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Corso di:

Marketing del turismo

Modulo 2:

Marketing per tempi difficili: Co-marketing

Lezione 09/04/2010:

2.3. Partnering e Co-marketing turistico

marketing

08/04/2010 1(c) Maurizio Droli 2010

Indice

1. Partnering turistico: concetti-cardine

2. Co-marketing turistico: impostare,

progettare, organizzare e rinforzare un

piano di lavoropiano di lavoro

3. Scelta dell’eventuale contenitore del mini-

progetto di Co-marketing (opzionale)


1. Partnering turistico

• Partnering - Definizione:

– «la disciplina che ha per effetto l’aumento del

vantaggio competitivo dei partner, basata

sull’acquisizione di buone prassi e che consiste sull’acquisizione di buone prassi e che consiste

nello sviluppare relazioni di successo nel medio

termine tra clienti e fornitori o tra fornitori e

fornitori» [Lendrum, 1997].



• Partnering turistico - definizione:

– “La disciplina che studia la produttività del

coordinamento, della co-operazione e della

partnership nel settore turistico, collegati e partnership nel settore turistico, collegati e

collegabili e che tenta di migliorare il rapporto

costi/risultati raggiunto dai partner nell’unità di

tempo” [Droli, 2007]



• Il “Partnering turistico” considera importante

imparare dalle PPP turistiche all’avanguardia, in

Italia e all’estero, seguite di persona (AD, consorzi,

ecc.), studiati o segnalati tra i quali i casi:ecc.), studiati o segnalati tra i quali i casi:Sky-Team; Star Alliance; One World; Quatar Airways-Taj Hotels; Ryanair-vari

governi; MSC Crociere-SAS Scandinavian Airlines; Costa Crociere-Naar t.o.,

SNAV-Ami Assistance; Maggiore-Hertz-Avis-Europcar; AVIS-Fiavet, Hilton

International-Priceline Europe; Sandals Resort-Preston-Bailey; Best Western,

Starwood Hotels & resorts Worldwide; Logis d’Italia Hotels & Restaurants; Last

Minute Tour; Ventaglio; Club Med; Hotelplan; Oltremare; Jolly-NH Hotels-

Banca Intesa; TurismoFVG; TurismoTorino; Terre di Siena; Club di prodotto delle

regioni: Emilia-Romagna, Lombardia, Friuli Venezia Giulia, Molise; Consorzi:

Piceno Sistema Turismo; Friuli Turismo; Ecomodello Achental; …; …; ….



• Il “Partnering turistico” considera importante

imparare dalle PPP turistiche all’avanguardia, in

Italia e all’estero, seguite di persona (AD, consorzi,

ecc.), studiati o segnalati tra i quali i casi analizzati ecc.), studiati o segnalati tra i quali i casi analizzati

dall’OMT:� Le partnership per il rilancio del turismo termale - Ungheria

� il Tourism Olympic Forum - Australia

� Canadian Sport Tourism Alliance

� Meeting Place Wonderful Copenhagen

� STEP, Caraibi

� Red Sea Riviera - Egitto

� Le partnership dell’Isola di Creta

� Il caso del Nepal Tourism Board

� Waikiki Business Improvement District



• Si individuano i 10 dilemmi ricorrenti i quali

hanno costretto i partner a riflettere, hanno

ridotto la produttività o hanno portato alla fine

della PP-P:della PP-P:1. La chiarezza delle idee sulle prospettive di mercato e sulla cooperazione strategica

2. La compatibilità fra obiettivi di marketing comuni e individuali

3. Il grado di determinazione dei decisori nel realizzare appieno la strategia

4. Probabilità reali di mantenimento degli accordi

5. La capacità di valorizzare i risultati ottenuti

6. Livello di consenso interno

7. Importanza attribuita al “fattore tempo” ed all’escalation della crescita

8. Potenzialità inespresse delle reti di relazione interne

9. La stabilità delle relazioni interne (solidità dello spirito di gruppo)

10. Le potenzialità degli interscambi di conoscenza



• Si recepiscono gli imperativi che derivano

dall’analisi dello scenario:� bilanciare le aspettative degli interessati

� stabilire in modo unanime l’elemento alla guida del processo (chi sta in cabina di regia ?)

� essere creativi attraverso la tecnologia, riempirla di contenuti� essere creativi attraverso la tecnologia, riempirla di contenuti

� controllare le attività in modo efficace, ma senza irrigidire il lavoro di creazione di valore

� migliorare la trasparenza nelle partnership per accrescerne l’appeal finanziario

� rinforzare il sistema competitivo in modo rapido, coerente e profondo

� accelerare il ritmo di evoluzione competitiva dati gli obiettivi, la strategia e l’architettura della

propria organizzazione

� integrare l’offerta e la rete di vendita in modo rapido, ma mirato (e continuo)

� essere e sentirsi uniti

� evolvere dalla competizione globale alla competizione totale



• Si desume la missione di ipotetiche 10 fasi di

lavoro:1. comprendere le esigenze e anche le aspettative della clientela, i risultati e

anche i limiti all’azione individuale, i pro e anche i contro della cooperazione strategica

2. rendere gli obiettivi individuali sempre più compatibili2. rendere gli obiettivi individuali sempre più compatibili3. favorire la continuità con il passato e la rivoluzione prevista dalla strategia4. stipulare degli accordi efficaci, ma che non irrigidiscano la PP-P5. completare il quadro delle informazioni con quelle sull’entità numerica dei

benefici individuali procurati attraverso le prime iniziative realizzate6. fare crescere le singole componenti del sistema d’offerta in modo

equilibrato. Sia a livello micro che macro7. accelerare i ritmi con cui vengono conseguiti i recuperi competitivi e con

cui vengono integrate le reti di vendita senza “perdere partner per strada”8. valorizzare (ossia) estendere ed irrobustire la rete delle relazioni esistente9. preparare la partnership ai momenti di crisi od a quelli più entusiasmanti

perché resti determinata e operativa in ogni caso10.finalizzare l’interscambio di conoscenze



• Si valutano i dilemmi pratici alla luce delle

prospettive economico-organizzative per capire

quanto questi siano tenuti in considerazione

(spessore teorico delle questioni aperte):(spessore teorico delle questioni aperte):Fase Necessità correlate Riferimenti teorici

Conoscitiva ridurre le perdite di tempo e di altre risorse connesse agli scambi Costi di transazione (Coase, Williamson)

Strategica assumere decisioni condivise circa la strategia di mercato, di marketing, Management strategico (Drucker, Contractor, Lorange, Geringer)

estendere la rete di fornitura e rinforzare il sistema di vendita Potere di mercato (Porter, Child-Faulkner)

Organizzativa fare chiarezza circa gli scambi di informazioni interni al gruppo, la

produzione-gestione di idee, ecc.

Teoria d’agenzia (Berle-Means, Eisenhardt)

creare strumenti di lavoro utili per aumentare i flussi economico-

finanziari prodotti dalle risorse storiche, archeologiche, naturali, ecc.

Rientri decrescenti (Arthur, Bettis-Hitt)

Gestionale e di

coordinamento

acquisire finanziamenti, sponsorizzazioni, quote associative, ecc. Risorse scarse (Pfeffer-Salancik, Prahalad, Hamel, Hall, Piercy)

accelerare il rinforzo competitivo dei servizi forniti a: ospiti, residenti,

investitori, partner, ecc.

Teoria dell’acceleratore (Carver, Aftalion, Bickerdike, Clark);

ridurre il rischio di fallimento del mercato Dei giochi (Tucker, Casti, Parkhe, Axelrod)

08/04/2010 10(c) Maurizio Droli 2010


• Sono state considerate le necessità di migliore

cooperazione connesse allo svolgimento di

funzioni di Management quali:

� Rendere la comunicazione interna più efficace� Rendere la comunicazione interna più efficace

� Verificare i costi di produzione ed i livelli di produttività individuali

� Gestire il cambiamento

� Individuare i fattori di successo sui quali attirare l’attenzione di tutti

� Il miglioramento delle motivazioni al lavoro del personale e dei collaboratori

� Attuare la supervisione e mantenere uno stretto controllo sulle caratteristiche finali

delle singole iniziative

� Gestire in modo sempre più produttivo il fattore tempo

� Un parallelismo con le iniziative per la selezione di nuovo personale

� Migliorare lo “spirito di squadra”

� La realizzazione di un’agenda di aggiornamento del personale e dei collaboratori

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• Si sono valutate poi le necessità e le opportunità

di migliorare la cooperazione concesse da

iniziative di Marketing quali:

� Il Sistema Informativo di Marketing� Il Sistema Informativo di Marketing

� La strategia di marketing

� Campagne Branding e Co-Branding

� I cataloghi di promozione cartacei

� I portali web

� Le newsletter destinate agli ospiti ed agli operatori

� Le card elettroniche per il turismo

� Le reti di accoglienza e di vendita dei servizi

� Fiere, eductour e workshop

� Sistemi informatici per la fidelizzazione degli ospiti (CRMS)

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• Ci si concentra quindi sulle necessità:

– generali, emerse come più importanti-urgenti in base:

• alla prassi

alle teoria• alle teoria

– specifiche, che permettono di ottimizzare i risultati prodotti dalle iniziative di:

• Co-marketing

• Co-management

• Coinvolgimento sociale

• Tutela ambientale

08/04/2010 13(c) Maurizio Droli 2010


• Si valutano poi le differenze sostanziali che

esistono tra le partnership industriali e

territoriali (o di destinazione) in termini di:

� eterogeneità dei livelli di istruzione dei responsabili� eterogeneità dei livelli di istruzione dei responsabili

� assenza, ovvero presenza di obiettivi individuali formalizzati alla base della partenrship

� esposizione ad agguati e ad imboscate politiche nelle partnership di destinazione

� interessi pubblici da difendere nella partnership strategica di destinazione

� La volontà di creare una base associativa ampia od al contrario ristretta

� Il rischio di deriva delle strategie verso gli interessi di gruppi dotati di potere di

negoziazione più elevato

� facilità nell’instaurare le relazioni, ma difficoltà nel gestirle senza scendere in favoritismi

e personalismi

� capacità di resister a tentativi di danneggiamento

� problemi e opportunità connesse alla presenza di compagniemultietniche

� difficoltà connesse alla creazione di una conoscenza condivisa

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• Ci si propone di realizzare un modello di sviluppo

economico virtuoso: Il modello delle 4E

Prestazioni da porre in equilibrio e indicatori-tipo

Efficacia

EfficienzaEquità

Eco-sostenibilità

- visibilità turistica

- occupazione delle strutture

- spese (entità)

- fatturato aggregato, per

settore, comparto, …

- ecc.

- liv. soddisfazione

- quota ospiti stranieri,

prima volta nella località, …

- risultati ottenuti dalle

iniziative di fidelizzazione

- ecc.

- esperti in aspetti locali

coinvolti

- spese (distribuzione)

- servizi aggiuntivi per

residenti, investitori,

- ecc.

- quote di reintegro stanziate

da privati

- rapporto quota reintegro/

prezzo medio a persona

- numero progetti

ambientali sostenuti

- ecc.

08/04/2010 15(c) Maurizio Droli 2010


• Il “Partnering turistico” assume i seguenti

obiettivi per singola fase:

� Motivare (non costringere) gli interessati a cooperare

� Aiutare i partner a trarre il massimo vantaggio dalla strategia di marketing appena definita� Aiutare i partner a trarre il massimo vantaggio dalla strategia di marketing appena definita

� Integrare nella routine aziendale le operazioni individuali richieste dalla partnership

� Individuare gli elementi invariabili degli accordi (clausole essenziali)

� Migliorare i risultati prodotti dalle campagne associative

� agevolare la realizzazione degli interventi previsti dal piano di rinforzo competitivo

� Capitalizzare le tecnologie e le capacità umane esistenti

� Integrare la catena del valore e la rete di vendita

� Mantenere la partnership compatta e salda per tutta la durata degli accordi

� Definire una propria strategia di intelligence ed i metodi per uno scambio bilanciato

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• Si definiscono così le 10 prestazioni essenziali

che influiscono sulla produttività della PP-P., le

“10A” del Partnering turistico [Droli, 2004]

1. Attrazione: ascolto, analisi e impostazione della strategia1. Attrazione: ascolto, analisi e impostazione della strategia

2. Assestamento: definizione della strategia marketing e coopetitiva condivisa

3. Adattamento: realizzazione tempestiva e coerente dei servizi previsti dalla strategia

4. Articolazione: definizione degli accordi di buon coordinamento

5. Adesione: propaganda risultati e bilanciamento tra numero partner e quote associative

raccolte

6. Attivazione: creazione o estensione del sistema di vendita esistente

7. Accelerazione: definizione degli incentivi e dei disincentivi per il recupero competitivo

8. Affiliazione: selezione mirata di nuovi partner

9. Affiatamento: creazione di nuove opportunità di fatturato, di occupazione, d’investimento,

ecc.

10. Approccio: bilanciamento dell’interscambio di conoscenze attraverso accordi con altre PP-P

leader08/04/2010 17(c) Maurizio Droli 2010


• Si definiscono così le 10 prestazioni essenziali

che influiscono sulla produttività della PP-P., le

“10A” del Partnering turistico [Droli, 2004]

Attrazione 10

Approccio

1

Attrazione

08/04/2010 18(c) Maurizio Droli 2010

2

Assestamento

3

Adattamento

4

Articolazione

5

Adesione

6

Attivazione

7

Accelerazione

8

Affiliazione

9

Affiatamento

A. Analisi e Ascolto

per l’impostazione del piano di Co-

marketing

B. Progettazione e

primo collaudo dei

contenuti

C. Regolamenti interni, risorse finanziarie e sistemi di

vendita/aprovvigionamento

D. Sostenibilità

finanziaria e Ottimizzazione della

produttività (C/Rt)


• Il “Partnering turistico” individua 3 livelli di

intervento; dal più superficiale al più profondo:

1. Esperienziale: buone prassi da imitare e tranelli da

evitare – E’ basato sul buon senso e non richiede lo evitare – E’ basato sul buon senso e non richiede lo

studio della realtà locale

2. Metodologico: un percorso di lavoro articolato in

più passaggi– richiede il contatto con la realtà locale

3. Strumentale o scientifico: prevede l’utilizzo di

modelli di rappresentazione statistica che misurano

(attraverso numeri) i “parametri vitali” della PP-P08/04/2010 19(c) Maurizio Droli 2010


• Il buon senso suggerisce di evitare tranelli quali:� Le “due I” Imprudenza ed Improvvisazione� Tecnicismo troppo ridotto od eccessivo in fase di progettazione� Il lassismo “laissez faire”� Il “calare dall’alto” o il copiare disciplinari da partnership le cui

caratteristiche sono ritenute simili alle proprie� Il basarsi su dati quantitativi e trascurare le rivoluzioni in atto nel macro-� Il basarsi su dati quantitativi e trascurare le rivoluzioni in atto nel macro-

ambiente� Il trascurare i dettagli e moltiplicare le attività sul fronte marketing e

tecnologie� Il confondere le dinamiche di crescita con quelle di sviluppo e comunicare

le differenze tra le due in modo inadeguato ai partners� La presunzione di attrattività giustificata dalla maggiore visibilità di

mercato ottenuta dalla partnership� Il considerare la fiducia come una risorsa abbondante e persistente� L’ingenuità nei rapporti con altre PP-P

Il buon senso è la base, ma non è sufficiente a risolvere tutti i problemi

08/04/2010 20(c) Maurizio Droli 2010


• Perché? Si individuano come discriminanti per

passare dal livello 1 al livello 2 decisioni assunte

dal piano marketing circa:� La dinamicità dei mercati su cui si opera e la posizione del prodotti di riferimento sul ciclo di

vita

� I livelli di ambiguità degli obiettivi

� La rigidità introdotta da disciplinari definiti prima della strategia

� Le dimensioni medie dei mercati-obiettivo, la loro dinamicità

� Una strategia impostata sui grandi numeri od al contrario su piccole nicchie di mercato

� Disciplinari che fissano requisiti di accesso troppo restrittivi/inesistenti

� Interazioni prolungate con altre partnership e forti investimenti

� Investimenti in tecnologie costose e da valorizzare

� L’altezza delle barriere all’ingresso di nuovi competitori nei prodotti di riferimento

� Una strategia che mira a penetrare mercati maturi o a rilanciare prodotti tradizionali e

l’innovazione

08/04/2010 21(c) Maurizio Droli 2010


• La metodologia prevede:1. Raccolta e diffusione di informazioni in modo mirato, obiettivo e

coinvolgente

2. Dall’analisi delle attività operative necessarie per realizzare la strategia,

alla definizione del partnering mix, alla individuazione dei soggetti più

adatti ad erogare i servizi ai partnersadatti ad erogare i servizi ai partners

3. Dalla verifica dei problemi di packaging irrisolti alla definizione dei

sistemi per il controllo nella produzione di valore:

4. Dalla individuazione dei comportamenti-cardine nella funzione

packaging, alla individuazione dei testimonials, al recepimento dei

princìpi guida da parte di tutti i partners

5. Dalla individuazione del responsabile alla gestione dei risultati, alla

scelta degli indicatori coerenti con la strategia, alla organizzazione

trasparente del lavoro

08/04/2010 22(c) Maurizio Droli 2010


• La metodologia prevede:6. La scelta del tipo di accordi da stringere, l’assenza di un metodo

univoco nella scelta e la presenza di un punto di partenza quale la

lettera d’intenti

7. Dalla valorizzazione dei tempi entro cui sono stati raggiunti i risultati,

alla strategia di escalation, alla definizione deli incentivi e dei alla strategia di escalation, alla definizione deli incentivi e dei

disincentivi

8. Dalla verifica degli strumenti di propaganda alla strategia di affiliazione,

alla valorizzazione delle piccole reti esistenti

9. Dalla sensibilizzazione della direzione tecnica alle necessità dei partner,

alla promozione mirata delle opportunità ed allo stimolo

dell’emulazione

10.Dalla presa d’atto delle differenze tra conoscenze formative ed

operazionali, alla strategia di intelligence ed alla individuazione delle

conoscenze prodotte e passibili di essere interscambiate08/04/2010 23(c) Maurizio Droli 2010


• Si individua come discriminanti per passare dal

livello 2 al livello 3 (analisi) resistenze culturali

quali le difficoltà di:� percepire le differenze esistenti tra cooperazione di breve e di medio-lungo termine� percepire le differenze esistenti tra cooperazione di breve e di medio-lungo termine

� distinguere tra ambiguità negativa e positiva ai fini del raggiungimento degli obiettivi

� considerare la cooperazione come l’altro lato della competizione globale

� percepire un sistema di regole come un’opportunità da cogliere, anziché come un vincolo

� ricordare che la complessità di raccogliere dati sui risultati prodotti è pari solo alla

indispensabilità dei dati stessi

� capire la necessità di fare presto e bene e dei problemi di coordinamento da rimuovere

� reputare l’innovazione prodotta come una risorsa non tracciabile

� Considerare le scarse abitudini degli ospiti che richiedono l’erogazione di un servizio a ricevere

la prestazione da parte di più organizzazioni fra loro indipendenti

� non sottovalutare comportamenti ambigui nel tempo e su punti importanti degli accordi

� non adattare il proprio modus operandi in base ai princìpi guida introdotti dagli accordi stessi

08/04/2010 24(c) Maurizio Droli 2010


• I modelli di rappresentazione sviluppati misurano:

1. Le sensibilità dei decisori su cui fare leva e quelle da rinforzare (già presentato)

2. La stabilità dell’orientamento agli obiettivi (antidoto alla “cooperazione jo-jo)

3. I conflitti nelle relazioni fra i soggetti (la cd. “distanza tra il dire e il fare”)

4. I livelli di robustezza dei prodotti e dei segmenti su cui scrivere gli accordi4. I livelli di robustezza dei prodotti e dei segmenti su cui scrivere gli accordi

5. La disponibilità dei partner potenziali a pagare la quota associativa per i servizi offerti

6. La stabilità delle relazioni tra risultati individuali ottenuti in modo individuale e l’attenzione

alla cooperazione

7. L’attenzione alle rendite di posizione

8. La presunzioni di autosufficienza da parte dei partner (e delle organizzazioni possibili affiliate)

di maggiore successo

9. La creatività potenziale dei partner

10. L’attenzione ad acquisire nuove conoscenze

08/04/2010 25(c) Maurizio Droli 2010


• Zoom. La “distanza tra il dire e il fare”:

Tav. 3.d. Scostamento tra azioni discusse nel corso degli incontri e

realizzate; ossia: Differenze tra il dire ed il fare

(valori standardizzati)

-1 -0,5 0 0,5 1

Coordinamento prezzi

Organizzazione eventi e manifestazioni

Adempimenti fiscali, amministrativi e burocratici

Strumenti promozionalicongiunti

Azioni di vendita congiunte

Iniziative per veicolare il materiale promozionale

Credito, convenzioni e finanziamenti

Acquisto servizi di animazione

Coordinamento delle attività

08/04/2010 26(c) Maurizio Droli 2010


• Il rispetto del metodo scientifico costituisce il presupposto fondamentale per la nascita della “Scienza della co-operazione” perchè:

I modelli di rappresentazione statistica sviluppati funzionano come

un qualsiasi esame clinico. Questi modelli rendono osservabili e un qualsiasi esame clinico. Questi modelli rendono osservabili e

traducono in numeri le relazioni interne create tra due o fra uno

sciame di organizzazioni, consentono di individuare il tipo di

problema (diagnosi) e permettono di formulare delle previsioni sulle

conseguenze che derivano dal problema individuato (prognosi). Gli

stessi permettono di individuare dei correttivi da apportare e

garantiscono la possibilità di verificare, mediante osservazioni

successive i miglioramenti ottenuti in seguito ai correttivi apportati.

08/04/2010 27(c) Maurizio Droli 2010


• L’impatto complessivo sui gap di conoscenza:1. Migliori sensibilità alle opportunità di mercato e co-operative,

capacità di gestire le informazioni ed aspettative di successo

bilanciate

2. Miglioramento dei livelli di razionalità, obiettivi percepiti come 2. Miglioramento dei livelli di razionalità, obiettivi percepiti come

propri e strategie più partecipate

3. Decisioni comuni più tempestive, maggiore chiarezza nei ruoli di

ciascuno; funzioni svolte in modo più coerente con la strategia

4. Norme la cui utilità è più riconosciuta, maggiori capacità di

assumere responsabilità collettive e maggiori risultati apportati

tramite la tecnologia

5. Maggiore capacità di valorizzare i risultati prodotti, autorevolezza

della leadership, fiducia reciproca e nella direzione tecnica

08/04/2010 28(c) Maurizio Droli 2010


• L’impatto complessivo sui gap di conoscenza:6. L’evoluzione della cultura, dei valori e dell’innovazione prodotta

attraverso la cooperazione

7. Il miglioramento delle performance di apprendimento e di

adattamento agli stimoli provenienti dal mercato: tempi di adattamento agli stimoli provenienti dal mercato: tempi di

reazione, apprendimento e innovazione

8. Maggiore coesione, capacità individuali più adeguate a realizzare

la strategia e migliori relazioni interne

9. Maggiore fiducia in seno al gruppo, un conflitto acquisitivo, più

produttivo di risultati e maggiore consenso sulle decisioni assunte

10. Maggiore potere di negoziazione, maggiore possibilità di

valorizzare risorse umane interne e minimizzazione del rischio di

dipendenza dall’interscambio

08/04/2010 29(c) Maurizio Droli 2010

Indice







08/04/2010 30(c) Maurizio Droli 2010

2. Co-marketing: il percorso di lavoro

• Impostazione dell’iniziativa:1.1.1.1. ATTRAZIONE ATTRAZIONE ATTRAZIONE ATTRAZIONE OK l’idea è buona ed è fattibile. Da dove iniziamo? Valutiamo le opportunità di partnership esistentia. Osserviamo la domanda di servizi turistici della Localitàb. Osserviamo la domanda di servizi turistici dell’Aziendab. Osserviamo la domanda di servizi turistici dell’Aziendac. Valutiamo il modo in cui è possibile offrire i servizi mancanti

08/04/2010 31(c) Maurizio Droli 2010


• Progettazione dell’iniziativa:2. ASSESTAMENTO2. ASSESTAMENTO2. ASSESTAMENTO2. ASSESTAMENTOL’unione crea sempre la forza, ma la forza crea sempre valore per l’ospite?a. Valutiamo la strategia aziendale, se esisteb. Individuiamo i “driver del valore”b. Individuiamo i “driver del valore”c. Valutiamo le sensibilità del pubblico rispetto ai driver individuatid. Impostiamo la strategia di partnering più convenientee. Impostiamo un progetto di partnership che crea valore

3.3.3.3. ADEGUAMENTOADEGUAMENTOADEGUAMENTOADEGUAMENTOCome avviare le attività del progetto in modo coerente e rapido?a. Raccogliamo i fondi necessari a realizzare l’iniziativa più convenienteb. Sviluppiamo il database dei servizi c. Creiamo le prime proposte comuni

08/04/2010 32(c) Maurizio Droli 2010


• Creazione dei contenuti e dei contenitori:4. ARTICOLAZIONE4. ARTICOLAZIONE4. ARTICOLAZIONE4. ARTICOLAZIONE....Come possiamo organizzare il lavoro nel gruppo?a. Suddividiamoci i compitib. Stabiliamo i tempic. Scriviamo una lettera d’intenti per realizzare il progetto

5. ADESIONE5. ADESIONE5. ADESIONE5. ADESIONECome raccogliere soldi sulla base del progetto?a. Creiamo una versione del progetto sintetica-efficace da presentare agli interessatib. Organizziamo un workshop per presentare il progettoc. Prepariamo una lettera d'intentid. Raccogliamo e gestiamo le manifestazioni di interesse nel rispetto della privacy

6. ATTIVAZIONE6. ATTIVAZIONE6. ATTIVAZIONE6. ATTIVAZIONECome andiamo insieme sul mercato?a. Promuoviamo la partnership? dal branding al co-brandingb. Creiamo la rete per vendere i servizi offertic. Coinvolgiamo gli intermediari

08/04/2010 33(c) Maurizio Droli 2010


• Ottimizzazione della produttività della PP-P:7. ACCELERAZIONE7. ACCELERAZIONE7. ACCELERAZIONE7. ACCELERAZIONECome aumentiamo il ritmo di lavoro senza rischiare di perdere partner per strada?

a. Controlliamo i risultati

b. Rinforziamo in modo costante il marketing

c. Miglioriamo le attività offertec. Miglioriamo le attività offerte

d. Verifichiamo se gli accordi sono stati rispettati

8. AFFILIAZIONE8. AFFILIAZIONE8. AFFILIAZIONE8. AFFILIAZIONECome creiamo continuamente nuovi servizi?

a. Raccogliamo le informazioni utili a rinforzare il progetto nell’ambito di una fiera del turismo

b. Coinvolgiamo in modo mirato sempre nuovi fornitori di servizi

c. Individuiamo nuovi sponsor privati

08/04/2010 34(c) Maurizio Droli 2010


• Ottimizzazione della produttività della PP-P:9. AFFIATAMENTO9. AFFIATAMENTO9. AFFIATAMENTO9. AFFIATAMENTOCome trasformiamo un gruppo di concorrenti in partner affidabili?a. Facciamo brainstorming per produrre e gestire insieme nuove ideeb. Stringiamo convenzioni per avvantaggiare i partner nell’acquisto di prodotti e

servizi per l’azienda e per la famigliaservizi per l’azienda e per la famigliac. Creiamo una newsletter interna

10101010.... APPROCCIOAPPROCCIOAPPROCCIOAPPROCCIOCome impariamo quello che serve quando serve e … prima degli altri?a. Individuiamo i gruppi-pilota con cui attivare l’interscambiob. Prepariamo la proposta di collaborazionec.dScriviamo le buone prassi da imitare e le cattive prassi da evitare da

interscambiare con il gruppo-pilotad. Organizziamo gli educational del nostro gruppo

08/04/2010 35(c) Maurizio Droli 2010

Indice







08/04/2010 36(c) Maurizio Droli 2010

3. Scelta dell’ipotesi di mini-progetto

• Individuazione delle ipotesi (coopetitiva a due)

• Valutazione

• Scelta

• Creazione della banca-dati delle risorse • Creazione della banca-dati delle risorse

condivise

08/04/2010 37(c) Maurizio Droli 2010

Prossima lezione

Modulo 2:

Marketing per tempi difficili: Co-marketing

1.L’impostazione corretta di un’iniziativa di Co-

marketing

08/04/2010 (c) Maurizio Droli 2010 38

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