cours et application en marketing international ensept 2012

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Cours de marketing international

Décision de vendre à l’étranger - choix des marchés étrangers

Concepts et applications

Ensept/ Mawa NDIAYE © 2013-12-01

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I) Le diagnostic interne

Le diagnostic interne consiste en l’évaluation des grandes fonctions de l’entreprise en termes deses forces et de ses faiblesses.

1) La fonction de production

Disposer d’une capacité de production excédentaire est une condition évidente de l’exportation.C’est même souvent un facteur stimulant de la démarche exportatrice de l’entreprise. Mais cen’est pas une condition suffisante.

L’exportateur doit être à même de :

Produire en quantités suffisantes et sur une longue période. L’exportation de surplusoccasionnel n’est pas une politique. Des investissements peuvent être nécessaires pouratteindre ce niveau de capacité de production, d’autant plus si le marché visé a un fortpotentiel de développement.

Fabriquer un produit adapté : mettre le produit en conformité avec les normes en vigueurou avec les exigences commerciales des marchés étrangers suppose une flexibilité del’appareil de production et impose souvent des coûts supplémentaires.

Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du marché : lacapacité de stocker et de financer les stocks est un élément du diagnostic.

2) La fonction financière

L’exportation affecte la capacité financière de l’entreprise à trois niveaux.

L’investissement : investissements dans l’outil de production, investissementscommerciaux, investissements dans les réseaux de distribution à l’étranger.

Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite une augmentation desstocks, un alourdissement des crédits clients du fait des délais de crédits et derèglements plus longs.

Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.

3) La fonction Ressource humaine

La réalisation de l’exportation comprend des tâches très nombreuses et variées « négociationcommerciale, traitement et règlement des commandes ». Les mener à bien suppose l’existenced’un personnel formé et compétent, d’un service ou département international chargé de ces

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opérations. L’existence ou non de ces unités dépend du degré d’ouverture de l’entreprise surl’étranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants :

● L’absence d’une structure export : Si l’activité export est considérée comme uncomplément au marché domestique, aucune structure export spécifique ne sera créée. C’estsouvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses d’obtenir une rentabilité immédiate del’activité commerciale et qui négligent les aspects relatifs aux choix et modes dedéveloppement international.

Dans ce cas, le « propriétaire dirigeant » de l’entreprise réalisé lui-même les fonctionscommerciales et marketing liées à l’ouverture internationale de son entreprise :- Il engage et entretient les contacts clients ;

- Il assure les actions de prospection ;

- Il choisit les intermédiaires commerciaux et leur accorde des exclusivités ;

- Il définit les nouveaux marchés à conquérir.

Son rôle consiste à faire à la fois du marketing opérationnel et stratégique. Cependant, lorsquel’entreprise développe de façon importante son chiffre d’affaires à l’étranger, elle doit mettreen place en même temps une structure export.

● La cellule export est, en général, composée de deux à trois personnes qui ont pour chargeprincipale de gérer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspectsstratégiques sont, lorsqu’ils existent, réservés à la direction générale ou au PDG del’entreprise. Les outils de marketing international ne sont en général pas utilisés.● Le service export se compose généralement de 3 à 8/10 salariés. Le service export secompose d’un ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonnés aux aspectsadministratifs de l’exportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurscommerciaux. Ils gèrent un territoire composé de plusieurs marchés, supervisent les réseauxcommerciaux et établissent de plus en plus des liens étroits avec les principaux clients. Leurdémarche marketing est opérationnelle, ce qui les conduit à voyager, prospecter et observerl’action concurrentielle ainsi que les mutations des marchés dont ils ont la charge.● Le département export peut avoir d’autres dénominations comme départementinternational ou direction internationale des marchés étrangers. La création de cedépartement s’impose lorsque l’entreprise réalise un chiffre d’affaires important à l’étranger

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4) La fonction marketing

La maîtrise du marché de base de l’entreprise doit être analysée au travers de :

La position de l’entreprise sur le marché national et étranger.

-Sa politique en matière du marketing Mix international « La problématique destandardisation ou d’adaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution etde communication. »

5) Fonction logistique

La logistique rassemble toutes les activités mise en oeuvre pour gérer de façon rentable les flux deproduits et de marchandises depuis leur point d’origine jusqu’à leur lieu d’utilisation.Il s’agit d’évaluer la capacité de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur les marchésétrangers.

6) l’expérience internationale

L’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en évidence desrésultas concernant :

Les marchés d’exportation : pays abordés, parts de marché, concurrents, catégoriesd’acheteurs.

les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des produitset des marques.

l’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, délais,

les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des opérationsexport,

l’organisation et le coût du service export,

les erreurs commises et les enseignements à en tirer.

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Le tableau suivant met en évidence un certain nombre de questions types relatives à chaquefonction :

Fonctions Questions types

Production L’entreprise dispose-t-elle d’une capacité de production disponible ?

L’entreprise peut-t-elle adaptée ses produits aux spécificités des marchés

étrangers ?

Financière L’entreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et

techniques à l’étranger ?

A-t-elle une trésorerie permettant de supporter des stocks supplémentaireset des allongements des délais de paiement ?

Ressources

humaines

Quel est le niveau de formation et d’expérience du personnel ?

Existe-t-il un service export ?

Comment sont assurées les tâches administratives de suivi de

l’exportation ?

Marketing Quel est le taux de croissance du marché étranger ? de l’entreprise ? des

concurrents ?

Quelle est la part de marché de l’entreprise ? des concurrents ?

L’entreprise a-t-elle une réputation de qualité ? de professionnalisme ?

Quels sont les réseaux de distribution utilisés ?

Quels sont les outils d’animation et de stimulation du réseau utilisés ?

Comment l’entreprise contrôle-t-elle les intermédiaires et les

commerciaux ?

L’entreprise participe-t-elle à des foires et manifestations à l’étranger ?

L’entreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?

Logistique L’entreprise peut-elle réaliser les formalités administratives à l’exportation ? L’entreprise fait-elle appel à la sous-traitance pour l’emballage, le

stockage ? le transport ?

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II) Le diagnostic externe« Etudes des marchés étrangers »

1) Définition

Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les affronter auxopportunités « évolutions de l’environnement favorables à l’entreprise » et menaces « évolutionsdangereuses » qu’offre l’environnement des pays étrangers.

Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et sélectionner les marchéssont :

L’analyse systématique des marchés extérieurs.

La démarche pas à pas ou en cercles concentriques,

Dans le premier cas, l’entreprise raisonne en termes systématiques des marchés extérieurs,ce qui représente presque 200 marchés géographiques. Il s’agit d’une

démarche exhaustive, maislangue et coûteuse.

Dans le deuxième cas, l’entreprise raisonne en termes de proximités géographique,psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-économiques….. Cette présélection ou préétude de marché aura pour but de faire apparaître de groupe de pays, classés par priorité deprospection.

2) Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché InternationalLes difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :

Le champ d’investigation puisqu’elle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 payspotentiels, ce qui implique d’analyser un volume très important d’informations, cependantde nombreuses entreprises ont des préférences, qui correctement ou incorrectement,réduisent considérablement les pays de destination possible.

L’absence ou manque d’information fiable, cette situation est fréquente dans la plus partdes pays en voie de développement ;

Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.

3) Les critères de sélection des marchés étrangers

Pour une entreprise, la décision d’exporter ses produits ou de s’implanter à l’étranger dans un ouplusieurs pays se base, en principe, sur l’étude des opportunités et des menaces que offrent cespays .Il s’agit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.

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Le tableau suivant illustre les différents éléments du diagnostic permettant d’apprécier lesopportunités et les menaces de l’environnement d’un pays.

Le Macro environnement

EnvironnementSocio-démographique

Il s’agit de La pyramide des âges, taux de natalité et de

mortalité, sexe, revenu, taille du foyer.

Environnement socioculturel

La culture s’avère particulièrement importante pour

l’entreprise exportatrice. Celle-ci devra étudier les valeurs,

les croyances, les coutumes, les styles de vie des

consommateurs d’un pays et ses conséquences d’un point

de vue marketing. A cet égard l’adaptation du marketing ou

sa standardisation est un enjeu stratégique majeur.

Environnement juridico-politique « institutionnel »

Il s’agit de la valeur du régime politique et sa stabilité, du

Cadre législatif et réglementaire tels que la législation

douanière et fiscale « droit de douane, Contingentements,

taxes,…), la législation du travail « grève, manifestation… »

les règlements sanitaires et hygiènes, le code des

investissements.

Environnement économique

L’appréciation de la situation économique d’un pays peut

se faire en se basant par exemple sur les critères suivants :

taux de croissance , Produit National Brut « PNB » le

revenu par tête, taux de chômage, la situation monétaire, la

balance commerciale et de paiement, l’endettement

extérieur.

Taille du marché (Production +Importation- Exportation :

P+ M- X).

Infrastructure (réseaux routiers, férroviers, portiers et

aériens….). Environnementtechnologique

Etat et évolutions des connaissances scientifiques,

Recherches et développement, l’innovation

Environnement international Il s’agit d’apprécier le degré d’ouverture du pays sur les

phénomènes de la Mondialisation, globalisation,

libéralisation, libre échange….

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Le micro environnement.

Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve en contactdirect. .Les principaux acteurs de ce micro sont :

Clients Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leurpouvoir, leur goût, leur habitude, leurs préférences…

concurrents Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les

concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part demarché, leur position concurrentielle

Apprécier leur force et leur faiblesse.

Déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie du marché

Evaluer Leurs moyens

DistributeursLes principaux distributeurs .Part des différents circuits de distribution .

4) Les outils de sélection des marchés étrangers

Le classement et le choix des pays peut s’effectuer en utilisant une de ces outils : la matrice desélection et l’analyse BERI (Business Environment Risk information)

a) La matrice de sélection

La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la situation desdifférents marchés au regard des critères retenus.

En colonnes sont indiqués les pays étudiés et en lignes les critères de comparaison retenue.Chaque critère fait l’objet d’une notation de 0 à 4 allant de la situation la plus défavorable à lasituation la plus favorable. Une hiérarchie des critères peut être mise en œuvre en pondérant lesnotes obtenues (par exemple, les critères d’accessibilité du marché peuvent être coefficientés parrapport au critère de risque de paiement dans le cas d’une entreprise qui souhaite se faire payerpar un crédit documentaire).

La notation de critères qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est délicate car soumise àdes appréciations personnelles.

Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus. Le nombre de pays qui ferontpartie du groupe des pays à prospecter en priorité dépend des ressources de l’entreprise.

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Exemple de tableau de sélection des marchés.

Critères PondérationPays

A

Pays

B

Pays

C

Pays

D

Pays

E

L’ACCESSIBILITE DU MARCHE

▪ Facteurs physiques

▪ Facteurs socioculturels

▪ Factures économico- politiques

LA POTENTIALITE DU MARCHE

▪ La demande

-demande actuelle

-demande potentielle

▪ L’ouverture internationale du marché

-importations mondiales par pays

-part des produits Marocains dans les

importations du pays

LE RISQUE PAYS

▪ Sécurité des transactions :

-problème de financement

-retards de paiement

▪ Sécurité des investissements :

- risques de confiscation, nationalisation,

ingérence dans la gestion

Totaux

b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)

Le professeur F T Haner du Collège of Business and Economics University of Delaware auxUSA, a déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 “nonacceptable” jusqu’à 4 “ extrêmement favorable”. Les différentes rubriques n’ont pas la mêmeimportance, elles font l’objet d’une pondération allant de 0,5 jusqu’à 3.

Cette grille d’analyse est un précieux outil d’investigation, lorsque l’entreprise envisage uneimplantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle faitapparaître, par comparaison, le pays le mieux côté lorsqu’il y a hésitation entre plusieurs pays.

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Il détermine le potentiel de vente sur différents pays.

Pays A Pays B

Critères

Nombre

de

Points

PondérationAppréciation

Globale

Nombre

de

Points

Pondération Appréciation

Globale

1.- Stabilité politique 3

2- Attitude autorités à

L’égard des

investissements et

Transferts de

bénéfices

1.5

3-Tendance aux

nationalisations1.5

4-Inflation 1.5

5-Croissance

économique2.5

6-cout de main

d’œuvre et

productive

2

7-Balance des

paiements1.5

8- convertibilité de la

monnaie2.5

9-Tracasseries

administratives1

10-Respect des

conventions1.5

11-qualité des

prestations0.5

12-valeur du

management1

13-communications 1

14-crédits à court

terme2

15-crédits à long

terme2

Appréciation Totale

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0: Non Acceptable

1: Défavorable

2: Peu Favorable

3: Assez Favorable

4: Très Favorable

En attribuant la note 4 à chacun des 15 critères, on obtient, compte tenu de la pondération, lanote globale de 100 points reflétant le climat d’investissement idéal.

Ainsi, Le pays qui présente un climat d’investissement favorable est celui qui s’approche de 100ou qui a une appréciation totale la plus élevée par rapport aux autres pays.5 )Les Sources d’information

Les principales sources d’informations sont :

Sources d’information domestiques Sources d’informations étrangères

* Ministère de commerce extérieur ;

* Chambre de commerce et d’industrie ;

* Chambre de commerce étranger ;

* Banque de données ;

* Banque d’affaires.

* Fédération et syndicats professionnels ;

* Presse économique spécialisé ;

* Cabinet du conseil de commerce international ;

* Transitaire

* Institutions internationales (FMI, OCDE,

BM, CCI, OMC,..) ;

* Organismes nationaux des pays étrangers ;

* Ministère du commerce extérieur, chambre de

commerce, les organismes patronaux ;

* Statistique douanière par branche, par

produit…

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Exercice d’Application

L'entreprise Mobagro fabrique du matériel destiné aux industries agro-alimentaires et plusparticulièrement des machines destinées au traitement du sésame et des amandes. L'exportationreprésente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est présente dans l'ensemble de l'union européenneet de l’Amérique du nord, elle envisage une expansion en Amérique latine.Après avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brésil et le Vénézuela, ledirecteur commercial export vous demande de préciser le(s) marché(s) susceptible d'êtreretenu(s).

Indicateurs économiques

Argentine Chili Vénézuela Brésil

Inflation 0,5 % 3,5 % 12 % 5 %

Déficit 3,5 % du PIB 0,8 % du 0,6 % du PIB 7 % du PIB

Croissance 0 % 5 % 2,6 % 4,5 %

Population 37 millions 5 millions 24 millions 168 millions

Commerce Excédentaire ExcédentaireExcédentaire Equilibré

Ressources Produits agricoles et Cuivre, Pétrole Agriculture, pétrole

PIB\habitant 7560 USD 4630 USD 3680 USD 4350 USD

Exportation\PIB 10 % 29% 22% 7 %

Politique

économique

Libérale Ultra

libérale

réformes

structurelles

Droits douane De 9 % à 20 % droit 8 % Pas plus de 20 %Droit moyen : 14

Barrières non En principe éliminéeséliminées Importantes formalitésFormalités

ÉNONCÉ

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LICENCE PROFESSIONNELLE ENSEPT /CAS DE MARKETING INTERNATIONAL

CAS PRIMA

Prima est un acteur mondial de l’électrotechnique et évolue dans le business to business (B to B). Ses fabrications concernent l’ensemble des produits destinés à l’installation dans tous les types de bâtiment (coffrets, disjoncteurs, conduits, interrupteurs, prises de courant…).

Les principaux intervenants de la chaîne économique sont :- les distributeurs professionnels- les grandes surfaces de bricolage ou alimentaires- les metteurs en œuvre (installateurs, tableautiers…)- les prescripteurs (architectes, bureaux d’études).

Les grands intervenants internationaux dans ce domaine sont : Schneider Electric, Legrand, Hager, ABB, Siemens, Matsushita, Mitsubishi, GE, Cooper…

Prima a connu dans les dernières décennies un fort développement grâce à :- un commercial performant- un taux élevé d’investissement, notamment en matière de produits nouveaux- une forte croissance externe, notamment à l’étranger.

Son chiffre d’affaires actuel classe Prima dans le club des milliardaires en euros et son effectif est de plusieurs milliers de personnes.

La société est aujourd’hui très internationalisée (70 % de son chiffre d’affaires). Elle est présente, par une implantation propre, dans une cinquantaine de pays et exerce une activité significative dans une centaine. Prima possède plusieurs dizaines d’usines à l’étranger.

1 – PRIMA EN INDONESIE

A – LA SITUATION AVANT 1992

Bien que la zone Asie-Pacifique soit la zone où Prima détient la plus faible part de marché, elle est présente, de façon continue, en Indonésie, depuis presque 30 ans.

Les ventes sont traditionnellement faites par le biais de 3 ou 4 importateurs, qui redistribuent aux différents acteurs : dealers, installateurs, services de maintenance de l’industrie ou du tertiaire… Ces importateurs non exclusifs n’achètent qu’une partie de la gamme, ce qui procure à Prima une image tronquée, cantonnée à quelques familles de produits. Même sans image globale, la notoriété est bonne et la marque est positionnée haut de gamme. Le chiffre d’affaires export est régulier et plafonné à quelques millions de FRF.

B – L’ACCORD DE DISTRIBUTION EXCLUSIVE

Soucieuse de se donner une image plus large et plus solide, Prima signe mi-95 un accord de distribution exclusive avec PTH. PTH est un jeune groupe, fondé par un fils de famille chinois flamboyant et dynamique. Un département « Prima », avec ses propres vendeurs (une demi-douzaine) est créé au sein de PTH. Un expatrié français trilingue (français, anglais, indonésien) est détaché par Prima qui en assume le coût.


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Prima dote la marque d’un catalogue recensant les produits stockés localement et d’un tarif en roupiahs. Le service est satisfaisant et le chiffre décolle dès l’année suivante. Le marché prend conscience que Prima n’est plus une marque disponible « au gré des arrivages » et Prima devient, à ses yeux, un acteur significatif et surtout permanent du paysage indonésien. L’expatrié français a les coudées franches.

Bref ! Tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes ! Enfin presque… car PTH, mal gérée, doit faire face à d’importants problèmes de trésorerie. Mi 96, Prima, qui n’a pas été payée depuis plusieurs mois, a acquis la conviction que PTH court à la faillite.

SUGGESTIONS DE QUESTIONS

1) Retracez le diagnostic interne et externe de Prima

2) Quelles sont les raisons du choix de l’Indonésie ?

2 – SORTIE DE CRISE ET CREATION D’UNE FILIALE

Le diagnostic effectué, Prima engage une course contre la montre :

- en quelques semaines, elle trouve un partenaire (PTS)- elle lui propose de créer une structure de remplacement capable de reprendre les actifs

commerciaux de PTH (stocks, documentation, vendeurs, historique…) de façon à la rendre opérationnelle au plus tôt, afin d’écourter la douloureuse et risquée période de transition.

a – La nouvelle structure

La réglementation indonésienne n’autorise pas la création d’une filiale commerciale à majorité étrangère ; or, Prima souhaite « gouverner ». La création d’une société « industrielle » où la production se limite souvent au finissage du produit, parfois à son simple reconditionnement, est décidée. Prima détient 70 % de la joint-venture ainsi constituée, son partenaire détient les 30 % restants. Les opérations strictement commerciales, telles que l’importation de produits finis, la facturation locale, sont assurées par PTS qui crée à cet effet une « Prima Division ».

Bien que n’apparaissant pas dans la structure de PTS, Prima se considère solidaire et engagée dans la même mesure que dans la filiale de production.

NB : Cette division a pour mission de disparaître au profit de Prima Indonesia dès l’assouplissement des contraintes réglementaires indonésiennes.

B – La négociation avec PTH

Rondement menée, la négociation se passe bien en raison des excellentes relations antérieures et… du besoin urgent de cash de PTH. Le point essentiel était la valorisation du stock.


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Principes :- le stock est évalué en coût de revient magasin,- les produits obsolètes ou inadaptés au marché sont repris par Prima,- la valeur de réalisation du stock servira en priorité à régler la dette de PTH à Prima,- le stock opérationnel sera repris par PTS,- les produits salis ou détériorés sont détruits et déduits de la valeur de reprise.

Les chiffres (en millions d’euros) :- prix de revient du stock total : 0,9- produits détériorés, à détruire : 0,03- produits obsolètes ou inadaptés : 0,1- dette PTH à Prima : 0,45

SUGGESTIONS DE QUESTIONS

1) Quelles sont les raisons du choix d’un distributeur exclusif ?

2) Prima doit-elle sortir du marché ?

3) Quels sont les points à faire valoir dans la négociation pour Prima et pour PTH ?

4) Pourquoi commissionner PTH après 1995 ?

3 – LA SITUATION ACTUELLE

Prima a le sentiment d’avoir trouvé la situation idéale. Epaulée pour les questions locales par un excellent partenaire, mais seule à la barre pour diriger le navire, les ventes ont vite démarré, pour hélas connaître un coup de frein brutal en 98 avec la crise asiatique qui a particulièrement frappé l’Indonésie, secouée en plus par l’agitation politico-sociale qui a conduit au changement de régime.

Mais la crise a aussi fait disparaître bon nombre de concurrents non implantés localement et que les importateurs, souvent exsangues, ont cessé d’approvisionner.

PTS/Prima Division a ainsi toujours réussi à assurer la permanence de son offre et a pu accroître de façon très sensible ses parts de marché. Seul l’exercice 98 a été franchement déficitaire. Depuis, les comptes sont positifs ou au moins à l’équilibre.


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Annexe 1 – PRESENTATION DE PRIMA

Prima est une société électrotechnique destinée au bâtiment. Elle a été créée en 1914 en utilisant la porcelaine comme isolant électrique. Par la suite, elle a développé et modernisé ces applications.

L’importance de Prima :- effectif : plusieurs milliers de personnes- Chiffre d’affaires : plusieurs milliards d’euros- 70 % de son chiffre d’affaire est dirigé vers l’export- Service de Recherche-développement intégré

Ses concurrents principaux sont :- pour la France : Schneider, Hager, Legrand- Pour l’Allemagne : ABB, Siemens, Berker, Jung, Merten- Pour le Japon : Matsushita (marques National et Panasonic), Hitachi, Mitsubishi,

Omron, Terasaki,- Pour l’Australie : Clipsal- Pour l’Italie : Ticino, Vimar- Pour la Grande-Bretagne : MK- Pour l’Indonésie : Broco

Elle a une implantation propre dans 50 pays et une activité significative dans une centaine. Elle possède plusieurs dizaines d’entreprises à l’étranger.

Son catalogue se compose de :- appareils d’éclairage dits d’installation : hublots, réglettes, douilles d’éclairage- appareils de protection des circuits électriques : fusibles, disjoncteurs…- interrupteurs et prises de courant (tous les matériels permettant de commander

l’éclairage entre autres)- appareils de raccordement des circuits (barrettes dites « domino », bornes diverses…)- enveloppes : armoires et coffrets électriques, boîtes étanches de dérivation- appareillage étanche- matériel destiné aux installations dites explosibles (pétrole, chimie…)- éclairages de sécurité pour l’évacuation des locaux recevant du public ou la

signalisation (par exemple, sortie, emergency exit…)

Ses produits d’excellentes qualités sont destinés à des professionnels et se situent dans le moyen et le haut de gamme.La vente des produits est réalisée par le biais de distributeurs :-en B to B, par des distributeurs spécialisés, type Rexel, Sonepar, Hagemeyer…qui revendent à des professionnels installateurs électriciens, industriels…-en B to C, les produits sont accessibles dans les grandes surfaces alimentaires (GSA) et les grandes surfaces de bricolage (Castorama, Leroy Merlin…)

Nb : Prima ne vend jamais directement aux consommateurs.


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Annexe 2 – HISTORIQUE DE SON INTERNATIONALISATION

A – EXPORTATION PAR DES AGENTS NON EXCLUSIFS

La société s’est lancée à l’export en 1974, par l’intermédiaire de PROEXPORT, situés à Bordeaux et qui était implanté en Asie.

Activité de PROEXPORT : négoce, prise de commande exclusiveAgent commissionné, représentant Prima, agent non stockiste, ayant un bureau de représentation à Djakarta et assurant le marketing.PROEXPORT vend à 4 distributeurs qui approvisionnent les industriels, les installateurs, les particuliers (les riches propriétaires achètent le matériel et le fournissent aux artisans) et les sub-dealers.

Prima assure la livraison et la facturation du client.

Le paiement entre Proexport et Prima se fait par crédit documentaire.

L’exportation est réalisée par un transitaire choisi en fonction du pays. Les ports sont aussi choisis en fonction des standards et de l’origine : le Havre, Anvers, Rotterdam ou Hambourg. La vente se fait en CIF pour éviter les importations délicates, sauf décision contraire du client.

B – DISTRIBUTEUR EXCLUSIF : PTH

En 1992, Prima créé une filiale à Singapour. Elle décide alors de faire l’économie de la commission de Proexport pour livrer directement les distributeurs exclusifs. Mais le droit indonésien interdisait de créer une filiale commerciale.

Alors, Prima s’associe avec PTH pour avoir un seul importateur exclusif et non 4. PTH cherche à se diversifier et entrer dans ce métier.Un département « Prima » est créé, au sein de PTH dont la direction incombe à Prima.

Prima vend par l’intermédiaire de PTH et de manière directe, en reversant une commission de 5 % à PTH. Cette dernière a gardé ses anciens clients et en ajoute d’autres à son porte-feuilles par l’intermédiaire de PTH.

Au départ, les paiements entre Prima et PTH se réalisaient par crédoc, puis, avec la confiance, des facilités de paiement sont accordées.Lorsque PTH cesse de payer Prima, celle-ci stoppe les livraisons. Une autre société locale est intéressée par la reprise de l’activité. Il faut alors négocier la reprise du stock de PTH.

C – JOINT VENTURE PRIMA/PTS

PTS sera la société commerciale permettant de commercialiser les produits Prima.Prima Indonesia sera la société industrielle.Partage des gains et des pertes entre eux à hauteur de leur participation : 70 %/30 %.PTS s’occupe de l’import, car l’Indonésie est l’un des pays le plus corrompu du monde et la réglementation est très contraignante, et de la facturation.

Prima s’occupe du marketing et de la prospection.


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D – AUJOURD’HUI

Prima est toujours associée à PTS, mais pour 90 %/10 %.

La réglementation s’est modifiée : les droits de douane ont beaucoup baissé grâce à l’OMC, la législation a changé et les sociétés ont maintenant le droit de commercialiser leurs produits.

Mais un partenaire indonésien reste indispensable pour la comptabilité, le droit, les relations locales.

L’expatrié est maintenant salarié de PTS et s’occupe uniquement de Prima car il parle bien la langue et a acquis toutes les connaissances nécessaires pour vendre en Indonésie.

La crise a consolidé les positions de Prima, car de nombreux concurrents ont disparu.


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ANNEXE 3 : SITUATION AVANT 1992

NB : chaque importateur a, plus ou moins, son réseau de revendeurs qui représente une part importante de sa clientèle. Il vend aussi, parfois en concurrence avec ses propres revendeurs, à des utilisateurs (par exemple, des promoteurs) ou d’autres metteurs en œuvre (installateurs, tableautiers).

Annexe 4 : SITUATION DE PRIMA A MI-1995


PRIMA (France)

IMPORTATEUR 1 IMPORTATEUR 2 IMPORTATEUR 3

REVENDEURS

PROMOTEURS IMMOBILIERS

INSTALLATEURSElectriciens

ORGANISMES PUBLICS ET

SEMI-PUBLICS

TABLEAUTIERS /FABRICANTS

ARMOIRES ELECTRIQUES

PETITS DETAILLANTS

DE DETAILLANTS

INDUSTRIES PARTICULIERS

PRIMAINDONESIA(Production)

BAGUS / Prima division

(commercialisation)

MARCHE (1)

Produits semi-finis

Produits finis

70% 30%

PRIMA FRANCE

BAGUS

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(1) Le marché représente le bas de l’annexe 2, revendeurs et reste du tableau en dessous

. la réglementation indonésienne, à l’époque, autorise une société étrangère à être majoritaire dans un joint-venture de production

. Par contre, la commercialisation est réservée aux entreprises locales.

. Les flux financiers (70 et 30 %) concernent les relations PRIMA France/PRIMA Indonésia et BAGUS/PRIMA Indonésia.Annexe 5 : L’INDONESIE EN 1996

Superficie : 1 900 km2 dont environ 10 000 îlesPopulation : 200 millions d’habitantsIslam : 93 % de la population ; les 7 autres % sont des chrétiens, hindouistesRégime présidentiel musclé et très corrompu, mené par le Président SUHARTO

PIB : 223 millions d’USDPIB/habitant : 1092 UDS avant la très forte dévaluation de la roupiahCroissance : 7,8 %Inflation : 6,5 %Taux de chômage : 7,2 % (ce taux est peu significatif, car une partie de la population est « hors circuit économique »

Classement risque-pays réalisé par Nord-Sud Export : 13ème placeIl repose sur une notation de 700 points. Il synthétise les notes attribuées à chaque pays pour 3 sous-classements correspondant aux risques pour les exportateurs, les banquiers et pour les investisseurs. Dans chaque cas sont pris en compte les risques politiques, les risques financiers, l’environnement des affaires, ainsi que le potentiel que représente le marché du pays.

180 sociétés françaises y sont implantées sous forme de bureaux, expatriés, filiales et joint ventures.Part de marché de la France : 2,26 %

Pendant très longtemps, l’accès au commerce de détail a été fermé aux entreprises étrangères, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui.Contrôler sa distribution était pour une entreprise étrangère un casse-tête et la meilleure solution était de faire confiance à un local sérieux. Souvent, l’entreprise étrangère déléguait dans sa structure un ou plusieurs conseillers dont le statut était relativement instable.

Jusqu’au début des années 90, les droits de douane étaient importants. Pour un étranger, vendre à un Indonésien devait se faire à marge « normale », ce qui grevait d’autant le prix final. Si l’étranger avait pu disposer d’une filiale, rien ne lui interdisait de vendre à son coût de revient et de transférer sa marge en IndonésieAnnexe 6 – L’INDONESIE AUJOURD’HUI (Extraits du MOCI – Février 2003)

En un demi-siècle, cet immense pays de plus de 210 millions d’habitants a vécu des époques tourmentées.


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Mais depuis 1958, Jakarta s’est engagée sur la voie de la réforme démocratique (Reformasi). Elle a opté pour un certain libéralisme sous les pressions extérieures et le travail destiné au redressement d’un pays riche en ressources de toutes sortes.

Les 3 gouvernements qui se sont succédé depuis 1958 ont été confrontés à des défis gigantesques. Ils ont dû gérer à la fois une progressive démocratisation de la vie politique, accompagnée d’un certain affaiblissement de l’Etat. Au plan économique, ils ont dû lutter contre les répercussions de la crise asiatique qui a démarré en 1997 et a touché l’Indonésie en 1998.

Depuis 2001, le gouvernement a guerroyé sur tous les fronts, économique, social et politique, se fixant comme priorités :

- le redressement d’un secteur bancaire sinistré- une certaine libéralisation des secteurs-clé de l’économie- la suppression de subventions pour certains produits de première nécessité.

De grands progrès ont été accomplis :- les fondamentaux sont bons- l’économie repart- la roupie s’est appréciée- les comptes extérieurs sont positifs- la dette extérieure se réduit

L’attentat de Bali, bien que l’islamisme reste fortement modéré, a refroidi les maisons-mères étrangères. Mais la majeure partie des entreprises françaises déjà établies est restée car les affaires prospèrent. Celles qui se sont implantées dans des secteurs porteurs ont pris des parts de marché pendant la crise.

Mais des freins demeurent :- manque de crédit- difficultés de travailler avec l’Etat- date de reprise des investissements incertaine- fonds partis à l’étranger

D’importantes réformes législatives sont en cours, dans le cadre légal, de la justice, de la lutte contre la corruption.

Mais c’est un pays de consensus où on prend le temps de décider. Dans un apparent fouillis, la vie politique et économique s’organise.

Il reste encore du chemin à parcourir pour améliorer la vie des Indonésiens. Mais, comme cet archipel est concurrencé par la Chine, il courtise les investisseurs étrangers et vient de créer la National Investment Team. Dans ce pays qui progresse, les opportunités ne manquent pas pour les audacieux.

Pour les biens de consommation : l’autre atout de l’Indonésie, c’est la taille de son marché intérieur ; comment ignorer un pays de 210 millions d’habitants ?Les multinationales spécialisées dans les biens de consommation, toujours en quête de nouveaux marchés, ne quittent pas des yeux cet archipel. Sous le régime de Suharto (1945-1968), elles étaient rassurées par la stabilité politique, l’ordre apparent et la croissance. Elles sont venues nombreuses et sont restées.


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Les entreprises bien implantées ont laissé passer la crise asiatique, la chute de Suharto et elles poursuivent leurs activités dans cette période de réformes et de transition démographique.La grande consommation marche bien en Indonésie. Ce pays se classe parmi les grands pays asiatiques, avec une population importante et une économie dynamique.

Pour les investissements, l’Indonésie manque d’équipements et de financements.L’Indonésie cherche à attirer de nombreux investisseurs industriels en assouplissant sa politique d’investissement par rapport aux étrangers.Elle pratique une politique ouverte, récemment renforcée par un certain nombre d’incitations fiscales pour une durée de 3 à 5 ans. La société étrangère peut maintenant investir à 100 %.

Mais tout investissement doit d’abord être soumis à l’autorisation préalable du Bureau de Coordination des investissements BKPM (Badan Koordinasi Penanaman Modal). Et ce pour tous les secteurs, à l’exception des finances et de l’exploration pétrolière et gazière. Par ailleurs, il existe une liste qui restreint ou interdit certains investissements, mais elle doit être révisée dans la cadre de la loi sur l’investissement étranger.Dans cette prochaine loi, le gouvernement prévoit d’abolir la distinction entre PMA (investissements étrangers) et PMDN (investissements domestiques) et de simplifier les formalités administratives.

Dans le plus grand archipel du monde, il faut aussi bâtir. Jusqu’à la mi-1997, l’Indonésie était un marché extrêmement prometteur pour les sociétés de construction avec un taux de croissance annuel de 7 %, une main d’œuvre bon marché et une demande forte pour les immeubles de bureaux, les complexes d’appartements et les centres commerciaux de prestige.

Malgré la crise, la demande reste forte. Il faudra bien aussi renforcer et développer les infrastructures.

L’unique réelle difficulté consiste à recruter et à garder la main d’œuvre. Souvent insuffisamment formée, elle a du mal à se fixer. Et les lois du travail actuelles (grèves, licenciement…) qui défendaient abusivement les patrons du temps de Suharto, connaissent maintenant l’excès inverse.

Dans toutes ces activités industrielles, le faible coût de la main d’œuvre, même si le salaire minimum ne cesse de progresser (il a dû doubler en 5 ans), n’incite pas systématiquement les entreprises, même les plus performantes et les plus modernes à choisir des politiques d’investissements très capitalistiques.


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Annexe 7 – SPECIFICITES SECTORIELLES

Normes : l’Indonésie a hérité des normes en vigueur dans l’ancienne puissance coloniale : les Pays-Bas. Celles-ci sont très proches des normes allemandes.

Habitudes d’installationElles sont parfois aussi importantes que les normes elles-mêmes. Par exemple, si les normes allemandes et hollandaises sont très voisines, les habitudes d’installation et applications au niveau des matériels sont très sensiblement différentes.

Avec le temps, la « pureté germanique » s’est diluée et d’autres normes sont venues les concurrencer, notamment le British Standard, mais aussi, proximité oblige, les normes et surtout habitudes d’installation australiennes.A un moindre degré, les normes américaines ou américano-japonaises ont aussi imprimé leur marque, de même que le matériel italien, voire français.

Cette relative perméabilité s’explique par plusieurs facteurs :- pas d’organisme local de normalisation vraiment significatif,

- pas de grande rigueur dans les contrôles (souvent inexistants)

- diversité des investisseurs, suivant l’origine de leurs pays ; chacun venant avec son propre cahier des charges,

- beaucoup de corruption, lobbying des intervenants de la chaîne économique

- intervenants techniques étrangers : bureaux d’études, métreurs, quantity surveyors, organismes de contrôle, constructeurs…

Remarque : prima étant un groupe international, il dispose dans ses gammes de produits d’origine française, italienne, allemande, américaine et se trouve donc en position favorable, quel que soit le standard demandé.C’est un métier où il est difficile d’être international et multi-culturel.L’avantage de Prima est de présenter tous les standards pour les interrupteurs.Grâce à ses filiales, elle est implantée dans tous les pays où il y a des standards particuliers ou hostiles et elle exporte depuis cette filiale.

Ce métier est aussi très réglementé :- standards- habitudes des professionnels en B to B, qui sont des barrières à l’entrée sur le marché.


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Annexe 8 : Indonésie : dernière version de l’ouverture (Courrier financier d’Asie du Sud-Est – n° 112 – juin 1995)

Le 23 mai 1995, le gouvernement indonésien a dévoilé un nouveau paquet de déréglementations attendu depuis longtemps par les milieux d’affaires. Ce volet est le 7ème

depuis mars 1993 et s’inscrit dans la réforme graduelle de l’économie indonésienne, engagée depuis 1983. Il est composé de 2 principales mesures : à savoir une réduction tarifaire et un ensemble de mesures d’assouplissement dans la ligne des engagements internationaux du pays, ainsi qu’un réaménagement de la propriété des investissements et des domaines d’activité autorisés, notamment aux investisseurs étrangers.

1 – Contenu des déréglementations du 23 mai

L’ouverture du commerce :- réduction des droits de douane sur 6030 (soit 65 % des 9300 articles classés) articles

de nomenclature et même suppression de certains droits- suppression de barrières non-tarifaires pour certains produits- mise en place d’un échéancier pour la réduction générale des droits de douane- simplification des procédures douanières pour les marchandises entreposées et pour

celles destinées à la fabrication de produits à exporter.

L’ouverture de l’investissement :- ouverture de 10 secteurs jusque là protégés (dont certains matériaux de construction)- réduction des droits d’importation pour les entreprises renouvelant au moins un tiers

de leurs équipements sur ces derniers ou sur les biens intermédiaires nécessaires à leur fabrication

- remaniement de la « liste négative » concernant les investissements interdits aux étrangers, dont le commerce de détail et les services afférents

2 – Réactions aux mesuresa) Positives- renforcement de la compétitivité de l’appareil productif indonésien en le soumettant à

une concurrence plus proche des réalités internationales,- protection de l’environnement- libéralisation de certains secteurs stratégiques- respect des engagements de l’Indonésie dans le cadre du GATT, de l’OMC et e

l’AFTA (Asean Free Trade Area)

b) Négatives- déception face à l’ampleur de la réforme :

o certaines barrières non tarifaires n’ont pas été affectées, comme les conditions d’octroi des licences sur des produits de base

o pas de simplification suffisante des procédures et de la bureaucratieo l’échéancier n’est pas suffisamment préciso certains monopoles restent intacts, d’autres sont crééso certains investissements étrangers doivent prendre la forme d’un partenariat

localCes critiques ont été entendues par le gouvernement et le Ministre du Commerce a déclaré qu’il déréglementerait toute part de l’économie nationale qui entrave la croissance et l’efficacité.


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ELEMENTS DE CORRIGE POUR LE CAS PRIMA

Question 1-1 – 1 Retracez le diagnostic interne et externe de Prima

- diagnostic interne : force et faiblesses de Prima selon 4 éléments d’analyse

Eléments d’analyse DéveloppementsProduit innovant

de qualitéadaptation à toutes les normes internationalesutile à toutes sortes d’utilisateurs (B to C et B to B : consommateur final, entreprise, prescripteurs…)

Organisation de la production

entreprise leader dans son domaineinternationalemodernisation des processus de productiondifférenciationspécialisation quant au domaine d’activitéEffet d’expérienceStructures commerciales et de productionContrôle de la commercialisation des produits

Hommes Expérience, grande connaissance du métierDes unités de production situées partout dans le monde et des employés qui sont à la fois des expatriés (bonne connaissance de la culture d’entreprise et du produit) et des salariés ou intermédiaires locaux (bonne connaissance du marché indonésien, des contraintes)

Finances Aucune information précise, mais étant donné les choix stratégiques de Prima, on peut en déduire qu’elle est en bonne santé financière pour pouvoir faire face à tous ses projets d’investissements.

En conclusion du diagnostic interne, on peut considérer que l’entreprise est en pleine croissance, sur un marché porteur, qu’elle dispose de multiples facteurs-clés de succès qui lui permettent de lutter contre la concurrence, gagner des parts de marchés et continuer son expansion à l’étranger. D’ailleurs, le fait qu’elle crée à son terme une filiale indépendante montre que petit à petit, elle va utiliser la libéralisation des investissements étrangers et accentuer son contrôle sur ses investissements.

3) Diagnostic externe : opportunités et menaces de l’Indonésie par rapport à Prima (en 1995-96)

Opportunités Tête de pont sur l’AsiePrésence dans l’archipelDemande immobilière forteUne réponse aux normes utilisées en IndonésiePeu de concurrence ou produits de moins bonne qualité

Menaces Contraintes administratives et douanières très fortesInvestissements des étrangers très réglementésClimat peu propice à certains moments aux investissements étrangers


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Les menaces se sont estompées au fil du temps (elles commençaient déjà en 1995-96) et ont donné raison à Prima d’avoir eu l’audace de pénétrer ce marché. L’innovation et l’esprit d’entreprise ont été récompensés. Les atouts développés déjà par Prima ont parfaitement réussi dans ce pays.

Question 1-2 : Quelles sont les raisons du choix de l’Indonésie ?

Raisons inhérentes au pays :- un pays très peuplé : 210 millions d’habitants- un pays stable politiquement, économiquement, socialement- un effort gouvernemental de déréglementation qui s’amorçait et qui n’a fait que progresser- accueil des investissements étrangers (code des investissements…)

Raisons inhérentes à la stratégie de Prima :- La nécessité pour Prima d’être présente dans cet archipel et en Asie- Une volonté de continuer son expansion stratégique et commerciale- La volonté de rester leader, de conquérir un marché étranger et éventuellement de mettre des barrières à l’entrée de ce marché- Une volonté d’optimiser les coûts de production…

Il existe de multiples raisons qui peuvent expliquer le choix de l’Indonésie et les utilisateurs de ce cas pourront en rechercher d’autres, qui pourraient se trouver dans les annexes ou se déduire du cas.

Question 2-1 : Quelles sont les raisons du choix d’un distributeur exclusif ?

Petit rappel des avantages et inconvénients d’un distributeur exclusif :

Avantages Inconvénients. Très bonne connaissance du marché étranger, de l a langue, de la culture, du monde des affaires. Un seul portefeuille d’actitivités : celui de Prima. Optimisation pour Prima des obligations logistiques, commerciales et contractuelles (un seul partenaire). Achat ferme et propriétaire des marchandises

. Nécessité d’une activité suffisante capable d’intéresser un distributeur exclusif . Nécessité d’une bonne entente. Nécessité d’une marge et/ou commission très attractive. Pas de répartition des risques. Problème de la marge qui pourrait placer Prima loin du prix du marché. Problème d’image de marque : les clients peuvent méconnaître Prima et identifier le distributeur comme producteur . Problème de contrôle sur le plan de marchéage et sur la politique du produit en particulier

Dans le cas présent, la législation indonésienne ne permettait pas l’implantation directe d’une filiale étrangère. L’implantation de Prima dépendait donc d’un partenaire : un distributeur qui lui achèterait ses marchandises pour les revendre, avec une marge, en Indonésie. Ce distributeur est un Chinois : il connaît bien le marché indonésien, la culture des affaires et la langue locale.


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Prima évite ainsi tout problème de trésorerie, n’a pas besoin de s’occuper de la politique commerciale en Indonésie et n’a qu’un seul client : le distributeur, ce qui réduit le risque commercial.Par contre, dans la mesure où Prima souhaiterait développer son implantation en Indonésie ou dans des pays voisins, on peut se poser la question de l’image de marque, de la notoriété de l’entreprise et de ses produits, de l’efficacité commerciale du distributeur et de la fiabilité des informations qu’il fait remonter vers la société mère.Mais dans le cas présent, en 1995, Prima n’avait pas d’autre choix que recourir aux services d’un distributeur. L’aspect exclusif lui confère un meilleur contrôle et une meilleure communication avec un seul partenaire.

Question 2-2 : Prima doit-elle sortir du marché ?Non, Prima ne doit pas sortir du marché, dans la mesure où elle a commencé à se forger une image de marque et à viser des têtes de pont vers d’autres pays voisins plus porteurs. Par ailleurs, la législation en Indonésie s’assouplit.Etant donné l’expérience, l’ancienneté et le développement des marchés asiatiques, l’Indonésie n’est pas un marché à négliger, d’autant plus qu’il y a, dans les annexes, des informations qui dénotent les potentialités de développement du marché indonésien.

En temps de crise, la firme a deux choix :- se retirer, mais elle perd toute l’accumulation de savoir-faire, d’image qu’elle a capitalisée,- rester, quitte à perdre de l’argent momentanément, de manière à conserver ses potentialités et attendre un rattrapage économique pour redémarrer.

Question 2-3 : Quels sont les points à faire valoir dans la négociation pour Prima et pour PTH ?

PRIMA PTH- image de marque forte- expérience et savoir-faire- produits de qualité- adaptation à chaque pays- implantation ancienne en Indonésie- marché porteur

- image locale- connaissance du marché

Question 2-4 : Pourquoi commissionner PTH après 1995 ?

Prima doit être très vigilante.

En effet, elle crée une joint-venture avec une société locale qu'elle nomme PTS qui remplacera le distributeur PTH et permettra à Prima d'avoir un plus grand contrôle sur le marché et sur la commercialisation de ses produits, de fonctionner de manière plus autonome, même si l'investissement financier est plus important.

Toutefois, PTH a représenté pendant des années Prima. Il connait les caractéristiques des produits, les innovations de Prima, ainsi que ses avantagees compétitifs. L'Indonésie est un pays où sévit la corruption et où la législation est plutôt laxiste.


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Par conséquent, PTH pourrait profiter de sa connaissance du marché et de l'entreprise pour exercer à son égard une concurrence déloyale ou se serve de ses connaissances pour copier les produits par exemple ou détourner une partie de la clientèle de Prima à son profit.

Nous n'avons pas d'exemplaire du contrat de distribution. Nous ne savons pas si une clause de confidentialité était insérée pendant leur relation contractuelle, ni si une clause de non-concurrence démarrait après la rupture des relations contractuelles.Prima joue la carte de la stabilité en continuant à commissionner PTH.

Prima pourrait ainsi lui payer son indemnité de clientèle, même si en général un distributeur ne peut y prétendre. PTH avait un porte-feuille de clients en Indonésie, il les met peut-être à disposition de Prima dès la rupture de leurs engagements réciproques.


cours et application en marketing international ensept 2012

Documents

lactivit export

liasses export

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lentreprise dveloppe

cellule export

structure export spcifique

labsence dune structure

investissements commerciaux