constantin eţco management
TRANSCRIPT
-
7/28/2019 Constantin Eco management
1/1188
Constantin Eco
MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE
2
MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVAUniversitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie,management i psihopedagogie n medicin
CONSTANTIN ECO
MANAGEMENT
n sistemul de sntate
Chiinu EPIGRAF 2006
3
CZU 614.2
E 82
Aceast lucrare a aprut cu sprijinul financiar al:
Proiectului Reforma n Sntatea Public, finanat de Uniunea European i implementat deconsoriul EPOS Health Consultants/GVG/HMTC;
Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Sntii
Publice n Republica Moldova. 2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
2/1188
Redactori: Larisa Erov, Ala Rusnac Procesare computerizat: Anatol Timotin Coperta:Veronica Mari
Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate esteconsacrat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiinific fundamental,include cele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor,magitrilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii,conductorilor instituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate.
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
Eco, Constantin
Management n sistemul de sntate / Constantin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L.,
2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p.
Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.) ISBN 978-9975-924-79-5
614.2
1. Sntate ManagementManagementul sntii
ISBN 978-9975-924-79-5 Constantin Eco, 2006.
4
Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF
N. Testemianu la 13 decembrie 2004.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
3/1188
Autor-coordonator tiinific
Constantin Eco,
ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n
medicin, profesor universitar
Au colaborat cu drept de coautor:
1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar universitar;2. Nina Globa, asistent universitar;
3. Ion Mereu, dr. habilitat n medicin, profesor universitar;
4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar;
5. Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar;
6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar;
7. Iuliana Fornea, lector universitar;
8. Svetlana Lupu, asistent universitar.
Recenzeni:
1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, profesor universitar, USMF
N. Testemianu;
2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM;
3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, academi- cian al AcademieiInternaionale de Management.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
4/1188
5
60 de ani
ai nvmntului superior medical
din Republica Moldova
nvtorului i ndrumtorului meu,
ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantului i pedagogului, marelui patriot
Nicolae Testemianu
7
Prinilor mei Sofia i Petru
In memoriam
8
C U P R I N S
Cuvnt-nainte ....................................................................................................... 19
Prefa ....................................................................................................... 21
Capitolul 1
INTRODUCERE N MANAGEMENT.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
5/1188
EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) ...................................... 25
1.1. Noiuni generale despre management ............................................................. 25
De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25
Noiuni i definiii despre management i manager .............................................. 25
Sarcinile managementului ..................................................................................... 28
Rolurile managerului ............................................................................................. 28
Principiile de conducere ......................................................................................... 29
1.2. Evoluia gndirii manageriale .......................................................................... 31
1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? ............................... 43
Capitolul 2
MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII.
ABORDARE COMPLEX (C. Eco) ................................................................. 51
2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii ........................................ 51
Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii .............................. 51
Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52
2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ............................................ 53
2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului
de conducere ................................................................................................... 57
2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59
Capitolul 3
TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI NDIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61
3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor . ................................................... 61
-
7/28/2019 Constantin Eco management
6/1188
3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice..... 68
3.3. Clasificarea sistemelor ..................................................................................... 70
3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz....................................... 72
3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75
9
Factorii de stabilizare sistemic ............................................................................. 76
3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile ................................... 78
3.7. Organizarea componentelor sistemului............................................................ 84
Subiectul dirijrii ......................................................................................... 84
Obiectul dirijrii .......................................................................................... 90
Serviciul de asigurare informaional-analitic ............................................ 92
Capitolul 4
ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN
I MEDIUL EXTERN (C. Eco) ..................................................................... 101
4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea ....................................... 101
4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .......................................................... 102
4.3. Mediul extern al organizaiei ......................................................................... 106
Mediul internaional ............................................................................................. 112
4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea....................................... 113
Capitolul 5
FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DEPE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116
-
7/28/2019 Constantin Eco management
7/1188
5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere ............... 116
5.2. Prognozaatribut important n realizarea planificrii ................................. 122
5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129
Organizaiile birocratice piramidale .................................................................... 132
Organizaia ca sistem ........................................................................................... 134
5.4. Controlul. Coninut i necesitate.................................................................... 144
Capitolul 6
PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A
MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 1536.1. Noiuni de planificare i plan ......................................................................... 153
6.2. Necesitatea i importana planificrii serviciilor medicale ............................ 154
6.3. Principiile de baz ale planificrii sanitare .................................................... 156
6.4. Metodele i formele de planificare................................................................. 158
6.5. Etapele procesului de planificare sanitar...................................................... 159
6.6. Planificarea strategic .................................................................................... 162
6.7. Evaluarea factorilor externi............................................................................ 166
6.8. Marketingul.................................................................................................... 171
6.9. Epidemiologia i managementul.................................................................... 173
6.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175
Capitolul 7
MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa)......... 182
7.1. Motivarea. Abordri conceptuale................................................................... 184
Motivarea ca funcie managerial important ...................................................... 184
-
7/28/2019 Constantin Eco management
8/1188
10
Rolurile motivrii personalului ............................................................................ 187
7.2. Teoriile motivaionale .................................................................................... 189
Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale ..................... 189
Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................................................. 191
7.3. Metode i tehnici de motivare........................................................................ 201
Ciclul motivaional i tipurile de motivare........................................................... 201
Recompensarea angajailor .................................................................................. 204
Tehnici motivaionale specifice ............................................................................ 207
Capitolul 8
PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma).......... 211
8.1. Noiuni generale despre decizie ..................................................................... 211
8.2. Clasificarea deciziilor..................................................................................... 212
Reguli de baz n luarea deciziei .......................................................................... 224
8.3. Factorii care influeneaz procesul decizional .............................................. 224
8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional ............................................ 227
Mecanismul decizional......................................................................................... 227
Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228
Etapele procesului decizional ............................................................................... 229
8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere ........................ 231
Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231
Planificarea realizrii deciziilor de conducere ..................................................... 237
Reorganizarea sistemului nscopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239
-
7/28/2019 Constantin Eco management
9/1188
Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242
Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului .......................................... 253
8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254
Capitolul 9
PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII
N CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 262
9.1. Problemele teoretice ale comunicrii............................................................. 262
9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii................................................. 266
9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie ......................................................... 271
Criteriile de clasificare a comunicrii................................................................... 271
Noiuni de feedback ............................................................................................. 273
9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 276
9.5. Eficiena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278
Bariere n procesul de comunicare ....................................................................... 278
Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal .................. 280
Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora .............................. 282
Modaliti de mbuntire a eficienei comunicrii la nivelul unei
organizaii din sistemul sntii .......................................................................... 286
9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292
9.7. Concepte de baz n negociere ...................................................................... 294
9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere................................................ 300
11
Capitolul 10
-
7/28/2019 Constantin Eco management
10/1188
PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco)............................................................ 312
10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ....... .................................... 312
10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare...................... 322
10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale............. 333
Capitolul 11
MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE,APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) ................................... 346
11.1. Conductorul-managerfigur central n sistem ..................................... 346
11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 34911.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern ....................................................... 357
11.4. Spiritul de ntreprinztor .............................................................................. 352
11.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 352
11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362
Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262
Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363
11.7. Sfaturi pentru manageri................................................................................ 369
Capitolul 12
NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372
12.1. Influena i puterea ....................................................................................... 372
12.2. Formele puterii i influenei ......................................................................... 374
Influena pe calea convingerii .............................................................................. 376
Influena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376
12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 378
-
7/28/2019 Constantin Eco management
11/1188
12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider ............................................................... 387
Capitolul 13
PSIHOLOGIA MANAGERIAL.
DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 389
13.1. Schie istorice .............................................................................................. 389
13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393
Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394
Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395
Efectul benefic al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396
13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice.............................................. 397
Repere importante ale funciilor social-psihologice............................................. 399
13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ................................. 402
Managerul i condiiile acionale ......................................................................... 402
Stilul managerului. Direcii de investigaie .......................................................... 403
Diversiti stilistice............................................................................................... 404
Stilul i pregtirea profesional ............................................................................ 405
13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial.......................................... 407
Metoda matriceal ................................................................................................ 408
12
Definirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ............................... 409
Descrierea matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului ................... 411
Concluzii privind matricea cuantifiat ................................................................. 513
13.6. Temperament i stil managerial ............................................................... 414
-
7/28/2019 Constantin Eco management
12/1188
Definirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor.................................................................................................. 414
Descrierea matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului ............ 417
Ierarhizarea valoric a temperamentelor .............................................................. 42113.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421
Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial ................................... 423
Capitolul 14
CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ....................................... 429
14.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 42914.2. Perspectivele de abordare a creativitii ...................................................... 433
14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435
14.4. Nivelurile i fazele creativitii .................................................................... 438
14.5. Factorii care influeneaz creativitatea ........................................................ 446
Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 447
14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative ............................................ 450
Comunicarea......................................................................................................... 450
Motivarea ............................................................................................................. 451
14.7. Premisele creativitii n organizaie............................................................ 453
14.8. Calitile managerului creativ ...................................................................... 454
14.9. Bariere n calea creativitii ......................................................................... 457
nvingerea barierelor ............................................................................................ 460
Creativitatea n lume ............................................................................................ 461
14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale ................... 461
Logici asociative .................................................................................................. 464
-
7/28/2019 Constantin Eco management
13/1188
Logici analogice ................................................................................................... 468
Logici combinatorii (matriceale).......................................................................... 468
Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469
Metoda sintetic ................................................................................................... 469
Alte metode .......................................................................................................... 470
Capitolul 15
AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL
I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Globa) ......................................... 472
15.1. Noiuni despre autoritate.............................................................................. 472
15.2. Surse ale autoritii ...................................................................................... 473
15.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 474
15.4. Delegarea autoritii..................................................................................... 476
Variabilele care influeneaz gradul de delegare a autoritii............................... 477
15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480
Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ......................................... 481
15.6. Etica i conducerea ...................................................................................... 483
13
Capitolul 16
MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL.
CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) ............................... 488
16.1. Factorii care contribuie la eficiena organizaiei .......................................... 488
16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489
16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei................................................. 490
-
7/28/2019 Constantin Eco management
14/1188
16.4. Cultura organizaional ................................................................................ 493
Funciile culturii organizaionale.......................................................................... 494
Caracteristici ale culturii naionale....................................................................... 494
16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 496
16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ................................................ 497
Partea vizibil, observabil a culturii ................................................................... 498
Partea invizibil a culturii .................................................................................... 499
16.7. Tipuri de culturi organizaionale .................................................................. 500
16.8. Managementul culturii organizaionale ...................................................... 504
Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 505
16.9. Cultura managerial .................................................................................... 506
16.10. Managementul echipei ............................................................................... 508
Tehnici de mbuntire a muncii n echip.......................................................... 509
16.11. Managementul flexibilitii ........................................................................ 511
Tehnici de realizare a flexibilitii ........................................................................ 511
Capitolul 17
MANAGEMENTUL RESURSELOR
I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........................................... 512
17.1. Aspecte generale .......................................................................................... 512
17.2. Activitile managementului resurselor umane............................................ 514
Analiza postului.................................................................................................... 515
Descrierea i semnificaiile postului..................................................................... 516
Evaluarea postului ................................................................................................ 517
17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517
-
7/28/2019 Constantin Eco management
15/1188
Planificarea resurselor umane............................................................................... 518
Recrutarea personalului ........................................................................................ 521
Selecia personalului ............................................................................................ 522
Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529
Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv ...................................... 532
Pregtirea i perfecionarea resurselor umane...................................................... 532
Evaluarea performanelor ..................................................................................... 536
Desvrirea calitii muncii ................................................................................. 540
Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea .......................................... 541
Cariera i planificarea ei ....................................................................................... 541
17.4. Relaiile de munc........................................................................................ 545
17.5. Managementul grupurilor umane................................................................. 546
Conceptul de grup ................................................................................................ 546
Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548
14
Capitolul 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI
(C. Eco, I. Fornea) ............................................................................................. 553
18.1. Natura conflictului ntr-o organizaie ........................................................... 553
Problemele care genereaz conflicte ................................................................... 555
18.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor .......................................................... 556
18.3. Cauzele i etapele conflictelor .................................................................... 559
18.4. Negociereao form de nelegere ............................................................ 562
18.5. Metode de rezolvare a conflictelor............................................................... 569
-
7/28/2019 Constantin Eco management
16/1188
18.6. Tehnici de soluionare a conflictelor ............................................................ 571
18.7. Stresul. Etiologie i origine.......................................................................... 580
18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ...................................................... 582
Factorii de stres i contextul ................................................................................. 582
Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583
Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice........................................ 585
18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 586
18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589
Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .......................................... 590
18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal ............................................. 592
18.12. Stresulo problem n psihologia sntii .............................................. 594
Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri ................................... 598
Moduri de a face fa problemelor ...................................................................... 599
Resurse interne ..................................................................................................... 600
18.13. Controlul dificultilor n cadrul stresului ................................................. 602
Capitolul 19
MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) .................................. 606
19.1. Conceptul de management financiar ............................................................ 606
19.2. Etapele tehnologice ale managementului financiar n sistemul
ocrotirii sntii ......................................................................................... 609
19.3. Informaia economico-financiar ................................................................. 613
19.4. Gestiunea i controlul echilibrului financiar ................................................ 620
19.5. Eficiena economico-financiar ................................................................... 622
Relaia costbeneficiupre .................................................................................. 624
-
7/28/2019 Constantin Eco management
17/1188
19.6. Bugetulinstrument de management financiar........................................... 626
19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor)
n instituiile de asisten medical primar ................................................ 629
Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite .................... 630
Capitolul 20
CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-ME- TODICE DEDETERMINARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu)..... 634
20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale ............... 634
15
20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor
i al utilizrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643
20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale:
structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 647
20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii ........... 654
Modelul n etape ................................................................................................... 654
20.5. Evaluarea calitii serviciilor ....................................................................... 664
Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas ...................... 666
Monitorizarea i msurarea calitii ..................................................................... 667
20.6. Cercetarea evaluativ ................................................................................... 668
20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672
-
7/28/2019 Constantin Eco management
18/1188
Capitolul 21
MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ................................ 675
21.1. Definiia i cauzele schimbrii ..................................................................... 675
21.2. Tipurile schimbrilor.................................................................................... 676
21.3. Caracteristicile schimbrii ........................................................................... 677
21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ................................................ 678
21.5. Etapele managementului schimbrii ............................................................ 680
21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii ..................................... 681
21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie
n cazul rezistenei ........................................................................................ 684
21.8. Factorii care influeneaz alegerea unei anumite abordri........................... 693
Capitolul 22
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
(C. Eco, O. Lozan) ............................................................................................. 696
22.1. Noiuni generale........................................................................................... 696
22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698
22.3. Sistemul informaional al unei organizaii ................................................... 700
22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ....... 705
22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .................................................. 707
22.6. Analiza i planificarea sistemului informaional.......................................... 709
22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713
22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional.................................... 716
-
7/28/2019 Constantin Eco management
19/1188
22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional ................................ 717
22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical nRepublica Moldova .................................................................. 722
16 Necesitile social-economice .............................................................................. 722
Evoluia indicatorilor principali ........................................................................... 724
Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725
Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional
medical ................................................................................................................ 729
Capitolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOROBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL
(M. Ciocanu) .............................................................................................................. 731
23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii
de asisten medical .................................................................................... 731
Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical ....................... 731
23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al
asigurrilor obligatorii de asisten medical ............................................... 739
23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii..................................................................................................... 746
23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical.................................. 750
23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical
n Republica Moldova ................................................................................... 754
nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ................................. 755
-
7/28/2019 Constantin Eco management
20/1188
mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 756
Oferirea autonomiei financiare instituiilor medicale i posibilitatea
optimizrii utilizrii resurselor ............................................................................. 757
23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor
obligatorii de asisten medical.................................................................... 759
23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii
de asisten medical .................................................................................... 760
23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten
medical ..................................................................................................... 762
Capitolul 24
PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ............................................... 765
Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare .................................. 765
Sntei capabil s devenii conductor? ................................................................ 765
Ce fel de conductor sntei (ai putea fi)?............................................................ 768
Sntei o persoana autoritar? ............................................................................... 772
Apreciai-v personalitatea................................................................................... 774
Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775
Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776
A comanda sau a te supune?................................................................................. 777
n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .............................................. 779
Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? ......................................... 780
17
-
7/28/2019 Constantin Eco management
21/1188
Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ...................................... 782
tii s ascultai? ................................................................................................... 783
Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785
tii s v controlai? ............................................................................................ 787
Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................................................... 788
Aprecierea climatului psihologic din colectiv...................................................... 792
Putei gsi o ieire din situaia de conflict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792
Metode i procedee de rezolvare a conflictelor ................................................... 796
Activiti practice ................................................................................................ 797
Strategii de rezolvare a conflictelor...................................................................... 798
Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800
Abrevieri ..................................................................................................... 820
Bibliografie selectiv ........................................................................................... 821
Anexe ..................................................................................................... 824
n loc de ncheiere ............................................................................................... 861
-
7/28/2019 Constantin Eco management
22/1188
-
7/28/2019 Constantin Eco management
23/1188
18
C u v n t - n a i n t e
Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toatedomeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile din- tre medic i pacient au devenitrelaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n economianaional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii.
n noile condiii de activitate se cere schimbat mentalitatea specialiti- lor-medici i farmacitii a altor categorii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare,conducere i gestionare a instituiilor me- dicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revinemanagementului.
innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilor specialiti pentrusistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor con- temporane, de necesitatea integrriin spaiul educaional european n vede- rea echivalrii diplomelor absolvenilor, ncepnd cuanul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disciplina Management.
Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare ma- gitrilor i rezidenilor(specialitatea Sntate public i management), or- ganizatorilor ocrotirii sntii,
-
7/28/2019 Constantin Eco management
24/1188
conductorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de vedere,manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungate a uneiechipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitarConstantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit.
Sper ca prezenta lucrare s fie apreciat la justa valoare de ctre spe- cialiti i toi cei interesai,devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian.
Ion ABABII,
doctor habilitat, profesor universitar, academician al A a RM,
Ministrul Sntii i Proteciei Sociale
19
-
7/28/2019 Constantin Eco management
25/1188
-
7/28/2019 Constantin Eco management
26/1188
20
P r e f a
-
7/28/2019 Constantin Eco management
27/1188
Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, nsnecesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie,n economiede la sistemul admi- nistrativ de comand la o economie de pia; n viaa fiecrui
omde la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astfel, modificrilesocioeconomice necesit o schimbare a fiecruia dintre noi.
Traversm o perioad de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experiensocial comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladieprofund a corpului nostru social trebuie s ne lecuim definitiv.
n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economi- c i cea politic estensoit de apariia metodelor noi de gospodrire. La etapa restructurrilor social-economice nsocietate, probleme mari apar i n organizarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa
conductorilor ocrotirii sntii st o sarcin important implementarea tehnologiilor eco-nomice i organizatorice argumentate din punct de vedere tiinific,n scopul meninerii ifortificrii sntii populaiei i al sporirii nivelului de asisten medical n condiii financiareaustere.
Actualmente au o larg ntrebuinare cuvintele de origine englez ma- nager i management. Auele oare acelai neles ca i cuvintele conductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I.Evenko, () vorbind despre ma- nagement, subnelegem figura managerului a omului,subiectului condu- cerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate ceste reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau
economist care se ocup cu conducerea. Totodat, mana- gerul este omul care are o pregtirespecial i este profesionist n domeniul managementului.
Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului mana- gement. Unii l considerde origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul de manevrare, pilotare, iar managerul fiindpersoana care asigur manevrarea.
21
Prefa
n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire laconducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager)cu referire la organizare, aranjare.
Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nu va fi deplin. Dicionarulexplicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti,
-
7/28/2019 Constantin Eco management
28/1188
1996) susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblulactivitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntre-prinderilor. 3. tiina i tehnicaorganizrii i conducerii unei ntreprinderi [se pronun menigiment].
Managementul contemporan conine multiple variante i metode de con- ducere. De aceea,
activitile de conducere acceptate de un sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot fi nunumai inutile, ci chiar contraindicate altui sistem. Diferitele variante ale managementului,flexibilitatea i origina- litatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-osituaie concret alctuiesc esena conducerii.
De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s nu foloseasc metodele- standard, ci trebuie sdea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practicamanagementului nu ofer abloane, nu im-pun modele sau prescripii. Ele ne nva cum sobinem succese n conducere, cunoscnd metodele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor.
Cunoaterea funciilor managementului reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cumafirm A. A. Utkin (1992), managementul () n multe cazuri se dovedete a fi mult mai activdect injeciile financiare adug- toare sau crearea noilor fore de producie.
n multe ri industrializate, noiunea de management deseori se asociaz cu noiunea de businesso activitate direcionat spre obinerea dividendelor pe calea producerii i comercializrii unorbunuri sau servicii. Deci, manage- mentul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale.n practic se folosete i noiunea administrarea businessului, care poate fi neleas dreptconducere a unei afaceri.
Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele
exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinz- tor, un om care are o afacere. Manageruleste figura principal n sistemul de conducere, care pune n practic managementul tiinific.
Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de management. Acest curs v va ajutas gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn manage- mentul n sistemul sntii? Cum s deviimanager? etc.
22
Prefa
Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, re- zidenilor, magitrilor,organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor-practicieni,este o necesitate impus de in- troducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm,
-
7/28/2019 Constantin Eco management
29/1188
la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntirea calitii asistenei medicalei a sntii populaiei.
La elaborarea acestui manual au fost luate n consideraie att rezultate- le cercetrilorndelungate n domeniul managementului, efectuate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana,
Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i materialele elaborate de OMS, AIHA, FundaiaSoros, Banca Mondial i alte instituii i organisme internaionale. De asemenea, am folositunele materiale din manualul Sntate public i management, la crearea cruia am participat ncalitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine ar- gumentat aobiectivelor de studiu care constituie coninutul managementului.
Manualul cuprinde mai multe compartimente despre aspectul general al managementului, careinclude noiuni generale, sarcinile i principiile ma- nagementului, rolurile managerului, istoriculi aportul diferitelor coli n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia imana- gementul organizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul
conducerii; managementul resurselor i grupurilor umane; mana- gementul calitii;managementul financiar; conflictul i stresul n colectiv; psihologia managerial;responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management ialtele. Trebuie s menionm c acest manual include unele teme care nu snt prevzute nprograma de studii pentru studeni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea uneiimagini mai ample despre management.
Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu,Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlana Lupu, crora le aducmulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcursul pregtirii manualului.
La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tintiuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci,Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Grossu, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, ElenaDavidescu, Margareta Crru, Na- talia Daneliuc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mearecunotin.
Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la ca- tedra Economie,management i psihopedagogie pentru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentrueditare a acestui manual.
23
Prefa
-
7/28/2019 Constantin Eco management
30/1188
Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, fiicei Natalia inepoelelor Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, sus- inere statornic pe parcursulelaborrii acestei lucrri.
Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea
completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sntate.
Constantin ECO
-
7/28/2019 Constantin Eco management
31/1188
-
7/28/2019 Constantin Eco management
32/1188
24
C a p i t o l u l 1
INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE
1.1. Noiuni generale despre management
De ce trebuie studiat managementul?
Fiecare persoan are ansa potenial de a fi promovat ntr-un post de conducere. n momentulnumirii n post, sentimentul de mndrie este foar- te puternic. Apoi apare teama de a nu face fasituaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante.Apare criza de timp i directorul sau managerul nu are posibilitatea s reflecteze asupra activitiisale. Totul parc se transform n haos, apare stresul cu con- secinele sale negative. De aceea,studiul managementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randamenteficient.
Pentru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a fi eficient nseamn a nelege i a ndeplinicu succes sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitateatrebuie s-i revizuiasc att eficaci- tatea, ct i eficiena. Aceste noiuni nu snt sinonimeabsolute.
Eficacitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut.
Eficien nseamn o folosire ct mai raional a resurselor.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
33/1188
Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece, mai nti, este necesar s ndeplineticeea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarci- na este ndeplinit eficient, adic n modulcel mai potrivit.
Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor
4 tipuri de resurse de care dispunei:
resurse umane;
resurse materiale;
resurse financiare;
timp.
Noiuni i definiii despre management i manager
Exist mai multe definiii ale managementului. n continuare vom ncer- ca s expunem ctevadintre ele, care ne par mai complete.
25
Capitolul I
Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n carediferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndepli- nesc n mod eficace anumite scopuriselectate i bine definite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, nvederea adoptrii deci- ziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul,comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Ox- ford) al limbii engleze menioneaz c
managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii,managerul fiind per- soana care realizeaz aceste funcii.
Verner Siegert i Lucy Lang, vorbind despremanagement, subliniaz c este vorba despre oastfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloa- celor, care permit rezolvarea problemelortrasate pe o cale uman, raional, economic.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
34/1188
O definiie mai concret a managementului necomercial a fost expus de teoreticianul americanP. F. Drucker. El susine c managementul contempo- ran este un mod specific de conducere,care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor oeficacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice, deoarece capacitatea omului de a aduceun aport societii depinde n msur egal att de eficacitatea conducerii in- stituiei, ct i de
eforturile i randamentul proprii.
Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit caliti nnscute din parteapersoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nvare i educaie. Uniiteoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine.
Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd struni- rea cu ajutorul hurilor acailor care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n studiulcelorlalte definiii.
Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoare, dar o parte dintre ele potcontribui la o mai bun nelegere a conceptului:
1) a ine un cal n fru;
2) a administra;
3) a trata cu indulgen;
4) a fi (att de) nendemnatic i ghinionist (nct ...) ;
5) a duce ceva la bun sfrit.
Prezentm cteva definiii ale managementului, date de diferii cercettori:
1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale i tehnice legate ntreele, care apare ntr-un cadru organizaional
26
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
oficial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umanesau de alt fel (H. Koontz).
-
7/28/2019 Constantin Eco management
35/1188
2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglemen- tarea activitii unoroameni care lucreaz pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient ieconomic (Brech).
3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H.
Blanchard).
4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie demijloace (financiare, umane, materiale), ast- fel nct s se poat genera o producie de bunuri saude servicii utile economic i social (Aktouf).
5. A prevedea i planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (H. Fayol).
n ciuda diversitii elementelor pe care pun accentul aceste definiii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor:
nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate;
importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului;
faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efec- tuat de alii, i nu demanager.
O definiie de lucru simpli util ar fi urmtoarea: Managementul este procesul prin carerealizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson).
Nu este o definiie perfect, dar reprezint un punct de plecare. Se suge- reaz, deci, c nu
managerul este cel care trage crua, el doar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd icontrolnd echipa care lucreaz. Desigur, ana- logia poate fi desfurat, dar managerii care-iprivesc pe oameni doar ca pe nite cai ce trag o cru nu vor obine niciodat rezultate preabune. Aceast imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor majore dintre munca mana-gerial i alte feluri de munc.
Nonmanagerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la celnecalificat la cel nalt calificat) care li se dau:
Lucrtor sarcin
Managerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite sarcini: Manager ali oamenisarcini
A doua noiune este cea de managerpersoana dintr-o organizaie creia i s-a ncredinatresponsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale.Noiunea indic specificul atitudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de
-
7/28/2019 Constantin Eco management
36/1188
personalitatea uman, indiferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se afl n relaii deinterdependen sau n
27Capitolul I
relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impunerealizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor, introducndschimbri n coninutul activitilor. De aces- te principii in: stima fa de om, democratismul iumanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor,atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi i
obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomiza- rea conducerii,renovarea continu, creativitatea etc.
Sarcinile managementului
Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele:
unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, alt- fel o mulime de oameniniciodat nu se transform n colectiv;
dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine pro-prii i satisfacerea lor nmsura posibilitilor;
desfurarea nentrerupt a procesului deperfecionare a oamenilor;
ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i toto- dat pe responsabilitatealor individual, deoarece abilitile i preg- tirea profesional a oamenilor ce lucreaz ncolectiv snt diferite i ei execut activiti diferite;
aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se spriji- ne pe indici diferii i pemijloace de evaluare variate.
Rolurile managerului
-
7/28/2019 Constantin Eco management
37/1188
n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasificare aacestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului(managerului) snt urmtoarele:
I. Roluri interpersonale
1. Conductor principal.
2. Lider.
3. Verig de legtur.
II. Roluri informative
1. Receptor al informaiei.
2. Distribuitor al informaiei.
3. Reprezentantul principal al organizaiei.
III. Roluri legate de luarea deciziilor
1. ntreprinztor.
2. Persoan care nltur neajunsurile.
28
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
3. Distribuitor de resurse.
4. Negociator.
Principiile de conducere
n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printelemanagementului modern (1930):
1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului nvolum mai mare i de o calitate mai bun.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
38/1188
2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iarresponsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare iresponsabilitatea.
3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nele- gerile) dintre firm i
lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate.
4. Conducere unic.
5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui anumit scop trebuie saib un singur plan i un singur conductor.
6. Subordonarea intereselor personale celor comune.
7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea i susinerea lu- crtorilor, ei trebuie sprimeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o ndeplinesc.
8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre centralizare idescentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigura- rea unui bun rezultat).
9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se afl pe posturi de conducere, ncepnd cupersoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioar.
10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.
11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.
12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecven- t a cadrelor micoreazeficiena organizaiei.
13. Iniiativa semnific elaborarea planului i asigurarea realizrii cu succes a acestuia.
14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul armoniei colectivului.
Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti des-pre unele activiti itermeni coneci, cum ar fi: organizator al ocrotirii sn- tii, medic-ef, administrare, gestiune,dirijare, organizare etc.
29
Capitolul I
-
7/28/2019 Constantin Eco management
39/1188
Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii in- stituiilor medicale dediferit profil, efii direciilor medicale, colaboratorii instituiilor responsabile pentru pregtireacadrelor medicale, lucrtorii Mi- nisterului Sntii.
Termenul medic-ef definete funcia de conductor al instituiei medi- cale, desemnnd, de fapt,
una din componentele noiunii de organizator al ocrotirii sntii.
Administrarea unei afaceri publice sau private nseamn personalul dintr- un asemenea serviciu,termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil,societate) sau ansamblul de operaii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilorncredinate, administrarea referindu-se la lucruri. Acest cuvnt are o semnificaie prea staticpentru a n- locui conducerea caracterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea de-semnat de acest cuvnt are ns meritul de a pstra integritatea proprietii.
Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndrepta- re spre o int,
cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit direcie; alegerea cii de urmat; administrareaciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrareabunurilor unei orga- nizaii sau persoane; guvernare conducerea unui stat, unui popor cuajutorul guvernului; reglementaredreptul sau puterea de a lua msuri; orientare
aplicarea msurilor adoptate doar n limite reglementate.
Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c orga- nizareaca atribut alconduceriieste partea ei, raportul managementorga- nizare fiind cel dintre ntreg i parte.
Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managementului, putem spune c nceputurile
managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentruc de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva;conducerea (managementul) a aprut odat cu societatea omeneasc. Omul primitiv a folositforma primi- tiv a conducerii, pe baza legii naturale: cu minimum de efort i maximum deavantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme decomportament managerial sub forma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primeleforme ale conducerii contiente. Sfatul b- trnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib,a continuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existente la vechiigreci, romani i continuate pn n zilele de astzi.
Exist dovezi care confirm c despre conducere s-a scris cu peste 3000 de ani n urm. Primacarte din acest domeniu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmataltele n Grecia Antic i n alte sta-
30
-
7/28/2019 Constantin Eco management
40/1188
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar fi marele
zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din America de Sud, crearea crora ar fifost imposibil fr o conducere adecvat a unor mase mari de oameni.
1.2. Evoluia gndirii manageriale
n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. ncontinuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea managementului ca tiin.
1. coala conducerii tiinifice (18851920). Conducerea tiinific este legat de numeleinginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lucrrilor saleConducerea seciei (1903) i Principiile con- ducerii tiinifice (1911). Aceste i alte lucrritiinifice ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pusnceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii tiinifice(19031930).
Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti precursori ai teoriei conduceriitiinifice au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiinific a muncii au fost fcui cumult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din Moscova. nc n 18601870,
la Moscova au fost ela-borate metode raionale pentru studierea proceselor de munc. Pentruaceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordatInsigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast coal, i-au gsit ntrebuinarepractic n activitatea industriailor americani.
Printre deschiztorii de drumuri ai administrrii tiinifice au fost i in- dustriai americani. Unuldintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. n anul
1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avutposibilitate s angajeze lucrtori necalificai. Peste un an, el a transmis experiena sa
proprietarului spltoriei, care a acceptat sfatul i a n- trebuinat metoda lui Simpson.Reprezentanii colii clasice a managementului, pornind de la consecine, logic i analiz, auputut perfeciona multe elemente ale muncii, izbutind efi- cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor,fiind inginer-observator i urmrind sco-pul ridicrii productivitii muncii, a descoperit careneserioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept primmotiv de elaborare a argumentelor tiinifice, recomandate pentru aplicarea practic.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
41/1188
Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputulmanagementului n Occident:
31Capitolul I
a) raionalizarea;
b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;
c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu mun- citorul.
Organizarea raional a muncii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercettori pebaza studierii muncii, adic controlul i msu- rarea operaiilor n parte, permutarea mairaional a muncitorilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numitsudorific. To- tui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori,apsa venitul ca scop principal.
Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Taylor, trebuie de sub- liniat c s-a fcut unpas important n conducerea produciei n schimbul unui meter a venit administraiafuncional. n afar de aceasta, n sistemul de conducere propus de el ntlnim primantrebuinare sistematic i consec- vent a metodelor de conducere n activitatea organizaiilor
industriale.Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziii argumentate din punct de vedere tiinific c:
conducerea ntreprinderii trebuie s devin un sistem bazat pe princi- pii determinate dinpunct de vedere tiinific;
conducerea trebuie s fie efectuat cu ajutorul metodelor special ela-borate i controlateexperimental;
organizarea muncii i sistemul de conducere pot fi proiectate i stan- dardizate ca i tehnica
produciei.Meritele fondatorilor conducerii tiinifice a muncii se rezum la faptul c ei au ales conducereaca activitate specific i au fundamentat conducerea ca tiin.
n literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criti- cii, deoarece ignorafactorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu unii autori (D. M.Gviiani 1972; O. A. Deinenko
-
7/28/2019 Constantin Eco management
42/1188
1970, 1983; V. L. Dereabinov1987; A. M. Komarov1980, 1987) care afirm c adepiidirijrii tiinifice au ignorat factorul uman. Una din princi-palele contribuii ale colii clasice afost folosirea sistematica prghiilor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea materialn funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibilitintre conductori i lucrtori, () mijloc care () va fi folosit pentru asigu- rarea, n primul
rnd, a productivitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilorcomune.
Totui, cu unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintoriicolii clasice, cu toate c aveau n vedere factorul uman,
32
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de con- ducere.
Pionierii menionai ai dirijrii tiinifice au adus, fr ndoial, o con- tribuie fundamental nteoria i practica managementului. Concepia con- ducerii tiinifice a constituit o etap decotitur, datorit creia dirijarea a nceput s fie privit ca domeniu aparte al cercetrilortiinifice. Pentru prima dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrilefolosite n tiin i tehnic pot fi utilizate eficient n practica de atingere a obiectivelororganizaiei.
2. coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai seco- lului trecut, a nceput s seformeze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50.ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitiiau nce-put s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntre- gime.Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor largi, strduindu-se sdetermine caracteristicile i legitile lor comune.
Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizeazdou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei,
de acesta fiind strns legat i definirea funciilor eseniale de dirijare.
Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el priveadirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a prevedea, a organiza, acomanda, a coordona i a controla. Spre deosebirede Taylor, el privea administraia numai caparte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
43/1188
Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii orga- nizaiei i laconducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14principii de dirijare, multe dintre acestea fiind actuale pn n prezent (despre ele am vorbit nsubcapitolul 1.1).
Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalele elemente deactivitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale deconstruire a organizaiei care nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.
Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o so- ciologul german MaxWeber, autorul teoriei organizaiei birocratice de con- ducere. Punctele principale ale teoriei salesnt: divizarea activitii n operaii mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli decomportare pentru membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calificarea lucrtorului, lichi-darea subiectivismului, favoritismului i familiarismului.
33
Capitolul I
Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe bazacreia s-au dezvoltat i alte coli.
Concepia dirijrii tiinifice, formulat la nceputul secolului XX, mai trziu a deviat spre un
raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar remunerarea corect a muncii, stimulareaeconomic i stabilirea unor relaii funcionale formale.
3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n management, dup cuma demonstrat-o practica, nu a contribuit la func- ionarea mai bun a sistemelor de conducere. Deaceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i practica conducerii apare o nou direcie, carepune accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputinacolii clasice de a renate factorul uman n calitate de element principal al dirijrii efective.Aceast concepie a fost pus la baza colii re- laiilor umane de ctre psihologii i sociologiiamericani Mary P. Follett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care
investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpulexperimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupra creteriiproductivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psi- hologici, atitudinea atent ibinevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii respective de a consideramuncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existen material, ci i de o satisfaciemoral.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
44/1188
La factorii care influeneaz productivitatea muncii E. Mayo atribuie sa- tisfacia obinut nprocesul muncii, precum i comunicarea n grupuri for- male i neformale. Principalele idei aleteoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933).
Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de re-prezentanii colii
relaiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a manage- mentului european, cunoscut n literatursub denumirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare ateniecercetrii i per- fecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor dinsistemul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementuluipe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare.
Mary P. Follett a fost prima care a definit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cuajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprutexpresia a conduce nseamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect,deoarece la baza sa a fost pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus
mana- gementului practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personaluluide conducere (n particular, pe bazele managementului personal).
34
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinifice ale lui F. Taylor i celefuncional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s afirmm c scopul final al teoreticienilorcolii relaiilor umane rmne satisfacerea inte- reselor economice ale ntreprinztorilor, pe bazamririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite dereprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza grupurilor neformale .a.),prezint interes tiinific imerit o studiere n continuare.
Aportul colii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentruprima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului deconducere, care asigur eficiena activi- tii.
n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane alansat noi idei n direcia tiinelor comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R.Likert, D. McGregor .a. Folosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii nsistemul de pro- ducie. n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recoman-drilor privind desvrirea factorului uman att pentru conductorii-mana- geri, ct i pentrulucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale;afectivitii liderului, eficientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
45/1188
Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie demenionat c aceste dou concepte raionalist i de compor- tares-au dezvoltat paralel, dar pepoziii diferite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analizaten limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul.
4. coala empiric sau a tiinei conducerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coliconstituie cauza apariiei curentului al 4-lea n teoria mana- gementuluicoala empiric dedirijare (1950). n locul abordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii.
Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, managerii- practicienipreediniai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conduceriiei au naintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (adic ainformaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru conductori (ma-nageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empiricea fost coninutulmuncii i al funciei conductorului.
Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic trans- formarea muncii deconducere ntr-o munc specific de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au foststudiate particularitile activitii de
35
Capitolul I
dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate funciilenecesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organizarea activitii,stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea specific a conductorului,reprezentanii colii empirice au artat c unspecialist cu cunotine minime n domeniile tehnici umanitar nu poate fi conductor (manager); el trebuie s cunoasc meto- dele i mijloacele dedirijare bazate pe tiin i confirmate n practic. Aten- ie sporit s-a acordat chestiunilorprivind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (repartizarea) mputernicirilor ia rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar fi:clasifi- carea i analiza funciilor de conducere; organizarea muncii conductorului; alegerea iaprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.
Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitatea practic, trebuie de spus creprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiinific adecvat, ceea ce, ntr-o mare msur,diminueaz valoarea ei.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
46/1188
5. coala sistemelor sociale. Un neajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetriicomplexe a problemelor organizrii, de exemplu, a siste- melor de conducere. Aceste lacune auconstituit principala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coalasistemelor sociale.
nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncercri de a unicolile raional, birocratic, social-psihologic, com- pletndu-le cu analiza factorilor mediuluiextern i a altor factori din ac- tivitatea corporaiilor mari. nceputul acestui proces l-a pusprofesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor.
Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, ciber- netica, metodeleeconomico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducereametodologic a sistemului (abordarea de sistem i analiza de sistem), precum i a analizeimultifactoriale, a teoriei i practicii
muncii umanizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a pro- blemelor conducerii,care au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale.
De menionat c la fondarea acestei coli au contribuit la nceput ideile
organizrii postbirocratice, umanismului organizat, iar mai apoi con- cepia sistemelordeschise. La baza tiinei abordate se afl deja o alt atitu- dine fa de problemele deconducere: o interaciune activ cu mediul, adap- tarea structurii interne la contextul suorganizat.
n anii 5060, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului
abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cer- cetat conducerea ca pe un sistem ierarhiccomplicat, incluznd relaiile for-
36
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezentanii coliisistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg.
Una din primele ncercri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntiia fost lucrarea unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologicdin Massachusetts, SUA. n anul
-
7/28/2019 Constantin Eco management
47/1188
1970 ei au publicat monografia Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoreticecomune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, f- ceau clasificarea sistemelor. La sfritulanilor 70, ideea de atitudine situai- onal a obinut o baz tiinific. Astfel, au putut ficercetate diferitele tipuri i modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral almecanismelor de conducere, coninutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost
comun att pentru reprezentanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepiicolii relaiilor umane (curentul comportamental).
La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijriifundamentarea importanei culturii organiza- torice,care viza toate particularitileobiectului de conducereatt cele de sistem, ct i cele de comportare. Se observa iari onclinare spre umanism n dirijare.
ncercri de a elabora o teorie universal a managementului, care ar fi inclus succesele tuturorcolilor, au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate de
sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente:
critica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai eficacitiiproduciei, care au fost eseniali n sistemul lui Taylor;
succesele n domeniul matematicii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgireabazei teoretice a tiinei de conducere.
Toate acestea aupus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occident a tiinei conducerii ianume a teoriei contemporane a managementului ca-pitalist sau a colii noi.
6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie de peste 50 de ani, estepreocupat de creterea rolului conductorului (manage- rului) i a activitii de dirijare(managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu care se opereaz fiindmanagerism sau teoria manage- mentului.
Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar ma- nagerulca unelement activ n procesul de producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresultehnico-tiinific, care lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare ateoriei conducerii.
37
Capitolul I
-
7/28/2019 Constantin Eco management
48/1188
Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt:
tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a pro- blemelor conducerii, cufolosirea noii tehnici de calcul;
optimizarea, pe baz tiinific, a hotrrilor conducerii (analiza sis- temic, modelarea etc.);
dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, capa-bil s rezolve cercullarg de probleme de conducere.
Managementul contemporan reprezint un grup de curente tiinifice care cerceteaz problemadirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic icomportamental a conducerii. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiinific de sinestttoare teoria adoptrii hotrrilor de conducere.
Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia,
Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, El- veia, Suedia etc. Dup cum afirm L.Evenko (1991), n prezent, pentru idei- le conducerii snt caracteristice dou tendine. Este vorbamai nti de toate de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti,aprute drept consecin a concurenei i interdependenei n economia mon- dial, a fondriisistemelor informaionale globale etc.
Aportul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii condu- cerii este indiscutabil,cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de conducere. Printreneajunsuri putem numi, de exemplu, concen- trarea ateniei doar asupra unui element alconducerii, ignornd ceilali factori.
Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este de- monstrat n tabelul 1.1.
Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii
Tabelul 1.1
Nr. colile
I. coala conducerii tiinifice
-
7/28/2019 Constantin Eco management
49/1188
1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare asarcinii.
2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.
3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.
5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.
II. coala administrativ sau clasic
1 Dezvoltarea principiilor de conducere.
2 Descrierea funciilor conducerii.
38
Introducere n management. Evoluia gndiriimanageriale
3 Descrierea conducerii ca proces.
4 Dirijarea colectivului.
5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.
III. coala relaiilorumane sau neoclasic
1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.
2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea
uman.
IV. coala empiric sau a tiinei conducerii
1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.
2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilorconcrete.
-
7/28/2019 Constantin Eco management
50/1188
3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).
4 Descrierea funciilor conducerii.
5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,
delegarea).
V. coala sistemelor sociale
1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.
2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.
3 Perfecionarea metodelor de dirijare.
4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.
5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i
altor tiine.
VI. coala nou
1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelorconcrete.
2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care
iau hotrri n situaii complicate.
3 Internaionalizarea managementului.
4 ntoarcerea la sensul nelept.
5 Principiile conducerii strategice.
Dup cum se vede din tabelul 1.1, fiecare dintre colile tiinifice ale managementului aveauconcepii specific