SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

TUGAS MINGGU KE - 8

Control tightness, control system cost and

controller organizations

KP : A

Soenie Wijaya Halim 3053031

Faradita Rizka 3063186

Maria Febrina 3073021

Hendra Winata 3073076

Meylinda Lusiana D. 3073082

Leilani Ivana 3073804

Caroline Rima K. 3073809

Alfonsus Filbert 3073908

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS SURABAYA

SEMESTER GASAL 2009 – 2010

BAB I

Pendahuluan

Banyaknya penyimpangan perilaku yang terjadi didalam suatu organisasi menyebabkan

organisasi tersebut tidak berkembang dengan baik. Sehingga diperlukan suatu control yang harus

diterapkan pada organisasi agar dapat mencapai visi dan misi organisasi tersebut. Control yang

diterapkan pada organisasi dapat berupa: action control, result control, dan personnel and

cultural control. Action control adalah suatu pengendalian yang diterapkan perusahaan pada

proses operasionalnya. Result control merupakan pengendalian terhadap hasil dari proses

operasional organisasi. Sedangkan personnel and cultural control adalah pengendalian dengan

menciptakan suatu budaya yang berguna untuk memotivasi karyawan.

Ketiga control tersebut harus dijalankan dengan baik dan benar agar tidak menjadi

boomerang bagi organisasi itu sendiri. Cara menjalankan control tersebut, dapat diterapkan

dengan 2 cara yaitu dengan: TIGHT or LOOSE. Control yang terjadi dalam organisasi dikatakan

TIGHT apabila pengendalian yang diterapkan memaksakan keinginan perusahaan terhadap

individu yang menjalankan. Pada control itu sendiri terdapat cost yang tidak terpisah dalam

pelaksanaanya. Control itu juga membutuhkan seseorang yang mengendalikan control itu

sendiri. Orang ini disebut sebagai controller.

Pada makalah ini kami akan membahas 3 hal diatas, yaitu mengenai Control Tightness,

Control System Cost and Controller Organizations. Kami membuat 3 hal tersebut dengan tujuan

memperoleh pemahaman mengenai jenis control, cost yang terdapat dalam control dan

pengendalian control itu sendiri.

BAB II

Landasan Teori

DIRECT AND INDIRECT CONTROL SYSTEM COSTS

Out of Pocket costs

Biaya out of pocket adalah biaya yang dapat secara langsung terlihat ketika

mengimplementasikan suatu system pengendalian manajemen. Beberapa biaya out of pocket

dapat dengan mudah diukur, tetapi biaya waktu yang dihabiskan karyawan dalam dalam

aktivitas perencanaan dan kegiatan pembuatan anggaran atau preaction reviews secara umum

hanya dapat diestimasikan. Maka jumlah biaya out of pocket ini harus dipertimbangkan,

karena biaya out of pocket yang berlebih dapat mengakibatkan kegagalan system

pengandalian manajemen.

System pengendalian manajemen dapat menyebabakan indirect cost lebih besar dari direct cost.

Hal ini disebabkan adanya:

1. Behavioral Displacement

Penyimpangan perilaku merupakan efek samping penerapan system pengendalian

manajemen yang paling umum dan membebani perusahaan dengan indirect cost yang

signifikan. Penyimpangan perilaku ini terjadi karena MSC memicu terjadinya perilaku

yang tidak konsisten pada tujuan perusahaan maupun strategi yang diterapkan.

Behavioral displacement ini identik dengan control type accountability dimana

spesifikasi dari result atau kebutuhan action tidak sejalan atau tidak terpenuhi.

Beberapa bentuk dari pengendalian dapat menyebabkan masalah, yaitu:

Penyimpangan perilaku dan result control

Dalam result control system, penyimpangan perilaku terjadi ketika perusahan atau

organisasi mendefinisikan suatu ukuran terhadap hasil yang tidak sejalan dengan

tujuan perusahaan yang sebenarnya.

Tidak sesuainya sasaran perusahaan dengan hasil yang didapatkan disebabkan

karena:

1. Rendahnya/ kurangnya pengertian tentang hasil yang diharapkan perusahaan.

Result control itu sendiri dapat mengakibatkan penyimpangan apabila adanya

ketidaksempurnaan dari hasil yang ingin dicapai.

2. Kecenderungan untuk mengkonsentrasikan pada persoalan yang konkret dan

dapat diperhitungkan daripada konsep, intagible yang mungkin lebih penting.

Penyimpangan perilaku dan action control

Penyimpangan perilaku dapat terjadi ketika action control digunakan. Salah satu

bentuk penyimpangan perilaku yang terjadi adalah Means-ends inversion yaitu

karyawan terdorong untuk lebih memperhatikan mengenai apa yang mereka

lakukan (the means) daripada apa yang harus mereka capai (the ends). Terkadang

penyimpangan perilaku terkait dengan tindakan juga terjadi ketika seperangkat

tindakan yang telah ditetapkan tidak sejalan dengan apa yang diinginkan

perusahaan (ketidaksamaan persepsi).

Pengendalian tindakan akan sangat berguna untuk membuat perilaku karyawan

lebih teratur dalam jangka waktu tertentu. Namun setelah itu, pengendalian

tersebut dapat menyurutkan niat karyawan untuk berinovasi dalam hal pekerjaan

atau memikirkan cara bekerja yang lebih baik. Hal ini dapat berakibat buruk

apabila karyawan hanya berfokus untuk mengejar bahwa ia telah melaksanakan

apa yang sesuai dengan aturan yang ada, tanpa memikirkan sisi lain dibalik hal

tersebut.

Penyimpangan perilaku dan personnel / cultural control

Penyimpangan ini dapat terjadi ketika perusahaan menempatkan orang yang salah

untuk sebuah posisi atau mengadakan pelatihan yang salah. Selain itu pengaruh

budaya yang kuat juga dapat menimbulkan penyimpangan, dimana tata tertib

dalam suatu kelompok terkait dengan reward untuk kinerja kelompok tidak

sejalan dengan apa yang diinginkan perusahaan.

Penyimpangan perilaku juga dapat terjadi karena penerapan pengendalian

personnel atau cultural dalam lingkungan yang salah.

Solusi untuk penyimpangan perilaku

Kunci untuk mengatasi masalah penyimpangan perilaku ini adalah ketepatan dan

keakuratan dalam mengidentifikasi masalah dan mengenali penyebab -

penyebabnya. Proses ini memerlukan pemikiran lebih lanjut apabila terjadi

perbedaan antara tindakan karyawan yang seharusnya dan pengaruh penerapan

system pengendalian yang diinginkan terhadap perilaku karyawan.

2. Gamesmanship

Gamesmanship berarti tindakan yang diambil karyawan untuk seolah-olah menunjukan

peningkatan indikator kinerja mereka tetapi tindakan tersebut tidak menghasilkan sesuatu

efek ekonomis yang positif.

Ada dua bentuk gamesmanship:

Creation of slack resources

Slack pada bagian ini terkait dengan konsumsi sumber daya dari suatu organisasi

oleh karyawan melebihi dari yang dibutuhkan, dimana sumber daya tersebut tidak

sebanding dengan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Data Manipulation

Manipulasi merupakan suatu usaha dari karyawan agar terlihat baik dengan cara

memalsukan data atau melaporkan data yang salah (falsification) dan mengubah

hasil laporan (data management), dimana hal ini kadangkala dapat menyebabkan

kerugian pada perusahaan. Selain itu efek yang ditimbulkan dari manipulasi yang

terlalu besar dapat merusak keakuratan semua sistem informasi pada sistem

pengendalian manajemen (MCS) pada perusahaan.

Operating Delays

Penundaan operasi merupakan suatu konsekuensi yang sering tidak dapat dihindari dari

preaction review dalam action control review dan dari hambatan perilaku. Operating delays

sering dihubungkan dengan action control, karena adanya:

Pre-action review Peninjauan kembali atas tindakan yang telah dilakukan.

Behavioral constrain Pemaksaan mengenai apa yang harus dilakukan.

Bureaucratic organizations Tata cara yang harus dilakukan oleh perusahaan.

Operating delays ini lebih efisien dalam situasi jangka panjang, sehingga tidak cocok bila

digunakan pada perusahaan yang menerapkan fast action. Operating delays ini dapat

menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin diinginkan.

Negative Attitude

Walaupun suatu control telah dirancang dengan baik, masih saja dapat menimbulkan suatu

perilaku negatif, seperti tekanan dalam pekerjaan, konflik, frustasi dan pertentangan. Perilaku –

perilaku tersebut penting karena tidak hanya digunakan sebagai indikator kesejahteraan

karyawan, tetapi juga karena dapat menyebabkan banyak perilaku yang merugikan, misalnya

sikap main – main, kurangnya usaha, bolos kerja dan tingginya tingkat keluar-masuk karyawan.

Faktor – faktor penyebab perilaku negatif berasal dari kondisi ekonomi, struktur organisasi dan

proses administrasi.

Perilaku negatif yang disebabkan action control

Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan

action control. Pre-action review dapat menyebabkan rasa frustasi pada manager ketika

mereka merasa bahwa tidak ada manfaat yang berguna pada review. Sama halnya yang

terjadi pada bawahan karena mereka merasa bahwa semua aspek pekerjaan mereka diatur

sedemikian rupa. Misalnya banyaknya larangan – larangan bahkan hingga ke hal yang

kecil.

Perilaku negatif yang disebabkan result control

Beberapa penyebab terjadinya perilaku negatif:

Kurangnya komitmen karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan

dalam sistem pengendalian manajemen. Ini dikarenakan karyawan merasa bahwa

tujuan tersebut terlalu sulit, tidak berarti, tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal

dan tidak etis.

Sistem penilaian kinerja yang dirasa tidak fair.

Reward dan punishment. Dimana reward dianggap tidak sebanding dan sebagian

besar bentuk punishment cenderung untuk menciptakan perilaku negatif.

Sebaiknya, para karyawan diajak berpartisipasi dalam menentukan target, sehingga

dapat mengurangi pikiran negatif mereka pada control system yang berorientasi

pada hasil (result).

CONTROLLERS, AUDITORS AND BOARDS OF DIRECTORS

Fungsi yang penting dalam manajemen adalah mempertahankan pengendalian yang baik.

Fungsi dari bagian controller dan internal auditor yakni memiliki tanggung jawab terhadap

pengendalian yang signifikan. Pihak – pihak yang berperan sebagai controller dalam suatu

perusahaan harus memiliki dua peran yang penting, yaitu:

1. Management service yaitu membantu manajer dalam pengambilan keputusan dan fungsi

pengendalian

2. Oversight yaitu memastikan tiap tindakan yang dilakukan oleh setiap orang yang terlibat

dalam organisasi terutama pada manager adalah sah dan harus sesuai dengan etika serta

tidak menyimpang dari kepentingan organisasi dan pemiliknya.

CONTROLLERS

Pada perusahaan yang besar, biasanya fungsi dari manajemen financial biasanya dibagi

menjadi 2 peran, yakni:

1. Controller

Fungsi utamanya terkait dengan penyimpangan catatan financial, pelaporan dan

pengendalian. Sifat dari fungsi contoller sendiri adalah sentralisasi, tetapi pada

perusahaan besar lebih sering bersifat desentralisasi

Peran utama dari controller berada dalam lini manajemen dan dalam mendesain serta

mengoperasikan sistem pengendalian manajemen, di samping itu mereka juga terlibat

dalam menyiapkan rencana dan anggaran, evaluasi rencana dan pelaksanaan manajer

operasi serta ikut berpartisipasi dalam keputusan – keputusan manjemen. Controller

juga harus memainkan peranan management service dalam perusahaan, selain itu juga

harus tetap independen terhadap manajer perusahaan

Controller juga memegang tanggung jawab oversight untuk memperingatkan orang –

orang dalam perushaan apabila individu di dalam perusahaan melanggar norma etis

dan peraturan yang telah diberlakukan.

Untuk menjamin agar controller dapat memenuhi tugas manajemen secara efektif

dapat dilakukan upaya sebagai berikut:

a. Auditor internal dan komite audit dari dewan direksi dapat berfungsi sebagai

pengawas dari fungsi controller

b. Pengawasan personal atau budaya melalui seleksi dan pelatihan controller

yang digunakan

c. Solid-line reporting didesain untuk mengurangi alat emosional antara

controller unit bisnis dan unit operasi yang telah ditetapkan

2. Treasures

Fungsi utamanya terkait dengan meningkatkan dan mengelola modal

Fungsi umumnya lebih mengarah pada sifat sentralisasi

AUDITORS

Audit dapat didefinisikan sebagai suatu proses sistematis atas:

Secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti dengan

memperhatikan objek yang berkepentingan

Menentukan dan mempertimbangkan tingkat korespondensi antara objek

dan kriteria tertentu

Mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak – pihak yang berkepentingan

Kata ”proses sistematis” ini mengandung arti suatu fakta bahwa audit tidak diselesaikan

dengan sembarangan, ada 3 tahapan dalam proses audit:

1. Planning phase

Meliputi mengembangkan suatu pengertian kriteria yang ditetapkan dari

kelompok yang akan menggunakan laporan audit dan diperlukan skup audit. Hal ini

digunakan untuk mendesain suatu program audit yang mengidentifikasi tugas –

tugas spesifik yang harus dilaksanakan.

2. Obtaining and evaluating evidence

Meliputi kegiatan mengumpulkan bukti dan mengevaluasi bukti yang ada.

Proses ini objektif karena auditor bertindak sebagai pihak yang independent atas

apa yang akan diaudit.

Bergantung pada fokus dan skup audit, mengumpulkan bukti melalui

pengamatan, wawancara, meninjau laporan, perhitungan ulang, konfirmasi dan

analisis

3. Judgement

Laporan audit menjelaskan bukti yang telah diperiksa dan memberikan suatu

pendapat tentang bukti – bukti tersebut apakah telah sesuai dengan keadaan yang

sebenarnya. Dalam menerbitkan laporan keuangan yang disertai dengan opini

seorang auditor pada intinya mempunyai tangung jawab atas opini tersebut dengan

resiko ekonomis atau kehilangan reputasi bila opini tersebut tidak benar atau tidak

sesuai dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya.

AUDIT INTERNAL DAN EKSTERNAL

Auditor dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis auditor yaitu:

1. Auditor eksternal

Bersifat independen terhadap manajemen karena mereka dipekerjakan oleh

perusahaan jasa profesional yaitu kantor akuntan publik. Mereka memperoleh

pelatihan dan pengalaman yang profesional dan telah mempunyai lisensi dari

asosiasi profesional

Auditor memiliki latar belakang yang bervariasi, termasuk manajemen umum,

keuangan atau ahli komputer.

2. Auditor internal

Merupakan karyawan dari perusahaan yang mereka audit. Mereka juga sering

dikatakan sebagai ”mata dan telinga manajemen”

TIPE – TIPE AUDIT

Financial audit

Auditor eksternal diminta unuk memberikan opini tentang kewajaran suatu laporan

keuangan yang telah disiapkan oleh manajemen sebelumnya sehubungan dengan

PABU di Indonesia atau adanya tuntutan bahwa auditor eksternal harus mengikuti

kinerja audit di Amerika yan dikenal sebagai GAAS. Tuntutan tersebut

dikembangkan oleh Auditing StandardsBoard dari AICPA. Audit keuangan

memberikan suatu alat pengatur luas yang bisa menjalankan standar untuk

menyiapkan da menyajikan informasi keuangan agar dapat memberikan informasi

yang tepat bagi penguna laporan keuangan tersebut

Compliance Audit

Dalam compliance audit (audit kepatuhan), auditor diminta untuk memberikan opini

terhadap aktivitas-aktivitas actual atau hasil-hasil apakah sesuai dengan standar yang

ditetapkan.

Performance Audit

Performance Audit (audit kinerja) digunakan untuk memberikan evaluasi kinerja

secara keseluruhan atau untuk beberapa aspek tertentu tentang kinerja dari aktivitas,

departemen dan manajemen perusahaan. Audit kinerja ini disebut juga sebagai audit

manajemen, audit operasi, ataupun audit komprehensif.

THE VALUE OF AUDIT (NILAI DARI AUDIT)

Ada 2 cara audit dalam menciptakan nilai, yaitu :

1. Laporan audit menambah kredibilitas dari informasi yang disajikan kepada pengguna

laporan keuangan

2. Manfaat audit tidak hanya berasal dari aktivitas audit itu sendiri, namun juga antisipasi

terhadap audit itu sendiri.

SITUATIONAL FACTORS AFFECTING THE VALUE OF AUDIT

Nilai audit tidak sama dalam semua situasi. Salah satu factor yang mempunyai potensial

audit adalah pentingnya area yang diaudit. Semakin tinggi tingkat konsekuensinya, semakin

besar pula nilai potensial audit itu. Audit juga lebih bernilai apabila probabilitasnya tinggi,

dimana mekanisme pengendalian yang lain dapat dikerjakan dengan mudah. Audit dapat menadi

alat yang sangat bernilai dalam pengendalian manajemen.

BOARD OF DIRECTORS AND AUDIT COMMITTEES

Dalam perseroan terabatas (PT), dewan direksi mempunyai tanggung jawab pengendalian

yang utama, yaitu :

1. Dewan direksi melindungi modal investor mereka, khususnya memastikan bahwa

manajemen berusaha untuk memaksimalkan nilai kepemilikan pemegang saham atau

pemilik perusahaan.

2. Dewan direksi melindungi kepentingan dari para stakeholder lainnya, dengan

memastikan bahwa karyawan dalam perusahaan telah bertindak sesuai aturan dan

tanggung jawab sosial. Selain itu, dewan direksijuga memastikan tersedianya laporan

keuangan yang wajar, kompensasi yang adil dan wajar dan perlindungan terhadap

lingkungan hidup.

Banyak dewan direksi tidak efektif dalam memenuhi tanggung jawabnya dengan

bermacam-macam alas an yang meliputi kurangnya pimpinan yang independent, kompeten dan

rajin. Dari hal tersebut kita dapat melihat bahwa independensi dalam susunan dewan direksi dari

pihak manajemen menentukan efektifitas dari pemenuhan tanggung jawab tersebut.

AUDIT COMMITTEES

Audit Committee diharapkan untuk dapat memberitahu dan mengawasi secara efektif

proses pelaporan keuangan perusahaan dan sistem pengendalian internal. Pada umumnya tugas

audit committee adalah untuk menerima tanggung jawab dewan direksi yang berhubungan

dengan pelaporan keuangan organisasi, Negara dan praktek pengendalian perusahaan. Dalam hal

itu audit committee menyewa auditor eksternal perusahaan dan mengawasi kinerja mereka.

Control Tightness

Menurut Merchant (1998), control tightness adalah sesuatu yang dianggap bagus, maksudnya

tingkat kepastian dari karyawan yang tinggi dapat dicapai dengan perilaku yang sesuai dengan

keinginan perusahaan. Menurut Anthony & Govindarajan (1998) dengan menjalankan control

tightness system dapat mengakibatkan dysfunctional effect yaitu :

1. Tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan tujuan jangka panjang yang ingin

dicapai organisasi. Tekanan lebih yang dilakukan untuk mencapai tingkat profit saat ini,

membuat manager unit bisnis mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah

dalam jangka panjang.

2. Untuk mencapai profit jangka pendek, manager – manager unit bisnis tidak menjalankan

tindakan – tindakan untuk jangka panjang.

3. Penggunaan profit budget sebagai satu – satunya tujuan dapat mengubah komunikasi

antara manager unit bisnis dengan senior manajemen.

4. Tight financial control dapat memotivasi manager untuk melakukan manipulasi terhadap

data dengan cara memalsukan data.

Sedangkan loose control bisa terjadi pada badan usaha dimana setiap karyawan memiliki

kebebasan tersendiri dalam bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya, jadi karyawan

tidak dituntut apa – apa oleh perusahaan.

Tight Result Control

Pencapaian tight result control tergantung pada karakteristik definisi dari hasil yang diinginkan.

Result control dapat dianggap ketat jika memenuhi ketentuan – ketentuan sebagai berikut :

1. Congruence

Merupakan tindakan yang dilakukan dan hasil yang akan dicapai harus sesuai dengan

tujuan badan usaha. Result control system yang tidak congruence terjadi karena manajer

tidak mengerti dengan baik tujuan organisasi yang sebenarnya.

2. Specifity and timelines

Merupakan target kinerja yang harus ditetapkan secara spesifik dan feedback dilakukan

dalam jangka pendek. Tight result control juga tergantung pada adanya performance

target yang spesifik dan dalam jangka waktu tertentu.

3. Communication and Internalization

Merupakan target kinerja atau hasil yang diinginkan harus dikomunikasikan dan

diinternalisasikan secara efektif oleh individu yang akan dikontrol. Hal ini dipengaruhi

oleh :

Kualifikasi dan personel yang terlibat

Jumlah partisipasi yang diperbolehkan dalam proses penetapan sasaran

Tingkat pemahaman kemampuan pengendalian

Sasaran yang jelas dan dapat dicapai

Internalisasi menjadi rendah ketika pekerja merasa bahwa tujuan organisasi tersebut tidak

dapat dicapai, dan menyadari bahwa hasil yang mereka harapkan tidak dapat diraih.

4. Completeness

Merupakan pengukuran kinerja yang harus lengkap. Completeness berarti hasil yang

ditentukan dalam manajement control system mencakup semua area di mana organisasi

mengharapkan kinerja yang baik dan dimana para karyawan yang dilibatkan dapat

memiliki pengaruh. Dalam hybrid control system yang merupakan kombinasi result

control, action control, dan personel control, manajer perlu untuk memperhatikan dan

memastikan bahwa semua masalah yang potensial dapat diatasi dengan beberapa tipe

control.

Management of Performance

Tight result control tergantung pada efektivitas pengukuran kinerja yang digunakan.

Result control tergantung pada pengukuran yang :

1. Tepat (precise)

2. Obyektif (objective)

3. Tepat waktu (Timely)

4. Dapat dimengerti (Understandable)

Reward or Punishment

Result control menjadi lebih ketat bila reward dan punishment secara langsung dan pasti

terhubung ke perwujudan dari hasil yang diinginkan. Direct link berarti result yang diartikan

secara otomatis dalam bentuk reward atau punishment, tanpa hambatan dan tidak ambigu. Define

link berarti tidak ada alasan yang dapat ditoleransi.

Reaksi setiap karyawan berbeda – beda terhadap reward dan punishment sehingga sulit

untuk memprediksi pengaruhnya pada karyawan. Meskipun tren manajemen compensation (yang

mengarah pada hubungan antara kompensasi dan kinerja badan usaha) lebih secara langsung dan

pasti, hasilnya relatif lemah untuk menajemen tingkat atas disebagian besar perusahaan.

Tight Action Control

Tight action control pada awalnya muncul karena action control yang semakin ketat dalam

sebuah perusahaan. Menurut Merchant (1998), pada dasarnya suatu action control dikatakan

ketat hanya jika kontrol tersebut memungkinkan para karyawan, melaksanakan tugasnya dengan

konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan dan tidak mengambil suatu tindakan yang

membahayakan yang mungkin menghambat tercapainya tujuan perusahaan.

1. Behavioral Constraints

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai syarat terciptanya Behavioral

Constraints yang ketat. Behavioral Constraints ini sendiri adalah bentuk sistem control

formal. Menurut Anthony & Govindarajan (1998), harus ada rules atau peraturan yang

mendukung terciptanya suatu formal control yang baik. Wujud dari rules ini antara lain :

Physical Control

Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan hambatan

secara fisik yang meliputi sistem identifikasi personal, password, serta pembatas

akses pada area dimana inventaris dan informasi vital disimpan.

Administrative Control

Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh dari

Administrative Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi terdapat

pemisahan jabatan dalam perusahaan. Top manajement diberi wewenang dalam

mengambil keputusan lebih luas daripada lower dan di harapkan kemampuan dalam

pengambilan keputusan lebih baik daripada lower manajement.

2. Preaction Review

Preaction review ini biasanya menyebabkan pertimbangan sistem pengendalian yang

sangat ketat yang melibatkan alokasi sumber daya karena merupakan investasi yang

menentukan kesuksesan atau kegagalan suatu bisnis dalam perusahaan. Preaction control

yang ketat ini sering diterapkan keseluruhan pada tingkat direktur, karena mereka adalah

orang – orang yang terlalu sibuk dan tidak mempunyai waktu untuk menjelaskan

proposal perusahaan yang ada, sehingga tidak tahu apakah itu salah atau tidak.

3. Action Accountability

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan agar tercipta suatu action accountability yang

ketat. Menurut Merchant (1998), definisi dari action accountability itu harus :

Congruent

Congruent berarti pelaksanaan dari action yang ditegaskan dalam sistem

pengendalian akan sungguh – sungguh menunjukan pencapaian tujuan organisasi.

Specific

Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan kerja atau

kebijakan spesifik. Jadi peraturan yang ada harus dijelaskan dengan detil dan

terperinci.

Well Communicated

Pada pengendalian yang ketat, orang harus mengerti dan menerima semua peraturan

sehingga peraturan tersebut mampu mempengaruhi mereka. Pada dasarnya, seseorang

yang tidak mengerti tentang peraturan akan melanggar peraturan tersebut. Jadi

kepatuhan karyawan terhadap peraturan tersebut bergantung pada cara penyampaian

perusahaan terhadap karyawannya.

Complete

Complete artinya adalah bahwa hal – hal yang boleh ataupun tidak boleh dilakukan

dijelaskan semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada peraturan yang

mungkin tidak dijelaskan yang dapat menjadi kelemahan dalam peraturan itu sendiri.

Anthony & Govindarajan (1998), menambahkan agar tercipta suatu sistem control formal

yang baik, dalam hal ini accountability, yang harus diperhatikan adalah :

Action Tracking

Adalah suatu proses yang menjamin bahwa suatu tugas telah dilaksanakan secara

efisien dan efektif. Biasanya tugas – tugas ini dikontrol oleh peraturan – peraturan

atau jika dijalankan secara otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri biasanya

menyediakan kontrol. Hal ini sama dengan yang dikemukakan oleh Merchant (1998),

pada dasarnya seorang karyawan yang tahu bahwa ia sedang diawasi akan melakukan

tugasnya dengan sebaik mungkin disbanding karyawan yang tidak tahu bahwa ia

sedang diawasi atau merasa bahwa perusahaan tidak mengetahui apa yang

dilakukannya. Dengan mengefektifkan action tracking, maka pengendalian terhadap

action accountability dapat diperketat.

Terakhir, Goold (1993) melengkapi dengan :

Reward

Adalah suatu bentuk balas jasa perusahaan terhadap karyawan yang memberikan

kontribusi luar biasa. Reward ini cukup efektif dalam memotivasi karyawan untuk

bekerja lebih baik.

Sanctions

Adalah bentuk hukuman kepada karyawan yang melakukan hal yang merugikan

perusahaan. Pengendalian dapat diperketat dengan pemberian hadiah atau hukuman

sehingga dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah atau

hukuman sehingga dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian

hadiah dan hukuman yang berbeda – beda setiap individu, maka reaksi yang

ditimbulkan juga akan berbeda pula. Hal ini untuk meminimalkan karyawan

melakukan pelanggaran yang mungkin mengakibatkan tujuan perusahaan menjadi

terganggu atau bahkan tidak tercapai.

Tight Personnel (Cultural Control)

Management Control System yang didominasi oleh personnel atau cultural control

terkadang dapat sangat ketat. Dalam organisasi nir-laba, personnel control akan sangat

berpengaruh bagi kinerja organisasi, karena kebanyakan sukarelawan mendapatkan rasa puas

hanya dengan melakukan pekerjaan dengan baik sehingga termotivasi untuk melakukan yang

terbaik.

Personnel control dan cultural control yang ketat juga terdapat dalam berbagai situasi

bisnis. Control yang ketat ini sering terjadi dalam bisnis dengan skala kecil yang dikelola oleh

keluarga. Pada kondisi ini personel control yang ada dapat berjalan efektif karena adanya

kesesuaian tujuan individu dan perusahaan, serta rendahnya tingkat keragaman orang – orang di

dalamnya.

Secara umum, personnel control yang efektif adalah suatu fungsi dari pengetahuan yang

tersedia untuk menghubungkan mekanisme pengendalian dengan solusi atas problem

pengendalian yang sudah terjadi. Tingkat efektivitas langkah – langkah yang digunakan untuk

meningkatkan kekuatan personnel control biasanya sulit untuk dinilai. Informasi tentang

seberapa baik faktor yang mempengaruhi kinerja seperti pendidikan, pengalaman dan

kepribadian, seringkali tidak dapat diandalkan.

Disisi lain, cultural contol seringkali lebih kuat dan stabil. Budaya melibatkan

sekumpulan kepercayaan dan nilai bersama yang digunakan para karyawan sebagai petunjuk dan

pandangan dalam berperilaku baik. Budaya dalan beberapa perusahaan bisa dikatakan kuat

karena budaya itu berisi kepercayaan dan nilai – nilai yang dipegang erat dan dibagi bersama.

Bagi perusahaan yang mempunyai budaya organisasi yang kuay, pengendalian yang ketat

mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel atau cultural control saja. Kebanyakan

personnel atau cultural control lebih fleksibel. Hal ini disebabkan karena dalam sebuah

organisasi terdiri dari beragam individu yang memiliki cara pandang yang berbeda.

Multiple Form of Control

Ketika manajer ingin memperkuat kontrol, mereka sering mengunakan bentuk kontrol

multiple. Kontrol – kontrol tersebut dapat saling mempengaruhi dan saling melengkapi satu

dengan yang lainnya. Dengan demikian, dalam kombinasi tersebut dapat menyediakan

pengendalian yang ketat pada faktor – faktor penting yang dapat mempengaruhi kesuksesan

perusahaan.

Misalnya :

Menyewa atau mempekerjakan manajer yang bagus (personnel control).

Memotivasi karyawan dengan bonus yang besar berdasarkan hasil yang dicapai (result

control).

BAB IIIPembahasan

Kami menggunakan Universitas Surabaya sebagai obyek kasus kami kali ini sebab akan memudahkan kita dalam memahami jenis – jenis control yang akan kita pelajari, karena Ubaya merupakan suatu organisasi yang paling dekat dengan kehidupan kita saat ini. Tujuan dari control ini adalah untuk mencapai tujuan dari organisasi. Tujuan dari Ubaya ialah:

UBAYA bertujuan menghasilkan tenaga ahli dan ilmuwa, mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu dan teknologi serta mengupayakan penggunaannya untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat, sesuai tuntutan masyarakat bisnis dan industry.

Direct costContoh Direct cost yang ada pada control di Ubaya:

Ubaya menerapkan control terhadap kehadiran mahasiswa dengan membuat daftar presensi dan dari control tersebut timbul direct cost berupa kertas, tinta, waktu, tenaga kerja.

MOB Ubaya sebagai salah satu bentuk personnel and cultural control yang diterapkan Ubaya bertujuan untuk mengenalkan budaya, peraturan. Direct cost yang timbul: Biaya untuk pelaksanaan MOB, waktu.

Beasiswa aktivis, prestasi, penalaran merupakan suatu cost berupa reward dari control terhadap kinerja mahasiswa baik secara akademis maupun non-akademis.

Negative AttitudeContoh negative attitude yang timbul di Ubaya ialah:

Titip Absen dari penerapan control terhadap kehadiran mahasiswa akan membuat mahasiswa cenderung untuk berperilaku tidak jujur dan tidak bertanggung jawab.

Mengenakan kaos dan celana pendek dari penerapan control kerapian dan kesopanan akan membuat mahasiswa cenderung untuk berpakaian tidak rapi dan sopan saat sudah lulus dan bekerja.

Mahasiswa melakukan hal – hal negative untuk mendapatkan nilai IP yang bagus. Contoh: menyontek, bekerja sama dengan teman untuk mendapatkan jawaban. Hal ini terkait dengan control Ubaya terhadap tingkat pemahaman materi yang diberikan kepada mahasiswa, dimana IP sendiri merupakan bentuk control dalam pendidikan universitas.

Indirect Cost

Indirect cost yang dapat timbul dari perilaku negative di atas ialah memburuknya nama baik dari

Ubaya sendiri. Memburuknya nama baik Ubaya dapat berdampak pada financial Ubaya. Oleh

sebab itu diperlukan pengendalian – pengedalian untuk menjaga baik input dan output Ubaya.

Controller

Bentuk controller dalam Ubaya sendiri dapat disebutkan, yaitu:

1. Dosen, sebagai controller selama proses belajar mengajar. Apakah mahasiswa menaati

peraturan selama mengikuti perkuliahan.

2. Bagian Admisi Registrasi Pengajaran (BARP), yang mengawasi daftar hadir mahasiswa.

Apakah mahasiswa sudah memenuhi standar mengikuti ujian (75% kehadiran).

3. Pengawas Ujian, yang mengawasi saat ujian berlangsung. Apakah mahasiswa sudah

memenuhi persyaratan untuk mengikuti ujian, serta menjaga agar mahasiswa menaati

peraturan ujian.

Tight Control

Salah satu bentuk tight control di Ubaya ialah control yang dilakukan pada saat ujian. Ada pun

peraturan selama ujian ialah:

Setiap mahasiswa diwajibkan:

Membawa Kartu mahasiswa dan kartu Studi

Menempati Ruang dan kursi yang ditentukan

Meletakan tas, buku, catatan di tempat yang ditentukan sesuai petunjuk pengawas

Mengisi presensi ujian dengan membubuhkan tanda tangan (bukan paraf) sesuai dengan

tanda tangan pada kartu mahasiswa

Setiap mahasiswa dilarang:

Datang terlambat lebih dari 15 menit setelah ujian dimulai

Meninggalkan ruang ujian tanpa izin pengawas

Melakukan perbuatan yang menggangu ketenangan suasana ujian

Pinjam-meminjam barang atau alat tulis sesama peserta ujian

Melakukan berbagai tindak kecurangan

Mau atau tidak mahasiswa diharuskan untuk mentaati peraturan yang ada selama ujian

berlangsung. Apabila tidak maka ada sanksi yang telah ditentukan, yaitu:

Peringatan oleh pengawas

Tidak diperkenankan mengikuti ujian dan dikeluarkan oleh pengawas

Pengguguran seluruh mata ujian yang sudah ditempuh pada masa ujian tersebut (SK

dekan / direktur)

Pengguguran seluruh mata kuliah yang ditempuh pada semester yang bersangkutan (SK

dekan / direktur)

Skorsing oleh rector/dekan/direktur

Pemecatan oleh rector

Pada tight action control ini terdapat:

1. Behavioral Constraint

a. Physical Control

Identifikasi personal dilakukan dengan pembagian kelas berdasar nrp,

menunjukan kartu studi dan kartu mahasiswa yang berlaku merupakan bentuk

physical control saat ujian berlangsung.

b. Administrative Control

Mahasiswa hanya dapat mengerjakan mata ujian yang telah dia ambil dengan

menunjukan kartu studi semester berjalan.

2. Action Accountability

a. Congruent

Peraturan yang diterapkan pada saat ujian sudah sesuai untuk mencapai tujuan

dari Ubaya.

b. Specific

Peraturan tertulis yang di berikan ketika ujian sudah cukup detil dan terperinci.

c. Well Communicated

Peraturan dikomunikasikan dengan baik oleh pihak ubaya kepada mahasiswa,

baik dengan tertulis maupun lisan

d. Complete

Peraturan yang diberikan sudah lengkap beserta dengan batasan – batasan serta

larangan berikut dengan sanksinya.

3. Action Tracking

Action tracking dilakukan dengan menggunakan pengawas pada saat ujian. Hal ini juga

bertujuan agar ujian berjalan dengan efisien dan efektif.

BAB IV

Kesimpulan

Kami mengambil kesimpulan bahwa tiap organisasi membutuhkan sistem pengendalian

manajemen yang bertujuan untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Akan tetapi

keberadaan sistem pengendalian manajemen tidak cukup, melainkan diperlukan juga

pelaksanaan dan implementasi pengendalian tersebut secara ketat. Semakin ketat sistem

pengendalian manajemen akan menghasilkan tingkat kepastian yang lebih tinggi bahwa

karyawan akan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan.

Penerapan sistem pengendalian manajemen pasti akan menimbulkan biaya, baik secara

langsung maupun tidak langsung. Biaya secara langsung adalah biaya yang benar – benar

dikeluarkan untuk penerapan sistem pengendalian manajemen, baik secara financial maupun

non-financial. Sedangkan biaya tidak langsung adalah biaya yang terjadi akibat dari efek

negative yang timbul karena penerapan sistem pengendalian manajement.

Sistem pengendalian manajemen dalam penerapannya tetap membutuhkan pengendali

dari control yang ada. Bukan hanya itu, evaluasi juga diperlukan untuk mengetahui hasil dari

penerapa sistem pengendalian manajemen. Apakah sudah sesuai untuk mencapai tujuan jangka

pendek maupun jangka panjang organisasi. Evaluasi dapat dilakukan oleh organisasi pada saat

penerapan maupun setelah sistem pengendalian manajemen diberlakukan.

Daftar Pustaka

Merchant, K.A., and W.A. Van der Stede 2003. Manajement Control System: Performance

Measurement, Evaluation and Incentives. Prentice-Hall: Upper-Saddle River, NJ