corporativa comunicación - apple inc. · 2018. 5. 28. · la comunicación corporativa; es decir,...
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Comunicacióncorporativa Francesc Vilaró Casalinas PID_00156861
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Índex
Objectius....................................................................................................... 5
1. Comunicación coroporativa. Definición y herramientas........ 7
1.1. Identidad e imagen ..................................................................... 7
1.2. Comunicación interna ................................................................ 8
1.2.1. Los flujos de la comunicación interna .......................... 10
1.3. Comunicación externa ................................................................ 16
1.3.1. Las relaciones con la sociedad ....................................... 17
1.3.2. Las relaciones con los medios de comunicación ........... 19
1.3.3. La publicidad ................................................................. 21
1.3.4. La identidad visual ........................................................ 24
1.4. Gabinetes de comunicación ........................................................ 25
1.4.1. Objetivos y funciones .................................................... 25
1.4.2. El papel de los gabinetes de comunicación en el
mercado de la información ........................................... 27
2. Comunicación y gestión................................................................... 29
2.1. El plan de comunicación corporativa ......................................... 31
2.1.1. Diagnosis ........................................................................ 32
2.1.2. Estrategia y objetivos ..................................................... 34
2.1.3. Acciones ......................................................................... 35
2.1.4. Control de resultados .................................................... 36
3. Comunicación en situaciones especiales...................................... 38
3.1. Comunicación de crisis ............................................................... 38
3.1.1. Tipología de las crisis .................................................... 38
3.1.2. Actuaciones de comunicación de crisis ......................... 40
3.2. Comunicación institucional ....................................................... 42
Bibliografia................................................................................................. 45
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Objectius
Con el estudio de este módulo, alcanzaréis los objetivos siguientes:
1. Explicar qué es la comunicación en las organizaciones, por qué es útil y
qué herramientas existen para comunicarse con los diferentes entornos
por donde se mueve.
2. Enseñar a elaborar un plan de comunicación corporativa que permita
organizar las herramientas tratadas en la unidad anterior para lograr los
objetivos de mejora comunicativa marcados.
3. Mostrar algunas situaciones de comunicación corporativa con unas
peculiaridades propias y cuáles son las técnicas y las herramientas para
tratarlas.
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1. Comunicación coroporativa. Definición yherramientas
La comunicación en las organizaciones tiene dos vertientes claramente
diferenciadas. La primera, que hemos tratado en los otros módulos de este
curso, se refiere a las habilidades personales de los profesionales y de los
directivos que trabajan y se relacionan con los mismos. La segunda es la de
la comunicación corporativa; es decir, cómo las organizaciones comunican
con la sociedad a la que pertenecen, con sus propios trabajadores y con otras
organizaciones con las que colaboran o compiten.
La comunicación no es un elemento aleatorio del entorno de la empresa,
sino que es gestionable y planificable y, si se gestiona correctamente, pueden
salir beneficiados los resultados globales de la organización. La comunicación
no resuelve, al menos a largo plazo, otros problemas de calidad que pueda
sufrir la organización; sin embargo, una buena comunicación bien planificada
y producida sí que puede añadir un valor diferencial clave a los buenos
productos y a los buenos servicios, así como devenir un elemento estratégico
en su éxito. Sobre todo teniendo en cuenta que, cada día más, este éxito
se basa, por un lado, en la implicación de las personas que trabajan en la
organización y, por el otro, en la vinculación de carácter emocional que se
pueda establecer con los clientes.
1.1. Identidad e imagen
Hay un tópico que afirma que somos lo que los demás ven de nosotros. Aunque
esta afirmación tiene una buena parte de razón, conviene introducir matices.
Las organizaciones poseen una identidad propia formada, básicamente, por
la manera de actuar, la cultura corporativa, el posicionamiento en el mercado
y la personalidad, marcada en buena parte por la de las personas que la
representan, tanto los directivos como el personal que está en contacto con
los clientes y con las otras organizaciones con que se relaciona.
Sin embargo, las organizaciones tienen, asimismo, una imagen pública,
formada por las diferentes visiones que de las mismas tienen la sociedad en
que se desarrollan. Dichas visiones son imágenes construidas en las mentes
de una pluralidad de sujetos y se han formado a partir de diferentes estímulos
(conocimiento, experiencia, sensaciones, referencias, publicidad, presencia
social, etc.). Por consiguiente, una�organización,�que�posee�una�identidad
única,�por�norma�general�no�tiene�una�imagen�única.
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Dado que la� imagen� pública de una organización se ha convertido muy
claramente en uno de sus� principales� activos, y constituye un elemento
relevante con total claridad a la hora de evaluar sus resultados finales, la
disciplina de la comunicación corporativa y la gestión de la comunicación han
ido alcanzando una gran importancia dentro de las técnicas de la dirección
(management) moderna. Ello es así porque la comunicación puede producir
mejoras sustanciales en dos sentidos.
• En primer lugar, es un elemento clave para transformar la identidad real de
una organización. La comunicación, sobre todo la interna, como veremos,
es uno de los elementos más potentes para la gestión del cambio en las
organizaciones. Constituye un elemento clave para liderar con eficacia,
motivar a las personas, transmitir las innovaciones y cambiar la cultura
corporativa y, en definitiva, las maneras de hacer de una organización.
• En segundo lugar, la comunicación es una de las tareas esenciales de
las corporaciones para convertir esta nueva identidad construida en una
imagen percibida con claridad por la sociedad en que se desarrolla. Es la
herramienta básica para transformar la imagen que constatamos que la
sociedad recibe de la organización en la imagen que realmente queremos
que reciba.
Como señalábamos con anterioridad, ésta es una tarea imposible de realizar
sólo con comunicación –el maquillaje es inútil en una sociedad cada vez
más informada y competitiva–; sin embargo, sin una planificación de la
comunicación correcta, estos hitos resultan totalmente inalcanzables.
En este módulo trabajaremos cuáles son las herramientas de la comunicación
para lograr sus objetivos y cómo es preciso planificarlas para hacer un uso de
las mismas eficiente y que beneficie a nuestra organización.
1.2. Comunicación interna
Las organizaciones de todo tipo constituyen elementos complejos formados
por personas, equipos, grupos, con intereses y objetivos no siempre
coincidentes. Cuanto mayor es una empresa o una institución de carácter
público o privado, más variada es la composición de las personas y los
colectivos que la forman: accionistas, directivos, técnicos de diferentes
especialidades, administrativos, personal de taller, subalternos, comerciales,
representantes de diferentes delegaciones. Personas que, con su trabajo,
incorporan valor al conjunto de la organización, pero que la ven desde
distintas ópticas y tienen un conocimiento diferente, en ocasiones muy
diferente, de los objetivos, de las estrategias o, incluso, de lo que se espera de
ellos en su tarea del día a día.
Bibliografia
Para obtener informaciónsobre la terminología básicade este módulo, podéisconsultar las webs siguientes:• En catalán: Cercaterm, del
Termcat.• En español: Portal de
RRPP.Para información generalsobre comunicacióncorporativa y medios decomunicación, podéisconsultar el portal decomunicación de laUniversidad Autónoma deBarcelona.
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Por todo ello, conocer cuáles son las leyes que hacen más eficiente la
aportación de las personas al trabajo es tanto o más importante que
conocer el resto de los procesos productivos.
En el entorno de las organizaciones modernas –que se mueven en contextos
altamente competitivos–, en que la información, el conocimiento y el
activo humano –como poseedores de los mismos– han adquirido un papel
fundamental, la comunicación interna ha devenido una herramienta clave de
la dirección para conseguir unos resultados más eficientes.
La comunicación interna se basa, por tanto, en dos elementos principales:
transmitir�información�precisa�a�las�personas�que�forman�la�organización
y�conseguir�que�estén�motivadas, para que el funcionamiento global de la
entidad sea tan eficiente como sea posible y la aportación y los esfuerzos
de todos los miembros sumen en la dirección estratégica marcada por la
empresa. La comunicación interna es una herramienta imprescindible en la
implementación de dicha estrategia.
Estos dos objetivos principales (informar y motivar) pueden precisarse de la
manera siguiente:
1)�Motivar�para�implicar. Ello es especialmente importante en situaciones
de cambio que necesitan una gran implicación y aportación por parte de los
trabajadores, pero que en general, y por una falta de información sobre los
objetivos de la empresa y la incertidumbre característica de dichas situaciones,
se generan unas situaciones de desconcierto que paralizan más que generan
dinámicas positivas. La comunicación valora al receptor y le integra dentro de
un grupo cohesionado.
2)�Compartir�objetivos. Para actuar en sintonía con los objetivos, la misión y
la cultura corporativa de la empresa, sobre todo es preciso conocerlos. De este
modo, se obtendrán equipos más cohesionados.
3)�Trabajar�mejor. La comunicación interna deviene una herramienta en los
procesos de mejora de la calidad en las empresas: por un lado, porque hace que
corra de una manera más fluida la información técnica y operativa necesaria
para que los procesos productivos o los servicios mejoren; y, por otro lado,
porque conociendo la dirección estratégica, la cultura y, en definitiva, lo que
espera la organización de cada uno de los trabajadores, se pueden lograr unas
ganancias cualitativas que pueden devenir una de las principales ventajas
competitivas de la empresa.
4)� Dirigir� mejor. Puesto que la comunicación interna constituye la
herramienta que le facilita a la dirección la recepción de ideas desde la
base, el conocimiento sobre problemas de funcionamiento interno o sobre
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la aceptación de sus servicios y productos por parte del público (el personal
comercial o de primera línea conoce perfectamente las reacciones del cliente
y su sensibilidad). Permite focalizar mejor los problemas, formar equipos más
ajustados a las necesidades y detectar necesidades formativas. Es la base de los
estilos de dirección más participativos y democráticos.
5)� Ganar� más. Éste es el objetivo último de cualquier estrategia en la
empresa, evidentemente, también de la estrategia comunicativa. Mejorar la
productividad y la cuenta de resultados en el ámbito privado y la eficiencia
y el reconocimiento social y político en el ámbito público son los objetivos
de cualquier entidad y, si queremos implicar a la dirección en las políticas de
mejora de la comunicación, no podemos olvidarlo.
Ll. Balsells (1988). Comunicación interna (pág. 68). Apuntes. Barcelona: IDEC.
1.2.1. Los flujos de la comunicación interna
En el seno de las organizaciones siempre se produce comunicación, desde la
más natural, como las conversaciones entre compañeros sobre temas laborales,
hasta la transmisión de una orden de un superior, pasando por la divulgación
de rumores. Lo que se pretende desde la organización de la comunicación
interna es organizar y gestionar este hecho natural para sacar provecho del
mismo desde el punto de vista de la consecución de los objetivos de la entidad.
En este sentido, podemos clasificar las comunicaciones que se producen en la
empresa en cuatro tipos básicos (Villafañe, 1998 y García, 1998), según quién
sea el emisor y hacia dónde se dirijan los contenidos (ascendente, descendente,
horizontal y diagonal, según el sentido de los organigramas). Es cierto que éste
es un planteamiento que simplifica la complejidad del hecho comunicativo;
sin embargo, es útil para ser conscientes de que, al contrario de lo que sucede
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con frecuencia, los mensajes no pueden ser como las notas lanzadas al mar
dentro de una botella sin un destinatario concreto. La comunicación interna
debe basarse, como veremos en la unidad siguiente, en la fijación clara de unos
públicos o clientes internos y en unos mensajes bien definidos que utilizarán
el canal más adecuado para llegar a estos últimos y despertar su interés y
atención.
Seguidamente, haremos una descripción de las características básicas de cada
una de estas direcciones de la comunicación y de los medios más utilizados.
Comunicación de la dirección hacia los trabajadores(descendente)
Conviene no confundirla ni limitarla a la pura transmisión de órdenes del
superior al inferior propia de los modelos más autoritarios. La comunicación
descendente en las organizaciones modernas constituye una cuestión mucho
más compleja. En primer lugar, es comunicación y, por tanto, pretende una
respuesta o feedback adecuado por parte de los destinatarios.
El objetivo principal es crear cohesión por medio de la transmisión de los
principios de la cultura de la entidad, hacer llegar los objetivos con claridad,
conseguir que todo el mundo conozca su papel dentro del grupo y del contexto
de su actividad.
El principal obstáculo a la comunicación descendente es, con frecuencia, la
falta de credibilidad por el uso que la dirección pueda haber hecho de la
misma en alguna ocasión con la finalidad de difundir opiniones claramente
favorables a sus intereses. Asimismo, se trata de una materia visiblemente
sensible, puesto que va vinculada a la concepción que en cada lugar pueden
tener de la relación del espacio privado con el laboral.
Sin embargo, esta información, bien gestionada y tratada con
profesionalidad, veracidad y objetividad, puede ser el mejor elemento
para reducir la incertidumbre, luchar contra la rumorología y fomentar
la participación y la respuesta de los trabajadores en forma de
comuniación ascendente.
Algunos de los contenidos más habituales en este tipo de comunicación
son las informaciones sobre la evolución de la empresa (nuevos productos,
resultados económicos, etc.), las actividades destacadas de algunos equipos
(que consiguen mejoras ejemplares), la transmisión de la cultura de la
organización (trato con los clientes, compromiso de calidad) y los contenidos
de recursos humanos (salariales, de formación, de promoción). Asimismo,
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ésta constituye la dirección básica de la información de mando (criterios de
trabajo, órdenes de tipo técnico, encargos), información clave que debe ser
bien gestionada para que llegue correctamente a los destinatarios.
De entre los medios más utilizados para transmitir estas informaciones
destacan los siguientes:
1) El boletín�interno o periódico de empresa (house organ): publicación interna
–en soporte papel o digital– que está dirigida a los empleados de una empresa u
organización y que se orienta a informar, de puertas adentro, sobre actividades,
políticas y orientaciones de la organización.
Activitat
Estudiad el ejemplo del Món UOC y de La Granota (boletín interno para el PAS y losprofesores de la UOC).
2) El tablón� de� anuncios: en su formato tradicional o por medio de la
intranet, sirve básicamente para transmitir información de carácter operativo
muy vinculada al día a día del trabajo (órdenes, horarios, noticias, servicios
puntuales como servicios médicos, información de recursos humanos, etc.).
3) La circular: enviada de una manera personalizada en papel o por
correo electrónico, sirve para proporcionar informaciones y criterios sobre
procedimientos y servicios.
4) El manual� de� acogida: se trata de una publicación, en formato papel
o electrónico, que recoge información organizativa de carácter interno
(organigramas, servicios comunes, misión y objetivo de la entidad, sedes,
direcciones, fuentes de información, etc.) y que se dirige al personal nuevo,
para que adquiera de una manera clara y rápida los conocimientos básicos para
moverse con facilidad dentro de la empresa.
5) La publicidad� interna: es la transmisión de contenidos dirigidos a
aumentar la implicación con la empresa y el orgullo por trabajar en aquella
compañía. Los formatos pueden ser los tradicionales de la publicidad (vídeos,
folletos, carteles, salidas para conocer productos o sedes de la empresa, etc.).
Es importante que no se mezclen la publicidad interna con la transmisión de
contenidos de tipo informativo, dado que podría producirse una pérdida de
credibilidad y de eficacia tanto de una como de otra.
6) Las relaciones cara� a� cara: son las más efectivas, siempre que se haya
conseguido crear un clima de confianza que confiera credibilidad. Es muy
positivo que la dirección, en todos los niveles y no sólo la alta dirección,
las prodiga en forma de reuniones, conferencias, visitas al puesto de trabajo,
charlas o, en momentos de crisis, explicaciones concretas y asignación de
tareas.
Vegeu també
Se trata de las relacionescara a cara con más detalleen el módulo "Técnicas denegociación y resoluciónalternativa de conflictos".
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Es preciso insistir en que para que estas acciones sean efectivas, deben
estar planificadas, responder a unas necesidades detectadas y, sobre todo,
es necesario que estimulen la respuesta en los destinatarios. Por ello, es
importante planificar también cuáles serán los caminos de retorno cuando
hablamos de la comunicación en sentido ascendente.
Comunicación de la organización hacia la dirección (ascendente)
Es clave en las organizaciones modernas y, sobre todo, en las que se basan en
una cultura corporativa dirigida a la calidad y a situar al cliente como centro
de atención de su actividad. La comunicación ascendente es imprescindible
en liderazgos de tipo participativo y democrático, y es el mejor medio para
introducir la innovación constante en productos y servicios.
El objetivo de la comunicación ascendente es la implicación de todas
las líneas de los recursos humanos de una organización en las tareas de
mejora constante. Se pretende que las personas se impliquen y se sientan
protagonistas de los objetivos y retos alcanzados, que se sientan con libertad
para aportar ideas innovadoras y de mejora de su puesto de trabajo y de
los procesos en que participan, que reflexionen sobre los objetivos y su
consecución.
Para conseguir un flujo ascendente positivo, es preciso que la dirección se haya
ganado la confianza de los trabajadores por medio de un buen liderazgo y
una buena credibilidad, y que haya sido capaz de crear un clima propicio que
confiera seguridad y en el que prevalezca la participación.
Entre los contenidos de la comunicación ascendente se encuentran
propuestas de mejora, conocimientos compartidos, críticas y propuestas para
completar los objetivos. Es la manera de conocer necesidades de los clientes,
enviadas por el personal comercial o de primera línea. Por otro lado, también
permite conocer el clima laboral con el objetivo de anticiparse a crisis internas
y adoptar medidas para evitar que se lleguen a producir. La comunicación
ascendente permite también a la dirección llevar un control de la evolución
de las tareas y del cumplimiento de los objetivos marcados, por medio del
establecimiento de sistemas de control de gestión y de resultados.
De entre los medios más utilizados para generar y transmitir estas
informaciones destacan los siguientes:
1) El sistema más eficaz es la organización de reuniones�y�grupos�de�trabajo
de�mejora: por medio de la creación por parte del líder de un ambiente
propicio se pueden obtener aportaciones importantes. Es preciso que dichas
reuniones sean planificadas y que no se lleven a cabo de una manera
esporádica. Asimismo, es conveniente que los resultados y las propuestas
aceptadas se lleven a cabo y que se premien las aportaciones. En estas
reuniones pueden participar los líderes o no (grupos de mejora) y podrán
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tener un carácter más o menos formal (desde reuniones para despedir, hasta
desayunos sin un orden del día prefijado); sin embargo, en todos los casos los
trabajadores deberán sentir que sus propuestas son escuchadas y elevadas a la
dirección para que las considere y, si procede, las implemente. Es preciso ser
escrupolosamente respetuosos con la autoría de las propuestas, para que no
se rompa la confianza.
2) Los buzones� de� sugerencias: en sus distintas formas, desde buzones
físicos hasta buzones virtuales de una intranet. Permiten aportaciones más
esporádicas y menos sistematizadas que en el caso anterior; sin embargo,
pueden ser un medio para recoger, de una manera muy abierta, aportaciones
de mejoras muy diferentes (desde sociales hasta técnicas).
3) Las encuestas�de�clima�interno: son un medio bastante utilizado, sobre
todo en grandes organizaciones con muchos trabajadores. Con frecuencia, se
hacen de una manera anónima para facilitar que las aportaciones, sobre todo
las de tono crítico, se produzcan sin miedo.
4) Las relaciones�con�los�representantes�sindicales: constituyen uno de los
contactos clásicos de comunicación ascendente entre dirección y trabajadores.
En las organizaciones modernas se han dejado de producir exclusivamente
en momentos de conflicto laboral y se han convertido en una importante
herramienta para la gestión de los recursos humanos, dado que aportan
informaciones muy relevantes y permiten un contacto muy directo con la
realidad laboral de algunos de los grupos profesionales más alejados física y
laboralmente de la dirección.
Comunicación entre diferentes equipos de la organización(horizontal)
Es la comunicación que se produce entre los diferentes departamentos de
una entidad (por ejemplo, producción con comercial) o entre departamentos
análogos de una macroentidad (por ejemplo, reuniones de directores de
concesionarios de una marca de automóviles, o de responsables de gestión
económica de los diferentes ministerios de un gobierno).
Los objetivos de esta comunicación consisten en propiciar los intercambios
de tipo técnico (sobre procedimientos, innovaciones tecnológicas, nuevos
productos, etc.) y la coordinación entre diferentes áreas de una entidad (para
mejorar los flujos y los procesos de trabajo), para diseñar nuevos productos o
nuevos servicios, incrementar la cohesión interna y fortalecer la identificación
con la entidad y con unos objetivos comunes, proporcionar una visión más
amplia o mejorar el clima de trabajo, y facilitar la creación de redes de
comunicación informales que concedan agilidad a la gestión del día a día.
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Es imprescindible para generar estructuras planas y bien relacionadas en la
empresa, dado que por los canales que se generen correrán contenidos básicos
en lo que se conoce como "organización del conocimiento". El objeto de
intercambio en esta modificación son conocimientos, tanto técnicos como
de gestión, tanto relacionados con productos como relacionados con los
clientes y sus demandas. Ayudará a crear los engranajes y los contactos
imprescindibles para la solución automática de los problemas y la creación
de aportaciones innovadoras que comprendan varias áreas de la entidad, y
evitará el reduccionismo y la creación de la defensa corporativa de colectivos
y departamentos. Facilitará la descentralización y el aprovechamiento de
recursos.
De entre los medios más utilizados para generar y transmitir estas
informaciones, destacan los siguientes:
1) Uno de los sistemas más representativos de la comunicación horizontal
son los equipos� de� proyecto: se trata de equipos técnicos, formados por
personas de diferentes departamentos y perfiles profesionales, que durante
la duración del proyecto actuarán de una manera autónoma respecto de su
departamento y deberán llevar a cabo un proyecto de mejora o de cambio
con unos objetivos y un calendario concreto. Una vez acabado el proyecto y
alcanzados los objetivos, el equipo se disolverá y los componentes volverán
a los departamentos de origen. Por ejemplo, en el caso de la creación de
una intranet de empresa, se crea un equipo con un técnico del área de
sistemas de información, un documentalista, un grafista del área de marketing,
representantes de las diferentes áreas de recursos humanos, departamento
comercial, dirección financiera, etc.
2) La formación es también una de las principales herramientas para
promover la comunicación horizontal, siempre que no se centre en los
aspectos técnicos exclusivos de cada área técnica, sino en aspectos comunes
(procedimientos, habilidades directivas y comunicativas, conocimientos
instrumentales, etc.).
3) Las convenciones,�los�simposios�y�las�presentaciones�de�resultados de
un equipo concreto: todas estas actividades, además del hecho de compartir
contenidos de tipo técnico, promueven la relación social y la creación de
lazos personales que hagan aumentar la vinculación del individuo con sus
compañeros y, por tanto, con la entidad. En este sentido, también son un
medio de fomento de la comunicación horizontal todas las actividades
de� carácter� social� y� lúdico fomentadas por la empresa o por grupos de
trabajadores, desde la creación de equipos deportivos de la entidad, hasta las
cenas o los encuentros con familiares.
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Comunicación integral (en red o diagonal)
Es la comunicación que se produce en las organizaciones más maduras
desde el punto de vista de implementación satisfactoria de estructuras muy
planas, basadas en personas altamente cualificadas y que aportan mucho valor
añadido, de una cultura corporativa participativa y de unos valores basados
en el compartimento del conocimiento y la innovación constante para llegar
antes y mejor al cliente que la competencia.
Los objetivos facilitan el acceso a la información a todos los componentes
de los diferentes equipos que integran la organización, de acuerdo con
sus necesidades de conocimiento y maneras de operar. Asimismo, facilitan
las aportaciones a las mejoras que hace todo el mundo, las visualizamos
como reconocimiento a las personas y los equipos que las llevan a cabo,
proporcionan la máxima transparencia a los resultados e implican a todo
el mundo en la consecución de los objetivos marcados. Es decir, implantan
sistemas de gestión basados en la calidad total.
Esta comunicación integra las tres anteriores y las potencia, a partir de crear
una auténtica red de relaciones formales e informales que proporcionan
una gran fluidez a todos los ámbitos de relación, hasta el punto de
permitir vínculos y contactos al margen de la estructura jerárquica. Contactos
que, si se producen en organizaciones con poca implantación de sistemas
de comunicación interna eficaces, suelen generar suspicacias y reacciones
adversas.
Lógicamente, esta comunicación se basa en una mezcla de todos los medios
utilizados con anterioridad. Sin embargo, existe un medio que, aplicado
en toda su plenitud de posibilidades, se convierte en el paradigma de la
comunicación interna en red:
La intranet�corporativa es el medio capaz de integrar todos los demás. Permite flujosde comunicación descendente (por medio de la divulgación, por ejemplo, de órdenes ycirculares), ascendente (con buzones de sugerencias o foros de aportaciones de mejora),horizontal (con la posibilidad de que cada unidad aporte contenido por medio deuna herramienta de gestión de contenidos). Asimismo, permite la transmisión deinformaciones abiertas o personalizadas (por medio de envíos de información selectivas).
1.3. Comunicación externa
Las organizaciones, como las personas, nacen, viven y mueren en un
entorno social y, en consecuencia, tanto si quieren como si no, se
relacionan y tienen interdependencias con otras organizaciones (proveedores,
competencia, administraciones, medios de comunicación) y con personas
(clientes, ciudadanos, públicos potenciales, empleados, socios, etc.). Ello hace
que, como hemos visto en capítulos anteriores, y como nos sucede a las
personas, todas las organizaciones tengan una imagen pública muy amplia,
Estudiar el ejemplo deintranet
Leed el artículo de AlfonsCornella sobre qué se puedehacer para que la intranetsea atractiva: "Sin espaciosocial no funciona el espaciodigital" (lo encontraréis enlos documentos de lecturaasociados a la asignatura).
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como la que puede tener la Coca-Cola, o muy reducida, como la de algún
grupo secreto, forjada por medio de un trabajo profesional consciente o
puramente formada de una manera natural.
En este capítulo trataremos de las distintas maneras que las organizaciones
tienen de forjarse una imagen a medida ante la sociedad donde viven y
actúan. Una imagen que les ayude a conseguir que sus productos sean más
deseados y valorados que los de la competencia, que sus servicios tengan
más prestigio, que su acción tenga más apoyo. En definitiva, buscan mejorar
y sobrevivir. La comunicación externa es un elemento clave en esta lucha
de las organizaciones para avanzar en el camino que se han marcado. Un
camino que en cada caso será diferente y que, por tanto, exigirá estrategias de
comunicación distintas, que pueden ir desde buscar una presencia constante
en la calle, hasta pasar tan desapercibido como sea posible. Para conseguir los
objetivos será preciso que cada una tenga su propio plan singular y que adopte
las acciones de comunicación que considere más eficientes en cada caso.
Cuando hablamos de comunicación externa, no nos limitaremos a la
publicidad. No podemos olvidar que en las organizaciones todo comunica.
Analizaremos cómo se relaciona con la sociedad, cómo trata los medios de
comunicación, cómo crea una imagen visual y, cuando sea preciso, cómo
gestiona la publicidad.
1.3.1. Las relaciones con la sociedad
Las organizaciones se relacionan constantemente con la sociedad en sus
relaciones comerciales y económicas y en la prestación de sus servicios (tanto
si son públicos, como privados); sin embargo, con frecuencia se involucran
en actos sociales o, incluso, los organizan, para aproximarse a su público
potencial o hacer que este último se aproxime a las mismas. Estos actos,
organizados de una manera intencionada y con la finalidad de aumentar
la notoriedad, vincularse a los intereses de las personas o transmitir una
sensación de implicación en las inquietudes de la sociedad, pueden ser actos
de relaciones�públicas o acciones de patrocinio.
1) Las relaciones�públicas se basan en técnicas comunicativas para transmitir
a los públicos objetivos un conjunto de sensaciones y valores con el que
la organización quiere ser identificada. Unos valores, naturalmente, que
le confieren prestigio y le ayudan a conseguir los objetivos empresariales,
políticos, sociales, religiosos, etc.
Consisten, básicamente, en acciones próximas que, a diferencia de la
publicidad o la acción desde los medios de comunicación, tienen una
respuesta inmediata del público, que la implican y la convierten en
protagonista esencial.
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Las acciones de relaciones públicas pueden ser muy variadas y dependen
en buena parte de la capacidad creativa del equipo de comunicación de
la organización. Van desde las presentaciones de productos, al punto de
venta, las inauguraciones, las presentaciones de nuevos productos en las
jornadas de puertas abiertas, hasta las reuniones con colectivos afectados por
conflictos con la organización o los contactos con líderes de opinión. En el
caso de grandes compañías, las acciones de relaciones públicas han ganado
complejidad y se han centrado en la creación de productos y de entidades
paralelos que ofrecen servicios de interés público, social o cultural vinculando
a las mismas la marca de la empresa madre para fidelizar a los clientes de
manera que tengan una relación tan próxima a la organización como sea
posible.
2) Otro tipo de acción dirigida a la mejora de las relaciones con la sociedad es
el patrocinio. Entendemos por "patrocinio" el hecho de que una organización
proporcione soporte económico o en especies a la realización de una acción
(cultural, deportiva, social, medioambiental, humanitaria, etc.) promovida
por otra organización, para identificar su marca con los valores que representa
la acción patrocinada y beneficiarse de la misma, dado que confiere un alto
grado de credibilidad y posiciona muy rápidamente a la empresa ante los
clientes potenciales.
Lo que diferencia en gran medida el patrocinio de otras acciones
comunicativas es el hecho de que la iniciativa de la acción siempre
corresponde a otra entidad que tiene asociados unos valores sociales y
culturales determinados o que está fuertemente vinculada a un grupo de
personas concretas.
El patrocinio permite acciones de escala diferente: desde el soporte a una
escudería de fórmula 1, hasta la financiación de un campeonato de dominó
en un pueblecito. Según los objetivos que persiga la empresa patrocinadora,
se distinguen tres tipos de patrocinio: de notoriedad,� de� imagen� y� de
credibilidad.
El patrocinio� de� notoriedad es aquel que no pretende difundir ningún
mensaje y que busca, sobre todo, una presencia muy masiva y claramente
visible. Exige que ya exista un conocimiento previo de la marca y de los
productos y las actividades que hay detrás, dado que es una técnica de
comunicación que sólo nos permitirá mostrar la presencia masiva de nuestra
marca, pero sin la posibilidad de explicar cuál es nuestro producto ni de
destacar sus beneficios. Evidentemente, este tipo de patrocinio exige actos con
una gran repercusión en los medios de comunicación, como por ejemplo la
Liga de Campeones o el Rally París-Dakar.
El patrocinio� de� imagen actúa de una manera más sutil y busca que la
vinculación con el elemento patrocinado le aporte unas asociaciones que
beneficien la imagen de su organización. Es más selectivo que el anterior con
Acciones de RRPP defidelización
Algunos ejemplos de accionesde relaciones públicas defidelización por medio decreación de entidades paralelasde interés social son lossiguientes:• El Museo de la Ciencia de la
Caixa• El sitio web de cocina de
Gallina Blanca
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la elección de los acontecimientos y, además de fijarse en los actos deportivos
o culturales, también lo hace en acciones medioambientales o humanitarias
que puedan beneficiar su imagen o limpiarla de connotaciones negativas por
su actividad o por alguna acción realizada en el pasado. Es muy eficaz para
ganar simpatías en un territorio concreto, tanto en el caso de que se trate
del territorio donde tiene la sede la empresa, como cuando quiera ganar un
mercado territorial nuevo. Es preciso no olvidar que, asimismo, el patrocinio
de acontecimientos culturales o deportivos puede ir vinculado a otras acciones
de comunicación, dado que con frecuencia, y como contraprestación, el
patrocinador contará con entradas para acceder a los espectáculos que puede
utilizar en sus campañas de relaciones públicas con clientes o en acciones de
motivación del personal y, por tanto, de mejora de la comunicación interna.
Por último, hay el patrocinio�de�credibilidad. En este caso, es preciso que
exista una fuerte relación entre la empresa patrocinadora y el producto o
el acontecimiento patrocinado, dado que este último aporta credibilidad al
producto y a su calidad.
Un ejemplo claro que muestra la diferencia de intereses en el patrocinio es,
por ejemplo, el caso de la fórmula 1. A Ferrari, fabricante de coches, patrocinar
una escudería le aporta credibilidad, mientras que a Benetton, del sector de
la moda, le aporta sobre todo notoriedad y, en segundo lugar, imagen, dado
que lo relaciona con una actividad que posee ciertas connotaciones sociales
de estatus alto.
De entre los motivos por los que las empresas deciden llevar a cabo acciones
de patrocinio (según la encuesta elaborada por la Agencia de Patrocinio y
Mecenazgo de la Generalitat y Winterthur), destacan los siguientes, por este
orden:
• Responsabilidad social.
• Beneficios de imagen.
• Identificación con el territorio o localidad.
• Publicidad implícita.
• Interés específico de la propuesta.
• Coincidencia del público con el de la empresa.
• Vinculación al sector público.
1.3.2. Las relaciones con los medios de comunicación
Una de las maneras más frecuentes que tienen las organizaciones de llegar
a su público y a la sociedad en general son los medios de comunicación.
Estos últimos (prensa, radio, televisión, Internet, etc.), además de servir
como vehículo para hacer llegar la publicidad a los clientes –aspecto que
analizaremos más adelante–, son una de las principales fuentes de información
de las personas y tienen un alto grado de credibilidad entre los clientes, que
confían en la misma. Por ello, son una vía excepcional para llegar a nuestros
Ejemplos de patrocinio
Algunos ejemplos claros einteresantes de patrocinioempresarial son los siguientes:• Patrocinio�de�notoriedad:
Movistar patrocina elequipo de rally de CarlosSainz.
• Patrocinio�de�imagen:Aigua de Ribes colaboracon Unicef.
• Patrocinio�de�credibilidad:Dodot patrocina una becasobre pediatría.
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públicos y hacerles llegar nuestros mensajes. El grado de credibilidad y los
efectos sobre la percepción de nuestra organización que tendrán serán muy
superiores a los que podríamos obtener por medio de sistemas publicitarios
que todo el mundo sabe que son pagados por un ente interesado.
Éste es el motivo por el cual muchas instituciones han desarrollado, antes
que gabinetes de comunicación integral, gabinetes de prensa para gestionar la
relación de la entidad con los medios. Las organizaciones aspiran a convertirse
en fuentes legitimadas ante los medios, de manera que sus informaciones se
hagan eco de las mismas y que sus puntos de vista, en caso de conflicto, se
tengan en cuenta.
En este sentido, es básico considerar tres aspectos:
• Tener una buena�red�de�contactos con los medios. Es decir, conocer los
medios en sí (sus intereses, su línea editorial, sus necesidades informativas,
etc.) y los profesionales de los medios con el objetivo de establecer en
la misma una relación profesional próxima, basada en la confianza y
la colaboración. Este hecho debe permitirnos la personalización de los
envíos de información y tener una vía directa para obtener un feedback
de cómo nuestros envíos han sido recibidos. Asimismo, en caso de crisis,
nos puede avisar de la próxima aparición de una noticia negativa sobre
nuestra empresa o darnos la oportunidad de replicarle o exigir el derecho
de rectificación.
• Ajustarse a las rutinas� informativas�de� los�medios. Es decir, saber las
horas y los días en que una información puede ser mejor recibida por
varios motivos (tiempo para elaborarla en la redacción, periodos de
noticias más flojos, coincidencia con temas que son moda o actualidad en
un momento dado, etc.).
• Conocer los géneros�informativos�y�los�materiales más adecuados para
tratar la noticia y facilitarlos en los formatos que sean explotables con
mayor facilidad por el periodista. En este sentido, facilitar información
gráfica (tanto fotografías como infografías o ilustraciones que hagan más
atractiva la información y ayuden a la comprensión de lo que se quiere
difundir). En la actualidad, el uso de la web corporativa puede ser un
elemento de soporte muy importante en la tarea de facilitación de esta
documentación, dado que nos permite colgarle cortes de voz, imágenes,
textos y otros materiales que pueden aprovechar en la redacción de los
medios.
Los géneros informativos básicos utilizados en la relación de las organizaciones
con los medios son los siguientes:
• La rueda�o�conferencia�de�prensa. Consiste en convocar los medios a
un acto en el que se les proporciona una información –por medio de
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una presentación oral de un portavoz– y un material de soporte, y se
permite un turno abierto de palabras al final. Es preciso reservarla para
noticias o acontecimientos que tengan muchas posibilidades de tener
resonancia mediática, dado que si no es así nos podemos encontrar ante
el fracaso que representa la sala vacía. Asimismo, es preciso analizar la
agenda de los medios para tener la certeza de que no coincide con otro acto
que nos pueda perjudicar. En cuanto al formato, puede ir desde las más
tradicionales en una sala de actos de la sede de la institución, hasta puestas
en escena más espectaculares, que facilitan la generación de imágenes del
acto atractivas sobre todo a las televisiones y a los medios gráficos.
• El dossier� de� prensa. Puede ser un documento mucho más largo, que
refleja de una manera muy clara la imagen y la cultura de la entidad que
lo prepara. Habitualmente, se utiliza como complemento de las ruedas
de prensa, o como material de difusión de la actividad de la empresa.
Su formato y su estructura están mucho más abiertos y pueden incluir
materiales de soporte como vídeos, CD, material gráfico en diferentes
soportes, etc.
• La nota� o� comunicado� de� prensa. Es un documento escrito, con
posibilidades de ir acompañado de documentación gráfica de soporte,
con una estructura, de pirámide invertida, similar a la de la noticia. Esta
estructura se basa en la redacción de un titular con el objetivo básico
que se quiere comunicar y unos cuantos párrafos concisos que muestran
en primer lugar la información más relevante de una manera sintética y
clara y después la van desarrollando. Al contrario de lo que sucede con la
estructura clásica basada en un planteamiento, un nudo y un desenlace,
que por norma general es el hecho noticiable que nosotros destacaremos
primero. Solemos ser muy eficientes cuando se dirigen de una manera
adecuada a los medios y facilitan la tarea de la redacción.
1.3.3. La publicidad
La publicidad es la técnica de comunicación que más basa su acción en la
persuasión del público objetivo sobre una idea, un producto o un servicio. Su
objetivo básico es transmitir una información, que puede ser racional, pero
que con frecuencia es sobre todo emocional, que genere un deseo de uso o
de compra. Ello hace que sea, de todas las técnicas de comunicación, la que
tiene un componente más alto de creatividad y la que está próxima al arte.
Sin embargo, conviene considerar que es muy difícil que un anuncio prospere,
por muy ingenioso y original que sea, sin un planteamiento de planificación
riguroso que tenga en cuenta los objetivos que se quieren alcanzar y una
planificación inteligente de los medios.
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Uno de los peligros de la publicidad es que, con frecuencia, los anuncios
dejan de lado los objetivos generales y los intereses a largo plazo de la
organización para convertirse en puros divertimentos. En este sentido, Bassat
(1992) establece diez principios generales que debe cumplir cualquier buen
producto publicitario:
1) La buena publicidad vende el producto hoy y construye marca para
mañana.
2) Capta la atención del espectador inmediatamente.
3) Contiene una fuerte idea de venta y promete un beneficio interesante y
alcanzable para el consumidor.
4) Debe tener una idea clara, simple y que se entienda a la primera.
5) Es preciso que destaque del resto de la competencia, del resto de la
publicidad y del entorno.
6) Debe ser memorable. Fácil de recordar.
7) Es necesario que sea relevante para los posibles consumidores del producto.
8) La marca debe estar integrada en la idea central.
9) Los anuncios no deben estar aislados, sino que es conveniente que formen
parte de una campaña y de un plan capaz de perdurar y de crear activo
comunicativo.
10) El mensaje debe adecuarse a las características de los medios, aprovechar
sus ventajas y aceptar sus limitaciones.
Salvo el caso de pequeñas campañas que pueden ser concebidas y desarrolladas
por los equipos internos de comunicación de una organización y compradas
directamente a los medios donde se decida llevar a cabo las inserciones (por
ejemplo, una pequeña campaña para difundir unas jornadas municipales con
la publicación de un anuncio en la prensa local), por norma general será
preciso contactar con agencias de publicidad para elaborar la creatividad y
producir el anuncio, así como con centrales de compras para realizar de una
manera centralizada la compra de espacios en los medios y el seguimiento de
las emisiones o las publicaciones.
El equipo de comunicación de una organización que haya decidido tirar
adelante una campaña deberá elaborar un briefing.
Bibliografia
Aquí no analizaremoscon detalle el procesocreativo. En este sentido,recomendamos la lecturasiguiente:L.�Bassat (1992). El libro rojode la publicidad. Barcelona:Folio.
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El briefing es el documento que suministra los datos básicos sobre el
producto al equipo creativo de la agencia para que pueda desarrollar la
campaña.
Para ser efectivo, será preciso que un briefing contenga, como mínimo,
información sobre los aspectos siguientes:
• Descripción del producto o servicio que se quiere promover.
• Necesidades del ciudadano que cubre.
• Descripción de la situación del mercado y de la competencia.
• Objetivos comunicativos que nos fijamos.
• Público objetivo al que nos dirigimos.
• Qué queremos comunicar y por qué.
• Qué tono queremos que tenga nuestra publicidad.
• Medios que queremos utilizar (radio, televisión, prensa, vallas, etc.).
• Calendario.
• Presupuesto.
Por norma general, la agencia debe contestar con un contrabriefing que
matizará los aspectos de orientación de la campaña que considera mal
orientados, y a partir de aquí se acordará un briefing definitivo entre cliente y
agencia que permitirá dar paso a la creatividad y producción de los anuncios.
En este sentido, el papel de la agencia como asesor de comunicación externo
es clave para ver las reacciones de personas no directamente vinculadas a la
organización y sus productos.
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Por norma general, en las campañas importantes se utilizan estudios para
determinar comportamientos, intereses o percepciones de los diferentes
públicos objetivos a los que nos dirigimos. Las encuestas, las entrevistas o
las reuniones de grupo o focus group (grupos de personas que opinan sobre
un tema o unos productos) son algunas de las técnicas de investigación más
habituales. Por lo general, las agencias son quienes encargan dichas tareas a
institutos de investigación demoscópica y estas últimas se convierten en un
elemento básico a la hora de elegir cuál es la dirección óptima de una campaña.
1.3.4. La identidad visual
Entre los elementos que más ayudan a configurar la imagen de una
entidad y de una marca o producto se encuentra la identidad visual. Está
formada por logotipos, colores corporativos, tipografías, materiales de soporte,
señalización, uniformes, vehículos o la disposición de la información, de
manera que sea fácil reconocer que un producto o un documento determinado
procede de una determinada empresa.
La importancia de la identidad visual es clave para instituciones y empresas.
Una prueba de ello es el hecho de que muchas marcas copian la imagen visual
de las marcas líderes de su sector para confundir a los clientes y aprovecharse
del esfuerzo de consolidación y del prestigio ganado por la marca en el
mercado.
Para fijar de una manera clara los criterios de uso de una identidad visual
concreta, sobre todo en el caso de grandes empresas e instituciones, en que
existe una ingente cantidad de agentes que elaboran productos que deben
aplicar, los diseñadores preparan manuales que recogen estos elementos y sus
normas de aplicación, con el objetivo de que todos los elementos visuales
queden integrados desde el punto de vista gráfico.
La imagen gráfica de una empresa es clave a la hora de evocar
algunos elementos simbólicos que configuran su personalidad (modernidad/
clasicismo, estabilidad/dinamismo, innovación/tradición, etc.).
Las funciones de la identidad visual (Villafañe, 1998) son las siguientes:
• Identificación de una manera clara y concisa de los productos, el entorno
y el equipo humano de una compañía.
• Diferenciación respecto de la competencia.
• Memoria por parte del cliente.
• Asociación de la imagen percibida con la marca o la entidad.
Activitat
Visitad la web siguiente: Plan de identificación visual de la Generalitat de Cataluña.Comentad este anuncio de Coca-Cola , que juega con su imagen visual consolidada.
La máxima información
Es importante que en elmomento de iniciar unacampaña dispongáis de lamáxima información sobrelos medios donde queráisincluir la publicidad de vuestraorganización. En este sentido,existen varias fuentes queproporcionan informaciónfiable sobre las tiradas, lasaudiencias, los públicos y otrosaspectos de los medios decomunicación. Encontraréismás información al respectoen las webs siguientes:• Asociación para la
Investigación de los Mediosde Comunicación (AIMC).Lleva a cabo el estudiogeneral de medios. Sepuede consultar el boletíntrimestral en línea abierta.
• Oficina de Justificación dela Difusión (OJD). Obtieney facilita información útily puntual de la difusióny distribución de laspublicaciones periódicas.
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1.4. Gabinetes de comunicación
La complejidad que han ido adquiriendo las organizaciones modernas y la
importancia que ha ganado la comunicación como elemento esencial a la hora
de añadir a los productos y servicios unos valores –intangibles, pero que en
muchos casos se convierten en una ventaja competitiva clave– ha hecho que
la función de comunicación se haya ido concentrando en unidades cada vez
más profesionales y capacitadas.
Estas unidades encargadas de gestionar los medios informativos de la
organización (webs, intranets, revistas, publicidad, etc.), velar por la aplicación
correcta de su imagen visual, establecer las relaciones informativas tanto
externas como internas, preparar contenidos informativos o, en muchos casos,
gestionar información y conocimiento, son los gabinetes de comunicación.
Hoy día, un gabinete de comunicación va más allá en la globalidad de la visión
comunicativa que los gabinetes de prensa, relaciones públicas o equipos de
marketing clásicos, centrados sólo en aspectos parciales y concretos. La gestión
de la comunicación como un aspecto clave para la mejora de los resultados
de cualquier organización ha dotado este tipo de unidades de un nuevo perfil
más complejo e interesante.
1.4.1. Objetivos y funciones
Naturalmente, la estructura y las actuaciones básicas de cada gabinete pueden
variar de una manera sustancial según cuál sea la organización de que formen
parte. Seguramente, un gabinete de un ayuntamiento medio estará más
centrado en aspectos de información al ciudadano y de promoción de la
ciudad, mientras que el equipo de una multinacional del sector químico se
especializará más en comunicación de crisis y en actividades de marketing
social y ambiental para apaciguar críticas sobre las repercusiones de su
actividad industrial, al contrario de lo que hará el de una ONG ecologista.
Sin embargo, además de los objetivos más obvios de mejorar la cohesión
interna y proyectar la organización externamente, existen cuatro facetas
o dimensiones (García, 1998) características de cualquier gabinete de
comunicación en una organización:
1) Debe gestionar� la� información� (función� informativa) y ser capaz de
tratarla de una manera rápida y eficiente. Los profesionales del gabinete deben
ser capaces de elegir la información más pertinente en cada momento y
encontrar los mejores caminos para darle salida de acuerdo con los intereses y
los objetivos de la organización. En este sentido, deben ser capaces de convertir
informaciones de la organización en productos informativos interesantes, es
preciso que presten el servicio de informar interna y externamente sobre los
datos críticos para el personal o para los clientes, así como deben ser capaces de
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ofrecer un conjunto tratado de informaciones que sirvan como herramienta
de análisis y toma de decisiones. Asimismo, los gabinetes deben recoger y
canalizar adecuadamente el feedback de dichas informaciones.
2) Es el responsable�de�la�comunicación�(función�comunicativa), lo que
hace que deba diseñar estrategias y políticas comunicativas tanto internas
como externas y ser capaz de dar un tono a la información que la haga
atractiva y fácilmente comprensible para los destinatarios, para implicarlos en
los objetivos de la organización. Debe ser capaz de personalizar la información
como valor añadido, bien haciéndolo directamente, bien siendo el órgano de
contacto con los equipos profesionales externos con que colabore (publicistas,
diseñadores, redactores, etc.). Asimismo, en el ámbito interno, debe intervenir
en el diseño de políticas de formación que tienden a mejorar las habilidades
comunicativas de los mandos y del personal de primera línea de la empresa
(expresión oral y escrita, liderazgo, presentaciones, etc.). En el ámbito externo,
es el responsable de crear y mantener una red de contacto con los responsables
de los medios de comunicación que se consideren críticos para los intereses
de la organización y con los representantes del resto de los públicos objetivos.
También debe dominar la dinámica y las rutinas de los medios a los que quiere
llegar para que las noticias que prepara lleguen al lugar deseado.
3) Debe gestionar con eficiencia la documentación�(función�documental),
a partir de la recopilación y gestión de datos procedentes tanto del
entorno externo (noticias, publicaciones, anuarios, etc.), como interno, para
aprovechar todas las ocasiones de proyectar de una manera positiva la
imagen de la organización. En este sentido, es básico tener la información
sistematizada por medio de bases de datos documentales, bancos de imagen
y otros recursos al alcance. El equipo de comunicación debe entender los
datos técnicos de todo tipo procedentes de la empresa y su entorno (balances,
proyectos, planes, análisis financieros o de mercado, etc.) y es preciso que
pueda convertirlos en documentos (textos, presentaciones, webs, notas de
prensa, etc.) con un tono divulgativo. Es en buena parte el intérprete de la
organización en el exterior.
4) Debe gestionar el activo intangible que representa la imagen�(función�de
mediación), a partir de la creación de las redes internas y externas de soporte.
Para conocer la valoración de los diferentes públicos de la organización es
preciso que realice auditorías que permitan averiguar los estados de opinión
de los públicos internos y externos y el diseño de estrategias para mejorarlos.
Asimismo, debe responsabilizarse de dotar la organización de un conjunto de
signos de identidad, de una imagen de marca, y velar por su aplicación y su
coherencia.
Todas estas dimensiones dotan los gabinetes de comunicación de una posición
central en las organizaciones que las aboca a una constante relación horizontal
con el resto de las unidades. En este sentido, los responsables de los gabinetes
deben ser capaces de crearse una red de personas muy completa, tanto de
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dentro de la organización como de fuera, que les faciliten regularmente
información y que les sirvan como canales de salida de esta información
hacia los destinatarios. Asimismo, por su actuación en representación de
la organización, deben disponer de todo el apoyo de la cúpula directiva y
mantener una relación de proximidad. En buena parte, el éxito de un gabinete
de comunicación se fundamentará en la capacidad de establecer esta red de
relación global entre todos los ámbitos y de ser un elemento de contacto
entre los directivos, los equipos operativos internos y los agentes externos
vinculados a la organización.
1.4.2. El papel de los gabinetes de comunicación en el mercado
de la información
Una de las estrategias más habituales de los gabinetes de comunicación y de las
empresas y entidades públicas en general es la creación�de�acontecimientos
(seudoacontecimientos) para obtener la máxima presencia, controlada y
positiva, en los medios, dado que dicha presencia tiene una credibilidad muy
alta ante los ciudadanos, clientes de un determinado medio de comunicación.
Esta alta credibilidad hace que su eficiencia a la hora de crear imagen (relación
coste-beneficio) sea muy superior a la conseguida por la publicidad, que todo
el mundo sabe que es parcial y pagada.
Propuesta de debate sobre información y manipulación
Uno de los aspectos más nuevos y, al mismo tiempo, más controvertidos de los gabinetesde comunicación es su papel como órganos activos en la emisión de informaciones. Estáclaro que una de las funciones más valoradas por la dirección de las organizaciones es larelativa a tener una presencia en los medios superior y más positiva –con frecuencia– quela que recibirían sin una política de comunicación activa. Una política activa que recurrecon frecuencia a la creación de acontecimientos de carácter mediático que son ofrecidosa los medios de una manera atractiva para ser publicados, pero que, lógicamente, soninformaciones interesadas, dado que las produce una fuente que busca un eco positivo,la creación de una imagen positiva, y que conoce las técnicas y los recursos para hacerllegar a su público objetivo mensajes que repercutan en la mejora de su imagen.
Esta actuación, perfectamente legítima mientras se mantenga en los márgenes de la éticaque afectan a cualquier profesión, no deja de representar una novedad en el mercado dela información y se han levantado algunas voces advertiendo de sus peligros.
Bibliografía
Leed:
I.� Ramonet (1998). La tiranía de la comunicación. Madrid: Temas de Debate, queencontraréis en los documentos de lectura asociados a la asignatura.
Las principales características de dichos acontecimientos creados, que pueden
ser ruedas de prensa, presentaciones de productos o servicios, inauguraciones,
presentación de resultados económicos, jornadas, etc. son las siguientes:
• Son construidos por los equipos de comunicación a partir de un hecho
más o menos relevante, pero siempre positivo para la organización.
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• Suelen tener un perfil mediático muy bueno. Permiten buenos titulares,
van acompañados de información gráfica atractiva, muestran beneficios
claros para el público objetivo, etc.
• Son simples y fácilmente inteligibles.
• Pueden ir acompañados de una escenificación más o menos espectacular
que permita ofrecer imágenes atractivas de los líderes o de los servicios y
productos ofrecidos.
• Tienen una repercusión de acuerdo con el peso de la institución y de la
capacidad de convocatoria ganada a partir de las relaciones previas con
los medios.
• Bien llevadas, tienen unos efectos muy positivos en la imagen de la
organización.
• Por norma general, tienen un coste de organización elevado, pero con la
creatividad y la originalidad de los equipos de comunicación también se
pueden obtener unos resultados muy satisfactorios con una inversión baja.
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2. Comunicación y gestión
Como hemos comentado en el apartado anterior, la comunicación en las
organizaciones es una red compleja de mensajes que se intercambian los
diferentes representantes de la entidad entre sí y con el exterior. Esta ingente
cantidad de mensajes, que acaban siendo un elemento fundamental en la
creación de la imagen de la entidad y, por consiguiente, afectan al principal de
sus activos intangibles, se pueden producir de una manera anárquica, sin que
haya ninguna intervención planificada de la dirección para conseguir mejoras.
Sin embargo, en las entidades modernas mínimamente profesionalizadas
responden a dos situaciones básicas (Balsells, 1998).
Estas dos situaciones se basan en el uso del conjunto de técnicas y
herramientas para facilitar el flujo de la información y los mensajes e influir
en las opiniones, las actitudes y los comportamientos de las personas, tanto
si forman parte de la entidad, como si son receptores o receptores potenciales
de sus productos y servicios, con la finalidad de mejorar los resultados
económicos y sociales de la entidad. La primera de estas situaciones es la
que conocemos como comunicación�reactiva. Se trata de la comunicación
generada�como�respuesta�a�necesidades�o�acontecimientos�puntuales�de
la� organización (dar respuestas ante una crisis, lanzamiento de un nuevo
producto, mejora de resultados en un segmento o mercado concreto, etc.).
Esta visión tiende a hacer un uso poco racional de los medios y a invertir en
comunicaciones que, si bien pueden ser útiles para unos propósitos puntuales,
no ayudan a crear marca, a mejorar la imagen global de la empresa.
Por norma general, la comunicación reactiva debe luchar contra rumores e
informaciones de tipo informal que han creado una predisposición muy fuerte
de los destinatarios contra la organización, que tendrá poca credibilidad de
entrada (dado que no la ha trabajado). Por lo general, las empresas que han
superado crisis de credibilidad importantes después de un accidente o de una
información negativa son las que habían trabajado a fondo su imagen.
Las limitaciones más importantes de la comunicación reactiva son las
siguientes (Balsells, 1998):
1) Se concentra en lo que ya ha sucedido.
2) Deja que los destinatarios especulen y deduzcan causas y motivos.
3) Reacciona sobrecargando a los destinatarios con información confusa,
mezcla de rumores y opiniones.
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4) Da una imagen de organización caótica y mal organizada.
5) La organización pierde las riendas de la dirección de su propia imagen.
La segunda de las situaciones es la que conocemos como comunicación
proactiva.
La comunicación proactiva se basa en la planificación de la
comunicación, dentro de la planificación estratégica global de la
organización, para crear una imagen positiva de la misma que
predisponga personal y ciudadanos favorablemente y para prever
posibles acontecimientos negativos y tratarlos de una manera rápida y
eficiente con el objetivo de minimizar su efecto sobre la imagen.
Las organizaciones que practican una comunicación proactiva no consideran
que la comunicación sea sólo un elemento de ornamentación (catálogos
bonitos y logotipo moderno), sino que la consideran un elemento básico
de su sistema de gestión global, que ayuda a sacar mejor rendimiento de
las personas, a adecuar mejor los servicios y productos a la demanda, y a
solucionar una serie de situaciones complejas. En definitiva, una herramienta
no para maquillar, sino para crear valor a partir de la motivación de las
personas, la gestión de conocimiento y la orientación al cliente.
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Las diez contribuciones de la comunicación a la gestión (Marcet, 2002)
La comunicación es una herramienta para gestionar la complejidad; sin embargo, nopuede ser gestionada desde la dispersión. Es preciso que se gestione de una maneraintegral, desde el vértice estratégico de la empresa, por los motivos siguientes:
1) La comunicación confiere visibilidad a los proyectos de cambio y de futuro de laorganización y se convierte en motor de dicho cambio.
2) Permite vincular la función individual con el proyecto colectivo (gestionaexpectativas).
3) Crea un discurso común de la organización con un estilo que la proyecta internay externamente.
4) Contribuye a la eficacia y la eficiencia, al proporcionar cohesión a las decisiones,crear sinergias de información y conocimiento y optimizar recursos.
5) Es una herramienta básica en los procesos de modernización y cambio, parasensibilizar y convencer.
6) Armoniza las diferentes sensibilidades y velocidades en los procesos de cambio ylas hace compatibles.
7) Es esencial para la gestión del entorno político interno y externo, dado queposiciona la organización y legitima sus actuaciones.
8) Nos permite detectar necesidades sociales y adelantarnos y ofrecer solucionesanticipándonos a la competencia.
9) Favorece la captación y fidelización institucional y la relación con los clientes.
10) Hace transparentes los objetivos globales y los compromisos de la organizacióncon la sociedad.
2.1. El plan de comunicación corporativa
Para llevar a cabo la política de comunicación en las organizaciones, tanto
cuando queramos elaborar un plan global para gestionar su imagen, como
cuando se pretenda actuar de una manera más sectorial para promover un
nuevo servicio, un producto o mejorar el clima de un colectivo de trabajadores,
es preciso aplicar una metodología propia de la planificación estratégica. Dicha
metodología debe permitirnos el establecimiento de una diagnosis clara de la
problemática, la fijación del público al que nos dirigimos, el establecimiento
de unos objetivos en consonancia con los generales de la empresa, la decisión
de las acciones más eficientes y el establecimiento de medidas de control que
nos permitan conocer los resultados de nuestra actuación.
Evidentemente, cuanto más creativas, más ajustadas y más innovadoras
sean las acciones que emprendamos, mejores pueden ser los resultados. Sin
embargo, conviene huir de la idea tópica de que en comunicación lo único
importante es ser creativo. La aplicación de una metodología estricta a partir
de un análisis correcto de la situación constituye un factor clave para lograr
el éxito que buscamos.
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Dividiremos el plan en cuatro fases básicas, aplicables tanto si se trata de un
plan global, como parcial:
1) Diagnosis.
2) Estrategia y objetivos.
3) Acciones.
4) Control de resultados.
2.1.1. Diagnosis
La diagnosis es una fase imprescindible en la planificación, aunque con
frecuencia los responsables de llevar a cabo alguna acción, sobre todo cuando
conocen la organización, suelen considerar que con el conocimiento intuitivo
o la información que han ido acumulando basta. Conviene considerar que
buena parte de la culpa del fracaso de acciones de comunicación la tiene
una diagnosis poco esmerada. La diagnosis nos proporcionará los parámetros
básicos para nuestra actuación y los criterios que servirán de fundamento de
las decisiones que se adopten durante el proceso.
En la fase de diagnosis debemos analizar con detalle aspectos como los
siguientes:
a)�Análisis�interno: por medio de encuestas, entrevistas o cualquiera de los
canales de recopilación de información que comentábamos en el capítulo de
comunicación interna. Deben permitirnos la detección de problemas sobre
flujos de información, implantación de cultura empresarial, problemas de
asignación de recursos humanos según los volúmenes de trabajo, formación,
etc. Asimismo, será preciso que conozcamos los planes vigentes o anteriores
que tengan incidencia sobre la comunicación interna y deberemos inventariar
los medios de comunicación interna por medio de una ficha en la que se
establezca el canal, el objetivo, el público interno al que se dirige, y valorar
su eficiencia y eficacia.
b)�Análisis�externo: en primer lugar, pretende conocer de una manera clara
y objetiva el grado de conocimiento y, en segundo lugar, la valoración que
los clientes y los clientes potenciales tienen de nuestra organización (marca)
y de lo que ofrecemos a la sociedad (que puede ser desde productos de
consumo y servicios, hasta intangibles como ideas o líderes, como sucede en
el campo de la comunicación política). Entre las herramientas de diagnóstico
más utilizadas se encuentran las encuestas que proporcionan información
cuantitativa (telefónicas, al final de la prestación del servicio, etc.), las
reuniones de grupo, que proporcionan una información más cualitativa (se
basan en la creación de pequeños grupos de personas que opinan libremente
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sobre varias opciones de productos, sin saber quién ha encargado el trabajo), o
el análisis de información diferente (dossiers de prensa, benchmarking, etc.). Nos
permitirá conocer aspectos como si nuestra publicidad llega al público objetivo
o no, si nuestros canales de distribución son los adecuados, si los productos se
ajustan a las necesidades de los clientes o si tenemos suficientemente dotados
los equipos de personas que trabajan en la primera línea de servicios. Como en
el caso anterior, analizaremos si sirven para cumplir los objetivos estratégicos
de la empresa y elaboraremos un inventario crítico de los mismos.
c)�Público�objetivo: una buena determinación de los públicos a quienes nos
dirigimos nos permitirá ajustar al máximo las estrategias para llegar a los
mismos y convencer, de manera que nuestras acciones comunicativas sean
realmente eficientes.
Entendemos como público objetivo el grupo homogéneo de personas
destinatarias de algunos de los objetivos de nuestra entidad (comunicar,
vender, comprar, fidelizar, evitar, influir, convencer, etc.) (Marcet,
1998).
En esta fase de planificación será preciso que segmentemos los públicos de
nuestra organización y priorizar a quién queremos dirigirnos para planificar
nuestras actuaciones. La segmentación básica debe tener en cuenta aspectos
como los siguientes:
• Públicos� internos: se trata de los diferentes segmentos del personal
de la organización (directivos, personal de primera línea, comerciales,
producción, etc.). Conviene considerar que el nivel jerárquico no es la
única variable que es preciso tener en cuenta, sino que existen otros
elementos como la franja de edad, el nivel de formación, la distribución
territorial o el sexo que también pueden ser pertinentes.
• Públicos�externos: clientes, clientes potenciales, pero también opinión
pública en general y prescriptores, que son quienes pueden influir de una
manera positiva o negativa en la percepción del cliente; por ejemplo, un
tendero que desaconseja un producto.
• Públicos�institucionales: se basa en la capacidad de relación de nuestra
organización con otras (empresas clientes y proveedoras, administraciones
públicas, competencia, etc.). Es evidente que esta opinión se basa en la de
las personas que forman dichas organizaciones, pero también es cierto que
se crea por medio de otros canales.
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Una vez fijados cuáles son nuestros segmentos de público, deberemos
establecer su perfil�comunicativo (Rubio i Puig, 1999). Es decir, cómo ven
y valoran nuestra organización, cuáles son sus hábitos de información, qué
intereses tienen, etc.
Todos estos elementos nos ayudarán a establecer qué públicos son el
objetivo de nuestra comunicación, de manera que podremos definir muy
ajustadamente productos comunicativos que les interesen y que les lleguen
de una manera precisa.
d)�Síntesis: por último, será preciso sintetizar toda esta información en un
documento claro y sencillo en el que estén muy identificados los puntos
fuertes y los puntos débiles de nuestra organización, las oportunidades y
las amenazas que se vislumbran y los segmentos de público a quienes
pretendemos dirigirnos. Esta información de síntesis es la que nos permitirá
establecer los objetivos que queremos conseguir y la estrategia que se deberá
seguir.
2.1.2. Estrategia y objetivos
Llegados a este punto, debemos estar en condiciones de dar respuesta
con bastante concreción a preguntas como las siguientes: ¿qué queremos
mejorar? ¿Quién debe percibir dichas mejoras? ¿Qué reacción esperamos de
la percepción de estas últimas? En general, con las acciones de comunicación
buscaremos que el público entre en un proceso racional (Rubio, 2002) en el
que:
Conozca�→�Sienta�→�Actúe
Para conseguirlo, deberemos trabajar en tres aspectos:
a) Estableciendo la misión de nuestro plan de comunicación. La misión
constituye su objetivo básico, el motivo que confiere sentido a la realización
de un plan. Debe ser genérica y dar sentido al conjunto de objetivos que se
describirán.
Por ejemplo, una empresa de servicios en las administraciones públicas.
Coordinar las actuaciones para que nuestra empresa gane prestigio y cuota de mercadoen Cataluña.
b) Fijando los objetivos que queremos lograr. Estos últimos se basarán en los
escenarios de mejora donde queremos llegar y, en buena parte, su éxito se
centrará en la capacidad de concretar el segmento o segmentos de público
a quien nos queremos dirigir. En definitiva, qué queremos que conozca el
público, qué pretendemos que sienta y, a partir de aquí, cómo queremos que
Bibliografia
J.�Villafañe (1998). Imagenpositiva (cap. 3, "La auditoríade imagen"). Madrid:Pirámide.
© FUOC • PID_00156861 35 Comunicación corporativa
actúe. Con los objetivos pretendemos reducir la distancia entre la identidad
y la imagen de la organización. Por ello, deberán estar muy vinculados a los
objetivos que marque el plan estratégico general de la entidad.
Por ejemplo, hacer que los ayuntamientos pequeños conozcan y valoren nuestrosservicios.
c) Marcando las líneas�estratégicas que serán las actitudes básicas que nos
ayudarán a conseguir los objetivos que nos hemos marcado y a posicionarnos
como organización con una personalidad concreta. Pueden ir en la línea de
fortalecer la implicación de los trabajadores, ganar nuevos mercados, fidelizar
bolsas de clientes, tener un perfil de institución moderna y tecnológicamente
avanzada, etc. Las estrategias nos ayudan a combatir las amenazas y a
aprovechar las oportunidades.
Por ejemplo, estar abiertos a líneas de colaboración con las administraciones públicaspara ir ganando presencia en el sector (patrocinios, jornadas, etc.).
Estos tres aspectos deberán recogerse de una manera concreta en un
documento que formará parte del plan.
2.1.3. Acciones
Las acciones son el mismo plan de comunicación. Las fases de planificación
anteriores nos habrán facilitado unos objetivos específicos que queremos
alcanzar en unos públicos objetivos concretos, y las acciones son la manera
física de lograrlos, dado que su función consiste en concretar estos objetivos
en un conjunto de iniciativas. Es preciso planificarlas de una manera muy
rigurosa, puesto que mientras que las partes anteriores del plan podían ser
fruto de un esfuerzo puntual, las iniciativas requieren una aportación de
recursos humanos y económicos constante y considerable. Ello hace que sea
preciso ser especialmente estrictos con las previsiones de tiempo y recursos,
la asignación de responsabilidades y el establecimiento de indicadores que
permitan valorar su rendimiento y, si conviene, establecer las correcciones
pertinentes.
Las acciones se deben presentar dentro del plan siguiendo un formato de ficha
que recoja los conceptos siguientes:
a) Nombre de la acción: creación de un foro en la intranet para aportaciones
de los trabajadores, jornada de puertas abiertas, etc.
b) Descripción breve de la acción.
c) Objetivo que pretende lograr, vinculado a los objetivos del plan descritos
con anterioridad.
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d) Público objetivo a quien se dirige, con concreción del segmento, que puede
ser externo o interno.
e) Medios con que se llevará a cabo la realización de la acción. Por ejemplo,
si se trata de un boletín, si se encargará fuera o se llevará a cabo con medios
propios.
f) Calendario de la acción.
g) Costes previstos y asignaciones presupuestarias.
h) Recursos humanos implicados, tanto de dirección como de producción
concreta. Es esencial establecer una persona responsable de cada acción.
i) Barreras y peligros posibles.
j) Coste de oportunidad, que valora lo que se perdería si se dejara de hacer.
k) Indicadores de control de gestión (que indican si se lleva a cabo la acción en
las condiciones previstas) y de impacto (que indican si se logran los resultados
previstos en los objetivos).
2.1.4. Control de resultados
Es básico que un proceso de planificación estratégica riguroso prevea el
establecimiento de un sistema de control de resultados que permita, durante
el proceso, tener un flujo de datos constante para valorar su evolución y tomar
decisiones en el sentido de introducir modificaciones y, una vez acabado,
para valorar la relación entre el coste generado y el beneficio obtenido por la
organización. Para lograrlo, es imprescindible disponer de los datos de partida
que habíamos recogido en la fase de diagnosis y que nos permitirán conocer
los progresos.
A grandes rasgos, debemos desarrollar tres tipos de indicadores de control
básicos:
o) Indicador de control de gestión: es el que nos muestra si una acción
determinada o un conjunto de acciones se han llevado a cabo dentro de los
parámetros de calidad, tiempo y coste previstos en el plan.
Por ejemplo, en el caso de que se previera crear un teléfono de atención al cliente, si seha hecho o no y, en caso de que sí, si ha habido desviaciones.
p) Indicadores cuantitativos: son los que marcan el uso que ha alcanzado el
producto comunicativo diseñado.
Por ejemplo, cuántas llamadas se reciben y si la tendencia es de aumentar o no.
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q) Indicadores cualitativos: son los más importantes, puesto que realmente
nos muestran si el público objetivo, una vez hemos llegado al mismo, ha
sentido y actuado de la manera que nosotros pretendíamos.
Por ejemplo, encuesta entre los usuarios para saber cómo valoran el nuevo teléfono deatención al cliente.
Al final del proceso, esta batería de indicadores debería permitirnos el
establecimiento de una valoración global sobre el éxito de aplicación del plan
de comunicación en términos de reducción del margen entre la identidad
corporativa y la imagen que de la misma tienen los ciudadanos, que, en la
práctica, se acaba transformando en una mejora de la cuenta de resultados
económicos o sociales de la organización.
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3. Comunicación en situaciones especiales
A pesar de una buena planificación tanto de la acción general de cualquier
organización como de su comunicación, las organizaciones están sometidas
a �crisis�inesperadas.
3.1. Comunicación de crisis
Las crisis inesperadas de las organizaciones pueden dañar su imagen
hasta el punto de que pierdan una parte importante del prestigio, la
credibilidad y, en consecuencia, tengan un efecto que pueda llegar a ser
definitivo en su supervivencia.
Justo por la transcendencia que puede llegar a tener la crisis de un producto,
de un líder, de una actuación concreta de la organización en la totalidad de la
misma e, incluso, en su sector de actividad, la comunicación en los momentos
de crisis debe ser objeto de una rigurosa planificación.
3.1.1. Tipología de las crisis
El mundo de las empresas y las instituciones públicas está sometido a una
gran variedad de crisis de tipologías y repercusiones variables. Tendemos a
vincular crisis con grandes accidentes o quiebras de grandes organizaciones;
sin embargo, en muchos casos estas últimas afectan a organizaciones pequeñas
y, aunque su repercusión no se haga eco de ámbito global, su tipología y las
actuaciones que es preciso tomar para evitar sus repercusiones negativas son
en proporciones similares.
Las causas más habituales de una crisis son las siguientes (Villafañe, 1998):
1)� Errores� humanos� o� técnicos con consecuencias para los usuarios o
consumidores.
Por ejemplo, el caso de Perrier, que sufrió la aparición de restos de productos nocivos enlas botellas, o el del avión Concorde después del accidente en París.
Estas crisis causan un impacto capital de pérdida de confianza por parte de
los consumidores y, en consecuencia, una importante caída de las ventas.
Comportan una gran presión mediática y por parte de la competencia para
ganar la cuota de mercado perdida por la empresa afectada.
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2)� Política� social� o� ambiental� negativa, como puede ser el caso de
explotación infantil en plantas de producción de países del Tercer Mundo o
sistemas de producción o accidentes que afectan al medio ambiente.
Por ejemplo, el caso de Nike, que recibió ataques por la ocupación de menores en lafabricación de los productos, o el de la petrolera Exxon por las graves consecuenciasambientales del accidente de un petrolero en las costas de Alaska.
Estas crisis representaron un importante deterioro de la imagen de las empresas
y una fuerte presión por parte del mundo asociativo humanista y ecologista,
además de las sanciones correspondientes.
3)�Catástrofes�naturales, que afectan sobre todo a las instituciones públicas
con responsabilidades en la prevención y en la prestación de ayudas. En
este tipo de crisis la comunicación no debe tener un carácter defensivo, sino
que debe recuperar el sentido más informativo y de soporte de la auténtica
comunicación institucional. Se caracterizan por una gran presión mediática
para recoger informaciones, combinada con una importante predisposición
de los medios a servir como elementos de difusión. Una mala planificación de
los sistemas de información y comunicación en casos de fenómenos naturales
deviene un elemento de crítica a los responsables públicos. Entre los ejemplos
más habituales se encuentran las lluvias, las nevadas, etc.
4)� Crisis� de� honorabilidad, que son causadas por la acción corrupta o
improcedente de los responsables tanto de empresas, como de instituciones
públicas.
Constituyen ejemplos de ello el caso de Arthur Andersen, que colaboraba en la ocultaciónde datos contables negativos de empresas en Estados Unidos y que repercutió en lacredibilidad de todas las filiales que tiene en todo el mundo, y el caso GAL, con gravesrepercusiones en la vida política española.
Como características de las repercusiones de estas crisis conviene remarcar
la pérdida de liderazgo de los representantes públicos afectados y las
consiguientes consecuencias de tipo electora, además de la pérdida global de
credibilidad que pone en peligro la continuidad de la organización.
5)�Crisis�financieras, que son las que afectan a la capacidad financiera de una
entidad y que provocan la huida del capital. Se producen tanto en empresas
que cotizan en bolsa, como en el sector bancario. El efecto psicológico de
miedo es el gran desencadenante de dichas crisis que suelen tener un efecto de
bola de nieve. Entre los efectos singulares que generan, se encuentra la pérdida
de valor de la compañía.
6)� Crisis� internas, que son causadas por remodelaciones de plantillas,
conflictos de tipo sindical o falta de comunicación interna. Tienen como
característica que se producen comunicaciones cruzadas de las partes
litigantes, por norma general empresa y representantes sindicales.
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Son ejemplos de ello los conflictos entre empresas de servicios, como los de las compañíasaéreas o las empresas de transporte público, y los pilotos u otros colectivos, dada surepercusión pública.
Pueden tener efectos negativos a medio plazo, con la creación de grupos
enfrentados en el seno de la organización.
3.1.2. Actuaciones de comunicación de crisis
Las crisis comunicativas se declaran a partir del momento en que hay una
demanda urgente de información por parte del público o de los medios
de comunicación que no es atendida lo suficiente. En este momento, las
organizaciones deben buscar los medios para reconducir la situación, dar una
respuesta rápida, aunque bien planificada y medida, y recuperar la iniciativa
informativa para llevar las riendas de la situación producida. Obviamente, al
margen de las actuaciones de comunicación, será preciso que se adopten las
medidas técnicas adecuadas para dar una salida a la situación creada. No debe
esconderse la realidad, es preciso explicar bien qué se hace para reconducir la
situación.
En el caso de una crisis, es necesario haber tenido la visión de�anticiparse
a� la� misma y preverla para no tener que improvisar. En este sentido, es
conveniente lo siguiente:
• Disponer de actuaciones tipo previstas.
• Disponer de un sistema de alertas.
• Disponer de un comité de crisis con las tareas bien definidas previamente
y una formación adecuada. En el comité debe haber representados
miembros de la dirección, de los equipos técnicos y el portavoz.
• Disponer de un portavoz autorizado, con credibilidad y bien formado
que permite centralizar la información en el exterior, para que no haya
contradicciones.
• Haber redactado y distribuido convenientemente un documento con
los pasos, las instrucciones y otras informaciones que se consideren
necesarias.
• El hecho de haber comunicado con los públicos objetivos de la
organización y que estos últimos tengan una imagen positiva de la
empresa es clave para tener credibilidad en el momento de la crisis y ser
capaces de remontarla.
Una vez declarada la crisis, será preciso diseñar un plan de actuación que
constará de los elementos siguientes (Ramírez, 1995):
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• Análisis� de� la� magnitud� del� problema. Será preciso establecer sus
causas de una manera clara, las posibles repercusiones, el grado
de responsabilidades y los daños causados sin quererse engañar. A
continuación, será preciso evaluar cuál es la visión que tanto los medios de
comunicación como los portavoces o afectados externos a la institución
proporcionan de la misma externamente.
• Centralización�de� las� comunicaciones. Será preciso que el comité de
crisis empiece a adoptar medidas de corrección y a elaborar los primeros
mensajes. La única voz autorizada será la del portavoz o portavoces
designados.
• Establecimiento�de�un�plan�de�actuación�concreto. Será conveniente
fijar los objetivos que se pretenden lograr y los medios de que se dispone.
Asimismo, será preciso establecer los argumentarios oficiales que debe
tener el discurso de crisis y todos los soportes documentales, que es preciso
que sean coherentes con los argumentos básicos.
• Fijación�del�grado�de�información�que�se�decide�dar. La mentira puede
ser la peor trampa para gestionar una crisis. Es cierto que según cuál sea
el grado de responsabilidad y el papel de la organización en la crisis, se
puede optar por dar una información de mínimos o por ser totalmente
transparentes, como suele suceder en los casos en que la actuación de la
organización ha sido correcta o las soluciones han sido beneficiosas para
todo el mundo.
• Análisis� continuo. Durante toda la crisis, el comité debe actuar
estudiando su evolución y adaptando la estrategia a las nuevas
circunstancias que se vayan produciendo. No basta con la primera
actuación, es preciso un seguimiento para evitar que se refuerce y
anticiparse a los acontecimientos.
• Balance� y� poscrisis. Una vez acabada la crisis, es preciso elaborar un
balance de la misma y extraer conclusiones y enseñanzas con vistas
al futuro. No obstante, muchas crisis, si se resuelven positivamente, se
acaban convirtiendo en oportunidades de cambio, de modernización.
Las tensiones creadas y el vertido de energías que producen ayudan a
encontrar nuevas visiones, descubrir nuevos líderes o cohesionar equipos.
Activitat
Preparación de una rueda de prensa en situación de crisis.
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3.2. Comunicación institucional
Entendemos por comunicación institucional la que emiten organismos
públicos o parapúblicos y que tiene una función basada en el interés
público. Se trata de comunicación sin interés comercial y que transmite
información sobre servicios, actitudes o actividades y resultados de los
órganos gubernamentales.
Esta comunicación debe basarse en la objetividad y los valores asumidos
por norma general como positivos por la sociedad a la que se dirige, sin
tratamientos sectarios ni interesados.
En este capítulo no trataremos de la comunicación institucional de carácter
estrictamente oficial, como es el caso de la publicación de normas en diarios o
boletines oficiales, sino que entraremos en la comunicación utilizada por las
organizaciones públicas para promover sus políticas.
La comunicación institucional tiene, como mínimo, cinco rasgos que la
diferencian del resto:
1) Tiene vocación de llegar a todo el mundo (lo que no sucede, por ejemplo,
con un anuncio de coches de lujo o de ropa joven).
2) Quiere cambiar actitudes o informar y no vender.
3) A continuación lleva implícita una voluntad de notoriedad política, sobre
todo cuando no se trata de campañas puramente informativas.
4) Por este motivo, también será sometida a una especial crítica por la
oposición (forma parte de sus obligaciones).
5) Está regulada por una legislación específica que limita su uso y lo somete a
un control mucho más estricto. En el caso de Cataluña, la Ley de Publicidad
Institucional.
Activitat
Leed el texto de la Ley de Publicidad Institucional aprobada por el Parlamento deCataluña.
Estos elementos hacen que la comunicación institucional, con frecuencia
con muchos menos recursos que la gran comunicación comercial, pueda
conseguir cuotas de notoriedad más altas que la de la mayoría de los productos
publicitarios comerciales y que cree mucha más sensación de recuerdo.
Citació
El famoso publicista LluísBassat dice en El libro rojo de lapublicidad (1992):"Conseguir que las amas decasa consoliden la buenaimagen de un productocualquiera del supermercadoes siempre motivo de orgullo ysatisfacción para un publicista.Pero conseguir que bajen losíndices de accidentes mortalesde jóvenes en la carretera unfin de semana, lo es aún más."L. Bassat (1992). El libro rojode la publicidad (pág. 251).Barcelona: Folio.
© FUOC • PID_00156861 43 Comunicación corporativa
De entre los objetivos de la comunicación institucional podríamos destacar
los siguientes:
6) La difusión de servicios públicos, tales como equipos deportivos y
culturales, teléfonos de información al ciudadano, ayudas y subvenciones, etc.
7) Cambio de actitudes y hábitos sociales por motivos sanitarios o de
modernización social, como es el caso de las clásicas campañas contra
el tabaquismo, la conducción en situaciones de riesgo, la transmisión de
enfermedades, la prevención de incendios o la corrección de hábitos sexistas,
racistas, etc.
8) La información sobre las tareas realizadas por organismos públicos, con el
objetivo de pasar cuentas ante la ciudadanía.
9) La creación de una conciencia o una ideología colectiva y la promoción
de sentimientos considerados positivos, como el autoorgullo o la vinculación
social.
10) La información sobre obligaciones ciudadanas o sobre cambios
transcendentes para la vida de las personas, como es el caso de las campañas
fiscales, la integración europea y la implantación del euro.
11) La propaganda política en casos de crisis y conflictos. El ejemplo
paradigmático sería el del control de los medios informativos en caso de
conflictos bélicos.
Todos estos objetivos de la comunicación institucional se pueden llevar a
cabo por medio de las técnicas de comunicación tratadas en los apartados
anteriores: comunicación con los medios, publicidad, relaciones públicas,
webs, etc. La comunicación institucional suele hacerse un eco muy importante
en los medios de comunicación, sobre todo cuando los contenidos que se
plantean tienen un alto interés para los ciudadanos.
Activitat
Leed este artículo aparecido en El País, que muestra cómo la creatividad y la adecuación alas peculiaridades del público objetivo constituyen un elemento clave también en el éxitode la comunicación institucional: "Un culebrón para frenar el sida". Podéis encontrar esteartículo en los documentos de lectura asociados a la asignatura.
Por último, es preciso no confundir la publicidad institucional con el
marketing político con finalidades electorales, que tiene una clara vocación
persuasiva y unos planteamientos subjetivos.
© FUOC • PID_00156861 45 Comunicación corporativa
Bibliografia
Balsells, Ll. (1998). Comunicació interna. Apuntes. Barcelona: IDEC.
Bassat, Ll. (1992). El libro rojo de la publicidad. Barcelona: Folio.
García, J. (1998). La comunicación interna. Barcelona: Díaz de Santos.
Marcet, X. (2002). Reflexiones sobre la comunicación corporativa. Apuntes. Barcelona: LTCProject.
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Ramonet, I. (1998). La tiranía de la comunicación. Madrid: Temas de Debate.
Rubio, L. (2002). Conceptes bàsics de comunicació al sector públic. Apuntes. Barcelona: ESADE.
Sahnoun, P. (1990). Com buscar un espònsor. Barcelona: Pleniluni.
Serrano, S. (2000). Comprendre la comunicació. Barcelona: Proa.
Villafañe, J. (1998). Imagen positiva. Madrid: Pirámide.
Westphalen, M.H. (1993). La dirección de comunicación. Madrid: Del Prado.