corelatia dintre motivatie si performanta
TRANSCRIPT
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
1/72
Cuprins
Cap. I. Introducere ......pag. 2
Cap. II Motivaia .................pag. 4
Cap. III. Antrenarea-motivarea........................pag. 18
Cap. IV Performana profesional...........................pag.34
Cap. V Asigurarea motivaiei..........................pag. 54
Cap. VI Bibliografie........................pag. 70
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
2/72
Capitolul I. Introducere
Pentru a obine obiective de producie ridicate pe piaa nord-american, fabricanii
japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai
moderne echipamente de producie, ci i de motivarea angajailor. Dei, din cnd n cnd,
lucrtorii devin nesatisfcui, cei mai muli dintre angajaii firmelor japoneze suntmulumii de munca lor i sunt motivai pentru a rspunde corect la standarde de producie
ridicate (sub aspectul calitii, al organizrii muncii, al productivitii muncii, al salariului).
Aceast atitudine de nalt nivel motivaional a lucrtorilor deriv din practicile
managementului companiilor, cum ar fi rotaia locurilor de munc, participarea angajailor
la luarea deciziilor, recompensarea performanelor echipelor de lucrtori i o anume
filozofie asupra calitii muncii, care poate fi considerat ca derivnd din cultura nipon.
Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-
nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul
motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un
student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la
actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat
(sau c este motivat s nu munceasc) (este interesant c, n lipsa unei motivaii pozitive,
se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ).
Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care
energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for"
personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre
exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem
activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile
japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz.
Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui
angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care
face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
3/72
principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O
necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoatea rolului
important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie,
satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un
moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei,evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaug dorina de a lucra
ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat
sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de
munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie.
Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund
i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe
ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie decuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii
realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a
ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de
munc.
Asigurarea motivaiei la membrii unei organizaii este impetuos necesar pentru ca
acetia s ating un anumit nivel de performan. Dei literatura de specialitate i teoria ne
ofer indicaii clare legate de motivarea personalului n practic aceasta ntmpin foarte
multe probleme. ncurajarea unui tip de comportament de performan poate avea
repercusiuni asupra altui tip de comportament (plata la numrul de uniti produse poate s
duc la un numr de rebuturi mare sau la neglijarea altor aspecte legate de sarcin).
Motivarea personalului nu poate fi generalizat prin metodele folosite adic ce poate
motiva un muncitor nu motiveaz neaprat un manager.
Toate acestea de ne duc la concluzia c dei motivaia poate fi uor identificat,
punerea ei n practic este un proces complex cu multe variabile dar al crui succes are un
impact clar asupra performanei personalului precum i asupra satisfaciei acestora.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
4/72
Capitolul II. Motivaia
1.1.Motivaia definiie i caracterizare general
Motivaia este componenta sistemului care d energie comportamentului i l
direcioneaz sau ntr-un limbaj uzual raiunea de a face un lucru. Procesul motivaional
are la baz un principiu al homeostaziei conform cruia organismele tind s i pstreze unechilibru constant, cnd acesta este perturbat fiinele reacioneaz n vederea restabilirii
lui1. El este constituit dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe diferite nivele
fiecare avnd o importan diferit n satisfacerea sa, structur care se poate schimba n
timp sau chiar n funcie de situaie. Motivaia are trei elemente2 acestea sunt :
Direcia ce anume ncearc s fac o persoan
Efortul ct de intens ncearc
Persistena ct continu s ncerce
Rolul motivaiei este esenial n activitatea psihic i n dezvoltarea personalitii
deoarece: este cauza intern a oricrei activiti fiind primul ei element cronologic;
semnalizeaz deficiturile fiziologice i psihologice(ex:foamea semnalizeaz scderea
zahrului din snge, sentimentul de afiliere semnalizeaz singurtatea); selecteaz i
direcioneaz activitile necesare satisfacerii i le susine energetic. Pe de alt parte
personalitatea acioneaz ca un filtru pentru obiective selectndu-le, cele conforme
orientrii ei sunt pstrate iar cele contrare sunt respinse.
Privind motivaia din perspectiva sursei se disting dou tipuri de motivaie:
intrinsec i extrinsec. Motivaia intrinsec este autodeterminarea spre o aciune sau un
comportament, contopirea motivaiei cu nsi aciunea la care d ea natere 3. Motivaia
extrinsec este determinarea extern spre o aciune sau un comportament n acest caz
aciunea fiind doar un mijloc pentru realizarea unui scop.
1 Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere n psiholo-gie,editura Tehnic,
Bucureti, p. 3452 Armstrong,Michael, (2003),Managementul resurselor umane manual de practic, edituraCODECS,Bucureti, p. 3573 Cosmovici, Andrei, (1996),Psihologie general, editura Polirom, Iai, p.85
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
5/72
Sistemul motivaional este format din mai multe elemente care difer n funcie
timp i de gradul n care acestea sunt contientizate lor. Un prim element al motivaiei este
trebuina. Trebuina este o stare de dezechilibru . Aceast stare d natere la tendine sau
impulsuri, care const ntr-o pornire spre micare, ctre o aciune sau un nceput al
acesteia. Cnd trebuina este contientizat ea e numit dorin, cnd ea e contient descopul ei vorbim de intenie.
La baza motivaiei st motivul. Motivul este cauza intern a conduitei noastre 4 el
este o trebuin att de puternic nct determin i declaneaz aciunile, activitile prin
care acesta se satisface. Motivele nu exist izolat ci sunt grupate, relaiile dintre ele putnd
fi comparat cu cele dintre forele fizice, acestea putnd avea acelai sens rezultnd ntr-o
motivaie mai puternic sau pot avea direcii opuse dnd natere la conflicte. Motivul are
trei funcii: funcia de declanare
funcia de orientare direcionare (vectorial)
funcia de susinere (energizant).
Funcia de declanare const n deblocarea i activarea centrilor de comanda efectori, care
asigur pregtirea i punerea n priz a verigilor motorii i secretorii n vederea satisfacerii
strii de necesitate, fie c este vorba de o trebuin biologic, fie de una de ordin spiritual(de cunoatere, de estetic etc.) Pentru producerea acestei funcii, este necesar ca
intensitatea motivului s depeasc o anumit valoare prag. Cu ct intensitatea va fi mai
mare, cu att i fora de declanare a motivului va fi mai mare. La om, care posed
mecanisme speciale de analiz evaluare critic a motivelor i de decizie, funcia de
declanare trebuie s treac prin filtrul acestor mecanisme i s primeasc acordul lor.
Orict de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum
susinea Freud, fie prin amnare, cum afirma Lazarus.
Dup H. Pieron, prin funcia sa de declanare, motivul alege dintre deprinderile
existente pe cea care va fi actualizat. Aceasta face ca, n faa aceluiai obiect sau situaii,
diveri subieci s dea rspunsuri diferite sau ca acelai subiect s reacioneze diferit la
acelai obiect, n contexte variate.
Din nou, se relev ca proiectarea motivului n aciune nu se produce automat i
nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ decizionale.
Neputnd s derive cunoaterea din libido, Freud, care s-a meninut tot timpul pe
poziia interpretrii pur hedoniste i monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit s declare un
4idem, p. 86
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
6/72
conflict aproape total ntre principiul motivaional al plcerii i principiul cognitiv al
realitii. Aceast situaie poate fi considerat i ca o consecin logic a faptului ca el
concepea motivaia n mod pur energizant, ca o cantitate variabil de energie a libidoului,
asociat sau investit n fiecare reprezentare a obiectului de consum sau a plcerii
procurate de satisfacerea anterioar a unei trebuine.Din acest punct de vedere, psihologia motivaiei dezvoltat ulterior de autori
precum Montgomery, Berlyne i Lewin va merge ntr-o direcie opus celei freudiene
clasice. n cadrul noii orientri, se aduce n atenie i se subliniaz funcia motivaional,
declanatoare, a situaiilor, faptelor i conflictelor de cunoatere, a inteniilor, a scopurilor
i a valorilor. Astfel, K. Lewin considera intenia ca pe o pseudotrebuin i ca o variabil
care determin aciunea. Aceast expresie ne avertizeaz asupra faptului c trebuie s
discernem ntre motivaie i, respectiv, motivul propriu zis, n sensul definiiei pe caream dat-o n paragraful anterior, i pseudomotivaie (pseudomotiv) n care se includ alte
entiti psihice ca de exemplu, o percepie, o reprezentare, o intenie, o idee etc., care n
anumite situaii dobndesc valoare sau funcie motivaional.
n fond, nu aceste entiti n sine acioneaz ca motive, ci, prin semnificaia pe care
o releva, ele induc ad hoco stare de necesitate, de tensiune care se cere a fi redusa.
Funcia de orientare direcionare const n centrarea comportamentului i activitii
pe un obiectiv anume satisfacerea strii de necesitate individualizate de ctre motiv. La
prima vedere, ea ar putea prea superficial i desprinderea ei nejustificat.
n fond lucrurile nu stau nici pe departe aa. Pentru a-i atinge efectul sau reglator -
adaptativ specific, nu este de ajuns ca aciunea s fie doar declanat pur i simplu; este
imperios necesar ca ea s fie i orientat spre un anumit deznodmnt sau scop, adic s
devin finalist, teleonomic. Altminteri, ea s-ar desfura i consuma n van, haotic,
debusolat.
J. Nuttin (1953, 1980) include funcia de orientare - direcionare n nsi definiia
motivelor. n virtutea acestei funcii, derularea proceselor mentale interne este subordonat
gsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot graie acestei funcii, se
realizeaz ordonarea i articularea secvenelor i aciunilor individuale ntr-o schem logic
unitar. n fine, funcia de orientare direcionare este aceea care favorizeaz nlocuirea
unei aciuni, dovedit a fi inadecvat sau ineficient, cu alta, mai potrivit.
Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se svrete
o activitate, iar scopul ceva spre care intete acea activitate. Devine astfel mai clar
conturat funcia de orientare direcionare a motivului.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
7/72
Funcia de susinere i energizare const n meninerea n actualitate a
comportamentului declanat pn la satisfacerea strii de necesitate. n virtutea acestei
funcii se asigur eliberarea de energie i dincolo de momentul declanrii aciunii. Dac
motivul ar avea caracterul unei simple scntei, a unui simplu semnal de alarm, ar fi
imposibil finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca, disprnd imediat dupce a aprut, nu ar mai avea ce sa mai ntrein acest comportament. n acest context,
esenial devine veriga subiectiv a strii de necesitate, care permite transferul coninutului
energetic al verigii obiective n planul aciunii externe. Evident, funcia de susinere
energizare a motivului se leag att de latura lui pur cantitativ (respectiv de intensitate),
ct i de semnificaia motivului pentru subiect. Aa se face c, la om, organizarea sferei
motivaionale se realizeaz nu numai dup fora sau intensitatea energetica a motivelor, ci
i dup o dimensiune valoric, de sorginte socio cultural (moral, estetic, religioas,politic etc.) trebuinele primare, cu toata virulena lor, subordonndu-se celor secundare.
Motivaia dei are un rol stabil n structura sistemului psihic uman obiectivele ce se doresc
atinse sau trebuinele ce se doresc satisfcute sunt ntr-o permanent schimbare i
reorganizare.
1.2. Motivaia muncii - caracterizare general
Robbins definete motivaia muncii ca o sum a energiilor interne i externe ce
iniiaz, dirijeaz, i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va
satisface simultan i trebuinele individuale5. Aceast definiie ne ofer trei elemente
cheie:efortul, obiectivele organizaionale, trebuinele.
Efortul este componenta cantitativ a intensitii motivaiei muncii, prin urmare
un angajat puternic motivat va presta o activitate susinut la locul de munc, dar efortul
intens nu e suficient pentru a conduce la performante profesionale sau n munc. Eforturile
sale trebuiesc canalizate pentru a ndeplini obiectivele organizaionale sau acestea sa fie ct
mai apropiate unele de altele. Diferena sau distana dintre obiectivele personale i cele
organizaionale determina performan la locul de munca n funcie de ct contribuie
efortul depus la rezultatele ateptate de organizaie. ndeplinirea obiectivelor
organizaionale reprezint componenta calitativ a motivaiei muncii i elementul care i d
valoare efortului. Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri
sa fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut ea creeaz o tensiune intern ce
stimuleaz individul antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete5 Robbins, 1998 cit in Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional,editura Polirom, Iai, 2004, p. 149
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
8/72
satisfacerea trebuinelor i reducerea tensiunii6. n acest caz putem spune c angajatul
pentru a fi motivat la locul de munc trebuie s tie sau s considere c prestnd o
activitate,aceasta i va satisface i propriile trebuine.
Analiznd cele trei elemente din punct de vedere al cauzalitii, trebuina este un
element ce se deosebete de celelalte dou ea fiind cauza care determin efortul, i prinnatura i caracteristicile ei, creeaz distana dintre obiectivele personale i cele ale
organizaiei. Astfel, motivaia trebuie privit ca un proces de satisfacere a trebuinelor,
proces care are urmtoarele etape:
trebuina nesatisfcut tensiune impuls comportament de cutare trebuina
satisfcut reducerea tensiunii
Procesul per ansamblu este determinat de o serie de factori motivaionali:
intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei
7
seprezint cum aceti factori determin comportamentul motivat sau nemotivat al
angajatului. Cei doi psihologi au stabilit tipurile de factori care sunt implicai n motivaia
muncii, adic factorii individuali sau intrinseci reprezentnd o serie de nevoi, atitudini,
interese,sisteme de valori, percepia sarcinilor, i factori organizaionali sau extrinseci
acestea nsemnnd: salariul, precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicare, sisteme
de control. Conform acestui model factorii organizaionali acioneaz asupra factorilor
individuali dnd natere la un comportament individual motivat sau nemotivat concretizat
ulterior n recompense sau consecine, acestea din urm oferind un feedback
comportamentului reprezentat de satisfacia individual.
Din acest model rezult i factorul managerial al motivaiei ca fiind
responsabilitatea managerilor de a gsi modaliti de a face angajaii sa obin performane
n munc precum i de a identifica i a preciza cum obiectivele organizaionale sunt n
legtur cu obiectivele angajailor.
Motivaia muncii implicat n alegerea unui post are, raportat la definiia lui
Robbins, doar un element anume, trebuinele, celelalte 2 elemente nc nu exist. ncercnd
s identificm n procesul motivaiei care etap e specific alegerii postului o gsim n
comportamentul de cutare deoarece doar obinerea i activitatea din cadrul organizaiei
pot duce ulterior la satisfacerea trebuinei. Identificarea tipului de trebuin sau n termeni
comuni, a ce caut individul poate aciona ca predictor al motivaiei din cadrul procesului
muncii.
6 Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai,2004, p. 1517 Rotaru, Prodan 1998 cit in Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional,editura Polirom, Iai, 2004, p. 153
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
9/72
1.3. Abordri teoretice ale motivaiei pentru munc
Pe parcursul timpului motivaia muncii a avut mai multe abordri i definiii n
funcie de diferitele abordri ale managementului i organizaiilor. Aceste definiii auaprut datorit dezvoltrii diferitelor concepii despre om ca muncitor aa cum apare el
influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i determinat la rndul lui de
aceste medii8 . Dei aceast enumerare poate s par o incursiune n istoria acestui
concept, cu scopul de a avea o viziune asupra motivaiei n munc de-a lungul timpului,
aceste concepte pot reprezenta istoria n rile cu un grad de dezvoltare foarte mare sau n
cultura n care au fost teoretizate, n alte culturi, n special n cele de tranziie, pot fi
valabile oricare din ele n funcie de organizaie, post, persoan ntr-o msur mai maresau mai mica.
Conceptia raional economic principalul ei reprezentant este F. Taylor care
considera c angajaii vor munci n funcie de ctiguri, i vor munci mai mult dac vor
obine ctiguri mai mari,singura limit fiind oboseal.
Presupoziiile acestui model sunt c omul este motivat de ctig i va fi motivat
de ctiguri ct mai mari; organizaia fiind cea care recompenseaz material poate
manipula, motiva i controla angajatul atta vreme ct recompensa e pe msura
rezultatelor; obiectivele angajatului sunt n contradicie cu cele ale organizaiei de aceea el
trebuie constrns pentru a se angaja n activiti n sensul dorit de organizaie9.
Concepia social a motivaiei aceast concepie susine c oamenii sunt
motivai n munc de satisfacerea nevoilor sociale i de recunoatere. Mayo a evideniat n
urma cercetrilor sale nevoia angajailor de statut, de participare i de relaii informale.
Apariia unor fenomene cum ar fi: rezistena fa de normele formale, apariia grupurilor i
liderilor informali, fenomenele de subgrupare precum i restricia voluntar a
randamentului imun la orice stimulente economice evideniaz un alt tip de motivaie
dect cea economica(taylorista).
Concepia autoactualizrii motivaiei se focalizeaz pe coninutul i semnificaia
sarcinilor, atribuind o importan mai mare motivaiei intrinseci10. Acest model presupune
c oamenii aspir s fac proba maturitii i capacitailor lor, c omul este motivat i
8 Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaional managerial vol I, editura Polirom, Iai, p. 3549 idem
10 Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, editura Polirom, Iai,
2004, p. 155
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
10/72
controlat prin el nsui i c nu exist o contradicie ntre obiectivele sale i cele ale
organizaiei atta vreme ct aceasta i permite s le integreze pe unele n celelalte.
Concepia complexitii persoanei adaptarea persoanei la situaiile particulare i la
diferitele nevoi ale angajailor. Aceast concepie presupune c omul are o varietate de
motive cu importane diferite i variabile.
1.4.Teorii motivaionale bazate pe nevoi
La baza acestor teorii se afl convingerea c o trebuin nesatisfcut creeaz
tensiune i o stare de dezechilibru. Pentru a reface acest echilibru se identific un obiectiv
care satisface acea trebuin i se adopt o conduit care s duc la ndeplinirea acelui
obiectiv astfel orice comportament este motivat de nevoile nesatisfcute
11
. Nu toatenecesitile sunt la fel de importante pentru o persoan la un moment dat, unele pot s dea
natere unui imbold spre un obiectiv mai puternic dect cel determinat de altele n funcie
de formaia anterioar i situaia din prezent a individului. Relaia dintre necesiti nu e
niciodat simpl, o necesitate putnd fi satisfcut de mai multe obiective(nevoia de bani
poate fi satisfcut prin munc sau furt) iar un obiectiv putnd satisface mai multe nevoi(o
main poate asigura transportul dar i un anumit statut).
Teoria trebuinelor a fost prima dat elaborat de Maslow care a considerat c
acestea acioneaz sub forma unei ierarhii stabile i identice de la un individ la altul.
Ulterior ali doi psihologi au elaborat dou teorii ale necesitilor(ERG-Alderfer;teoria
necesitilor Mclelland) bazate pe cea a lui Maslow dar cu o form diferit.
Piramida trebuinelor - Maslow
Abraham Maslow a aranjat tipurile de trebuine sub forma unei piramide, concepia
sa fiind c omul este o fiin care i dorete tot mai mult iar ceea ce dorete depinde de ce
are deja. Aceste trebuine sunt o ierarhie stabil. Trebuinele de la nivelurile inferioare
trebuiesc satisfcute, pentru ca cele de la nivelurile superioare s apar ca motivaie. La
baza sunt trebuinele care se cer satisfcute primele iar intensitatea scade cu ct urcm spre
nivelurile superioare. Satisfacerea unei trebuine de un anumit nivel duce la apariia
insatisfaciei la nivelul superior,dar daca o trebuin de nivel inferior nu mai este
satisfcuta, aceasta devine dominant. Astfel dac organizaia nu poate satisface trebuinele
11 Armstrong,Michael, (2003),Managementul resurselor umane manual de practic, edituraCODECS,Bucureti, p. 359
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
11/72
de autoactualizare ale persoanei, ea va lupta pentru a obine stima i un statut deosebit n
organizaie.
Modelul iniial al lui Maslow are cinci niveluri ale trebuinelor, la baza fiind
trebuinele fiziologice i care se subscriu cel mai bine teoriei homeostazice a motivaiei iar
n vrful piramidei sunt trebuinele de autorealizare, care sunt nevoia omului de a sedezvolta la maximul potenialului su existent. Fiecare trebuin poate fi satisfcut de
diferii factori organizaionali fapt care a dus la utilizarea acestui model n practica
managerial.
Cele cinci tipuri de trebuine sunt:
trebuinele fiziologice - acestea trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat
supravieui sau s funcioneze la un potenial minim: hrana, odihna, apa etc.
Factorii care le-ar putea satisface ntr-o organizaie sunt: salariu minim, condiii demunc optime, mas gratuit, pauze de lucru, etc.
trebuine de securitate - sunt trebuinele legate de sigurana i protecia muncii, n
acest caz. Factorii organizaionali care le pot satisface sunt: asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, sigurana postului, salariu decent, condiii
sigure de munc, echipamentul de protecie.
trebuine de apartenen i dragoste - acestea pot fi satisfcute de organizaie prin
activiti sociale i de grup, prietenii profesionale, ansa de a lucra n echip. trebuine de apreciere i stim - acestea includ nevoia de a fi potrivit,competent,
independent precum i aprecierea i recunoaterea acestor caliti de ctre de alii.
Factori organizaionali care pot satisface aceste nevoi:mrirea salariului, lauda, un
nume prestigios al postului,recunoatere profesionala
trebuine de autoactualizare- pot fi satisfcute n mediul organizaional prin
posibiliti de obinere a performantei, ncurajarea creativitii,
responsabilitatea,avansarea, autonomia12.
Maslow de asemenea anumit primele nevoi(fiziologice,de securitate,de
apartenena)ca nevoi de deficienta,lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice
i psihice a persoanei,iar urmtoarele doua ca nevoi de cretere, satisfacerea lor ducnd la
dezvoltarea i mplinirea persoanei.
Teoria ERG-Alderfer
12 Bogthy Zoltn (coordonator),Manual de psihologia muncii i organizaional,
editura Polirom, Iai, 2004, p. 157
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
12/72
Apruta in 1969, teoria lui Alderfer se caracterizeaz printr-o viziune simplificat
a teoriei lui Maslow dar se evideniaz prin flexibilitate, Alderfer considernd nevoile ca
fiind un ansamblu ale crui elemente au un grad de importanta variabil i nu o ierarhie
strict. Teoria ERG susine ca oamenii au 3 categorii de nevoi:nevoi existeniale (E-
existence),nevoi relaionale (R-relatedness)i nevoi de dezvoltare (G-growth)La nivel organizaional ele pot fi satisfcute astfel:nevoile de existenta sunt
satisfcute prin condiii de munca decente, securitatea muncii,salariu adecvat,de anumite
condiii materiale i au drept corespondent in teoria lui Maslow nevoile fiziologice i de
securitate;nevoi relaionale - sunt satisfcute prin comunicarea libera i schimbul de
sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Alderfer susine ca nevoile
relaionale sunt satisfcute de interaciunea deschisa, sincera,cinstita i nu de interaciuni
plcute dar necritice. Aceste nevoi au drept corespondent in teoria lui Maslow, nevoile deapartenen i dragoste, de statut precum i componenta extrinseca a nevoii de stima
implicit feedback-ul primit de la ceilali; nevoi de dezvoltare-satisfacerea nevoilor de
cretere, de dezvoltare i mplinire a potenialului creativ i au drept corespondent
componenta intrinseca a nevoii de stima i nevoile de autorealizare.
Aceasta teorie demonstreaz, deosebire de cea a lui Maslow ca 1) n acelai timp
pot sa acioneze mai multe nevoi; 2) daca satisfacerea unei nevoi importante este
mpiedicat,crete dorina de a satisface o dorin inferioara ca important. Acest
mecanism de adaptare a fost numit principiul regresie-frustrare adic frustrarea ivit din
eecul satisfacerii unei nevoi superioare duce la regresia la o nevoie inferioar i un
exemplu clasic al funcionarii acestui principiu la locul de munca este situaia in care daca
nevoia de cretere nu este satisfcuta la locul de munca angajatul poate regresa la o nevoie
de relaionare mai mare i sa socializeze mai mult cu colegii. Din descrierea de mai sus
putem identifica doua premise fundamentale ale teoriei ERG. Gradul n care sunt
satisfcute nevoile de nivel inferior este n corelaie cu gradul n care se dorete
satisfacerea celor de nivel superior. Gradul n care sunt nesatisfcute nevoile de nivel
superior este in corelaie cu gradul n care este dorit satisfacerea celor de nivel inferior.
Teoria necesitilor a lui McClelland
O alta teorie a nevoilor care a avut un rol important mai ales in a nelege procesul
de conducere a fost modelul dezvoltat de McClelland,focalizat mai mult pe nevoile
superioare. Teoria necesitailor susine ca nevoile reflecta caracteristici personale relativ
stabile pe care individul o capt din experiena sa de viata de viata i expunerea la mediul
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
13/72
sau social. McClelland nu a fost interesat de a preciza relaiile ierarhice dintre elemente ci
a dorit sa evidenieze consecinele le nivelul comportamentului specific necesitailor sau in
ce condiii nevoile duc la diferite modele ale motivaiei. Aadar comportamentul unui
individ va fi determinat in cele mai multe de una din urmtoarele nevoi:
afiliere,realizare,putere.Nevoia de afiliere este predominanta la persoanele care caut relaii de colaborare,
prietenie, apartenen, doresc s-i plac pe ceilali i ca ceilali s-i placa pe ei; au o
abilitate de a nva repede i o tendina de a comunica frecvent cu ceilali. Ei evita
conflictele i competiia cu ceilali i uneori se conforma cu dorinele prietenilor lor. Pentru
persoanele cu o nevoie de afiliere ridicata, relaiile apropiate i de durata sunt motivante,
acest tip de persoane lucreaz de obicei in servicii de asistenta sociala i de consiliere.
Nevoia de realizare-persoane care doresc s-i probeze competena, s excelezentr-un domeniu i de a-i ndeplini sarcinile. Indivizii cu o puternic nevoie de realizare
prezint urmtoarele caracteristici: prefer situaiile n care se poate asuma
responsabilitatea personal pentru rezultate. Aceste persoane totui nu sunt motivate de
situaiile n care rezultatul e determinat de noroc, acestui tip de situaie lipsindu-i
sentimentul de realizare; au o tendina de a cuta sarcini de dificultate medie care
corespund unor riscuri calculate, deoarece sarcinile uoare nu ofer un sentiment de
realizare iar cele foarte dificile pot fi de nendeplinit; dorina de feedback asupra
rezultatelor, feedback-ul permite indivizilor cu nevoie de realizare ridicat s-i modifice
strategiile de atingere a scopurilor n obinerea succesului i le semnaleaz momentul cnd
succesul a fost atins. Pentru acest tip de persoane banii sunt un motivator puternic dar mai
mult n sensul n care recompensele simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite.
Mclelland a demostrat c nevoile de realizare se pot dezvolta prin programe de formare i
apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale. Din punct de vedere managerial
angajaii trebuie nvai s gndeasc n termeni de reuit,s-i fixeze obiective nalte i
s fie ateni la efectele eforturilor asupra randamentului13.
Nevoia de putere-persoane care au nevoia de control a mediului nconjurtor
precum i de a controla i influenta pe cei din jur. McClelland a identificat doua forme ale
Acestei nevoi:puterea personal - controlul i dominarea celorlali ca scop in sine,fr a fi
preocupat de obiectivele organizaiei;putere instituionalizata(socializata) - n situaia in
care se realizeaz obiectivele organizaionale. Persoanele cu nevoie de putere mare i
13
Chiu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002),Manualul specialistului de resurse umane,Casa de Editur IRECSON, Bucureti, p. 211
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
14/72
asuma riscuri mari, au o dorina puternica de a lua decizii singure. Surse de putere sunt:
capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrnge, puterea legitim asociat
statutului social sau profesional, competena profesional, putere de tip sindical(care are la
baz conformitatea maselor)14.
1.5.Teorii motivaionale bazate pe proces
n teoria procesului accentul se pune pe procesele sau forele psihologice care au
efect asupra motivaiei, ca i asupra nevoilor primare. I se spune i teoria cognitiv, fiindc
are n vedere percepiile oamenilor asupra mediului lor de munc i modurile n care l
interpreteaz i l neleg. Dup Guest (1992b), teoria procesului ofer o abordare a
motivaiei mult mai relevant dect teoriile lui Maslow i Herzberg, care, opineaz Guest, au fostcontrazise de cercetarea extensiv.
Teoria procesului sau cognitiv poate cu siguran s le fie mai util managerilor dect
teoria nevoilor, fiindc le ofer principii orientative mai realiste n privina tehnicilor de motivare.
Procesele sunt:
ateptrile (teoria ateptrilor sau "expectanei");
realizarea obiectivelor (teoria obiectivelor);
impresiile despre echitate (teoria echitii).
Teoria ateptrilor (expectanei)
Conceptul expectanei a fcut iniial parte din teoria valen-instrumentalitate-expectan
(teoria VIE), elaborat de Vroom (1964). Valena reprezint valoarea, instrumentalitatea este
credina c dac facem un lucru aceasta va duce la alt lucru, iar expectana este
probabilitatea ca o aciune sau un efort s duc la un rezultat. Acest concept al expectanei a fost
definit mai n detaliu de Vroom dup cum urmeaz: Acolo unde un individ alege ntre variante
care presupun rezultate incerte, pare evident c purtarea lui este influenat nu numai de preferinele
sate pentru fiecare din rezultatele respective, ci i de gradul n care consider c sunt posibile aceste
rezultate. Expectana se definete ca fiind o convingere momentan privind probabilitatea ca o anumit
aciune s fie urmat de un anumit rezultat. Expectana poate fi descris n termenii gradului de
certitudine. Certitudinea maxim este indicat de convingerea subiectiv c aciunea va fi urmat de
rezultatul ateptat, iar certitudinea minim (sau zero) este indicat de convingerea subiectiv c
aciunea nu va fi urmat de rezultatul respectiv.
Certitudinea ateptrilor poate avea la baz ateptrile din trecut (ntrire), dar
14 idem
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
15/72
indivizii se confrunt frecvent cu situaii noi - o schimbare n atributele postului, n sistemul
de remunerare sau n condiiile de munc, impus de conducerea managerial - n cadrul
crora experiena anterioar nu este un ghid adecvat pentru implicaiile schimbrii. n acest
caz, motivaia se poate diminua. Motivaia nu este probabil dect atunci cnd exist un raport
clar perceput i utilizabil ntre performan i rezultat, iar rezultatul este vzut ca mijloc desatisfacere a trebuinelor. Aa se explic de ce motivarea financiar extrinsec - de exemplu, un
sistem de premii sau stimulente - nu funcioneaz dect dac legtura dintre efort i
recompens este clar i valoarea recompensei merit efortul. Totodat, explic i de ce
motivaia intrinsec rezultat din munc n sine poate fi mai puternic dect motivaia
extrinsec; rezultatele motivaiei intrinseci sunt n mai mare msur sub controlul individului,
care poate s se bazeze mai mult pe propriile experiene anterioare, pentru a-i da seama de
gradul de probabilitate al obinerii unor rezultate pozitive i avantajoase princomportamentul adoptat.
Aceast teorie a fost dezvoltat de Porter i Lawler (1968) sub forma unui model care
adopt ideile lui Vroom, sugernd c exist doi factori determinani ai efortului depus de
oameni n activitatea lor de munc:
- valoarea recompenselor pentru individ, din punctul de vedere al gradului n care i satisfac
nevoile de siguran, stim social, autonomie i autorealizare;
- probabilitatea perceput de individ ca recompensele s depind de efortul depus - altfel
spus, ateptrile individului n legtur cu relaia dintre efort i recompens.
Aadar, cu ct este mai mare valoarea unui set de recompense i cu ct crete probabilitatea
ca acordarea fiecreia dintre recompense s depind de efort, cu att va fi mai mare efortul
depus ntr-o situaie dat.
Dar aa cum subliniaz Porter i Lawler, efortul n sine nu e de ajuns. Trebuie s fie un efort
eficace, ca s produc performana dorit. Pe lng efort, cele dou variabile suplimentare care
influeneaz realizarea sarcinii de munc sunt:.
capacitatea - caracteristicile individuale cum ar fi inteligena, aptitudinile manuale,
cunotinele aplicative;
percepiile n privina rolului - ce vrea individul s fac sau crede c i se cere s fac.
Din punctul de vedere al organizaiei, aceste percepii sunt bune atunci cnd cores
pund cu ceea ce consider organizaia c ar trebui s fac individul i sunt nesatisfctoare
dac nu coincid cu vederile organizaiei.
Teoria obiectivelor
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
16/72
Teoria obiectivelor, aa cum a fost elaborat de Latham i Locke (1979), afirm c
motivaia i performana sunt mai mari atunci cnd individului i se stabilesc obiective
specifice, cnd obiectivele sunt dificile dar acceptate i cnd exist feedback n legtur
cu performana. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este important, ca metod de
obinere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai nalte. Obiectivele dificile trebuieagreate, iar realizarea lor ntrit prin ndrumare normativ i consiliere. n sfrit, feedback-ul
este vital pentru pstrarea motivaiei, mai ales n direcia realizrii unor obiective nc i mai
nalte.
Erez i Zidon (1984) accentueaz necesitatea de a se obine acceptarea obiectivelor i
angajamentul asumat n ndeplinirea lor. Ei constat c, atta timp ct sunt agreate,
obiectivele solicitante conduc la o performan mai bun dect cele uor de ndeplinit. Erez
(1977) accentueaz i importana feedback-ului. Aa cum arat Robertson et al. (1992): Obiectivelel ncunotineaz pe individ s realizeze anumite niveluri de performan, pentru a-i putea
direciona i evalua aciunile, n timp ce feedback-ul asupra performanei i permite s
verifice ct de bine s-a descurcat n atingerea obiectivului, astfel nct, dac devine
necesar, s se poat face ajustri n planul efortului, al direciei de aciune i eventual chiar al strategiilor
de execuie.
Teoria obiectivelor are afiniti cu concepia managementului prin obiective,
promovat n anii '60. Aceast din urm abordare ns a euat adeseori, fiindc a fost tratat n
mod birocratic, fr a se obine sprijinul real al celor implicai i, foarte important, fr a se ga-
ranta c managerii sunt contieni de nsemntatea proceselor de acceptare, ntrire i
feedback i c se pricep s le aplice n practic.
Teoria obiectivelor are totui un rol esenial n procesul de management al performanei
care a rezultat din att de discreditata abordare a managementului prin obiective. Mana-
gementul performanei este tratat n partea a opta a acestui manual.
Teoria echitii
Teoria echitii abordeaz percepiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt
tratai n comparaie cu alii. A fi tratat echitabil nseamn a fi tratat corect i imparial n com-
paraie cu alt grup de oameni (un grup de referin) sau o alt persoan relevant. Echitatea
presupune sentimente i percepii i este ntotdeauna un proces comparativ. Nu este
sinonim cu egalitatea, care nseamn s-i tratezi pe toi oamenii la fel, deoarece acest lucru
ar fi inechitabil, dac oamenii respectivi merit s fie tratai diferit.
Teoria echitii afirm practic c oamenii sunt mai bine motivai dac sunt tratai echitabil
i sunt demotivai dac sunt tratai inechitabil. Aceast teorie explic numai unul din
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
17/72
aspectele procesului motivaiei i al satisfaciei profesionale, chiar dac poate fi semnificativ
din punctul de vedere al moralului.
Aa cum sugereaz Adams (1965), exist dou forme de echitate: echitatea repartiiei,
care se refer la corectitudinea i imparialitatea cu care consider oamenii c sunt recompensai
n conformitate cu contribuia lor i n comparaie cu alii, i echitatea procedural, sau justeeaprocedural, care se refer la percepiile pe care le au angajaii despre corectitudinea i
imparialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei n domenii cum ar fi evaluarea
performanei, promovarea i disciplina.
Factorii interpersonali sunt strns legai de percepia asupra imparialitii procedurale.
Tyler i Bies (1990) au identificat cinci factori care contribuie la formarea percepiilor de
imparialitate procedural. Acetia sunt:
luarea n seam n mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat; suprimarea parialitii personale fa de angajat;
aplicarea consecvent a criteriilor n cazul tuturor angajailor;
ntiinarea din timp a angajailor despre consecinele deciziilor;
punerea la dispoziia angajailor a unei explicaii adecvate pentru decizia luat.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
18/72
Capitolul III. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului
n Evul Mediu, un senior, parcurgnd antierul unei
catedrale, a ntrebat trei muncitori despre munca lor.
Primul rspunse: "cioplim pietre",
al doilea: "ne ctigm pinea",al treilea: "construim o catedral".
(dup Paul Valery)
Aceast ntmplare relev elocvent scopul i nivelul de preocupare al fiecrui
muncitor, fa de munca sa: primul muncete fr un scop precis, al doilea muncete pentru
a-i asigura subzistena, iar al treilea are contiina participrii la un proiect colectiv, mre.
Motivarea este, fr ndoial, o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai
pasionai dect alii, care pun mai mult suflet n munca pe care o fac dect colegii lor. Pe
de alt parte, n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de
atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaii, ct i a
organizaiei pe pia.
Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaz, cum dispare?
Iat cteva aspecte pe care trebuie s le ia n considerare un bun manager, alturi de
ntrebarea: "cum mi pot motiva colaboratorii?".
Cnd adepii psihologiei comportamentului organizaional, n mod deosebit Denis
Organ i Thomas Bateman, discut despre motivaie, sunt preocupai:
n primul rnd, de ceea ce insufl energie comportamentului uman;
n al doilea rnd, de ceea ce direcioneaz comportamentul i
n al treilea rnd, cum poate fi el meninut, dac corespunde strategiei organizaiei,
sau schimbat, atunci cnd este n contradicie cu aceasta.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
19/72
Fiecare dintre aceste trei componente reprezint un factor important n nelegerea
comportamentului uman n munc. Mai nti, se observ c o for energizant din
interiorul fiecrui individ l determin s se comporte ntr-un anumit fel. n al doilea rnd,
o orientare int direcioneaz comportamentul lor ctre un obiectiv int. n al treilea rnd,
fore att interioare, ct i din mediul nconjurtor mresc intensitatea impulsului i idirecioneaz energia sau l descurajeaz n urmarea cursului de aciune ales i i
redirecioneaz eforturile.
Cum s-a spus mai sus, unul dintre lucrurile pe care managerii trebuie s le neleag
despre motivaiile subordonailor lor este ce anume insufl energie comportamentului
uman. Antrenarea-motivarea, influenarea, este singurul atribut al conducerii care are n
vedere numai resursele umane ale organizaiei, se ocup numai de oameni, analizeaz
modalitile n care managerii trebuie s abordeze oamenii(Certo, 2002).Influenarea este procesul de ndrumare a activitii membrilor organizaiei n direciile
potrivite. Direciile potrivite sunt, desigur, acele direcii care duc la ndeplinirea
obiectivelor sistemului de management. Influenarea presupune focalizarea pe membrii
organizaiei n calitate de oameni i abordarea unor probleme de tipul moralului, al
arbitrrii conflictelor i al dezvoltrii unor relaii bune de munc. Presupune ndeplinirea a
patru activiti de management,: (1) conducerea (leadership); (2) motivare; (3) luarea n
considerare a grupurilor i (4) comunicare.
n procesul muncii, diferena esenial dintre un robot i un om este aceea c omul,
pentru a avea randamentul ateptat, scontat, planificat, n munca sa, trebuie s fie motivat.
Motivarea este, de fapt, un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de
comportament, n scopul de a-i atinge elurile personale. Este o alegere individual, i nu
un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este ns un proces exclusiv raional,
emoiile i valorile morale ale individului jucnd un rol deosebit de important.
Managerii caut s stabileasc legturi durabile ntre motivaia i performanele
efective ale unui individ; sunt preocupai s creeze astfel de condiii nct elurile personale
ale tuturor angajailor i cele ale organizaiei s poat fi armonizate.
3.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca managerilor
Astzi, conducerile ntreprinderilor trebuie s se adapteze noilor condiii i, n mod
deosebit, schimbrilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii '20, de la
nceputurile tiinei conducerii. Sistemele clasice de organizare a ntreprinderilor
(preconizate de Frederick Taylor i Henry Fayol, la nceputul secolului al XX-lea)
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
20/72
(Emilian, 2004) au fost formate ntr-o epoc n care salariaii, foarte puin educai, erau
condiionai de respectarea regulilor sociale i de autoritatea familiei, a colii i/sau a
armatei.
Astzi, salariatul a suferit transformri radicale, datorit unor evoluii reflectate,
mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt: venitul su real, care n unele ri s-atriplat;educaia sa i capacitatea de exprimare; informarea sa, datorit, n primul rnd,
mijloacelor mass-media; atitudinea sa critic, graie unor societi mai permisive; nivelul
su de protecie, prin lege (n materie de omaj i concedieri, ndeosebi) i prin sindicate
(care i apr de msurile arbitrare ale managementului).
Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesar n organizaiile
contemporane, au trebuit s fie corectate erori referitoare la:
centralismulcare i priva de iniiativ pe angajaii ntreprinderilor; absena comunicrii cu personalul angajat, ce frna posibilitile de exprimare a
opiniilor;
utilizarea excesiv a dialogului sindical, un fel de joc n doi n care salariaii adesea
nu erau prezeni.
Noile condiii de concuren, pe de o parte, i, pe de alt parte, nevoile de autonomie
personal i de profesionalism n organizaii au condus la o schimbare progresiv a
relaiilor salariat-ntreprindere, determinnd o diferen greu de anticipat ntre relaiile de lanceputurile tiinei conducerii i cele de astzi. n organizaiile tayloriene, salariatul era o
pies din angrenajul ntreprindere-main, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil,
adesea supunndu-se fr nici o opoziie.
n prezent, salariatul este informat, educat, protejat, consultat, are o anumit
autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potenial, n acest fel, i putem obine
cooperarea pe calea creterii satisfaciei n munc, ceea ce reprezint marele progres n
conducerea organizaiilor, a oamenilor.Inovaia n acest domeniu, impus acum de concurena internaional, este de
modernizare a muncii oamenilor astfel nct, pentru a supravieui competiiei, trebuie s
avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale, transformnd,
astfel, salariatul n actor i partener, ceea ce nseamn c nu mai este suficient s-l
determinm s nu se opun (vezi salariatul taylorist); acum trebuie s obinem
contribuia sa activ la adaptare i progres.
Pentru succesul unei organizaii, astzi, doar o bun strategie economic nu mai este
suficient, trebuie s i se adauge un management deschis, modern i ostrategie capabil s
fac din fiecare salariat, aa cum am vzut, actor i partener.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
21/72
Antrenarea-motivarea este tocmai aceast nou viziune i presupune abilitate de a
influena comportamentul de munc al angajatului n direcia obinerii unor performane
nalte. Antrenarea-motivarea desemneaz totalitatea aciunilor desfurate de cadrele de
conducere sau n numele lor, prin care angajaii sunt determinai s-i utilizeze integral
disponibilitile (fizice, intelectuale etc) n vederea atingerii performanelor stabilite pentrufiecare compartiment sau angajat n parte.
Angajatul, sau muncitorul, n sistemele clasice nu putea face dect ceea ce i se
spunea. Astzi, dezvoltarea competenelor profesionale a adus mai mult autonomie n
munc la toate nivelurile, de la analistul-programator la vnztor i contabil.
ntreprinderile au nevoie de specialiti diveri, cu o relativ autonomie. n aceste
condiii, specialitii n formare profesional au un rol deosebit n perfecionarea
profesional de care au nevoie angajaii i, mai ales, organizaia.Competena, ns, nu este suficient; alturi de ea este nevoie i de schimbarea
comportamentelor i atitudinilor. Dup un lung trecut de salariat pasiv, este dificil a-l
transforma ntr-un actor i partener activ. Pot fi gsite numeroase exemple de echipe
conduse dup modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul
profesional, eficacitatea ntreprinderii i climatul uman. Exist i cazuri n care presiunea
sindical a meninut vechea schem dup care subordonaii nu trebuiau s participe la
luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine i de a revendica, la cerere.
Or, noua situaie cere trecerea de lasupunere (n cazul comenzii, ca atribut al conducerii) la
responsabilitate (n prezent, cnd antrenarea motivare a luat locul comenzii).
3.2 Comparaie ntre comand i antrenare-motivare.
Este cunoscut faptul c o schimbare cultural presupune ndelungi eforturi, iar
pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face att cu schimbri de poziie, ct
i cu schimbri de coninut. Politicile de motivare i schimb poziia: motivaia este
motorul aciunii n dou sensuri.
n sens obiectiv, motivaia este o tensiune care apas, este sursa aciunii. Setea, de
exemplu, determin aciunea de cutare a unei buturi. n acest sens, sursa de baz a
motivaiei oamenilor este dorina lor fundamental (nevoia).
n sens subiectiv, poate impropriu spus, nelegem motivaia declanat, de
exemplu, de eful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina s fie activi, s-i
foloseasc ntreaga energie, s realizeze integral nivelurile de performan stabilite.
n acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie s se schimbe
radical. Astfel n trecut, oamenii munceau pentru satisfaciile suplimentare pe care le
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
22/72
puteau obine dac respectau indicaiile, realizau ntocmai sarcinile primite. Toate se aflau
n aval de rezultatul considerat n mod normal bun, ca o mprire ntre salariai a aportului
lor. De fapt, se ofereau satisfacii n sperana c subordonaii lor docili vor respecta regulile
stabilite de conducere n procesul de producie. Astzi, msurile motivante, de
recompensare, situate n aval de rezultate nu mai sunt suficiente. n condiiile uneiconcurene acerbe manifestate nu doar la nivel naional, ci, aa cum am vzut, globalizat,
salariaii trebuie mai nti motivai pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil
att de necesar n trecut); doar n acest fel progresul poate avea loc, ntreprinderea va
supravieui i progresa. Astfel, motivaia i schimb poziia ea devine o condiie de
reuit i de supravieuire (pentru ntreprindere i pentru angajat) care trebuie realizat
naintea derulrii activitii economice, pentru meninerea situaiei anterioare, atunci cnd a
fost favorabil organizaiei, sau schimbarea ei, n situaii nefavorabile.
Politicile de motivare i schimb coninutul. Trebuie evitat orice ne ateptm s se
sfreasc prost; natura uman rmne ceea ce este i dorinele rmn resorturile ei
fundamentale. Ceea ce se schimb este tipul de aciune pe care ntreprinderea l ateapt de
la personalul su i msurile pe care le poate lua pentru a-l motiva. Anchetele de atitudini
efectuate n numeroase ntreprinderi au evideniat posibilitatea de a grupa atitudinile
sociale fa de motivaia n munc n: componenta satisfacie-insatisfacie; componenta
reactivitate-pasivitate.
Acestea permit clasificarea salariailor n patru mari categorii de atitudini:
satisfcui reactivi implicai implicai
satisfcui pasivi (plat bun-efort mic) abseni
nemulumii pasivi victime
nemulumii activi (candidai la plecare sau ..n sindicate) sindicaliti.
Analiza nu este nou, interesul este de a o racorda direct la evoluia contextului sociali preocuprilor de management. Dup 1945 nivelul de via s-a triplat, protecia social a
evoluat, protecia contra arbitrarului patronal a devenit o component major a legislaiei,
sistemul sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacanele s-au mrit, pensia
a devenit decent, asigurrile de sntate omniprezentei, totui, insatisfacia muncii a
cunoscut un veritabil salt, devenind o prezen constant n raporturile management-
angajat.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
23/72
Unii pot fi mai satisfcui dect altdat, dar adesea pot fi mai puin motivai pentru
munc, i acesta, n condiiile n care astzi, aa cum am vzut, motivaia a devenit o
condiie a competitivitii.
Reactivitatea, un nou factor motivator. Dup 1960 s-au luat o serie de msuri de
diminuare a insatisfaciei i, implicit, de cretere a satisfaciei, printre care i stimulareareactivitii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea este neleas ca o reacie rapid i
pozitiv la stimuli externi i interni (ai ntreprinderii) din dorina de a ameliora i de a
determina evoluia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar i de asumare a riscurilor.
Artistul, savantul, omul politic, mama, profesorul, managerul sau salariatul, nici
unul nu va atepta s fie fericit fr o reacie prompt, fr efort din partea lui. Aceast
observaie de bun sim ne permite s afirmm c reactivitatea nu nseamn confort, ci
iniiativ i efort, ambele ducnd la reuit.Zona de reactivitate este zona n care: cadrele de conducere vor s-i aduc
salariaii pentru ca acetia s fie creativi i, implicit, organizaia s fie competitiv;
salariaii (cu excepia celor mai puin favorizai) vor primi o bun protecie, necesar
echilibrului lor personal, pentru angajarea n efort cu posibiliti reale de reuit.
Eforturile necesare i legitime ce trebuie depuse pentru a supravieui, pentru a fi
competitiv i pentru a crete pot fi considerate de salariai astzi ca un factor de motivare n
condiiile n care munca nsi se situeaz ntr-un context motivant i i are partea sa de
libertate de aciune.
Motivarea salariailor este esenial azi pentru stimularea iniiativei, a efortului i a
reuitei (prin avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale). Pentru a discerne
mai bine cum putem motiva, trebuie analizate att nevoile oamenilor, ct i atitudinile lor
n munc i fa de recompense.
2.3. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului
n modelul de mai jos, stimulul este un impuls (endogen sau exogen) de orice fel;
de cele mai multe ori, ns, este o nevoie (impuls endogen). Modelul de baz al motivrii
este:
STIMUL ACIUNE ELDat fiind faptul c prin intermediul proceselor antrenrii se urmrete, aa cum am
vzut, implicarea fr rezerve a angajailor n realizarea obiectivelor organizaiei
(economice i de alt natur), o condiie sine qua non a reuitei aciunilor pe care le
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
24/72
implic atributul analizat o reprezint corelarea funcional a satisfacerii necesitilor i
intereselor individuale i de grup (prin luarea n consideraie a factorilor care i motiveaz)
cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit.
Omul ca fiin raional reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anume
motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s vedem la cemotive ar reaciona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).
Factorul cheie al motivrii este de a determina punctul pn la care individul
dorete s-i pun la dispoziia celorlali cunotinele i ndemnarea personal, ignornd
obstacolele i dificultile ce pot interveni. Oamenii, att de diferii, au i nevoi (motive) la
fel de diferite, ceea ce determin modaliti de satisfacere, la rndul lor, diferite.
Henry A. Murray a identificat, n 1938, pe o populaie de oameni normali din punct
de vedere psihologic, o list de nevoi valabil i astzi; dintre acestea, menionm:realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contra-aciunea, dominaia, exhibiia, evitarea
durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexual, ajutorul,
nelegerea .a.m.d.
Fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular. Oamenii au ntr-adevr
nevoi fundamentale similare (foame, sete, protecie contra intemperiilor naturale etc.),
numai c modul concret de satisfacere a acestora depinde de nvare i de transformrile
care au loc n procesul de interaciune continu ntre individ i mediul n care el
funcioneaz, de personalitatea fiecrui individ.
Nevoile difer de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe
care l ocup fiecare nevoie n ierarhia individual, dar i n timp, la acelai individ.
Nevoile evolueaz odat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, odat cu
vrsta, cu nivelul de experien, cu dezvoltarea socioafectiv, cu construirea unui sistem de
valori i sensuri morale. Sistemul motivaional este strict legat de nivelul cunoaterii,
depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale.
Sintetiznd, putem spune c nevoile sunt diferite n funcie de: vrst i sex;
condiii familiale; nivelul educaiei i al experienei; apartenena la un grup, la o
ntreprindere (cultur); nivelurile ierarhice, tipul activitii, tipul postului; mrimea
venitului etc.
Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevan considerabil asupra
etapelor succesive ale vieii i carierei adulilor (Hall & Naugaim, 1968); astfel, s-a
demonstrat, n urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, c preocuprile carierei
se schimb dup un model care poate fi sintetizat astfel:
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
25/72
La nceput, preocuprile pentru securitate i ctigarea acceptrii ntr-o organizaie
sunt predominante. n etapele de mijloc ale unei cariere, preocuprile se deplaseaz de la
securitate i acceptare ctre identitate profesional, realizare i autonomie. n ultimele
etape ale carierei managerii sunt preocupai mai mult de ceea ce las n urm i cui las; de
menionat c aceasta este o nevoie ce nu se ncadreaz n ierarhia nevoilor elaborat deMaslow i att de unanim acceptat. Indiferent la care dintre teoriile nevoilor aderm, un
lucru este sigur: majoritatea orelor noastre active (fie manager, fie simplu angajat) sunt
petrecute pentru a ne satisface nevoile personale i/sau ale familiei.
Tot ce cunoatem despre viaa dintr-o economie de pia ne arat c este o existen
fr odihn, o lupt continu pentru ceva. O nevoie poate fi satisfcut, dar ntotdeauna o
alta i ia locul. Uneori acest ciclul se repet pn cnd o nevoie imposibil de ndeplinit, "un
vis imposibil", l oprete.Structura motivaiei trebuie s fie i ea dinamic, datorit acestui joc al dorinelor
continuu rennoite. Cnd ne punem ntrebri n ceea ce privete factorii motivani, ne
servim de teorii aa-zise de coninut, dintre care cele mai cunoscute sunt: teoria lui Maslow
(nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim i autorealizare); teoria lui
Alderfer (nevoi de subzisten, relaionale, de progres); teoria lui McClleland (nevoi de
realizare, de afiliere i de putere); teoria lui Herzberg (factori motivani intrinseci i factori
de igien a vieii extrinseci). Aceste teorii sunt o modalitate de a arta varietatea surselor
de motivaie.
Dar ele sunt pariale, abstracte i pseudo-universale. Ele neag sau neglijeaz
multe dintre aspectele puse n eviden de cercetrile psihologice; abordeaz omul la
modul conservator, dup scheme reductoare, fr s in cont de particularitile
individuale (ale subiecilor ce decid) i de realitile organizaionale (obiectele motivante).
Unii indivizi simt o mare dorin s-i ndeplineasc dorinele de ordin superior nainte ca
cele de nivel inferior s fie satisfcute. La alii nevoia de stim poate fi mai important
dect cea afectiv etc.
i mprirea nevoilor dup teoria X i Y (a lui McGregor) este, de asemenea,
rigid, existnd adesea persoane la care se manifest succesiv nevoia de a munci,
determinat de constrngere, i plcerea muncii.
Dac cineva dorete s respecte teoriile asupra motivaiei, trebuie s in cont de
complexitatea lor, de contingena i flexibilitatea lor temporal. Este dificil de cutat reete
sau modele operaionale pentru a le universaliza. O anume nevoie satisfcut poate
determina ea nsi alte nevoi (ex: nevoia de a avea o main va determina, dup obinerea
ei, nevoia de benzin, atelier de reparaii, garaj etc.), aa cum nevoia de afiliere va
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
26/72
determina, dup apartenena la un grup, nevoia de a gndi i reaciona ca ei, de a aparine
unor asociaii etc.
Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de munc poate determina modificarea
comportamentului (volumul de munc va fi pe msura gradului de motivare), diverse
abateri (furturi, nelciuni), dar i schimbarea locului de munc cu unul mai atrgtor,mai motivant. Pot aprea, de asemenea, reacii negative ce pot lua diverse forme, cum ar
fi: agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect; regresia - revenirea
la un comportament copilresc (lacrimi, mbufnare); resemnarea - detaarea, apatia,
ntrzieri la serviciu i/sau n luarea deciziilor; fixaia - perseverena ntr-un comportament
necorespunztor.
O persoan poate dori s-i satisfac dou nevoi, dar descoper c ele se exclud
reciproc; dac una este satisfcut, cealalt nu poate fi. Acesta este aa numitul conflict denevoi. Uneori, dorind autodepire, se renun sau se intr n conflict cu nevoia de stim
sau afiliere, alteori, datorit unei nevoi de afiliere mari, se renun la o parte din nevoile
fiziologice i cele de securitate.
Poate aprea, de asemenea, un conflict ntre nevoile omului n diversele roluri pe
care acesta le joac (angajat, printe, so/soie, fiu/fiic, membru al unor grupuri). n
fiecare dintre aceste roluri jucate de om de-a lungul vieii sale, uneori concomitent, el poate
avea nevoi diferite ce pot intra n conflict unele cu altele, mai ales n ceea ce privete
timpul alocat fiecreia din ele (de exemplu, dac o femeie nu este suficient de motivat de
postul pe care l ocup, ea va opta pentru un concediu de maternitate de 2 ani, i nu de 6
luni sau 1 an).
De asemenea, conducerea trebuie s evite mpingerea angajailor n situaii unde
conflictul poate aprea (de exemplu: angajaii nu trebuie avansai pn nu e sigur c acetia
primesc cu bucurie promovarea).
Modalitile extrem de diverse n ceea ce privete modul concret n care oamenii i
satisfac nevoile, nici pe departe att de diversificate, decurg din diferene:
a) culturale maniera n care, de exemplu, foamea i sexul sunt satisfcute este
condiionat de multe bariere i legi;
b) de percepie n general, oamenii percep lumea n funcie de nevoile deja satisfcute.
Percepiile lor tind s recunoasc realizrile care i vor ajuta s i satisfac nevoile lor. O
persoan flmnd va percepe un mr ca o surs de mncare, i nu ca pe o atractiv
trstur a provinciei sale;
c) individuale oamenii au capabiliti i aptitudini diferite att psihice, ct i intelectuale:
ei au, de asemenea, personaliti diferite. Acestea sunt reflectate n modurile individuale n
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
27/72
care sunt satisfcute nevoile: o persoan poate ndeplini autoactualizarea din informaii,
alt persoan, din presa sportiv etc.
Munca i nevoia. Munca este o activitate ndreptat ctre producerea de bunuri i
servicii. Pe de o parte, munca este o obligaie penibil, i foarte muli muncitori se plngadesea de acest lucru, iar pe de alt parte, a fi privat de munc nseamn izolare i exilare.
Se descrie adesea mizeria unui om fr munc, nu neaprat o mizerie material (alocaiile
din omaj asigurnd, n multe ri, un trai decent), ci o mizerie moral, consecina faptului
c a fi privat de munc constituie, n bun msur, o supunere la alienare. Munca, n
societatea noastr, a devenit mai degrab o necesitate, un mijloc de a tri, o cale a realizrii
de sine, de rezolvare a unor interese.
Noua viziune asupra muncii are dou dimensiuni: dimensiunea tradiional,rentrit n epoca noastr, cea a unui "savoirefaire" profesional, ca un capital profesional
ce asigur: gsirea unui nou loc de munc n cazul pierderii celui deinut, pentru posturile
dinamice, perspective n carier, posibilitatea de a alege din multitudinea de anunuri de
recrutare, libertatea personal i autonomia n alegerea cursului vieii. dimensiunea
modern a muncii, ca teren al unor relaii interpersonale i al lucrului i nelegerii n
echip (nevoia de exprimare a unor persoane ntr-o munc colectiv), aceasta fiind latura
social a realizrii de sine.
Se spune adesea c cei mai fericii sunt cei activi, dar nu orice munc aduce
fericire. Dincolo de cele dou faete ale muncii (munca drept constrngere i munca drept
obligaie de integrare), exist i munca de druire, munca artitilor ghidai de inspiraie i
comunicare, fr motivarea extern a unui ef sentimentul de a face munca util este cel
care i motiveaz.
Pe de alt parte, munca are o latur obiectiv i una subiectiv, astfel: latura
obiectiv a muncii, cea a economitilor care msoar prestaia realizat, obiectele produse
i salariul ce le corespunde salariu la care se pot aduga alte avantaje economice i care
constituie o motivaie puternic, bine cunoscut. Latura subiectiv a aceleai munci este
cea a umanitilor, care apreciaz c cel ce efectueaz munca se mbogete personal
nematerial prin: formarea unei meserii, promovarea ntr-o profesie, ocazia de a nva
pentru a-i mbogi cariera, ocazia de a dezvolta relaii profesionale i personale
constructive, de aprofundare a experienei lucrurilor i oamenilor i a o transmite familiei,
de nvare a depirii pozitive a dificultilor i conflictelor, de a progresa n capacitatea
de a se autoperfeciona i a ajuta pe alii .a.md.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
28/72
La nivelul laturii obiective a muncii, a-i motiva pe oameni astzi nseamn a le acorda o
remunerare proporional cu contribuia lor. Aplicarea principiului egalitarismului, ca de
altfel i distribuia inegal a veniturilor au un efect demotivant; doar diferenierea
remunerrii n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie (i a constituit
dintotdeauna) un puternic instrument de motivare n munc.Putem cita cteva componente posibile ale apariiei diferenelor n remunerare:
calificarea pentru locul de munc (o remunerare rezonabil ncurajeaz personalul n
formarea sa, a savoire-faire-ului att de util); eficacitatea pe post (diverse formule de prime
i gratificaii individuale sau de echip, la diferite niveluri, de la muncitori la conducere,
sunt practicate de majoritatea ntreprinderilor); prosperitatea sau eficacitatea global a
ntreprinderii (interesele colective n obinerea de rezultate, bonusuri etc.); potenialul
persoanei, apreciat nu prin diplomele sale, ci prin proiectele i realizrile sale (planuri derotaie a cadrelor, formare, promovare, cariere); contribuii excepionale ale indivizilor sau
echipelor mici:
antreprenori, care au fondat sau dezvoltat ntreprinderea (creterea valorii aciunii
lor);
intraprenori ce au iniiat sau dezvoltat un sector de activitate (prime
substaniale sau posibilitatea cumprrii de aciuni);
inovatori performani (recompense similare, dar i posibilitatea obinerii unorprocente din rezultatele inveniei lor).
ntreprinderile trebuie s caute soluii constructive, n cadrul legal existent, dar este
vital s se ofere personalului su un sistem de remunerare dinamizant, dar i s dezvolte
motivaiile nemateriale, adic valoarea subiectiv a muncii.
Dezvoltarea valorii subiective a muncii.Numeroase studii realizate de-a lungul anilor
au propus mijloace pentru o mai bun motivare a salariailor. Unul din cele mai importante
studii(Emery & Thorsrud, 1969) enun apte nevoi psihologice ale omului n munca sa,
respectiv, nevoia:
1. de a face o munc solicitnd mai mult dect prezena fizic i care s prezinte o oarecare
varietate;
2. de a cunoate natura muncii de efectuat i maniera n care o poate face;
3. de a nva permanent n munca sa;
4. de a avea o anumit marj de decizie i iniiativ;
5. unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal n snul ntreprinderii;
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
29/72
6. de a-i putea situa activitile sale n raport cu obiectivele ntreprinderii i de a-i putea
ncadra viaa n colectivitate;
7. speranei ntr-un viitor dorit care nu implic automat o promovare.
n raport cu studiile clasice, astzi trebuie pus mai mult accent pe satisfaciile de tip
"confort" i se dezvolt considerabil valoarea subiectiv a muncii.
2.4 Exigenele antrenrii angajailor
Edward Lawler apreciaz c: abilitatea este suma aptitudinilor, a experienei, a
trainingului etc. Acesta ajunge la concluzia, corect, c o motivaie nesatisfctoare poate
determina scderea performanei unui individ, chiar dac acesta are aptitudinile, experiena
sau trainingul care i-ar permite obinerea unei performane superioare.
Managerii trebuie s depisteze rapid i individualizat dezechilibrul intern al fiecruicolaborator (nevoi, aspiraii, ateptri), iar dac nu se reechilibreaz balana prin
comportamente specifice (rspunznd la nevoi, aspiraii), performana individual i,
implicit, satisfacia personal a membrilor grupului vor fi reduse. Dac am ncerca s ne
plasm n poziia conductorului care vrea s-i motiveze personalul n munca sa,
constatm c mijloacele pe care le-am avea la dispoziie fac parte din dou mari categorii:
tradiionale i moderne.
- Performana = f (abilitate, motivaie)
- Mijloacele tradiionale (bneti i materiale), la rndul lor, sunt:
1. Retribuia dinamic, mprirea reuitei. ntreprinderea trebuie s obin profit i
oamenii s-i ctige existena, i nu numai. Pentru a-i ndeplini performanele, ei trebuie
motivai, printre altele, acordndu-li-se o parte din reuita organizaiei. Este, de fapt,
aplicarea principiului judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz n:
remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evalurilor
periodice; participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni, acionariatul salariailor.
n sectorul teriar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concur la evitarea
insatisfaciei este compus, n principal, din: remuneraii; prime; gratificaii; avantaje
sociale etc.Limita de manevr a managerului este mult redus n sectorul public i n alte
administraii care nu sunt, dect ntr-o foarte mic msur, comparabile cu sectorul teriar.
2. Condiii fizice de munc i orare. Munca nu este o pedeaps. Se susine, adesea,
necesitatea disciplinei i a constrngerilor pentru a fi eficieni, dar trebuie evitate msurile
penibile, acordndu-se prioritate unor faciliti utile i agreabile, uor acceptate de
colaboratori.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
30/72
Concret, ntreprinderea trebuie s studieze condiiile de munc, aa cum studiaz
designul unui produs, pentru a-i aduce mbuntiri (adesea numeroase), chiar dac aceasta
influeneaz sensibil costurile; ameliorrile cele mai dificile, dar i cele mai eficiente in de
restructurarea echipamentelor i de reducerea orarelor.
Condiiile de munc sunt un cmp de exprimare a salariailor i trebuie studiatepentru a se gsi soluii. Putem, totui, s facem mediul de munc mai agreabil fr a face
ceva care s implice cheltuieli suplimentare. Exist alternativele de a utiliza mobila gri sau
verde, de a lumina cu surse reci (neon) sau calde, de a pune rezemtoare negre etc.,
anumite administraii experimentndu-le cu succes. Un ef de serviciu nu poate rmne
indiferent n faa unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de
cldur n timpul iernii. Lui i aparine iniiativa unor intervenii ferme pentru a obine un
mediu de lucru decent. mbuntirea condiiilor materiale evit noi subliniem aceasta divergenele, dar, n general, lucrtorii estimeaz aceast situaie ca fiind normal.
Riscurile insatisfaciei i tensiunile sunt astfel reduse, dar aceasta nu este suficient pentru a
suscita o motivaie real.
Motivarea numai prin bani ntlnete dou obstacole:
1) costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea i, n consecin,
productivitatea va fi n scdere;
2) banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu incit ntotdeauna la
performane nalte. ntr-adevr, creterile salariale individuale au adesea efect de cretere
(fcnd abstracie de inflaie) a nivelului de trai, dar economitii i sociologii au artat c
nu exist nici o legtur ntre nivelul salariilor uniform asigurate i "pofta" de munc.
Exist dou cazuri n care salariaii i restrng productivitatea (datorit salariilor
mulumitoare a cror cretere nu mai este un factor motivator sau datorit fricii de a nclca
normele grupului sau a nu fi concediai ca o consecin a unei prea mari productiviti).
ntreprinderile care au vrut s joace pe cartea dinamicii inflaioniste a salariilor au intrat
adesea n impas.
Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas: de a nu
mai putea plti sau de a plti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Aceast form de motivare
este specific unui management neadaptat. Datorit concurenei mondiale implacabile,
ntreprinderea nu poate da (n remunerare) mai mult dect primete (n eficacitate).
Conductorii nu numai c trebuie s neleag acest lucru, dar trebuie s-i fac s neleag
aceasta i pe salariai.
Salariaii japonezi au neles i salariile lor reale au crescut n ultimii 30 de ani de
10 ori. Salariaii argentinieni n-au vrut s neleag i, n consecin, salariile lor reale s-au
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
31/72
njumtit n aceeai perioad de 30 de ani. Exist ntreprinderi competitive n care
salariaii sunt foarte motivai i reactivi. Cum fac ele? Se ajut, bineneles, de factorii
pecuniari i materiali (difereniai dup contribuii) i de factorii nepecuniari de motivare,
care sunt consecina unui bun management.
Mijloace moderne de motivare (nebneti) considerate a fi acelea ce dezvoltvaloarea subiectiv a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, menionate
anterior). Dintre acestea, enumerm:
1) Crearea cadrului necesar, prin aceasta nelegnd c locul de munc ofer angajatului
condiiile n care el s-i dezvolte dinamismul autonom i n acord cu interesul su. Acest
cadru al automotivrii este necesar la toate nivelurile ierarhice i explic destinul
sistemelor de motivare tayloriene i manipulatoare n favoarea celor ce sunt deschise
iniiativelor i recunoaterii distincte a contribuiilor. Reuita nu se poate realiza dac ntresalariai nu exist o comunicare ntr-un cadru deschis i bazat pe ncredere. De asemenea,
valorile etice specifice ntreprinderii trebuie s includ dreptatea, respectul persoanelor i
respectul clienilor.
2) Obiective ambiioase, conducere competent, informare asupra desfurrii aciunilor.
Strategia ambiioas a ntreprinderii d personalului oportuniti icontribuie la motivarea
lui. Angajaii se pot ambiiona n a fi primii n profesia lor sau n a lupta pentru
supravieuirea organizaiei, printr-o redresare spectaculoas, n faa unor concureni
puternici, redutabili. Aceasta presupuneo conducere competent care:
poate elabora planuri strategice i de bugete adaptate situaiilor extrem de "fluide", care s
fie comunicate mpreun cu fundamentele acestora i cu modul de aplicare a strategiilor;
poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul ntreprinderii, care s fie mprit pe
sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor implicate.
3) O bun formare i instrumentele necesare, o bun nelegere a muncii ce trebuie
efectuat, precum i mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place s se bat cu
arme de bun calitate, cel puin la fel de bune ca ale concurenei (pregtire profesional,
tehnic, programe etc.)
4) Autonomie, marj de decizie, putere. Contradiciile care nu sunt necesare sunt
demotivante i fiecare are nevoie de o anumit putere proprie. Responsabilitatea i
motivaia sunt stimulate prin autonomia n munc i aceasta se bazeaz pe dinamica
ncrederii n capacitile fiecruia. Organizarea posturilor de munc (de excepie sau
conducere), se poate realiza prin lrgirea sau mbogirea sarcinilor posturilor astfel nct
s se elimine contradiciile inutile i s fie rearanjate sarcinile n aa fel nct s fie stimulat
autonomia individual i de grup.
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
32/72
5) Contribuia la progres, iniiativa. n ntreprinderea de azi, fiecare trebuie s-i aduc
contribuia, nu numai prin rutin, la progres. La fiecare nivel trebuie incitate metodic
iniiativele i propunerile. Se creeaz, astfel, un cadru util i motivant, concretizat n
grupuri de progres, cercuri de calitate, mrturie a unui management modern, bazat pe
conducerea prin obiective, delegare i control.Astzi, toate deciziile i aciunile de schimbare ce sunt luate n manier neparticipativ a
celor direct interesai declaneaz o reacie de respingere i este sortit eecului (Alain
Devaquet).
6) Legturi sociale, munca n echip. Pentru a rspunde nevoilor de mbuntire a
legturilor sociale, organizarea ntreprinderilor ncurajeaz "legturile informale", le d un
rol de informare i, n cazul echipelor autoconduse, chiar un rol oficial de gestiune.
Adesea, organizarea muncii poate fi restructurat pentru a forma echipe coerente sau a crealocuri de munc pentru a favoriza ntlnirile (restaurante ale ntreprinderilor, servicii
sociale, terenuri de sport etc.)
7) Comunicarea n munc, unirea eforturilor. Dou aspecte sunt eseniale: o comunicare
larg i deschis asupra muncii i semnificaiei sale, care permite multiplicarea soluionrii
creative a problemelor prin iniiative i prin unirea eforturilor i crearea unei valori a
culturii organizaiei prin arta "de a comunica", fondat pe respectul celorlali i evitnd
conflictele deschise, pe un rnd dintr-un spirit de interes comun bie nles. Penie climatul de
creativitate i bun dispoziie n munc, este foarte important ca ntreprinderea s dezvolte
n interiorul su o cultur proprie bazat pe o veritabil art de a comunica. Aciunile
personale ale conductorilor sunt exemple ce pot fi, n acest plan, decisive.
8)Dreptul la cuvnt i libertate personal. Punctul precedent include dreptul de exprimare
n munc. ntreprinderea modern trebuie s mearg mult mai departe n sensul libertii
personale. Multe ntreprinderi mari au oferit oficial salariailor dreptul la cuvnt asupra
problemelor personale sau etice, o libertate personal ce corespunde motivaiilor epocii.
Fiecare ntreprindere, n maniera sa, poate oferi salariailor deschideri pentru ca acetia s
nu aib impresia c fac parte dintr-un mare sistem n care sunt prini ca ntr-o capcan, ci
dimpotriv, s aib sentimentul c li se acord ncredere.
9)nsuirea de cunotine i de "savoire-faire". Cunotinele i "savoire-faire-ul" constituie
azi capitalul cel mai important; dac ele sunt bine orientate, sunt i cele mai productive.
Favoriznd acumulrile n rndul salariailor, ntreprinderea i servete propriile sale
interese (mai puin n cazul plecrilor). Astfel:
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
33/72
promovarea acestora nseamn programe de formare continu, bazate pe dezvoltarea
tehnicilor i a carierelor; nseamn, de asemenea, o organizare a muncii care face din
ntreprindere un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 i 7 de mai sus).
10) Viitor profesional acceptabil. Bineneles c unii se intereseaz de viitor la fel ca i de
prezent. Problema nu se pune pentru conductori, care au n mod normal accesul la progresn carier i o mobilitate remarcabil att n plan intern, ct i extern. Este dificil n mod
deosebit pentru angajaii care, adesea, au o carier static att din punct de vedere al
calificrii, ct i al mobilitii.
ntreprinderea trebuie s acorde interes posibilitilor de a depi aceste situaii, prin soluii
cum ar fi: evitarea declinului i a descalificrii, formndu-i angajaii pentru a folosi noile
tehnici i noua aparatur; explorarea cilor posibile pentru a merge mai departe, crend
filiere de progres i cariere constructive.La aceast list putem aduga o list simetric a principalelor ci de demotivare.
Este suficient s relum fiecare din cele 12 mijloace i s nlocuim cu inversul lor i vom
obine uor cile de demotivare.
Ar putea fi, ns, precizate aici i cteva cauze specifice ale demotivrii, care sunt prea
importante pentru a nu fi menionate:
1. Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor, punct fundamental, resimit
puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile;
2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este att de
resimit, ct dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivrii;
3. Schimbri "arbitrare", nelegitime, fr o informare prealabil. Schimbarea adaptativ
are o valoare de eficacitate i reuit, dar poate avea aspecte penibile. Astzi nu este
acceptat fr o informare prealabil care-i d un sens credibil;
4. Concedieri seci (fr nici o compensare social). Este schimbarea maxim i cea mai
puin acceptat (n afar de anumite medii n care precaritatea angajailor e considerat
normal). O concediere are influen major asupra motivaiei personalului, dar nu e
ireparabil dac este legitim.
Un important principiu de motivare este acela al diferenelor individuale. Fiecare
persoan are anumite caliti ntr-o configuraie diferit fa de o alt persoan. Dintre
aceste caliti, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abiliti manuale, de
conducere, de decizie i ambiie.
Aceste caliti i altele se combin i descriu fiecare persoan n parte. Dificultile
pe care le poate ntlni un manager n ncercarea sa de a cunoate aceste diferene
individuale sunt evidente, cu att mai mult cu ct motivaia nu poate fi msurat, ci numai
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
34/72
dedus din observarea comportamentului, singurele instrumente n acest sens fiind
observaiile empirice i chestionarele (exist studii despre modul n care trebuie realizate
aceste chestionare).
Ceea ce poate realiza, ns, conducerea pentru a face posibil aplicarea mijloacelor
discutate anterior ar fi: S gestioneze corect resursele umane ale organizaiei (gestiunea previzional,
recrutarea i selecia, gestiunea carierelor etc);
S elaboreze criterii de evaluare a performanelor n munc;
S aplice sisteme eficiente de salarizare i promovare;
S menin o corelaie ntre pre, productivitate i fondul de salarii;
S gndeasc corect n vederea motivrii (vezi anexa).
Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoan, post i atitudinea conducerii,dar i de cultura organizaiei n materie de motivaie, ndeosebi. Managerul, prin motivare,
are ca obiectiv armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizaiilor. Motivaia
deplin, prin identificarea cu ntreprinderea creia i este fidel, o poate obine un
conductor comunicnd o viziune clar asupra scopurilor generale, asupra condiiilor care
le justific i asupra contribuiilor ateptate de la fiecare echip, mpreun cu informarea n
ceea ce privete urmrile, obstacolele ntlnite, incertitudinile i reuita (Carlzon).
Cnd nu se poate motiva ceva, trebuie s existe un motiv pentru aceasta; n final,condiiile de motivare trebuie s existe este responsabilitatea managerului.
Iat, n sintez, cum trebuie s gndeasc un manager pentru a-i motiva cu succes
colaboratorii, avnd n vedere c motivaia presupune un schimb n sens dublu:
1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibil la nivel nalt munca colaboratorilor mei?
2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau i lor ocazia s i-o prezinte?
3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alturi de mine la reuniunile
conducerii superioare?4. Le dau ocazia s participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii?
5. Deleg la maximum, n msura n care ei solicit i accept aceast delegare?
6. Le dau oare ocazia s-i schimbe postul n cadrul unui compartiment cnd vd c
interesele lor o cer?
7. in cont de sugestiile lor cnd mi le fac?
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
35/72
Capitolul IV Performana profesional. Obiectiv final al organizaiei
Studii ale practicilor de personal i programe create cu scopul de a mbunti
performana muncii au folosit o varietate de msuri ale criteriului, incluznd calificativele
ale supervizorului, indexuri ale productivitii, absenteismul, fluctuaia, salariul, i
promovarea. n ultimii 20 de ani, cercettorii s-au axat tot mai mult pe problemele legate
de problema criteriului. n ultima decad, n special, literatura de specialitate s-a concentrat
pe coninutul comportamental al performanei profesionale i cauzelor sale15.
Performana profesional. Definiie
15Viswesvaran & Ones, 2000 cit in Sonnentag, Sabine (2002),Psychological Management of IndividualPerformance, John Wiley & Sons, New York, p. 48
-
7/30/2019 Corelatia Dintre Motivatie Si Performanta
36/72
O definiie a performanei este folositoare pentru o varietate de strategii i
intervenii pe care domeniul psihologiei industrial/organizaional le poate folosi pentru a
mbuntii performana muncii din organizaii. Multe din aceste strategii i intervenii
implic: recrutare i selecie, pregtire i dezvoltare sau motivaie. De asemenea ea este
folositoare i altor strategii care pot s implice nlturarea constrngerilor care mpiedic
indivizii s contribuie la obiectivele organizaionale. Astfel, o definiie a performanei ar
trebui s lase loc unei variaii datorate diferenelor din: trsturile msurate n