАПРОГРАМИ «УПРАВЛІННЯ МІЖНАРОДНИМБІЗНЕСОМ» — 8 год.

8

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:3.1. Заповнення форми «Характеристика переддипломної прак-тики» (додаток 2)3.2. Структуризація інформації та формалізація результату3.3. Підготовка міні-презентації відповідно до суттєвої час-тини домашнього завдання

4. ІНСТУМЕНТИ:4.1. Форма «Характеристика переддипломної практики»(додаток 2)4.2. Міні-лекція «Презентація» (додаток 8)

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Заповнена форма «Характеристика переддипломноїпрактики»5.2. Міні-презентація (інтерпретація результатів дослідження)

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 2МІЖНАРОДНА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬВИПУСКНИКА МАГІСТЕРСЬКОЇ ПРОГРАМИ«УПРАВЛІННЯ МІЖНАРОДНИМ БІЗНЕСОМ» —6 год.

1. ПРОГРАМА:1.1. Міні-лекція «Планування кар’єри»1.2. Діагностика кар’єрних компетенцій1.3. Міні-лекція «Кар’єра молодого спеціаліста»1.4. Домашнє завдання1.5. Міні-презентація1.6. Підведення підсумків

2. СУТЬ ДОМАШНЬОГО ЗАВДАННЯ:Складання портфоліо кар’єрного просування та визначення

перспективного бачення професійної кар’єрної позиції3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:

3.1. Складання портфоліо кар’єрного просування відповіднодо традиційної структури (додаток 3)3.2. Визначення перспективного бачення професійної кар’єр-ної позиції (додаток 4)3.3. Структуризація інформації та формалізація результату3.4. Стандарт презентації (додаток 5)

4. ІНСТУМЕНТИ:4.1. Традиційна структура портфоліо кар’єрного просування(додаток 3)

9

4.2. Перспективне бачення професійної кар’єрної позиції(додаток 4)4.3. Стандарт презентації (додаток 5)

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Портфоліо кар’єрного просування5.2. Перспективне бачення професійної кар’єрної позиції

2. МІНІ-ЛЕКЦІЯ «ПЛАНУВАННЯ КАР’ЄРИ»1. Поняття кар’єри2. Типологія кар’єр3. Етапи кар’єри та шлях її вибору4. Кар’єрні компетенції та матриця методів їх оцінювання2.1. Поняття кар’єри

КАР’ЄРА, у широкому розумінні, — це професійна траєк-торія руху людини від вибору до оволодіння професією,розвитку професійної майстерності та творчості.КАР’ЄРА — у вузькому розумінні — посадовий рух, щозабезпечує професійне та соціальне самоутвердження лю-дини згідно з рівнем її кваліфікації.

2.2. Типологія кар’єрТаблиця 1

ПІДХОДИ ДО ТИПОЛОГІЗАЦІЇ КАР’ЄРИ

Автори типологізаціїта рік публікування Критерії Типи кар’єри

Ю. В. Укке, 1971 Характер динаміки• звичайна• стабільна• нестабільна• комбінована

П. Сінісало,Ю. Хяюрюнен, 1987

Зайнятість або безробіттялюдини

• стабільна• нестабільна• припинена• навчальна

M. C. White, M. Smith,T. Barnett

Характер переміщень (у ме-жах функціонального се-редовища або з однієї ор-ганізації в іншу)

• функціонально-спеці-алізована• інституціонально-спе-ціалізована

Ф. Р. Филиппов, 1995 Сфера діяльності• освітня• наукова• трудова• політична тощо

10

Закінчення табл. 1

Автори типологізаціїта рік публікування Критерії Типи кар’єри

O. T. Hall,P. H. Mirvis, 1995

Ким (чим) визначаєтьсякар’єра

•організаційно визначена• самовизначена

Л. А. Кудрінська, 1996 Швидкість рухуФорма руху

• швидка• середня• повільна• пряма, без переходів•хвиляста, з переходами

Е. Г. Молл, 1996, 2003

Сукупність 4-х параметрів:1) швидкість руху2) послідовність займанихпозицій3) проективна орієнтація4) особистісний сенс руху

• суперавантюрна• авантюрна• традиційна (лінійна)• послідовно-кризова• прагматична• відбувальна• перетворювальна• еволюційна

Т. І. Рискова,І. В. Куколев, 1997

Психобіографічні характе-ристики

• кар’єра за типом «гос-подар»• кар’єра за типом «ди-ректор»• кар’єра за типом «про-раб»• кар’єра за типом «ви-кладач»• кар’єра за типом «пар-тійний функціонер»• кар’єра за типом «праг-матик»• кар’єра за типом «ком-сомолець»• кар’єра за типом «ад-міністратор»

А. Я. Кибанов, 1997 Загальна направленість

• професійна• внутрішньо-організа-ційна:• вертикальна• горизонтальна• стрімка

(Адаптовано 12, с. 25)

11

2.3. Етапи кар’єри та шлях її виробу

Таблиця 2ЕТАПИ КАР’ЄРИ ПРАЦІВНИКА

Назва етапу Головні завдання Тривалість Специфічніособливості

Навчання

• Адаптація• Пошук свого в ком-панії за рахунок від-повідності вимогамробочого місця, поса-довим обов’язкам, ін-струкціям

Перші 3—5років роботи

Стан тривожності, не-спокою, пригніченнячерез розрив між свої-ми уявленнями пророботу і дійсністю

Боротьбаза визнання • Посадовий ріст 5—10 років

роботи

Зростанню заважаютькорпоративні тради-ції, конкуренція ко-лег. Потрібно діятиенергійно і сміло

Консолідація

• Розширення сферизастосування своїхздібностей• Досягнення визнан-ня як професіонала

10—15 роківроботи

Більшість працівни-ків отримують при-значення на серйознікерівні посади, від-криваючи для себенове поле діяльності

Переоцінка • Раціональна оцінканаявних ресурсів


Криза «середини кар’є-ри», зупинка профе-сійного розвитку —для одних, новий ім-пульс для творчості —для інших

«Майстеруправління»

• Благополуччя всієїкомпанії• Підтримка молодихспівробітників


Керівник не тількирозвиває справу, а йстворює для кожно-го співробітника длядосягнення макси-мальної віддачі

«Досвідченийконсультант»

• Консультування си-туацій, які потребуютьглобального підходучи прояснення історіїраніше прийнятих рі-шень

Понад 30років роботи

Досвідчений керів-ник відходить відоперативного управ-ління, передаючи постодному з колишніхпідлеглих

(Адаптовано [12, с. 30])

12

Таблиця 3ШЛЯХ ВИБОРУ КАР’ЄРИ

Номеркроку

Зміст

Крок 1 Визначення кінцевої бажаної мети службового зростання та по-слідовності робочих місць на шляху до неї

Крок 2 Визначення поточних джерел інформації про бажані робочі місця

Крок 3 Аналіз робочих місць, їх порівняння між собою: галузі, типикомпаній, функції

Крок 4 Аналіз власних можливостей, формулювання запитів (заробітнаплата, умови для кар’єри, підвищення кваліфікації тощо)

Крок 5 Виявлення відповідності власних запитів і запитів галузі, компанії

Крок 6Кар’єрний рух, постійне спостереження за своїм просуванням зодного робочого місця на інше, варіативність кінцевої метислужбового зростання, урахування нових пропозицій робочихмісць відповідно до особистих можливостей


Таблиця 4ФАКТОРИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ КАР’ЄРУ

Непсихологічні Психологічні

Соціально-психологічні

Організаційно-психологічні ОсобистісніЕкономічні:

• рівень матеріаль-ного заохоченняПолітичні:• політична орієн-таціяПравові:• законодавче ре-гулювання кар’єриСоціально-демо-графічні:• стать, вікМаркетингові:• потреба у спе-ціалістахОсвітні:• рівень та про-філь освіти

• роль у робочійгрупі;• статус в управ-лінській команді

• стиль керівни-цтва;• організаційна(корпоративна)культура;• організаційнийклімат

• вольові;• організаційно-ділові;• інтелектуальні;• комунікативні;• емоційні:— психотизм;— нейротизмХарактеристика сфе-ри самопізнання:• самоефективністьу сферах діяльно-сті та спілкування;• споживацько-мотиваційні;

13


ПсихологічніНепсихологічні Соціально-

психологічніОрганізаційно-психологічні Особистісні

Медичні:• стан здоров’я;• рівень особистоїенергетики, пра-цездатністьПротекціоністські:неформальна під-тримка, «блат»,«зв’язки»

• локус поведінко-вого контролю;• мотивація до кар’є-ри;• кар’єрні «якорі»


Рис. 1. Основні компоненти мотивації кар’єри(адаптовано [12, с. 88])

14

ОСОБЛИВОСТІ ВИЗНАЧЕННЯ КАР’ЄРНИХ СТРАТЕГІЙЗАЛЕЖНО ВІД НАЦІОНАЛЬНОГО ТИПУ

КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

Американський тип корпоративної культури• Одержимість кар’єрним ростом• Акцент на амбіційному стилі поведінки• Стабільність заробітної плати та соціального пакета як для

співробітника, так і для сім’ї• Необхідність постійного доведення відданості корпоратив-

ному стилю

Східний тип корпоративної культури• Основні інтереси персоналу — це інтереси компанії• Традиційна ієрархічна зміна кадрів• Армійська дисципліна

Європейський тип корпоративної культури• Англійські компанії — часові установки• Італійські компанії — норма — часовий хаос• Скандинавські компанії — найбільш розумний робочий

клімат• І т. д.

УНІВЕРСАЛЬНІ ПРАВИЛА ДЛЯ ЛЮДЕЙ,ОРІЄНТОВАНИХ НА РОБОТУ В ТНК

1. Кар’єрний ріст — процес еволюційний: пройти потрібноусіма посадовими сходинками

2. Амбіційність співробітників — необхідна складова їх зрос-тання

3. Матеріальні стимули — головні цінності4. Бажання постійного професійного навчання5. Постійне оцінювання результатів діяльності кожного спів-

робітника6. Не можна відмовлятись від додаткової роботи, навіть якщо

вона не оплачується7. Постійна конкурентна боротьба

15

8. Уміння працювати в команді9. Дотримання внутрішніх правил компанії.

2.4. Кар’єрні компетенції та матриця методів їх оцінюванняПрофесійна компетентність — знання та ерудиція, кот-рі дають змогу людині кваліфіковано орієнтуватисяв питаннях професійної діяльності, а також особистіякості, що визначають самостійність та відповідаль-ність її дій.Кар’єрна компетентність — це вміння спеціаліста управ-ляти знаннями та інструментами для вирішення як основ-них, так і нетипових нестандартних кар’єрних завдань тадля ефективного будівництва власної кар’єрної траєк-торії.

КАР’ЄРНІ КОМПЕТЕНЦІЇ

Розумові

1. СИСТЕМНІСТЬ МИСЛЕННЯ♦ Уміння структурувати інформацію, адекватно застосову-вати схеми, алгоритми♦ Уміння оперативно використовувати інформацію колег іув’язувати її у загальну систему♦ Уміння працювати з великими обсягами різнорідної ін-формації

2. ГНУЧКІСТЬ І ДИНАМІЧНІСТЬ МИСЛЕННЯ♦ Здатність одночасно відслідковувати і вирішувати проб-леми різного плану♦ Уміння відрізняти головне від другорядного♦ Здатність легко і швидко переключатися від розв’язанняпроблеми одного типу до іншого

3. НЕСТАНДАРТНІСТЬ МИСЛЕННЯ• Уміння генерувати нові ідеї• Здатність формулювати багатоваріантне вирішення зав-дання• Уміння знаходити альтернативні рішення

Організаторські

4. ОРІЄНТАЦІЯ НА КОНКРЕТНИЙ РЕЗУЛЬТАТ• Уміння чітко формулювати необхідний результат

16

• Здатність утримувати значиму ціль у складних ситуаціях• Уміння досягати поставлених цілей

5. УМІННЯ ПРАЦЮВАТИ В ПРОЕКТНОМУ РЕЖИМІ• Уміння створювати різні оргструктури• Уміння впроваджувати розроблені стратегії в конкретні дії• Здатність оцінити ступінь завершеності роботи та відпо-відність цілі отриманому результату

6. УМІННЯ КЕРУВАТИ КОМАНДОЮ• Здатність створювати і підтримувати в команді ділову ат-мосферу• Уміння розподіляти завдання та відповідальність за їх ви-конання• Здатність змінювати стиль керівництва залежно від мож-ливостей і ресурсів команди

Комунікативні

7. ПРЕЗЕНТАЦІЙНІ НАВИКИ• Уміння викликати гарне враження і повагу під час першо-го контакту зі співрозмовником• Уміння досягати власних цілей у процесі спілкування• Уміння точно формулювати питання та відповіді

8. ГНУЧКІСТЬ У СПІЛКУВАННІ• Уміння застосовувати різні комунікативні стратегії• Уміння переводити конфлікти з деструктивних у конструк-тивні• Здатність до пристосування

9. ЗДАТНІСТЬ ДО ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ• Уміння слухати та розуміти зміст усних і письмових по-відомлень• Асертивність

Особисті

10. СТРЕСОСТІЙКІСТЬ• Здатність до підтримання постійного високого енергетич-ного тонусу• Вміння витримувати значні психологічні навантаженнябез емоційних зривів• Здатність зберігати високу продуктивність протягом усієїдіяльності

11. МОТИВАЦІЯ ДО ДОСЯГНЕНЬ• Здатність досягнення поставлених цілей

17

• Намагання отримати найкращий результат з можливихваріантів• Прагнення повної реалізації своїх умінь для вирішеннязавдання

12. ГОТОВНІСТЬ ДО НАВЧАННЯ• Здатність визнання обмеженості своїх знань і вмінь• Володіння ефективними методами самонавчання• Намагання використовувати усі можливості для розши-рення своїх знань і вмінь

13. ЛОЯЛЬНІСТЬ ДО КОМПАНІЇ• Прояви високої зацікавленості в роботі у визначенійкомпанії• Уміння розставляти пріоритети на користь компанії• Здатність швидко і легко адаптуватися до стилю керів-ництва

Крос-культурні

14. МОВНА ГОТОВНІСТЬ• Знання іноземних мов• Використання мови як засобу міжнародного спілкування,засобу висловлення думок• Використання мови як засобу конкурентної боротьби

15. ПРИЙНЯТТЯ СОЦІАЛЬНО-КУЛЬТУРНИХ ОСОБЛИ-ВОСТЕЙ

• Крос-культурна обізнаність• Готовність до накопичення досвіду• Високі здатності до подолання культурного шоку• Сімейна стабільність

3. ДІАГНОСТИКА КАР’ЄРНИХ КОМПЕТЕНЦІЙ

Оцінка рівня розвитку як професійних, так і кар’єрних компе-тенцій — досить складна проблема. Вона вимагає, з одного боку,пошуку ефективних методів відповідного оцінювання, простих узастосуванні, а з іншого — відображення найбільшої достовірно-сті отриманих результатів. Звичайно ж, оптимальною є техноло-гія, що дає швидкий результат.

18

3.1.

Технологічна карта методичного

забезпеченн

я діагностик

и кар’єрни

х компетенц

іймагістра спеціальності «Управлінн

я міжнародним

бізнесом

»Таблиця

5

Метод

Елемент оцінки

Перелік

оціню

ваних кар’єрних

комп

етенцій

Пропоновані

форми

вдосконалення навиків

та розвитку управлінських

комп

етенцій

Анкетування

Анкета «Мотивація

до кар’єри»

Ком

унікаційні

• Гнучкість у спілкуванні

• Здатність до

ведення

переговорів

Особисті

• Стресостійкість

• Мотивація

досягнень

• Лояльність до

ком

панії

КК

ТП УС

ТС ІКМіні-п

резентація

у групі

Міні-п

резентація

Відповіді

на запитання

Розумові

• Системн

ість

мислення

• Динамічність ми

слення

• Нестандартність

мислення

Ком


• Презентаційні

навики

• Гнучкість у спілкуванні

Особисті



до досягнень

• Готовність

до навчання

КК

УС

ТС

Метод

«Доповідь

та вибір

найкра

-щої

доповіді»

Презентація

доповіді

Розумові

• Системн

ість

мислення


слення


мислення

Ком

унікативні


навики

Особисті


досягнень

• Готовність


КК ТС

18

19

Продовж

ення

табл.

5

Вибір

найкращ

ої доповіді


• Керівництво

ком

андою

(групою

)•Уміння

працювати

в

проектному

режим

іОсобисті



• Мовна

готовність

• Прийняття

соціально

-культурних особ

-ливостей

К ПМ УС

ККМ

Метод

групової

дискусії

Виступи

Питання

Відповіді


Форму

лювання висновків

Усі

ком

петенції

Усі

форми

навчання

Шокове інтерв

’юВідповіді


Розумові

• Системн

ість

мислення


слення


мислення

Ком



навики

Особисті



досягнень


ком

панії


• Мовна



соціально


-ливостей

КК

УС

ТС ІК ККМ

19

20

Закінчення

табл.

5

Метод

Елемент оцінки

Перелік

оціню

ваних кар’єрних

комп

етенцій

Пропоновані

форми

вдосконалення навиків

та розвитку управлінських

комп

етенцій

Вправа

«Інтелек

-туально-управ-

лінський

слалом»

Форму

вання міні

-кейсів

Відповіді

учасників

Розумові

• Системн

ість

мислення


слення


мислення


• Орієнтація на

конкретний результат

• Керівництво

ком

андою

(групою

)• У

міння працювати

в проектном

у ре

-жим

іКом



навички

• Гнучкість

у спілкуванні

• Здатність

до ведення переговорів

Особисті



досягнень


ком

панії


• Мовна



соціально


-ливостей

К ПМ КК

ТП УС

ТС ІК ККМ

20

21

УМОВНІ ПОЗНАЧЕННЯ ДО ТАБЛИЦІФорми навчання професійним навичкам і розвитку управлін-

ських компетенцій:СП — Сесія стратегічного плануванняКК — Тренінг розвитку комунікативної компетенціїПЛ — Програма розвитку лідерських навичокІК — Індивідуальний коучинг (з узгодження особистих та ор-

ганізаційних цілей, управління кар’єрою)ПМ — Семінар з проектного менеджментуАП — Тренінг асертивної поведінкиТС — Тренінг самомотиваціїТМ — Тайм-менеджментУС — Програма розвитку навичок управління стресомТП — Тренінг переговорівК — Тренінг управління командоюККМ — Семінар з крос-культурного менеджментуБК — Базові курси навчанняМК — Курси вивчення іноземних мов

3.2. Анкета «Кар’єрна мотивація» та інтепретація резуль-татів опрацювання анкетування

Таблиця 6АНКЕТА «КАР’ЄРНА МОТИВАЦІЯ»(Адаптована методика А. Ное, Р. Ное, Д. Баххубера, Е. А. Мо-

гільовкіна)ІНСТРУКЦІЯ: Оцініть вашу згоду з наведеними висловами,

використовуючи шкалу від 1 до 5.

№з/п Питання анкети Оцінка

(від 1 до 5)

1 У вас є конкретна ціль кар’єри

2 Ви плануєте свою кар’єру

3 Ви усвідомлюєте свої сильні та слабкі професійні якості

4 Вас цікавлять думки ваших колег

5 Ви змінюєте чи переглядаєте цілі своєї кар’єри на основінової інформації стосовно вас чи вашої ситуації

6 Ви намагаєтесь виконувати роботу, яка спрямована надосягнення цілей вашої кар’єри

7 Ви часто працюєте наднормово

22


№з/п Питання анкети Оцінка

(від 1 до 5)

8 Ви часто думаєте про свою роботу у вільний час

9 Для вас важливі ваша посада і статус

10 Ви підвищуєте свою професійну кваліфікацію на спеціа-лізованих курсах

11 Ви в курсі справ вашої компанії в цілому

12 Ви безпосередньо берете участь у визначенні основнихнапрямів вашої роботи

13 Вам відомі стратегічні плани керівництва вашої компанії

14 Ви заохочуєте самі себе після завершення конкретногоробочого завдання

15 Ви ставите перед собою складні кар’єрні цілі, яких можнадосягти

16 Беретесь за виконання завдань, для яких у вас бракує на-лежного обсягу інформації

17 Шукаєте можливостей до взаємодії із впливовими особа-ми вашої компанії

18 Допомагаєте вашим колегам по роботі

19 Встановлюєте дружні взаємовідносини з колегами з ін-ших підрозділів вашої компанії

20 Можете виконувати свою роботу за відсутності вашогобезпосереднього керівника

Таблиця 7ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ОПРАЦЮВАННЯ АНКЕТИ

Рівень розвитку кар’єрної інтуїції(1—6 питання анкети, сума балів)Посада

базовий середній високий

Топ-менеджер до 24 балів 24—27 балів 28—30 балів

Менеджер середньої ланки до 20 балів 20—26 балів 27—30 балів

Спеціаліст до 17 балів 17—24 балів 25—30 балів

23


Рівень розвитку кар’єрної причетності (належності)(7—13 питання анкети, сума балів)Посада





Рівень розвитку кар’єрної стійкості (стабільності)(14—20 питання анкети, сума балів)Посада





Високий рівень розвитку кар’єрної інтуїції характерний дляпрацівників, які реально оцінюють свої кар’єрні перспективи, усві-домлюють чи інтуїтивно відчувають свої сильні та слабкі сторонищодо професійної та посадової кар’єрної траєкторії.

Низький рівень кар’єрної інтуїції характерний для працівни-ків, які недостатньо ефективно використовують свої особисті ре-сурси для просування по кар’єрній траєкторії, мають неадекватні(занижені чи завищені) кар’єрні очікування, не засвоюють новіметоди роботи.

Високий рівень кар’єрної причетності характерний для пра-цівників, які готові працювати з максимальною віддачею для до-сягнення цілей компанії і здатні працювати наднормово та без-коштовно протягом тривалого періоду часу.

Низький рівень кар’єрної причетності характерний для пра-цівників, які реалізують у кар’єрі насамперед особисті цілі, недо-статньо враховують інтереси організації.

Високий рівень кар’єрної стійкості характерний для праців-ників, які легко адаптуються до змінюваного середовища і здатніефективно долати труднощі й проблеми, які виникають у сферіпрофесійної діяльності.

Низький рівень кар’єрної стійкості характерний для праців-ників, які не можуть зберігати високу якість виконання роботи уразі браку часу, матеріально-технічних ресурсів, відсутності ін-формації.

24

3.3. Анкета «Якір кар’єри» та інтерпретація результатівоцінювання анкетування

Таблиця 8АНКЕТА «ЯКІР КАР’ЄРИ»(Методика Е. Шейна)

№з/п Питання анкети

Оцінкавід 1 до 10

балів

1 Бажання будувати кар’єру в рамках конкретної професійноїсфери

2 Бажання спостерігати, керувати і впливати на людей

3 Мати можливість робити все на власний розсуд і не обме-жуватись правилами будь-якої організації

4 Мати постійне місце роботи з гарантованим окладом та па-кетом соціального захисту

5 Застосовувати свої вміння спілкуватися на користь людям,допомагати іншим

6 Працювати над проблемами, які уявляються майже не ви-рішуваними

7 Вести такий спосіб життя, в якому інтереси сім’ї та кар’єрирівнозначні

8 Створювати і будувати дещо, що буде моєю власною ідеєючи розробкою

9 Вибір роботи за спеціальністю проти вищої посади, не-пов’язаної з моєю спеціальністю

10 Бути першим керівником в організації

11 Мати роботу, не пов’язану з режимом чи іншими організа-ційними обмеженнями

12 Працювати в організації, що забезпечить мені стабільністьна довгий період часу

13 Застосовувати свої вміння та здібності задля того, щоб зро-бити світ кращим

14 Змагатися з іншими та перемагати

15 Будувати кар’єру, яка дозволить мені не змінювати мійспосіб життя

16 Створити нове комерційне підприємство

25

Продовження табл. 8



балів

17 Присвятити своє життя обраній професії

18 Зайняти високу керівну посаду

19 Мати роботу, яка дає максимум свободи і автономії у вибо-рі характеру занять, часу виконання тощо

20 Вибір місця проживання проти переїзду, пов’язаного з під-вищенням по службі

21 Мати можливість використовувати свої вміння і талант дляслугування високій меті

22 Єдина дійсна ціль моєї кар’єри — знаходити і вирішувативажкі проблеми незалежно від сфери їх виникнення

23 Я завжди намагаюсь приділяти однакову увагу моїй сім’ї такар’єрі

24 Я завжди перебуваю у пошуку ідей, які дозволять мені роз-почати і побудувати власну справу

25 Я погоджусь на керівну посаду тільки в тому випадку, як-що вона належить до сфери моєї професійної компетенції

26Я хотів би досягти такого позиціювання в організації, яке бдозволило мати можливість спостерігати за роботою іншихта інтегрувати їхню діяльність

27 У моїй професійній діяльності я віддаю перевагу своїй сво-боді та автономії

28Для мене важливіше залишитися проживати в нинішньомумісці, ніж отримати підвищення чи нову роботу в іншійкраїні

29 Я завжди шукав роботу, яка б могла приносити користьіншим

30 Змагання та виграш — це найбільш важливі сторони моєїкар’єри

31 Кар’єра має сенс тільки в тому випадку, якщо вона дозво-ляє жити так, як мені подобається

32 Підприємницька діяльність становить є стрижнем моєїкар’єри

26




балів

33 Я б скоріше залишив організацію, ніж став займатися робо-тою поза професійною сферою

34 Я буду вважати, що досяг успіху в моїй кар’єрі тільки тоді,коли стану керівником вищого рівня у великій компанії

35 Я не хочу, щоб мене обмежувала якась організація чи світбізнесу

36 Я віддам перевагу роботі в тій організації, яка забезпечитьдовгостроковий контракт

37 Я хотів би присвятити свою кар’єру досягненню важливоїта корисної цілі

38 Я вважатиму себе успішним тільки в умовах постійноговирішення важких проблем чи в ситуації змагання

39 Вибрати та підтримувати певний спосіб життя важливіше,ніж досягти успіху в кар’єрі

40 Я завжди хотів заснувати та побудувати власний бізнес

41 Я віддаю перевагу роботі, яка не пов’язана з відряджен-нями

Таблиця 9ІНТЕРПРЕТАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ОБРОБКИ АНКЕТИ

1. Ключ до опрацювання анкети

Кар’єрна орієнтація Номери питань Кількістьпитань

Професійна компетентність 1, 9, 17, 25, 33 5

Менеджмент 2, 10, 18, 26, 34 5

Автономія (незалежність) 3, 11, 19, 27, 35 5

Стабільність роботи та місця про-живання 4, 12, 20, 28, 36,41 6

27


Кар’єрна орієнтація Номери питань Кількістьпитань

Слугування добру 5, 13, 21, 29, 37 5

Виклик 6, 14, 22, 30, 38 5

Інтеграція стилів життя 7, 15, 23, 31, 39 5

Підприємництво 8, 16, 24, 32, 40 5

2. Опрацювання відповідей

Кожне визначене в анкеті твердження оцінюється від 1 до 10балів: повне погодження — 10 балів, незгода — 1 бал. Щоб ви-значити пріоритетну компетенцію, потрібно спочатку сумуватибали за кожною компетенцією (номери питань визначені в ключідля обробки анкет) та поділити їх на кількість питань, а потім об-рати найбільшу за балами. У деяких випадках пріоритетною є неодна, а кілька компетенцій.

3. Інтерпретація результатів

Якорі кар’єрної орієнтації• Професійна компетентність — наявність здібностей і талан-

тів у визначеній сфері (наукові дослідження, технічне проекту-вання, фінансовий аналіз і т. д.). Такі установки характерні дляамбіційних людей, які бажають визнання своїх талантів, досягтизначних професійних успіхів, стати майстрами своєї справи. Во-ни не намагаються керувати іншими людьми та виконують зазна-чену функцію тільки у межах своєї компетенції.

• Менеджмент — наявність аналітичних, комунікаційних на-вичок, емоційної врівноваженості, орієнтації на повну відпові-дальність за кінцевий результат. Такі люди націлені на посаду,яка буде пов’язана з управлінням різними сферами діяльностікомпанії.

• Автономія (незалежність) — виражена потреба у звільненнівід обмежень організаційних правил, норм, стандартів.

• Стабільність — потреба в безпеці та стабільності. Такілюди можуть бути талановитими, обіймати високі посади, алевідмовляться від підвищення по службі, якщо це буде пов’я-

28

зано з ризиком та незручностями щодо зміни роботи чи місцяпроживання.

• Слугування добру — основні цінності: робота з людьми,слугування людству, допомога людям, бажання зробити світкращим.

• Виклик — основні цінності: конкуренція, перемога над ін-шими, вирішення складних проблем, подолання перешкод тощо.

• Інтеграція стилів життя — бажання збалансованого об’єд-нання різних сторін свого життя.

• Підприємництво — намагання створювати нове, готовністьдо ризику, бажання долати перешкоди. Такі люди не хочуть пра-цювати на інших, бажають створити свою справу.

3.4. Опис методів діагностики кар’єрних компетенцій

3.4.1. Метод «Доповідь та вибір найкращої доповіді» — кож-ний учасник тренінгу готує трихвилинну доповідь на тему «Триваші першочергові справи як керівника філіалу ТНК», виступає зназваною доповіддю перед іншими учасниками тренінгу, відпо-відає на їхні запитання. Після всіх виступів — підведення під-сумків — вибір учасниками тренінгу найкращої доповіді. Крите-рії і технологію вибору задають самі учасники тренінгу.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ1) Чому найкраща саме ця доповідь?2) Які способи та прийоми допомогли вам в обмежений строк

успішно скласти доповідь?3) Наскільки точно та по суті учасники відповідали на постав-

лені запитання, що їм допомагало і що заважало?3.4.2. Метод групової дискусії «Портрет ідеального топ-

менеджера філіалу міжнародної компанії» — характеристикаідеального топ-менеджера філіалу міжнародної компанії з визна-ченням 3—5 його основних компетенцій. Ведучий виступає не вролі тренера, а в ролі фасилітатора (створює рівноправні умовидля розкриття кожного учасника тренінгу, не впливає на процесдискусії).

3.4.3. Шокове інтерв’ю — проведення співбесіди з учасника-ми в жорсткій манері та за компактним графіком. Співбесіда на-повнена провокаційними запитаннями, постановкою проблемнихситуацій, максимально наближених до реальної діяльності ком-панії.

29

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ШОКОВОГО ІНТЕРВ’Ю

1) Яку посаду ви обіймаєте? (Статус-кво)2) На яку посаду ви претендуєте? (Кар’єрні амбіції)3) На скільки процентів ви вже зараз готові зайняти вищу по-

саду? (Рівень самооцінки)4) Які складнощі та проблеми ви бачите у виконанні обов’яз-

ків на новій посаді? (Системність та критичність мислення)5) Яким чином ви плануєте вирішувати можливі проблеми,

пов’язані з роботою на новій посаді? (Гнучкість мислення реаліс-тичність)

6) Як ви позиціонуєте себе в компанії через рік, два, три?(Кар’єрні очікування, лояльність)

7) Як би визначили ви свої недоліки, недостатній рівень знаньчи навичок, і чому б хотіли навчитися? (Готовність до змін тапрофесійного зростання)

8) Ваші головні досягнення (приклади) (Мотивація досягнень,рівень самооцінки)

9) Чи готові ви до переїзду в іншу країну, якщо це буде потрібно?(Крос-культурні компетенції: мобільність та динамічність)

3.4.4. Вправа «Інтелектуально — управлінський слалом» —Розподіл учасників тренінгу на дві групи. Кожна з груп формуєнабір міні-кейсів, які потім пропонуються іншій групі для відпо-віді. За необхідності ведучий допомагає чи роздає раніше заготов-лені міні-кейси. Вводиться обмеження в часі на виконання зав-дання: обдумування — 2 хвилини, відповідь — 2 хвилини.

3.4.5. Міні-презентація в групі — кожний учасник групи про-водить свою міні-презентацію тривалістю 3—5 хвилин за визна-ченою формою, яка розкриває його як професіонала і як особис-тість. Після міні-презентації учасникам надається можливістькоротко відповісти на запитання інших учасників і викладача.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ:

• Які сильні сторони представлених презентацій ви відмітили?• Що погіршувало враження від міні-презентацій? Як цьому

можна запобігти?• Які висновки можна зробити з поданих характеристик

кар’єрних досягнень?• Які тактичні прийоми донесення інформації допомагають

створювати позитивне враження?

30

3.5.

Матриця

методів

оціню

ванн

я кар’єрни

х компетенц

ій

Таблиця

10

Методи оцінювання

Ком

петенції

Виконання тренінго-вих завдань

Доповідь та вибір най-кращої доповіді

Групова дискусія

Вправи «Інтелектуа-льно-управлінськийслалом»

Шокове інтерв’ю

Міні-презентація вгрупі

Анкета «Мотивація докар’єри»

Анкета «Якір кар’єри»

Розумові

• Системн

ість

мислення

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ


і динамічність ми

с-лення

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ


мислення

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ


• Орієнтація на

конкретний ре

-зультат

ХХ

ХХ

Х

• Уміння працювати

в проект-

ному

реж

имі

ХХ

ХХ

Х

• Уміння керувати

ком

андою

ХХ

ХХ

Х

30

31


табл.

10

Ком



навики

ХХ

ХХ

ХХ


у спілкуванні

ХХ

ХХ

• Здатність

до ведення перего

-ворів

ХХ

ХХ

Х

Особисті


ХХ

ХХ

ХХ

ХХ


досягнень

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

• Готовність до

навчання

ХХ

ХХ

ХХ

• Лояльність комп

анії

ХХ

ХХ


• Мовна


Х


соціально

-культур

-них особливостей

ХХ

ХХ

ХХ

Х

31

32

3.6.

Карта

індивідуального кар’єрного

розвитку

Таблиця

11ПРИ

КЛАД

ЕКСПЕРТ

НОЇ О

ЦІН

КИ

ТА

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Рекомендації

щодо розвитку

Блоки

комп

етенцій

Ком

петенції

Поведінкові

індикатори

до розвитку

Базовийрівень

Середнійрівень

Високийрівень

Уміння працювати

з великим

и обсягами

різ

-норідної

інфо

рмації

Уміння структурувати інфо

рмацію

Системн

ість

мислення

Уміння ув

’язувати

інфо

рмацію

в цілісну

сис

-тему

Здатність одночасно відстежувати і вирішува-

ти проблеми різного плану

Уміння відрізняти

головне

від

другорядного

Гнучкість

і динамічність

мислення

Уміння переключатися

з одного завдання

на

інше

Уміння генерувати

нові ідеї

Здатність фо

рмулювати

багатоваріантне

ви-

рішення

завдання

Розумо

вікомп

етенції

Нестандартність

мислення

Уміння знаходити альтернативні рішення

32

33

Продовж

ення

табл.

10

Уміння чітко

форм

улювати

необхідний

ре-

зультат

Здатність утриму

вати

значущу ціль

у склад

-них ситуаціях

Орієнтація

на конкретний

результат

Уміння досягати

поставлених

цілей


комп

етенції

Уміння працювати

в проек

-тном

у режим

іУміння створю

вати

різні

оргструктури

Уміння впровадж

увати розроблені

стратегії в

конкретні дії

Здатність оцінити ступінь заверш

еності

робо-

ти і відповідність цілі

отрим

аном

у результату

Здатність створю

вати

і п

ідтрим

увати

в ко

-манді ділову атмо

сферу

Вміння розподіляти завдання

та відповідаль-

ність за

їх виконання

Уміння керувати

ком

андою

Здатність змінювати

стиль

керівництва

залеж

-но

від

мож

ливостей

і ресурсів

ком

анди

Уміння викликати гарне враж

ення

і повагу

при перш

ому ж

контакті зі співмовником

Уміння досягати

власних

цілей

у процесі

спіл-

кування

Ком


Презентаційні

навички

Уміння точно фо

рмулювати

запитання

та від-

повіді

33

34

Продовж

ення

табл.

10

Рекомендації

щодо розвитку

Блоки

комп

етенцій

Ком

петенції

Поведінкові

індикатори

до розвитку

Базовийрівень

Середнійрівень

Високийрівень

Уміння

застосовувати

різні

кому

нікативні

стратегії

Уміння переводити

конфл

ікти

з деструктив-

них у конструктивні

Гнучкість у спілкуванні

Здатність до

пристосування

Уміння слухати та

розум

іти зміст усних та

письмо

вих повідомл

ень

Знання

сучасних стратегій та

тактик ведення

переговорів


ведення

пере-

говорів

Асертивнісь


підтрим

ання

постійного високо

-го

енергетичного

тонусу

Уміння витрим

увати значні

психологічні на

-вантаж

ення

без

емо

ційних

зривів

Особисті

Стресостійкість

Здатність

зберігати

високу

продуктивність

протягом

усієї

діяльності

34

35

Продовж

ення

табл.

10

Здатність досягнення

поставлених

цілей

Намагання

отрим

ати найкращий

результат

змо

жливих варіантів

Мотивація

досягнень

Прагнення

повної реалізації своїх вмінь при

вирішенні

завдання

Здатність визнання

обм

еженості

своїх

знань

івмінь

Володіння ефективними

методами самонавчання

Готовність


Намагання

вико ристовувати

усі

мож

ливості

для розш

ирення

своїх

знань і умінь

Прояви високої зацікавленості

в роботі у ви

-значеній

ком

панії

Вміння

розставляти

пріоритети

на

користь

комп

анії

Лояльність комп

анії

Здатність

швидко

і легко

адапт уватися

до

стилю

керівництва


Мовна


Знання

іноземних мо

вВико ристання мо

ви як засобу

міжнародного

спілкування та

засобу

висловлення

дум

окВикористання мо

ви засобу конкурентної

бо-

ротьби

Прийняття

соціально

-куль-

турних

особливостей

Крос-культурна обізнаність

Готовність

до накопичення досвіду

Висока

здатність до подолання культурного

шоку

Сімейна

стабільність

35

36

3.7. Зразок експертної оцінки та рекомендація слухаче-ві магістерської програми «Управління міжнародним біз-несом»

Богданова Анна ОлександрівнаСпеціальність — 8103 «Міжнародна економіка», група — 1

Розумові компетенціїСпроможна прогнозувати і правильно оцінювати найближчі й

віддалені наслідки рішень, що приймаються. Відрізняється си-стемним мисленням. Ставиться до нововведень і реорганізаційдоволі байдуже.

Допускає мінімум помилок, прагне виконувати роботу належ-ної якості. Володіє достатнім досвідом практичної роботи, длятого щоб успішно виконувати роботу.

Організаторські компетенціїВолодіє необхідними організаторськими здібностями. Достат-

ньою мірою використовує свої повноваження, але ніколи не зло-вживає ними, бере на себе достатню відповідальність за вирі-шення завдання та його виконання. Розділяє цінності, норми іправила організації, в основному орієнтується на них у професій-ній діяльності. Достатньо самостійна. Сама вирішує багато пи-тань, що стосуються її роботи.

Комунікативні компетенціїУміє налагоджувати необхідні ділові стосунки з іншими. Здат-

на знайти вихід з конфліктної ситуації. У роботі враховує точкузору колег. Завжди добре продумує й доказово обґрунтовує рі-шення у повсякденній діяльності.

Особисті компетенціїПрацює з достатньою інтенсивністю. Уміє об’єктивно оціни-

ти колег. Стосовно одного й того самого питання може прийма-ти протилежні рішення. Достатньо самокритична, рівень амбі-цій здебільшого випадків відповідає рівню можливостей: знаєсобі ціну. Прагне до підвищення кваліфікації у різноманітнихформах. Має індивідуальну місію, співвідносить її з корпоратив-ною, в основному орієнтується на цілі організації та інтересисправи.

37

Крос-культурні компетенціїБлискучі знання іноземних мов, підтверджені відповідними

сертифікатами. Визначена готовність до роботи за кордоном тадо накопичення крос-культурного досвіду роботи.

Заключна рекомендаціяЯкості, за якими виявилося відставання від стандарту: пов-

ною мірою використовує свої знання, інколи схильна вислов-лювати особисту думку з таких питань, в яких не дуже добреобізнана.

Для підвищення управлінської компетентності рекоменду-ється участь у спеціалізованій програмі розвитку лідерськихякостей.

4. МІНІ-ЛЕКЦІЯ «КАР’ЄРА МОЛОДОГО СПЕЦІАЛІСТА»

1. Сучасні методи самопрезентації і планування кар’єри.2. Кар’єрні кризи ранніх етапів професіоналізації.

4.1. Сучасні методи самопрезентації і планування кар’єриПОРТФОЛІО КАР’ЄРНОГО ПРОСУВАННЯ (ПКП) —технологія планування професійної кар’єри, пакет доку-ментів у паперовому чи електронному варіанті, що відо-бражає особисті та академічні досягнення студента.ТРАДИЦІЙНА СТРУКТУРА ПКП: розділи, рубрики, ма-теріали

• РОЗДІЛИ Портрет студента (ПІБ), дата народження, контактна ін-

формація, ціль) Освіта (Університет, факультет, спеціалізація, роки на-

вчання) Список пройдених навчальних курсів з основного виду

діяльності Додаткове навчання (тренінги, спеціалізовані семінари,

майстер-класи, курси тощо) Список позанавчальних занять та будь-яких посад, де на

практиці застосовуються навички лідерства (староста гру-пи, профорг групи, керівник наукової команди студентівтощо)

38

Досвід роботи, якщо він був План розвитку кар’єри (опис кар’єрного потенціалу і го-

товності до кар’єри)♦ Сильні та слабкі сторони як потенційного міжнародногоменеджера♦ План підвищення управлінського потенціалу♦ Есе «Я і моя кар’єра» (вільна форма, 1 стор., думки що-до цілей і змісту кар’єри випускника)

• РУБРИКИ♦ Банк ідей♦ Графік-органайзер♦ тощо

• МАТЕРІАЛИ Робочі матеріали (документи, що підтверджують навчаль-

ні та професійні досягнення) Особисті матеріали (документи, що підтверджують успі-

хи у спорті, творчості, суспільному житті) Випускна робота Відгук про проходження практики Текст доповідей на науково-практичних конференціях Копії статей у професійних журналах Рекомендації провідних спеціалістів, керівників курсових

проектів, дипломних робіт, виробничих практик, випускаю-чих кафедр

* Потребує використання професійної мови, відсутності по-милок, використання стандартів ефективної письмової комуні-кації.

ФУНКЦІЇ ПКП• Накопичувальна• Діагностична (оцінка рівня досягнень і виявлення сильнихсторін)• Рефлексивна (дає можливість осмислити напрацьованіпрофесійні знання, навички і вміння, спроектувати шляхирозвитку ділового та особистого потенціалу)

4.2. Кар’єрні кризи ранніх етапів професіоналізації

39

Таблиця

12ХАРА

КТЕРИ

СТИКА

КРИ

ЗОВИХ

ЕТАПІВ

СТАНОВЛЕННЯ

МОЛОДИХ

СПЕЦІАЛІСТІВ

Етап

Проблема

Характеристика проблеми

Рекомендації з п

одолання

проблеми

1—2 курс

1. Перебудова

«школяр

—студент»

2. «А

хто

власне вибрав

проф

есію

?»(Така сама

проблема може

виникнути й на

5-му курсі

внаслідок

невпевненості

студента

у своїх

силах

)

Зміна

соціальної

ролі

та

вимо

г.Мож

лива

різка

зміна

з поруш

ення

-ми

соціальної адаптації

(характер-

на найбільша кількість порушень

правил

внутрішнього

розпорядку

вузу

, проти

правних

дій

, відхилен-

ня поведінки

).

Усвідом

лення

важливості

само

-стійного

вибору проф

есії,

яку

за-

звичай

за нього

обирають

інші (бать

-ки

, родичі, суспільство)

.Необхідність фо

рмування

відпові

-дальної позиції відносно

до про-

фесійної

діяльності супроводж

уєть

-ся

внутрішнім супротивом

1. У

свідом

лення зміни соціальних

позицій,

специфіки

нового позиці

-ювання.

2. Кураторство

кафедри

3. Кураторство

старш

окурсників

Якщ

о усвідомл

ення

власних

пере-

ваг і особливостей

професії відбу-

вається на

1 курсі

, то пропоную

ть-

ся такі кроки

:1.

Зрозуміти

власні цілі

та пріори

-тети

і м

аксимально

зблизити їх

зособливостями

проф

есії

(вибір

найбільш

близької спеціалізації)

2. Зробити

основне

навчання

«до-

датковим

» —

перенести

акцент з

основної

освіти на

спеціальні кур-

си і навчальні програми у тій сфері

і в тому

напрямку,

які

найбільше

цікавлять

3. Якщ

о попередні кроки не

задо-

вольняють

— переорієнтуватися

упроф

есійному

виборі

39

40

Продовж

ення

табл.

12

Етап

Проблема

Характеристика проблеми

Рекомендації з п

одолання

проблеми

3—4 курс

«Чи

правильно мене

на-

вчаю

ть?»

«Яку

спеціалізацію

обра-

ти?»

Виникнення

питань

щодо

змісту

програм

навчання

. Співставлення

вимог зовнішнього середовища, рин-

купраці, конкретних

роботодавців

до спеціалістів

даної

сфери

таотриманих знань,

навичок

і вмінь

.Виявлення

їх розбалансування

.

Виникає

питання

спеціалізації в

одній зі

сфер обраної проф

есійної

діяльності

: як спеціалізуватись

так

,щоб

не залишитись без роботи

на

ринку праці.

Важ

ливо

зрозуміти

, що навчальна

програма

стандартизована

і деколи

може істотно відставати

від

вим

огринку.

Мож

на рекомендувати

дослідити

особливості вим

ог ринку

і побуду

-вати

власну авторську програму

—прослухати

курс лекцій

з необхід

-ної тематики

зі студентами

інш

ихспеціальностей

, відвідати додатко-

ві навчальні

програми чи

просто

«добрати

» необхідні знання

само-

стійно

у спеціалізованих

журналах,

книгах

тощ

о.

Комп

лекс

рекомендацій:

аналіз р

ин-

ку вакансій,

визначення своїх цілей

і пріоритетів,

визначення

своїх

особливостей

, оцінка

своїх

знань

,навичок і досвіду,

оцінка мо

жли

-вих загроз

(SW

OT-аналіз

)

40

41


табл.

12

5 курс

«Покаж

іть мені

мою

про

-фесійну нішу»

Страх

перед

реальною

ді-

яльністю

Виникаю

ть питання

вибо ру свого

індивідуального

шляху

, позицію

-вання себе

як мо

лодого

спеціаліста

на сучасному

ринку

праці

: «Чо

го я

хочу

? Що я мо

жу?

»

Виникнення страху

перед

виходом

на ринок

робочої

сили,

зростання

т ривоги пов’язано зі

зміною

соці-

альних

ролей

«студент

— спеціа-

ліст

»

Важ

ливо

викладатися

на кожном у

відрізку

навчального

процесу

.Тільки

супернормативна

актив-

ність у пошуку свого індивідуаль-

ного

шляху

мож

е привести

до його

знаходження

. Ніхто

крім студента

не знає,

що

найкраще підходить

для нього.

І щ

о раніше він це

зро

-зуміє,

тим

раніше почне накопичу

-вати

свої конкурентні переваги

утій сфері, яку він обрав.

Необхідно

підготуватися

до май-

бутніх

змін

, вивчити

їх специфіку

вп роцесі розвитку

з м

етою

більш

високої адаптації.

1. М

ожна

радитися з лю

дьми

, які

пройшли

аналогічний

етап нещо-

давно)

2. Важ

ливо

усвідом

ити свої

сильні

та слабкі сто рони

уже на

цьому

етапі, прийняти

допом

огу психоло-

га і старших

колег

. У результаті при

-ходить

усвідомл

ення

ірраціональ-

ності подібних

ст рахів

і їх пога

-ного

впливу на

кроки

у професій-

ній самореалізації м

олодого спеціа

-ліста

[12,

с. 1

59—

160]

41

42

АЛГОРИТМ ПОДОЛАННЯ КРИЗРАННЬОГО ПЕРІОДУ КАР’ЄРИ

1. Усвідомлення кар’єрних, професійних, життєвих цілей та їхкоординація.

2. Розуміння своїх особливостей, сильних та слабких сторін.3. Максимальне використання можливостей власного профе-

сійного і особистого потенціалу.4. Активна участь у всіх заходах, акціях ВУЗУ, міста, країни.5. Формування готовності до початку кар’єри з низових рівнів

компанії.

ЕФЕКТИВНІ СТРАТЕГІЇ ПОДОЛАННЯКАР’ЄРНИХ КРИЗ

• Застосування системного підходу до життєвих процесів• Побудова зворотних зв’язків між оточуючим і внутрішнім

світом• Усвідомлення життя та позиціювання себе в життєвих про-

цесах• Оцінка ресурсів своєї діяльності• Підтримка спеціалістів та рідних• Формування активної життєвої позиції до свого розвитку

43

ДОДАТКИ ДО БЛОКУ 1Додаток 1

Зразок

оформлення результатів індивідуальних дослідженьдля міжпредметного тренінгу студентів програми

«Управління міжнародним бізнесом»

ДВНЗ «Київський національний економічний університетімені Вадима Гетьмана»

Факультет міжнародної економіки і менеджментуКафедра міжнародного менеджменту

Результатиіндивідуальних досліджень за програмою міжпредметного тренінгу

«Технології крос-культурного менеджменту: адаптація до умов реаль-ного середовища»

Студента____________гр._______________________________

(прізвище, ініціали)

Зміст• Форма «Характеристика об’єктів переддипломної практики»• Портфоліо кар’єрного просування• Перспективне бачення професійної кар’єрної позиції• Результати діагностики корпоративної культури міжнародної

компанії• Результати крос-культурного аналізу корпоративної культури

міжнародної компанії• Завдання до тренінгового заняття № 7 «Моделювання крос-куль-

турної переговорної поведінки»

Київ-2009

44

Додаток 2

Характеристика об’єктівпереддипломної практики студентів програми


Прізвище, ім’я, по батькові

1. Назва компанії (організації) __________________________________юридичнаадреса _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________телефон, факс, e-mail _______________________________________________________________________________________________________

2. Профіль діяльності компанії (організації) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Статус компанії (організації) на зарубіжних ринках і на ринку України____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Сфера (напрями) Вашої професійної діяльності (стажування) у ком-панії (організації) під час переддипломної практики _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Три основні посадові персональні функціональні обов’язки ________а) ___________________________________________________________б) ___________________________________________________________в) ___________________________________________________________

6. Три другорядні персональні функціональні обов’язки _____________а) ___________________________________________________________б) ___________________________________________________________в) ___________________________________________________________

45

7. Рівень задоволення діяльністю підрозділу проходження практики□ задоволений □ незадоволений □ складно відповісти

8. Рівень задоволення Вами виконуваною роботою та набутими профе-сійними навичками□ задоволений □ незадоволений □ складно відповісти

9. Чого не вистачає підрозділу для забезпечення найвищої продуктив-ності діяльності? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Чого не вистачає для забезпечення найвищої продуктивності Вашоїпраці на робочому місці? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. Чи був задовільним рівень інструктажу стосовно посадових обов’яз-ків та повноважень?____________________________________________

Так Ні

Якщо ні, то які пропозиції Ви могли б запропонувати для підвищенняефективності інструктажу?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Чи існує кодекс ділової поведінки працівників компанії (загальнінорми і правила поведінки)?

Так НіПрокоментуйте цей кодекс у разі наявності ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Оцініть рівень Вашої персональної професійної мотивації в процесівиконання службових обов’язків□ високий □ середній □ низький

14. Наведіть аргументи обраної оцінки мотивації __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

46

15. Чи потребує змін система управління компанією (організацією)?Так Ні

Якщо так, то яких саме _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

16. Чи можливе Ваше подальше працевлаштування в компанії (органі-зації)?

Так НіЯкщо так, то на якій посаді? _________________________________________________________________________________________________Якщо ні, то чому? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

17. Оцініть рівень забезпечення професійного зростання для працівни-ків компанії (організації) у разі його незадовільного стану надайте влас-ні пропозиції□ високий □ задовільний □ незадовільний__________________________________________________________________________________________________________________________

18. Окресліть організаційну ієрархію компанії (організації):Посади менеджерів вищої ланки _____________________________(top managers) _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Посади менеджерів середньої ланки __________________________(middle managers) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Посади менеджерів нижньої ланки ____________________________(lower managers) _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

19. Організаційна схема управління компанії (графічна інтерпретація)_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

47

Додаток 3

ТРАДИЦІЙНА СТРУКТУРА ПОТРФОЛІОКАР’ЄРНОГО ПРОСУВАННЯ

Назваструктурногоелементу

Назва під структурногоелементу Зміст

Розділи Портрет студента ПІБ, дата народження, контактнаінформація, ціль

Освіта Університет, факультет, спеціалі-зація, роки навчання

Основні навчальні курсиСписок пройдених навчальних кур-сів з основного виду діяльності (до-даток до диплома)

Додаткове навчання Тренінги, спеціалізовані семінари,майстер-класи тощо

Позанавчально діяльність

Список позанавчальної занять табудь-яких посад, де на практи-ці застосовуються навички лі-дерства (староста групи, про-форг, керівник наукової командитощо)

Досвід роботи

План розвитку кар’єри

Опис кар’єрного потенціалу і го-товності до кар’єри:• Сильні та слабкі сторони• План підвищення управлінсько-го потенціалу• Есе «Я і моя кар’єра»

Рубрики Банк ідей

Графік-органайзер тощо

Матеріали Робочі матеріалиДокументи, що підтверджуютьнавчальні та професійні досяг-нення

Особисті матеріалиДокументи, що підтверджують ус-піхи у спорті, творчості та суспіль-ному житті

48


Назваструктурногоелементу

Назва під структурногоелементу Зміст

Випускна робота

Відгук про проходженняпрактики

Тексти доповідей на на-уково-практичних кон-ференціях

Копії статей у професій-них журналах

Рекомендації провіднихспеціалістів, керівниківкурсових проектів, дип-ломних робіт, виробни-чих практик, випускаю-чих кафедр

49

Додаток 4

«Перспективне бачення професійної кар’єрної позиції»

Дослідження не повинно перевищувати за обсягом 5—7 сторінок імає включати такі обов’язкові елементи:

1) сфера бажаної діяльності і перспективна посадова позиція в ком-панії (організації)

2) графік кар’єрного зростання3) матеріальне і нематеріальне заохочення4) мотивація5) самооцінка6) навчання і підвищення кваліфікації7) рівень заробітної плати8) моральний клімат9) можливість комбінованої зайнятості

10) перспектива зміни місця праці

Набір документів (заява, особова картка, автобіографія, деклара-ція) для формування кадрового резерву дипломатичної служби та дип-ломатичних посад МЗС України (за бажанням).

Інформація щодо відповідних документів знаходиться на веб-сторінці МЗС України в рубриці «конкурс»: www.mfa.gov.ua

50

Додаток 5

СТАНДАРТ МІНІ-ПРЕЗЕНТАЦІЇТРЕНІНГОВОГО ЗАНЯТТЯ № 2

«МІЖНАРОДНА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬВИПУСКНИКА ПРОГРАМИ

«УПРАВЛІННЯ МІЖНАРОДНИМ БІЗНЕСОМ»

Міні-презентація у групі1. Кожний учасник групи проводить свою міні-презентацію трива-

лістю 3—5 хвилин за визначеною формою, яка розкриває його як про-фесіонала та як особистість. Після міні-презентації учасникам надаєть-ся можливість коротко відповісти на запитання інших учасників івикладача.

2. Формат міні-презентації у групі:• Прізвище, ім’я, по батькові• Освіта• Професійний і кар’єрний досвід• Найбільш значні кар’єрні досягнення• Хобі, захоплення

3. Обговорення:• Які сильні сторони представлених презентацій ви відмітили?• Що погіршувало враження від міні-презентацій? Як цьому мож-на запобігти?• Які висновки можна зробити з поданих характеристик кар’єрнихдосягнень?• Які тактичні прийоми донесення інформації допомагають ство-рювати позитивне враження?

51

1. ПРОГРАМА

1.1. ВСТУП:• підсумовування тренером основних очікувань студентіввід заняття• ознайомлення з літературою• основні вимоги та критерії оцінювання• розподіл студентів на групи, видача завдання і правил гри

1.2. Тренінгове завдання 3 «Діагностика міжнародного кор-поративного поглинання (злиття)»

• Кейс «Арселор Міттал-Кривий Ріг»• Виконання тренінгового завдання• Міні-презентація• Підведення підсумків

1.3. Тренінгове завдання 4 «Оцінка крос-культурної відпо-відності злиття міжнародних компаній (указаних у кейсі)»

• Кейс «Арселор Міттал-Кривий Ріг»• Виконання тренінгового завдання• Міні-презентація• Підведення підсумків

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 3«ДІАГНОСТИКА МІЖНАРОДНОГОКОРПОРАТИВНОГО ПОГЛИНАННЯ(ЗЛИТТЯ)» — 4 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Кейс «Арселор Міттал-Кривий Ріг»1.2. Виконання тренінгового завдання1.3. Міні-презентація1.4. Підбиття підсумків

2. СУТЬ ТРЕНІНГОВОГО ЗАВДАННЯ:Діагностика міжнародного корпоративного поглинання (злит-тя) на конкретному прикладі: обґрунтувати доцільність про-дажу комбінату «Криворіжсталь», визначити фактори, що

aknjКРОС-КУЛЬТУРНІ АСПЕКТИМІЖНАРОДНИХ ЗЛИТТІВ ТА ПОГЛИНАНЬ

52

вплинули на перевагу міжнародної компанії «Міттал Стіл»на аукціоні з продажу комбінату, виявити крос-культурніпроблеми управління комбінатом після його купівлі, прове-сти SWOT-аналіз «Міттал Стіл» (Кривий Ріг), оцінити стра-тегічну відповідність злиття міжнародних компаній «Міт-тал Стіл» та «Арселор».

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:3.1. Вивчення та структуризація інформації3.2. Формалізація результату3.3. Підготовка міні-презентації відповідно до суттєвої час-тини завдання

4. ІНСТУМЕНТИ:4.1. Матеріали кейса4.2. Лекційні матеріали та інші джерела інформації4.3. Міні-лекція «Презентація» (додаток 8)

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Матеріали міні-презентації (інтерпретація результатівдослідження)

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 4«ОЦІНКА КРОС-КУЛЬТУРНОЇ ВІДПОВІДНОСТІЗЛИТТЯ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ «АРСЕЛОР»ТА «МІТТАЛ СТІЛ»« — 4 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Кейс1.2. Виконання тренінгового завдання1.3. Міні-презентація1.4. Підведення підсумків

2. СУТЬ ТРЕНІНГОВОГО ЗАВДАННЯ:За матеріалами кейса порівняти еволюцію розвитку міжна-родних компаній «Міттал Стіл» та «Арселор», виявитивплив крос-культурних факторів на менеджмент кожної зназваних компаній, простежити вплив крос-культурнихвідмінностей компаній, що злилися, на менеджмент об’єд-наної компанії, визначити основні напрями подальшогорозвитку підрозділу «Арселор Міттал-Кривий Ріг» у кон-тексті євроінтеграційного вектора України.

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:3.1. Вивчення та структуризація інформації

53

3.2. Формалізація результату3.3. Підготовка міні-презентації відповідно до суттєвої час-тини завдання

4. ІНСТУМЕНТИ:4.1. Матеріали кейса4.2. Лекційні матеріали та інші джерела інформації4.3. Міні-лекція «Презентація» (додаток 8)

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Матеріали міні-презентації (інтерпретація результатівдослідження)

2. КЕЙС «АРСЕЛОР МІТТАЛ-КРИВИЙ РІГ»

Українське відділення глобальної металургійної компанії«Арселор Міттал» у м. Кривий Ріг було утворено 30 червня 2006року. Цьому передувала тривала і суперечлива історія розвиткуодного з провідних металургійних підприємств не лише України,а й усього колишнього Радянського Союзу — комбінату «Криво-ріжсталь». На ньому зародилося чимало відомих у різні часи про-гресивних трудових та виробничих ініціатив, які були пошире-ні в усій галузі країни. Достатньо нагадати введення в дію в1974 році найбільшої у світі доменної печі № 9 обсягом п’ятьтис. куб. м. Комбінат протягом більш ніж 65 років був і залиша-ється головним містоутворюючим підприємством 700-тисячно-го Кривого Рогу. Свого часу він носив ім’я В. І. Леніна та бувнагороджений орденами Леніна (1971 р.) і Трудового ЧервоногоПрапора (1939 р.).

«Криворіжсталь»на зламі тисячоліть

Металургійний комбінат «Криворіжсталь» було засновано в1934 році. Це єдине в Україні підприємство, що видобуває і зба-гачує залізну руду, має коксохімічне, аглодоменне, сталеплавиль-не і прокатне виробництво. Навіть серед провідних підприємствчорної металургії колишнього Радянського Союзу «Криворіж-сталь» виділялась високим рівнем технічного розвитку. В 1974 ро-ці на комбінаті було введено в дію найбільшу у світі доменну піч

54

№ 9 обсягом 5 тис. куб. м, яка продовжує функціонувати післякапітального ремонту в 2003 році. Виробничі потужності комбі-нату розраховані на щорічний випуск понад 7 млн т сталі, 6 млн тпрокату та 7 млн т чавуну. Трудовий колектив підприємства на-лічує 55 тис. осіб. Частка «Криворіжсталі» на українському рин-ку становить 20 %.

За роки незалежності України Криворізький державний гірни-чо-металургійний комбінат (КДКМК) пережив традиційну дляпідприємств важкої промисловості кризову фазу своєї діяльності.Руйнування господарських зв’язків в умовах розпаду Радянсько-го Союзу, бартеризація партнерських відносин, існування адміні-стративно-командної системи, суперечливе і дуже повільне фор-мування належного менеджменту викликали падіння обсягіввиробництва, утворення в 1995 році трьохсотмільйонної заборго-ваності перед бюджетом, півторарічної затримки у виплаті зар-плати. Економічний експеримент 1999—2001 рр. у гірничо-металургійному комплексі щодо зниження податків у галузі, азгодом і Закон України «Про подальший розвиток гірничо-мета-лургійного комплексу України» (січень 2002 р.) дозволили суттє-во поліпшити фінансовий стан підприємства завдяки відновленняоборотних коштів, які були втрачені у минулі роки. Після при-значення наприкінці 1999 року генеральним директором «Криво-ріжсталі» Олега Дубини на підприємстві вдалось подолати такзваний повзучий менеджмент, притаманний на той час директо-рам більшості українських підприємств. Цей менеджмент зводив-ся до численних скарг керівників про те, що їм заважають розви-ватись, удосконалюватись, а корисні для країни проекти затис-кають. Прибічники цього стилю управління не брали на себе ні-яких ризиків і відповідальності. Однак вони могли своєчаснопричаїтися, знайти зручну особисто для себе щілину у монолітіінструкцій або ж зробити вигляд, що їх збили з ніг, а лежачого, яквідомо, не б’ють. Маючи досвід виведення з кризи Алчевськогометалургійного комбінату, О. Дубина в майбутньому (2001—2002 рр.) — віце-Прем’єр-міністр України, сформував командуоднодумців, яка розробила стратегічну програму розвитку під-приємства. Наголос на підвищення ефективності виробництвазумовив докорінний перегляд схем поставок сировини і реаліза-ції готової продукції. Практично повністю було відсічено чис-ленні фірми-посередники і комбінат перейшов на прямі зв’язкизі споживачами без посередників. В управлінні комбінатом за-панував командний менеджмент з єдиною ідеологією, який

55

вплинув не лише на подолання відставання у своєму розвитку,а й на зростання всіх працівників у професійному та психологіч-ному аспекті. На підприємстві було запроваджено системиуправління якістю продукції за вимогами міжнародних стандар-тів ISO 9001:2000, ISO 9004:2000. Завдяки технічному і органі-заційному розвитку комбінату арматурний прокат відповідаєвсім вимогам замовників (ДСТУ, ASTM, BS, DIN і т. і.). Під-приємство збільшило експорт продукції до 618 млн дол. США у2000 році, а у 2003 році — до 1,2 млрд дол. США. І хоча в ре-зультаті 19 антидемпінгових розслідувань КДГМК (як і всі іншіукраїнські експортери) змушений був припинити поставку своєїпродукції на ринок США, міжнародний авторитет КДГМК до-зволив знайти покупців прокату в Алжирі, Югославії, Туркме-нистані. Одночасно розширилась мережа внутрішніх великихспоживачів, число яких перевершує 120. Стратегічний планкомбінату на 2000—2010 рр. спрямовано на вирішення трьохголовних завдань:

1) знизити матеріаломісткість та енергомісткість виробни-цтва;

2) підвищити конкурентоспроможність продукції та її якістьшляхом впровадження нового устаткування та прогресивних тех-нологій;

3) зменшити шкідливий техногенний вплив на природне сере-довище.

За рахунок власних джерел комбінат спрямував на розвитокосновних фондів у 2000—2004 рр. 1,2 млрд грн.

Станом на середину 2004 року КДГМК посідав 26 місце урейтингу металургійних підприємств світу і, звичайно, перше —в Україні. Комбінат виготовляв продукцію, яка відповідала висо-ким національним стандартам таких країн, як США, Канада, Пів-денна Корея, Гонконг, Австралія, Сінгапур, а також Європейсь-кого Союзу. Тому цей державний металургійний гігант становивнеабиякий інтерес для приватизації.

У липні 2004 року було оголошено конкурс на продаж 93,02 %акцій, які належали державі. Умови конкурсу були розробленітак, що виключали участь зарубіжних компаній. Тому ці акціїбуло продано за 803 млн дол. США спеціально створеному дляцієї угоди «Індустріально-металургійному союзу», підконтроль-ному Р. Ахметову (56,25 %) та В. Пінчуку (43,75 %) — зятю то-дішнього Президента України Л. Кучми. Варто зазначити, щоінші потенційні учасники конкурсу — російські компанії «Сєвє-

56

росталь» та «Евразхолдинг» готові були сплатити втричі більшусуму. З цього приводу виникло чимало гострих дискусій у вітчиз-няних та зарубіжних засобах масової інформації з приводу спра-ведливої ціни за КДГМК та прозорості приватизації в Україні.Особливого рівня вони набули під час президентських виборів2004 року.

«Криворіжсталь»як стратегія помаранчевої революції

Вимога повторної приватизації (реприватизації) «Криворіж-сталі» була однією з ключових у передвиборній програмі В. Ющен-ка, якого підтримував політичний блок «Наша Україна». У холо-дні осінні дні 2004 року привселюдно було заявлено: комбінатвкрали у народу за одну ніч. Після перемоги нова влада обіцяєвідібрати комбінат відкрито, прозоро, ефективно продати його засправжню ціну в чесному конкурсі. Тому «Криворіжсталь» сталасимволом надій мільйонів людей на очікувані зміни у напрямідемократизації країни.

Однак здійснити свої зобов’язання новій владі на чолі з Пре-зидентом України В. Ющенком та Прем’єр-міністром Ю. Тимо-шенко виявилось не так просто.

По-перше, реприватизація є порушенням статті 41 Конститу-ції України, яка гарантує непорушність права приватної власнос-ті. Примусове відчуження об’єктів права власності можливе ли-ше у двох випадках: як виняток за мотивами суспільної необ-хідності за попереднього повернення цих об’єктів, а також заумов надзвичайної ситуації при наступному відшкодуванні вар-тості об’єктів власності.

По-друге, де знайти гроші для попереднього відшкодуваннявласникам 802 млн дол. США?

По-третє, реприватизація «Криворіжсталі» може бути почат-ковою ланкою у подальшому процесі повторного продажу іншихпідприємств, зокрема відомого Нікопольського заводу фероспла-вів, а також понад 300 інших об’єктів, які були блискавично при-ватизовані за 30 днів, тобто з порушенням законодавства з прива-тизації. У подальшому було складено своєрідні «чорні списки» з28—29, 300 і навіть 3000 підприємств з нечіткими критеріямиперегляду приватизації, які так і не були оприлюднені. Цілкомзрозуміло, що такі плани влади стали підставою для глибокої

57

тривоги вітчизняних та зарубіжних інвесторів, які приготувалисьдля виведення за кордон своїх активів.

По-четверте, власники «Криворіжсталі» погрожували уряду,а також майбутнім переможцям судовими позовами як українсь-ких, так і в Європейському судах, визнанням результатів торгівнедійсними та рекомендували потенційним інвесторам не братиучасть у конкурсі.

По-п’яте, влада у такому випадку втягнулась би у судову тя-ганину, причому не в ролі арбітра, а як ресурс минулих чи май-бутніх власників, що у свою чергу кидало на урядові структуритінь корупцій.

Тож здійснити наміри реприватизації «Криворіжсталі» невдалось одразу. Лише у серпні 2005 року за рішенням судовихорганів пакет акцій було повернуто державі, а 10 серпня Фонддержавного майна України оголосив конкурс на їхній продаж,який було намічено на 24 жовтня 2005 року. Однак і після цьогополітичні ігри навколо цього процесу не припинились. Певніполітичні сили в Україні, насамперед Соціалістична, Комуніс-тична і деякі інші партії виступили проти продажу «Криворіж-сталі», аргументуючи свою позицію тим, що об’єкти стратегіч-ного значення повинні знаходитись у державній власності. Надумку лідера СПУ О. Мороза, «Фонд держмайна повинен бутипереважно ефективним господарем, управлінцем, а продав-цем — лише в окремих, виправданих інтересами України випад-ках». Звичайно, таку позицію поділяла і голова Фонду держав-ного майна України, відомий член цієї партії В. Семенюк, якадо призначення на вказану посаду була народним депутатомУкраїни, головою комісії Верховної Ради України з приватиза-ції. Оскільки до її думки не прислухались, то вона подала у від-ставку, яку було відхилено В. Ющенком. Напередодні конкурсуВерховна Рада України ухвалила постанову, в якій Президентурекомендувалося залишити вітчизняний металургійний гігант увласності держави. Постанова не мала ніяких юридичних на-слідків. Якби було прийнято з цього питання закон, то йогоПрезидент ветував би.

Після передачі державі акцій комбінату знову з’явились різ-номанітні посередники. За даними щотижневика «Дзеркало тиж-ня» (22.10.05, с. 9) чотири посередницьких структури контролю-вали 30 % експортних операцій комбінату, а контракти візуваводин з екс-віце-прем’єрів. При цьому з’ясувалося, що ані Фонддержавного майна України, ані Мінпромполітики України не ко-нтролювали зовнішньоекономічну діяльність комбінату. В. Семе-

58

нюк лише зазначила, що вона особисто, а також її родичі не ма-ють ніякого зиску від діяльності «Криворіжсталі».

Відставка уряду Ю. Тимошенко 8 вересня 2005 року додаланапруги у визначенні подальшої долі «Криворіжсталі». НовийПрем’єр-міністр Ю. Єхануров дещо розпливчасто декларував своюпозицію з цього питання. Лише Президент України В. Ющенко по-ставив вирішальну крапку в усіх сумнівах: ніхто нічого змінюва-ти не буде, приватизуємо, як і обіцяли («Дзеркало тижня»,01.10.05, с. 9). Лише після цієї твердої заяви глави держави роз-почалась реальна підготовка до конкурсу.

Завершальний підготовчий етап

Проведення прозорих конкурсів з продажу таких визначнихоб’єктів, як «Криворіжсталь», потребує у будь-якій країні склад-ної організаційної роботи, злагоджених дій цілої армії держав-них службовців, підприємців, юристів, експертів. Оскільки та-кий конкурс проводився в Україні вперше, то відповідного до-свіду у його організаторів бракувало. І хоча в цілому прове-дення конкурсу отримало позитивну оцінку як вітчизняних, такі зарубіжних фахівців, у процесі його підготовки виникало чи-мало проблем.

Насамперед, учасники конкурсу не отримали напередодні та-кого обов’язкового документа, як проект договору купівлі-продажу, положення якого захищають права і уточнюють зо-бов’язання кожної сторони. Згідно з існуючими правилами, учас-ники конкурсу повинні були внести в цей проект свої пропозиції,які узагальнювались би урядом, що обіцяв учасникам конкурсу засім днів надати остаточний варіант проекту договору. Обгово-рення цього проекту було внесено на засідання попередньогоуряду на початку вересня, яке не відбулося у зв’язку з його від-ставкою. Лише 24 вересня 2005 року уряд Ю. Єханурова обгово-рив цей проект і попередньо затвердив його, хоч і не передав по-тенційним покупцям.

Потенційним покупцям було надано обмаль документів: ста-тут підприємства та його баланс. Що стосується іншої інформа-ції, зокрема довгострокових зобов’язань комбінату, наявність по-даткових боргів минулих років, фактів нанесення шкоди екологіїрегіону, то потенційним інвесторам її отримати не вдалось. Учас-ників конкурсу його організатори запевняли, що ніяких несподі-ванок не буде.

59

У зв’язку з участю у конкурсі іноземних інвесторів виниклапроблема з визначенням валютного обмінного курсу гривні. Річ утім, що кожен з учасників як заставу мав внести по 200 млн дол.США (10 % мінімальної вартості об’єкта). Крім того, іноземні по-купці-переможці на другому етапі розрахунків використовуваливалюту, курс якої по відношенню до гривні ніяк не визначався.Згідно з рішенням Національного банку України у цьому випадкукошти можуть вноситись у валюті, а в конкурсних умовах було чіт-ко зафіксовано, що застава і решта коштів вноситься у гривнях.

Зовсім несподівано на кінець жовтня було призначено збориакціонерів комбінату. Одне з питань порядку денного булопов’язано з прийняттям рішення щодо виплати дивідендів у сумі704 млн грн. Звичайно, інвестиційна привабливість об’єкта купів-лі у цьому випадку суттєво знижується. У західній практиці при-ватизації таких кроків робити не прийнято.

Певні неузгодженості існували і між різними конкурснимидокументами, зокрема «Умовами конкурсу» та «Планом привати-зації пакета акцій». В одному з цих документів зазначавсяп’ятирічний мораторій на збільшення статутного фонду і змінуномінальної ціни акцій.

В іншому документі встановлено тридцятирічне обмеженнящодо збереження статутних умов.

Напередодні тендера дружня «Інтерпайпу» (В. Пінчук) компа-нія «Аддокс» подала позов до суду Південного округу м. Нью-Йорка з вимогою заборонити аукціон з продажу акцій комбінату.Відповідачами у позові було названо Республіку Україна, «Індус-тріальна група», а також будь-якого іншого можливого покупцяакцій. Цей факт ніяк не вплинув на підготовку до аукціону. Біль-шість експертів не вірили у прийняття позову. І цей факт ніяк неналякав інвесторів. Адже головний з них — «Міттал Стіл» маєдесятирічний досвід роботи в країнах СНД та інших проблемнихкраїнах. Зараз, наприклад, цей холдинг розпочав реалізацію про-екту на мільярд доларів у Ліберії, яка охоплена війною. Інші учас-ники конкурсу також мають достатній досвід управління прива-тизаційними ризиками.

Усі зазначені, начебто дрібні, ускладнення завершальногоетапу підготовки до конкурсу не дозволяли потенційним покуп-цям зрозуміти: скільки реально доведеться заплатити за комбінаті чи варта ціна продажу потенційним вигодам від його діяльності.Тому конкурс виявився дійсно прозорим для уболівальників іглядачів, включаючи президента та екс-прем’єра, однак вельмитуманним для інвесторів.

60

Учасники конкурсу

Після оголошення конкурсу очікувалось п’ять його учасників:«Міттал Стіл-Німеччина», консорціум «Індустріальна група»,компанія «Смарт-груп», російські великі металургійні корпорації«Северосталь» та «Еврохолдинг». Порівняно з 2004 роком першідва учасники були новими, а останні три — знайомими. Однак«Северосталь» (О. Мардашов) та «Еврохолдинг» (І. Абрамов)відмовились від участі в конкурсі, як подейкують, на проханняКремля. До Антимонопольного комітету України (АМКУ) пода-вали свої заявки також ЗАТ «Систем Капітал менеджмент»(Р. Ахметов) та ВАТ «Нижнєдніпровський трубопрокатний за-вод» (В. Пінчук).

ЗАТ «Систем Капітал менеджмент» невдовзі відкликав своюзаявку, не очікуючи рішення АМКУ, а трубники отримали дозвілна участь у конкурсі, однак не скористалися своїм правом.

Міжнародна металургійна корпорація «Міттал Стіл» (офі-ційне найменування Ispat International N.V.) є частиною індійсь-ко-нідерландсько-британськогіо холдингу Lakshmi N. MittalGroup, зареєстрована в 1993 році в Роттердамі та на Антильськихостровах. Це одна з двох найкрупніших сталеплавильних компа-ній світу, на заводах якої працювало близько 150 тис. осіб до ку-півлі «Криворіжсталі». Корпорація має свої відділення у США,Великобританії, Канаді, Мексиці, Німеччині, Франції, Ірландії,Індії, Індонезії, Польщі, Румунії, Казахстані. 88 % акцій холдингуналежить Лакшмі Мітталу, бізнесмену індонезійського похо-дження, який є одночасно головою ради директорів, президентомта головним управляючим холдингу і корпорації. Обсяг продажукорпорації становить 32 млрд, а прибутки — 5 млрд доларівСША. Компанія є лідером у технологічній сфері, використовую-чи міні-заводи та метод прямого відновлення заліза без виплавкичавуну (155 світового виробництва сталі за цим методом). Стра-тегія «Міттал Стіл» і переважної більшості транснаціональнихкорпорацій пов’язана з отриманням прибутку. Придбання «Кри-воріжсталі» ідеально вписується у стратегію «Міттал Стіл», оскіль-ки дозволяє замкнути ланцюг між нещодавно купленим заводому Теміртау (Казахстан) і заводами Центральної Європи, поставив-ши таким чином під контроль весь регіон. Важливо зазначити та-кож, що холдинг часто опиняється в центрі різноманітних скан-далів. Вони пов’язані з корисливим фінансуванням політичнихвиборчих компаній у різних країнах. Широкого розголосу набу-ла, наприклад, підтримка лейбористської партії Т. Блера у сумі

61

125 тис. ф. ст., що дозволило холдингу отримати підтримку бри-танського прем’єр-міністра у купівлі у 2001 році румунськогометалургійного комбінату «Сідекс», для якого після продажу бу-ло створено численні фінансові пільги. Холдинг помічено у не-виконанні інвестиційних зобов’язань, скороченні персоналу (до2010 р. холдинг планує скоротити на третину чисельність пра-цюючих), нехтуванням технікою безпеки та охороною праці.У 2005 році особисто Л. Міттал посідав третє місце у спискунайбагатших людей світу з капіталом у 25 млрд дол. США післяБ. Гейтса та У. Баффета.

Консорціум «Індустріальна група» (ІГ) була створена спеці-ально для участі в конкурсі під В. Пінчука у 2004 році і зареєст-рована в м. Києві. 60 % акцій цієї групи купила одна з двох най-більших у світі металургійних корпорацій «Аркелор», а рештаналежить вітчизняній корпорації «Індустріальний союз Донбасу»(С. Тарута, В. Гайдук). Сталеплавильний гігант «Аркелор»(Arcelor S.A.) було створено у лютому 2002 року шляхом злиттятрьох компаній французької Usinor SA, Іспанської Arbed та ліх-тенштейнівської Acelaria — і зареєстровано у Люксембурзі. Обо-рот компанії становить 32 млрд євро, а обсяги виробництва пере-вершують 50 млн т на рік. Корпорація діє на ринках ЄС (77 %),Північної Кореї та Південної Америки (відповідно 15 % і 5 %).Злиття трьох компаній дозволяє заощаджувати щорічно понад200 млн євро за рахунок оптимізації виробничих витрат. Корпо-рація ІСД є однією з провідних у металургійному бізнесі Украї-ни, має ґрунтовний досвід у цій галузі. Корпорація в кінцевомупідсумку виграла конкурс щодо купівлі металургійного комбіна-ту «Гута Ченстохова» (Польща) у «Міттал Стіл» у 2004 році іпланує вкласти у цей завод 118 млн євро інвестицій для нарощу-вання виробництва сталі з 0,5 до 1,4 млн т при гарантуванні зай-нятості на 5 років. Окрім того, створюється центр з підготовкиспеціалістів на базі місцевого політехнічного інституту. З прихо-дом ІСД керівництво міста Ченстохов планує створити техноло-гічний парк, на території якого підприємства будуть працювати вумовах вільних економічних зон.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Смарт-груп»(Москва — Дніпропетровськ, В. Новинський) представляла ін-тереси «Металоінвест» (А. Усманов), з яким співпрацює на Мол-давському металургійному заводі. «Металоінвест» давно приди-влявся до української металургії, насамперед до Інгулецькогота Південно-гірничого збагачувального комбінатів. У серпні2005 року керівництво компанії за підтримки Кремля вирішило

62

взяти участь у конкурсі щодо купівлі «Криворіжсталі». Своїхпланів у розвитку комбінату «Смарт-груп» не оприлюднювала.Єдине, що було відомо згідно з умовами конкурсу, — це зобов’я-зання майбутнього власника вкласти у модернізацію КДГМК12 млрд грн.

Аукціон

Проведення аукціону викликало неабиякий інтерес широкоїгромадськості і політичних сил. Президент України В. Ющенкоразом з прем’єр-міністром Ю. Єхануровим та главою МВСЮ. Луценком спостерігав за торгами по телебаченню із сусідньоїкімнати. Екс-прем’єр-міністр Ю. Тимошенко (аукціон проводив-ся за рішенням уряду, який вона очолювала) разом з народнимдепутатом України А. Кілем спостерігали за торгами в залі. Ве-дучим аукціону (ліцитатором) був досвідчений член національноїмережі аукціонних центрів В. Шевченко.

Торги почались із суми 12 млрд 600 млн грн, яку запропону-вала «Індустріальна група». Ця сума ґрунтувалась на готовності«Індустріального металургійного союзу» доплатити шляхом ми-рової угоди замість конкурсу 8 млрд грн на додаток до 4 млрдгрн, які було сплачено цим союзом за купівлю пакета 93,02 %«Криворіжсталі» у 2004 році. Згідно з правилами проведенняаукціону мінімальне підвищення ціни становило 100 млн грн.Однак події перевершили всі найоптимістичніші сподівання.«Смарт-груп» підняла ціну до 13 млрд 100 млн грн. «Індустріа-льна група» підняла ціну до 15 млрд грн. «Міттал Стіл» включи-вся у боротьбу на рівні 16,6 млрд грн, хоча стартова сума інвес-тора становила лише 10,5 млрд грн. «Смарт-груп» вибула зборотьби на сумі 17,7 млрд грн. Коли торги дійшли до пропозиції«Індустріальної групи» — 24,1 млрд грн, індійці замислилися.Ліцитатор, перш ніж назвати втретє суму і сказати «Продано», на-гадав (під сміх присутніх у залі) основні показники діяльності «Кри-воріжсталі» у 2004 році, зокрема обсяги продажу — 10 млрд грн,чистий прибуток — 2 млрд грн, Міні-лекція досягла мети: пред-ставники «Міттал Стіл» підняли ціну. Представник «Індустріаль-ної групи» мовчки зняв окуляри і спостерігав за тим, як ліцитатороголосив: «24 мільярди 200 мільйонів гривень — три. Продано.»Щасливий представник «Міттал Стіл» відреагував радісним«Йес», а згодом обмінявся рукостисканням з колегами. Першиминових господарів привітала Ю. Тимошенко, а В. Ющенко вітав їхуже в коридорі Фонду державного майна України.

63

У таблицях 2.1, 2.2 наведені дані щодо аукціонних торгів у ре-гіоні.

Таблиця 2.1ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОДАНИХ

У 2005 РОЦІ МЕТАЛУРГІЙНИХ АКТИВІВ У РЕГІОНІ

Металургійнийкомбінат

Пакет

, %

Дохід

,мл

н дол.

Прибуток,

млн дол.

Ціна,

млн дол. Покупець

«Гута Ченстохова»,червень 2005 100,00 720 — 382 «Індустріальний союз

Донбасу», Україна

«Вітковісе Стіл»,жовтень 2005 98,96 543 63 286 «Євразхолдинг», Росія

«Криворіжсталь»,жовтень 2005 93,02 1984 416 4792 «Міттал Стіл» Німеч-

чина

Для порівняння:«Криворіжсталь»,червень 2004

93,02 1800 400 803 «Індустріальний металур-гійний союз», Україна

Таблиця 2.2ПІДВИЩЕННЯ ЦІН У ХОДІ АУКЦІОНУ 24.10.2005 р.

Учасник Стартова ціна,млрд грн

Максимальна ціна,млрд грн

Підвищенняціни, разів

«Міттал Стіл» 10,5 24,2 2,3

«Індустріальна група» 12,6 24,1 1,9

«Смарт-груп» 10,5 17,7 1,7

Конкурс проведено: дискусії тривають

Після завершення аукціону його учасники, а також представ-ники різних політичних сил висловили різні думки. Наведемонайбільш цікаві з них.

Л. Міттал: «Стратегічно ця покупка — головне придбання«Міттал Стіл», оскільки забезпечує нам доступ до великого обся-гу низькозатратної виробничої платформи на ключовому і швид-ко зростаючому ринку. «Криворіжсталь» — це активи високої

64

якості, і ми впевнені, що зможемо допомогти підприємству і вподальшому зростати, збагачувати його знаннями в галузі марке-тингу, технологій, сприяючи його входженню на нові ринки.Сьогодні «Криворіжсталь» — це добра якість. Ми у захваті відперспектив швидкого зростання підприємства».

С. Тарута (ІСД): «Я не дуже засмучений, за такі гроші такийтовар не потрібний. Нашу компанію може «відкинути назад» такависока ціна, яка склалась у результаті аукціону — 24,2 млрд грн. Цеціна аукціонна, а не економічна. Переможцю — «Міттал Стіл-Німеччина» буде складно виконати інвестиційні зобов’язання,а нам приємно, що ми змогли підняти для країни вартість цьогопідприємства».

О. Мороз (лідер Соціалістичної партії України): «Такі об’єк-ти стратегічного значення, як «Криворіжсталь», повинні знаходи-тись у державній власності. Протягом двох років отримана післяаукціону сума могла б надійти до бюджету країни у вигляді по-датків, не кажучи вже про те, що прямі доходи державного під-приємства щорічно могли б становити близько п’яти мільярдівдоларів».

Президент України В. Ющенко: «Запланована реприватиза-ція по ряду підприємств внесла колосальну смуту у бізнес-кола.Реприватизація була помилкою, яка викликала недовіру до уря-дових кроків. Український бізнес формувався протягом 14 років ібуло безглуздо повертатись у минуле» (12.11.05, з’їзд НСНУ).«Я хотів би, щоб ви сприйняли завершення повторного конкурсупо «Криворіжсталі» як крапку у питанні реприватизації»(15.11.05, зустріч з політичними і діловими колами Парижа).

А. Кінах (секретар Ради національної безпеки і оборониУкраїни): «Якщо у влади є питання до кого-небудь із власників(десь була занижена вартість підприємства, а десь інвестор не ви-конує свої зобов’язання), то в кожному окремому випадку ситуа-ція буде ретельно аналізуватись. Я вважаю, що можна і потрібнойти на так звані мирові угоди із власниками» (інтерв’ю «Незави-симой газете», 22.11.05).

Б. Березовський (російський олігарх, Президент Фондугромадянських свобод): «Аукціон по «Криворіжсталі» показав,що влада не тільки не може запропонувати шлях до створенняефективної економіки (прозорий аукціон — це, безперечно, пози-тивний приклад дій нової влади; при цьому не слід забувати, щосаме підприємство і його вартість були створені іншою владою,але й не розуміє, як витратити з розумом грошовий потік, що зва-лився» («Дзеркало тижня», 19.11.05, с. 5).

65

На жаль, отримані від продажу «Криворіжсталі» 24,2 млрд грнпротягом року були використані для «латання» бюджетних дірок,а не на фінансування загальнодержавних проектів, як передбача-лось до аукціону. На погашення бюджетного дефіциту 2005 рокубуло спрямовано 6 млрд грн, 2006 року — 9 млрд грн, створенняспеціального фонду — 3,2 млрд грн і т. і. До бюджету Дніпропе-тровської області та міського бюджету Кривого Рогу надійшло80 млн грн.

Цілком зрозумілим стало після конкурсу призначення новогокерівника «Міттал Стіл» (Кривий Ріг), яким став індієць Наренд-ра Чодері. Він є висококваліфікованим фахівцем сталеплавильноїгалузі з 40-річним досвідом роботи на технічних і управлінськихпосадах. У «Міттал Стіл» працює з 1993 року, у тому числі вико-навчим директором «Міттал Стіл Галаті» (Румунія) та «МітталСтіл Теміртау» (Казахстан), які перетворились на ефективні під-приємства із сучасними технологіями. Новий виконавчий дирек-тор запропонував сучасну стратегію розвитку криворізькому від-діленню «Міттал Стіл».

Стратегія «Міттал Стіл-Кривий Ріг»

Довгострокова стратегія підприємства, запропонована новимменеджментом, включала такі положення:

• підвищення якості та розширення асортименту продукції за-воду, випуск різної довгомірної і листової продукції для поста-чання на ринки Європи і світу;

• значні інвестиції;• пріоритетність відходу від мартенівської плавки і лиття злит-

ків до електродугового переплаву;• розширення виробництва більш складної листової продукції;• підвищення вартості активів за рахунок інвестицій як у ви-

добуток, так і у виплавку сталі;• використання переваги участі у глобальній групі компаній,

у тому числі доступ до широких можливостей збуту;• нарощування обсягів спільної діяльності до $200 млн в ос-

новному за рахунок збуту і закупівель;• виконання всіх соціальних зобов’язань, передбачених дого-

вором купівлі-продажу підприємства;• надання постійної підтримки місцевій громаді.Реалізація цієї стратегії у 2006 р. дозволила збільшити порів-

няно з 2005 роком випуск чавуну на 6,8 млн т (10,5 %), сталі —на 7,6 млн т (8,8 %), прокату — на 6,9 млн т (12,3 %). Обсяги

66

продажу збільшились на 12,8 %, або 14,4 млрд грн, а прибутку на65 %, або 5 млрд грн. Податкові платежі склали 1,1 млрд грн, щона 53,7 % перевершує показник 2005 року, у тому числі до місце-вого бюджету — 231,3 млн грн, до державного бюджету —497,5 млн грн, або відповідно на 26,5 % та 20,4 % більше, ніж у2005 році. Продуктивність праці зросла на 32 %, а зарплата — на26 %. Інвестиції у виробництво зросли на 7 %, а витрати у соці-альну сферу склали понад 123 млн грн, або на 28 % більше, ніж у2005 році.

Історія транснаціональних поглинань «Міттал Стіл»

Перевага «Міттал Стіл» на аукціоні була цілком закономір-ною, оскільки протягом останніх 20 років компанія накопичилаунікальний досвід розвитку шляхом міжнародних поглинань.Свій початок компанія бере з кінця 80-х років минулого століття.

Як відомо, Лакшмі — індійська богиня багатства. Сім’ю Міт-тал до цього часу пам’ятають колишні сусіди в невеличкому міс-течку Садулпур у штаті Раджастан, що розташований на заходіІндії. Сім’я діда у складі 20 осіб жила бідно. Головний редакторгазети «Садулпур Таймс» 61-річний Сараогі, який знав особистоцю сім’ю, згадує: «У них не було постійного доходу. Взагалі ні-якого доходу. Жили на те, що вдавалось інколи заробити їхньомубатьку».

Оскільки Міттали належали до касти Марварі, представникиякої відомі в Індії як торговці і лихварі, сім’я перебралась доКалькутти — центру діяльності касти. Справи сім’ї пішли вгорузавдяки тому, що батько Л. Міттала — Мохан Міттал став парт-нером однієї зі сталеплавильних компаній. Він зміг дати освітусину в престижному навчальному закладі — коледжі СвятогоКсав’єра. Колишні сокурсники Л. Міттала відзначають його над-звичайні здібності в математиці. Після отримання диплома в1969 році Лакшмі став працювати в компанії батька.

У 1994 році Міттал несподівано відділяється від батька і двохбратів. Причини цього вчинку ніхто з них не коментує і дотепер.Спочатку він очолює іноземну філію батьківської компанії, якавключала заводи в Індонезії, Трінідаду і Тобаго. Решта членівсім’ї контролювали бізнес у самій Індії, що вважалось тоді більшперспективним напрямом. Після цього Лакшмі перестав підтри-мувати стосунки з родичами і здійснив понад 20 вдалих погли-нань у різних країнах, дані про які наводяться в додатках 1, 2,а технологія цих операцій — у додатку 4.

67

Як видно з додатка 1, у період 1989—2004 рр. «Міттал Стіл»придбав понад 20 металургійних підприємств у різних країнахсвіту, завдяки чому виробничі потужності зросли з 420 тис. т ста-лі на рік до 57,5 млн т. Результати діяльності компанії «МітталСтіл», до складу якої входили: Ispat International, LNN Holdings,International Steel Group, наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3УНІКАЛЬНА ГЕОГРАФІЧНА ПРИСУТНІСТЬ

«МІТТАЛ СТІЛ» (2004 р.)

Показники Америка Європа Інші регіони

Обсяг виробництва (млн т) 28 18 12

Доходи (млрд дол. США) 15,6 9,9 7,6

Прибутковість від основної діяльно-сті (дол. США/т) 87, 109 202

Позиція на ринку № 1 № 2 № 1 в Африці

Кожна з придбаних компаній у складі «Міттал Стіл» нарощу-вала обсяги виробництва продукції, які наведені в додатку 2. Од-ночасно варто звернути увагу на високоякісні показники діяльно-сті компанії порівняно з іншими металургійними компаніямисвіту, які наведено в додатку 3. Окрім наведених у цьому додаткупоказників важливо відзначити високий рівень виробничої інтег-рації «Міттал Стіл». По залізній руді він становив 50 %, а по ву-гіллю — 45 %, у той час як середні дані по інших провідних сві-тових виробниках становили відповідно 12 % і 1 %.

Цілком зрозумілими є переваги глобальної стратегії «МітталСтіл», які полягають у такому:

• найбільший і найбільш глобалізований виробник сталі у світі;• найбільш прибуткова компанія з виробництва сталі у світі;• міцний баланс компанії;• активний учасник консолідації та глобалізації;• великий досвід у приватизації та інтеграції;• соціально-відповідальний підхід з урахуванням інтересів

усіх зацікавлених сторін;• модель інтегрованого бізнесу;• широкий спектр високоякісної продукції;• добре відомі науково-дослідні потужності;• децентралізований підхід до управління;• унікальна програма компетентного управління;

68

• «Mittal Steel» має один з найширших асортиментів продукції;• найбільший виробник високоякісного листового прокату в

США;• найбільший виробник високоякісної довгомірної продукції в

Європі;• сучасні науково-дослідні центри допомагають підтримувати

і зміцнювати наше провідне становище на ринку.Окрім загальних характеристик «Міттал Стіл» створила могут-

ній фінансовий потенціал:♦ доходи — $ 31,2 млрд;♦ доходи від основної діяльн. — $ 7,0 млрд і доходи до вира-

хування податків, відсотків, зношення і амортизації — $ 7,8 млрд;♦ відвантаження сталі — 58 млн т при потенційній потужності

близько 70 млн т;♦ станом та 31 березня 2005 року без урахування операцій «ISG»:— готівкові кошти та їх еквівалент — $ 2.7 млрд;— чиста заборгованість — $ 0,5 млрд;♦ ринкова капіталізація — $ 19,5 млрд станом на 22.11.05;♦ капітальні витрати за 2005 р. — $1,5 млрд.Стиль управління «Міттал Стіл» характеризується такими ри-

сами:• ми налагоджуємо партнерські відносини з компаніями, які

входять до «Mittal Steel»;• децентралізоване керівництво:— кожне підприємство має власне правління, команду мене-

джерів і самостійно веде баланс;• підприємства мають змогу підтримувати власну культуру і

національну самобутність і одночасно користуються перевагамисвоєї приналежності до глобальної компанії;

• центральний офіс дає рекомендації щодо підвищення показ-ників діяльності і вартості активів;

• «Mittal Steel» розраховує на встановлення партнерських від-носин з «Криворіжсталлю» з метою збереження національнихздобутків і разом з тим перетворення компанії на регіональногота глобального лідера.

У 2005 році на підприємствах «Міттал Стіл» працювали понад175 тис. осіб. У 2005 році Л. Міттал побудував новий завод і вІндії. У себе на батьківщині Л. Міттал вважається героєм.

Процвітаючий бізнес приніс Л. Мітталу багатство. Він купивособняк у Кенсінгтоні (Лондон) у 2004 році у Берні Екклстоу-на — головного боса автогонок у класі «Формула-1. На той часце був найдорожчий будинок у світі, який було виставлено на

69

продаж. Цього ж року сім’я Лакшмі Міттала потрапила на шпаль-ти видань усього світу у зв’язку з весіллям його улюбленої донь-ки 24-літньої Лакшмі Ваніти — члена ради директорів компанії«Міттал Стіл». На це весілля було витрачено від 50 до 70 млндол. Окрім того, для дочки батько придбав особняк за 138 млндол. у тому самому районі. У статті британського журналіста Пі-тера Гамбела, яка була опублікована журналом «Тайм» під гуч-ною назвою «Нерви зі сталі», наводяться деякі подробиці згада-ного весілля. Урочистості включали: церемонію реєстраціїшлюбу в Саду Тюільрі (Париж) із живим тигром та папугами, бан-кет у королівському палаці у Версалі, перед яким гостей розва-жали розкішною оперною постановкою; вечерю в замку ШатоВокс ле Вікомте, що був побудований у ХVІІ столітті. Тут длягостей співала Кайлі Міноуг, а спеціально завезені із Калькуттикухарі готували блюда для тисячі запрошених. Страви подава-лись на замовленому в Китаї порцеляновому сервізі, кожнийпредмет якого прикрашали вензеля нареченої і нареченого. Доцього варто додати і купівлю в цей період у цьому ж районі —Кенсінгтон Пелес Гарден — будинку і для сина 29-річного Лакш-мі Адітья — президента сімейної компанії за 230 млн дол., щонаразі є світовим рекордом. Загальна вартість нерухомості Л. Міт-тала у цьому районі, з урахуванням його власного помешканнястановить 868 млн дол. Усі ці події створили негативний іміджЛакшмі Мітталу і його компанії.

Злиття «Міттал Стіл» та «Арселор»

Корпорація «Арселор», створена у 2002 році, була другою усвіті компанією за виплавкою сирої сталі (50 млн т у 2005 р.).Оборот становив 32,6 млрд євро, а чистий прибуток — 3,8 млрдєвро. Статутний фонд корпорації був розподілений на 640 млнакцій. Найкрупнішими акціонерами корпорації були: державаЛюксембург (5,62 %), сама «Арселор» (4 %), іспанська компаніяІ.М.А.С.В.V. (3,55 %), бельгійський регіон Валлонія (2,4 %). Реш-та 81,5 % акцій перебувала у вільному обігу.

«Міттал Стіл» напередодні злиття була сімейним підприємст-вом, 87 % акцій знаходились під контролем сім’ї 55-річногоЛ. Міттала. 2005 року компанія виплавила понад 63 млн т сталі йотримала прибуток у розмірі 3,4 млрд дол., а у 2004 року — близь-ко 4,7 млрд дол.

70

За спостереженнями згаданого британського журналіста П. Гам-бела початок переговорів про злиття компаній датується 13 січня2006 року. У цей день Л. Міттал — володар капіталу у сумі25 мільярдів доларів — запросив у свій розкішний лондонськийособняк вартістю 28 мільйонів доларів на приватну вечерю 63-річного голову ради директорів сталеплавильної корпорації «Ар-селор» француза Гі Долле. Обидва учасники вечері добре зналиодин одного, оскільки були членами ради директорів однієї зміжнародних торгових груп і регулярно зустрічались на різнома-нітних нарадах. На цій вечері Л. Міттал поставив питання продоцільність об’єднання двох компаній. Подальші події кожен зучасників вечері оприлюднюють по-різному.

За висловлюваннями Долле, він дав невизначену відповідь напропозицію Л. Міттала. «Я не сказав ні «так», ні «ні» — згадувавДолле, — а тільки зазначив що від 75 до 80 % злиттів провалю-ються через відмінності у культурах». За твердженнями Л. Міт-тала, Долле відхилив пропозицію. Ось що заявив Л. Міттал жур-налу «Тайм»: «Долле назвав мені кілька причин, через яких мояпропозиція його не цікавить. Я сказав йому, що зв’яжуся з нимчерез пару днів. На цей раз я просив його про невідкладну зу-стріч».

26 січня Л. Міттал зателефонував Г. Долле на мобільний те-лефон із аеропорту Франкфурта, очікуючи літак до Торонто. По-відомлення було коротким: «Міттал Стіл» завтра оголошує прокупівлю «Арселор» за 22,6 млрд дол. Г. Долле зразу ж назвав цюпропозицію однією з найворожіших спроб поглинань в історії єв-ропейського бізнесу. Справа в тому, що металургія, поряд із сіль-ським господарством, вважається найбільш політизованою сфе-рою економіки в Європі. Тривалий час вона була галуззю, якащільно регулювалася. Створення Європейського Союзу в 50-хроках було пов’язано насамперед з офіційним регулюванням цінна сталь і вугілля. І хоча зараз державні дотації в металургію за-боронені, галузь є об’єктом пильного нагляду європейськихструктур і національних урядів. Усіх турбують несприятливі тен-денції розвитку європейської металургії. Вони пов’язані, з одногобоку, зі збільшенням обсягів виробництва металу на 30 % після2000 року, а це викликає екологічні проблеми. З іншого боку, щебільш негативним є подвоєння цін на продукцію галузі протягомостанніх п’яти років.

За таких умов європейські політичні і ділові кола пропозиціїЛ. Міттала розцінюють як грубу спробу «нової Індії» захопити«стару Європу» і нав’язати їй свої соціально-культурні цінності.

71

У цьому зв’язку міністр фінансів Франції Т’єррі Бретон звинува-тив Л. Міттала у «незнанні граматики» бізнесу. Прем’єр-міністрЛюксембурга Жан-Клод Жюнкер заявив: «Ворожа пропозиція«Міттал Стіл» вимагає від нас реакції, яка повинна бути щонай-менше такою ж ворожною». У цих умовах Доле доклав усіх зу-силь, щоб підтримати громадське обурення і представити Мітта-ла як низькосортного скупщика, який спеціалізується на при-дбанні задешево застарілого устаткування».

У подальшому боротьба між «Арселор» та «Міттал Стіл» на-була прихованого характеру: перший учасник шукав альтерна-тивного варіанта, а другий намагався поліпшити свої пропозиції;19 травня Л. Міттал оголосив про наміри викласти за «Арселор»22,7 млрд євро, у тому числі 7,6 млрд євро готівкою.

Як альтернативу вище керівництво «Арселор» обрало одного злідерів російської металургії — комбінат «Сєверсталь», контрольнад яким належав відомому російському бізнесмену ОлексіюМордашову. У разі схвалення угоди Європейським Союзом і Ро-сійською Федерацією об’єднана компанія перетвориться у най-крупнішого у світі виробника сталі. Вона спроможна була б ви-готовляти понад 70 млн т сталі щорічно і отримувати понад60 млрд дол. загальної виручки та 11,5 млрд дол. доходів.О. Мордашов ішов до цієї угоди 15 років, а тому, усвідомлюючиїї масштаби, заручився підтримкою і схваленням своєї позиціїтодішнім президентом В. Путіним.

Переговори велись у цілковитій таємниці. 26 травня «Арсе-лор» оголосив про свої наміри злиття із «Сєверсталлю» на вигід-них умовах. За умовами угоди О. Мордашов повинен був внес-ти у статутний фонд 83 % його активів «Сєверсталі» та італійсь-кої компанії «Луччині», а також придбати акцій «Арселора» на1,25 млрд дол. За ціною вдвічі вищою, ніж ринкова вартість намомент пропозиції Л. Міттала. О. Мордашов отримував би 32 %«Арселора» за свої активи у сумі 13 млрд дол. Протягом п’ятироків йому надавалась можливість змінити свою частку в капі-талі об’єднаної компанії, а шість його представників повин-ні голосувати відповідно до рекомендацій ради директорів«Арселор», до складу якої зберігалось 18 осіб. Керівництво«Арселор» зберігало свої позиції і Н. Кінш залишався головоюради директорів, а Г. Долле — генеральним директором. Окрімтого, європейська компанія збиралася сплатити дивіденди акці-онерам та викупити свої акції на суму 7,6 млрд євро. Тож ого-лошені 26 травня 2006 року наміри про злиття російської та за-хідноєвропейської компаній виглядали цілком переконливи-

72

ми і вигіднішими, ніж вимушений зв’язок з індійським парт-нером.

Однак Л. Міттал виявився готовим до зміни ситуації. Він за-явив про невигідність об’єднання «Арселор» із «Сєвєрсталлю»,а тому напряму звертається до акціонерів. Ураховуючи складнуструктуру власності європейської компанії, в якій жоден з акціо-нерів не мав 10 % акцій, така тактика виявилась ефективною. Віннаправив листи близько 40 акціонерам про наміри поліпшитисвої пропозиції з метою зібрати 20 % голосів і заблокувати угодуз росіянами. Протягом червня точилася глуха боротьба Л. Міт-тала та О. Мордашова. Перший підняв ціну за акцію «Арселор»до 40,4 євро, тобто на 10 %, а О. Мордашов знизив свою часткудо 25 %. Напередодні зборів акціонерів для зустрічі з Великимгерцогом до Люксембурга прибув Голова Ради Федерації СергійМиронов. Однак йому дали зрозуміти, що шансів у російськоїсторони небагато, адже «Арселор» запропонувала росіянам вику-пити 100 % своїх акцій. Для цього було потрібно 60—70 млрд дол., іна думку експертів, таку суму зібрати було нереально.

Л. Міттал нарощував свої переваги. По-перше, виплата 40,4 євроза кожну акцію «Арселор» пропонувалася за схемою: 13 акцій«Міттал Стіл» плюс 150,6 євро готівкою обмінювалися за 12 ак-цій «Арселор». По-друге, «Арселор» буде володіти в новій ком-панії 50,6, а «Міттал Стіл» — 19,4 %. По-третє, нова корпораціябуде називатись «Арселор Міттал». По-четверте, Н. Кінш збері-гає свою позицію голови ради директорів об’єднаної компанії,а Г. Долле, як прибічник злиття з російським партнером, повиненпіти у відставку.

Варто зауважити та використання командою «Міттал Стіл»новітньої крос-культурної технології управління злиттями і по-глинаннями, основою якої стало формування тримірної моделікрос-культурної інвестиційної команди, хоч її учасники і не ква-ліфікували так свою групу. Нам вдалося це встановити шляхомретельного пошуку і аналізу численних фактів, достовірністьяких не викликає жодних сумнівів.

Тримірна модель мультикультурної інвестиційної команди,по-перше, ґрунтується на визначенні її лідера, який, з одного бо-ку, входить до складу вищого менеджменту «Міттал Стіл», а то-му користується підтримкою власників компанії, а з іншого —має незаперечний авторитет у членів команди. Під час злиття з«Арселор» лідером був Йоханнес Ситтард, колишній генераль-ний директор «Ispat», між іншим, датчанин за національністю.Він був щирим прибічником концепції дружніх поглинань. В ін-

73

шому прикладі успішного злиття двох компаній «Cypress» та«Cisko» у 2007 році, лідером подібної команди був заступних го-лови правління «Cypress» Джефф Х’юз.По-друге, до складу команди включаються висококваліфіко-

вані працівники з різних функціональних підрозділів, що маютьбагаторічний досвід спільної роботи у сфері міжнародного інвес-тування. У складі команд «Міттал Стіл» було 14 фахівців 8 наці-ональностей, 12 з яких разом працювали в інвестиційній сферіпонад 10 років. Офіс команди розміщувався в Лондоні. Вона ма-ла повноваження залучати тимчасово до роботи будь-яких експе-ртів з відповідних профільних підрозділів.

Про високу кваліфікацію інвестиційної команди «МітталСтіл» свідчить той факт, що її учасники використовували ефек-тивний алгоритм дружніх поглинань, який включає п’ять основ-них етапів.

1) Аналіз потенційних угод (імовірність синергетичногоефекту, фінансові можливості, здатність швидко приймати рі-шення, можливість обміну акціями, репутація компанії, поважнеставлення до керівництва фірми, яку купують).

2) Досягнення попередньої згоди (ключові питання, які не-обхідно вирішити для успішного завершення угоди, довірливівідносини з топ-менеджерами купованої компанії, допоміжнароль ціни угоди).

3) Проведення комплексної перевірки (пошук підводнихкаменів — феномен Касандри, порозуміння вищих менеджерівпартнера, планування бізнесу на перспективу).

4) Укладання остаточної угоди (багатовекторні перегово-ри: маркетинг, фінанси, виробництво, розвиток і т. і.; пошукзапасних варіантів, готовність до внутрішньої і зовнішньої кон-куренції).

5) Закриття угоди (переконання груп інтересів у високомупотенціалі угоди, швидке закриття угоди протягом не більш яктрьох місяців).По-третє, команда «Міттал Стіл» украй ретельно враховува-

ла особливості європейських акціонерів у контексті отриманнядоходів на акції «Арселор» порівняно з акціями нової компанії«Арселор-Міттал», які виявились після злиття дорожчими. Зара-ди цього Л. Міттал погодився сплатити 32 млрд дол., як це булонапередодні злиття. Такий підхід виявився цілком виправданим,оскільки вартість нової компанії перевершила 40 млрд дол., а ці-на акцій протягом 2006 року зросла на 12,6 %.

74

Поступово головні акціонери «Арселор» погодились на про-позицію Л. Міттала. Спочатку позитивну реакцію висловивпрем’єр-міністр Люксембургу Клод Юнкер, уряд якого володів5,6 % акцій «Арселор». Згодом інший крупний акціонер — хол-динг «Камо Тассаро Інтернешнл (7,5 % акцій «Арселор» контро-люється французьким бізнесменом Роменом Залеськи) також ви-словився за злиття з «Міттал Стіл». Адже в першій половину2006 року ціна акцій компанії зросла вдвічі. Цілком закономір-ним у цьому зв’язку виглядає позитивне рішення зборів акціоне-рів 30 червня 2006 р. про злиття з «Міттал Стіл», що означаєутворення найкрупнішої металургійної корпорації у світі із виро-бничими потужностями понад 120 млн т на рік, і часткою на рин-ку, яка перевершує 10 %. Чотири місця у раді директорів нале-жить «Арселор», а три — «Міттал Стіл». Звичайно, це викликалосуттєві зміни в українському відділенні компанії, яке отрималонову назву «АрселорМіттал-Кривий Ріг».

АрселорМіттал-Кривий Ріг

Зазначені зміни насамперед стосуються керівного складу від-ділення, зміни в якому наведено в табл. 2.4. По-перше, Н. Чодаріочолив регіональне відділення об’єднаної компанії. По-друге, ге-неральним директором криворізького відділення став французЖ. Р. Жує. Інші керівники зберегли свої посади. Вітчизняний фа-хівець В. Шеремет очолює виробничий департамент відділення.

Таблиця 2.4КЕРІВНИЙ СКЛАД АРСЕЛОРМІТТАЛ-КРИВИЙ РІГ

Посада 2005 рікМіттал Стіл-Кривий Ріг

2007 рікАрселорМіттал-Кривий Ріг

1. Віце-президент

Наренда Чодарі виконав-чий віце-президент з пи-тань углеродистой сталі врегіонах Азії, Середзем-номор’я та басейну Чор-ного моря

2. Генеральний директор Наренда Чодарі Жан Робер Жує

3. Радник генеральногодиректора з технічнихпитань

Ума Шанкар Джа Ума Шанкар Джа

75

Закінчення табл. 2.4

Посада 2005 рікМіттал Стіл-Кривий Ріг

2007 рікАрселорМіттал-Кривий Ріг

4. Голова адміністраціїз фінансів — головнийбухгалтер

Вайдісваран Вайдісваран

5. Голова адміністраціїз кадрів і звязків з гро-мадськістю

Франк Панір

Франк Панір, віце-прези-дент «АрселорМіттал» —відповідальний по кадрахсектору видобутку й ме-талургійного виробництвакраїн Азії й Африки, рад-ник генерального дирек-тора ВАТ «АрселорМіт-тал-Кривій Ріг»

6. Голова технічної ад-міністрації

Раджив Кумар Бхат-нагар Раджив Кумар Бхатнагар

7. Голова адміністраціїз постачання Сурендра Прасад Сінха

Сурендра Прасад Сінха,глава по закупівлях регіо-ну СНД, голова адмініст-рації з постачання ВАТ«АрселорМіттал-КривійРіг», Україна

8. Голова адміністраціїз маркетингу та збуту

Єррагунта ПрасаннаКумар Єррагунта Прасанна Кумар

9. Голова адміністраціїз виробництва

Володимир Олександ-рович Шеремет

Володимир ОлександровичШеремет

Варто відзначити і позитивні зміни показників фінансово-господарської та соціальної діяльності криворізького відділення,які наведено в додатку 5.

Нарешті, важливо підкреслити серйозні інвестиційні зобов’я-зання «АрселорМіттал-Кривий Ріг», які наведено в табл. 2.5.

Таблиця 2.5ІНВЕСТИЦІЇ «АРСЕЛОРМІТТАЛ-КРИВИЙ РІГ» (млн дол.)

РокиОб’єкти інвестування

2005 2006 2007 2008—2012

Нарощування загального видобуткузалізної руди з 15,5 млн т у 2005 р.до 30 млн т

16 43 64 440

76

Закінчення табл. 2.5

РокиОб’єкти інвестування

2005 2006 2007 2008—2012

Нарощування шахтного видобуткузалізної руди із 1,9 млн т у 2005 р. до2,5 млн т

2 2 2 9

Уведення в дію нових коксових ба-тарей 34 56 48 170

Збільшення сталеплавильних потуж-ностей з 6,9 млн т у 2005 р. до 12 млн т 24 39 195 3500

Усього 76 140 309 4119

Звичайно, подальший розвиток «АрслелорМіттал-Кривий Ріг»не буде простим. Адже певні політичні сили (комуністи та соціа-лісти) все ще заперечують доцільність продажу «Криворіжсталі»,не зважаючи на думку трудового колективу і співпрацю керівни-цтва підприємства із профспілковою організацією. Певні побою-вання викликають пропозиції об’єднаної компанії уряду щододобудови і введення в дію криворізького гірничо-збагачуваль-ного комбінату окислених руд, на який претендує також консор-ціум російської «Смарт-груп» та російського «Металоінвесту».Значна частина вітчизняного менеджменту комбінату середньогорівня стурбована кар’єрними перспективами та крос-культур-ними проблемами, що виникають у поточній діяльності. Однакбільш важливим є той факт, що криворізьке підприємство маєбезперечні перспективи для подальшого розвитку у складі світо-вого лідера металургійного бізнесу.

Джерела:

Овдін В. Особливості криворізького менеджменту // Дзеркалотижня. — 2004. — № 7. — С. 9.; Петов С. Як продаваласьсталь // Дзеркало тижня. — 2005. — 1 жовтня. — С. 9; Москале-вич І. «Криворіжсталь»: десять років однієї години. — 2005. —29 жовтня. — С. 9; Лакшмі Міттал попав у заголовки газет,коли витратив 50 мільйонів доларів на весілля доньки // Фактиі коментарі. — 2006. — 2 березня. — С. 10; Афанасьєв М.Стальний Шива // Дзеркало тижня. — 2006. — 1 липня. —С. 7; Айелло Р., Уоткинс М. Искусство дружелюбного погло-щения // Harvard Business Review Россия. — 2008. — Апрель. —С. 93—100.

77

ДОДАТК

И ДО

БЛО

КУ 2

Додаток

1

ІСТОРІЯ

РОЗВ

ИТКУ

—ПРИ

ДБАННЯ

ІНШИХ

MIT

TA

L ВИРО

БНИЦТВА

КОМПАНІЄЮ

«M

ITT

AL

ST

EE

L»

* Стратегічне

акціонерне партнерство у

2001

р.;

контрольна позиція з 2

004 р.

** відвантаж

ення

продукції з 2

004 р.

— умо

вні дані для

«IS

G»

77

78

Додаток

2

ЗБІЛЬШЕННЯ

ОБСЯГІВ

ВИРО

БНИЦТВА

ПРО

ДУКЦІЇ

НА

ПІДПРИ

ЄМСТВАХ

«МІТТАЛ

СТІЛ

»

Відвантаж

ено сталі (тис.

т)

Дочірня

компанія

Рік

придбання

Місце

розташ

ування

Продукція

Технологіч

.процес

Рік до

придбання

У 2

004 р.

Poin

t Lis

as19

89Трінідад

і Табого

Листова

ЕДП

395

785

Laza

ro C

arde

nas

1992

Мексика

Довгомірна

ЕДП

526

4223

Ham

burg

1995

Німеччина


ЕДП

936

1141

Cjn

treco

eur

1995

Канада

Листова

/ Довгомірна

ЕДП

1294

1493

Tem

irtau

1995

Казахстан

Листова

ДП

2532

4146

Ruhr

ort /

Hoc

hfel

d19

97Німеччина


ДП

1553

1479

Gan

dran

ge19

99Франція


ЕДП

1361

1307

Ann

aba

2001

Алж

ирЛистова


ДП

913

964

Gal

ati

2001

Руму

нія

Листова


ДП

3352

4462

Sout

h A

fric

aПідпис.

догов.

в 2

001

ЮАР

Листова


ДП

/ ЕД

П58

2568

35

Ost

rava

2003

Чехія

Листова


ДП

2804

3192

Pola

nd20

04Польщ

аЛистова


ДП

6026

6654

78

79

Додаток

3ПОРІВНЯЛЬНІ Я

КІСНІ П

ОКАЗН

ИКИ

ДІЯЛЬНОСТІ М

ЕТАЛУРГ

ІЙНИХ

КОМПАНІЙ

РІЗНИХ

КРА

ЇНЧи

стий

прибуток від основної

діяльності за

2004

р.

Прибуток від основної

діяльності за

2004

р. /

т

Джерело:

дані ком

панії, дослідження

Wal

l Stre

et.

* Дані «

Mitt

al S

teel

» за

200

4 р.

і умовні

дані щ

одо придбання

«ISG

».**

Рентабельність

«Nip

pon

Stee

l» розрахована

за даними

щодо сегменту

виробництва

сталі

за

2005

фінансовий рік,

який закінчу-

ється

31.0

3.05

.**

* Рентабельність

«JF

E» розрахована

за даними

статистики

«LTM

» станом

на

30.0

9.04

+ прибуток від основної

діяльності /

т для

«PO

SCO

», «

JFE»

і «C

orus

» розраховано за

тоннами

виробленої продукції.

79

80

Додаток 4Ispat: великий покупець

Хоча більшість корпоративних покупців не можуть похвалитися солід-ним списком вдалих придбань, деяким з них все ж таки вдається слідуватидовгочасній стратегії злиттів та поглинань. Одна з таких організацій — ви-робник сталі Ispat International (після злиття — LNN Holdings-Mittal Steel).

Ispat (у перекл. із санскрита — «сталь») тривалий час була однією знайкрупніших сталеплавильних компаній. Вона зростала майже виключноза рахунок придбавань, які здійснювала протягом цілого десятиліття. Усепочалось із купівлі державних сталеплавильних компаній Тринідаду таТобаго і продовжилось купівлею у французького сталеплавильного гігантаLisinor фірм Unimetal, Tretilleurope та Societe Mettallurgique de Revigny.

Що цікаво, здійснюючи злиття та поглинання, Ispat діяла за принци-пом фірм, що спеціалізуються на LBO (придбання компаній за рахуноквикористання позикових коштів). Насамперед компанія чітко визначаласвої цілі. Ось що казав Йоханнес Ситтард, колишній генеральний дирек-тор Ispat: «Хоча наш досвід можна було б застосовувати і в інших галу-зях, ми ніколи не виходимо за межі своєї галузі. Тому ми добре знаємотих, кого збираємося купити, і прекрасно уявляємо собі їхнє майбутнє».

Після знаходження прийнятого варіанта, Ispat відправляла невеликукоманду на зустріч із продавцем. Делегатам варто було зрозуміти йогоочікування і визначити, чи є сенс у трансакції. Компанія, що купува-лась, повинна володіти численними трудовими ресурсами і стабільнимдоступом до електроенергії.

На етапі комплексної перевірки, яка з часом була доведена до до-сконалості, Ispat не просто збирала факти. «Під час due diligence ми на-магаємось якомога більше дізнатись про керівників компанії і переко-нати їх у тому, що після приєднання перед ними відкриються новіможливості для зростання. На цій стадії ми отримуємо дійсно безціннівідомості про фірму, яку купуємо», — розповідав пан Ситтард.

Потім разом з керівниками компанії, що поглинається, Ispat розроб-ляла п’ятирічний бізнес-план, який не лише забезпечував би пристойнурентабельність інвестицій, а й відповідав би загальній стратегії покуп-ця. Оскільки керівники Ispat розуміли, що в майбутньому їм доведетьсяуправляти придбаною фірмою, вони намагались об’єктивно оцінюватиперспективи спільної роботи.

Усіма угодами щодо злиттів і поглинань у компанії займалися 12—14досвідчених спеціалістів. Вони базувались у Лондоні і працювали разомпонад десять років — з 1991 р. За необхідності Ispat підключала до цієї ко-манди додаткових експертів зі своїх профільних підрозділів.

Ispat навчалась на власному досвіді. «У нас маленька команда,а придбання — основна частина нашої діяльності. Тому ми завжди ана-лізуємо проведені угоди», — говорить пан Ситтард».

Джерело: Aiello R. J., Watrins M. D. The Art of Friendly Acquisition // HarwardBusiness Review. — 2000. — April. — P. 99.

81

Додаток 5

ОСНОВНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІАРСЕЛОРМІТТАЛ-КРИВИЙ РІГ У 2005—2007 рр.

Показники 2005 р. 2006 р. 2007 р.

Виплавка чавуну, млн т 6,2 6,8 7,2

Виплавка сталі, млн т 7,0 7,6 8,0

Випуск прокату, млн т 6,1 6,9 7,1

Обсяг продажу, млн грн 11,0 14,4 18,8

Валовий прибуток, млн грн 2,9 5,0 6,7

Продуктивність праці, т 126 140 172

Продуктивність праці, тис. грн 214 281 424

Середня зарплата, тис. грн 2,1 2,6 3,4

Витрати природного газу, м3/т 166 132 130

Інвестиції, млрд грн 1,2 1,3 2,2

у тому числі технічна реконструкція 0,14 0,25 0,64

Витрати на охорону довкілля, млн грн 170 191 350

Податкові платежі, млн грн 689 1060 1237

у тому числі:до місцевого бюджету 182 231 315

до державного бюджету 414 498 594

Витрати на утримання соціальної сфери, млн грн 96 127 138

Витрати на оздоровлення працівників за межамивласної соціальної сфери, млн грн 21 39 41

Соціальна допомога працівникам і пенсіонерам,млн грн 7,2 7,4 14,6

Витрати на навчання та тренінг персоналу, млн грн 0,4 1,7 2,5

82

Додаток 6

СТРУКТУРА ЕКСПОРТУ МЕТАЛОПРОДУКЦІЇ«АРСЕЛОРМІТТАЛ-КРИВИЙ РІГ» (%)

Країна (регіон) 2006 р. 2007 р.

Африка 17,41 20,38

Близький Схід 29,34 18,72

Країни СНД 12,57 10,77

Європейський Союз 7,70 9,48

Алжир 15,31 9,12

Турція – 7,22

Іран – 5,05

Країни Перської затоки – 3,99

Росія – 3,84

Східна Європа 7,37 3,49

Азія 4,86 3,38

Казахстан – –

Індійський регіон – 1,86

Латинська Америка 3,59 1,03

Північна Америка 1,85 0,96

Країни Південно-Східної Азії – 0,71

Усього 100,0 100,0

83

1. ПРОГРАМА

1.1. ВСТУП:• підсумування тренером основних очікувань студентів• ознайомлення з літературою• основні вимоги та оціночні критерії

1.2. Тренінгове заняття 5 «Діагностика корпоративноїкультури міжнародної компанії» — 4 год.

• Міні-лекція «Діагностика корпоративної культури»• Домашнє завдання• Презентація домашнього завдання• Підведення підсумків

1.3. Тренінгове заняття 6 «Крос-культурний аналіз корпо-ративної культури» — 4 год.

• Міні-лекція «Крос-культурні особливості корпоративноїкультури міжнародних компаній»• Домашнє завдання• Презентація домашнього завдання• Підведення підсумків

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 5«ДІАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИМІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ» — 4 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Міні-лекція «Діагностика корпоративної культури»1.2. Домашнє завдання1.3. Міні-презентація1.4. Підведення підсумків

2. СУТЬ ДОМАШНЬОГО ЗАВДАННЯ:Діагностика корпоративної культури міжнародної компанії:

позиціювання корпоративної культури в системі менеджментуміжнародної компанії, виявлення і оцінка елементів корпоратив-ної культури, визначення сильних та слабких її сторін.

aknjКОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА МІЖНАРОДНИХКОМПАНІЙ — 8 год.

84

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:3.1. Проведення опитування працівників компанії за визна-ченими методиками 1, 23.2. Обробка матеріалів опитування3.3. Формалізація результату3.4. Підготовка міні-презентація (інтерпретація результату)

4. ІНСТРУМЕНТИ:4.1. Короткі описи методик 1 та 24.2. Анкета 1, 24.3. Інструкція щодо обробки анкетування4.4. Зразок формалізації результату4.5. Вільна форма презентації результатів дослідження

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Набір за проведених анкет за визначеною методикою5.2. Результати анкетування у визначеній формі5.3. Вільна форма висновків (інтерпретація результатів до-слідження)

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 6«КРОС-КУЛЬТУРНИЙ АНАЛІЗ КОРПОРАТИВНОЇКУЛЬТУРИ МІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ» — 4 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Міні-лекція «крос-культурні особливості корпоративноїкультури міжнародних компаній»1.2. Домашнє завдання1.3. Міні-презентація1.4. Підведення підсумків

2. СУТЬ ДОМАШНЬОГО ЗАВДАННЯ:Визначити крос-культурну модель корпоративної культурикомпанії, виявити зв’язок корпоративної культури з націо-нальною культурою материнської компанії, обґрунтуватибаланс характеристик компанії з національною культуроюприймаючої країни, виконати порівняльний аналіз корпора-тивної культури міжнародної компанії з культурою однієї звітчизняних компаній тієї самої галузі бізнесу, запропону-вати пропозиції щодо використання на українських підпри-ємствах досвіду створення дієвої корпоративної культури.

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОРИСТАННЯ:3.1. Збір та вивчення інформації

85

3.2. Структуризація інформації та формалізація результату(вільна форма)3.3. Підготовка міні-презентації (інтерпретація результату)

4. ІНСТРУМЕНТИ:4.1. Лекційні матеріали4.2. Використання інших джерел інформації4.3. Вільна форма презентації результатів дослідження

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. вільна форма висновків (інтерпретація результатів до-слідження), максимально 5 сторінок, належно оформлених.

2. МІНІ-ЛЕКЦІЯ«ДІАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ»

2.1. Поняття корпоративної культури2.2. Оцінка методик діагностики корпоративної культури2.3. Система параметрів діагностики корпоративної культури2.4. Стратегії діагностики та їх інструментальне забезпечення2.5. Принципи формування корпоративної культури2.1. Поняття корпоративної культури

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА — нова пост організацій-на форма культури, що виступає як стратегічний напрямрозвитку сучасних партнерських соціально-трудових від-носин, корпоративної (консолідуючої) поведінки ключо-вих соціальних сил капіталу, людини і держави.КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА — це система колектив-них, базових уявлень, набутих групою під час розв’язанняпроблем адаптації до зовнішнього середовища і внутріш-ньої інтеграції, які довели свою ефективність і тому роз-глядаються як цінності та передаються новим членам гру-пи як системи сприйняття, мислення і почуттів відноснодо названих проблем.КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА — це сукупність доміну-ючих стереотипів, цінностей, правил, що знаходять своєлогічне втілення в типових і заохочувальних моделях по-ведінки, у взаємодії співробітників компанії один з однимта з оточуючим середовищем, а також у різних продуктахорганізаційної діяльності.

РІВНІ ВИВЧЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЇ• поверхневий (об’єктивна культура)

86

• підповерхневий рівень — проголошувані цінності (суб’єк-тивна культура)

• глибинний рівень — базові уявлення (суб’єктивна культура)ОБ’ЄКТИВНА КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА — це культу-

ра, пов’язана з предметним оточенням компанії, природнимиумовами, особливістю архітектури і дизайну будівель компанії,устаткуванням, меблями, комунікаціями, інфраструктурою: доро-гами, місцями паркування, зупинками, кафетеріями тощо.

СУБ’ЄКТИВНА КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА — культура,що відображає сприйняття і розподіл співробітниками пропози-цій, очікувань, корпоративного середовища з його цінностями,нормами, ролями, що існують поза особистістю. А саме: елементисимволіки, історії про організацію та її лідерів, міфи, табу, обряди,ритуали, мова спілкування, лозунги. Це основа для формуваннякультури менеджменту: стилів керівництва і прийняття рішень,делегування повноважень і участі в управлінні, відносин з клієн-тами і постачальниками, систем мотивації персоналу тощо.

ФУНКЦІЇ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ• Пізнавальна• Створення цінностей• Комунікаційна• Нормативно-регулююча• Мотивуюча• Інноваційна• СтабілізаційнаОСНОВНІ ВЛАСТИВОСТІ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ:• Динамічність• Системність• Відносність• Неоднорідність• Сприйнятливість• АдаптивністьЕЛЕМЕНТИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ:• Місія• Корпоративна філософія• Цілі• Цінності• Норми поведінки• Організаційний клімат• Корпоративна етика• Імідж

87

2.2.

Оцінк

а методик

діагностики

корпоративної

культури

(Адаптовано з

[14,

15,

39,

48]

іноз

. література

[1, 2

, 3, 4

, 5])

Таблиця

1

КЛЮЧОВІ Т

ИПОЛОГІЇ К

ОРП

ОРА

ТИВНОЇ К

УЛЬТУРИ

№ з/п

Автори

типології

Показники

класифіка

-ції (назва,

показники

)Ти

пи корпоративної

культури

Коротка

характеристика

12

34

51

Р. Гоф

і та

Р. Джонс

«Куб

Дабл С

»:1.

»Соціальність»

—друж

ність,

підтрим

-ка

та взаємо

допомо

-га

поп ри

низький

рівень

виконання

та

приховані зв’язки

.2.

«Солідарність»

—взаємні інтереси,

чіт

-кі

цілі

, урахування

пот реб

усіх

членів

колективу проти на

-несення шкоди

окре-

мим індивідам

1. П

ов’язана

культура

(висока соціальність

,низька

солідарність)

— креативність,

високий

рівень

передачі кому

нікацій,

дружні

та толе

-рантні

стосунки.

2. Ко рислива

або

«сфо

кусована

» культура

(низька соціальність

, висока солідарність

) —

високоенергійна,

орієнтована на

виконання

завдання

, швидкість

оберненого зв

’язку.

3. Ф

рагментована

культура

(низькі соціаль-

ність і солідарність)

є типовою

для

професій-

них фірм

(адвокатські або

аудиторські

), ліка

-рень

та

ін

. Низький

рівень

друж

ності та

підтримки фірм

и або її цілей,

акцент на

інди

-відуальність

та індивідуальностей.

4. Ком

унальна культура

(високі соціальність і

солідарність

) — культура з високою

прихиль

-ністю

до поділю

ваних цінностей.

Притаман-

на для

починаю

чих організацій,

сфо

кусова

-них на

одном

у продукті

та керованих заснов

-ником

Відповідні виміри

кор-

поративної

культури до

-помагають

зрозуміти

та

змінювати

її, а

також

ма-

ніпулю

вати

відносинами

87

88

Продовж

ення

табл.

1

12

34

56

М. Б

урке

Особливості

взаємо-

дії комп

анії

із зов

-нішнім середовищем

,її

розмірах

, струк-

турі

, мо

тивації пер-

соналу

1. К

ультура

«оранж

ерей

» —

слабка мо

тива

-ція,

бюрократизм,

конфо

рмізм.

2. «Зби рачі колосків

» —

цінується

повага до

керівника,

переваж

но характерна для малих

та середніх підприємств з анархічною

струк

-турою

.3.

Культура

«городу»

— пірамідальна струк-

тура

, низька

мотивація

, прагнення до

збере

-ження

позицій

на традиційному

ринку

.4.

Культура

«Французького саду

» —

характер-

на для

великих

підприємств

та має бю

рокра-

тичну структуру.

5. Культура

«великих

плантацій

» —

характе

-рна для великих підприємств

(3—

4 ієрархічні

рівні),

постійна адаптація до

змін зовнішньо-

го середовищ

а.6.

Культура

«ліани

» —

використання інфо

р-матики

, орієнтація кожного

на потреби ринку,

високий ступінь відповідальності

на всіх

рів

-нях ієрархії.

7. М

одель

«косяка риб»

— характерна для

гнучких та

маневрених підприємств,

постійно

змінювана

структура

та поведінка.

8. Культура

«кочівної о

рхідеї

» —

характерна

для комп

аній

, які,

вичерпавши

можливості

одного

ринку

, переходять на

інший

(рекламн

іта

консалтингові

фірми

)

Розроблена

класифікація

корпоративної культури

не тільки залежно

від

зов-

нішнього середовища,

а й

ураховую

чи особливості

внутрішнього

середови

-ща комп

анії

(структура

,поведінка, мотивація,

роз

-міри

)

88

89

Продовж

ення

табл.

12

Д. Б

лазі

1. Виконавці

управ

-лінської

функції.

2. М

іра участі

акці-

онерів

в управлінні

комп

анією

1. «Феодальна

» культура

— директори

конт-

ролю

ють

корпорацію

, абсолю

тне нехтування

прав

акціонерів.

2. «Інвесторська

» культура

— акціонерний

капітал розглядається як

фактор підвищ

ення

продуктивності

й джерело доходів на

вкладе-

ні кош

ти. З

точки

зору керівництва,

службов-

ці —

«пасивні інвестори

».3.

«Культура

участі»

— рядові акціонери

беруть

участь

у процесі

прийняття

управлінських

рішень.

4. «Акціонерна»

культура

— культура,

за якої

служ

бовці розглядаються

як великий колек-

тивний

акціонер.

Повага до

колективу

акціо

-нерів з б

оку директорів

.5.

«П

ідприємн

ицька»

культура

—

основна

мета

досягнення комп

анією

конкурентоспро-

можності та

привабливості

для

робітників.

Акціонери

— це підприємці

, які

повинні

бути

відповідальним

и та

готовим

и розділити ризик

Класифіковано

корпора

-ції залежно

від

прита-

манних

їм

типів корпо-

ративної

культури

3Т

. Діл

,А

. Кеннеді

Ознаки,

що

харак-

теризують

корпора

-тивну культуру

:1.

Зворотний

зв’язок

(швидкий

— уповіль

-нений)

.2.

Ризик

(високий

—низький)

Профілі


культури:

1. М

ачо-культура

(культура крутих

хлопців

) —основною

метою

ком

панії є

швидке досягнен

-ня

успіху,

постійний

ризик

.2.

Культура

«добре

працю

ємо

— добре

відпо

-чиваємо»

— низький

рівень ризику

, ціную

ть-

ся працівники з високим

и результатами

.3.

Культура

«ставки на

свою

компанію

» —

висо-

кий ризик,

повільне отримання результату

. Успі-

ху досягаю

ть висококомпетентні

працівники.

4. П

роцесуальна культура

— найбільше ці

-нуються

титули та

звання

(пільги)

, низький

рівень

ризику та

зворотного

зв’язку

Виділення

організацій

звідповідним

типом

кор-


культури за

-лежно

від

зворотного

зв’язку та

рівня

ризику

89

90

Продовж

ення

табл.

11

23

45

4Р.

Рюттінгер

Фактори

виокремлен-

ня галузевих

куль

-тур:

1. М

іра ризику

2. Ш

видкість

зворот-

ного

зв’язку

із зов-

нішнім середовищем

,ринком

.

1. Культура торгівлі

— цінується

максимізація

кількості ділових

контактів

з клієн

тами

, наполег

-ливість у пошуку вигід

них угод

, заохочення ви

-сокої активності

, схильності

до експе рим

ентів

(підприємства у сфері торгівлі

, збутові

організа

-ції, маклерські

фірми

, фінансові

фірми

, частково

фірми-виробники комп

’ютерів)

.2.

Культура вигідних

угод

(спекулятивна)

—швидкість

в укладанні

угод та

отрим

анні

кош

-тів,

заохочується

підприємл

ивість

(організації,

що займ

аються

цінними

паперами,

платіжними

засобами

, сировиною

, елементи

культури

спостерігаються

у сфері

моди,

шоу

-бізнесу

,виробництва косметики,

спорті, рекламній ді

-яльності

та венчурних організаціях

).3.

Адм

іністративна

культура є бю

рократич

-ною

, що характерна

для

організацій

з тенден-

цією

до само

збереж

ення

та розвитку

за свої

-ми

законами

(організацій

сфери

обслугову

-вання,

сервісу,

добре

захищених

галузей,

крупних та

стабільно

працю

ючих фірм

, бан-

ків,

страхових

ком

паній)

.4.

Інвестиційна

(інноваційна)

культура

— ви-

сокий

ризик,

цінується

обачність

, терпели-

вість,

творчість

, проф

есіоналізм

і досвід,

рі-

шення

п риймаються

колективно

(нафтові

комп

анії,

ком

панії; що орієнтовані на майбут

-нє

; інвестиційні

банки

, будівельні

ком

панії,

інколи

арм

ія та пром

ислові

підприємства,

за-

йняті виробництвом засобів виробництва)

Типологія розроблена

на

основі

вчення Т.Діла та

А. К

еннеді

, що визначає

галузеві

культури

, ви

-значено

взаємо

зв’язок

останньої з

вим

огами до

п рацівників та

зв’язок

зповедінкою

людини

90

91

Продовж

ення

табл.

1

5Дж

. Коттер,

Дж

. Хескетт

Взаємозв’язок

кор-


культури

та зовнішнього

се-

редовища

1. Адаптивна

корпоративна культура

— куль-

тура

, за якої

менеджери орієнтовані на потре-

би покупців та

тих

робітників і внутрішні

процеси,

що забезпечую

ть позитивні

зміни.

2. Неадаптивна

корпоративна

культура

—

культура

, за якої

менеджмент

турбується про

власні

інтереси

, заперечення

ризику та

змін

Доведено

взаємо

зв’язок

між

корпоративною

куль-

турою

та зовнішнім

се-

редовищем

. Підкресле

-но

, що потужна

культу-

ра сама по

собі н

е забез-

печить

перемогу комп

а-нії н

а ринку,

якщ

о в ній

не закладена

спромо

ж-

ність адаптації до змін

10У

. Нойман

Типологія заснована

на віруваннях та

цін

-нісних

орієнтаціях

Характеристики корпоративної культури:

Перша група

— вірування

.Друга група

— організація як

ефективний

інстру

-мент

для

реалізації цілей

та завдань індивідів

.Третя група

— вірування

.Четверта

група

— віра в те

, що прийняття рі

-шень засноване на

об’єктивном

у аналізі.

П’ята

група

— принцип

поділу відповідаль -

ності за прийняття рішень.

Шоста

група —

віра в

постій

ний пошук

прогресу

Визначено американський

тип корпоративної куль

-т ури

. Відповідні групи

відрізняються

за їх

спе

-цифічною

роллю

в орієн

-тації особистості

7Ч

. Хенді


впливу

видів управління

на

окремі

показники

ді-

яльності

1. Культура влади

(Зевса

, клубна культура

) —у комп

анії особливу

роль відіграє

лідер

, його

особисті

якості та здібності.

2. Рольова

культура

(Аполлона)

— жорсткий

функціональний

розподіл ролей і спеціаліза

-ція учасників.

У зв

’язку

з розглядом

взаємо

дії та

особливос

-тей стилів

управління до

-помагає визначити проб

-леми

вертикальних зв

’яз-

ків

91

92

Продовж

ення

табл.

1

12

34

5Ч

. Хенді


впливу

видів управління

на

окремі

показники

ді-

яльності

3. Культура задачі

(Афіни

або

цільова

) — орі

-єнтована

передусім

на вирішення

завдань

, ре-

алізацію

проектів з високим ступенем

гнуч-

кості та адаптивності

.4.

Культура особистості (Діоніса

) —

поєднує

людей не

для

ви рішення

певних задач,

а для

того

, щоб

вони мо

гли домагатися

власних

ці-

лей

8С

. Медок

,Д

. Паркін

Класифікація

за озна

-кою

взаємовідносин

статей

1. «Джентльменський клуб

» —

жінкам склад-

но досягти

певних висот,

про

них

лиш

е фо

р-мально

турбуються

.2.

«Каза рма

» —

притаманна для організацій з

чіткою

ієрархічною

структурою

, жінки

зна

-ходяться

на нижніх рівнях

ієрархії.

3. «Спортивна

роздягальня

» —

відносини

бу-

дуються

на базі

чоловічих

інтересів

та уяв-

лень

, жінки

почуваю

ть себе некомф

ортно.

4. «Сліпота

» до

фактору

статі

— заперечення

соціально-статевих

відмінностей,

що не

вра

-ховує потреби жінок

.5.

«Лжепідтрим

ка»

— існування

прихильни

-ків жіночого питання серед чоловіків лише

форм

ально.

6. «Кмітливі м

ачо»

— необхідність працюва

-ти

у високом

у темп

і призводить до

немож

ли-

вості участі ж

інок

у кар

’єрном

у зростання

Систематизація

органі

-заційних

структур

за

ознакою

притаманної

їм

культури

взаємо

відно-

син статей

92

93


табл.

1

9Р.

Блейк

,Д

. Моутон

Вектори

ціннісних

орієнтацій

:1)

орієнтація на

про

-д укцію

(послугу

),ефективність

, еконо-

мічний

результат

.2)


осо

-бистість,

задоволен-

ня її потреб

, реалі-

зацію

її

можливо

-стей

та здібностей

1 ) Н

айжиттєздатніша

— залогом

виконання

роботи

є відданість лю

дей,


цілі

організації, атмо

сфера довіри

та взаємн

ої по-

ваги

.2)

Найнежиттєздатніша

— мінімальні зусилля

для виконання обсяг у

робіт

, достатнього

для

збереж

ення

колективізму.

3) П

роміжна

(сильна


особис-

тість та

слабка

— на ефективність

) — дружня

атмо

с фера та

високі темп

и роботи

в органі-

зації.

4) П

роміжна

(сильна


ефектив

-ність та

слабка

— на особистість)

— ефектив

-ність досягається внаслідок створення ум

ов,

за яких лю

дський

фактор має мінімальне

зна

-чення

Пов

’язує мо

жливість іс

-нування


культури

залежно

від

рів

-ня

відношення

до лю

дей

та орієнтації на економіч

-ну

ефективність

11К

. Кам

ерон

,Р.

Куінн

Вим

іри культури

:1)

Гнучкість

і дис-

кретність.

2) Стабільність і

конт-

роль

.3)

Внутрішній

фо-

кус та

інтеграція

.4 )

Зовнішній

фокус

та диф

еренціація

1.Кланова

—

о рганізація

як велика

сім’я,

друж

ні стосунки,

ком

андний

дух

.2.

Інноваційна

(адхократична)

—

динаміч-

ність,

новаторство,

заохочується

особиста

ініціатива

та воля

.3.Ринкова

— чітка


виконання

завдання

, переважає

внутрішня

та зовнішня

конкуренція.

4. Ієрархічна

— бюрократизм,

процесами

ке-

рують

правила

та процедури

Визначає основні харак-

теристики

корпоратив

-них

к ультур,

що

надає

змогу отримати

їх якісні

та кількісні оцінки

та

здійснити

діагностику

змін

існуючої корпора-

тивної

культури

93

94

2.3. Система параметрів діагностики корпоративної куль-тури

Таблиця 2СИСТЕМА ПАРАМЕТРІВ ДІАГНОСТИКИСТАНУ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

№з/п

Групи параметрів діагности-ки корпоративної культури Склад

1 Цінності• Цінності (внутрішні та зовнішні)• Корпоративні традиції• Корпоративні правила• Сила корпоративної культури

2 Влада і лідерство

• Джерела влади• Форми влади• Політичні тактики використання влади• Наявність лідерів• Стиль керівництва• Особисті якості лідера• Спадкоємність влади

3 Комунікації

• Рівень формалізації потоків інформації• Якість інформації• Форми розповсюдження, маніпуляції іконтролю• Дії з внутрішнього PR

4 Процес прийняття рішення• Складність рішення• Підходи• Стиль прийняття рішення

5 Мотивація

• Види мотивації• Задоволення співробітників роботою• Справедливість винагороди• Соціальні гарантії• Розвиток потенціалу співробітників

6 Соціально-психологічнівідносини

• Конфліктність• Вид конфлікту• Способи вирішення конфліктів• Стиль вирішення конфлікту• Авторитет керівника• Соціометрична карта

7 Портрет особистості

• Професійні якості• Контактність• Ступінь комунікабельності• Добросовісність• Емоційна стабільність• Відкритість• Самомотивація

95


№з/п

Групи параметрів діагности-ки корпоративної культури Склад

8 Етичні кодекси• Етичні принципи корпорації• Особисті етичні принципи• Наявність субкультур

9 Міфологічна структура• Корпоративні історії• Корпоративні символи• Ритуали і церемонії

10 Зовнішня ідентифікація• Імідж• Суспільна оцінка• Рекламні атрибути• Форма одягу

11 Інновації та зміни• Рівень готовності до інновацій• Ресурси підтримки інновацій• Мотивація творчості співробітників• Мотивація навчання та розвитку

2.4. Стратегії діагностики та їх інструментальне забезпе-чення

СТРАТЕГІЇ ДІАГНОСТИКИ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЇ:• ХОЛІСТИЧНА СТРАТЕГІЯ♦ Інструменти — польові методи вивчення ситуації

• МЕТАФОРИЧНА ЧИ МОВНА СТРАТЕГІЯ♦ Інструменти — вивчення зразків документів, елементівкорпоративної культури

• КІЛЬКІСНА СТРАТЕГІЯ♦ Інструменти — анкетування, інтерв’ю тощо.

2.5. Принципи формування корпоративної культуриПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУ-

РИ КОМПАНІЇ:• Принцип комплексності уявлень про призначення еконо-мічної системи компанії.• Принцип пріоритетів визначення цінностей і філософіїкомпанії• Принцип історичності• Принцип заперечення силового впливу• Принцип комплексної оцінки

96

3. ІНСТРУМЕНТАРІЙ ДІАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИЗА МЕТОДИКОЮ 1 (за К. Камероном та Р. Куінном, 14)

3.1. Короткий опис методикиКороткий опис. Дана методика заснована на використанні Рамоч-

ної конструкції конкуруючих цінностей (Competing Values Frame-work (CVF)) як системи, що матиме можливість графічно представ-ляти фокус організації та допомагати топ-менеджменту організаціївизначити, чи компанія працює ефективно відповідно до зазначенихцілей.

Ця система також ґрунтується на шести визначеннях корпора-тивної культури (домінантні характеристики, організаційне лі-дерство, управління персоналом, об’єднуюча сутність організації,стратегічна спрямованість та критерії успіху) та чотирьох її типах(кланова, адхократична, або інноваційна, ринкова та ієрархічна).Автори розробили Інструментарій оцінки організаційної культу-ри («Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)»), якийвикористовується з метою визначення організаційного профілюкультури, що базується на головних цінностях, досягненнях таочікуваннях, які характеризуватимуть організацію.

Камерон і Куінн дійшли висновку, що індикатори організаційноїефективності можуть бути згруповані у відповідні виміри (рис. 1):

— зовнішній фокус;— внутрішній фокус;— гнучкість;— стабільність.

Внутрішній фо

кус та

інтеграція

Стабільність і контроль

Зовнішній фокус та диференціація

Клановакультура

Ієрархічнакультура

Ринковакультура

Адхократичнакультура

Гнучкість та свобода дій

Рис. 1. Організаційний профіль культуриза К. Камероном і Р. Куінном

97

Мета методики: оцінка ефективності корпоративної культуриорганізації; дослідження відповідних параметрів, які визначають кор-поративну культуру, а також тих параметрів, які потребують зміни.

Для отримання відповідних даних використовується анкету-вання. Анкета складається з шести основних питань та чотирьохальтернатив до кожного питання, які використовуються з метоюоцінки існуючої та бажаної корпоративної культури. Приклад ан-кети наведено нижче. Відповідну анкету слід розповсюджуватисеред керівників підприємств з метою отримання необхідних да-них. Коротко кажучи, організація може визначити, який конти-нуум притаманний організації, чи то гнучкість-стабільність, чи тозовнішній-внутрішній фокус, який тип культури найкраще опи-сує організацію.

Нижче наведено характеристики відповідних типів корпора-тивної культури.

Таблиця 3КЛЮЧОВІ ХАРАКТЕРИСТИКИ КУЛЬТУРИ ВІДПОВІДНО

ДО ТИПОЛОГІЇ ЗА КАМЕРОНОМ ТА КУІННОМ

№з/п Тип культури Виміри Характеристика

Ключовіособливості

Організація є унікальною за своїмиособливостями. Вона виглядає яквелика сім’я. Співробітники маютьбагато спільного

Організаційнелідерство

Лідерство в організації в основномувважається прикладом наставництва,полегшення роботи та виховання

Управлінняперсоналом

Управлінський стиль організації ха-рактеризується командною робо-тою, консенсусом та участю в ка-піталі компанії

Об’єднуючасутністьорганізації

Лояльність та взаємна довіра. Зо-бов’язання виконуються на висо-кому рівні

Стратегічнаспрямованість

Організація надає значення розвит-ку людського потенціалу. Високадовіра, відкритість, співучасть єхарактерними

1 Клановакультура

Критерії успіхуКомпанія досягне успіху завдякирозвитку людських ресурсів, коман-дній роботі та турботі про людей

98




Організація є динамічною та підпри-ємницькою. Співробітники готовівириватися вперед та нести ризики


Лідерство в організації в основно-му вважається прикладом підпри-ємництва, інноваційності та готов-ності до ризику


Управлінський стиль організації ха-рактеризується особистою ініціати-вою у прийнятті ризиків, свободою,інноваційністю й унікальністю


Інноваційність і розвиток. Акцент ро-биться на передові позиції на ринку


Організація надає значення отри-манню нових ресурсів та створен-ню нових знань. Оцінюються спро-би до створення нового та пошукможливостей

2 Адхократичнакультура

Критерії успіхуКомпанія досягне успіху завдякистворенню найновіших та унікаль-ніших продуктів. Це продуктовийлідер та новатор


Організація орієнтована на резуль-тат. Основна ціль — виконанняроботи. Співробітники конкуруютьміж собою та орієнтовані на досяг-нення цілей


Лідерство в організації в основно-му вважається прикладом ділови-тості, агресивності та орієнтації нарезультат


Управлінський стиль організаціїхарактеризується твердим праг-ненням до конкурентоспроможно-сті, високою вимогливістю та за-охоченням досягнень

3 Ринковакультура


Досягнення цілей та виконання зав-дань

99




Організація надає значення конку-рентним діям та досягненням. Пе-ремога на ринку та цільова концен-трація сил є переважними

3 Ринковакультура

Критерії успіхуКомпанія досягне успіху завдякиперемозі на ринку та випереджен-ню конкурентів. Конкурентне рин-кове лідерство є основним


Організація є жорстко контрольо-ваною та структурованою. Формаль-ні процедури в основному керуютьтим, що роблять співробітники


Лідерство в організації в основно-му вважається прикладом коорди-нації, організації та плавного ве-дення справ у руслі рентабельності


Управлінський стиль організаціїхарактеризується гарантією зайня-тості, узгодженістю, передбачува-ністю і стабільністю у взаємовід-носинах


Формальні процедури та правила.Підтримання планового розвиткуорганізації є важливим


Організація надає значення перма-нентності та стабільності. Ефектив-ність, контроль та плавність опера-цій переважають

4 Ієрархічнакультура

Критерії успіхуКомпанія досягне успіху завдякиефективності. Надійність поста-чань, плавні плани-графіки та низьківитрати є вирішальними

Особливістю даної методики є те, що дослідники виокремилипозитивні сторони явища, що допомагає опитуваним відповідатина запитання та отримувати однорідну інформацію з метою ефек-тивної обробки. У таблиці наведено основні позитивні якості кож-ної з культур.

100

Таблиця 4СИЛЬНІ СТОРОНИ КУЛЬТУРИ

ЗА ТИПОЛОГІЄЮ К. КАМЕРОНА ТА Р. КУІННА

Тип культури Критерії ефективності

Кланова Пов’язаність, моральність, розвиток людських ресурсівАдхократична Найновіша продукція, креативність, зростанняІєрархічна Ефективність, своєчасність, безперебійне функціонуванняРинкова Ринкова ніша, досягнення цілей, перемога над конкурентами

3.2. АнкетаШановний респонденте!

Надайте, будь-ласка, відповіді на наведені нижче запитанняз метою оцінки корпоративної культури у Вашій організації

1) Для стовпчика № 2. Подумайте про ваше робоче місце і дай-те цифрову характеристику, яка найкраще визначить поточну кор-поративну культуру у Вашій організації. Уявіть, що у Вас у є 100гривень, які необхідно витратити на стовпчик таблиці (значеннявід 0 до 100). Розподіліть гривні як Ви вважаєте за потрібне.

2) Для стовпчика № 3. Також дайте кількісну відповідь на кож-не запитання, якою Ви хотіли б бачити культуру на підприємстві(опис ідеальної ситуації). Знову розподіліть 100 грн на зазначе-ний стовпчик з метою демонстрації того, яким би Ви бажали ба-чити своє робоче місце.

3) Значення можна надавати від 0 до 100, але не більше 100 вкожному зі стовпчиків табл. 5.

Таблиця 51. Ключові особливості Існуюча Бажана

1 2 3А. Організація є унікальною за своїми особливостя-ми. Вона виглядає як велика сім’я. Співробітникимають багато спільного.Б. Організація є динамічною та підприємницькою. Спів-робітники готові вириватися вперед та нести ризики.В. Організація орієнтована на результат. Основнаціль — виконання роботи. Співробітники конкуруютьміж собою та орієнтовані на досягнення цілей.Г. Організація є жорстко контрольованою та структу-рованою. Формальні процедури в основному керуютьтим, що роблять співробітники.Усього (кожна колонка повинна дорівнювати 100) 100 100

101


2. Організаційне лідерство Існуюча Бажана1 2 3

А. Лідерство в організації в основному вважається при-кладом наставництва, полегшення роботи та виховання.

Б. Лідерство в організації в основному вважаєтьсяприкладом підприємництва, інноваційності та готов-ності до ризику.

В. Лідерство в організації в основному вважаєтьсяприкладом діловитості, агресивності та орієнтації нарезультат.

Г. Лідерство в організації в основному вважаєтьсяприкладом координації, організації та плавного ве-дення справ у руслі рентабельності.

Усього (кожна колонка повинна дорівнювати 100) 100 100

3. Управління персоналом Існуюча Бажана1 2 3

А. Управлінський стиль організації характеризуєтьсякомандною роботою, консенсусом та участю в капіталікомпанії.

Б. Управлінський стиль організації характеризуєтьсяособистою ініціативою у прийнятті ризиків, свободою,інноваційністю й унікальністю

В. Управлінський стиль організації характеризуєтьсятвердим прагненням до конкурентоспроможності, висо-кою вимогливістю та заохоченням досягнень

Г. Управлінський стиль організації характеризується га-рантією зайнятості, узгодженістю, передбачуваністю істабільністю у взаємовідносинах.


4. Об’єднуюча сутність організації,що утримує співробітників разом Існуюча Бажана

1 2 3А. Лояльність та взаємна довіра. Зобов’язання викону-ються на високому рівні.

Б. Інноваційність і розвиток. Акцент робиться на пере-дові позиції на ринку.

102


1 2 3

В. Досягнення цілей та виконання завдань.

Г. Формальні процедури та правила. Підтримання пла-нового розвитку організації є важливим.


5. Стратегічна спрямованість Існуюча Бажана

1 2 3А. Організація надає значення розвитку людськогопотенціалу. Висока довіра, відкритість, співучасть єхарактерними.

Б. Організація надає значення отриманню нових ре-сурсів та створенню нових знань. Оцінюються спробидо створення нового та пошук можливостей.

В. Організація надає значення конкурентним діям тадосягненням. Перемога на ринку та цільова концент-рація сил є переважними.

Г. Організація надає значення перманентності та ста-більності. Ефективність, контроль та плавність опе-рацій переважають.


6. Критерії успіху Існуюча Бажана

1 2 3А. Компанія досягне успіху завдяки розвитку людсь-ких ресурсів, командній роботі та турботі про людей.

Б. Компанія досягне успіху завдяки створенню най-новіших та унікальніших продуктів. Це продуктовийлідер та новатор.

В. Компанія досягне успіху завдяки перемозі на рин-ку та випередженню конкурентів. Конкурентне рин-кове лідерство є основним.

Г. Компанія досягне успіху завдяки ефективності.Надійність постачань, плавні плани-графіки та низьківитрати є вирішальними.


103

Таблиця 6ЗВІТ ОПИТУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ КОМПАНІЇ

№з/п Запитання Відповідь

1 Повна юридична назва компанії

2 В якій сфері функціонує компанія?

3 Скільки працівників у Вашій компанії?

4Кількість опитаних співробітників (осіб; % (можливіособливості) вибірки — відношення до загальної кількостіпрацівників)

5 Коли було створено компанію та коли розпочали діяль-ність?

6Яка національна приналежність компанії (національна,з іноземним капіталом (американська, німецька та ін. ком-панія))? Чи здійснює вона міжнародну діяльність?

7 Охарактеризуйте рентабельність (зменшилася, збільши-лася, залишилася без змін)

Таблиця 7ЗВЕДЕНІ РЕЗУЛЬТАТИ ОЦІНКИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

Організаційний профіль культури за К. Камерономта Р. Куінном для _________________________*

назва компанії

Тип культури Існуюча культура Бажана культура

А. Кланова

Б. Адхократична

В. Ринкова

Г. Ієрархічна

* Інформація надається на основі даних за всіма альтернативами.

3.3. Інструкція щодо обробки анкети:1. Слід зазначити, що рядок з позначкою «А» характеризує

клановий тип корпоративної культури; «Б» — інноваційний;«В» — ринковий; «Г» — бюрократичний.

104

2. Обробку анкет проводимо у програмі Microsoft Excel. Ниж-че наведено алгоритм обробки однієї анкети.

3. Дані всіх відповідей у рядках з позначкою «А» з кожногопитання у стовпчику «Існуюча» підсумовуються та діляться на 6.Таким чином отримуємо середній показник, що характеризуєкланову культуру. Або можна скористатися формулою СРЗНАЧ.Такі самі дії слід провести для рядків з позначкою «Б», «В», «Г».Залежно від кількості анкет розраховується середній показник покожному типу культури.

4. Дії, зазначені в п. 2, провести для стовпчика «Бажана».5. Побудування організаційного профілю:— отримані середні значення по кожній альтернативі для стовп-

чика «Існуюча» наносяться на відповідну форму організаційногопрофілю (рис. 2). Відповідні точки потрібно з’єднати суцільноюлінією. Варто наголосити, що такі дії необхідно провести для ше-сти таблиць окремо;

— дії, зазначені в підпункті а), проводимо для стовпчика «Ба-жана» та наносимо лінії на ті самі профілі, які побудовані длястовпчика «Поточна», проте точки з’єднуємо пунктиром (див.рис. 2);

— для виконання дій, зазначених у пунктах а) та б), необхідновикористати відповідні дані в програмі Excel, наприклад:

Організаційний профіль культури за К. Камерономта Р. Куінном для Компанії 1

Тут культури Існуюча культура Бажана культура

Адхократична 11,67 % 13,33 %

Ринкова 33,33 % 30,00 %

Ієрархічна 38,30 % 21,67 %

Кланова 16,67 % 35,00 %

Необхідно використовувати тип діаграми «Лепестковая», по-значаючи «Існуючу» та «Бажану» культуру відповідними лінія-ми, які зазначені в пунктах а) та б).

Організаційний профіль культури для певної Компанії 1 пови-нен мати наступний вигляд.

105

Рис. 2. Приклад організаційного профілю культуриза методикою К. Камероната Р. Куінна для Компанії 1

г) Показники «А», «Б», «В», «Г» характеризують існуючу кор-поративну культуру, тоді як «А1», «Б1», «В1», «Г1» — бажану.│А – А1│,│Б – Б1│,│В – В1│,│Г – Г1│ — це значення, що ха-рактеризуватимуть рівень відхилення бажаної від існуючої куль-тури.

д) Відповідні дії проводимо для кожної альтернативи і в ре-зультаті отримуємо сім профілів корпоративної культури.

3.4. Інтерпретація результатів опитування1. Визначення домінуючого типу корпоративної культури кор-

поративної культури в організації, а також типу, який у майбут-ньому буде кращим.

2. Рівень різниці між існуючою та бажаною корпоративноюкультурою. Аналіз відповідних площ різниць надає змогу визна-чити шляхи зміни корпоративної культури, особливо якщо різни-ця є більшою ніж на 10 пунктів.

3. Сила домінуючого типу культури, що визначається кількіс-тю пунктів оцінки, та віддаються певному типу культури. Чимвища оцінка, тим сильнішою є відповідний тип культури.

106

4. Узгодженість профілів різних атрибутів культури та різнихіндивідуальних оцінок цих атрибутів членами організації, тобторівноважний стан різних типів культури.

5. Порівняння визначеного профілю з усередненими профіля-ми корпоративних культур різних організацій.

Дану систему запропоновано з метою допомоги менеджерамта управлінцям компаній визначити гнучкість організації та їїфокус, де б вони хотіли знаходитися, щоб почати діяльність зізміни корпоративної культури у разі потреби. Крім того, зазначе-на вище методика показує, які основні очікування та цінностікомпанії визначають силу її культури, наскільки культура відпо-відає умовам бізнес-середовища, управлінському стилю та іншимвнутрішнім і зовнішнім факторам.

Таблиця 8ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ АНКЕТИ

1. Ключові особливості Існуюча Бажана

1 2 3А. Організація є унікальною за своїми особливостями.Вона виглядає як велика сім’я. Співробітники мають ба-гато спільного.

10 80

Б. Організація є динамічною та підприємницькою. Спів-робітники прагнуть до першості й готові нести ризики. 0 10

В. Організація орієнтована на результат. Основна ціль —виконання роботи. Співробітники суперничають між со-бою та орієнтовані на досягнення цілей.

40 10

Г. Організація є жорстко контрольованою та структуро-ваною. Формальні процедури в основному керують тим,що роблять співробітники.

50 0

Усього (кожна колонка має дорівнювати 100) 100 100

3.5. Приклад формалізованого результату обробки анке-тування за методикою К. Камерона та Р. Куінна для Ком-панії 1

1. Період проведення анкетування. Наприклад, квітень-тра-вень 2008 року. Також необхідно вказувати кількість опитанихменеджерів.

2. Дані стосовно опитування можна внести у відповідну таб-лицю.

107

Таблиця АПОКАЗНИКИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЇ 1

Ключові характеристики культури

Тип культури

Клю

чові

особливості

Організацій

-не

лідерство

Управління

персоналом

Об’єднуюча

сутність

організації

Стратегічна

спрямо

ва-

ність

Критерії

успіху

Середнє

Кланова (А) 15 % 20 % 15 % 15 % 20 % 15 % 16,67 %Адхократична(Б) 15 % 10 % 15 % 15 % 5 % 10 % 11,67 %

Ринкова (В) 30 % 30 % 35 % 30 % 40 % 35 % 33,33 %

Існуючакультура

Ієрархічна (Г) 40 % 40 % 35 % 40 % 35 % 40 % 38,30 %Кланова (А1) 40 % 30 % 40 % 25 % 35 % 40 % 35,00 %Адхократична(Б1) 10 % 15 % 15 % 15 % 15 % 10 % 13,33 %

Ринкова (В1) 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30 % 30,00 %

Бажанакультура

Ієрархічна (Г1) 20 % 25 % 15 % 30 % 20 % 20 % 21,67 %

3. Нижче подаємо основні профілі корпоративної культуридля Компанії 1 (рис. 3—9).

Рис. 3. Профіль «Ключові особливості»

108

Рис. 4. Профіль «Організаційне лідерство»

Рис. 5. Профіль «Управління персоналом»

109

Рис. 6. Профіль «Об’єднуюча сутність організації»

Рис. 7. Профіль «Стратегічна спрямованість»

110

Рис. 8. Профіль «Критерії успіху»

Рис. 9. Корпоративна культура Компанії 1

111

4. На основі наведених вище даних зробимо такі висновки:— підприємству притаманна ієрархічно-ринкова культура.

Проте у майбутньому є відповідна націленість на зміну відповід-ного типу культури, про що свідчить зменшення частки як ієрар-хічної, так і ринкової культури у бік кланової;

— розрахуємо різницю в показниках між існуючою та бажа-ною культурою. Дані наведемо у табл. Б.

Таблиця БЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ СТОСОВНО ВІДХИЛЕННЯ МІЖ ІСНУЮЧОЮТА БАЗОВОЮ КОРПОРАТИВНОЮ КУЛЬТУРОЮ КОМПАНІЇ 1

Ключові характеристики культури

Тип культури

Клю

чові

особливості

Організа-

ційне лідер-

ство

Управління

персоналом

Об’єднуюча

сутність

ор-

ганізації

Стратегічна

спрямо

ва-

ність

Критерії ус-

піху

Середнє

Кланова (А) 25 % 10 % 25 % 10 % 15 % 25 % 18 %Адхократична (Б) 5 % 5 % 0 % 0 % 10 % 0 % 2 %Ринкова (В) 0 % 0 % 5 % 0 % 10 % 5 % 3 %Ієрархічна (Г) 20 % 15 % 20 % 10 % 15 % 20 % 17 %

4. ІНСТРУМЕНТАРІЙ ДІАГНОСТИКИКОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ЗА МЕТОДИКОЮ 2

4.1. Короткий опис методикиВарто зазначити, що корпоративна культура виступає сильним

стратегічним засобом, який координує всі відділи та підрозділи кор-порації, а також окремих працівників для досягнення необхідної ме-ти у майбутньому. Але потрібно зауважити, що культура як і самаорганізація потребує постійних змін. Так, вона може виявитися при-датною та сильною у певний період часу, але зовнішні зміни умовфункціонування та конкуренції, економічні, політичні перестановкита поглиблення міжнародних відносин потребують нового типу кор-поративної культури, яка не буде стримувати розвиток компанії.

Унаслідок дослідження корпоративної культури різних ком-паній можна запропонувати певну модель діагностики стану роз-витку корпоративної культури, яку можна використовувати підчас визначення сили корпоративної культури з метою подальшо-го її розвитку та визначення шляхів удосконалення. По-перше,слід виділити основні параметри діагностики, на основі яких бу-де проводитися діагностика культури компанії.

112

Таблиця 9КЛЮЧОВІ ПАРАМЕТРИ ДІАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

Параметри діагностикикорпоративної культури Дешифровка

1. Цінності― Традиції та правила поведінки―Тренінги та навчальні програми (процессоціалізації)― Поділюваність цінностей і традицій

2. Влада і лідерство― Свобода дій―Делегування додаткових повноважень тавідповідальності― Довіра до керівництва

3. Комунікації―Рівень усвідомлення стратегії та цілейкомпанії― Доступність інформації― Рівень розвитку системи комунікацій

4. Процес прийняття рішення― Колективність прийняття рішень― Рівень поваги до думок респондентів―Ставлення респондента до рішень, якіприймаються в компанії

5. Мотивація― Розвиток потенціалу співробітників― Задоволення співробітників умовами праці― Справедливість винагороди

6. Соціально-психологічні від-носини

― Рівень конфліктності― Способи вирішення конфліктів― Контактність та відкритість

7. Портрет особистості ― Рівень схильності до командної роботи― Рівень колективності

8. Етичні кодекси ― Наявність кодексів корпоративної етики― Наявність інструкцій та правил поведінки

9. Міфологічна структура ― Проведення корпоративних свят― Існування внутрішнього етикету

10. Зовнішня ідентифікація ― Наявність фірмового стилю або іміджу― Форма одягу та уніформа

11. Готовність до змін ― Ставлення до змін― Рівень готовності персоналу до змін

12. Інновації ― Рівень інноваційності підприємства― Ставлення до інновацій

Кожен із параметрів діагностики корпоративної культури є важ-ливим та взаємопов’язаним з іншими. Слід зазначити, що вплив внут-рішньо-організаційного та зовнішнього (локального, глобального,міжнародного) середовища є безумовним. З огляду на постійні змінита розвиток, який відбувається на світовому ринку, позитивним, зви-

113

чайно, є тяжіння компанії до адаптивності, гнучкості та змін, протебагато з них віддають перевагу стабільному та поступовому розвит-ку й негативно ставляться до реформ та реорганізацій. Тому під часпобудування профілю корпоративної культури (термін «профіль» унашому випадку являє собою сукупність основних типових рис ви-значеного явища) потрібно враховувати вплив таких факторів:

♦ зовнішнього середовища з акцентом на гнучкість;♦ внутрішнього середовища з акцентом на стабільність.Провівши аналіз параметрів корпоративної культури на основі

анкетного опитування (див. Додаток), можна сформувати чотирисектори, які об’єднуватимуть дані показники для кращої інтер-претації результатів, а саме: 1) соціальний мікроклімат; 2) внут-рішньо-організаційні процеси; 3) корпоративна політика органі-зації; 4) макроадаптивність.

Таблиця 10ПОКАЗНИКИ ПРОФІЛЮ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАЛЕЖНО ВІД РІВНЯ ЗМІНЮВАНОСТІТА АДАПТИВНОСТІ

№з/п

Секторикорпоративної

культури залежновід рівня адаптивності

Сутність секторуПараметридіагностикикорпоративної

культури

1.1. Цінності1.2. Соціально-пси-хологічні відносини1 Соціальний мікро-

кліматХарактеризує глибиннийта прихований рівенькорпоративної культури 1.3. Портрет особис-

тості2.1. Комунікації2.2. Процес прийняттярішень2 Внутрішньо-орга-

нізаційні процеси

Показує рівень інфор-маційних процесів таособливості такої ін-формації 2.3. Міфологічна струк-

тура3.1. Влада і лідерство3.2. Етичні кодекси3 Корпоративна по-

літика організації

Характеризує корпора-тивну культуру з бокуадміністративно-управ-лінського апарату 3.3. Система мотивації

4.1. Зовнішня ідентифі-кація

4.2. Готовність до змін4 Макроадаптив-ність

Показує позиціонуван-ня компанії в зовніш-ньому середовищі вочах співробітників тарівень їх готовності дозмін і адаптації 4.3. Інноваційність

114

Відповідно перший сектор стосується внутрішнього фокусу,причому відбувається поступовий перехід від першого до остан-нього за особливостями проявів. Дані параметри були згрупованіза рівнем адаптивності, оскільки саме спроможність корпоратив-ної культури до адаптації визначає успіх компанії в умовах мін-ливого зовнішнього середовища. Ураховуючи вищезазначене,можна побудувати квадратант вимірювання профілю корпоратив-ної культури компанії (рис. 10).

Рис. 10. Профіль корпоративної культури компанії

У цьому розрізі постає питання визначення профілю корпора-тивної культури та стану основних її параметрів, що його фор-

115

мують з метою визначення рівня розвитку та слабких місць, якіпотребують додаткових змін та доопрацювання. Причому респон-дентами виступатимуть не тільки керівники, а й інший персоналорганізації. Нами було розроблено відповідну анкету з метоюотримання необхідних даних для проведення подальшого дослі-дження. Нижче наведено примірник анкети.

4.2. АнкетаШановні колеги!

Просимо відповісти на ряд запитань даної анонімної анкети,що стосуються вашої роботи в організації. Зіставлення вашихвідповідей з думками інших співробітників дозволить зробитиправильні висновки про організацію вашої праці та її оплату. Алеце, звичайно, залежить від щирості, точності й повноти вашихвідповідей.

Будь ласка, ознайомтеся із запитаннями й оберіть відповідь,яку Ви вважаєте найбільш правильною, і відзначте її яким-небудь знаком. Просимо Вас відповісти на всі питання анкети.Якщо відповідь не надрукована або жодна з надрукованих відпо-відей Вас не влаштовує, напишіть відповідь самостійно.

Таблиця 11

№з/п Запитання Так Ні Складно

відповісти

1 Чи існують у вашої компанії власні цінності, тра-диції та правила поведінки?

2Чи з Вами проводилися тренінги або спеціальнаробота щодо професійної адаптації після прийнят-тя на роботу?

3 Чи розділяєте Ви традиції, які склалися в колекти-ві?

4 Керівництво надає Вам достатню свободу дій?

5 Керівництво не уникає делегувати своїм підлег-лим додаткові повноваження та відповідальність?

6 Ви довіряєте керівникові як досвідченому і обі-знаному управлінцю?

7 Чи маєте Ви чітке уявлення про фірму та її цілі?

116




8 Ви вважаєте, що інформація про компанію та по-дії, що відбуваються у компанії, для Вас доступна?

9 На Вашому підприємстві налагоджено системупередачі інформації між підрозділами?

10 Рішення приймаються колективно?

11 З Вашою думкою рахуються у процесі прийняттярішення?

12 На підприємстві частіше приймаються своєчасніта правильні рішення?

13 Ви чітко бачите своє просування службовими схо-дами?

14 Чи задоволені Ви оснащеністю власного робочогомісця?

15 Ваша ініціатива та старанність заохочуються?

16 У Вас у колективі не часто трапляються конфлікти?

17 Найчастіше конфлікт вирішується без залученнявищого керівництва?

18 Для вашого відділу характерні неформальні та до-вірчі відносини?

19 Для Вас краще працювати в команді?

20 Чи відчуваєте Ви занепокоєння щодо втрати робо-ти?

21 Ви віддаєте перевагу самостійному прийняттювідповідальних рішень?

22 Чи існують у Вашій компанії кодекси корпоратив-ної етики або інші види кодексів?

23 У Вашій компанії існують чіткі інструкції та пра-вила поведінки для всіх категорій працівників?

24У Вашої компанії існують власні корпоративнісвята та заходи, які повторюються і проводяться увстановлений час?

25 Чи є у Вашої фірми власний етикет?

26 Ви можете сказати, що у Вашої компанії є власнийфірмовий стиль?

117




27 Чи існує у Вашій компанії спеціальна форма одягуабо уніформа?

28 Ви відчуваєте гордість за Вашу організацію?

29 Ваше підприємство постійно націлене на нововве-дення?

30 Ви позитивно ставитесь до нововведень?

31 Чи вважаєте Ви, що зміни сприяють підвищеннюефективності роботи компанії?

32 Чи позитивним буде ваше ставлення до зміни ос-новної місії і стратегії фірми?

Примітки:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дякуємо за співпрацю і допомогу!

Таблиця 12ЗВІТ ОПИТУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ КОМПАНІЇ

№ Запитання Відповідь

1 Повна юридична назва компанії

2 У якій сфері функціонує компанія?

3 Скільки працівників у вашій компанії?

4 Кількість опитаних співробітників (осіб.; % вибірки —відношення до загальної кількості працівників)

5 Коли була створена компанія та коли розпочала діяль-ність?

6Яка національна приналежність компанії (національ-на, з іноземним капіталом (американська, німецька та ін-ша компанія))? Чи здійснює вона міжнародну діяль-ність?

7 Охарактеризуйте рентабельність (зменшилася, збіль-шилася, залишилася без змін)

118

Таблиця 13ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ОПИТУВАННЯ

СПІВРОБІТНИКІВ КОМПАНІЇ*



1 Чи існують у вашої компанії власні цінності, тра-диції та правила поведінки?

2Після прийняття на роботу з Вами проводилисятренінги або спеціальна робота щодо професіональ-ної адаптації?

3 Чи поділяєте Ви традиції, які склалися в колективі?

4 Керівництво надає Вам достатню свободу дій?

5 Керівництво не уникає делегувати своїм підлег-лим додаткові повноваження та відповідальність?

6 Ви довіряєте керівникові як досвідченому і обі-знаному управлінцю?

7 Ви маєте чітке уявлення про фірму та її цілі?

8 Ви вважаєте, що інформація про компанію та по-дії, що відбуваються у компанії, для Вас доступна?

9 На вашому підприємстві налагоджено систему пе-редачі інформації між підрозділами?

10 Рішення приймаються колективно?

11 З Вашою думкою рахуються у процесі прийняттярішення?

12 На підприємстві частіше приймаються своєчасніта правильні рішення?

13 Ви чітко бачите своє просування службовими схо-дами?

14 Чи задоволені Ви оснащеністю власного робочогомісця?

15 Ваша ініціатива та старанність заохочуються?

16 У Вас у колективі не часто трапляються конфлікти?

17 Найчастіше конфлікт вирішується без залученнявищого керівництва?

18 Для вашого відділу характерні неформальні та до-вірчі відносини?

119




19 Для Вас краще працювати в команді?

20 Чи відчуваєте Ви занепокоєння з приводу втратироботи?

21 Ви віддаєте перевагу самостійному прийняттювідповідальних рішень?

22 Чи існують у вашій компанії кодекси корпоратив-ної етики або інші види кодексів?

23 У вашій компанії існують чіткі інструкції та пра-вила поведінки для всіх категорій працівників?

24У вашої компанії існують власні корпоративнісвята та заходи, які повторюються і проводяться увстановлений час?

25 Чи є у вашої фірми власний етикет?

26 Ви можете сказати, що у вашої компанії є власнийфірмовий стиль?

27 Чи існує у вашій компанії спеціальна форма одягуабо уніформа?

28 Ви відчуваєте гордість за вашу організацію?

29 Ваше підприємство постійно націлене на нововве-дення?

30 Ви позитивно ставитесь до нововведень?

31 Чи вважаєте Ви, що зміни сприяють підвищеннюефективності роботи компанії?

32 Чи позитивно Ви ставитесь до того, якщо основнамісія і стратегія фірми будуть докорінно змінені?

* — вносяться дані стосовно загальної кількості відповідей з кожного запитання

Примітки: ______________________________ _______________________________________

М ППідпис, ПІБ __________________

120

4.3. Інструкція щодо обробки анкетування1. Анкета складалася з 32 основних пунктів, які включали запи-

тання закритого типу для простоти відповідей та швидкості обробки.Метою відповідного опитування було отримання інформації щодостану основних параметрів, які визначають корпоративну культуру.

2. Для обробки анкетних даних необхідно обирати позитивнівідповіді, що визначають відповідне ставлення та розумінняспівробітниками досліджуваних понять.

3. Використовувати слід такі групи показників:•

іаПК — кількість позитивних відповідей (і-ї властивості);•

іабПК — загальна кількість опитаних;•

івПК — коефіцієнт співвідношення показників іаПК та

іабПК .Перший показник показує абсолютну величину отриманих ан-

кетних даних, тобто кількість працівників, які позитивно відпові-ли на кожне запитання. Базовий показник являє собою загальнукількість опитаних співробітників по кожному підприємству. Длятого щоб можна було провести оцінку профілю корпоративноїкультури та порівнювати відповідні дані, необхідно ввести віднос-ний показник, що визначає частку співробітників, які ствердновідповіли на запитання:

і

і

іаб

ав ПК

ПКПК = . (1.1)

4. Наступним кроком буде вибірка відповідей. По кожномузапитанню ми зробили вибірку відповідно до запитань для оцінкидосліджуваного параметра (табл. 14).

Таблиця 14КЛЮЧОВІ ПАРАМЕТРИ ОЦІНЮВАННЯ

КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ТА ЇХНІЙ ЗМІСТ

№з/п

Оцінюваніпараметри

Відповідніномеризапитаньу анкеті

Коротка характеристикадосліджуваного параметра

1 Цінності 1, 2, 3

Оцінка того, наскільки співробітни-ки поділяють та визнають цінності, зодного боку, та оцінювання заходів,застосовуваних керівництвом з на-вчання та соціалізації, метою яких єрівень залучення нового співробіт-ника у процес роботи, з іншого

121


№з/п

Оцінюваніпараметри

Відповідніномеризапитаньу анкеті

Коротка характеристикадосліджуваного параметра

2 Влада і лідерство 4, 5, 6Оцінка рівня довіри між підлеглимита керівництвом, наявності справж-ніх лідерів у компанії

3 Комунікації 7, 8, 9Оцінка рівня системи комунікацій,чи сприяє вона передачі інформаціїміж підрозділами, тим самим збли-жаючи їх

4 Процес прийнят-тя рішення 10, 11, 12

Оцінка залучення співробітників допроцесу прийняття рішень, їх повагадо даного процесу

5 Мотивація 13, 14, 15Рівень задоволеності системою мо-тивації, що прямо впливає на внут-рішньоорганізаційний клімат

6 Соціально-психо-логічні відносини 16, 17, 18 Рівень конфліктності та способи їх

вирішення

7 Портрет особис-тості 19, 20, 21

Особисте ставлення до роботи в ко-манді, а також рівень поваги до ви-конуваної роботи

8 Етичні кодекси 22, 23Наявність кодексів корпоративноїетики та інших документів, які рег-ламентують положення корпоратив-ної культури

9 Міфологічнаструктура 24, 25

Наявність ритуалів або певних захо-дів, що сприяють підтриманню від-повідного клімату, та негласнихправил поведінки

10 Зовнішня іденти-фікація 26, 27, 28

Наявність елементів зовнішньої іден-тифікації (фірмовий стиль, специфіч-ний кодекс одягу та ін.), які форму-ють імідж не тільки в очах спожива-чів, а й самих співробітників

11 Інновації 29, 30 Рівень інноваційності та ставленнядо нього

12 Готовність до змін 31, 32 Рівень готовності до змін та став-лення до них співробітників

122

5. Для виведення загальної середньозваженої величини за ко-жним параметром слід обчислити середнє:

nві∑

=ПК

ПКсер , (1.2)

де ПКсер — середнє значення частки позитивних відповідей на за-питання, що відповідають кожному параметру корпоративноїкультури;

n — загальне число індивідуальних значень ознаки.6. Наступним кроком буде побудування зведених таблиць для

кожної з досліджуваних організацій. Середню величину, як і від-носну, слід подавати у відсотках (табл. 15).

Таблиця 15ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ СЕРЕДНЬОЗВАЖЕНИХ ОЦІНОК (ПКсер)ЗА КОЖНИМ ПАРАМЕТРОМ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

НА ДОСЛІДЖУВАНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

ПКсер, %

№з/п

Параметри діагностики кор-поратив-ної культури

Ком

панія

1

Ком

панія

2»

Ком

панія

3

Ком

панія

4

Ком

панія

5

Ком

панія

n

Усього

(середнє

)1 Інновації

2 Готовність до змін

3 Зовнішня ідентифікація

4 Комунікації

5 Процес прийняття рішення

6 Міфологічна структура

7 Цінності

8 Портрет особистості

9 Соціально-психологічнівідносини

10 Етичні кодекси

11 Мотивація

12 Влада і лідерство

123

7. На основі відповідних даних можна побудувати основні профі-лі корпоративної культури. Слід зазначити, що ідеальним є профіль,за яким рівень відповіді за кожним параметром сягатиме 100 %. То-му рівень ідеального профілю можна порахувати як площу кола, щодорівнюватиме 3,14. Залежно від величини площі визначатиметьсястан розвитку корпоративної культури на підприємстві:

0—1 — низький; 1,01—2,354 — середній; 2,355—3,14 — високий.

8. Кожен профіль наочно показує стан розвитку корпоратив-ної культури. З метою визначення загальної тенденції розвитку тарозробки відповідних рекомендацій необхідно згрупувати визна-чені параметри у сектори, наведені у табл. 10. Рівень секторів ви-значається за формулою:

,3ПК

C сер∑=i (1.3)

де Сі — величина кожного сектору і-ї величини.Таблиця 16

ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ СЕКТОРІВ ПРОФІЛІВ КОМПАНІЙ

Середній відсоток за кожним сектором, %

Назва сектору

Ком

панія

1

Ком

панія

2

Ком

панія

3

Ком

панія

4

Ком

панія

5

Ком

панія

n

Макроадаптивність (С1)Внутрішньоорганізаційніпроцеси (С2)Соціальний мікроклімат (С3)Корпоративна політика орга-нізації (С4)

9. За даними табл. 16 можна визначити величину кожного сек-тору, обчислюючи середнє, а також обчислити рівень кожногопрофілю (формули 1.4, 1.5):

,4

Ccер∑

=Ci

k(1.4)

де Ссер — середній відсоток по кожному k-му підприємству;

124

kір серСП π= , (1.5)

де ірП — рівень профілю кожного k-го підприємства.

Таблиця 17ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ ОБЧИСЛЮВАНИХ ПОКАЗНИКІВЗ ПРОФІЛЮ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЙ

Обчислювані показники

Ком

панія

1

Ком

панія

2

Ком

панія

3

Ком

панія

4

Ком

панія

5

Ком

панія

n

Середній відсоток, %

Рівень профілю

Частка профілю від ідеального рівняпрофілю, % (ідеальний = 3,14)

4.4. Інтерпретація результатів опитування1. Отже, побудований профіль у синергетичному вигляді на-

очно показує відповідність корпоративної культури вимогам їїкерівництва та наскільки підлеглі поділяють відповідні цінності ворганізації.

2. Вивчення рівнів відповідних секторів дозволить вияви-ти сильні та слабкі сторони культури, визначити напрями їївдосконалення або зміни для підвищення ефективності політи-ки організаційного розвитку та управління людськими ресур-сами.

3. Визначення рівня профілю корпоративної культури та від-хилення від ідеального надає можливість судити про її стан напідприємстві. Якщо вона є слабкою, то відповідно слід упрова-джувати необхідні зміни та вдосконалення.

4.5. Приклад формалізованого результату обробки анкету-вання для Компанії 1

1. Період проведення анкетування. Наприклад, квітень-тра-вень 2008 року.

2. Загальна інформація про респондентів.

125

Таблиця 18ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ СТОСОВНО ОПИТАНИХ ПО КОМПАНІЇ 1

№з/п Назва підприємства

Кількістьопитаних

працівників, осіб

Загальначисельність

персоналу, осібЧастка

опитаних, %

1 Компанія 1 35 35 100

Усього 35 35 100

3. Вносимо дані стосовно опитаних у відповідну таблицю.Таблиця 19

ЗВІТНА ТАБЛИЦЯ МОНІТОРИНГУ СТАНУ РОЗВИТКУ КОРПОРАТИВНОЇКУЛЬТУРИ В КОМПАНІЇ ЗА КІЛЬКІСТЮ ОПИТАНИХ ПРАЦІВНИКІВ

1 ..... 32№з/п

Назвапідприємства Так Ні З/в Так Ні З/в Так Ні З/в

1 Компанія 1 15 17 3 25 10 0

4. Найкраще розрахунки проводити у програмі MicrosoftExcel. Далі визначаємо частку позитивних відповідей у відсоткахпо кожному запитанню

івПК . Так, наприклад, на запитання 1припустимо ствердно відповіли 43 % працівників; на запитання2—40 %; 3—34 %. Використовуючи інформацію з таблиці 14 об-числюємо середньозважену величину за кожним параметром.Так, ПКсер для параметра діагностики «Цінності» становитиме:

ПКсер (цінності) = (43 % + 40 % + 34 %)/3 = 39 %.Такі дії проводимо для кожного показника та вносимо до від-

повідної таблиці.Таблиця 20

ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ СЕРЕДНЬОЗВАЖЕНИХ ОЦІНОК (ПКсер)ЗА КОЖНИМ ПАРАМЕТРОМ ДІАГНОСТИКИКОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ У КОМПАНІЇ 1

№ з/п Параметри діагностики корпоративної культури ПКсер

1 Інновації 3 %

2 Готовність до змін 63 %

3 Зовнішня ідентифікація 23 %

4 Комунікації 57 %

5 Процес прийняття рішення 54 %

126


№ з/п Параметри діагностики корпоративної культури ПКсер

6 Міфологічна структура 46 %

7 Цінності 39 %

8 Портрет особистості 48 %

9 Соціально-психологічні відносини 20 %

10 Етичні кодекси 20 %

11 Мотивація 34 %

12 Влада і лідерство 41 %

5. На основі вище даних табл. 20 можемо графічно зобразитивідповідний профіль, що характеризує рівень розвитку корпора-тивної культури відповідно до наведеної вище форми, викорис-товуючи тип діаграми «Лепестковая» у програмі Microsoft Excel(див. рис. 10 — рис. 11).

Рис. 11. Профіль корпоративної культури Компанії 1:1 — інновації; 2 — готовність до змін; 3 — зовнішня ідентифікація;

4 — комунікації; 5 — процес прийняття рішення; 6 — міфологічна структура;7 — цінності; 8 — портрет особистості; 9 — соціально-психологічні відносини;

10 — етичні кодекси; 11 — мотивація; 12 — влада і лідерство

127

6. Далі визначимо стан розвитку кожного сектору Сі.Таблиця 21

ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ СЕКТОРІВПРОФІЛЮ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЇ 1

Назва сетору Середній відсотокза кожним сектором, %

Макроадаптивність (С1) 29,6Внутрішньоорганізаційні процеси (С2) 52,3Соціальний мікроклімат (С3) 35,6Корпоративна політика організації (С4) 31,6

7. Тепер можна визначити рівень профілю kсерC та порівняти

його з ідеальним.Таблиця 22

ЗВЕДЕНА ТАБЛИЦЯ ОБЧИСЛЮВАНИХ ПОКАЗНИКІВЗА ПРОФІЛЕМ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ КОМПАНІЙ

Обчислювані показники Рівень показників для Компанії 1

Середній відсоток, % 37,3

Рівень профілю 0,44

Частка профілю від ідеального рівня профі-лю, % (ідеальний = 3,14) 13,9

8. За даними табл. 22 можна навести можливу інтерпретаціювисновків:

— рівень профілю є низьким — 0,44, що відповідно становить13,9 % від ідеального рівня;

— значення рівня є низьким у зв’язку з відповідними показ-никами, отриманими за такими параметрами, як: інновації, моти-вація, що може бути пов’язано з (браком) капіталу. Рівень соціаль-ного мікроклімату та внутрішньоорганізаційних процесів є неви-соким у зв’язку з початком процесу формуванням систем, відпо-відних норм та правил;

— побудований профіль свідчить про певну невідповідністьіснуючої корпоративної культури вимогам, які ставить передспівробітниками керівництво;

— можна стверджувати, що працівників мало залучають докомандної роботи, що формує високий рівень індивідуалізму, апевне нехтування думкою персоналу призводить до відповідногоставлення до влади та лідерства, що становить 37 %.

128

1. ПРОГРАМА

1.1. ВСТУП:• підсумування тренером основних очікувань студентів відзаняття• ознайомлення з літературою• основні вимоги та оціночні критерії• розподіл студентів на групи, видача завдання і правил гри• міні-лекція «Презентація»

1.2. Тренінгове завдання 7 «Моделювання крос-культурноїпереговорної поведінки» (4 год)

• Міні-лекція «Культурна різноманітність та її сучасні ви-міри»• Ділова гра «Моделювання крос-культурної переговорноїповедінки»♦ Правила гри♦ Презентація домашніх завдань♦ Визначення моделі крос — культурної поведінки наміжнародних переговорах

• Підведення підсумків1.3. Тренінгове завдання 8 «Ділові крос-культурні перего-

вори»• Міні-лекція «Міжнародні ділові переговори»• Кейс «Як укладаються міжнародні угоди»• Гра• Підведення підсумків

2. МІНІ ЛЕКЦІЯ «ПРЕЗЕНТАЦІЯ»(Адаптація матеріалу з [10, 22, 33, 34, 35])

Презентація має бути проведена так, щоб звернув-шись до неї через деякий час, люди, котрі не бралиучасті у презентації, змогли б легко зрозуміти про щойшлося.

aknj

МІЖНАРОДНІ ПЕРЕГОВОРИ

129

1. Бізнес-презентація: підготовка і проведення2. Посібник з візуальних комунікацій

1. Бізнес-презентація: підготовка і проведенняПУБЛІЧНА ПРЕЗЕНТАЦІЯ — це персональне чи опосеред-

коване через ЗМІ представлення проектів, товарів, програм з ме-тою впливу на слухачів і стимулювання їх до дій, які прямо абопобічно вигідні виступаючому чи тим, кого він представляє.

ВИДИ ПРЕЗЕНТАЦІЙ• Бізнес-презентація• Торгова презентація• Соціальна презентація

БІЗНЕС-ПРЕЗЕНТАЦІЯ — виступ перед підлеглими, передкерівництвом, інвесторами.

БАЗОВІ ПРИНЦИПИ ПРЕЗЕНТАЦІЇ• Виклик• Основа переконання — вигода та інтереси слухачів• Ентузіазм• Основний контекст — довіра до оратора• Керованість першим враженням• «Ні» страху і хвилюванню• Успіх — це одночасна робота: змісту, оформлення та сти-лю виступу.

ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ ПРЕЗЕНТАЦІЇ• ЗМІСТ — пошук і систематизація матеріалу• ОФОРМЛЕННЯ — структурування презентації, вибірграфічного матеріалу, верстка слайдів• СТИЛЬ ВИСТУПУ — передача аудиторії своїх думок,оцінок і емоцій

ТЕХНОЛОГІЯ ПРЕЗЕНТАЦІЇ1. План — перед очима2. Вступ3. Використання допоміжних карток з ключовими елемен-тами мовного каркасу презентації4. Застосування слайдів

130

5. Використання невербальних комунікацій6. Питання та відповіді7. Завершення виступу

1. Формулювання цілі — максимуму і цілі — мінімуму,конкретизація і ієрархія задач виступу

2. Складання плану виступу, перелік його частин, їх трива-лість і послідовність, можливі переміщення

3. Підготовка конспекту виступу: що сказати слухачам пропроблеми, задачі та шляхи вирішення

4. Підготовка мовного каркасу: ключові слова і вислови,лозунги, виділення мовних модулів

5. Вибір форми і стилю виступу, прийоми підтримки увагита інтересу аудиторії в кожній частині виступу. Текствступу і завершення

6. Підготовка відповідей на агресивні запитання та запи-тання, що досить часто повторюються

7. Підготовка карток, що допомагають слідувати задума-ному плану

Рис. 1. Процес підготовки презентації

2. Посібник з візуальних комунікацій (Вибір діаграм)Для оформлення наочності презентацій використовуються різ-

номанітні графічні засоби зокрема: таблиці, схеми, матриці, кар-ти, діаграми. Якщо ваш вибір — діаграма, то ви розумієте, що

131

добре продумана та правильно підготовлена діаграма допоможескоріше, ніж звичайні таблиці, донести матеріал до слухачів. По-гано продумані та виконані діаграми не тільки не допомагаютьслухачу, а й заплутають його.

ДІАГРАМА — ілюстрація кількісних даних

ТИПИ ДІАГРАМ• Кругова діаграма• Лінійна діаграма• Гістограма• Графік• Точкова діаграма

ПРОЦЕС ВИБОРУ ТИПУ ДІАГРАМИ1. Наявність інформаційних даних2. Формулювання ідеї (що необхідно донести до аудиторіїза допомогою діаграми) та винесення її в заголовок (вимоги:чіткість і стислість)3. Визначення і вибір типу порівняння даних (основні типипорівняння даних:• Покомпонетне — відсоток від цілого, що демонструєрозмір кожного компонента у відсотках від цілого (у трав-ні продаж продукції А склав найбільшу частку в загаль-ному обсягу продажу)• Позиційне — співвідношення об’єктів, співвідносимооб’єкти порівняння один з одним (у травні продаж продук-ції А перевищив продаж продукції В)• Часове — зміни в часі, зміни визначених показниківпротягом певних відрізків часу (продаж продукції А в січ-ні постійно зростали)• Частотне — число об’єктів у інтервалах, визначаєтьсякількість об’єктів, які потрапляють у відповідні послідов-ні ділянки числових значень (у травні угоди укладались вдіапазоні від 1 до 2 тис. доларів)• Кореляційне — залежність між змінними, демонструєнаявність чи відсутність залежності між двома змінними(результати продажу в травні демонструють відсутністьзв’язку між обсягом продажу і досвідом продавців).

132

4. Вибір типу діаграми

Рис. 2. Найкраще співвідношення типів порівняньта основних типів діаграм

СПОСОБИ ВІДОБРАЖЕННЯ НЕКІЛЬКІСНОЇ ІНФОРМАЦІЇУ ВИГЛЯДІ ДІАГРАМ

• ІДЕЇ: взаємодія, вплив, перешкоди, взаємозв’язки• ПОНЯТТЯ: структура, послідовність, процес

КОНЦЕПЦІЇ І МЕТАФОРИ У ПРЕЗЕНТАЦІЇ• ВІЗУАЛЬНІ КОНЦЕПЦІЇ• (абстрактні геометричні форми: стрілки, круги, трикутники)• ВІЗУАЛЬНІ МЕТАФОРИ (лабіринти, головоломки, схо-динки)

МАЙСТЕР-КЛАС ПОБУДОВИ ДІАГРАМ1. Краще простіше2. Краще показати більше

133

3. Краще зробити інакше4. Краще проявити креативний підхід

Готові зображення в електронному вигляді можна знайти наmann — ivano — ferber.ru/Book026.htm. логін — reader, пароль —charts.

3. ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 7

«МОДЕЛЮВАННЯ КРОС-КУЛЬТУРНОЇПЕРЕГОВОРНОЇ ПОВЕДІНКИ» — 4 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Міні-лекція «Культурна різноманітність та її сучаснівиміри»1.2. Ділова гра «Моделювання крос-культурної переговор-ної поведінки»

1.2.1. Правила гри1.2.2. Домашнє завдання1.2.3. Міні-презентація1.2.4. Моделювання крос-культурної переговорної пове-дінки

1.3. Підбиття підсумків

2. СУТЬ ДОМАШНЬОГО ЗАВДАННЯ:Вивчення звичаїв, традицій та практики ведення бізнесу в

конкретних країнах світу (Мексика, Естонія, США, Бангладеш,Туреччина, Франція, Росія, Японія, Великобританія). Структуразавдання: коротка характеристика країни, національні особливос-ті встановлення контакту із зарубіжним партнером, комунікацій,невербальної поведінки в бізнесі, відношення до статусу, влади,часу і графіків, бізнес-протоколу і етикету, культури та корупції,висновок — визначення моделі крос-культурної поведінки в біз-несі, джерела інформації.

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:3.1. Збір та вивчення інформації3.2. Структуризація інформації3.3. Формалізація результату відповідно до вимог оформ-лення3.4. Підготовка міні-презентації (інтерпретація результату)

134

4. ІНСТРУМЕНТИ:4.1. Лекційні матеріали та інші джерела інформації4.2. Міні-лекція «Презентація»

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Визначена форма результатів дослідження згідно з вимо-

гами

4. ЛЕКЦІЯ «КУЛЬТУРНА РІЗНОМАНІТНІСТЬТА ЇЇ СУЧАСНІ ВИМІРИ»

1. Поняття культури, її елементів та характеристик2. Сучасні виміри культури3. Ілюстрація сучасних досліджень вимірів культур4. Методика діагностики культурних бар’єрів поведінки закатегоріями очікування людей5. Сценарій уникнення явищ міжнародного хабарництва

1. Поняття культури, її елементів та характеристикПідходи до визначення концепції культури та її вивчення (ви-

міру) були предметом академічних спорів, при цьому відрізня-лись різноманітністю. Ще в 1952 році вчені-антропологи Креберта Клакхон зібрали 164 визначення поняття «культури». Культу-ра з латинської — виховання, освіта, розвиток, шанування. Згідноз вітчизняними енциклопедичними словниками:

КУЛЬТУРА — історично визначений рівень розвитку суспіль-ства, творчих сил і здібностей людини, виражений у типах і фор-мах організації життя та діяльності людей, а також у створюва-них ними матеріальних і духовних цінностях.

У контексті міжнародного менеджменту визначимо поняття«культури» як сукупність цінностей, вірувань, моделей поведінки,звичаїв і установок, які відрізняють одне суспільство від іншого.

ЕЛЕМЕНТИ КУЛЬТУРИ• Цінності та установки• Соціальна структура суспільства• Мова• Способи комунікації• РелігіяЦІННОСТІ — це принципи та стандарти поведінки, прийняті

членами суспільства.

135

УСТАНОВКИ — це дії, почуття, думки, обумовлені ціннос-тями суспільства (час, вік, освіта, соціальний статус)

СОЦІАЛЬНА СТРУКТУРА — позиціювання індивідуума всуспільстві.

СОЦІАЛЬНА СТРАТИФІКАЦІЯ — розподіл людей на кате-горії залежно від їх походження, роду занять, рівня освіти чи ін-ших показників, що визначає всі аспекти міжлюдської взаємодії.

СОЦІАЛЬНА МОБІЛЬНІСТЬ — властивість окремих індиві-дуумів переходити з одного соціального прошарку суспільства вінший.

МОВА• засіб спілкування між членами суспільства• засіб висловлення думок людини про явища та події оточу-

ючого світу• засіб ідентифікації культурних розбіжностей, які притаманні

членам суспільства• засіб конкурентної боротьби• мова міжнародного спілкування• складнощі перекладу• мовні труднощі, пов’язані з культурним різноманіттям

СПОСОБИ КОМУНІКАЦІЇ• Вербальні• Невербальні (Паравербальні)

ВЕРБАЛЬНИЙ СПОСІБ КОМУНІКАЦІЇ — передача повідом-лення за допомогою голосу (відправник повідомлення кодує йоговикористовуючи свій культурний фільтр, а отримувач дешифруєце повідомлення через свій культурний фільтр)

НЕВЕРБАЛЬНИЙ (ПАРАВЕРБАЛЬНИЙ) СПОСІБ КОМУНІ-КАЦІЇ — передача інформації з використанням немовних засобів

ФОРМИ НЕВЕРБАЛЬНОЇ(ПАРАВЕРБАЛЬНОЇ) КОМУНІКАЦІЇ

• Жести рук (навмисні та невимушені)• Вираз обличчя• Постава та поза

136

• Стиль одягу та зачіска• Хода• Фізична відстань між комутантами• Дотики• Зоровий контакт і напрямок погляду• Архітектура приміщення і дизайн інтер’єру• «Артефакти» і невербальні символи• Графічні символи• Художні та риторичні символи• Запахи• Темп розмови, тон, гучність• Кольорова символіка• Синхронізація промови та рухів• Смак, символіка процесу харчування• Косметика• Специфіка сигналізації• Часова символіка• Вербальна поведінка• Мовчання• Подарунки

РЕЛІГІЯ впливає на формулювання законів суспільства та ви-значає ставлення віруючих до роботи, заощаджень, споживання,особистої відповідальності за власну поведінку.

РЕЛІГІЙНА СТРУКТУРА НАСЕЛЕННЯ СВІТУ• Невіруючі 15 %• Віруючі 85 %• Християнство — 33,7 %♦ Римо-католицизм — 16,9 %♦ Протестанти — 13,0 %♦ Православне — 3,8 %

• Іслам — 19,1 %• Індуїзм — 13,6 %• Буддизм — 5,6 %• Інші 13 %

2. Сучасні виміри культуриНа сьогодні відомі досить багато досліджень щодо осмислен-

ня та систематизації культурного розмаїття. Результати названихдосліджень дозволяють міжнародним менеджерам повніше зро-зуміти вплив культурного середовища на діяльність компаній.

137

Таблиця 1СТИСЛА ХАРАКТЕРИСТИКА СУЧАСНИХ ВИМІРІВ КУЛЬТУРИ(Адаптація матеріалу 2, 4, 5, іноз. література 5,6,7; електр. ресурс 3,4)

Дослідники Основні характеристики

Едвард і МілдредХолл

Критерієм класифікації є контекст мовлення, використання спо-собів комунікації, часової орієнтації, використання простору,релігійний фактор.ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ:Низькоконтекстуальна культура — культура, за якої повідом-лення передаються за допомогою усної чи письмової мовиВисококонтекстуальна культура — за якої повідомлення пере-даються не лише за допомогою усної чи письмової мови, а й звикористанням додаткових контекстуальних ключівПоліхромна культура — культура, в якій люди ставляться дочасу як до руху по колуМонохромна культура — культура, в якій люди ставляться дочасу як до руху по прямійПроксемика — наука про використання простору

Сикха Ронені Одед Шинкар

Критерієм класифікації є виокремлення культурних груп країнОСНОВНІ ПОНЯТТЯ:Культурний кластер — група країн, які об’єднані за схожістюбагатьох культурних цінностей зі збереженням певних розбіж-ностей

Ф. Тромпенаарс Критерії класифікації: взаємовідносини між людьми, ставленнядо часу та оточуючого середовищаОСНОВНІ ПОНЯТТЯ:Універсалізм — акцент на правилах і незмінностіПартикуляризм — акцент на взаємовідсинах та гнучкості (при-стосованість)Індивідуалізм — акцент на індивідуальній свободі та відпові-дальностіКолективізм — акцент на групових інтересах та їх узгодженніНейтральність — акцент на об’єктивності та неупередженостіАффектність — акцент на емоціях і висловленні почуттівСпецифічність — акцент на сфокусованому та вузькому залу-ченніДифузність — акцент на повному залученні людиниФункціональність — акцент на досягнутому статусіПерсональність — акцент на приписному статусіПослідовна культура — час розглядається як сукупність подій,що відбуваютьсяСинхронна культура — час розглядається як сукупність тіснопов’язаних між собою минулого, сьогодення та майбутнього

Гірт Хофстеде Критерії класифікації: соціальна орієнтація, ставлення до влади,ставлення до невизначеності, орієнтація на досягнення цілей,часова орієнтаціяОСНОВНІ ПОНЯТТЯ:Соціальна орієнтація — уявлення людини про відносну важли-вість інтересів індивідуума порівняно з інтересами групиІндивідуалізм — превалююче значення інтересів індивідууманад інтересами групиКолективізм — превалююче значення інтересів групи над інте-ресами індивідуума

138


Дослідники Основні характеристики

Гірт Хофстеде Ставлення до влади — правомірність влади, системи розподілуповноважень у міжах організаціїПовага до влади — повноваження посадових осіб відповідаютьїх місцю в ієрархічній структурі управлінняТерпимість до влади — правомірність повноважень визначаєть-ся з погляду власних оцінок їх правильності чи відповідно доособистих інтересівСтавлення до невизначеності — емоційна реакція на невизна-ченість і зміниПрийняття невизначеності — позитивна реакція на зміни танові можливостіНеприйняття невизначеності — віддається перевага незмінно-му порядкуОрієнтація на досягнення цілей — те, що стимулює на досяг-нення цілейАктивна цільова поведінка — значимість матеріальних благ,грошей і yнаполеглевості в досягненні поставлених цілейПасивна цільова поведінка — цінність соціального значенняіндивідуума, якості життя, благополуччя інших членів суспіль-стваЧасова орієнтація — довго- чи короткостроковість поглядів намайбутнє в робочих планах та життіДовгострокові погляди на майбутнє — висока цінність віддано-сті, старанності та бережливостіКороткострокові погляди на майбутнє — висока цінність тра-дицій та зобов’язань перед суспільством

Річард Р. Гесте-ланд

Критерії класифікації: модель культурних цінностей, комуніка-ція, стиль переговорів, стиль спілкування, бізнес-протокол, ети-кет, гендерна політика, корупційністьОСНОВНІ ПОНЯТТЯ:Орієнтація культури ведення бізнесу — орієнтація на угоду (навиконання завдання) чи на взаємовідносини (на людей).Формальна культура — виключно ієрархічна організація, щовідображає відмінності у статусі та владіНеформальна культура — егалітарна організація, в якій усі рів-ні з незначною різницею у статусі та владіПоліхромна культура — культура із гнучким ставленням дочасуМонохромна культура — жорстке ставлення до часуСтупінь експресивності — емоційна характеристика між осо-бового спілкування чи комунікаціїВербальна комунікація — спілкування за допомогою слів та їхзначеньПаравербальна комунікація — характеристика спілкування, якавключає гучність висловлювань, значення пауз, перебивань, тор-кання, силу рукостискань, фізичної відстані, зорового контакту,аспектів кінетики тощо

139

3. Ілюстрація сучасних досліджень вимірів культур

Низькоконтекстуальнакультура

Висококонтекстуальнакультура

Німецька

Швейцарська

Скандинавська

США

/Канадська

Британська

Італійська

Іспанська

Грецька

Арабська

В’єтнамська

Японська

Корейська

Китайська

Рис. 3. Країни з високо-та низько-контекстуальною культурою

(за дослідженням Е. і М. Холл) [5, с. 187]

Таблиця 2ПРИКЛАД КЛАСТЕРІВ КРАЇН

НА ОСНОВІ СХЕМИ ТРОМПЕНААРСАДЛЯ РОЗУМІННЯ КУЛЬТУРНИХ РІЗНИЦЬ [49, с. 78]

Канада, США, Ірландія Універсалізмчи партикуляризм

Індонезія, Китай,Венесуела

США,Угорщина,

РосіяІндивідуалізмчи колективізм

Таїланд,Японія,Мексика

Індонезія,Німеччина,Японія

Нейтральністьчи ефективність

Італія,Франція,США

Іспанія,Польща,США

Специфічністьчи дифузність

Індія,Великобританія,

Єгипет

Австралія,Канада,Норвегія

Досягненнячи розпорядження

Філіппіни,Пакистан,Бразилія

Великобританія,Бельгія,США

Послідовністьчи синхронність

Малайзія,Венесуела,Франція

140

Рис. 4. П’ять факторів національної культуриза дослідженням Г. Хофстеде [5, с. 192]

Таблиця 3КРАЙНІ ЗНАЧЕННЯ СОЦІАЛЬНОЇ ОРІЄНТАЦІЇ

Колективізм Індивідуалізм

Направленість навчання наусвідомлення поняття «ми»

Направленість навчання наусвідомлення поняття «я»

У сім’їФормування особистої дум-ки під впливом групи

Перевага особистої думкинад думкою колективу

141

Закінчення табл. 3Колективізм Індивідуалізм

У сім’ї

Обов’язки та відчуттястосовно до сім’ї чи доінших членів групи:• згода;• повага;• відчуття сорому

Обов’язки та відчуттястосовно до себе:• власна вигода;• самореалізація;• відчуття провини

У навчальномузакладі

Навчання тільки в молод-шому віціНавчання тому, як і щоробити

Неперервне навчанняНавчання тому, як навча-тися

Різний набір цінностейдля членів та не членівгрупи; партикуляризм

Однакові цінності стосов-но до всіх; універсалізм

Ставлення до інших лю-дей як до членів своєїгрупи

Ставлення до інших лю-дей як до потенційнихресурсів

Взаємовідносини пере-важають над поставле-ним завданням

Поставлене завдання пе-реважає над взаємовід-носинами

На робочому місці

Етична модель взаємо-відносин між роботодав-цем та робітником

Практична модель взає-мовідносин між робото-давцем та робітником

Джерело: Geert Hofstede, «The Business of international Business is Culture», InternationalBusiness Review. Copyright 1994, h. 3. Воспроизводится по любезному разрешению ElsevierScierce Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5 1 GB, UK [5, с. 193].

Таблиця 4КРАЙНІ ЗНАЧЕННЯ СТАВЛЕННЯ ДО ВЛАДИ

Терпимість до влади Повага до влади

Виховання у дітей здібно-сті проявляти власну волю

Виховання дітей у дусіпокірності батькам

У сім’ї Поводження дітей з бать-ками як з рівними

Поводження дітей з бать-ками як зі старшими зстановищем та віком

Система освіти, у центріякої знаходиться студент

Система освіти, у центріякої знаходиться викладач

У навчальномузакладі Навчання з орієнтацією

на об’єктивну істинуНавчання з орієнтацієюна мудрість викладача(гуру)

142


Терпимість до влади Повага до влади

Ієрархічна система при-пускає нерівність ролей,які мають свою метуотримання вигоди

Ієрархічна система при-пускає фактичну нерів-ність

Підлеглі розраховують наобмірковування робочихзавдань з керівництвом

Підлеглі чекають чіткихвказівок про те, що їмнеобхідно робити


Ідеальний бос — це де-мократ, якому властивівеликі можливості

Ідеальний бос — це ве-ликодушний автократ(«гарний батько»)

Джерело: Geert Hofstede, «The Business of international Business is Culture»,International Business Review. Copyright 1994, h.3. Воспроизводится по любезному раз-решению Elsevier Scierce Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5 1 GB, UK[5, с. 195].

Таблиця 5КРАЙНІ ЗНАЧЕННЯ СТАВЛЕННЯ ДО НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

Прийняттяневизначеності

Неприйняттяневизначеності

Усе нове втішне та викли-кає цікавість

Усе нове небезпечне

Безтурботність, безболіс-ність сприйняття нового,нечасті випадки напруже-ного стану

Хвилювання та напруже-ний станУ сім’ї

Агресивність та емоції невиставляються на показ

Припустимий прояв аг-ресивності та емоцій

У навчальномзакладі

Зручна для студентів фор-ма навчання:• неструктуровані навчаль-ні ситуації;• невизначені цілі;• завдання загального ха-рактеру;• відсутність графіків ви-конання завданьВикладач може зізнатися:«Я не знаю»

Зручна для студентів фор-ма навчання:• структуровані навча-льні ситуації;• точно окреслені цілі;• деталізовані завдання;• суворі графіки вико-нання завданьВикладач повинен знативідповіді на всі запитання

143


Прийняттяневизначеності

Неприйняттяневизначеності

Неприйняття правил, якізафіксовані у письмовійчи усній формі

Емоційна потреба у пра-вилах, зафіксованих уписьмовій та усній форміНа робочому місці

Низький рівень формалі-зації та стандартизації

Більш вищий рівень фор-малізації та стандартизації

Джерело: Geert Hofstede, «The Business of international Business is Culture», InternationalBusiness Review. Copyright 1994, h.3. Воспроизводится по любезному разрешению ElsevierScierce Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5 1 GB, UK [5, с. 198].

Таблиця 6КРАЙНІ ЗНАЧЕННЯ ОРІЄНТАЦІЇ НА ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ

Пасивна цільова поведінка Активна цільова поведінка

Наголос на взаємовідно-сини

Наголос на досягнення

Солідарність КонкуренціяУ сім’їВирішення конфліктівшляхом компромісу тапереговорів

Вирішення конфліктівпід впливом боротьби допереможного кінця

Норма — середні студенти Норма — найкращі сту-денти

Система заохочує соціаль-ну адаптацію студентів

Система заохочує академіч-ну успішність студентівУ навчальному

закладіНевдачі студента під часнавчання — це переваж-но незначна проблема

Невдачі студента під часнавчання — катастрофа;може призвести до суїциду

Упертість у досягненніцілей є предметом глузу-вання

Упертість у досягненні ці-лей отримує високу оцінку

Недооцінка своїх досто-їнств

Переоцінка своїх досто-їнств

Особливе значення якос-ті життя

Особливе значення кар’єри


Інтуїція Рішучість

Джерело: Geert Hofstede, «The Business of international Business is Culture», InternationalBusiness Review. Copyright 1994, h.3. Воспроизводится по любезному разрешению ElsevierScierce Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5 1 GB, UK [5, с. 202].

144

Колективізм

Колумбія, Перу,Таїланд, Сінгапур,Греція, Мексика,Туреччина, Японія,

Індонезія

Індивідуалізм

Ізраїль, Фінляндія,Німеччина, Ірландія,Нова Зеландія, Канада,

Великобританія,Сполучені Штати Америки

Іспанія, Франція,Італія, Бельгія

Маленькадистанція влади

Великадистанція влади

Рис. 5. Приклади кластерів країн, визначенихна основі параметрів Хофстеда: індивідуалізм-колективізм

та дистанція влади [49, с. 77]

КУЛЬТУРИ, ОРІЄНТОВАНІ НА УГОДУПівнічна Європа та Німеччина

ВеликобританіяПівнічна Америка

Австралія та Нова ЗеландіяПОМІРНО ОРІЄНТОВАНІ НА УГОДУ

Південна АфрикаПівденна Європа

Центральна та Східна ЄвропаЧилі, Південна Бразилія, Північна Мексика

Гонконг, СінгапурКУЛЬТУРИ, ОРІЄНТОВАНІ НА ВЗАЄМОВІДНОСИНИ

Країни арабського світуАфрика, Латинська Америка та Азія

Рис. 6. Орієнтир бізнес-культур на угоду проти орієнтирана взаємовідносини (4, с. 6)

НЕФОРМАЛЬНІ КУЛЬТУРИАвстраліяДаніяСШАКанада

Норвегія, ІсландіяНова Зеландія

ФОРМАЛЬНІ КУЛЬТУРИБільшість країн Європи та Азії

Регіон Середземного моря та Арабський світЛатинська Америка

Рис. 7. Розподіл бізнес-культур на формальніта неформальні (4, с. 30)

145

МОНОХРОННІ БІЗНЕС-КУЛЬТУРИПівнічна Європа та Німеччина

Північна АмерикаЯпонія

ПОМІРНО МОНОХРОННІАвстралія

Нова ЗеландіяРосія та більшість країн Східної та Центральної Європи

Південна ЄвропаСінгапур, Гонконг, Тайвань, Китай

Південна КореяПОЛІХРОННІ БІЗНЕС-КУЛЬТУРИ

Арабський світАфрика

Латинська АмерикаПівденна та Південно-Східна Азія

Рис. 8. Розподіл бізнес-культурна монохронні та поліхронні (4, с. 38)

ЕКСПРЕСИВНІ КУЛЬТУРИСередземноморський регіон

Південна ЄвропаЛатинська Америка

ВАРІАТИВНО-ЕКСПРЕСИВНІСША та Канада

Австралія та Нова ЗеландіяСхідна Європа

Південна Азія, АфрикаСТРИМАНІ КУЛЬТУРИСхідна та Південна Азія

Північна Європа, Німеччина

Рис. 9. Розподіл бізнес-культурна експресивні та стримані (4, с. 48)

ПОНЯТТЯ НЕВЕРБАЛЬНОЇПЕРЕГОВОРНОЇ ПОВЕДІНКИ

Проксемика: поведінка у просторі, фізична дистанція міжспіврозмовниками

Хаптика: поведінка при дотикуОкулістика: зоровий контакт, вивчення поглядомКінестетика: рух тіла, жести

146

БЛИЗЬКЕ: 20—35 см (8—14 дюймів)Арабський світ

Регіон Середземномор’яПівденна Європа

Латинська АмерикаВІДДАЛЕНЕ: 40—60 см (16—24 дюйма)

Більшість країн АзіїПівнічна, Центральна та Східна Європа

Північна Америка

Рис. 10. Культурні відмінності використання простору (4, с. 52)

КУЛЬТУРИ ВИСОКОГО СТУПЕНЯ КОНТАКТУАрабський світ та регіон Середземного моряПівденна Європа та Латинська Америка

ВАРІАТИВНИЙ КОНТАКТЦентральна та Східна Європа

Північна АмерикаАвстралія, Нова Зеландія

КУЛЬТУРИ НИЗЬКОГО СТУПЕНЯ КОНТАКТУБільшість азіатських країн

Об’єднане Королівство та Північна Європа

Рис. 11. Розподіл бізнес-культур за ступенем контакту (4, с. 53)

Таблиця 7КУЛЬТУРНЕ РІЗНОМАНІТТЯ РУКОСТИСКАНЬ (4, с. 55)

Країна Характеристика рукостискань

Німці міцно, швидко, часто

Французи легко, швидко та часто

Британці помірно

Латиноамериканці міцно та часто

Північні американці міцно та рідко

Араби ніжно, часто та тривало

Мешканці Південної Азії ніжно, часто та тривало

Корейці помірно, міцно

Більшість мешканців Азії дуже ніжно та рідко

147

ІНТЕНСИВНИЙ ЗОРОВИЙ КОНТАКТАрабський світ та регіон Середземномор’яПівденна Європа та Латинська Америка

ПИЛЬНИЙПівнічна Європа та Північна Америка

ПОМІРНИЙКорея та Таїланд

Більшість африканських країнНЕПРЯМИЙ ЗОРОВИЙ КОНТАКТ

Майже вся Азія

Рис. 12. Розподіл бізнес-культурза ступенем зорового контакту [4, с. 55]

Таблиця 8КУЛЬТУРНІ ОСОБЛИВОСТІ ВИРАЗУ ОБЛИЧЧЯ: ПІДНЯТІ БРОВИ [4, с. 58]

Країна Характеристика виразу обличчя: підняті брови

Північні американці інтерес, подив

Британці скептицизм

Німці «Ти — розумний!»

Філіппінці «Привіт!»

Араби «Ні»

Китайці незгода

4. Методика діагностики культурних бар’єрів поведінки закатегоріями очікування людей

Таблиця 9МЕТОДИКА ДІАГНОСТИКИ КУЛЬТУРНИХ БАР’ЄРІВ ПОВЕДІНКИ

ЗА КАТЕГОРІЯМИ ОЧІКУВАННЯ ЛЮДЕЙ (Адаптовано [16, с. 189—220])

Культурні бар’єри та їх характеристика (шкала оцінювання)Категорія

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Індивідуальна культура Колективна культура

Мій основний обов’язок —турбуватися про себе

Мій основний обов’язок —турбуватися про колектив,до якого я належу

Горизонтальна ієрархія Вертикальна ієрархія

Взаємовідносини

Керівники діляться своїмиповноваженнями

Керівники не діляться свої-ми повноваженнями

148



50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Придбаний статус Даний статус

Людей слід оцінювати неза справи, а за те, до якогокласу вони належать

Необхідно враховувати —сімейні коріння, класовуналежність, освіту, вік,стать, релігію

Функціональні відносини Особисті відносини

Щоб досягти успіху в біз-несі, потрібно концентру-ватись на бізнесі, а лишепотім на міжособових від-носинах

Щоб досягти успіху в біз-несі потрібно концентру-ватись у першу чергу наміжособових відносинах

Дистанційний тип Близький тип

Взаємовідносини

Дистанція між людьми підчас спілкування

Відсутність дистанції міжлюдьми під час спілкування

Низький контекст Високий контекст

Спілкування відкрите, чес-не, ясне і пряме

Спілкування дипломатич-не із застосуванням нечіт-ких формулювань і напів-натяків

Стримане спілкування Багатослівне спілкування

Висловлювання чіткі, сут-тєві, ділові

Багатослівні розмови за-свідчують дружбу. Уник-нення мовчання

Письмова форма Усна форма

Спілкування

Серйозні справи вимагаютьписьмового засвідчення

Про серйозні справи слідговорити

Монохромний тип Поліхромний тип

Задачі вирішуються послі-довно, дії — системно

Одночасне вирішення кіль-кох задач

Швидкість Терпіння

Час

Головні рішення прийма-ються швидко

Правильні рішення при-ймаються повільно

149



50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Короткостроковий підхід Довгостроковий підхід

Фокусування на найближ-чому майбутньому

Правильний план вимагаєперспективи

Майбутнє Минуле

Час

Традиції не повинні бути пе-решкодою для майбутнього

Зміни не означають непо-вагу до традицій

Встановлена істина Відносна істина

Наявність установлених пра-вил, що можна, а що не можна

Що можна і не можна за-лежить від обставин

Аналітичний підхід Інтуїтивний підхід

Цінується логічний послі-довний аналіз Цінується творчий підхід

Теоретичний підхід Емпіричний підхід

Істина

Для вирішення проблемкористуються абстрактни-ми концепціями

Конкретний досвід важли-віший, ніж теорія

Вибір Доля

Я господар свого життя танесу за нього повну відпо-відальність

Усе, що відбувається в жит-ті, визначають вищі сили,які не контролюються

Готовність ризикувати Небажання ризикувати

Зміст життя

Подобається ризикувати Уникнення ризиків

Оптимістичний стиль Стриманий стиль

Акцент на позитивних сто-ронах ситуації

Об’єктивний розгляд ситу-ації

Короткостроковийстиль Довгостроковий стиль

Фокусування на найближ-чому майбутньому

Фокусування на перспек-тиві

Стислість Тривалість

Стиліпрезентації

Дотримання регламенту Використання максимальноможливого часу презентації

150



50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Вибірковість Усесторонність

Акцент на ключових мо-ментах

Детальний розгляд проб-леми

Переконання Інформаційність

Висловлення власних ду-мок та висновків

Детальний і збалансованийзвіт про ситуацію, наданняаудиторії можливості ро-бити власні висновки

Креативна структура Логічна структура

Стиліпрезентації

Оригінальна та інтригуючаструктура виступу, що ди-вує слухачів

Структурований виступ звикористанням логічноїпослідовності аргументів

5. Сценарій уникнення явищ міжнародного хабарництва

СЦЕНАРІЙУНИКНЕННЯ ЯВИЩ МІЖНАРОДНОГО ХАБАРНИЦТВА

Правило 1 — Ніколи не допускайте ситуації, яка вимагає да-вати хабар, шукайте інший шлях

Правило 2 — Просто скажіть: «Ні»Правило 3 — Заміна хабара пропозицією законних пільгПравило 4 — Проявіть творчий підхід для досягнення своїх цілейПравило 5 — Вивчайте культуру країни, вона має усі ключі

для вирішення ситуації

5. ДІЛОВА ГРА «МОДЕЛЮВАННЯ КРОС-КУЛЬТУРНОЇПЕРЕГОВОРНОЇ ПОВЕДІНКИ»

5.1. Правила гри «Моделювання крос-культурної перего-ворної поведінки»

1. Розподіл студентів на групи для виконання домашнього зав-дання (максимальна кількість студентів у групі — 6 осіб).

2. Для кожної групи обирається країна. Вибір здійснюється заметодикою викладача.

151

3. Можливе як групове, так і індивідуальне виконання домаш-нього завдання.

4. Регламент проведення гри — 1 семінарське заняття (90 хвилин):• Регламент презентації завдання — 10 хвилин• Обговорення, дискусія та заповнення карток гравця —5 хвилин• Додатковий час на заповнення карток гравця — 5 хвилин• Підбиття підсумків — 10 хвилин.

5. Кожна група студентів протягом гри залежно від етапу за-повнює картку гравця відповідного етапу. Вибір відповідей здій-снюється із шаблонів, запропонованих у посібнику.

6. Основна мета гри — визначення моделі крос-культурноїповедінки на міжнародних переговорах для бізнесменів конкрет-ної країни.

7. Ускладнення гри — моделювання переговорів для двохгруп студентів, а отже, для бізнесменів з різних країн. Правилагри ті самі. Використовується метод порівняння та знання крос-культурних особливостей міжнародного бізнес-середовища.

5.2. Завдання до тренінгового заняття № 7 «Моделюваннякрос-культурної переговорної поведінки»

СУТЬ ЗАВДАННЯ:Вивчення звичаїв, традицій та практики ведення бізнесу в

конкретних країнах світу за визначеною структурою.СТРУКТУРА ЗАВДАННЯ:1. Коротка характеристика країни.2. Встановлення контакту із зарубіжним партнером.3. Комунікації.4. Статус, ієрархія, влада, повага.5. Час та графіки.6. Невербальна поведінка в бізнесі7. Бізнес-протокол та етикет.8. Культура та корупція.9. Висновок: визначення моделі крос-культурної поведінки в

бізнесі).10. Джерела інформації.ВИМОГИ ДО ОФОРМЛЕННЯ:1. Титульний лист (назва, прізвище студента, № групи, прі-

звище викладача, дата здачі)2. Виконання завдання відповідно до наведеної структури3. Інформаційні джерела

152

5.3.

Перелік

країн

Таблиця

10

AB

CD

EF

GH

Індія

Японія

Арабські

країни

Росія

Франція

Країни

Балтії

Великобри

-танія

Австралія

Бангладеш

Китай

Єгипет

Польщ

аБельгія

Ірландія

Канада

Бірм

аКорея

Туреччина

Руму

нія

Італія

Данія

США

В’єтнам

Сінгапур

Греція

Словаччина

Іспанія

Норвегія

Таїланд

Бразилія

Україна

Угорщ

ина

Швеція

Малайзія

Мексика

Фінляндія

Філіппіни

Німеччина

Голландія

Чехія

152

153

5.4. Блок-схема гри «Моделювання крос-культурної пове-дінки на міжнародних переговорах»

Визначеннямоделі

культурнихцінностей

Стильпереговорів

Культураі корпорація

Модель крос-культурної поведінкина міжнародних переговорах

Стильспілкування

Бізнес-протокол,етикет, гендерна

політика

Комунікації

5.5. Етапи гри та картки гравців

ЕТАП 1

Визначення моделі культурних цінностей

1. Орієнтаціякультуриведеннябізнесу

4. Ступіньекспресивності

2. Статус,ієрархія,

влада, повага3. Часоваорієнтація

154

КАРТКА ГРАВЦЯ № 1

Гра Група — ____ Країна — _______ Прізвище — _________

ЕТАП 1 — ВИЗНАЧЕННЯ МОДЕЛІ КУЛЬТУРНИХ ЦІННОСТЕЙ

Орієнтація культуриведення бізнесу

1

Статус, ієрархія,влада, повага

2

Часоваорієнтація

3

Ступіньекспресивності

4Гр.Кр

a b c a b c a b c a b c

ABCDEFGH

Варіанти відповідей для етапу 1

ОРІЄНТАЦІЯ КУЛЬТУРИ ВЕДЕННЯ БІЗНЕСУ (1)a) Орієнтація на взаємовідносиниb) Орієнтація на угодуc) Помірна орієнтація на угоду

СТАТУС, ІЄРАРХІЯ, ВЛАДА, ПОВАГА (2)a) Формальна культураb) Неформальна культураc) Помірно-формальна культура

ЧАСОВА ОРІЄНТАЦІЯ (3)a) Поліхромна культураb) Монохромна культураc) Варіантно-монохромна культура

СТУПІНЬ ЕКСПРЕСИВНОСТІ (4)a) Стримана культураb) Експресивна культураc) Варіантно-експресивна культура

155

ЕТАП 2Комунікації

1. Спосібустановленняконтакту

4. Часта графіки

2. Методикомунікацій 3. Мова


Гра Група — __ Країна — _____ Прізвище — _____________

ЕТАП 2 — КОМУНІКАЦІЇ

Спосіб установ-лення контакту

1Методи комунікацій

2Мова

3Час та графіки

4Гр.Кр

a b c d e a b c d e f g h a b c d e a b c d e

A

B

C

D

E

F

G

H

Відповіді до етапу 2СПОСІБ УСТАНОВЛЕННЯ КОНТАКТУ (1)a) Прямий контактb) Телефонний дзвінокc) Непрямий контактd) Використання посередникаe) Торгова виставка

156

МЕТОДИ КОМУНІКАЦІЙ (2)a) Прямі висловиb) Відверті висловиc) Однозначні висловиd) Комунікація низького контекстуe) Непрямі висловиf) Вислови з підтекстомg) Вислови з напівтонамиh) Комунікація високого контексту

МОВА (3)a) Англійська моваb) Варіант англійської мовиc) Потрібен перекладачd) Не потрібен перекладачe) Національна мова

ЧАС ТА ГРАФІКИ (4)a) Пунктуальністьb) Гнучкі вимоги пунктуальностіc) Вимоги пунктуальності тільки до іноземцівd) Непунктуальністьe) Відносна пунктуальність

ЕТАП 3Стиль переговорів

1. Презентаціятоварів

5. Рольконтракту

2. Діапазонторгів

4. Поведінкапід час

прийняттярішення

3. Поведінкапід час торгу

157


Гра Група — __ Країна — _______ Прізвище — ___________

ЕТАП 3 — СТИЛЬ ПЕРЕГОВОРІВ

Презентаціятоварів

1Діапазон торгів

2Поведінкапід час торгу

3

Поведінка під часприйняттярішення

4

Роль контракту5Гр.

Кр

a b c d a b c d a b c d a b c d a b c d

A

D

C

D

E

F

G

H

Відповіді до етапу 3ПРЕЗЕНТАЦІЯ ТОВАРІВ (1)a) Поміркована презентаціяb) Агресивна презентаціяc) Відсутність презентаціїd) Презентація

ДІАПАЗОН ТОРГІВ (2)a) Реалістичні ціниb) Великий діапазон цінc) Очікування знижокd) Висока початкова ціна

ПОВЕДІНКА ПІД ЧАС ТОРГУ (3)a) Жорстка торгівляb) Рівні міжособові відносиниc) Жвава торгівля, схильність до суперечокd) Спокій, дружелюбність, гостинність, посмішка

ПОВЕДІНКА ПІД ЧАС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (4)a) Швидке прийняття рішенняb) Рішення приймається вгорі ієрархіїc) Повільне, затягнене прийняття рішенняd) Колективне прийняття рішення

158

РОЛЬ КОНТРАКТУ (5)a) Важлива роль контрактуb) Незначна роль контрактуc) Контракт може переглядатись навіть після підписанняd) Безособистий юридично обґрунтований підхід до укладення кон-

тракту

ЕТАП 4Стиль спілкування

1. Вербальнакомунікація

3. Паравербальнакомунікація

2. Невербальнакомунікація


Гра Група — ___ Країна — _______ Прізвище — __________

ЕТАП 4 — СТИЛЬ СПІЛКУВАННЯ

Вербальна комунікація1

Невербальна комунікація2

Паравербальнакомунікація

3Гр.Кр

a b c d e f g h a b c d e f g h a b c d e

A

B

C

D

E

F

G

H

159

Відповіді до етапу 4

ВЕРБАЛЬНА КОМУНІКАЦІЯ (1)a) Пряме висловлюванняb) Багатослівністьc) Малослівністьd) Непряме висловлюванняe) Ясність висловлюванняf) Пряме відверте однозначне висловлюванняg) Вислови з підтекстомh) Вислови з напівтонамиНЕВЕРБАЛЬНА КОМУНІКАЦІЯa) Культура високого ступеня фізичного контактуb) Культура низького ступеня фізичного контактуc) Варіативний фізичний контактd) Інтенсивний зоровий контактe) Пильний зоровий контактf) Помірний зоровий контактg) Непрямий зоровий контактh) Міцне і швидке рукостисканняПАРАВЕРБАЛЬНА КОМУНІКАЦІЯa) Гучні виступиb) Тихі виступиc) Цінність пауз (мовчання)d) Перебивання виступів партнераe) Нетерпимість до пауз

ЕТАП 5

Бізнес-протокол, етикет, гендерна політика

1. Бізнес-протоколі етикет (одяг)

4. Гендернаполітика

2. Бізнес-протоколі етикет (візитки)

3. Бізнес-протокол і етикет

(подарунки)

160


Гра Група — __ Країна — _______ Прізвище — ___________ЕТАП 5 — БІЗНЕС-ПРОТОКОЛ, ЕТИКЕТ, ГЕНДЕРНА ПОЛІТИКА

Бізнес-протокол і етикет

Одяг1

Візитки2

Подарунки3

Гендерна політика4Гр.

Кр

a b c d a b c d a b c d a b c d

ABCDEFGH


БІЗНЕС-ПРОТОКОЛ І ЕТИКЕТ (ОДЯГ)a) Офіційний: темний костюм, краваткаb) Діловий костюм, сорочка з довгим рукавом, краваткаc) Жіночий консервативний або скромний костюмd) Одяг відповідно до місця і типу бізнесу

БІЗНЕС-ПРОТОКОЛ І ЕТИКЕТ (ВІЗИТКИ)a) Вручення візиток за ритуаломb) Обмін візитками на початку переговорівc) Обмін візитками в кінці переговорівd) Обмін візитками

БІЗНЕС-ПРОТОКОЛ І ЕТИКЕТ (ПОДАРУНКИ)a) Дорогі подарункиb) Подарунки необов’язковіc) Подарунки тільки для друзівd) Бізнес-подарунки

ГЕНДЕРНА ПОЛІТИКАa) Сприйняття ділових жінок у бізнесіb) Упереджене ставлення до іноземних ділових жінокc) Несприйняття ділових жінок у бізнесіd) Рівність жінок і чоловіків

161

ЕТАП 6

Культура і корупція

1. Корупція


Гра Група — __ Країна — ______ Прізвище — ____________

ЕТАП 6 — Культура і корупція

Корупція1

a b c d e

ABCDEFGH


КОРУПЦІЯa) Хабар — неетична практикаb) Законодавча заборона хабарівc) Невідповідність місцевих законів і реальної практики хабарництваd) Корпоративна етика — заборона хабарівe) Законодавчий дозвіл хабарів

5.6. Визначення моделі крос-культурної поведінки на між-народних переговорах

1. ГРУПА КРАЇН _____Орієнтована на взаємовідносини — формальні — поліхромні —

стримані

162

2. ГРУПА КРАЇН _____Орієнтована на взаємовідносини — формальні — монохромні —

стримані3. ГРУПА КРАЇН _____Орієнтована на взаємовідносини — формальні — поліхромні —

експресивні4. ГРУПА КРАЇН _____Орієнтована на взаємовідносини — формальні — поліхромні —

варіантно-експресивні5. ГРУПА КРАЇН _____Помірно орієнтована на угоду — формальні — варіантно-мо-

нохромні — експресивні6. ГРУПА КРАЇН _____Помірно орієнтована на угоду — формальні — варіантно-

монохромні — стримані7. ГРУПА КРАЇН _____Орієнтована на угоду — помірно формальні — монохромні —

стримані8. ГРУПА КРАЇН _____Орієнтована на угоду — неформальні — монохромні — варіант-

но-експресивні

5.7. Оціночний лист до гриТаблиця 11

№з/п Критерії оцінювання Макс. бал Оцінка

1 Основні критерії

1.1Виконання домашнього завдання: відповідністьшаблонній структурі; адекватне застосування те-орії, мова завдання (стиль написання, читабель-ність), дотримання строку здачі, оформлення

5

1.2

Презентація домашнього завдання: адекватне за-стосування теорії; уміння чітко, логічно, струк-туровано, аргументовано виступати; дотриманнярегламенту виступу; вміння залучати аудиторіюта відповідати опоненту

5

1.3 Правильне виконання етапу 1 0,51.4 Правильне виконання етапу 2 0,5

163



1.5 Правильне виконання етапу 3 0,51.6 Правильне виконання етапу 4 0,51.7 Правильне виконання етапу 5 0,51.8 Правильне виконання етапу 6 0,5

1.9 Вірне визначення моделі крос-культурної пове-дінки на міжнародних переговорах 1

1.10 Усього за розділом 1 142 Додаткові критерії

2.1Премія: особливе виконання чи презентація домаш-нього завдання, наявність комп’ютерної, аудіо-,відео- або мультимедіної підтримки

1

3 УСЬОГО 15

ТРЕНІНГОВЕ ЗАНЯТТЯ № 8«ДІЛОВІ КРОС-КУЛЬТУРНІ ПЕРЕГОВОРИ» — 4 год.

1. ПРОГРАМА1.1. Лекція «Міжнародні ділові переговори»1.2. Кейс «Як укладаються міжнародні угоди»1.3. Підведення підсумків

2. СУТЬ ЗАНЯТТЯ:Аналіз та оцінка визначеної ситуації щодо крос-культурнихпомилок учасників міжнародних ділових переговорів

3. ТЕХНОЛОГІЯ ВИКОНАННЯ:3.1. Вивчення та структуризація інформації3.2. Заповнення технологічної карти крос-культурних помилок3.3. Підготовка міні-презентації (інтерпретація результату)

4. ІНСТРУМЕНТИ:4.1. Лекційні матеріали та інші джерела інформації4.2. Технологічна карта крос-культурних помилок

5. ЗВІТ ПРО РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ:5.1. Заповнена на занятті технологічна карта крос-культур-них помилок

164

7. ЛЕКЦІЯ «МІЖНАРОДНІ ДІЛОВІ ПЕРЕГОВОРИ»

1. Поняття «міжнародні ділові переговори»2. Основні типи, стратегії та стилі переговорів3. Перетин культур, використання посередництва4. Процес міжнародних ділових переговорів5. Керівництво з ефективного моделювання переговорів6. Етика переговорів7. Принципи віртуальних переговорів

7.1. Поняття «міжнародні ділові переговори»ПЕРЕГОВОРИ — це процес, коли двоє чи кілька осіб абогруп, що мають і спільні, і конфліктні цілі, роблять та об-говорюють пропозиції щодо конкретних умов досягненняможливої згоди [28, с. 398]ПЕРЕГОВОРИ — це процес розробки спільного рішення утих випадках, коли у зацікавлених сторін різні цілі [49, с. 410]МІЖНАРОДНІ ДІЛОВІ ПЕРЕГОВОРИ — процес торгівліабо ж укладання угоди між партнерами з різних країн —обмін одного цінного ресурсу на інший з метою досягненнярезультату, який би задовольнив усі сторони переговорів.

7.2. Основні типи та стратегії переговорівТИПИ ПЕРЕГОВОРІВ• ДИСТРИБУТИВНІ — намагання примусити іншу сторонуприйняти ваш цільовий пункт або ж підійти до нього якнайближче, суперництво (рис. 12) [36, с. 402]♦ Жорсткі♦ М’які

ПрикладОголошення в газеті щодо продажу не нового автомобіля.Саме такий автомо біль вам потрібен. Продавець сповіщаєвам про ціну автомобіля, але вона вас не влаштовує. Узго-дження ціни — дистрибутивний процес переговорів• ІНТЕГРАТИВНІ — спільне розв’язання проблем з метоюодержання бажаних для усіх сторін результатів (відлік по-чинається з пропозиції того, що існує як мінімум одне рі-шення, котре задовольняє обидві сторони, результативністьзалежить від відкритості та щирості сторін, розуміння по-треб і запитів іншої сторони, взаємної довіри та бажаннядотримуватись гнучкого підходу)

165

ПрикладВласник невеликого магазину спортивного одягу замовляєагенту з продажу великого виробника жіночого спортивно-го одягу партію товару на 15 тис. доларів. Агент телефо-нує у відділ кредитування та отримує негативну відповідьу зв’язку з сумнівною кредитною історією замовника. На-ступного дня агент зустрічається з керуючим відділомкредитування та обговорюють цю проблему. Вони не ба-жають втрачати партнера з бізнесу, нести збитки, пра-цювати з ненадійним позичальником, тому відкрито тавідверто висловлюють свої погляди та знаходять компро-міс — власнику магазину потрібно підписати договір, згід-но з яким він зобов’язується повернути кредит у разі пер-шої ж затримки виплат• ПЕРЕГОВОРИ ЗІ СТРУКТУРУВАННЯМ ВІДНОСИН —це процес, за допомогою якого сторони прагнуть створитибажані стосунки чи зв’язки (ворожі чи дружні, конкуренціячи співпраця)ПрикладПереговори між профспілкою та керівництвом компанії —створення комітету з регламенту, до якого ввійшли пред-ставники обох сторін• ВНУТРІШНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПЕРЕГОВОРИ — вико-ристання у процесі переговорів представників відповіднихгруп учасників для розв’язання внутрішньо групового кон-флікту

Рис. 13. Дистрибутивний процес переговорів

166

ОСНОВНІ СТРАТЕГІЇ ПЕРЕГОВОРІВ• СТРАТЕГІЯ ПОСТУПОК — зміна вашої пропозиції та-ким чином, щоб вона забезпечила менше вигод вам та біль-ше вигод другій стороні• СТРАТЕГІЯ СУПЕРНИЦТВА — спроба переконати дру-гу сторону в необхідності змінити свою пропозицію в на-прямку зменшення власної вигоди та збільшення вигодиіншої сторони• СТРАТЕГІЯ КОМПРОМІСУ — вимагає певних поступокз обох сторін• СТРАТЕГІЯ РОЗВ’ЯЗАННЯ ПРОБЛЕМИ — спрямуваннязусиль для пошуку рішень, які вигідні обом сторонам• СТРАТЕГІЯ ОЧІКУВАННЯ ЧИ УХИЛЕННЯ ВІД ПРО-ДОВЖЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ — спроба відкласти перего-вори чи попросту не брати в них участі

ТЕХНОЛОГІЯ ВИБОРУ СТРАТЕГІЇ ПЕРЕГОВОРІВ• Модель подвійної зацікавленості (рис. 14) [32, с. 372]• Оцінка рівня зацікавленості у власних результатах• Оцінка зацікавленості в результатах другої сторони• Оцінка можливості використання існуючих стратегій пе-реговорів• Вибір стратегії переговорів

Поступки

Компроміс

Пасивнеочікуваннячи ухилення

від продовженняпереговорів

Суперництво

Вирішення проблем

Зацікавленість у власних результатах

Зацікавленість

у результатах

другої

сторони

Рис. 14. Модель подвійної зацікавленості [32, с. 372]

167

Модель подвійної зацікавленості носить більш описовий ха-рактер, ніж рекомендаційний, тобто вона пояснює, як сторониобирають стратегію переговорів, а не визначає правила щодо то-го, як слід робити визначений вибір. Однак навіть незважаючи наце, модель подвійної зацікавленості може бути практичним керів-ництвом з вибору стратегії переговорів.

Відповідно до визначеної моделі вибір стратегії переговорів за-лежить від двох ключових факторів: зацікавленості сторін у влас-них результатах і у результатах партнера. Залежність названихтрьох показників відображено на рис. 14. Згідно з моделлю — учас-ники переговорів обирають стратегію суперництва чи розв’язанняпроблем, коли вони серйозно зацікавлені у власних результатах.

РезультатПоразка — Поразка

Дуже поганий для сторони АДуже поганий для сторони Б

РезультатПеремога — ПеремогаПосередній для сторони АПосередній для сторони Б

РезультатПеремога — ПеремогаДобрий для сторони АДобрий для сторони Б

РезультатПоразка — Поразка

Дуже поганий для сторони АДуже поганий для сторони Б

Дистрибутивна

Інтегративна

Стратегія

сторони

А

Інтегративна ДистрибутивнаСтратегія сторони Б

Рис. 15. Матриця результатів переговорівДжерело: Адаптовано за: Andrson T. Step into my parlor: A survey of strategies and

techniques for effective negotiation. Business Horizons, May-June 1992, 75 [28, с. 402]

КЛАСИЧНИЙ ПРИКЛАД ДВОСТОРОННІХДИСТРИБУТИВНИХ ПЕРЕГОВОРІВ

Дві компанії ведуть переговори щодо узгодження ціни конт-ракту. Компанія Х визначила свою початкову пропозицію в сумі70 тис. доларів, а найнижчу позицію — у 60 тис. доларів. Компа-нія Y: початкова позиція — 55 тис. доларів, максимальна умо-ва — 65 тис. доларів.

ЗОНА ТОРГУ — це інтервал між мінімальною умовою однієїсторони і максимальною умовою другої сторони, що обговорю-ється в процесі переговорів.

168

7055 6560

ДуСхАу

ЗОНА ТОРГУВх

Рис. 16. Зона торгу класичних двосторонніхдистрибутивних переговорів

Умовні позначення:Ау — початкова пропозиція компанії YСх — найнижча пропозиція компанії ХДу — максимальна умова компанії YВх — початкова пропозиція компанії ХЯкби Сх = 67, то простору для укладення угоди не було б.У нашому випадку зона торгу представлена інтервалом від 60

до 65 тис. доларів. Це позитивна сфера угоди, тому що умовиобох сторін перекриваються. Якщо існує хоч якась позитивна зо-на торгу, укладення угоди можливе.

Класична двостороння угода завжди включає в себе делікатнусправу: визначити умови обох сторін, а потім розробити угоду.

АЛГОРИТМ ДОСЯГНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТУ «ПЕРЕМОГА —ПЕРЕМОГА»

• Урахування обставин, актуальних для другої сторони• Розроблення чіткої стратегії ведення переговорів• Позитивний початок переговорів• Відокремлення особистості від проблеми• Використання раціонального, орієнтованого на досягнен-ня цілей, підходу• Пошук взаємовигідних рішень• Використання об’єктивних критеріїв

АЛГОРИТМ ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ З ПРИХИЛЬНИКА-МИ РЕЗУЛЬТАТІВ «ПЕРЕМОГА — ПОРАЗКА» І «ПОРАЗКА —ПОРАЗКА»

• Допоможіть їм зберегти «обличчя»• Стримуйте своє роздратування• Прийміть їхнє ставлення, намагайтесь побачити позитивнінаміри у їхніх діях

7.3. Перетин культур, використання посередництваВеличезна кількість проблем та труднощів притаманна міжна-

ціональним, міжнародним та міжкультурним переговорам. Стис-лий опис труднощів і делікатних моментів, властивих таким пе-реговорам наведено в таблиці 12 [28, с. 404]. Однак слід

169

зазначити, що наведені традиційні особливості та узагальненняведення переговорів не завжди визначаються так однозначно. Го-ворячи про культурні аспекти ведення переговорів, потрібно зу-пинитися на початковому моменті, використовуваному людиною,що визначає культурні розбіжності партнерів. Початкова культу-ра, культура-якір впливає на розуміння іншої культури, бо длявизначення культур не існує загальноприйнятих масштабів.

Таблиця 12ТРАДИЦІЙНІ ОСОБЛИВОСТІ ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ

ТРЬОХ ГРУП КУЛЬТУР (28, с. 404)

Вимір Японці Канадціта американці Латиноамериканці

Емоції Емоції цінуються,але їх необхідноприховувати

Емоціям не нада-ється великої ваги.У ділових контак-тах з іншими пере-важно неемоційні

Емоційна чутливістьцінується високо. Ду-же емоційні й навітьпристрасні під часконтактів

Влада Роль відіграє витон-чена влада. Праг-нуть примирення

Гра у владу точить-ся весь час. Шука-ють шляхів судо-вого розв’язанняпроблеми, а не при-мирення. Дуже ви-соко цінується сила

Шанується сильнавлада. Особливо ці-нується, коли тисильніший за ін-ших

Прийняттярішень

Рішення прийма-ються спільно

Команда робитьсвій внесок у при-йняття рішень

Рішення прийма-ються відповідаль-ними особами

Соціальнавзаємодія

Вирішальне зна-чення має збере-ження репутації.Рішення часто при-ймають, виходячи зміркування про не-обхідність уберег-ти когось від не-зручності

Рішення приймаютьна основі аналізу за-трат і результатів.Збереженню репу-тації відкрито вели-кого значення не на-дають

Порятунок репута-ції має вирішальнезначення для збе-реження честі тагідності

Перекону-вання

Без зайвих супере-чок. Не агресивні,навіть коли правдана їхньому боці.Шанобливі й спо-кійні. Скромність істриманість ціну-ються дуже високо

Сперечаються іколи праві, і колипомиляються. Без-сторонні у супереч-ках. Практичні,коли їм наводятьаргументи

Пристрасні та емо-ційні в суперечках.Люблять гарячівзаємини і запаль-ні дебати

ПОСЕРЕДНИЦТВО — процес, за допомогою якого третя сто-рона допомагає іншим сторонам досягти згоди.

170

ОСОБЛИВІ ЗДІБНОСТІ ПОСЕРЕДНИКІВ• Уміння діагностувати конфлікт• Навики знаходження виходу з глухого кута та сприянняпроведенню переговорів у слушний час• Демонстрування цілковитого схвалення дій обох сторін• Надання емоційної підтримки та заспокоєння

ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ ПОСЕРЕДНИКА• Забезпечення взаємної мотивації• Досягнення рівноваги сил у ситуації• Координування зусиль сторін у протиборстві• Сприяння відкритості діалогу• Підтримання оптимального рівня напруги

ТЕХНОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МІЖГРУПОВИХ ПЕРЕ-ГОВОРІВ

1. Кожна група зустрічається в окремій кімнаті й складаєдва документи; 1 — опис своєї групи та своїх стосунків здругою групою; 2 — опис другої групи.2. Зустріч обох груп та інформування про те, як вони сприй-мають один одного. Допомога посередника у з’ясуванні тарозумінні поглядів.3. Докладний аналіз питання, визначення проблеми та оці-нка рівня зацікавленості кожного — окремо на територіїкожної групи.4. Зустріч груп для обміну новими поглибленими пропози-ціями. Посередник спрямовує визначення спільних питань іпланує нові стадії пошуку їх розв’язання.

ТИПИ ПОСЕРЕДНИКІВ• АРБІТРИ І СЛІДЧІАрбітри — це посередники переговорів, які спочатку вислу-

ховують усіх учасників переговорів (конфлікту), а потім вино-сять рішення і доводять його до відома зацікавлених сторін, їхрішення може бути обов’язковим або рекомендаційним.

Слідчі — це посередники переговорів, які діють у разі необ-хідності незалежного розслідування ситуації, збору додатковоїінформації, які передують прийняттю рішення.

• МЕДІАТОРИЦе посередники, які допомагають учасникам переговорів ефек-

тивно вести останні, управляючи темпом і характером комуніка-ції між сторонами, контролюють їх емоції, вислуховують, розби-раються в конфлікті інтересів та допомагають прийняти рішення,яке задовольняє обидві сторони.

171

• ОМБУДСМЕНИ, ЕКСПЕРТИ, ТРЕТЕЙСЬКІ СУДДІЦе люди, які не вирішують конфлікти сторін, не виступають у

ролі прямих посередників переговорів. Це нейтральні особи, якізабезпечують наявність каналу для відправки запитів та претен-зій, пояснення правил користування визначеним каналом, спра-ведливість рішення.

7.4. Процес міжнародних ділових переговорів

Рис. 17. Процес міжнародних ділових переговорів

172

КРИТЕРІЇ ЕФЕКТИВНОГО ВЕДЕННЯ ПЕРЕГОВОРІВ• ЯКІСТЬ — результатом переговорів є «якісна» угода —мудра і така, що задовольняє усіх учасників переговорів• ГАРМОНІЯ — переговори ведуться в атмосфері гармо-нії — вони сприяють установленню доброзичливих міжосо-бових відносин, а не перешкоджають їм.• ПРОДУКТИВНІСТЬ — переговори продуктивні; на нихне витрачається часу та грошей більше, ніж абсолютно не-обхідно [49, с. 412].

Таблиця 13ОСНОВИ ТА БАЗОВІ Й СПЕЦІАЛЬНІ ВМІННЯДЛЯ ВЕДЕННЯ МІЖНАРОДНИХ ПЕРЕГОВОРІВ

Основи для ефективного мислення Базові вміння Спеціальні вміння

Підхід до вирішенняпроблеми Ефективне слухання Генерація

результату

підготовка Постановкаправильних питань Презентація

Усвідомлення своїхсильних сторін

Розширенемислення Сигналізація

Упевненість Знання культурногосередовища Комплектування

Базові знаннязі стратегії та тактики Торгівля

7.5. Керівництво з ефективного моделювання переговорів

Таблиця 14КЕРІВНИЦТВО З ЕФЕКТИВНОГО МОДЕЛЮВАННЯ

ПЕРЕГОВОРІВ (Адаптовано [44])

Ключові елементиефективного

ведення переговорівАлгоритм використання

Підхід Використання проблемного підходу• Відокремлення особистості від проблеми• Розширення своїх горизонтів• Пошук вирішення, а не бійки• Організація конструктивних переговорів: чіткість увизначенні мети переговорів, демонстрація того, що вашвибір — це проблемний підхід; залучення партнерів допроцесу прийняття рішення, демонстрація вашого ба-жання прийняти точку зору вашого партнера.• Відводьте партнерів від підходів ПЕРЕМОГА — ПО-РАЗКА, ПОРАЗКА — ПОРАЗКА• Кінцевий результат — ПЕРЕМОГА — ПЕРЕМОГА

173




Підготовка допереговорів

Основні складові:• Визначення бажаних результатів• Визначення своїх пріоритетів та обмежень• Установлення ідеальних, реальних та кінцевих пози-цій зони ведення торгу• Визначення своїх поступок• Визначення свого балансу сил: сильних і слабких сторін• Обґрунтування прогнозів про пріоритети, обмеження,сильні та слабкі сторони, бажані результати, ідеальні,реальні та кінцеві позиції опонентів

Визначення йвикористаннясвоїх можливо-стей

Визначення своїх зовнішніх і внутрішніх джерел влади тареальна оцінка сили своїх партнерів у конкретних ситуаціях.Зовнішні джерела влади:• Законна або посадова влада• Влада винагороди• Влада примушення• Влада експерта• Влада харизми• Влада зв’язків• Інформаційна влада• Фізична влада• Негативна владаВнутрішня сила:• Усвідомлення своїх здібностей• Самоконтроль та інтуїція• Акцентування на позитивному результаті• Пам’ятати, що від вас щось вимагається

Ефективне ви-кладення про-позиції

Для ефективного викладення своєї пропозиції необхідно:• Виглядати та говорити впевнено: одягайтеся відповід-но до іміджу, який бажаєте мати; знизьте тон свого го-лосу; тримайте голову високо та висловлюйтеся чітко• Будьте наполегливі: знайте свої права в наполегливос-ті; знайте чого бажаєте; в інтонаціях мусить звучати на-полегливість; умійте сказати «ні»• Створюйте атмосферу порозуміння: приведіть свій го-лос у відповідність з голосом партнера; віддзеркалюйтепоставу співрозмовника

Використаннявмінь та стра-тегій швидкоїреакції

Уміння та стратегії швидкої реакції допомагають партнерампорозумітися й довести справу до успішного завершення:• Починайте позитивно, заявіть про свої цілі та попро-сіть своїх партнерів зробити те саме• Заявіть про свої відкриті позиції і попросіть про те са-ме своїх партнерів• Візьміть час на роздуми

174




Використаннявмінь та стра-тегій швидкоїреакції

• Ставте адекватні запитання• Привертайте увагу партнерів, підтримуйте позитивнуатмосферу переговорів• Уникайте подразників, контрпропозицій, не дозволяй-те загнати себе у спіраль нападу / захисту• Користуйтесь оцінкою поведінки, перевіркою розумінняситуації, говоріть про свої відчуття, підводьте підсумки• Оцінюйте пропозиції, порівнюючи їх зі своїми реаль-ними, ідеальними та кінцевими позиціями

Торг Процес торгу — це основний елемент переговорів, якийдопомагає партнерам рухатись назустріч один одному:• Реагуйте на вербальні та невербальні сигнали свогопартнера• Пам’ятайте, що ви посилаєте сигнали свідомо та не-свідомо• Для уявлення можливого результату користуйтесяфразами на зразок: «Припустимо, що ми …», «А як вонобуло б, якщо …»• Дотримуйтесь правил торгівлі: якщо щось отримуєте,то повинні й віддавати• Використовуйте фрази «хмм… — і », «якщо… — тоді…»• Попередньо готуйте пакети вимог та пропозицій

Тактика Використання тактичних прийомів, трюків і погроз.Тактичні методи:• Перерва — корисна тактика для оцінки пропозицій,для заспокоєння, перевірки фактів, для консультацій зколегами та роздумів, перепочинку• Блеф — використовуйте тільки у випадку готовності донього, будьте готові до блефування з боку ваших опонентів• Емоції — контролюйте свої та спокійно оцінюйте емо-ційні позиції іншихТрюки:• Вибір місця та часу переговорів• Недостатні повноваження партнерів — необхіднаобов’язкова їх перевіркаПогрози використовуються як нагадування про баланс сил,як спроба залякування, як вираз неповаги до другої сторони.Необхідно:• Сприймати приховані та явні погрози лише тоді, колине має іншої альтернативи• Погрожуйте тільки у випадку можливості виконанняпогрози• Погрози можуть привести до агресії опонента, доконтрпогроз

175

Продовження табл. 14Ключові елементи

ефективноговедення переговорів

Алгоритм використання

Уміння слухати Одне з базових умінь для кваліфікованого учасника пе-реговорів, яке впливає на якість необхідної інформації.Уникайте:• Ментальної глухоти• Швидкої інтерпретації почутого• Поверхневого слухання• Концентрації на внутрішніх проблемахНавчіться активно слухати:• Концентруйте всю увагу на доповідачеві• Копіюйте особу, яку ви вважаєте сумлінним слухачем• Використовуйте невербальну поведінку для демон-страції позиції активного слухача• Перевіряйте своє розуміння та значення почутого• Віддзеркалюйте почуття та емоції• Ставте адекватні запитання• Підводьте регулярні підсумки

Уміння ставитиправильні запи-тання

Запитання — це ключовий інструмент ефективних пере-говорів.Методичні підходи до формулювання запитань:• Вивчайте скорочення та узагальнення, які супрово-джують щоденні розмови• Використовуйте основні методи побудови запитань: від-криті — для заохочення партнерів до розмови, та закриті —для отримання коротких відповідей: «так» чи «ні»• Застосовуйте менш відомі методики формулюваннязапитань: формування блоків інформації вгору і вниз —для виявлення мотивації, не використовуйте обмеженнята узагальнення• Творче використовуйте запитання для розуміння пов-ної картини процесу переговорів, для виходу з патовихситуацій, прояснення подробиць, для стимулювання мис-лення, досягнення згоди між опонентами, для встанов-лення зворотного зв’язку між учасниками переговорів,утримання інтересу до проблеми.• Уникайте навідних запитань• Користуйтеся запитаннями для пом’якшення агресив-ної поведінки та приглушення конфлікту

Розроблення ме-ханізму швидко-го реагування

Використовуйте різні моделі мислення, які впливають нанаші оцінки різних пропозицій та на прийняття рішень:• Аналітичне і творче мислення• Визначайте перешкоди та шляхи їх подолання у твор-чому мисленні (шаблони, домінуючі ідеї, фактор ресур-сів, кордони, припущення)• Учіться використовувати методи творчого мислення:погляд на проблему з іншого боку, візуалізацію, розгляднайгірших наслідків

176




Реагування нанесподіване

Механізми реагування в несподіваних ситуаціях:• При зіткненні з несподіваною протидією: ведіть себеспокійно, контролюючи емоційний стан та змінивши«рами» ситуації, виграйте час, попросивши перерви чиповторюючи та віддзеркалюючи сказане опонентом,ставте конкретні запитання, які не ведуть до конфрон-тації• При зіткненні з невідомими пропозиціями чи ідеями:не поспішайте автоматично відповідати «ні», застосо-вуйте допитливість та шукайте доказів• При зіткненні з невідомим співробітництвом: при-ймайте його з вдячністю, якщо ви впевнені, що це непастка, та ставте запитання щодо мотивів, перевіряйтевідповідність між словами та невербальними сигнала-ми, висловлюйте свої почуття, перевіряйте розуміннята підсумовуйте угоду• За несподіваної необхідності вести переговори: вигра-вайте час, обмежте свої горизонти, уявіть повну картинутого, що відбувається

Патові ситуації ПЕРШІ РЕАКЦІЇ: заспокойтесь, розберіться у власнихдумках, пошукайте спільну з опонентом основу для ве-дення переговорівОЦІНКА:• Підведення підсумків• Пошук позитивного в позиції опонента, заохочуйтейого в пошуку позитивності вашої позиції• Спільна праця над пошуком шляху вперед• Виявлення перешкодТВОРЧИЙ ПІДХІД ДО ПРОСУВАННЯ ВПЕРЕДЯКЩО ВСЕ НЕ ДІЄ, ВИХОДЬТЕ З ПЕРЕГОВОРІВ

Конфлікти • Визначте причину конфлікту• Визначте потреби обох сторін• Оцініть тип, розмір і рівень конфлікту• Шукайте рішення, що привело б до згоди• Виявіть свій стиль ліквідації конфлікту: кооперацію,конкуренцію, просування, уникання чи компроміс• Застосуйте шість позитивних кроків: використайтепроблемний підхід, слухайте, ставте запитання, нама-гайтеся зрозуміти другу сторону, шукайте шляхи допросування вперед, відокремте проблему від учасниківконфлікту

Навчання Кожного разу все спочатку, все краще та краще

177

7.6. Етика переговорівПРИЧИНИ ПОРУШЕННЯ ЕТИЧНИХ НОРМ

1. Конкуренція2. Гоноровість та заздрість3. Відновлення справедливості4. Короткострокова перспектива

НАЙПОШИРЕНІШІ ТИПИ НЕЕТИЧНОЇ ПОВЕДІНКИ• Традиційний конкурентний торг• Тиск через сферу спілкування опонента• Обманні обіцянки• Недопустимі методи збору інформації• Маніпулювання з використанням позитивних емоцій• Маніпулювання з використанням негативних емоцій• Перекручення інформації

ЕТИЧНІ ПРИНЦИПИ ПЕРЕГОВОРІВ• Утримуватись від використання моделей неетичної пове-дінки• Попереднє визначення етичних меж (кордонів)• Допустимість зміни етичних принципів за зміни ситуації• Балансування моделями поведінки на етичній межі пере-говорів

7.7. Принципи віртуальних переговорівПРИНЦИПИ ВІРТУАЛЬНИХ ПЕРЕГОВОРІВ• Організація особистої зустрічі з партнером, якщо є такаможливість• Визначення процедури та контроль процесу переговорів• Інформування партнерів про всіх учасників переговорів• Засіб спілкування повинен забезпечити найбільш повний ідетальний обмін інформацією• Уникнення емоцій• Асинхронні віртуальні переговори вимагають належнихкомунікацій• Уникнення з догадок та перевірка власних припущень• Своєчасне реагування на «відхилення» віртуальних пере-говорів• Використання етичних принципів переговорів• Визначення відповідності стилю ведення переговорів за-собу комунікації

178

8. КЕЙС «ЯК УКЛАДАЮТЬСЯ МІЖНАРОДНІ УГОДИ»

1. Кейс2. Технологічна карта крос-культурних помилок3. Оціночний лист до кейса

8.1. Кейс «Як укладаються міжнародні угоди»ЯК УКЛАДАЮТЬСЯ МІЖНАРОДНІ УГОДИ

Приклад(Кейс адаптовано [16, с. 153])

Розглянемо підготовку та проведення міжнародних перегово-рів двох конкуруючих компаній за підписання контракту з мек-сиканською державною установою по створенню інфраструк-тури.

Обидві компанії: одна — з Північної Америки, друга — зіШвеції були запрошені в Мексику для проведення презентації тадемонстрації своїх пропозицій. Умовами підготовчого етапу пе-редбачалося, що переговори щодо підписання вищеназваного кон-тракту розпочнуться відразу після презентацій.

Початковий етап переговорів американської компаніїПри підготовці презентації американці максимально наситили

її інформацією про свої досягнення у сфері високих технологій,тобто вони пропонували сучасне високотехнологічне устатку-вання за ціною нижчою, ніж у конкурентів. Була створена групаспеціалістів для проведення міжнародних переговорів: технічніексперти вищого рівня, висококласні юристи, перекладачі. Групавилетіла в Мехіко, де розмістилася у найкращому готелі. Для то-го щоб вразити мексиканську сторону широтою свого розмаху,американці вирішили провести презентацію в конференц-залісвого готелю. Привезене із США устаткування було розміщене взалі, детальний план презентації був відісланий мексиканськійстороні за два тижні.

Презентація американської компаніїУ призначений час у конференц-залі готелю крім американ-

ців нікого не було. Мексиканські урядовці почали приїздити піз-ніше, причому в різний час. Ніхто з них не приносив свої виба-чення за запізнення, просто підходили до американців, велидружні розмови, які ніяк не стосувалися ні до предмета презен-тації, ні до бізнесу. Час минав, а презентація не розпочиналася,

179

що дратувало керівника американської делегації. Не витримав-ши, він запропонував розпочати презентацію. Мексиканці зди-вувались, але з ввічливості погодились та розмістились у залі.Хвилин через 20 до зали ввійшов у супроводі помічників та біз-несменів мексиканський міністр. Побачивши, що презентаціяйде повним ходом, він розсердився та попросив американціврозпочати її з початку. Ще за 10 хвилин потому до зали зайшовпомічник міністра та подав міністру документ. Міністр спочат-ку заглибився в читання документа, а потім розпочав жваве об-говорення проблеми з помічниками не звертаючи ніякої увагина американців. Доповідач — американець замовк, але міністрпопросив його продовжувати. За кілька хвилин мексиканці пе-рестали звертати увагу на презентацію — вони говорили міжсобою. Після закінчення презентації єдиною людиною, яка ста-вила запитання, був міністр. Він поцікавився, чому американцітак мало інформації надали про історію своєї компанії. Пізнішеза обідом американці дивувалися тому, що ніхто з мексиканцівне цікавиться устаткуванням та технологіями, які вони презен-тували. Розмови велися про сім’ї, роботу, навчання тощо. Мі-ністр на обід не залишився.

Після презентації американської компаніїПротягом тижня американці зв’язувалися з мексиканцями та

просили призначити час початку переговорів, мотивуючи тим,що вже куплені квитки додому. Але відповідь була одна: «Нампотрібен час для детального обговорення вашої пропозиції». Щеза тиждень американська команда відлетіла додому так і не зу-стрівшись зі своїми мексиканськими партнерами.

РЕЗЮМЕ для американської компаніїАмериканці вклали велику суму грошей, час та зусилля на

підготовку та ефективне проведення презентації. Вони підібралинайкращу професійну команду, передбачливо та завчасно вибра-ли місце і час проведення презентації, розробили багатоступене-вий план її проведення, обрали техніку ведення переговорів, за-пропонували привабливу пропозицію.

І ЗАЗНАЛИ НЕВДАЧІ. ЧОМУ???

ПРОДОВЖЕННЯ КЕЙСАПідготовка та проведення переговорів швецької компаніїДля ведення переговорів шведська команда приїхала через два

тижні після американців. Шведська команда складалася з прези-

180

дента компанії, члена її правління, директора мексиканськогопредставництва, який добре володів іспанською мовою. Була під-готовлена презентація. Однак, коли їхні друзі з міністерства на-тякнули їм на фіаско американців, команда в останній моментвирішила відмовитися від презентації та демонстрації можливос-тей високотехнологічного устаткування. Презентацію було замі-нено короткою офіційною розмовою. Перша зустріч з міністромбула відкладена на дві години і тривала лише 30 хвилин. Розмовувели міністр, президент компанії і директор мексиканськогопредставництва. Після розмови шведська команда отримала за-прошення протягом трьох днів ознайомитися з місцями будівни-цтва, після чого їх запросили на гасієнду міністра. І хоча місцябудівництва шведська команда вже бачила, вона з радістю пого-дилася відвідати їх іще раз. Тільки через тиждень після приїздушведську делегацію запросили в міністерство, де й відбуласяофіційна презентація. Завершилась вона промовою міністра, якийозвучив очікування приймаючої сторони щодо знижок з цін. Піс-ля цього президент шведської компанії вилетів додому, а члениделегації продовжили переговори щодо укладання контракту.Шведи не встановили жорстких меж переговорів та цін, вони по-ступалися партнеру в цінах. Переговори з мексиканським мініс-терством ішли чудово. Були задоволені й мексиканці — вони ба-чили, що шведи прийняли їхній темп переговорів: не затягували,але й не форсували їх. Через місяць президент шведської компа-нії та мексиканський міністр підписали контракт в урочистій ат-мосфері.

РЕЗЮМЕ для шведської компаніїКОНТРАКТ З МЕКСИКАНЦЯМИ ВИГРАЛИ ШВЕДИ

8.2. Технологічна карта крос-культурних помилок амери-канської компанії (за кейсом)

Таблиця 15

Крос-культурніособливостіАмерика

Основні складовіпроцесу підготовки

та проведенняміжнародних пере-

говорів

Помилки Правильнерішення

Крос-культурніособливостіМексика

181

8.3. Оціночний лист до кейса

Таблиця 16ОЦІНОЧНИЙ ЛИСТ ДО КЕЙСУ


1 Основні критерії

1.1Виконання кейса: відповідність шаблонній струк-турі, адекватне застосування теорії, мова завдан-ня (стиль написання, читабельність), дотриманнястроку здачі, оформлення

5

1.2

Презентація технологічної карти крос-культур-них помилок: адекватне застосування теорії;уміння чітко, логічно, структуровано, аргумен-товано виступати; дотримання регламенту ви-ступу; вміння залучати аудиторію та відповідатиопоненту

4

Усього за розділом 1 9

2 Додаткові критерії

2.1 Премія: особливе виконання чи презентація зав-дання

1

Усього за розділом 2 1

УСЬОГО 10

Таблиця 17КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ МІЖПРЕДМЕТНОГО ТРЕНІНГУ

№з/п Види тренінгових робіт Форми контролю та звітності

Максимальнакількістьбалів

1Тренінгове заняття № 11. Завдання2. Презентація

Звіт про результати дослі-джень (додаток 2)

1055


Звіт про результати дослі-джень (додаток 3, 4)

15105


Матеріали презентації1055

182


№з/п Види тренінгових робіт Форми контролю та звітності

Максимальнакількістьбалів


Матеріали презентації1055


Звіт про результати дослі-джень (додаток 6, 7)

15105


Звіт про результати дослі-джень

1055


Звіт про результати дослі-джень

15105


Технологічна карта крос-куль-турних помилок

1055

9Своєчасність поданнярезультатів дослідженняна кафедру

Звіт про результати дослі-дження 5

10 Усього 100

183

1. Армстронг М. Практика управления человескими ре-сурсами: 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. М. Мордовина. —СПб.: Питер, 2008. — 832 с. — (Серия «Классика МВА»)

2. Босрок Мэри Мюррей Бизнес по-азиатски: обычаи и де-ловая этика / М. М. Босрок; Пер. с англ. Т. В. Ковалевой. —Ростов н\Д: Феникс, 2008. — 366 с. — (Бізнес-класс)

3. Галпин Тимоти Дж., Хэндон Марк. Полное руководствопо слияниям и поглощениям компаний: Пер. с англ. — М.:Издательский дом «Вильянмс», 2005. — 240 с.

4. Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в би-знесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров.Поиски источников поставок и рынков сбыта, менеджмент вразличных культурах / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс— Клуб, 2003. — 288 с.

5. Гриффин Р., Пастей М. Международный бізнес: 4 изд. /Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: 2006, — 1088 с.— (Серия « Классика МВА»)

6. Дафт Р. Менеджмент: 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.:Питер, 2006. — 864 с. — (Серия «Классика МВА»).

7. Дафт Ричард Л. Теория организации: Учебник длястудентов вузов, обучающихся по специальности «Менедж-мент организаций» / Ричард Л. Дафт; Пер. с англ. под ред.Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. —М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2006. — 736 с. — (Серия «Зарубежныйучебник»)

8. Діловий етикет. Етика ділового спілкування: 2-е вид.,перероб. і доп. — К.: Альтерпрес, 2004. — 368 с.

9. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2т. Т. 2: Особен-ности; Пер. с нем. — СПб.: Издательский дом «Бізнес-прес-са», 2004. — 288 с.

10. Желязны Д. Говори на языке диаграмм: пособие по ви-зуальным коммуникациям / Джин Желязны; Пер. с англ.(А. Мучника и Ю. Корнилович) — 2-е изд., рас шир. — М.:

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

184

Манн, Иванов и Фербер: Інститут комплексних стратегичес-ких исследований, 2007. — 320 с.

11. Менеджмент: навчальні матеріали у схемах і форму-лах: Навч. посібник: 2-е вид., випр. і доп. / За ред. А. І. Креді-сова. — К.: Знання України, 2008. — 539 с.

12. Могилевкин Е. А. Карерный рост: диагностика, техно-логии, тренінг: Монография. — СПб.: Речь, 2007. — 336 с.

13. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.:Питер, 2003. — 352 с.

14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение орга-низационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андрее-вой. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с. — (Серия «Теория ипрактика менеджмента»).

15. Капитонов Э. А., Зинченко Г. П., Капитонов А. Э. Кор-поративная культура: теория и практика. — М.: Издательство«Альфа — Пресс», 2005. — 352 с.

16. Карт П., Фокс К. Преодоление культурных различий:Практическое руководство по международному деловому об-щению / Пенни Карт, Крис Фокс. — Пер. с англ. И. Гаврилова.— М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. — 224 с.

17. Кинг Л. Как разговаривать с кем угодно, когда угоднои где угодно / Ларри Кинг: Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс, 2006. — 213 с.

18. Корпоративная культура и управление изменениями:Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 192 с.

19. Коэн Ален Р. (ред.) Курс МВА по менеджменту: Пер. сангл. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес — Букс, 2006. —507 с.

20. Льюис Д. Язык эффективного общения. — М.: Эксмо,2005. — 320 с.

21. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международномбизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер с англ. —2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 448 с.

22. Минто Б. Золотые правила Гарварда и МсКinsey:Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устныхвыступлениях / Барбара Минто; Пер. с англ. И. И. Юрчик,Ю. И. Юрчик. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 272 с.

23. Мясоедов С. П. Невербальные коммуникации и типич-ные ошибки общения // Управление персоналом. — 2006. —№ 7 (137). — С. 54—62.

24. Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмен-та. — М., 2003.

25. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2004. —468 с.

185

26. Панченко Є. Г., Петрашко Л. П. Технології крос-культурного менеджменту: адаптація до умов реального сере-довища. Міжпредметний тренінг магістерської програми«Управління міжнародним бізнесом»: керівництво для студен-тів. — К.: КНЕУ, 2009. — 64 с.

27. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Меж-дународный менеджмент: 3-е изд. — СПб.: Питер, 2001. —576 с. — (Серия «Учебники для вузов»).

28. Організаційна поведінка / Д. Гелрігел, Дж. В. Слокум-молодший, Р. В. Вудмен, Н.С. Бренінг; Пер. з англ. І. Тарасюк,М. Зарицька, Н. Гайдукевич. — К.: Вид-во Соломії Павличко«Основи», 2001. — 726 с/

29. Пиз А. Язык телодвижений. — Новгород, 199230. Пиз Аллан. Язык жестов: как читать мысли других лю-

дей по их жестам. — М.: Ай-Кью — 1995. — 257 с.31. Пиз Аллан. Язык жестов: увлекательное пособие для

деловых людей. — М.: Ай-Кью — 1992. — 112 с.32. Пинто Дж. К. Управление проектами / Перев. с англ.

под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2004. — 464 с.33. Психологічно-педагогічні аспекти реалізації сучасних

методів навчання у вищій школі: Навч. посібн. / За ред.. М. В.Артюшиної, О. М. Котикової, Г. М. Романової. — К.: КНЕУ,2007. — 528 с.

34. Расиел И. Инструменты McKinsey: Лучшая практика ре-шения бізнес-проблем / Итан Расиел, Пол Фрига; пер. с англ.Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фебер, 2007. — 224 с.

35. Ребрик С. Бизнес-презентация: подготовка и проведение.100 рекомендаций / С. Ребрик. — М.: Эксмо, 2006. — 120 с.

36. Роббинз Стивен П., Хансейкер Филлип Л. Тренинг дело-вого общения для менеджеров. Руководство по управлению кад-рами: Пер. с англ. — М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. — 464 с.

37. Рюкле Хорс. Ваше тайное оружие в общении: мимика, жест,движение. — М.: Интерэксперт: Инфра — М., 1996. — 227 с.

38. Сенге Питер М., Клейнер Арт., Робертс Шарлотта,Росс Ричард Б., Рот Джордж, Смит Брайан Дж. Танец пе-ремен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер.с англ. — М.: ЗАР «Олимп — Бизнес», 2004. — 624 с.

39. Соломанидина Т. О. Организационная культура компа-нии: Учеб. пособие. — 2-е изд. пере раб. и доп. — М.: ИНФ-РА-М, 2007. — 624 с.

40. Уикхэм Филип Консалтинг в управлении проектоми:пер. 2-го англ. изд. / Филип Уикхэм. — М.: Дело и Сервис,2006. — 368 с.

41. Управління міжнародною конкурентоспроможністю вумовах глобалізації економічного розвитку: Монографія: У 2 т.— Т. 1 / Д. Г. Лук’яненко, А. М. Поручник, Л. Л. Антонюк та

186

ін.; За заг. ред. Д. Г. Лук’яненка, А. М. Поручника — К.:КНЕУ, 2006. — 816 с.

42. Фи К. Технологии обучения менеджеров. Где, когда икак их использовать / Пер. с англ. — М.: ООО «Издательство«Добрая книга», 2006. — 304 с.

43. Фишер Р. Как добиться Да, или Переговоры без пора-жения / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюсс Паттон. — М.:Эксмо, 2008. — 288 с.

44. Ходжсон Джейн Ефективне ведення переговорів / Пер.з англ. за ред. Канд. філол. наук Л. І. Байдари. — Дніпропет-ровськ: Баланс-клуб, 2002. — 252 с.

45. Хэнна Д. Лидерство во все времена: Результаты сегодня— наследие на века / Дэвид Хэнна. Пер. с англ. — М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2007. — 297 с.

46. Цюрюпа М. В. Основи конфліктології та теорії перего-ворів. — К., 2004.

47. Чмут Т. К., Чайка Г. Л. Етика ділового спілкування:Навчальний посібник. — 4-те вид. — К.: Вікар, 2004. — 223 с.

48. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер.с англ. под ред. Т. Ю. Ковалёвой, 3-е изд. — СПб.: Питер,2007. — 336 с. — (Серия «Классика МВА»).

49. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организацион-ное поведение: 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е. Г. Молл. —СПб.: Питер, 2004. — 637 с.

50. Япп Н. И Сиретт М. Эти странные американцы: Пер. сангл. И. Тогоевой. — М.: Эгмонт Россия Лтд., 2001. — 72 с.

Інформаційні ресурси Інтернет

1. http://www.transparency.org Global Corruption Report 20072. www.businessculture.com Business culture worldwide3. http://www.geert-hofstede.com/ Hofstede G. Cultural

dimensions4. www.international-business-center.com/international_culture.

html International Culture for the International Business

Іноземна література

1. Daniel R. Denison, Carl F. Fey Оrganizational Culture andEffectiveness: Can American Theory Be Applied in Russia? —Organization Science. — Vol. 14, No. 6, November–December2003, pp. 686—706.

187

2. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizationaleffectiveness. New York: Wiley.

3. Denison, D. R. (1996). What IS the difference betweenorganizational culture and organizational climate? A native’s pointof view. Academy of Management Review, 21, 619654.

4. Denison, D. R. (2001). Organizational culture: Can it bekey lever for driving organizational change? In C. L. Cooper et al.(Eds.), The international handbook of organizational culture andclimate (pp. 346372). UK: Wiley.

5. Edward T. Hall How Cultures Collide, Psychology Today,July 1976, pp. 67—74

6. Hofstede G. The Business of International Business isCulture, International Business Review. Copyright 1994

7. Simcha Ronen and Oded Shenkar Clustering Countries onAttitudinal Dimensions: A Review and Synthesis, Academy ofManagement Review, vol. 10, no. 3, 1985

Список обов’язкової літератури

1. Hofstede G. Cultural dimensions [Електронний ресурс]. —Режим доступу: http://www.geert-hofstede.com/

2. Гестеланд Р. Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе.Маркетинговые исследования, ведение переговоров, поискиисточников поставок и рынков сбыта, менеджмент в различ-ных культурах / Пер. с англ. — Днепропетровск, ООО Баланс-Клуб, 2003. — 288 с.

3. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-еизд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб: Питер,2006. — 1088 с. — (Серия «Классика МВА»)

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.:Питер, 2006. — 864 с. — (Серия «Классика МВА»).

5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение органи-зационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.— СПб: Питер, 2001. — 320 с. — (Серия «Теория и практикаменеджмента»).

6. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2004. —468 с.

7. Панченко Э. Г., Петрашко Л. П. Технологія крос —культурного менеджменту: адаптація до умов реального сере-довища. Міжпредметний тренінг магістерської програми«Управління міжнародним бізнесом»: керівництво для студе-нтів. — К.: КНЕУ, 2009. — 64 с.

!

188

8. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Меж-дународный менеджмент: 3-е изд. — СПб.: Питер, 2001. —576 с. — (Серия «Учебники для вузов»).

9. Ходжсон Джейн. Ефективне ведення переговорів / Пер.з англ. за ред. к. філол. наук Л. І. Байдари. — Дніпропет-ровськ: Баланс — клуб, 2002. — 252 с.

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер.с англ. под ред. Т. Ю. Ковалёвой, 3-е изд. — СПб.: Питер,2007. — 336 с. — (Серия «Классика МВА»).

189

ВСТУП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31. Загальна характеристика міжпредметного тренінгу . . . . . . . . . . . 32. Методична структура тренінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43. Програма міжпредметного тренінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

БЛОК 1ПЕРСПЕКТИВНЕ БАЧЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ КАР’ЄРНОЇ ПО-ЗИЦІЇ ВИПУСКНИКА ПРОГРАМИ «УПРАВЛІННЯ МІЖНА-РОДНИМ БІЗНЕСОМ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. Програма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72. Міні-лекція «Планування кар’єри» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93. Діагностика кар’єрних компетенцій . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.1. Технологічна карта методичного забезпечення діагнос-тики кар’єрних компетенцій магістра спеціальності «Управ-ління міжнародним бізнесом» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173.2. Анкета «Кар’єрна мотивація» та інтерпретація резуль-татів анкетування. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.3. Анкета «Якір кар’єри» та інтерпретація результатів опра-цювання анкетування. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243.4. Опис методів діагностики кар’єрних компетенцій . . . . . . . . 283.5. Матриця методів оцінювання кар’єрних компетенцій . . . . . 303.6. Карта індивідуального кар’єрного розвитку . . . . . . . . . . . . . 323.7. Зразок експертної оцінки та рекомендації учасниковітренінгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4. Міні-лекція «Кар’єра молодого спеціаліста» . . . . . . . . . . . . . . . 37ДОДАТКИ ДО БЛОКУ 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Додаток 1. Зразок оформлення титулу результатів індивідуаль-

них досліджень . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Додаток 2. Характеристика об’єктів переддипломної практи-

ки слухачів програми «Управління міжнародним бізнесом» . . . . . . . . 44

ЗМІСТ

190

Додаток 3. Традиційна структура потфоліо кар’єрного просу-вання . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Додаток 4. Перспективне бачення професійної кар’єрної по-зиції . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Додаток 5. Стандарт презентації тренінгового заняття № 2 . . . . . 50

БЛОК 2КРОС-КУЛЬТУРНІ АСПЕКТИ МІЖНАРОДНИХ ЗЛИТТІВ ТАПОГЛИНАНЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

1. Програма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512. Кейс «Арселор Міттал-Кривий Ріг» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53ДОДАТКИ ДО БЛОКУ 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Додаток 1. Історія розвитку придбання виробництв компані-

єю «Міттал Стіл» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Додаток 2. Збільшення обсягів виробництва продукції на під-

приємствах «Міттал Стіл» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Додаток 3. Порівняльні якісні показники діяльності металур-

гійних компаній різних країн . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Додаток 4. Ispat: великий покупець . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Додаток 5. Основні показники діяльності «Арселор Мітта-

Кривий Ріг» у 2005—2007 рр. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Додаток 6. Структура експорту металургійної продукції «Ар-

селор Міттал-Кривий Ріг» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

БЛОК 3КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ . . . . 83

1. Програма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 832. Міні-лекція «Діагностика корпоративної культури». . . . . . . . . . 853. Інструментарій діагностики корпоративної культури за ме-

тодикою 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.1. Короткий опис методики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963.2. Анкета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.3. Інструкція щодо обробки анкетування . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.4. Інтерпретація результатів опитування . . . . . . . . . . . . . . . . 1053.5. Приклад формалізованого результату обробки анке-тування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

4. Інструментарій діагностики корпоративної культури за ме-тодикою 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4.1. Короткий опис методики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.2. Анкета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.3. Інструкція щодо обробки анкетування . . . . . . . . . . . . . . . . 1204.4. Інтерпретація результатів опитування . . . . . . . . . . . . . . . . 1244.5. Приклад формалізованого результату обробки анке-тування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

191

БЛОК 4МІЖНАРОДНІ ПЕРЕГОВОРИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

1. Програма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282. Міні-лекція «Презентація» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283. Тренінгове заняття № 7 «Моделювання крос-культурної пе-

реговорної поведінки» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1334. Лекція « Культурна різноманітність та її сучасні виміри» . . . . 1345. Ділова гра «Моделювання крос-культурної переговорної

поведінки» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.1. Правила гри. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.2. Завдання до гри . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.3. Перелік країн. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.4. Блок-схема гри «Моделювання курс-культурної поведін-ки на міжнародних переговорах» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1535.5. Етапи гри та картки гравців . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1535.6. Визначення моделі крос-культурної поведінки на між-народних переворотах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1615.7. Оціночний лист до гри . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

6. Тренінгове заняття № 8 «Ділові крос-культурні переговори». . . . 1637. Лекція «Міжнародні ділові переговори». . . . . . . . . . . . . . . . . . 1648. Кейс «Як укладаються міжнародні угоди» . . . . . . . . . . . . . . . . 178

8.1. Кейс. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1788.2. Технологічна карта крос-культурних помилок . . . . . . . . . . 1808.3. Оціночний лист до кейса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ МІЖПРЕДМЕТНОГО ТРЕНІНГУ . . . . . 181

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Навчальне видання

ПАНЧЕНКО Євген ГригоровичПЕТРАШКО Людмила Петрівна

ТЕХНОЛОГІЇ КРОС-КУЛЬТУРНОГОМЕНЕДЖМЕНТУ: АДАПТАЦІЯ ДО УМОВ

РЕАЛЬНОГО СЕРЕДОВИЩАМіжпредметний тренінгмагістерської програми


Навчальний посібник

Редактор Л. ГордієнкоХудожник обкладинки Т. Матвієнко

Коректор Є. ПіщальВерстка С. Лозова

Підп. до друку 12.03.10. Формат 60×84/16.Гарнітура Тип Таймс. Друк офсетний. Ум.-друк. арк. 11,1.

Обл.-вид. арк. 12,63. Наклад 565 пр. Зам. 09-3683.

Державний вищий навчальний заклад«Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

03680, м. Київ, проспект Перемоги, 54/1Свідоцтво про внесення до Державного реєстру

суб’єктів видавничої справи (серія ДК, № 235 від 07.11.2000)Тел./факс (044) 537-61-41; тел. (044) 537-61-44

E-mail: [email protected]

connecting repositories · УДК 005:339.97(075.8) ББК 65.298 П 16 Рецензенти А....

Documents