crash boom bang - diva portal224110/fulltext03.pdf · frame of reference: the focus lies within...

Crash Boom Bang

2009 Författare: Caroline Burvall, Mireille Fumba, Nina Koukara Kandidatuppsats 15hp, International Business Examensarbete, C-nivå Handledare: Peter Lindelöf Handelshögskolan BBS

Tvärkulturell kommunikation

Crash Boom Bang

Caroline Burvall, Mireille Fumba, Nina Koukara

1

FÖRORD

Vi har genom denna uppsats insett att tvärkulturell kommunikation är ett komplext och

intressant ämne att studera. Vi har fått djupare inblick inom företagsekonomisk forsning och

speciellt inom området kommunikation och interaktion. Genom vår forskning har vi erhållit

större medvetenhet kring hur olika människor är.

Undersökningen vi utförde har varit till stor betydelse för oss, därför vill vi ta tillfället i akt

och tacka de personer som har möjliggjort uppsatsen:

Lars Hammarstedt och Björn Persson vid Norden Machinery AB, för deras engagemang och

vilja att medverka för utformningen av denna studie, och deras hjälp att få tillgång till

intervjuer. Vi vill också tacka övrig personal och respondenter för deras medverkan.

Vi vill visa vår uppskattning till Peter Lindelöf handledare, för sina goda råd och stöd under

uppsatsens gång.

Vi riktar stor tacksamhet till Yordanos Yemane för hennes kritiska tänkande och goda råd.

Slutligen vill vi tacka varandra för ett gott samarbete.

Kalmar, maj 2009

Crash Boom Bang


2

SAMMANFATTNING

Uppsatsens titel: Crash Boom Bang; Tvärkulturell kommunikation

Ämne: Företagsekonomi C – International Business.

Författare: Caroline Burvall, Mireille Fumba och Nina Koukara

Handledare: Peter Lindelöf, Docent, Universitetslektor i

Företagsekonomi

Problemformulering: Kan bristen på funktionell tvärkulturell kommunikation

mellan individer inom en internationell organisation vara

orsaken till att kulturkrockar uppstår, och leda till att två

företagskulturer inom samma organisation kommer i

konflikt?

Syfte: Vårt syfte med denna uppsats är att försöka skapa en

tänkbar modell över hur tvärkulturella problem kan

studeras för att bidra till problemets lösning. Samt att

undersöka om de teorier som utgör grunden för vår

modell kan appliceras i verkligheten.

Metod: Forskningen i denna uppsats har utgått från det

hermeneutiska synsättet för en helhetssyn på

problemområdet. Vi har använt deduktiv ansats för att

urskilja om teorierna kan appliceras på verkligheten, och

kvalitativ forskningsmetod för insamlandet av data.

Referensram: Utgångspunkten ligger i tvärkulturell kommunikation,

som skildrar de olika kulturella faktorer som kan påverka

organisationskulturen. Teorierna är indelade i tio stycken

där Hofstedes dimensioner och social struktur nämns,

samt kulturella faktorer som språk och religion. Stycket

innefattar sedan den nationella och organisatoriska

kulturteorin samt etableringsstrategier. Därefter

behandlas kulturkrockar, de internationella

affärsrelationerna och konfliktlösning.

Slutsats: Vår slutsats är att kulturkrockar uppstår och ju längre

ifrån vår egna värderingar, attityder och normer vi

kommer, desto mer tolerans får vi gentemot andra

kulturer. Vi konstaterar att organisationskulturen

påverkas av de individer som den utgörs av, samt Teori

och verklighet överensstämmer inte alltid. Att kulturen är

en komplexitet att studera, där tolerans, acceptans och

förståelse är de viktigaste redskapen för tvärkulturell

kommunikation.

Nyckelord: Tvärkulturell kommunikation, kulturkrockar, strategi,

globalisering och påverkan.

Crash Boom Bang


3

ABSTRACT

Title: Crash Boom Bang; Cross-cultural Communication

Subject: Business Administration C – International Business

Authors: Caroline Burvall, Nina Koukara and Mireille Fumba

Tutor: Peter Lindelöf, Associate Professor, University Lector in

Business Administration

Presentation of the question: Can the lack of functional cross-cultural communication

among individuals within an international organization

be the reason for cultural clashes to occur, and lead to

conflict between two cultures within the same

organization?

Purpose: Our aim is to try to create a potential model of how

cross-cultural problems can be studied, in order to

contribute to the solution of the problem. And to

examine whether the theories, which form the basis of

our model can be applied in reality.

Method: The research have assumed from the hermeneutical

approach for a holistic view of the problem area. The

deductive approach has been used in order to distinguish

whether the theories can be applied to reality, and

qualitative research method for collecting data.

Frame of reference: The focus lies within cross-cultural communications,

which defines the various cultural factors that can affect

organizational culture. Hofstede dimensions and the

social structure are mentioned and cultural factors as

language and religion. The piece includes the national

and organizational culture theory and the establishment

strategies. Subsequently the culture clashes, the

international business relations and conflict resolution.

Conclusion: Our conclusion is that culture clashes occurs and the

further away from our own values, attitudes and norms,

we get, the more tolerant we relate to other cultures. We

note that organizational culture is influenced by

individuals which constitutes in it and the theory and

reality may not always correspond. That culture is a

complexity to study, where tolerance, acceptance and

understanding are the most important tools for cross-

cultural communication.

Keywords: Cross-culture communication, cultural clashes,

strategies, globalization and impact

Crash Boom Bang


4

Innehåll

FIGURFÖRTECKNING OCH FÖRKORTNINGAR 5

1. TVÄRKULLTURELL KOMMUNIKATION OCH DESS

PROBLEMOMRÅDE 6

1.1 INLEDNING ................................................................................................................................................. 6 1.2 PROBLEMDISKUSSION .................................................................................................................................... 7

1.3 PROBLEMFORMULERING ....................................................................................................................... 9 1.4 PROBLEMETS BETYDELSE ................................................................................................................... 10 1.5 FORSKNINGSFRÅGA .............................................................................................................................. 10 1.6 SYFTE......................................................................................................................................................... 11

2. VETENSKAPLIG METOD 12

2.1 METODISK ANSATS ................................................................................................................................ 12 2.1.1 Positivism/Hermeneutik ....................................................................................................................... 12 2.1.2 Deduktiv/Induktiv ansats...................................................................................................................... 13 2.1.3 Kvalitativ/Kvantitativ ........................................................................................................................... 15 2.1.4 Urval – sannolikhetsurval/ icke-sannolikhetsurval .............................................................................. 16 2.1.5 Datainsamling – Primär/Sekundär ....................................................................................................... 17

2.2 BEARBETNING AV INSAMLAD DATA ................................................................................................. 19 2.2.1 Reliabilitet/ Validitet ............................................................................................................................ 19

2.3 METOD OCH KÄLLKRITIK ..................................................................................................................... 20

3. TEORETISK REFERENSRAM 23

3.1 ALLMÄN KULTUR TERMINOLOGI ...................................................................................................... 23 3.2 HOFSTEDES KULTURDIMENSIONER .................................................................................................. 23 3.3 SOCIAL STRUKTUR ................................................................................................................................. 24

3.3.1Individen ............................................................................................................................................... 24 3.3.2 Gruppen ................................................................................................................................................ 25

3.4 SPRÅK ........................................................................................................................................................ 25 3.4.1 Det Icke-verbala språket ...................................................................................................................... 26

3.5 RELIGION .................................................................................................................................................. 26 3.5.1 Kristendom ........................................................................................................................................... 27 3.5.2 Islam ..................................................................................................................................................... 27 3.5.3 Hinduism .............................................................................................................................................. 27

3.6 NORMER, ATTITYDER OCH VÄRDERINGAR ..................................................................................... 28 3.7 NATIONELL– OCH ORGANISATORISK KULTURTEORI ................................................................... 28

3.7.1 Nationell kultur .................................................................................................................................... 28 3.7.2 Organisationskultur .............................................................................................................................. 30

3.8 ETABLERINGSSTRATEGI OCH KULTUR ............................................................................................ 32 3.8.1 Global Strategi ..................................................................................................................................... 32 3.8.2 Internationell strategi ........................................................................................................................... 32 3.8.3 Flerdimensionell-inhemsk strategi ....................................................................................................... 33 3.8.4 Marknadsetableringsval ....................................................................................................................... 33

3.9 KULTURKROCKAR ................................................................................................................................. 34 3.10 INTERNATIONELA AFFÄRSRELATIONER OCH LÖSNING PÅ KONFLIKTER ............................ 35

3.10.1 Teoretisk modell................................................................................................................................. 37

4. EMPIRISK DATAINSAMLING 39

4.1 ALLMÄN UPPFATTNING KRING KULTUR ......................................................................................... 39 4.2 KULTURDIMENSIONER ......................................................................................................................... 39 4.3 NATIONEL KULTUR ................................................................................................................................ 43 4.4 ORGANISATIONS KULTUR .................................................................................................................... 43 4.5 GLOBALISERING OCH KULTUR ........................................................................................................... 49 4.6 KULTURKROCKAR ................................................................................................................................. 54

Crash Boom Bang


5

5. ANALYTISK DISSKUSION 58

5.1 KULTURDIMENSIONER ........................................................................................................................ 58 5.2 MARKNADSSTRATEGIER ...................................................................................................................... 59 5.3 SPRÅK OCH RELIGION ........................................................................................................................... 60 5.4 NORDENS ORGANISATIONSKULKTUR OCH GLOBALISERING .................................................... 61 5.5 KULTURKROCKAR OCH TVÄRKULTURELL KOMMUNIKATION ................................................. 63

6. SLUTSATS 67

Figurförteckning och förkortningar

Figurer

Figur 1. Teoribaserad modell Figur 2. Respondent tabell Kulturdimensioner Figur 3. Respondent tabell Nationell kultur Figur 4. Respondent tabell Organisationskultur Figur 5. Respondent tabell Globaliseringens påverkan Figur 6. Respondent tabell Kulturkrockar/lösning Figur 7. Modell över tvärkulturella samband

Förkortningar

Norden Norden Machinery AB J. Venture Joint venture Distr. Distributör Kultur Dim. Kulturdimensioner Org. Organisation

Crash Boom Bang


6

1. TVÄRKULLTURELL KOMMUNIKATION OCH DESS

PROBLEMOMRÅDE

I detta kapitel introduceras underlaget till denna uppsats, vart efter en diskussion och

formulering av problemorådet leder fram till en forskningsfråga och ett syfte.

1.1 INLEDNING

Föreställ dig en multikulturell organisation där japaner, tyskar och amerikaner skall arbeta

tillsammans. Kontoret är beläget i New York där varje arbetare får vart sitt rum med

glasväggar. Japanerna känner instinktivt att de vill riva ner väggarna, som de anser förhindrar

informell kommunikation. Tyskarna klagar över att de känner sig obekväma med de stora

glasväggarna, som tillåter andra att se in på deras områden. I ett drastiskt försök att skymma

insikten, hänger de sina kappor över fönstren, för att skapa en känsla av slutna rum.

Amerikanerna förstår inte kollegornas känslor inför arbetsplatsen, och tycker att beteendet är

konstigt (Schneider och Barsoux, 2003). Som vi förstår visar detta exempel på hur

komplicerat det är att skapa en organisationsmiljö där en multikulturell personalstyrka kan

trivas. När organisationer gör affärer i en multikulturell miljö är det viktigt att inse vilka

skillnader som kan skapa kulturkrockar.

I dagens internationella affärssammanhang har många organisationer förlagt delar av sin

verksamhet utomlands, och andra låter olika mellanhänder sköta kontakten mellan marknader

och kunder, exempelvis Volvo som har utländska leverantörer och TePe i Malmö som

använder distributörer som mellanhänder till sin slutkund. Genom denna handel över

landsgränser kommer också ett utbyte av kulturer, där varor och människor dagligen

konfronteras med kulturella skillnader. När företag arbetar med internationell verksamhet är

kulturkrockar ett oundvikligt faktum, ett fenomen som uppstår då olika kulturer möts för att i

första hand samarbeta. Det krävs oftast så lite som en enkel fras eller beteende från någon

part, som får den andra att ställas inför en ovan situation, vilket kan leda till konsekvenser.

Inom affärsvärlden har detta fenomen blivit allt vanligare då globaliseringen fått en allt

viktigare roll. Små skillnader mellan kulturer kan belysa större problem som företag och

organisationer ställs inför vid internationella samarbeten (www.atkearney.com).

Organisationskulturen är en subkultur inom den nationella kulturen, som formas inom

organisationen för att skapa samhörighet och motivation bland de anställda.

Organisationskultur delas in i interkulturell kommunikation och tvärkulturell kommunikation

http://www.atkearney.com/

Crash Boom Bang


7

(www.ling.gu.se). Vi har valt att studera tvärkulturell kommunikation som handlar om

kommunikation mellan människor med olika kulturella bakgrunder inom samma organisation.

Vi valde att inte fokusera på den interkulturella kommunikationen eftersom den förklarar

kommunikation inom samma kultur. I denna uppsats fördjupar vi oss inom organisationer

vilka består av individer, de människor som skapar och utbyter erfarenheter. Tvärkulturell

kommunikation är ett väldigt brett, djupt och diffust område inom internationella

verksamheter, och hur företagen väljer att bemöta de kulturella skillnaderna är också högst

individuellt. Trots detta önskar vi reda ut begreppen och bilda oss en uppfattning om

kulturens påverkan inom företag.

Vi finner att detta perspektiv är mycket intressant, sedan vi alla tre har erfarenheter av

kulturkrockar då vi studerat och bott utomlands, viket väckte det gemensamma intresset att

undersöka tvärkulturell kommunikation. I tre år har vi studerat affärsekonomi med

internationell inriktning och nu vill vi fördjupa oss i de internationella organisationernas

verksamheter.

1.2 PROBLEMDISKUSSION

Tvärkulturell kommunikation är ett väldigt komplext område, för att vi ska förstå dess

innebörd måste vi först veta vad som menas med kultur.

De underliggande faktorerna som normer, attityder och värderingar är de beståndsdelar i

kulturen som finns hos varje individ, och ofta är de så djupt implementerade hos oss att vi inte

tänker på hur de påverkar vårt beteende. Varje människa anser att hon handlar rationellt i den

miljö hon uppträder i, när miljön ingår i hennes kultur. Det är först när människor byter

miljöer som de inser hur mycket obehag, osäkerheten av att vistas utanför den egna kulturen

påverkar dess agerande. I ett försök att förstå vad kultur verkligen är och i vilken omfattning

den påverkar oss människor som individer kan vi använda detta exempel: ”Describing one´s

own culture is a bit like asking a fish in water what it is like to swim in the water. Washed up

on land the fish quickly recognizes the difference, but may not be able to describe it. Its

immediate objective is to get back into the water.” (Schneider och Barsoux, 2003, sid. 11)

Hollensen (2007) definierar kultur som på det sätt ett samhälle genom lärdom genererar

ömsesidig förståelse, samt hur kommunikationen ser ut mellan dess individer. Kulturen lärs ut

mellan individer genom generationer och kan relateras till andra delar av samhällsstrukturen

http://www.ling.gu.se/

Crash Boom Bang


8

genom giftermål, social status och religion. Kulturen skapar på så sätt gemenskap och

tillhörighet. Kulturen kan också delas mellan medlemmar genom vänner och familj, och

integreras inom institutioner samt organisationer. Kultur kan i vissa sammanhang vara en

avgörande roll för hur affärer bedrivs, eftersom organisationer består av individer som

interagerar, och för att kunna förstå kulturens funktioner krävs det förståelse för de olika

värderingarna, normerna och språken som uppstår i olika affärssammanhang.

Vid internationella affärer är det inte bara människor och varor som passerar över

landsgränser, de passerar även kulturella gränser. Dessa kulturgränser hör oftast samman med

territoriella gränser som nationer och stater, varefter en kan se skillnader i människors

beteende mellan olika områden. Organisationskulturen anses starkt knuten till den nationella

kulturen och består i stor utsträckning av samma faktorer, (Hofstede och Hofstede, 2005), där

den fått en djupare mening, varpå skillnader uppträder i samma företag mellan olika länder.

Det är här den tvärkulturella kommunikationen uppträder kring mötet mellan två olika

kulturer.

Tvärkulturell kommunikation är en viktig aspekt inom internationella företag och för att

kunna utreda detta fenomen har vi samarbetat med Norden Machinery AB. Ett företag med

gedigen kunskap om internationella affärer, som i sin verksamhet har kommit i kontakt med

tvärkulturella problem. Norden Machinery AB startade 1877 under namnet Arenco och var

placerat i Kalmar. Tubtillverkningen började 1917, men den första tubfyllningsmaskinen

tillverkades 1934. Det var inte förrän 1980 som företaget Norden bildades. Norden Machinery

AB är idag ett världsledande företag inom tubfyllningsmaskiner som tillverkar, producerar

och hanterar dessa maskiner. Företaget har fokuserat på tubfyllningsindustrin, och

segmenterat sig inom alla delar som har med tubfyllning att göra. De har specialiserat sig

inom detta område och har skapat kundbaserade produkter för att tillfredställa kundbehoven.

Företaget är medelstort, med huvudkontor i Kalmar och global verksamhet världen över och

de håller en nära kontakt till deras samarbetspartners. Årligen levererar de 150

tubfyllningsmaskiner världen runt. I januari 2004 ingick Norden Machinery AB i Sirius

Machinery Group som nu i sin tur är del av Coesia koncernen.

Norden har på grund av sin internationella ställning erfarenhet av komplexiteten inom

tvärkulturell kommunikation, som består av de otaliga skiftningarna bland människors språk,

uppväxt och olika bakgrunder, vilket gör att missförstånd uppkommer. Salacuse (1999)

nämner att när två individer från skilda kulturer möts för första gången så kan svårigheter med

Crash Boom Bang


9

kommunikationen uppstå. Genom helt skilda beteenden blir det svårt för personerna att

interpretera situationen och därför kan de inte förlita sig på den nationella kulturen för att tyda

den andres intentioner.

Hofstede (2005) anser att det ligger i den mänskliga naturen att ta efter och omedvetet lära sig

från den omkringliggande miljön. Detta utbyte är ett lärande som påverkas av hur

anpassningsbar individen är. Människan kommer sålunda i enlighet med dennes omgivning

påverkas i sin syn på verkligheten, och dess värderingar, ideal och normer kommer att

förändras. Det är graden på anpassningsförmågan som låter individen finna samstämmighet i

en ny miljö, exempelvis inom en organisation. Leung m.fl. (2005) anser att processer från

ledningsgrupper från global kultur till arbetare på nationell nivå kan leda till förändringar på

jaget. Självidentiteten är vad som skiljer en person från en annan medan den sociala

identiteten baseras på de grupper människor tillhör. Delar av denna självidentitet är inrotad i

den lokala kulturen medan andra delar utvecklas i relation till den globala miljön, trots att

människan försöker behålla egna kulturella värderingar som gör att de känner tillhörighet till

andra inom samma sociala verklighet.

Kulturen påverkar därför personligheten hos varje individ och formar generella drag bland

människor av samma kultur, vilket visar sig genom hur människor uttrycker sig själv i ord,

känslor, tankar och gester liksom hur de väljer att lösa problem. I en artikel från

(www.atkearney.com) påpekas det att de mänskliga elementen som traditioner, sedvanor och

livssyner baseras på kulturella antaganden och därför är svåra att förutse. Om inte dessa

kulturella betingelser hanteras på något sätt, kan det innebära att det internationella arbetet

förhindras, eftersom det finns väldigt lite rum för fel bland kulturella samspel när företag gör

internationella affärer. Den tvärkulturella kommunikationen är högst aktuell inom

affärsvärden, där globalisering och internationella strategier har påverkat människornas

möten.

1.3 PROBLEMFORMULERING

Internationella företag har idag ett flertal olika marknadsetableringsval att göra. De vanligaste

etableringarna görs med hjälp av andra parter genom Joint venture, sammanslagning, uppköp

eller mellanhänder i form av distributörer och agenter. Beroende på vilken strategi företagen

väljer uppstår det olika kulturskillnader och kulturkrockar.


Crash Boom Bang


10

Kulturen skapar tillhörighet bland människor och skiljer grupper av människor från varandra,

genom värderingar och normativt beteende som baseras på kulturella antaganden, vilket ligger

djupt förenat med våra tankar och det sätt på vilket vi reagerar och interpreterar situationer.

Att hantera kulturella skillnader och se det som en kompetens är ett sätt att förenas globalt

(Richards och Yang, 2007).

De utmaningar som förestår organisationer med internationell verksamhet handlar i många

fall om hur den nationella kulturen reflekterar anpassningsförmågan av organisationskulturen

hos företagsledningen och beslutsfattarna. Kulturkrockar påverkar verksamheten genom allt

från tydliga språkskillnader, till värderingar eller olika styrsätt inom organisationen. Vi vill

kunna se om det finns förståelse för kulturkrockar inom företagens organisationer. Det är inte

alltid lätt att samarbeta över landsgränser och speciellt om de olika kulturerna skiljer sig åt

väldigt markant. Som ett internationellt företag kan de försöka ta del av de värderingar som

finns i motpartens land, för att underlätta kommunikationen.

Vi är intresserade av hur organisationer löser problem som uppstår genom brister inom den

tvärkulturella kommunikationen. Vi är speciellt intresserade av hur kulturer påverkar affärer

över landsgränser. Varje företag har sin kultur och när de möts uppstår det kulturkrockar.

1.4 PROBLEMETS BETYDELSE

Vårt problemområde fokuserar på hur företag med olika val av internationellt samarbete har

bemött olika kulturkrockar som har uppstått, och vilka åtgärder de har vidtagit, samt vad detta

resulterat till. Inom detta ämne finner vi ett antal teorier om hur kulturkrockar ska hanteras om

de uppstår, men kultur är ett ämne som kan ses ur många olika perspektiv. Vi vill därför

försöka få en mer konkret bild över det som sker, försöka se om det finns ett mönster som

företaget använder sig utav, och om det ger positivt resultat.

1.5 FORSKNINGSFRÅGA

Vi anser att tvärkulturell kommunikation är ett brett ämne med många olika infallsvinklar,

som samtidigt är vitalt för alla företag som har internationella aktiviteter. Detta har lett fram

till följande forskningsfråga:

o Kan bristen på funktionell tvärkulturell kommunikation mellan individer inom en

internationell organisation vara orsaken till att kulturkrockar uppstår, och leda

Crash Boom Bang


11

till att två företagskulturer inom samma organisation kommer i konflikt? Om de

kommer i konflikt löser man detta genom att ändra de två företagskulturerna för

att passa varandra eller håller man sig till sin egen, och om de ändras skapar man

en ny kultur tillsammans?

1.6 SYFTE

Vårt huvudsyfte med denna uppsats är att redogöra för den tvärkulturella kommunikationens

påverkan i företag som arbetar internationellt, med följande

delsyften:

Delsyfte 1. Att skapa en tänkbar modell över hur tvärkulturella problem kan studeras för att

bidra till problemets lösning.

Delsyfte 2. Att undersöka om de teorier som utgör grunden för vår modell kan appliceras i

verkligheten.

Crash Boom Bang


12

2. Vetenskaplig Metod

I följande kapitel klargör vi kring den forskningsmetodik som tillämpats vid genomförandet av

denna uppsats. Här behandlas avsikten om metodisk ansats, bearbetning av data samt

källkritik.

I detta kapitel behandlar vi de vetenskapliga metoder vi använt oss av i vår uppsats.

Forskningsprocessen inom tvärkulturell kommunikation har skett genom att vi studerat ett

fallföretag; Norden Machinery AB. Vi ville utröna sambandet mellan problem inom

verksamhetens arbetsmoment och kulturkrockar. Genom intervjuer med de anställda kunde vi

skapa oss en bild av denna problematik.

Alvesson och Sköldberg (2008) menar att det är författarens egen referensram som påverkar

alla arbetsmoment inom uppsatsskrivandet. När forskaren blivit varse om detta faktum kan

denne välja att antingen undvika alla erfarenheter och förutfattade meningar som de har, för

att nå en hundraprocentig objektivitet. Detta anser vi är i stort sett omöjligt, eftersom

människan har svårt att vara objektiv mot sig själv och inte inser sina egna åsikter,

referensramar eller erfarenheter, som hindrar genomförandet av en undersökning. Tvärt emot

kan forskaren då använda sig av de erfarenheter och kunnande som den själv besitter, för att

ge forskningen en tänkvärd vinkel genom det egna intresset.

Vi menar att denna uppsats har arbetats fram utifrån vårt eget intresse, vi har valt ett ämne

som intresserar oss och som vi anser är viktigt inom den företagsekonomiska forskningen.

Genom att använda oss utav kunskap som vi redan besitter kring ämnet, kunde vi leta reda på

relevant fakta och teorier som genererade en studie att reflektera över i vår analys. Vår egen

erfarenhet och insats har påverkat och präglat utseendet på uppsatsen samt varit en

förutsättning för att det skulle bli en intressant vinkling på problemområdet.

2.1 METODISK ANSATS

2.1.1 Positivism/Hermeneutik

Det finns två utgångspunkter i forskningsmetodiken; positivism och hermeneutik. I vår

uppsats har vi utgått från den hermeneutiska eftersom den ger oss en bredare,

verklighetsbaserad syn på den forskning vi försöker genomföra. Alvesson och Sköldberg

(2008) anser att kontrasten mellan människans kommunikation och dess beteende blir lättare

Crash Boom Bang


13

att begripa genom den hermeneutiska ansatsen, Bryman och Bell (2005) menar att forskaren

genom att tolka varje enskild handling kan försöka förstå människans beteende och relatera

det till verkligheten. Vi valde bort den positivistiska ansatsen eftersom vi anser att den är allt

för inflexibel när forskare måste förlita sig på naturvetenskapliga metoder, som enligt

Alvesson och Sköldberg (2008) består av konkreta data och hårda fakta, som granskas för att

sedan kopplas till verkligheten, vilket enligt Bryman och Bell (2005) leder till en objektiv och

vetenskaplig korrekt studie. I vår undersökning eftersträvade vi en mer holistisk syn på

forskningsproblemet och fann att svaren endast kunde komma till sin rätt genom en öppen syn

på kulturproblematiken.

Hermeneutiken används för att skapa en helhetssyn och förmågan att finna sammanhang

mellan olika fragment. Enligt Kvale (1997) krävs det att forskaren antar en hermeneutisk

ansats för att få en djupare insikt till problemområdet inom det ämne vilket studeras. Allwood

(2004) menar att hermeneutiken är mer holistisk än positivismen och för att förstå ett

sammanhang i dess helhet krävs det att forskaren gör detta genom en annan persons

upplevelser. Därför tittar forskare inte på enstaka fragment från en undersökning utan

försöker åskådliggöra en bredare bild av det totala sammanhanget, och skapa slutsatser som

ger en rättvisande avbildning av verkligheten.

Genom denna metod vill vi utveckla en omfångsrikare syn för att erhålla djupare insikt till de

händelserna vilka vi observerat. Vi försöker därför åskådliggöra en bredare bild av det totala

sammanhanget, genom att koppla ihop alla delar från våra empiriska undersökningar och på

så sätt framställa en rättvisande verklighet. Vi har utgått ifrån en vidare helhetssyn av

problemområdet för att kunna generera de förutsättningar vi anser krävs för vår uppsats. Vi

vill erhålla en djupare förståelse kring de kulturella perspektiv vi undersöker, än vad vi

förmodar vi skulle fått genom den ytligare positivismen. Den positivistiska ansatsen känns för

stam och begränsar vårt tillvägagångssätt när vi försöker se på situationer ur olika perspektiv.

2.1.2 Deduktiv/Induktiv ansats

Denna uppsats är baserad på den deduktiva ansatsen inom företagsekonomisk forskning

eftersom vi har utgått från tidigare framställda teorier när vi byggt vår hypotes kring

tvärkulturell kommunikation. Det är vår önskan att med denna uppsats undersöka om

teorierna är applicerbara på verkligheten. Eftersom vi utgått från hermeneutiska

forskningsmetoder passar den deduktiva ansatsen till det forskningsproblem vi vill undersöka.

Crash Boom Bang


14

Vi valde bort den induktiva ansatsen eftersom vi anser att vi i upplägget för vår forskning inte

har skapat egna hypoteser som vi utgått från.

Bryman och Bell (2005) menar att inom det deduktiva tillvägagångssättet använder forskaren

sig av teorier som redan finns, de bygger hypoteser på denna teori och kollar om den håller

genom att observera verkligheten. Forskare måste mäta och tolka de svaren de får in. Ett

tydligare exempel; teorin proklamerar att det finns vita får i Ohlssons hage, vi går och

observerar, vi hittar vita får – teorin stämmer. Forskare utgår från en premiss som de antar

vara sann, den deduktiva teorin är alltså en empirisk metod genom logiska resonemang.

Inom det induktiva tillvägagångssättet menar ibid att forskare utgår från en hypotes och sen

observerar verkligheten och drar generaliseringar som appliceras till en teori. Följande

exempel beskriver förfarandet: Genom erfarenhet vet vi att det finns vita får i hagar, vi skapar

då en hypotes om att det finns vita får i alla hagar. Därefter går vi och kollar om detta

stämmer och ser att det finns vita får i Anders hage, det finns vita får i Beas hage och det

finns vita får i Ohlssons hage. Då drar vi den generella slutsatsen att det finns vita får i alla

hagar. Vi utgår från hypotesen om att alla får vi sett är vita alltså måste alla andra får också

vara det. Om vi hittar ett svart får måste vi förkasta hypotesen.

Ibid påpekar att inom deduktion har forskaren redan en egen kännedom kring

forskningsämnet och kan därför skapa egna hypoteser som måste granskas via empiriska

studier. Processen inom den deduktiva teorin är linjär vilket innebär att den går stegvis

framåt, där varje steg i ledet påverkas av det föregående. Den deduktiva ansatsen kopplas ihop

med kvantitativa metoder.

Däremot betraktas induktion som en metod där teorin blir resultatet av vad forskningen

föranlett. Forskarna måste i sin studie dra generaliserande slutsatser utifrån de iakttagelser de

gjort för att finna resultat . Här krävs en förutsättning att verkligheten måste kunna observeras

och forskare försöker att se på omvärlden utifrån sitt eget perspektiv för att försöka sätta sig in

i den situationen de undersöker. Forskningsprocessen inom den induktiva ansatsen är

skiftande där forskaren pendlar mellan sina teorier och att samla in empirisk data. De

empiriska uppgifterna bearbetas för att forma en teori. Induktiv teori förknippas med

kvalitativ forskning.

Eftersom vi använt oss av en teoretisk bas i denna undersökning, skapad utifrån

kulturteoretisk fakta från andra författare och forskare, har vi arbetat med deduktiva metoder.

Crash Boom Bang


15

Dessa metoder har hjälpt oss att bygga en stadig teori att utreda på verkliga situationer.

2.1.3 Kvalitativ/Kvantitativ

Vi bestämde oss väldigt tidigt i forskningsarbetet att använda oss utav kvalitativa

forskningsmetoder eftersom dessa sätter fokus på den enskilda människans resonemang kring

specifika ämnen samt används för att erhålla djup och bredd i studien. Enligt Hollensen

(2007) används kvalitativa undersökningsmetoder för att ge en holistisk syn på ett

forskningsproblem genom att integrera ett större antal variabler på bara ett fåtal respondenter.

Kvalitativa metoder används för att få djup och bredd i studien. Eftersom vår forskning

handlar om kulturella interaktioner mellan människor tror vi att vi kan finna de svar vi letar

efter genom öppna, enkla frågor som ge innehållsrika och beskrivande svar från vårt val av

enbart en mindre specifik grupp respondenter.

De kvantitativa forskningsmetoderna är inte applicerbara på vårt arbete, eftersom vi anser att

dessa förhindrar oss att genomföra rätt undersökning bland våra respondenter, när svaren som

framkommer genom enkäter blir statistik data som i vårt fall skulle vara irrelevant eftersom vi

letar efter erfarenhetsbaserade svar. Enligt ibid använder forskaren frågeformulär på en stor

grupp respondenter eftersom de enligt Bryman och Bell (2005) eftersträvar att samla den

specifika data de söker. Frågorna är välstrukturerade och kräver att respondentgruppen är

homogen för att få identiska svar, för att sedan kunna göra generaliseringar. Vi är inte ute

efter att finna specifik data som går att generalisera, och därför kan vi se att kvantitativa

metoder inte bistår oss i vår forskning.

Forskare kan välja att integrera kvalitativa och kvantitativa metoder enligt Allwood (2004),

främst för att genom en integrering skapa fördjupad forskning utan att missa någon viktig del.

Trots att detta förfaringssätt skulle kunna gagna vårt forskningsarbete anser Hollensen (2007)

att kvalitativa metoder är bättre att använda när forskaren gör en tvärkulturell studie, och att

integrera metoderna är inte lämpligt vid ett tidsbegränsat arbete.

Vi eftersträvar att erhålla deltagarnas perspektiv på hur de uppfattar det vi efterfrågar och ibid

påpekar hur kvalitativa studier hjälper forskaren att finna de orsakerna som ger förståelse för

motiven till vad som sker, vilket kan ske genom en djupanalys med bredare diskussioner och

interaktioner mellan intervjuare och respondent. Vi försöker förstå uppkomsten på de svar de

angivit och förstå varför de svarat som de gjort. Jan Trost (2004) påpekar att kvalitativa

studier ger hög flexibilitet för forskaren när den öppnar för tvåvägskommunikation genom

Crash Boom Bang


16

intervjuer där intervjuaren kan ändra och förtydliga frågorna under tidens gång.

2.1.4 Urval – sannolikhetsurval/ icke-sannolikhetsurval

Vårt urval baseras på vår problemformulering och vi valde att kontakta tre företag för att

genomföra en tvärkulturell studie. Av dessa var enbart ett villiga att samarbeta. Vi önskade att

samla in högkvalitativ empirisk data genom djupintervjuer och därför har vi använt oss av

kvoturvalsprocessen från icke-sannolikhetsurvalsmetoden.

Det finns ett antal olika urvalsmetoder två huvudgrupper; Sannolikhetsurval och Icke-

sannolikhetsurval och Hollensen (2007) menar att forskare inte kan kontakta alla människor

med relevans till studien utan måste begränsa sitt urval till de personer som kan tänkas

representera den större gruppen människor. Inom sannolikhetsurval finns det ett antal olika

metoder att tillgå. Bryman och Bell (2005) menar att det krävs en tydlig kännedom av

respondenterna som kan komma i fråga för att genomföra en studie som Hollensen (2007)

delar in i slumpmässigt urval, systematiskt urval, stratifierat urval – gruppindelat urval, och

stickprovs urval. Då ingen av dessa urvalstyper verkade fungera i vår undersökning förlitade

vi oss på icke-sannolikhetsurval, vilket Bryman och Bell (2005) kallar ett urval där

respondenterna handplockas slumpmässigt. Inom denna urvalsmetod finns det också ett antal

processer att följa, vilka Hollensen (2007) nämner kvoturval, snöbollsurval och

bekvämlighetsurval:

o Snöbollsurval är en andra urvalsprocess där en respondent kan nämna ytterligare

informationskällor som är av relevans, som forskaren kan använda som

komplement till undersökningen, vilket inte har skett genom våra undersökningar.

o Kvoturval är en urvalsprocess där respondenter med specifika egenskaper

handplockas till intervjuer vilket ger konkret information inom ämnesområdet.

Eftersom vi hade haft kontakt med Norden genom ett tidigare arbete visste vi

redan vika respondenter som fanns att tillgå. En titt på företagets hemsida gjorde

att vi valde att kontakta och intervjua de personer med närmast anknytning till det

problem vi ville undersöka.

o Bekvämlighetsurval handlar om att välja ut respondenter som är lättillgängliga för

forskaren. Kollegor, professorer och övriga kontakter kan komma till pass. Här har

vi utnyttjad vårt kontaktnätverk.

Enligt Holme och Solvang (1991) krävs det att det finns relevans mellan forskningsämnet och

Crash Boom Bang


17

respondentgruppen annars kan den insamlade informationen leda till felaktiga svar gentemot

forskningens utgångspunkt. Den insamlade informationen kommer att öka värdet på

undersökningen om allt utförts korrekt och därför bör urvalet göras metodiskt så att

respondentgruppen innefattar personer med relevans till forskningsämnet. Våra respondenter

arbetar alla inom samma organisation med olika arbetsmoment, de stöter på problematiken

med tvärkulturell kommunikation i sina yrkesroller vilket skapar relevans till vår

undersökning.

Eftersom vi arbetat med ett enda företag har vi använt oss av kvoturval, där vi har skapat en

respondent grupp bestående av kvalificerad marknads- och servicepersonal, med gedigna

kunskaper inom internationell handel och kulturellt utbyte. Vi anser att dessa respondenter är

rätt personer för vår undersökning.

2.1.5 Datainsamling – Primär/Sekundär

När vi samlat information har vi använt oss av både primära och sekundära

insamlingsmetoder. Inom den primära datainsamlingen nämner Kylén (2004) att data

insamlas på egen hand av forskaren och är av direkt art, genom fältarbete som till exempel

intervjuer och observationer. Denna sortens information har aldrig tidigare blivit samlad

vilket gör den unik och direkt kopplad till undersökningen. Här använde vi oss av individuella

intervjuer som gav oss bra kontakt med personalen på Norden och de var samarbetsvilliga och

tillmötesgående.

Den sekundära datainsamlingen hittas enligt ibid i tryckt, publicerad eller utgiven form och är

lätt att få åtkomst till. Den sekundära metoden består av redan bearbetad data enligt Hollensen

(2007) i form av aktuella forskningsartiklar och litteratur från erkända författare, samt andra

former av statistik, artiklar, litteratur samt allmän information via hemsidor. I denna studie har

vi använt oss av litteratur och artiklar som är relevant inom tvärkulturella och

företagsekonomiska aspekter.

o Litteratur

De böcker vi har utgått ifrån för att skapa vår hypotes är alla relevanta inom

forskningsområdet tvärkulturell kommunikation. De är skrivna av erkända författare

som har mångårig kunskap inom sin expertis. Exempelvis Charles Hill (2003) bok om

kulturella sammanhang oh international business. De flesta böckerna är nyligen

Crash Boom Bang


18

utgivna och i andra fall hittade vi dem i uppdaterade versioner. För att kunna skapa en

god litterär grund att bygga vår syntes på sökte vi efter flertalet böcker som

behandlade ämnet ur olika perspektiv.

o Artiklar

Artiklar är ofta aktuella inom sitt forskningsområde varefter vi valde att till den största

delen grunda vår teoretiska bas med vetenskapliga artiklar inom tvärkulturell

kommunikation. Dessa artiklar är hämtade via högskolebibliotekets databas och bland

andra har vi funnit Gould och Greins (2009) artikel om glocalization, vilket givit oss

nya perspektiv och angreppssätt på problemet som inte litteraturen försett oss med.

Genom att arbeta med artiklar har vi underlättat det egna arbetet med teorigenomgång

eftersom artiklar innehåller koncis information på begränsat antal sidor och de är

lättåtkomliga vilket har sparat oss tid.

o Intervjuer

Kylén (2004) menar att intervjuer kan genomföras genom aktiva samtal via personligt

möte, Internet eller telefoni. Andra metoder som är användbara är enkäter och

observation. Vi ville inte ha statistisk data genom enkäter och vår undersökning

krävde ingen genomgående observation, trots att vi önskade generera en djupgående

uppfattning av vad det är som sker mellan individer i interkulturella sammanhang.

Med begränsad tid och besökstillfällen beslutade vi att samla in nödvändig

information via personliga möten på tu man hand.

Enligt Bryman och Bell (2005) är intervjutekniker inom kvantitativa forskningsmetoder

strukturerad och ofta standardiserad för att appliceras på ett stort antal respondenter, detta för

att forskaren skall kunna ta fram statistisk data och göra generaliseringar. Intervjutekniker i

kvalitativa forskningsmetoder bekräftar människans intellektuella förmåga att berätta

händelser kring ett specifikt ämne och beskriva relationer och förhållande på ett fritt sätt.

Enligt Kvale (1997) är kvalitativa metoder att föredra när studier förs över på det mänskliga

beteendet. Inom denna metod finns det inga fasta förhållningsregler vilket ger forskaren frihet

att välja förfarningssätt, varefter vi valde kvalitativa intervjumetoder.

Enligt Hollensen (2007) är det viktigt för forskaren att undvika missförstånd under

intervjuerna, och trots det inte påverka svaren under intervjuns gång. Vi identifierade en

organisation som tjänade vår uppsats syfte genom tidigare kontakter, och tog en första kontakt

med Lars Hammarstedt på Norden via mail 31 mars 2009, och fortsatte kontakten via mail.

Crash Boom Bang


19

Därefter bokade vi in intervjutillfällen den 29 april. Intervjuerna inleddes med att vi

presenterade vår uppsatsidé och vad vi tänkt oss med forskningsprocessen. Därefter använde

vi oss av ett antal fasta frågor med öppna formuleringar så att respondenten fick chans att

uttrycka sig. Enligt Hollensen (2007) är det en fördel att i tvärkulturella studier använda

öppna frågor när forskaren vill identifiera referensramen hos respondenterna. Vi diskuterade

och samspelade under intervjun för att få respondenten att öppna sig och ge oss ärliga svar, så

att vi kunde få den information vi önskade genom dess åsikter och attityder. Vi hade gott om

tid att lyssna på berättelser och kunde komma med följdfrågor. Vi registrerade intervjuerna

genom att spela in dem och samtidigt föra anteckningar och vi erhöll samtycke att publicera

intervjusvaren och respondenternas namn i vår uppsats. Intervjuerna utfördes på arbetsplatsen

i ett ostört rum. Vi utförde intervjuer i två omgångar, med åtta anställda. Efter att intervjuerna

var färdiga satte vi oss ned för att transponera dem till skriftlig form, så att vi kunde analysera

svaren och bearbeta all insamlad data.

2.2 BEARBETNING AV INSAMLAD DATA

2.2.1 Reliabilitet/ Validitet

Reliabilitet betyder tillförlitlighet enligt Bryman och Bell (2005), vilket innebär enligt

Hollensen (2007) att samma fenomen undersöks upprepade gånger med samma mätmetoder

och genererar ett liknande resultat. Vi använde samma frågeformulär till alla respondenter och

kunde se att svaren liknade varandras, trots att respondenterna inte fick chans att diskutera

frågorna sinsemellan. Trost (2004) hävdar att situationen då undersökningen genomfördes

måste vara likadan vid alla prövningstillfällen. Både Trost(2004) och Kylén (2004) instämmer

i att data som undersöks måste vara standardiserad och homogen för att ge hög reliabilitet

speciellt i kvantitativa studier.

Validitet enligt Hollensen (2007) är att forskare mäter det som skall mätas och här finns det

tre typer till förfogande: konstruerad validitet, intern validitet och extern validitet. Eftersom vi

gjort en kvalitativ studie gäller andra kriterium både för reliabilitet och validitet. Enligt

Bryman och Bell (2005) ska forskare visa prov på trovärdighet och äkthet i sin studie, och de

tolkningar de gjort så att studiens samband till verkligheten kommer till sin rätt. I vår studie

har vi försökt att koppla samman våra resultat med vad verkligheten visat oss, men i

kvalitativa studier är det svårt att ge en fullkomlig bild av verkligheten, därför krävs det att

Crash Boom Bang


20

insamlad data är relevant och trovärdig. Trost (2004) anser att studien valideras genom att

forskaren väljer att visa prov på reflektion i sin analys, som kan förtydligas om studien

granskas genom rapportering. Vi har fått vår c-uppsats granskad av utomstående personer och

kollegor. Bryman och Bell (2005) menar att validitet kan uppnås genom att studieresultaten

presenteras till respondenterna så att de kan bekräfta dess riktighet. Vi har delat med oss av

våra studieresultat till vårt fallföretag för att få den bekräftad. Trost (2004) belyser den viktiga

aspekten om att kvalitativa studier bejakar förändringar i ett socialt samhälle, varefter det är

acceptabelt och fullt förståeligt att svaren skiftar i sin natur, från olika tillfällen eftersom

verkligheten är obeständig. Här har också forskaren en möjlighet att upptäcka

missuppfattningar och kan kartlägga detaljer som annars skulle förkastas i kvantitativa

studier.

2.2.2 Bearbetning av insamlad data

Under uppsatsens gång har vi kontinuerligt reflekterat över våra forskningsresultat för att få

en så stark studie som det är möjligt under dessa begränsade förhållanden. Bryman och Bell

(2005) poängterar hur viktigt det är för forskare att aldrig stänga dörren för nya intryck.

Vi började vår uppsats med att lokalisera vilka teorier som är intressanta och relevanta för

ämnet och våra läsare. Därefter satte vi oss ned och analyserade de teorier vi valt ut så att vi

kunde bygga en teoretisk grund till vår hypotes. Därefter formades vår hypotes om

tvärkulturellt kommunikationsbeteende. Utifrån detta skapade vi frågor som krävde empiriska

svar som vi samlade in genom noggranna undersökningar och intervjuer. Därpå bearbetade vi

den insamlade data för att kunna analysera våra efterforskningar och se varthän vår studie

lutade. Allt material gav början på en analys där vi kunde forma strukturer, anknytningar och

skillnader till vår hypotes, för att slutligen kunna presentera resultaten.

2.3 METOD OCH KÄLLKRITIK

Vår forskning har utgått från hermeneutiken eftersom vi vill se på vår forskning utifrån ett

helhetsperspektiv. Vi har kopplat teorier inom en deduktiv ansats och använt oss utav

kvalitativa forskningsmetoder för att bibehålla ett verklighetsperspektiv. Vi använde oss av

kvoturvalsprocessen inom icke-sannolikhetsurval för att hitta rätt respondenter och sökte

teorier och data från både primär och sekundära källor. För att erhålla validitet och reliabilitet

har vi delat våra resultat med respondenterna och dubbelkollat att vår uppfattning

överensstämmer. Vår handledare och andra bekanta har granskat forskningsprocessen och det

Crash Boom Bang


21

slutgiltiga resultatet. Trots att vi har ansträngt oss att utföra uppsatsen på ett korrekt och

riktigt sätt vill vi kritisera de metoder som finns att tillgå.

Hur mycket vi än försöker förstå verkligheten genom att sätta oss in i de situationer som

uppstår kommer vi alltid att stå på utsidan och titta in. Det går inte att vara ojävig i

forskningssituationer, och den enskilde forskarens egna uppfattningar kommer alltid att spela

en stor roll i det arbete som genomförs. Inom den deduktiva teorin måste forskaren vara

kritisk mot den logiska ordningsföljd som processen innebär. Forskningsprocessens

förutsättningar kommer att förändras vid varje studietillfälle, vilket innebär svårigheter i att

fastställa dess tillförsikt. Att hysa för stor tilltro på det egna arbetet är att vara naiv och det är

omöjligt att finna en absolut sannig som konkurrerar ut alla andra.

Vi har använt oss utav deduktiva metoder men eftersom forskaren bara undersöker om

teorierna överensstämmer med verkligheten så är det svårt för oss att se om själva teorin i sig

är sann. Däremot är de slutsatser som baseras på induktion bara sanna ifall slutsatsen kan

verifieras genom andra studier. Slutsatsen är inte logisk och kan därför vara felaktig.

Induktion ger upphov till en hypotes som måste testas vetenskapligt genom hypotetisk

deduktion. Hypoteser är kvalificerade gissningar. En premiss är flera alternativa hypoteser

som bygger på varandra. Hypotetisk deduktion är att ta premisserna och kolla om de

överensstämmer med verkligheten. Eftersom hypoteser är kvalificerade gissningar kan man

fråga sig om vi är kvalificerade nog att göra dessa gissningar, och vem det är som ska kritisera

våra gissningar, hur kvalificerade är de att göra detta?

Enligt Bryman och Bell (2005) är nackdelarna med sekundär insamlingsmetod att forskaren

har svårigheter i att kunna sätta sig in i hur informationen till den sekundära datakällan har

blivit framtagen, de kan inte heller bearbeta den igen för att förstå dess innebörd. Vi känner

att de teorier vi tagit fram från litteraturen är ofta redan av äldre sort eftersom de vid

tryckning blivit daterade av nyare forskningsresultat som hela tiden växer fram, men forskare

kan aldrig ligga i framkant med teorier som är uppdaterade in i minsta sekund.

Detta examensarbete har haft en tidsbegränsning på två månader och upplägget har därför

anpassats till dessa förhållanden. Dagens ekonomiska kris satte ett av vår tilltänkta respondent

företag i en besvärlig situation så de var tvungna att avböja deltagandet. Det har också varit

svårt att genomföra alla intervjuer efter vad vi planerat då den mänskliga faktorn spelat roll.

Crash Boom Bang


22

Respondenterna i urvalsgruppen var begränsade till de antal anställda som vi fick kontakt

med, vilket resulterade i att vi bara kan se de deltagande som en enhet av den totala

arbetsstyrkan. Eftersom en större urvalsgrupp ger mindre risk för felaktigheter, hade det varit

önskvärt med fler inblandade men vår urvalsprocess anpassades efter denna situation.

Förutom detta så kan vi inte inkludera om hela branschen påverkas av kulturkrockar, eftersom

vi bara undersöker faktorerna på ett fallföretag.

När det gäller vårt forskningsområde så är den tvärkulturella kommunikationen ett mycket vitt

och brett ämne att göra en studie kring. Alla människor har en egen uppfattning om den kultur

de lever i och därför är det problematiskt när vi måste dra dessa grova generaliseringar. Vi

använde oss dessutom bara av ett enda fallföretag vilket begränsar vår analys till ett minimum

och vi är väl medvetna om att denna studie inte symboliserar en exakt verklighet och det är

inte heller vår önskan.

Crash Boom Bang


23

3. TEORETISK REFERENSRAM

Här presenteras de teorier som ligger till grund för vår forskning, samt de begrepp och

referensramar som föranlett vår teorimodell.

3.1 ALLMÄN KULTUR TERMINOLOGI

Brock m.fl. (2000) benämner kultur genom de värderingar, beteenden, attityder och

trosföreställningar som delas mellan medlemmar av ett samhälle, och som bestämmer hur de

uppfattar och reagerar till sin omgivning.

Dessa termer är något av den allmänna uppfattningen av kultur som fenomen. Shapiro m.fl.

(2008) anser att tidigare forskning har tolkat kulturen som en konstant, vilket de påpekar inte

ger rätt insikt i de former av tillit som växer fram inom tvärkulturell kommunikation. Enligt

Hill (2003) är kultur däremot något som ständigt förändras, det är aldrig beständigt eftersom

det hela tiden kommer nya värderingar och normer som gör att länder går från kollektivism

till individualism.

3.2 HOFSTEDES KULTURDIMENSIONER

Mycket av den moderna kulturteorin kommer ursprungligen från Geert Hofstedes studier från

1980. Studien lade grunden för dagens kulturdiskussioner och därför skulle det kännas fel om

vi uteslöt dessa teorier. Kärnan i Hofstedes (2005) kulturteori kommer från skiftningar som

han upptäckte bland de mänskliga värderingarna från olika länder. De värderingar som

Hofstede studerade grupperades i fem dimensioner, vilka han antydde skulle vara möjligt att

mätbart jämföras i relation till varandra, genom olika länder i förhållande till en annan kultur.

Kultur klassades som “the collective programming of the mind that distinguishes the members

of the one group or category of people from the others” (Hofstede, 2005).

Hill (2003) återger Hofstedes teorier som baserades på en analytisk undersökning av 88000

anställda från 66 länder inom IBM koncernen. Utifrån de fakta som framträddes skapades fyra

kulturdimensioner:

1. Individualism vs Collectivism. Vilket utgår från till människornas definition av jaget. I

de flesta asiatiska länder drivs personer av ansvarskänsla för den gruppen de tillhör, de

är kollektivister. I västvärden drivs människor av den egna önskan att göra gott för en

Crash Boom Bang


24

själv, de är individualister.

2. Masculinity vs Femeninity. (Maskulina och Feminina värden) I olika länder baseras

framgång genom kvinnliga eller mannliga attribut. De feminina dragen räknas som

emotionella, mjuka, och försiktiga medan maskulina drag skulle vara hårda, ambitiösa

och rationella.

3. Power Distance. (Maktavstånd) Skillnaden mellan maktförhållanden i länder baserad

på hierarkier och centraliserade ledningsgrupper. I många länder drivs organisationer

av hierarkiska ledare, där information och beslutsfattande kommer uppifrån. Andra

länder försöker uppnå konsensus genom gemensamt beslutsfattande där ledningen

befinner sig på samma nivå som arbetarna med centraliserad och delegerat ansvar.

4. Uncertainty Avoidence.(Osäkerhetsundvikande) Härrör till den grad människor söker

information för att minska osäkerheten i olika val. Vissa människor behöver ett visst

mått av information innan de kan fatta beslut medan andra har hög tolerans mot

otydliga riktlinjer.

Hofstedes fyra dimensioner har uppnått erkännande bland de flesta kulturforskare och

antropologer världen över. Dimensionerna och teorierna har fått internationell spridning trots

kritiken att den inte innefattar alla aspekter av kulturens komplexitet. Den sociala strukturen

som diskuteras av Hill (2003) kan kopplas samman med den första dimensionen ur Hofstedes

studie utifrån dess relevans och påverkan av den politiska och ekonomiska

samhällsorganisationen.

3.3 SOCIAL STRUKTUR

3.3.1Individen

Enligt Hill (2003) är individualism mer än en abstrakt politisk filosofi som den Hofstede

nämner. Individualismen avspeglas i de Västeuropeiska länderna och fungerar som den

grundläggande stenen i den sociala organisationen. Detta återspeglas inte bara i den politiska

och ekonomiska samhällsorganisationen, utan också på det sätt som människor definierar sig

själva och relaterar till andra.

Individualism kommer också i uttryck genom en hög grad av förflyttningar inom

organisationen bland arbetare av hög rang, vilket har sina för och nackdelar. Förflyttning

Crash Boom Bang


25

mellan olika företag kan vara bra för den personliga utvecklingen genom att skaffa nya

erfarenheter. Nackdelen är när individen visar brist på åtagande och lojalitet gentemot det

befintliga individuella företaget och antar ett bättre erbjudande från rivaliserande företag.

Även om individen föredrar att byta till sig bättre ledarskap, kan det leda till att de får brist på

kontaktnät, eftersom kontaktnäten kommer utifrån ett flerårigt arbete i ett företag, kunskap

och erfarenhet.

Tyngdpunkten inom individualismen är självständighet vilket kan skapa problem när det

kommer till att få individerna att arbeta i grupp, eftersom många av dem blir tävlingsinriktade

mot varandra istället för att arbeta mot gemensam vinning.

3.3.2 Gruppen

Hill (2003) förkunnar att i motsats till den västeuropeiska självständigheten ligger

tyngdpunkten inom kollektivismen på gruppen som en primär enhet inom den sociala

organisationen. Ett exempel är Japan där individualism är ett komplement till gruppen.

Gruppen blir en familj och individen känner sig som en del av familjen genom känslomässiga

band där de känner kravet på att prestera. Detta kan komma företaget till fördel genom att

gruppen vill uppnå gemensamma mål. Framgången som de japanska företagen har beror

oftast på samarbetet som får individerna att stanna kvar i företaget där de känner samhörighet.

Förutom Hofstedes (2005) dimensioner och den sociala strukturen, består kultur också av

andra faktorer som bidrar till människornas beteende och samhörighet. Hill (2003),

Leung(2005) och Shapiro (2008) är alla överens om några specifika kulturella skillnader;

skriven och verbal kontakt, religiös övertygelse, värderingar, tid- och rumsuppfattning samt

attityder, vilka symboliserar de typiska aspekterna inom tvärkulturell kommunikation.

3.4 SPRÅK

Hill (2003) menar att språk är ett kommunikationsmedel som hjälper människor att förstå

varandra. För att kommunikationen ska kunna fungera anser ibid att det är viktigt att välja det

lämpligaste språket för situationen, eftersom det finns en tendens av varaktigt skillnad mellan

kulturer och språk. Språket formar människornas sätt att uppfatta världen samt hjälper dem att

definiera kultur. Ett tydligt exempel på denna språkskillnad kan vi se i fallet med

namngivningen av General Motors bil Chevrolet Nova i Puerto Rico. På Spanska betyder

ordet Nova stjärna, men vid uttal låter det som ”no va” vilket får innebörden ’det går inte’,

Crash Boom Bang


26

därmed blev biltillverkaren tvungen att byta namnet till Caribe.

Brock m.fl. (2000) och Hill (2003) belyser att språket har en viktig roll inom kultur och de

anser att Hofstede missade detta faktum i sin studie om kulturella dimensioner. Språket är det

centrala när det kommer till organisationens funktion eftersom mycket av människans

kommunikation handlar om just verbal kontakt. Den narrativa strukturen som användas av

huvudkontoret och förmedlas till dotterbolagen kan orsaka att språkbaserade konflikter

uppstår mellan parterna. Det är tydligt att kultur är en viktig faktor som påverkar

multinationella företag inom den globala industrin, och organisationsstrukturen blir

omväxlande när den påverkas i dessa kontexter.

3.4.1 Det Icke-verbala språket

Mellan människor som kommunicerar över kulturgränser finns det skilda förväntningar på

den verbala kommunikationen. Förståelsen av vad det är som sägs, vad som behövs sägas och

vad som kan lämnas osagt men ändå fullt bli begripligt varierar mellan olika kulturer. Denna

verbala kommunikation kallas för ’High vs Low context’ kommunikation och beskrevs första

gången av Hall (1973), enligt vilken människor förstår och interpreterar det talade språkets

sammanhang till dess omgivning i olika grad.

3.5 RELIGION

Hill (2003) definierar religion som ett system där människor delar sin tro och ritualer.

Religion skapar värderingar och moral som används av människor för att fastställa, forma och

vägleda sitt beteende och sin verklighet. Enligt Leung m.fl. (2005) ter religionen sig som en

gemensam tro på ödet och en suverän tillvaro för de som utövar den. Denna bild är vanligen

relaterad till Hofstedes (2005) power distance index, där vissa länders ledarskap är kopplad

till religionen. Exempelvis inom arabländerna, där politiska ledare styrs av sin religiösa

övertygelse.

Leung m.fl. (2005) diskuterar hur religionens påverkan ger bestående intryck på traditionella

värderingar trots dagens modernisering, där religion ofta hamnar i skymundan. I dagens

affärssammanhang finns en större tillförsikt på kunskap och ansträngning, en tillit till en

komplex social verklighet. Hill (2003) menar att relationen mellan religion, etik och samhälle

är hårfin, komplex och väldigt djup. Här nämner vi de tre största religionerna och hur de

påverkar det sätt företagen gör affärer på.

Crash Boom Bang


27

3.5.1 Kristendom

Hill (2003) hävdar att kristendomen är den mest utspridda religionen i världen.

Kristendomens två huvuddelar; katolicismen och protestantismen är de som påverkar och

skapar viktiga ekonomiska konsekvenser. Tidigare forskning har dragit kopplingar mellan

protestantisk arbetsetik och den kapitalistiska andan. Detta gav upphov till att människor

eftersträvade hårt arbete och att skapa förmögenheter. Protestantismen gav frihet till

kapitalismens utveckling genom att frige sig från det katolska hierarkiska styrsättet, vilket har

banat väg för dagens individualism, i en ekonomisk och politisk filosofi.

3.5.2 Islam

Ibid påpekar att Islam är närbesläktat med Kristendomen och är störst i Mellanöstern, samt

vissa delar av Afrika och Asien. I många av de muslimska länderna har västvärden påverkat

den muslimska kulturen med västerländska synsätt. Varefter en utveckling inom

fundamentalism uppstår, muslimer som önskar behålla sina kulturella traditioner och religiösa

rötter utvecklar en egen lag, vilken tillämpas då Islam inte skiljer på moské och staten.

Fundamentalister anser att västvärlden har lyckats förstöra deras samhälle med nya

värderingar, normer och kulturella symboler.

Islam påverkar det ekonomiska synsättet inom de regioner där den utövas. De religiösa

ritualerna kräver bön fem gånger per dag, vilket kan verka som ett störande avbrott inom

affärsvärlden. Några av de ekonomiska principerna är nedskrivna i Koranen där syftet att

tjäna pengar på andra människor är förbjudet. Muslimska länder är öppna för internationellt

samarbete, men bara så länge det utländska företaget uppför sig på sådant sätt att det stämmer

ihop med den islamistiska etiken.

3.5.3 Hinduism

Hinduism är den dominerande religionen i Indien, den största i Sydasien och en av de tre stora

världsreligionerna enligt Nationalencyklopedin (www.ne.se/hinduism). Hinduer eftersträvar

nirvana genom en asketisk livsstil. Enligt Hill (2003) anser Weber att dessa asketiska

principer som är inbäddade i Hinduismen inte uppmuntrar trosutövarna att skapa materiell

rikedom i jämförelse med protestantismen. Individen bedöms på andliga prestationer och

borde därför inte vara ekonomisk medveten. Trots detta syns en snabb ekonomisk utveckling

från miljoner ihärdiga hinduistisk entreprenörer.

Crash Boom Bang


28

3.6 NORMER, ATTITYDER OCH VÄRDERINGAR

Tidsorientering och förtroende är några av de djupliggande psykologiska betingelser som

framkommer inom kultur. De kopplas till normativt beteende, attityder och värderingar hos

människor och är beståndsdelar som ger upphov till irritation och oförståelse. Berell m.fl.

(2002) anser att tidsuppfattningen varierar mellan olika kulturer. Tidsdefinitionen och hur

människor relaterar och orienterar sina liv efter tidsuppfattningen skiftar. Exempelvis en

italienare har inte samma attityd till punktlighet som en svensk, eftersom det är en norm att

värdera tiden som något diffust och relativt oviktigt gentemot svenskens tidsnormer av extrem

punktlighet och irritationsbeteende vid försening.

I Shapiro m.fl. (2008) studien om hur förtroende och tvärkulturell kommunikation samspelar

vid internationella affärssammanhang, beskriver den kulturella känslighet som den

medvetenhet en individ upprätthåller kring tvärkulturell och affärspraktisk kommunikation.

Generellt har forskare redogjort för att kulturell känslighet och intelligens är en del i

kunskapen kring kulturella sammanhang där särskild psykologi, motivation och

beteendemönster är färdigheter som krävs för att anpassa sig.

Ibid påpekar att förtroende kan ses på två olika sätt. Det första är genom förväntning eller tro

som påverkas av ens utbytespartners, dess trovärdighet samt tillförlitlighet. Den andra synen

är genom egen vilja att förlita sig på en utbytespartner till vilken en känner tillförsikt.

Förtroende kan också vara en funktion av integritet och tillförsikt.

3.7 NATIONELL– OCH ORGANISATORISK KULTURTEORI

3.7.1 Nationell kultur

Leung m.fl. (2005) diskuterar hur tidigare forskning inom internationell företagsekonomi har

fokuserat på ekonomiska och organisatoriska problem, och att komplexiteten kring nationell

kultur först på senare år blivit en het debatt. Berell m.fl. (2002) anser att den nationella

kulturens inflytanden på organisationer visar sig genom svårigheten att stimulera förändringar

till andra kulturella influenser. De påpekar även att kunskap är av stor betydelse gällande den

nationella kulturens påverkan på organisationens resultat vilket studeras av forskare och

företag.

Crash Boom Bang


29

Leung m.fl. (2005) menar att nationell kultur definieras med breda generella termer som

delade värderingar, tro, normer och beteende bland en nationell grupp. Salk och Brannen

(2000) menar att gruppmedlemmar ofta väljer sin nationella kultur som en första form av

identitet, eftersom den ligger närmast den egna självuppfattningen. Salacuse (1999) skriver att

individer i en kultur använder sig av specifika element för att tolka dess omgivning. Dessa

element ligger till underlag för förståelse och kommunikation i den nationella miljön. De

delas mellan medlemmarna så att två individer kan förlita sig på den gemensamma nationella

kulturen för att tolka varandras handlingar och beteende.

Enligt Salk och Brannen (2000) är den nationella kulturen djupt rotad hos individen, vilket

hör samman med de sociala band som knyts mellan individer från samma kultur genom deras

preferenser och beteende. Detta gör att i arbetsgrupper, med fler medlemmar av samma

nation, skapas sub- grupperingar av nationell härkomst. Leung m.fl. (2005) anser att inom

varje subkultur finns grupperingar som delar samma nationella organisationskultur, men som

skiljer sig från varandra genom gruppledarens värderingar, vilken påverkar de underställda

med sin syn på organisationskultur. Berell m.fl. (2002) skriver att subkulturer inom den

nationella kulturen kan skapa problem om de kommer i konflikt, för att undvika detta krävs

ett starkt ledarskap vilket ligger till det bästa för organisationen.

Den nationella kulturen styr ledarskapsbeteendet till den grad att olika ledarstilar och

beslutsfattande uppstår. Leung m.fl. (2005) påpekar att nationell kultur har visat sig ha stort

inflytande över viktiga aktiviteter i affärssammanhang, från strukturer inom enskilt kapital till

grupprestationer. Enligt den här teorin påverkas kulturen av en så kallad ”top-down” process.

Därför har den nationella kulturen större kapacitet att påverka än vad den interna

organisationskulturen har i den internationella verksamheten.

Hill (2003) tyder att den organisatoriska kulturen kan utvecklas från olika källor, där ledare

och viktigt ansedda personer kan ha en stor påverkan genom att de implementerar sina egna

värderingar på organisationskulturen. I en artikel från A.T Kearney (www.atkearney.com) står

det att förändringar i den nationella kulturen visar exempel på hur kulturella effekter från

ledningen ner till de anställda förstärks av globaliseringen, genom skiften från traditionella

värderingar till moderniseringar av hela system. Därför kan individer som också delar

värderingar skapa en gruppkultur från arbetsgolvet till ledningen, vilket skiljer den gruppen

från andra grupper inom samma organisation.


Crash Boom Bang


30

Berell m.fl. (2002) anser att det är de externt sociala, religiösa och politiska värderingarna

inom den nationella kulturen i värdlandet, som undermedvetet influerar de interna

strukturerna inom en organisation. Hill (2003) menar att inom det land där organisationen

finns placerad kan den nationella sociala kulturen påverka organisationskulturen. I

(www.atkearney.com) står det att uppfattningen om tid och överenskommelser spelar särskilt

stor roll inom den nationella kulturen. I USA till exempel är det socialt acceptabelt att

eftersträva självständighet och prestation. När företagen förverkligar sin företagskultur så

reflekteras den sociala amerikanska kulturens värderingar i företaget. Därför har företagen

ofta en målsättning att leta efter och anställa personal som kan känna tillhörighet och dela

företagets värderingar.

Makino och Neupert (2000) anser att kulturella avstånd inom organisationskulturen förklarar

hur ägarstrukturen ser ut och dess preferenser inom utländska dotterbolag, till högre grad än

vad den nationella kulturen gör. Att det investerande landets kultur borde ha inflytande över

ägarskapet ser de som felaktigt. Leung m.fl. (2005) menar att den ekonomiska utvecklingen i

världen genom globalisering, visar på skiften från traditionella normer och värderingar inom

en kultur till värderingar som är rationella, delaktiga och förtroendeingivande inom den

organisatoriska miljön.

3.7.2 Organisationskultur

Berell m.fl. (2002) antyder att studier inom organisationskultur ofta accepterar att det finns

två verksamma kulturer inom organisationen, vad de kallar systemets kultur och

organisationens kultur. Systemets kultur härrör till den nationella kulturen inom vilket

organisationen är verksamt. Leung m.fl. (2005) menar att den breda referensramen som ligger

till grund för ideologin inom en organisationskultur uppgörs av den kulturella identiteten.

Bach och Withehill (2008) tar upp hur organisationskultur har använts genom tiderna för att

sprida företagets vision från högsta ledning till alla medlemmar i organisationen genom

karismatiskt ledarskap, den organisatoriska kulturen fick stöd via konsekventa organisatoriska

värderingar som ritualer, symboler och berättelser. Salacuse (1999) påstår att om kulturen

fungerar som det lim som binder ihop grupper av människor från olika kulturer, kan detta

användas som en fördel inom organisationer eftersom då kan gapet mellan kulturen och

organisationen kan länkas samman. Salk och Brannen (2000) menar att kulturella skillnader


Crash Boom Bang


31

kan användas som en fördel när chefer får bredare perspektiv på komplexa kulturer. Bach och

Withehill (2008) påpekar att målet med att formprägla företagskulturen var att ge ledarskapet

medvetenhet om den egna kulturen och dess partners.

Garg och Ma (2005) påpekar att en multinationell organisationskultur som har djupa delade

värderingar leder till konkurrensfördelar. Vilket visas genom tre alternativ där två skilda

kulturer möts, den ena med tydligare industrialiserad framgång och den andra i en

utvecklingsfas. Det första alternativet visar att ledare inom icke-industrialiserade nationer

kommer att ta emot de attityder och beteenden som är vanliga hos chefer i andra

industrialiserade länder, trots kulturella skillnader visar detta på en öppen mottaglig relation

till sina medarbetare vilket Salk och Brannen (2000) förklarar är en mångfacetterad

delaktighet i diverse subkulturer som kan resultera i medlemmar ur en kultur påverkas och lär

sig av andra kulturer.

I Garg och Ma’s (2005) andra alternativ kommer individer att behålla skilda värderingar som

baseras på dess kulturella bakgrund, trots ekonomiska och sociala likheter som

överensstämmer mellan länderna. Här är organisationskulturen platt utan att få fäste hos

någon internationell part. Vilket enligt Salacuse (1999) kan bestå i Kulturella skillnader som

skapar ett hål mellan personer och organisationer. Det tredje alternativet från Garg och Ma

(2005) fokuserar på antropologiska rötter inom den organisatoriska kulturforskningen och

föreslår att när två kulturer möts kan en mix uppstå i form av några nya värderingar.

Shapiro m.fl. (2008) menar att innebörden av två olika kulturella perspektiv kan förvandlas

till ett gemensamt, fullt delad och uppnådd affärskultur, inom denna delade kultur förlitar sig

parterna på dess kulturella känslighet och nya former av kommunikation växer fram. De

strävar efter att erhålla balanserade perspektiv genom att reflektera värdlandets kultur och

anpassa den på sätt som passar den västerländska kulturen.

Leung m.fl. (2005) påstår att de individer som har högre samarbetsvilja är mer lyhörd

gentemot normer som karaktäriserar den organisationskultur de tillhör och därför har de

lättare att ändra sina egna värderingar. Bach och Whitehill (2008) anser att det gemensamma

samarbetet mellan olika människor, dess kunskap och erfarenheter samt kulturella bakgrund

leder till påverkan på organisationskulturen. Berell m.fl. (2002) anser att kulturell mångfald

också är ett resultat av de faktorer som verkar på ett djupare plan inom organisationens liv.

Bach och Withehill (2008) menar att ju mer överensstämmande en organisations kultur är

Crash Boom Bang


32

desto mer kommer de anställda att acceptera den eftersom den blir en del av organisationens

ramverk, vilket leder till att de kommer att ta kulturen för givet. Däremot anser Salacuse

(1999) olikheter bland kulturer gör så att individer isolerar sig i grupper där de känner

samhörighet, vilket skapar luckor mellan personer i en multikulturell organisation.

Makino och Neupert (2000) har dragit slutsatsen om att länder som har ett högt värde på

power-distance index skalan i Hofstedes studie från 1980, tenderar att ha hierarkiska

strukturer inom helägda dotterbolag. Bach och Withehill (2008) påpekar att platta hierarkier

leder till snabba beslut, men i sin studie fann de också trots att kommunikationen inom

huvudkontoret och arbetsgrupperna var för sig var tillräcklig, så uppfattades

kommunikationen mellan arbetsgrupperna och huvudkontoret något sämre av just

arbetsgrupperna, trots att ledningen tyckte den var fullt acceptabel.

3.8 ETABLERINGSSTRATEGI OCH KULTUR

Leung m.fl. (2005) proklamerar vikten av att ömsesidigt låta lokala organisationer förenas

med ett globalt företag kan förmå ändringar inom den globala organisationen att uppstå,

eftersom den försöker ha en funktionell effektivitet över olika kulturella gränser.

Globalisering leder till en ökad växande ekonomisk självständighet bland länder, som

reflekteras genom ökad handel över gränserna. De menar att ordet internationell handel är

idag utbytt mot globala ekonomier och det globala tänkandet. Genom globalisering influerar

kulturer varandra och förändras.

3.8.1 Global Strategi

Brook m.fl. (2000) poängterar att inom den globala strategin ligger fokus på organisationens

integration. För att den globala strategin ska kunna implementeras krävs det koncensus inom

den globala firman, men rigiditet inom vissa kulturer gör att det blir svårt att vara koncis. Hill

(2003) anser att de företag som väljer global strategi bortser från att anpassa deras produkter

efter marknadens krav, och fokuserar på utveckling av standardiserade produkter så att de kan

erhålla ekonomiska skalfördelar.

3.8.2 Internationell strategi

Hill (2003) förklarar att de företag som använder sig av internationell strategi för att skapa

värderingar gör det genom att överföra sina färdigheter och produkter till utländska

marknader genom sitt organisatoriska nätverk. Inom dessa led påverkas varje part av den

Crash Boom Bang


33

lokala organisationskulturen. Gould m.fl. (2009) anser att meningen med internationell

strategi är uppbyggd på termer som lokala marknader, standardisering och anpassning. Det är

dock firmans organisationskultur som formar dess beslut och strategier.

Hill (2003) hävdar att företagen centraliserar deras verksamhet inom moderbolagen med

forskning och utveckling, med etablerat tillverkning och marknadsföringsfunktioner

utomlands i de länder där de gör störst affärer. Det huvudkontoret som har det största ansvaret

över marknadsförings- och produktstrategierna, men många företag kan fortfarande låta

dotterbolagen styra över deras egen marknadsföring samt distributionskanaler. En

internationell strategi är betydelsefull om företaget har en värdefull kärnkompetens som förser

marknaden med det som konkurrenterna saknar.

3.8.3 Flerdimensionell-inhemsk strategi

Hill (2003) påstår att de företag som använder sig av denna strategi vill orientera sig mot att

lyckas maximera sin lokala lyhördhet. Nyckeln till denna strategi är att företagen anpassar

både deras produkterbjudande och deras marknadsföring till olika nationella krav.

Även i detta fall så lyckas företagen att etablera ett helt set med aktiviteter som skapar värde

genom hela organisationen. Delar som produktion, marknadsföring, forskning och utveckling

på varje marknad får ta del av organisationskulturen. De konsekvenser som kommer från att

använda denna strategi kan vara att företagen inte inser det värde som erfarenhetskurvan för

med sig, vilket också gör att de misslyckas med att utveckla deras kärnkompetens inom

företaget. Många av de företag som väljer denna strategi har en decentraliserad struktur som

utvecklats till decentraliserade förbund och självstyre inom dotterbolagens funktioner.

Dessa tre strategival som organisationer ställs inför vid internationell verksamhet föranleds av

valet av etableringsstrategi på den specifika marknaden.

3.8.4 Marknadsetableringsval

Berell m.fl. (2002) menar att tidigare forskning har hävdat att internationella Joint venture

varit att föredra på framväxande marknader när företag arbetar med internationalisering av sin

verksamhet. Inom joint venture är det problematiken kring utveckling av internationellt

ledarskap som får den kulturella mixen att skapa en miljö där konkurrenter inom samma

organisation samverkar för gemensam vinning. Leung m.fl. (2005) påpekar att människor

med liknande kulturer har lättare att samarbeta än människor från kulturen som skiljer sig

Crash Boom Bang


34

markant ifrån varandra. Hill (2003) påpekar att båda företagen inom ett joint venture erhåller

kunskap om den andra kulturen, för att förstå hur den sociala kulturen påverkar de värderingar

som finns på arbetsplatsen. Ett exempel kan vara när ett amerikansk och ett franskt företag

möts för att göra affärer så behöver dessa företag komma ihåg att de inte har samma

företagskultur och att i detta fall försöka anpassa sitt företags förvaltningsprocess så att de kan

samarbeta.

Enligt Hollensen (2007) är en agent en representant till ett exporterande företag och säljer

dess varor till grossist- och detaljhandel på importmarknaden. Exklusiva agenter arbetar bara

med ett företag medan vanliga agenter ofta säljer fler än ett företags produkter, vilket kan

innebära konkurrens hos agenten. Exportören skickar sina produkter direkt till kunden efter

köp-/säljavtal. Agenten sköter all kontakt med slutkunden och fungerar som en mellanhand.

Det ligger hos exportföretaget att kunna förlita sig på att agenterna använder varumärket,

ryktet och kulturen till dess fördel.

Agenter samarbetar ofta med andra agenter i flera led. Agenterna och deras agenter brukar

dela på kommissionen och detta avtalas innan de säljer produkten. Kommissionen beror på

affärens storlek, konkurrensen mellan agenter och exportörer och den servicen som har

utförts.

Ibid nämner att Distributörer fungerar som företagets representanter på exportmarknaden,

precis som agenterna, däremot är distributören en självständig grossist och kan välja egna

kunder och att sätta egna försäljningsvillkor. Distributörerna äger och driver i många fall

grossisthandel, detaljhandel, lager, reparation och serviceanläggningar. Här läggs fokus på

förmedlaren och deras led, och det exporterande företaget släpper allt ansvar över produkterna

till det distribuerande företaget.

Genom att använda sig av agenter och distributörer får det exporterande företaget ta del av

deras existerande kontaktnät, dessa mellanhänder är bekanta med den lokala marknaden,

kunderna och lagarna samt den nationella kulturen.

3.9 KULTURKROCKAR

Salacuse (1999) antyder att det är när två individer från skilda kulturer möts för första gången

som svårigheter med att förstå varandra uppstår. Genom helt skilda beteenden blir det svårt

Crash Boom Bang


35

för personerna att interpretera situationen och därför kan de inte förlita sig på den nationella

kulturen för att tyda den andres intentioner. Skillnader mellan kulturerna gör det svårt för

människor att förstå den bakomvarande meningen i språket och hur vi bör tolka vad som sker.

Dessa kulturella skillnader skapar missförstånd och kulturkrockar. Brock m.fl. (2000)

indikerar att kulturkrockar resulterar i att människor känner sig konfunderade, att de måste be

om ursäkt för beteenden som de antog vara fullt korrekt samt att de hela tiden måste

kompromissa, vilket de härleder till kulturens indikation av vad som anses vara rätt och

riktigt. Det som är rätt sätt i en kultur kan vara fel i en annan.

Shapiro m.fl. (2008) tillägger också att kulturkrockar kan orsaka stora känslor av avvisande

från gästkulturen mot dig och det är smärtsamt att veta att man är en främling. Därför anser

Salacuse (1999) att skillnader mellan kulturer tenderar att isolera individer och grupper ifrån

varandra.

3.10 INTERNATIONELA AFFÄRSRELATIONER OCH LÖSNING PÅ KONFLIKTER

Här anser Pooley (2005) att kulturproblematiken kan lösas om företaget erbjuder intensiv

språkträning och tvärkulturell träning för huvudpersonalen. Genom gruppmöten med

konsulter som är specialiserade på att träna personalen inom tvärkulturella ämnen kan

personalen utbildas och sedan föra denna kunskap vidare i ytterligare led genom

organisationen.

Ibid menar att det finns fyra huvudsteg som företagen borde använda sig av för att lösa

tvärkulturella problem som uppkommer.

o Det första steget är att identifiera vart det egna företaget står, vilka värderingar det

finns och hur dessa fungerar inom de olika sociala och affärsmässiga sammanhangen.

Sedan måste organisationen reda ut de kulturella aspekterna från den kultur de har

problem med, exempelvis religion och demografiska, geografiska, historiska och

ekonomiska faktorer är viktiga att förstå. Dessa segment visar hur beteende och

attityder fungerar inom den andra kulturen.

o I det andra steget ska företaget analysera dessa kulturella aspekter, och försöka göra

detta från ett objektivt perspektiv. Eftersom den egna kulturen ligger djupt inpräntat i

människan är det normalt att studera andra utifrån det egna perspektivet. Värderingar

från den egna kulturen gör att det kan bli svårt att förstå motpartens kultur.

Crash Boom Bang


36

Även människor som kommer från samma land delar nödvändigtvis inte samma

åsikter, trots att de oftast delas in i samma grupperingar av nationell kultur eftersom de

antas dela antaganden och attityder.

o Det tredje steget handlar om att kunna hantera de olika tvärkulturella skillnaderna så

att organisationen blir medveten om hur andra ser på den. Det är betydelsefullt att

erhålla vetskap om vilken syn andra har på organisationen i fråga om det egna

företagets värde samt det immateriella och sociala varumärket.

o Det fjärde och slutgiltiga steget fokuserar på anpassningsförmågan hos organisationen.

Det gäller för företag att kunna anpassa sig efter nya kulturella förhållanden samtidigt

som de fortfarande håller fast vid egna organisatoriska värderingar.

Salacuse (1999) anser att kulturen fungerar som ett lim som sammanbinder människor, genom

ett kreativt användande av kultur kan organisationer skapa band mellan två olika

kulturgrupper. Om företagen skapar en gemensam kultur som länkar samman och skapar

broar kan de flesta tvärkulturella problemen lösas. De talar om fyra olika lösningar för att

förena människor över kulturella klyftor.

o I den första A ska företag överbrygga klyftan genom att ge efter för den kulturen

som inte är företagets egna.

o Den andra B fokuserar på att överbrygga klyftan genom att använda den egna

organisationskulturen.

o I den tredje C bör organisationer sammanfoga de två kulturerna och nå konsensus.

o Och i den sista D kan företagen skapa en ny kultur som överbrygger gapet mellan

de två som står i konflikt.

Hill (2003) nämner att det är lättast för företag med internationell verksamhet att anta den

andra kulturen och att anställa lokal befolkning i det land där företaget vill etablera sig, för att

undvika fel i kommunikationen, vilket överensstämmer med den första lösningen hos

Salacuse (1999). En artikel från (www.atkearney.com) däremot motsäger den tredje lösningen

i Salacuses studie, eftersom de anser att när någon formar två kulturer efter varandra det inte

detsamma som att göra dem snarlika. Målet för företag borde vara att harmonisera kulturerna

medvetet genom hela relationen, eftersom relationen inte är något statiskt utan en konstant

dynamisk växling.


Crash Boom Bang


37

3.10.1 Teoretisk modell

I vår teorigenomgång har vi sett att Hofstedes fundamentala undersökning ligger till grund för

många andra studier, så även i denna, trots att vi har byggt vår modell på flertalet andra

teorier och därmed skapat följande teorimodell utifrån ovanstående diskussioner.

Teoretikerna är samstämmigt överens om att kultur skall ses som ett dynamiskt fenomen som

påverkas av de element som utgör kulturens komplexitet. Elementen är beståndsdelar av

individens beteende, attityder, normer och värderingar vilka är interrelaterade till varandra

och innefattar så väl verbal kontakt som trosföreställningar. Inom andra områden går

teoretikernas åsikter isär, speciellt gällande konkretiseringen av kulturproblematiken.

Teoretikerna är inte alltid ense kring detaljerna inom tvärkulturell kommunikation men de är

överens om att vissa beståndsdelar skapar större missförstånd än andra. Vilket har gett oss

bilden av att kulturen är en abstrakt omständighet som utgörs av individuella intellekt. Detta

gör att tvärkulturell kommunikation blir ett mångsidigt forskningsämne med olika

infallsvinklar.

För att summera den teoretiska ansatsen har vi skapat denna figur. Sambandet mellan

kulturens element samt den nationella och organisatoriska kulturdefinitionen framgår via

denna rangordning.

Figur 1. Teoribaserad modell

Crash Boom Bang


38

Vår figur visar hur Hofstedes studier appliceras inom kultursammanhang och är relaterad till

organisationskultur. Kultur ligger som en överordnad form kring beståndsdelarna inom den

nationella och organisatoriska kulturen. Mellan språk, religion, normer, attityder och

värderingar inom nationellkultur och organisationskultur, kan det uppstå konflikter som

förhindrar effektiviteten inom internationella verksamheter. Här använder organisationer olika

marknadsetableringsval som agenter, distributörer eller joint venture för att bistå till

problemets lösning. Trots att vår modell styrks av den litteratur och teoriram vi använt oss av,

bör resultaten i analysen tolkas med försiktighet, eftersom kulturen är ett komplext element att

studera.

Crash Boom Bang


39

4. EMPIRISK DATAINSAMLING

I Följande avsnitt återges det forskningsresultat som framkommit genom de intervjuer vi

genomfört på åtta respondenter från Norden Machinery AB

4.1 ALLMÄN UPPFATTNING KRING KULTUR

Kultur definieras på väldigt varierande sätt i vår teoriram, och hos våra respondenter var

kulturdefinitionen också av varierande art. Martin Nauclér (14 maj, 2009) beskriver kultur

med ett ord, “Arv“. Medan Jasmin Peric (14 maj, 2009) menar att det handlar om ”hur man

är, hur man beter sig gentemot andra och hur man ska vara“. Magnus Niklasson (14 maj,

2009) påpekar att kultur är i högsta grad ett komplext ord, men han anser att det generellt har

att göra med människors liv. ”Sättet man lever på, mentalitet osv.”. Monica Lengström (14

maj, 2009) anser att kultur handlar om att finna gemenskap mellan olika nivåer. “All

samverkan mellan människor på olika plan och hitta en gemensam nämnare.” Enligt Johanna

Rosenlund (14 maj, 2009) är kultur” allt som har med att utveckla människors värden på ett

mjukt plan, skapande, litteratur och attityder”. Björn Persson (14 maj, 2009) beskriver kultur

och använder sig av Indien som exempel. “I Indien (är kultur det sätt) som man umgås på,

sättet de gifter sig på, gör affärer på och mäter på.”

4.2 KULTURDIMENSIONER

I Hofstedes studie nämns fyra dimensioner. Vi ställde några öppna frågor gällande Nordens

syn på det egna företagets prestationer internationellt, som kunde kopplas till dessa

dimensioner, samt respondenternas syn på deras internationella samarbetspartners.

o Individualism handlar om vad en människa gör för att uppnå sina egna mål. Den

sociala uppbyggnaden inom organisationen är viktig, det kan vara en kollektivistisk

eller individualistiskt struktur. Persson (14 maj, 2009) beskriver att det finns många

företag som är mer individualistiskt styrda i västvärlden, och att det finns de som är

mer kollektivistiska i Asien ”Jag tror att Japan är ett land som är kollektivistiskt.”

Även inom Nordens organisation så anser vissa att det är kollektivismen som styr.

Niklasson och Nauclér (14 maj, 2009) påpekar detta; ”kollektivism är det som har fört

oss till vad vi är idag, utan kollektiv kommer man ingenstans.” De antyder att vissa

avdelningar på huvudkontoret styrs genom grupp. ”Kollektivistiskt på servicesidan, vi

Crash Boom Bang


40

som jobbar mot kunderna. Vi jobbar alla här som en hel familj” De tror också att

kollektivism får deras företag att utvecklas.

o Uncertanty avoidence (osäkerhetsundvikande) handlar om företagets oro kring

förändringar. Heinrich och Persson (29 april, 2009) är övertygade om att Norden är

lite försiktiga på vissa plan när det gäller utveckling. ”Teknikmässigt så pågår en

ständig utveckling men organisatoriskt så utvecklas vi inte oss…Vi förlitar oss på vårt

varumärke, att det är så pass starkt att vi inte behöver utveckla det vidare. Vi är

självsäkra vi säger att vi är världsledande om vi är det vet jag inte.”

I Nordens fall används agenter som sköter vissa av deras affärer, då krävs det tillit på att

agenten utför sitt arbete korrekt. Persson (14 maj, 2009) beskriver det ”Vi måste ha en

mellanman, en person i det landet som vi kan lita på som guidar oss på rätt sätt annars

funkar inte det”. Ibid menar att man inte ska ta det personligt utan komma ihåg att det är

affärer som gäller ” egentligen tycker jag inte att man ska vara lojala för lojalitetens skull

utan tycker att detta är affärer. Kunderna ska välja det företag som är bäst för det tillfället…

Desamma gäller ju oss om vi köper från samma leverantör bara för att vi ska vara lojala mot

dem, måste tänka på att detta är affärer, så man ska inte känna dåligt samvete . Det skulle

inte fungera om man vara lojal hela tiden.. i längden”. Enligt Niklasson (14 maj, 2009) är

Nordens syn på lojalitet ”Att alltid ställa upp och det är vi kända för ” och enligt Nauclér (14

maj, 2009) är lojalitet inte alltid ett måste ”ibland vill man ha lojala kunder ibland vill man

inte, det beror på lite hur deras företagskultur är ”.

o Power distance, (maktavstånd) kan antingen centraliseras eller decentraliseras

beroende på företagen. Rosenlund (14 maj, 2009) anser att ”Världen bestämmer för

sin del” beroende på individerna som jobbar inom organisationen. Decentralisering

kan ha sina fördelar och inom Norden beskriver Peric (14 maj, 2009) att

verksamheten är ”Decentraliserad, vi har vår VD som riktar upp hur det ska se ut,

men sedan är det upp till oss att själv bestämma hur det ska se ut. Man får ju

delegera, men var och en gör som man själv anser viktigt”. Enligt Persson (14 maj,

2009) så är det bäst att låta de som är mest lämpade lösa de problem som uppstår, och

låta de personer som befinner sig på den nivån sköta problemet istället för att

överlämna ansvaret till någon annan. Fördelar med centraliseringen är enligt

Lengström och Nauclér (14 maj, 2009) att det ”Skulle vara bra med Centraliserad

Crash Boom Bang


41

styrning i dåliga tider, om företaget är i en kris då är det bättre att ha en stark

Central ledning”. Nauclér (14 maj, 2009) talar också om att organisationskultur och

hierarki skiljer sig enormt mellan länder. ”I Sverige är det inte viktigt med vilken

position och titel man har i företag, men i Asien är det väldigt viktigt, i vissas fall

skulle du aldrig ifrågasätta din chef.” Hammarstedt (29 april, 2009) förklarar att inom

dotterbolagen har Norden en platt maktstruktur. ”Den är influerad av den svenska

kulturen.”

o Masculinity mot Femininity (Maskulina och feminina värden) beror på de traditioner

och den sociala strukturen som finns i landet och förs över till företagen . Heinrich (29

april, 2009) påpekar att i vissa fall är hierarki kopplat till maskulina mått som syns

inom företag så väl som inom familjestrukturen. ”Där fadern sitter högst upp, sen

kommer den äldsta sonen och kvinnorna kommer längst ner. Kvinnor har ingen makt i

familjen hon tjänar familjen och den äldsta sonens föräldrar.” Men maskuliniteten

existerar även i företag och kvinnorna har inte de höga befattningarna. Heinrich (29

april, 2009) skildrar situationen i om Korea;” Vi brukar inte skicka några kvinnliga

representanter dit för att det skulle nog inte funka väldigt bra. Jag träffar aldrig

några kvinnliga representanter på högre befattningar.” Lengström (14 maj, 2009)

menar att könssegregeringen inte är lika självklar i västerländska kulturer. ”Det

handlar mer om prestationer och säljavdelningen på Norden är ett bra exempel, Vi

har mest kvinnor.”

Andra aspekter inom kultur är språkskillnader samt religion, normer, attityder och

värderingar. Vi frågade våra respondenter om region hade någon särskild effekt på Nordens

internationella verksamhet. Lengström, Rosenlund, Peric, Nauclér (14 maj, 2009) och Persson

(29 april, 2009) tillägger att religionen inte påverkar affärerna till någon större grad men att

”det har en betydelse, självklart måste man respektera”. För det mesta är det väldigt lite

religion, i vissa länder är det mer kultur som påverkar. De nämner dock att Islam påverkar

Nordens arbete eftersom de gör affärer i flera muslimska länder. Persson (29 april, 2009)

påstår ”Vi har ett bönerum lägre ner i korridoren, och nu kommer vi att få in kunder från

Saudiarabien och de ska be 5 gånger om dagen.” Han förklarar också att religionen påverkar i

de länder som har religiösa makthavare. ”Man kommer inte undan, Irak och Israel är de typer

av länder. De människorna vi har att göra med fungerar på ett speciellt sätt, och det är väl

samma sak inom affärsdelen som avgör om man väljer Norden eller någon annan det är

Crash Boom Bang


42

väldigt komplext. Om vi tar Iran ex så kan de bete sig på ett sätt, och när de kommer hit till

Sverige på ett annat sätt. De är lite skenheliga, alla är inte såna men som jag sa tidigare så

har vi skapat ett bönerum. I grund och botten så påverkar det inte så mycket affärskulturen.”

Niklasson (14 maj, 2009) och Hammarstedt (29 april, 2009) nämner att tidsuppfattningen

varierar mellan länderna. ”..det är väl noga om man bestämt tid, och så kommer man för att

hämta dem (japaner), så måste man komma kl 8 om man har bestämt det, och inte komma till

hotell rummet kl 20 över. Spanien har annorlunda tidsuppfattning, de värdesätter inte tiden

lika mycket som vi Svenskar. Det kan ta upp till två veckor att svara på ett mail.”

Hammarstedt (29 april, 2009) ger oss några exempel på hur värderingar och arbetsnormer kan

orsaka förbryllade situationer. ”I Vitryssland hade vi varit överens om ett kontrakt, och när

allt skulle skrivas på så helt plötsligt fanns det massa bötesklausuler i kontraktet. Det gick vi

inte med på och efter långa förhandlingar fick vi reda på att det fanns statliga regelverk som

ger lån till företag, men vid förseningar blir den enstaka personen som skrivit under lånet

återbetalningsskyldig på hela summan. Detta kom vi fram till efter långa diskussioner och

kunde hitta en lösning.

Persson (29 april, 2009) förklarar att normer och värderingar är olika i varje land vilket

påverkar deras affärer. ”Vi är alla från olika kulturer, nationaliteter och olika miljöer. Det

blir en massa irritationsmoment, tider är en sak som inte funkar, vi är väldigt strikta i

Sverige, så kan vi stämma ett möte och gå igenom alla punkter och det är ju inte alla som

gillar det. Naturligtvis så man får sitta och vänta på att alla kommer. I många nationaliteter

så är inte ens ett kontrakt värt mycket det betyder inte att man måste följa det men vi tycker

att man ska följa det. I Thailand så betyder inte en överenskommelse att man måste följa det

som står på kontraktet, utan man ska ha möjlighet till att ändra det.”

Figur 2 Respondent tabell Kulturdimensioner

Crash Boom Bang


43

4.3 NATIONEL KULTUR

Vår teoriram visar att inom den nationella kulturen är det varje lands enskilda kultur som

sätter prägel på dess invånare. Våra respondenter fick ge sin syn på dess kulturella innehåll.

Rosenlund (14 maj, 2009) Menar att den nationella kulturen är landets kultur vilket Persson

(14 maj, 2009) instämmer med och påpekar att ”man gör på ett sätt i en nation och på ett

annat sätt i en annan kultur.” Vilket han menade är ett beteende som skulle vara med ärvt

från föräldrarna. Niklasson (14 maj, 2009) menar att det handlar om mentaliteten och

livsstilen hos en grupp av människor som delar samma nationella bakgrund, och Peric (14

maj, 2009) associerar nationell kultur med Sverige, ”Hur svenskarna är” vilket också Nauclér

(14 maj, 2009) håller med om. Lengström(14 maj, 2009) Anser att det finns både positiva

och negativa sidor hos den nationella kulturen. Nationell kultur – ”Det positiva är tradition

som skapat oss från våra föräldrar, deras föräldrar. Det negativa är man sluter sig och sätter

gränser. ” Därför menar hon att varje människa borde ta med sig det starka och positiva från

varje kultur.

Figur 3 Respondent tabell Nationell kultur

4.4 ORGANISATIONS KULTUR

Organisationskultur är den kultur som varje företag skapar för att bilda mening och syfte till

sin verksamhet. Våra respondenter fick berätta mer om Nordens specifika kultur.

Persson (14 maj, 2009) förklarar att företaget försöker skapa gemenskap genom teambuilding

och att de började prata om Norden andan redan på 80-talet; ”man försöker skapa en

gemenskap för alla som jobbar på Norden, även motsvarande representanter så att alla ska

känna tillhörighet, en familj känsla, att man tillhör Norden”. Rosenlund (14 maj, 2009),

påpekar att Norden andan är en tung grund med gamla rötter. ”Mycket etableras bakåt i

tiden.” Heinrich (29 april, 2009) återger en anekdot om Nordens företagskultur;

Crash Boom Bang


44

”Företagskulturen härstammar från gamla Swedish match tiden, väldigt gammal industri när

man byggde tändsticksmaskiner. Det finns fortfarande kvar i väggarna. Den kulturen är

ganska traditionell, vi lever på vårt namn…väldigt starkt varumärke.” Lengström (14 maj,

2009) däremot anser att dagens organisationskultur inom Norden kom när VD tillsattes för 15

år sedan. Hon tillägger att det har med förtroende att göra. ”Med våra distributörer så talas

det om Norden andan, vi hinner med vad vi lovar, offerter vi skickar, och är inte ute efter att

blåsa någon.”

Persson (14 maj, 2009) anser att det krävs att Norden bygger upp en familjekänsla för att

förmå agenterna att i första hand sälja deras produkter.”Att man känner en stolthet i familjen,

den känslan vill vi framhålla och den känslan vill vi ha.” Lengström (14 maj, 2009) lyfter

fram att Norden är som en familj, ”alla är stolta över företaget, rädda om varandra och

företaget.” Hon tror att denna starka sammanhållning gör att det är väldigt låg

personalomsättning inom företaget.

Nauclér (14 maj, 2009) nämner att Norden andan handlar om att ”alla alltid ställer upp, vi är

stolta att jobba på Norden, och att ett så litet företag kan finnas på alla världens hörn och

vara världsledande.” Niklasson (14 maj, 2009) håller med om att Norden andan står för

företagets drivkraft och ambition. Att organisationen alltid står på vilket de är kända för och

Peric (14 maj, 2009) uttrycker att ”det är det här att bry sig om kunderna som genomsyrar, ju

mer kontakter man har desto mer kommer Norden andan fram.” Persson (29 april, 2009)

skildrar hur att Nordens företagskultur är väldigt accepterande mot andra kulturer.”I och med

att vi är ett internationellt handelsföretag så har vi enormt mycket kontakt med olika kulturer

och olika raser, olika nationaliteter, så vi tycker ju att vi accepterar olika nationaliteter, raser

och religioner. Har ett väldigt öppet synsätt, vi har inga fördomar. Vi har ett speciellt

bönerum åt muslimer för att vi vet att de vill ha det, så kanske man inte gör i Sverige så vi

tycker att det är helt ok.”

Peric (14 maj, 2009) berättar att Norden andan sprids internt via varje anställd. ”Jag jobbar

på service avdelningen och måste sprida ut det till alla andra enheter, Det känns jätte bra att

göra det. ”Heinrich (29 april, 2009) menar att företaget försöker behålla Norden andan inom

alla delar av organisationen. ”Andan som finns är att vi har ett bra agentnät och att vi håller

nära kontakt med våra återförsäljare ute i världen eftersom vi är helt beroende av deras

arbete och de möter våra kunder varje dag.” Persson (14 maj, 2009) påpekar att

Crash Boom Bang


45

försäljningspersonalen i Kalmar åker ut och träffar alla agenterna och att företaget anordnar

träffar på internationella marknader. ”Vi har försäljnings konferenser, vi har haft dem i Kina,

Bangkok, Västindien, Dubai och på många ställen. Vi samlar alla representanter med olika

aktiviteter så att vi har tävlingar, grupparbeten.” Heinrich (29 april, 2009) instämmer i att

dessa möten med agenter används för att sprida Nordenandan vidare. ”Framför allt så har vi

återkommande försäljningsmöten där vi har en massa aktiviteter så att det ska bli trevligt och

att de får så mycket kunskap, så att man sköter relationerna starka.” Persson (29 april, 2009)

tillägger att Norden eftersträvar en kamratligt position till sina kunder. ”Vi försöker hålla

väldig vänskaplig attityd och förhållande sätt till våra kunder, försöker inte vara strikta

affärsmän utan försöker att skapa familjära band. ”Han är tydlig med att detta endast kan ske

om de är professionella i sin ställning, inte pratar strunt eller baktalar konkurrenterna.

Heinrich (29 april, 2009)anser att Nordens kultur skulle kunna föras vidare och förbättra

arbetet hos flera mellanhänder. ”Jag skulle kunna tänka mig Tyskland kontoret så hade de

säkert arbetat annorlunda, eftersom vi är mer platta än dem och jag skulle kunna tänka mig

att de anpassar sig till oss.” Han nämner också att denna påverkan sker eftersom Norden är

en familjär organisation. ”Vi är ganska informella och har låga strukturer så i Sverige jobbar

man annorlunda, och chefen tar inte så mycket ansvar som i andra länder, och allt sker runt

den egna anställda och det har spritt sig till dotterbolagen, så det är positivt för detta skapar

Norden andan”

Enligt Persson(14 maj, 2009) är organisationskultur ”mer styrt därför att man skriver en

affärsetik, att man ska beter sig på ett visst sätt, i olika sammanhang osv.” Peric (14 maj,

2009) reflekterar över detta och nämner att ”företaget är vad det är, det som sitter i väggarna,

historia.” Lengström och Persson(14 maj, 2009) instämmer i att Nordens organisationskultur

har formats ur den svenska nationella kulturen där människor är väldigt individualistiska. ”Ja

det gör den eftersom individen har stor frihet och vi svenskar är internationella. Sverige är ju

ett litet land och vi är få människor och bedriver affärer utomlands därför blir vi individuella,

och detta kommer från den svenska kulturen.” Rosenlund (14 maj, 2009) instämmer också i

att organisationskulturen och den nationella kulturen har ett direkt och indirekt utbyte.” De

påverkar varandra genom att vissa länder har starkare hierarki.” Som hon menar visar sig i

både affärslivet som i det privata livet. Niklasson (14 maj, 2009) anser också att de två

kulturerna påverkas av varandra, eftersom de går in i varandra. Nauclér (14 maj, 2009)

förklarar att organisationskulturen i Sverige präglas till en viss del av den svenska ärligheten.

Crash Boom Bang


46

”vad det gäller affärsvärlden om man jämför med Asien, är vi i Sverige mer ärliga vad gäller

affärer, visar mer vad vi tycker och tänker mer än i Asien.” Han anser att det är den svenska

mentaliteten som sätter sitt avtryck i Nordens organisation.

Peric (14 maj, 2009) däremot är övertygad om att Nordens organisationskultur inte grundas på

den Svenska nationella kulturen. ”Nej, Norden är specifik i sig, tack vare det att

organisationen jobbar med världen i sig och inte bara i Sverige, det ger en bredare syn på

samarbete.” Niklasson (14 maj, 2009) menar dock att den Svenska kulturen ger karaktär åt

Nordens organisationskultur men att de måste anpassa sig till den situation som råder. ”I

grund och botten men vi får anpassa oss i alla fall där vi sitter där vi gör.”

Persson(14 maj, 2009)menar inte att Nordens organisationskultur har blivit påverkad av något

annat lands kultur eller organisation, vilket han tror beror på deras problem att samarbeta med

andra parter som kräver för stort inflytande. ”Det finns andra som har klagat på oss. Vi

anpassar oss inte till andra företag, vi anpassar oss till våra kunder istället. Där har vi varit

envisa och besvärliga, vi har inte kunnat samarbeta med andra företag i Sverige eller

samarbeta med andra företag utomlands.”Rosenlund (14 maj, 2009) håller med Persson men

anser att individer inom organisationen kan vara utsatta för förändring och påverkan, av andra

kulturer. ”Nej, möjligtvis om man är en säljare som hela tiden reser till Brasilien, då blir det

möjligt att han påverkas av den kulturen. Men Norden här i Kalmar blir inte det.” Niklasson

(14 maj, 2009) är också övertygad om Nordens självständighet. ”Norden har inte blivit

påverkad. Visst anpassar vi oss ibland, men inte att vi påverkas.”

Peric (14 maj, 2009) anser däremot att andra kulturer påverkar Norden på ett indirekt sätt,

genom att de är så beroende av sin kundrelation. ”Vi försöker att anpassa oss till våra kunder

eftersom de förväntar sig att de ska bli behandlade på ett visst sätt. Vi är väldigt mån om dem.

Det här med till exempel matkulturen.. vi försöker att ha alla (olika sorters mat) så att de kan

äta. Eller de som har bönebehov, så försöker vi att tillgodo se deras behov på bästa sätt. Han

tillägger också att Nordens företagskultur är en internationell kultur.” När man blir så

internationellt så tappar men en del av den egna , och blir lite av varje. Man blir tvungen till

det om man vill jobba med sina kunder, då vill man komma in i deras arbetssätt. Det är

enklare om man kör på deras sätt istället för på vårt sätt, även om man tycker att mitt sätt är

bättre. Det gäller att anpassa sig internationell krets av kunder.”

Crash Boom Bang


47

Nauclér (14 maj, 2009) menar att Nordens ägarstruktur har förändrats och detta har påverkat

organisationen, samtidigt som Norden har haft möjlighet att i sin tur påverka sina

mellanhänder. ”varit ägda av olika företag från andra länder. Ett tag så var vi ägda av ett

franskt bolag och då påverkade den franska kulturen, och de klart att man märker av det.

Men i grund och botten är det svensk kultur. I och med att vi jobbar internationellt så blir vi

mer öppna och flexibla för flera kulturer. Vi sätter våra svenska präglar i våra dotterbolag,

England, Kina, Frankrike. Vi försöker att förlänga den svenska kulturen.”

Lengström (14 maj, 2009) instämmer med Nauclér och menar att hon tror Norden är ett

väldigt Svenskt företag. Hon hoppas dock att den nya ägaren från Italien kan gör intryck på

Norden i positiva sammanhang. ”Hoppas att de kan föra in mjuka värden i vår organisation.

Vi är väldigt fyrkantiga i vårt sätt.” Heinrich (29 april, 2009) menar att dotterbolagen har en

egen kultur som påverkar huvudkontorets.” Ja det gör de. För att de dotterbolag som är

starkast har en egen identitet, speglar av sig, och vi blir tvungna att anpassa vårt tänkande.

Hammarstedt (29 april, 2009) däremot är medveten om att Nordens organisationskultur är

annorlunda inom på olika marknader. ”Jag har ingen direkt definition, men vi på Norden är

flexibla och har arbetat i 70 år på världsmarknaden. Det är inget nytt att företagskulturen ser

olika ut på olika marknader. Det är bara att acceptera, men vi tänker inte så mycket på det.”

Persson (29 april, 2009) påpekar att all deras verksamhet går ut på att anpassa sig efter sina

partners.” Vi är trots allt rätt anpassningsbar, vi har jobbat med människor som jobbar mot

USA/ Frankrike. Det är vi som måste möta deras kultur så gott det går. Vi måste lyssna på

dem. Hur gör man affärer i Frankrike? vilka säkerhetsskrifter har ni på era maskiner? hur

ska man förhandla?, så vi anpassar oss till det.” Niklasson (14 maj, 2009)anser däremot att

Norden har ett visst inflytande över deras samarbetspartners. ”Ja det tycker jag, man måste

tänka svenskt. Det går inte att köra maskinerna tills det börjar låta dåligt. Många av våra

maskiner kräver fingertoppskänsla, det har man fått höra att det kan vara både positivt och

negativt.” Hammarstedt (29 april, 2009) förklarar att Norden kan sätta sin prägel på

dotterbolagen i vissa länder, medan andra länder är ohjälpliga.” I USA är företagskulturen

annorlunda, vi känner att vi kan påverka med vår egen kultur.

I Spanien är det hopplöst att ändra sitt arbetssätt.”

Persson (29 april, 2009) förklarar att storleken på företaget gör att de är tvungna till

anpassning för dess överlevnad. ”Vi är ett gaska litet företag som finns överallt, så vi måste

Crash Boom Bang


48

nog anpassa oss för att vara flexibla. En annan affärskultur är att vi inte försöker att visa oss

vara bäst, vi är lite blyga.” Han återger om en händelse som fick ödesdigra konsekvenser. ”Vi

hade en kille som skulle flytta till USA, och första gången han hade en kund så skulle han

laga en maskin, och den maskinen var från en metalltub. Killen var duktig på plast tuber, och

kunden sa att det inte funkade och sa till honom att fixa det. - Aaa ok, det är inte mitt special

område, men jag ska fixa det ändå. Han kunde ju det där men han ville ju ändå vara lite blyg

om det, och i USA så gör man inte så. Man går runt och talar om att man är bäst i världen, så

chefen där sa - Om du inte är duktig på det här så vad gör du då här? Åk hem! I USA måste

man ha attityd och visa att man är bäst.”

Peric (14 maj, 2009) tror inte att kultur har något att göra med val av personal inom Norden.

”Det är som på alla jobb beroende på vilken behörighet man och vad det är man söker efter.”

Däremot säger han att sociala färdigheter spelar större roll. ”Den sociala biten är viktig här

på Norden, annars har man svårt. Oavsett om du jobbar här eller någon annanstans så

kommer du komma i kontakt med kunderna, så språkkunskaper och sociala biten är viktig, så

att man ska kunna ta emot kunder från olika kulturer.” Persson (14 maj, 2009) tror inte heller

att organisationen bryr sig om kulturell bakgrund hos de anställda.”Jag tror inte att vi tänker i

de banorna och har inga synpunkter när det gäller kultur och bakgrund. Vi har inte så mycket

synpunkter på det så länge man uppfattar affärsvärlden.” Han håller också med Peric om att

språklig kompetens är vitalt. ”Man måste kunna tala svenska och engelska. Man måste kunna

anpassa sig till en internationell miljö, man får inte vara sär präglad så att man inte kan

jobba med andra kulturer, ex araber man ska kunna jobba i alla sammanhang.”

Heinrich och Persson (29 april, 2009) anser att Norden som organisation har ett bra rykte

bland sina samarbetspartners.” Jag tror att vi uppfattas som verkliga. Just denna vecka har vi

en försäljnings konferens som handlar om servicetekniker och försäljare, så när de kommer

är det en väldigt trevlig sämja, så det blir väldigt trevlig när de kommer. Alla kramas och är

glada att se varann igen. Vi försöker aktivt skapa ett gott samarbetsklimat. En öppen attityd...

De ska kunna känna att Norden är det första företaget de kommer att jobba med så vi

försöker få dem att se Norden som en familj, och att de ska vilja tillhöra den.” Heinrich (29

april, 2009) tillägger att ”Vi uppfattas som väldigt bra och vi har agenter som representerar

oss, så vi ligger bra till när det kommer till att vara svenskar i affärssammanhang. Och så är

vi inte så fyrkantiga som fransmän eller tyskar.” Hammarstedt (29 april, 2009) påpekar att

deras partners uppfattar Norden som ett seriöst företag. ”Våra agenter är vår första kund vi

Crash Boom Bang


49

är väldigt generösa mot dem. Vi måste fokusera på dem och hålla dem nöjda, därför hjälper

vi dem väldigt mycket.”

Figur 4 Respondent tabell Organisationskultur

4.5 GLOBALISERING OCH KULTUR

Vår teoretiska grund utgår från tre nivåer av globaliseringsstrategier samt etableringsteorier

och kulturpåverkan. Vi bad respondenterna på Norden förklara deras verksamhet och vad som

ligger till grund för de marknadsetableringar de gjort.

Persson (29 april, 2009) påpekar att den internationella verksamheten är uppdelad i tre olika

marknadsetableringar i de länder där de arbetar.” Vi har dotterbolag i Frankrike, USA, Kina

och Tyskland. Distributörer i Japan och Australien och agenter på flera ställen.” Heinrich

(29 april, 2009)tillägger att Norden använder sig av olika arbetsmetoder på olika marknader.

”Jag jobbar på två olika sätt, ex Tyskland där har vi ett dotterbolag och det finns 3 personer

som sitter i kontoret, och jag jobbar som produktchef, och ger dem offerter för

specialmaskiner och från Pakistan, Bangladesh, Mellanöstern…Jag stöttar dem med

information från huvudkontoret. I de övriga länderna har jag agenter som jag arbetar med

genomgående. Vi vill vara representerade i varje land och lokalt, så då jobbar jag ganska

nära med agenten eftersom de kan språket och kulturen.”

Hammarstedt (29 april, 2009) arbetar mot flera marknader; ”Ryssland, USA, England,

Grekland, Italien, Holland och Spanien. I USA och England har vi helägt dotterbolag, i övrigt

använder vi oss av agenter.” Han påpekar inte att företaget fokuserar på val av

etableringsmetod på varje marknad utan att det beror på marknadens storlek. ”Vi fokuserar

inte på arbetsmetoder, olika länder har olika storlekar, och på de med för liten marknad

arbetar vi med agenter.” Heinrich (29 april, 2009) poängterar att Norden har distributörer i

Crash Boom Bang


50

Japan och Australien men att det inte finns så många eftersom de använder sig av egna

dotterbolag.”Där vi har dotterbolag är marknaderna större och efterfrågan är större, det är

anledningen till att vi byggt upp en egen organisation…I de andra länderna har vi bara

agenter som arbetar för sig själva och har egna företag, eller så har vi agenter som har 20

olika maskiner att sälja.” Han tillägger också att resultatet varierar från marknad till marknad.

”Det är antingen dotterbolagen som bara jobbar med oss eller enmansföretagen som vi

jobbar med som ger bästa resultatet.”

Persson (29 april, 2009) inser att de inte har så många krav när de väljer agenter.” Först och

främst så hittar vi dem genom de kontakter som vi har” sen påpekar han att den miljön

Norden verkar inom är speciell och nischad. ”Lever vi i en speciell miljö, en förpacknings

miljö.” Det är ett nätverk där kunden kan tipsa om bra agenter. ”I Tyskland där man har de

samma kunder som vi och dem kanske har bra kontakter som de vet om och då kan de tipsa

oss. Jag kan ju pressa folk i branschen på information det är nog den bästa metoden, sen kan

man ju också träffa på några på förpackningsmässor.” Han påpekar att bransch mässorna är

perfekt för att skapa nya kontakter. ”Vi har ungerfär20-30 förpackningsmässor per år där

träffar man ju också en massa folk från branschen, där har man möjlighet att knyta kontakter

med rätt folk.” Efter att Norden hittat rätt person för jobbet krävs det utbildning, ”när man

träffat folk och knutit kontakter så gäller det ju att träna den killen och jobba tillsammans

med honom och förklara om vårt företag så att han får vår utbildning.”

Hammarstedt (29 april, 2009) anser däremot att val av agenter styrs av många faktorer;

”speciellt viktigt är deras bakgrund, branschkunskap och personkemi. Prövoperioden kan

vara några månader och för att hitta dessa agenter har några av mina kollegor använd sig

till exempel från exportrådet, marknadsanalysföretaget, medan jag själv brukar använda mig

utav kontakter vi har.” Han påpekar också att branschen är nischad. ”Det är en ganska sluten

krets eftersom alla känner alla inom packningsbranschen.”Persson (14 maj, 2009) är noga

med att poängtera vilken fördel agentnätverket har. ”De visar vad kunden vill, och det jag

kallar för middleman, en agent. Många företag tycker att det kan bli dyrt men vi ser det som

en tillgång. Det är de som skaffar information. Utan dem så vet vi inte vad kunden vill ha. Det

är lite så av rent praktiska skäl att man inte förstår varandra, men rent generellt så har vi rätt

så bra relationer det är lite svårt att förstå varandra varför man gör si o så.”

En relation måste vara reciprok för att den ska fungera. Respondenterna fick ge exempel på

Crash Boom Bang


51

denna ömsesidighet. Persson (14 maj, 2009) antyder att företaget har höga förväntningar på

den tvärkulturella kommunikationen hos sin samarbetspartner. ”Att de har god kontakt och

förståelse för den kultur de verkar i. Ex i Thailand så måste han förstå en kultur och känna

till företag, och ska även ha lätt att förstå den västerländska kulturen. Man måste ha kontakt

nät, tala bra engelska med mig och man måste kunna förklara för mig så att jag kan förstå

och få de thailändska kunderna att förstå den svenska. Det är därför vi ger dem kurser så att

de kan utbilda sig och tränar dem och sedan förmedla denna kunskap.”

Rosenlund (14 maj, 2009) påpekar att svenskar är bra på att anpassa sig efter den globala

marknaden.” Som svensk är man öppen för alla kulturer det blir mer att vi anpassar oss.”

Persson (14 maj, 2009) förklarar att det krävs att företaget har en ödmjuk attityd gentemot

kunden, och därför tar hjälp av agenten. ”Vi måste vara ödmjuka för kunden och försöka

förstå kunden och den situation han befinner sig i. Vi kan inte komma och säga vi är Svenskar

- så här gör vi, utan vi lyssnar och försöker. Därför är agenten så viktig, för att vi skulle inte

klara av det, om det inte var för dem. Vi tar del och försöker att lyssna och anpassa oss, så att

man inte gör ett misstag, och det ger oss erfarenheter.” Peric (14 maj, 2009) menar att

Norden eftersträvar att kunden ska känna sig väl bemött, ”vi anpassar oss till våra kunder,

bemöter dem som de förväntar sig att de ska behandlas ex. matkultur, bönerum. Vi försöker

att se till att alla trivs.”

Persson (29 april, 2009) beskriver att Norden ” har ett stort välorganiserat

försäljningsnätverk.” Det sitter åtta försäljare på huvudkontoret i Sverige, ”som är marknads

ansvariga, var sin del av den geografiska marknaden och inom varje del så har de väldigt

mycket frihet, eget ansvar och de sätter upp hur deras internationella marknad ska se ut.”

Han poängterar hur varje försäljare har eget ansvar. ”Hur den internationella verksamheten

ska se ut och sen den internationella marknadsföringsdelen de ansvarar för.” Peric (14 maj,

2009) betonar hur viktigt det är att arbetet fungerar på samma sätt i alla länder. ”Då vi jobbar

med leverantörer så vill vi att de ska arbeta på samma sätt som vi gör. Eftersom vi hanterar

stora leverantörer. Väldigt bra organisation och att de finns över hela världen. Vi kan inte ha

små leverantörer som inte kan åka ut till alla länder, de måste vara beredda på alla problem

som kan uppkomma. Stora leverantörer, måste kunna ta åt sig servicetagande.”

Lengström(14 maj, 2009) menar att Norden har positiva förväntningar på dess internationella

parter.” Vi har blivit riktigt duktiga under åren. Väldigt pålästa som gör att det blir lättare att

Crash Boom Bang


52

hantera de olika kulturerna. De största skillnaderna vi har är muslimer och japaner.” Hon

påpekar att västeuropéer, nordamerikaner och kulturer i Sydamerika är rätt lika varandra, men

att företaget är rädd om sina affärsrelationer så att det ska bli rätt i alla lägen.

Nauclér (14 maj, 2009) påpekar att det internationella arbetet är ”väldigt viktigt för export,

försörjning. Det gäller att ha bra relationer, förståelse och intresse för andra kulturer.

Nyckeln till affärer internationellt är utveckla kontaktnät.” Rosenlund (14 maj, 2009) belyser

att Nordens utländska relationer är grunden till företagets verksamhet. ”Det är grunden till

företaget eftersom vi exporterar mycket, grunden för all kommunikation.” Peric (14 maj,

2009) håller med och uttrycker att de är ”Väldigt viktiga, utan dem finns inte Norden. Det är

utlandet vi lever på.” Lengström (14 maj, 2009) anser även hon att globalisering och

internationella relationer är grunden för Nordens verksamhet. ”Alla våra 4 ben, skulle inte

vara något utan dem.”

Rosenlund (14 maj, 2009) tillägger också att globaliseringen lett till ”Ökad försäljning, ökat

antalet bolag och kontaktnät som gör att vi når ut lättare” Persson (14 maj, 2009) menar att

globaliseringen har påverkat Nordens produktutveckling. Han påpekar att Norden har

kunskap och erfarenhet kring produkt tillverkning av plast- och metalltuber, vilket gör att när

en kund vill flytta produktionen kan Norden assistera dem i produkt framförandet. ”När det

gäller saker som görs på våra maskiner är de samma saker som görs i Frankrike, Kina eller

Australien. Det gör att vi vet mer än dem. Exempelvis om de ska börja gör dem i Indien/Kina

så har vi redan gjort det. Då är det lättare för kunden att köpa av oss eftersom vi redan har

den erfarenheten, vet vad det handlar om. På så sätt har globaliseringen hjälpt oss. Vi blir

rent tekniska, det påverkar ju företaget sätt att producera i små serier om man ska ha en i

Polen, Tyskland, Belgien och då bli det rätt så små tillverkningsenheter.” Han menar att

dagens globalisering lett till ”betydligt mindre produktionsenheter. För 15 år sedan hade

Colgate 61 fabriker och nu så har de 11 fabriker, där de tillverkar...som är igång 24 timmar,

sju dagar i veckan, och då är det en hög hastighet och det påverkar deras maskiner. Och våra

(äldre) maskiner är ju helt annorlunda, producerar inte lika mycket. Då köper de nya

maskiner vilket är bra för oss.”

Peric (14 maj, 2009) anser att globaliseringen är positiv.” För vår del är det bara bra för att

vi har haft världen som kund, och nu blir det lättare med kommunikation så det underlättar

för oss.” Niklasson (14 maj, 2009) påpekar att globaliseringen öppnat upp möjliga marknader

Crash Boom Bang


53

för Norden. ”Allt möjligt, vi är på olika ställen i världen, till och med på Maldiverna."

Lengström (14 maj, 2009) anser också att globaliseringen är bra för kulturen och företaget.

”Positivt, har varit ett företag som exporterar globalt.” Hon menar också att normer och

värderingar har en viktig aspekt för deras affärer. Personalen är mer påläst om kulturerna i

Pakistan, Bangladesh och Mellanöstern. Heinrich (29 april, 2009) menar att globalismen

påverkat företagets kommunikationsmedel. Idag använder fler och fler Internet. ”Allting sker

via e-mail och telefon.” Persson (29 april, 2009) anser trots detta att det är en rak

kommunikation. ”Det är väldigt öppet. Ren kommunikation med agenter.. Idag är det e-mail

och sms... framför allt 90 procent av all kommunikation. Givetvis så ringer vi till dem, vi har

telefonkonferenser och besök för att se till att allt funkar.” Hammarstedt (29 april, 2009)

menar att personliga möten är bättre för verksamhetens försäljning.”Internet används ibland

som en första kontakt. Vi har haft försäljning via Internet någon enstaka gång.”

Heinrich (29 april, 2009)menar att Nordens historia givit dem dagens framgång. ”Norden

började 1980 och det var den tekniska utvecklingen som gjorde det framgångsrikt. Det

distributionsnätet som finns har gjort det framgångsrikt, vi har ju tagit över från Swedish

Match tiden och det som fanns, och vi har fortsatt i samma bana. Sen att vi är gamla i

byggeriet och det är väldigt kvalitativa maskiner som håller väldigt länge.”

Persson (29 april, 2009) anser att det är deras strategi som ger dem global framgång. ”Vi

begränsar oss på saker som har med tuber och göra. Vi koncentrerar oss på tuber och

maskiner och det som har med tubfyllning att göra. Vi ska sälja maskiner och tuber, och sälja

detta i hela världen, till alla kunder som behöver det. Titta på sin nisch och vara

världsledande, är man inte det så kommer det inte att funka. Om vi ska sälja våra maskiner så

måste vi vara bäst och kunderna ska veta att vi är bäst. Genom åren har vi byggt upp väldigt

starkt varumärke genom, dotterbolagen och agenter så har vi visat att vi har att starkt

varumärke som är världskänt. Vi är inte kända i Kalmar men vi är kända världen över.”

Hammarstedt (29 april, 2009) påpekar att framgång kommer av företagets produkter i

kombination med högkompetent personal. Han poängterar att den Svenska ödmjukheten är

viktigast.

Heinrich (29 april, 2009) betonar att beroendet av en annan part kan bli en intressekonflikt.

”Distributör har man för att göra stora marknader nöjda och man har givetvis ett närmare

samarbete, och de är mer som ett dotterbolag. Men det innebär inte att han gör ett bättre

Crash Boom Bang


54

arbete. Det är lättast att sälja till honom. Normalt sett skulle han betala till oss, sen är det

deras problem att få betalt från slut kunderna. O andra sidan så är det maskinernas förtjänst

att de får in pengar.” Han tillägger också att av erfarenhet har Norden sett att agenter som

säljer fler än bara Nordens produkter gör att just Nordens maskiner kan hamna i skymundan.

Niklasson (14 maj, 2009) förtäljer att Sydamerika är ett komplicerat land att arbeta i. ”kan

vara ruskigt trevliga men arbetsmässigt är det trögt, där ingen kan ta ett riktigt beslut och det

bara flyter på trögt. De brukar gnälla på Spanien men jag tycker nog Sydamerika eftersom

jag arbetar där.” Heinrich (29 april, 2009)tillägger däremot att länder i Asien skiljer sig mer

mot den europeiska kulturen.” Korea det land som är svårast att arbeta med.” Han påpekar

också att vissa östeuropeiska länder är komplicerade. ”Kan vara Tyskland för att tyskarna är

väldigt tekniskt kvävande.. så de är jobbiga i allting diskutera allt i detalj.” Persson (29 april,

2009) påpekar att Thailands affärskultur skiljer sig mot den inom Sverige.” De jag har jobbat

med Thailand och Vietnam, Japan, Mellanöstern är det en stor skillnad. Affärsmässigt så är

fransmännen lik oss. Vi fungerar lättare med tyskar. Störst skillnad i Europa är nog

Fransmän och Tyskar eftersom jag har bott där så bodde jag väl känna till det.”

Figur 5 Respondent tabell Globaliseringens påverkan

4.6 KULTURKROCKAR

Kulturkrockar är den centrala fokusen för denna uppsats och därför fick respondenterna fritt

berätta om deras erfarenheter av kulturskillnader, konflikter och incidenter som de stött på i

sitt arbete.

Bemötandet av kulturella skillnader internt inom en organisation kräver tydlig struktur och är

inget glasklart projekt. För Norden verkar det fungera, även om personalen kommer från olika

länder. Integration ger mer utrymme åt den kulturella mångfalden än vad skillnaderna gör.

Crash Boom Bang


55

Persson (14 maj, 2009) nämner att han inte tror att det finns några kulturkrockar på

arbetsplatsen ”I och med att vi är internationella så är vi rätt så vana vid det.” Internt så har

de många olika nationaliteter ” Vi har många som kommer från olika länder Polen, Vietnam,

Bosnien, Kina” han antyder att denna mångfald inte är en ett problem.

Nauclér (14 maj, 2009) anser att han personligen ” tänker inte så mycket på det om någon

kommer från Jugoslavien eller hon kommer från Korea.” Peric (14 maj, 2009) tillägger att

den organisatoriska hanteringen av de kulturella skillnaderna kommer från den globala

verksamheten. ”Tack vare det internationella samarbetet. Med tanke på här i Norden så har

vi andra som kommer från olika länder och det är en fördel, speciellt med språket. Vi har

fransktalande, tysktalande.. alla språk är välkomna här.” Rosenlund (14 maj, 2009)

instämmer också över det faktum att det inte uppstår interna kulturkrockar. ”Inom

avdelningar här så har vi inte interkulturella problem”.

Kulturella skillnader förkommer även externt. Heinrich (29 april, 2009) beskriver hur det är

när han jobbar med Sydkorea. ”Skillnaderna är att man inte hälsar likadant, exempelvis man

tar av sig skorna när man går in på kontoret och sätter på sig flipp flopp och att man visar

den respekt som det krävs ”. Hammarstedt (29 april, 2009) berättar om hur svårt det kan vara

att arbeta med vissa länder ” Spanien har annorlunda tidsuppfattning, de värdesätter inte

tiden lika mycket som vi Svenskar. Det kan ta upp till två veckor att svara på ett mail.

Ryssland är byråkratiskt och kan uppfattas som korrupt. Men vi tar avstånd från sådana

betalningar. Ryssar är tydliga, hårda men ärliga. Holland har enorma krav och är lite

själviska. De vill sko sig själva. Vi ser inte att vara ”annorlunda” som en svårighet.”

Persson(29 april, 2009) nämner även att det kan uppstå irritationsmoment . ”Det blir en massa

irritation som finns tider är en sak som inte funkar vi är väldigt strikta i Sverige så kan vi

stämma ett möte och gå igenom alla punkter och det är ju inte alla som gillar det naturligtvis

så man får sitta och vänta på att alla kommer”. Överenskommelser kan uppfattas på olika sätt

i olika länder ” I Thailand så betyder inte en överenskommelse att man måste följa det som

står på kontraktet utan man ska ha möjlighet till att ändra det” Han fortsätter förklara att

internationella affärer ger utrymme för språkproblematiken. Skillnader mellan språken är den

tydligaste indikationen mellan kulturerna. ”Vid språkskillnader ska man ta det lugnt och

enkelt, försöka hitta en agent som ligger på samma språknivå. Vi talar engelska hela tiden

och våra agenter tolkar till lokalt folk.” Heinrich (29 april, 2009) fortsätter med att

Crash Boom Bang


56

”I Östeuropa så går det bra med tyska, jag kan lite franska så i Frankrike är det en fördel att

kunna deras språk, även om man inte talar det så mycket. Och några fraser på deras språk är

en fördel. Man klarar sig på engelska men det är en stor för del om man kan andra språk”

Hammarstedt (29 april, 2009) håller med både Persson och Heinrich; ”Engelska är

koncernspråk. När kunden inte kan språket får agenten översätta. I Spanien, Italien och

Grekland är det svårt därför att de har begränsade kunskaper i engelska. Vid språkskillnader

försvinner mycket vid översättning efter som det tar tid att översätta, och presentationen

måste kortas ner. Språket upplevs inte som ett stort problem, men det kan bli mer komplicerat

då engelskan inte är så utbredd. ”

Heinrich (29 april, 2009) menar att vissa länder skiljer sig från Norden i större bemärkelse än

andra. ”Jag skulle säga i Australien så är allting väldigt informellt, det tar alltid lång tid

innan man får svar och det går inte så snabbt. De är inte så bra på att svara snabbt, och

väldigt annorlunda från vårt sätt är att tänka logiskt, medan de är mer laidback. Och man

undrar ibland om de har förstått vad det är man talar om. När det gäller Östeuropa så ex

Polen, och jag som tysk har väldigt mycket gemensamt, så jag känner inte så stor skillnad”

Hammarstedt (29 april, 2009) tillägger att problemen som kulturskillnaderna drar med sig är

en läxa Norden har fått lära sig.”Nu vet vi vad som gäller och det är viktigt att veta. Man

måste inse att problemen kan uppstå.. Idag har de anställda på Norden mycket kunskap så att

vi vet vad som gäller. Men det krävs en lokal agent som känner till marknaden.”

Externa kulturkrockar finns och respondenterna instämmer om att de ständigt uppkommer.

Nauclér (14 maj, 2009) anser att kulturskillnader orsakar krockar och att det ”händer hela

tiden, men gäller att lösa det på ett smidigt sätt.” Externa kulturkrockar kan handskas på så

sätt att företaget informerar sina agenter så att de får reda på vad som gäller. Persson (14 maj,

2009) påpekar att informationen sprids på ett effektivt sätt. ”Vi har ju agent möten och

newsletter som vi skickar ut på mail ”.

Genom erfarenhet har de lärt sig att hantera de kulturkrockar som uppstår genom att komma

med olika lösningar Persson (29 april, 2009) nämner ” Vi har ingen speciell metod, utan det

vi går på är erfarenhet av det vi har lärt oss under årens lopp. Det är vi som har mest

erfarenhet av att jobba med olika mentaliteter och det är vi som ska anpassa oss till våra

kunder och vi måste fatta det. Vi ska lyssna, försöka förstå och det är lättare än att de

försöker förstå oss. Vi ska vara flexibla”. Lengström (14 maj, 2009) påpekar ” Vi hade kunder

Crash Boom Bang


57

från Saudiarabien och hade inrättat ett bönerum och vi blir bara bättre, det har ju med

kunskap att göra”. Hammarstedt (29 april, 2009) påpekar att Norden arbetar på ett proaktivt

sätt med kulturproblematiken.”Vi vill förutse hur kulturkrocken uppstår därför måste vi vara

mycket ödmjuk. Jag upplever inte kultur som ett problem.” Persson (29 april, 2009) tillägger

att ”hur mycket man än försöker att ha direkt kontakt så bli det garanterat missförstånd. Och

det bli nödvändigt att ha en mellanman som befinner sig i landet där vår kontakt är, han

måste leva där, bo där förstå kunden och kulturen och agenten måste kunna stå som en kung.

Han kan förklara vad kunden menar så att vi förstår att han förstår bådas sidor, men killen

måste vara special utbildad.”

Trots detta anser Persson (29 april, 2009) att den generella lösningen är anpassning.

Kulturproblematiken kan lätt göra så att individen blir förbländad och inte ser det med klar

blick. Utvägar finns men det gäller att överväga dem noga så att inte någon blir trampad på

tårna. Rosenlund och Nauclér (14 maj, 2009) belyser att det lättaste sättet att lösa

kulturproblematiken är ”Att man ska prata ut om det..genom att sätta sig ned och lösa det.

Det viktigaste är att man har en bas som man kan stå på, att alla är medvetna om varför de är

här. Genom förståelse, försöka sätta sig in i hur människor tänker och varför de tänker så,

varför de gör som de gör. Det är inte alltid lätt men man kan försöka”. Peric (14 maj, 2009)

tillägger att det är mycket viktigt att man inte blundar för verkligheten. ”Man ska våga tala

och inte tiga så att man kan lösa problemet.”

Figur 6 Respondent tabell Kulturkrockar/Lösning

Crash Boom Bang


58

5. ANALYTISK DISSKUSION

I Detta kapitel diskuteras resultaten och dess konsekvenser, med återkoppling till syftet och

forskningsfrågan, som genom analys av den insamlade data prövas mot den vetenskapliga

teorimodellen.

Vi har konstaterat att kultur är ett fenomen som inte är konstant. Varje individ har sitt eget sätt

att tolka händelser och beteende utifrån hennes egna kulturella preferenser. Kulturen påverkar

människor redan från bardomen då uppväxten präglas av de kulturella normer, attityder och

värderingar som är socialt accepterade i det specifika samhället. Lengström (14maj, 2009) och

Nauclér (14maj, 2009) delar uppfattning om att kulturen är ärftlig. Vår uppfattning är att

kulturen finns överallt, den kan ta flera former som nationell och organisatorisk kultur.

5.1 KULTURDIMENSIONER

o Respondenterna kunde känna igen sig i att vissa asiatiska länder var mer

kollektivistiska än länder i Europa. Vår studie har visat att detta är irrelevant för

Nordens verksamhet. Vi fann i vår undersökning att serviceavdelningen är mer

kollektivistisk än marknadsavdelningen på huvudkontoret. Vi tycker att detta visar hur

arbetsstrukturen inom vissa avdelningar kan leda till grupptänkande och lagarbeten,

trots att de flesta individer drivs av egen motivation.

o Maskulinitet och Femininitet är inte heller något som Norden lägger stort fokus vid.

Norden fokuserar på prestationer och inte mjuka värden, vilken kan tolkas som en

maskulin organisation.

o Maktförhållandet är viktigare. Makt hör samman med synen på auktoritet, kvinnliga

affärsroller och ålder. Dessa aspekter är de som vi tycker Norden påverkas av i största

mening. Internt i företagets huvudkontor råder en decentraliserad ordning genom

delegerat ansvar. Den som har rätt kompetens bedöms vara tillräcklig för att fatta

beslut som ligger nära tillhands. Det har framträtt att personal kan känna osäkerhet

inför beslutsfattande när marknaden är i gungning, och föredrar centraliserad ledning i

kristider, vilket vi anser är något som bör undersökas ytterligare. De som påstod att

Nordens organisation var centraliserad var de respondenter som också satte tilltro på

Crash Boom Bang


59

kollektivism.

o Osäkerhetsundvikande inom Norden framgår av graden av organisationsförändringar.

Vi har kommit fram till att Norden undviker förändring i företagskulturen, varumärket

och Nordenandan. Organisationsförändringar sker med försiktighet vilket vi tror beror

på behovet av kontroll samt bilden av sig själv, att Norden har det bästa sättet att

arbeta på.

5.2 MARKNADSSTRATEGIER

Vi bedömer att det krävs omställning i internationella företags strategier och arbetsmetoder

när de väljer att rätta verksamheten efter ett globalt sammanhang. Teorin nämner tre strategier

som företagen kan applicera. Efter att ha studerat Norden så anser vi att Norden arbetar med

en internationell strategi, men de vill tro att de antagit en flerdimensionell-inhemsk strategi.

Den internationella strategin är styrd från huvudkontoret, präglas av den nationella kulturen

och har självständiga dotterbolag. Norden fokuserar på tubfyllningsmaskiner, de håller

kunden som primärt fokus och överväger inte samarbete med andra företag. Men att de inte

kan samarbeta med olika företag behöver möjligtvis inte vara till en fördel. De kan säkert lära

sig av sina konkurrenter och Norden skulle kunna underlätta för sig själva genom samarbete.

Teorin nämner tre skilda marknadsetableringsval; Joint venture, distributörer och agenter. Val

av etableringsstrategier inom Norden har inget att göra med kultur. Däremot har

globaliseringen utsatt Norden för större kulturella möten, men inom Norden upplevs det inte

som ett problem, vilket kan bero på att de började väldigt tidigt med internationalisering och

byggandet av en multikulturell arbetsplats.

På marknader där deras kunder och samarbetspartners är mindre industriellt utvecklade kan

Norden erbjuda ett utbyte av delad kunskap och professionalism. Norden lär ut sin kunskap,

vilket enligt Garg och Ma (2005) visar på öppenhet och globalism. Vi konstaterar att

globaliseringen har påverkat Norden genom att de fått fler marknader, större kunder och kan

förbättra sin effektivitet, men teorin har inte visat sig stämma när det kommer till val av

marknadsetableringsstrategi. Norden arbetar efter kundbaserade lösningar, större marknader

kräver större lokal närvaro och detta beror inte på de kulturella avstånden som Makino och

Neupert (2000) argumenterar kring, där exempelvis skillnaden mellan en svensk och en

Crash Boom Bang


60

fransman gör att Norden skulle välja ett helägt franskt dotterbolag, på den franska marknaden,

vilket är felaktigt.

Vi anser att kulturell bakgrund är irrelevant vid anställning av personal inom Norden, trots att

huvudkontoret är en multinationell arbetsplats. Sociala färdigheter, språkkunskaper och

anpassning till en internationell miljö är viktigare. Val av agenter beror på lokal

representation, men de ska först och främst ta del av den svenska prägeln. Man kan ju tycka

att om Norden nu har arbetat så länge på en internationell marknad, fått erfarenhet och

anpassat sitt arbetsätt, så borde de kanske tänka över sina kostsamma agentrelationer.

Vi undrar om agenterna på vissa marknader blivit överflödiga och bara används på grund av

vana och bekvämlighet. Norden propagerar att agenterna är länken mellan Norden och deras

kund, fungerar som tolkar av kultur och språk samt sparar tid för organisationen. Vi undrar

ifall det finns någon marknad som skulle bli vinstgivande utan agentens hjälp? Norden är rätt

lojala till sina internationella relationer men Persson (14 maj, 2009) påpekar att det är affärer

det gäller, lojalitet kommer och går och affärerna måste vara vinstdrivande.

5.3 SPRÅK OCH RELIGION

Koncernspråket inom Nordens organisation är engelska men alla samarbetspartners talar inte

engelska vilket leder till att Språkliga skillnader uppkommer. Språket är ett

kommunikationsmedel och för att den ska fungera menar (Hill, 2003) att man ska välja det

lämpligaste språket för situationen. Den vanligaste kontakten sker via mail och telefon, men

de anställda föredrar personlig kommunikation vilket vi härleder till kulturens icke verbala

språk, där det är bättre att se ansiktsuttryck än att tolka tonfall i rösten över telefon. Vi anser

att språk är något som är komplext, det gäller att kunna utveckla språklig kommunikation för

att minska komplexiteten. Språket är bara en del i tvärkulturell kommunikation, men genom

att tala samma språk kan organisationen lösa en del av komplexiteten.

Att kunna ett språk innebär inte att individen förstår kulturen i sig. Detta får konsekvenser då

människor väljer att bortse från språkets betydelse i ett större sammanhang, denna naivitet

framkallar missförstånd gällande kommunikation och i Nordens fall anser vi att de uppträder

naivt när de förlitar sig på agentens tolkning där underliggande meningar försvinner i

översättningen. Den språkliga skillnaden mellan kulturer kan lösas genom att företaget

Crash Boom Bang


61

använder en språknivå som fungerar för gemensam förståelse, exempelvis via visuella

intryck.

Genom vår undersökning har vi sett att religion inte påverkar Nordens verksamhet i någon

större omfattning. Visserligen måste aktiviteterna i arabländerna anpassas efter den rådande

samhällsstrukturen vilken är kopplad till moral och etik från islam. Persson (14 maj, 2009)

anser att Iranierna är skenheliga gentemot sin religion när de besöker Sverige, och inte utövar

den i lika stor omfattning som i sitt hemland. Detta finner vi är ett typexempel på religionens

förminskade påverkan på fler plan än bara affärskultur. Religionen påverkar affärskulturen till

en viss del, vissa religioner mer än andra, vi tror däremot att respekt för, och medvetenhet om

hur de största religionerna sätter prägel på varje lands befolkning är betydelsefullt för

internationella företag.

5.4 NORDENS ORGANISATIONSKULKTUR OCH GLOBALISERING

Genomgående i vår studie har vi sett tydliga drag på att Nordens organisationskultur är

skapad av den svenska nationella kulturens normer och attityder. Det var bara en enda

respondent som föll utanför ramarna, en person med icke svensk bakgrund som menar att

Nordens organisationskultur består av internationell kultur eftersom de befinner sig i denna

miljö, inte helt svensk präglad. Peric (14 maj, 2009) tycker att internationell arbete ger

internationell organisation som tappar egen identitet. Detta tyder på komplexiteten med

kulturen och dess påverkan. Flertalet teorier påpekar att den nationella kulturen sätter prägel

på organisationskulturen, både internt och externt. Vår undersökning har visat att nationell

kultur från olika länder inte har samma starka inverkan på organisationen som teorierna vill

påstå.

Nordenandan utgörs av svenska värderingar och mentalitet, ärlighet och arbetsmoral. Vi anser

att Norden använder organisationskulturen för att göra arbetet mer effektivt, skapa tillit och en

känsla för affärer. Detta sker genom att bygga vänskapliga familjeband med företagets

medarbetare, som fyller en högre funktion i ett längre perspektiv. Ambitionen är att vara

världsledande inom sin nisch men organisationen vill inte rucka på strukturerna och

eftersträvar ett starkt kundfokus, utan att tappa fotfästet i den svenska myllan. Nordenandan

sprids genom organisationen via internationellt arbete och aktiviteter som konferenser, vidare

till parter som dotterbolag, agenter och distributörer. Här har norden andan lyckats skapa

gemensamt målsättning och driv i företaget.

Crash Boom Bang


62

Organisationskulturen är präglad ur svenskheten, de äldre respondenterna önskar att Norden

inte lämnar sin svenska bakgrund trots att yngre tror att globaliseringen redan satt sin

påverkan genom multikulturellt arbete, eftersom personalstyrkan på huvudkontoret är av

multinationell natur. Vi tror att detta leder till att företaget har lätt att anpassa sig till den

globala världen utan att låta andra länders nationella kulturer påverka nordens

organisationskultur. Denna mångkulturella arbetsplats gör att Norden blir bättre på att arbeta

internationellt, mot andra kulturer, när de redan på hemmaplanen ställs inför kulturella

skillnader. Vi konstaterar därför att nationell kultur och organisationskultur har ett

interrelaterat samband, där organisationskulturen byggs av den nationella perceptionen som

ledarskapet håller.

Inom Nordens organisation finns det subkulturer inom varje avdelning som knyter samman

personalen oavsett deras nationella härkomst. Serviceavdelningen och marknadsavdelningen

framträdde som två stora subkulturer… Detta tyder på att Bach och Withehill (2008) hade rätt

om att en homogen organisationskultur kan accepteras av alla inom samma organisation men

att som salacuse påstår olikheter mellan subkulturer skapar luckor inom den multinationella

organisationen. Detta är ett fenomen som måste studeras vidare, eftersom vi bara kunde se

denna betingelse inom huvudkontoret.

Teorierna påstår att globaliseringen skulle påverka de grundläggande traditionella

värderingarna och förändra dem. Vi har inte funnit någon sådan förändring inom Nordens

organisation. Teorin har också föreslagit att när två kulturer möts kan en mix växa fram och

forma en ny kultur. Detta gäller inte Norden eftersom de inte vill förändras. Shapiro (2008)

har föreslagit att två kulturella perspektiv kan ombildas till en gemensam delad och uppnådd

affärskultur, men Norden visar inga sådana tendenser. De accepterar inte att den nationella

kulturen, där dotterbolagen är placerade, påverkar hela organisationen utan vill vara ’svenska’

inom alla områden, och samtidigt behålla den lokala förståelsen för marknaden. Trots detta

fann vi att globaliseringen skapat självständiga dotterbolag inom Nordenkoncernen, med egen

identitet. Vi menar att globaliseringen blir framträdande när Nordens organisation markerar

sina gemensamma värderingar och försöker sätta tydliga strukturer internationellt. Vi har sett

att företaget önskar sprida den svenska kulturen och dess värderingar vidare, enbart eftersom

de anser den vara bäst. Vi tror att Norden inte har så stor egen insikt om hur andra uppfattar

dem, eftersom alla respondenterna påstod att de uppfattas positivt trots vägran inför

Crash Boom Bang


63

förändring och yttre påverkan.

Respondenterna anser att dess internationella affärsrelationer är det som grundar Nordens

organisation, deras stötepelare och hörnstenar, men vi tycker att om detta vore fallet skulle

inte Norden insistera på den svenska organisationskulturens, och att de försöker få alla att

arbeta på samma sätt.

5.5 KULTURKROCKAR OCH TVÄRKULTURELL KOMMUNIKATION

Vi anser att kulturkrockar uppstår inom Nordens organisation, mellan huvudkontoret och dess

mellanhänder, och att norden gör allt för att minska dess negativa innebörd. Integrationen av

den multinationella arbetsstyrkan på huvudkontoret har skapat en mångfald som gör att

företagets anställda kan hantera kulturskillnader och förhindra konflikter. Vi tycker att

eftersom Norden är en internationell arbetsplats idag, med flertalet kulturer, nationaliteter och

språk som samsas internt, inom samma väggar, reflekterar de inte över kulturskillnaderna

externt.

De kulturskillnader som existerar externt och orsakar irritationsmoment är främst

förhandlingar, överenskommelser, tidsuppfattning, möten, affärssätt, kontrakt och

arbetsnormer. Vi tror att mycket av denna irritation härstammar från det att huvudkontorets

personal åtnjuter strikta arbetsnormer som eftersträvar effektivitet. Vi tycker att det krävs

medvetenhet kring att konflikter kan uppstå i tvärkulturell kommunikation. Hur man löser

kulturkrockar kan variera. I vår teori baseras lösningarna på de förutsättningar som råder inom

konflikten som uppstått. Generellt har vi bildat oss en uppfattning kring att Norden använder

proaktiva lösningar och försöker förutse de problemen. Ödmjukhet, erfarenhet och anpassning

är ledorden för lösningar på kulturkrocksproblematiken.

Respondenterna anser att de förhindrar uppkomsten av kulturkrockar genom att använda

agenter som har kunskap om marknaden, kan kommunicera med kunden och förstår kulturen.

Persson garanterar att missförstånd uppstår oavsett form på kommunikationen. Vi har sett att

svenskar söker konsensus med mellan parterna i konflikten, och vill förstå den

bakomliggande orsaken till att problemet uppkommit. När ett problem dykt upp försöker

norden lösa det genom samtal och diskussioner, när en lösning är nådd formas nya

förhållningssätt som ska förhindra att problemet uppstår igen, dessa sprids sedan ut till alla

Crash Boom Bang


64

internationella samarbetsparter. Följden är att problemlösningsteorin ligger långt ifrån

verkligheten komplexa situationer, där varje konflikt är unik i sig. Trots detta tycker vi att

teoretikerna som framtagit lösningar för konflikter inom tvärkulturell kommunikation har

baserat dessa på de möjligheter som finns.

De flesta teoretiker påpekar att de två kulturerna i sig kan bidra till en gemensam lösning på

problemet. Pooley (2005) poängterar ett mönster av successiv integration via ett antal

välstrukturerade steg som vi anser kan antas av organisationens ledning och bilda en policy

för hantering av konflikter. Vi kan härmed fastställa att vår teoretiska referensram och modell

är tillämpningsbar på den situation vi undersökt, men vi finner att det krävs modifieringar för

att erhålla full förståelse kring tvärkulturell kommunikation och kulturkrockar ur ett större

perspektiv.

Kulturkrockar uppstår inom Nordens organisation men inte på det sättet vi hade föreställt oss.

Undersökningen visar att den tvärkulturella kommunikationen mellan huvudkontor och

dotterbolag är ett försök att skapa enhetlig kultur utan konflikter. Norden försöker förhindra

utvecklingen av andra företagskulturer inom sin organisation eftersom de eftersträvar den

svenska atmosfären inom Nordenandan, vilken sprids genom hela verksamheten. Detta

härleder vi till hur de förnekar att kulturkrockar skulle uppstå internt. Kulturkrockar verkar

däremot vara ett faktum mellan organisationens huvudkontor och dess marknader samt hos

vissa av deras mellanhänder. Presumtivt bedömer vi att om potentiella konflikter skulle

uppstått mellan två olika organisationskulturer inom Norden, skulle Norden hålla sig till den

egna kulturen och anstränga sig till att förtydliga dess visioner, eftersom de inte vill utvecklas

med någon annan kultur. Vi anser dock att detta kräver ytterligare forskning kring om två

företagskulturer inom samma organisation kommer i konflikt.

Trots att dessa respondenter varierar i sin terminologi ser vi några gemensamma nämnare som

konstruerar vår bild av kulturell mångfald inom Nordens internationella organisation.

Avsikten med uppsatsen var att skapa en modell som förklarar tvärkulturell kommunikation,

konflikter och dess problemlösning. Denna figur visar hur dessa samband är interrelaterade.

Crash Boom Bang


65

Denna modell förklarar sambandet mellan de olika beståndsdelarna inom kultur och dess

funktion i tvärkulturella sammanhang. Det är en utveckling utav vår uppfattning över den

kulturella funktionen. Med dessa cirklar vill vi visa att alla beståndsdelar inom kultur som vi

har nämnt, sitter ihop och påverkar den tvärkulturella kommunikationen. Vi vill likna denna

modell som en kedja, där varje länk sitter ihop som en funktion, och om någon länk fattas är

kedjan otjänlig. Kultur är benämningen för alla dessa beståndsdelar tillsammans, när de

interagerar med varandra, därför ingår alla andra länkar i den större kulturlänken och bildar

kulturen. Språklänken kan vi konstatera är en av grundfaktorerna till de kulturskillnader som

uppstår. Om alla talade ett och samma språk skulle det inte finnas några missförstånd och inte

vid översättning och tankesätt och kulturen skulle bli ensidig. Religion är den faktor som delat

upp folkgrupper genom århundraden, trots att vi i vår undersökning inte kunde finna någon

större påverkan på affärsvärlden.

Länkarna med normer attityder och värderingar formar människans underliggande beteende,

och vi anser att dessa beståndsdelar är en produkt av den nationella kulturen. Människor

tänker, talar och beter sig olika beroende på vilken kulturell bakgrund de har, samtidigt kan

det i en och samma nationella kultur finnas människor som har en annorlunda nationell

kulturell bakgrund, vilket gör att när de arbetar i en organisation påverkar den organisations

kultur. Även om de anpassar sig till den nuvarande kulturen de lever i, släpper de inte taget

KULTUR

Språk

Religion

Normer

Värderingar

Attityder Nationell Kultur

Globalisering

Organisations kultur

Kultur Dim.

Kulturkrockar Andra aspekter & Nya

Figur 7 Modell över tvärkulturella samband

Crash Boom Bang


66

om den kultur som präglat deras uppväxt. En annan aspekt är också att inom samma

nationella kultur finns det olika normer, värderingar och attityder som påverkas utav flera

faktorer.

Globalisering och nationell kultur länkas samman med organisationskultur samtidigt som det

är ett konstant utbyte med de andra länkarna. Hofstedes dimensioner appliceras bara på den

organisatoriska kulturen och inte den nationella, men eftersom vår studie har visat att den

nationella kulturen är grunden till organisationskultur tycker vi att det är ett interrelaterat

samband. Kulturkrockar är det fragment som bevisar kulturens existens. Varför skulle kultur

nämnas, om kulturkrockar inte fanns? Världen skulle då vara symmetrisk. Länken med andra

aspekter och nya intryck är den ’svarta låda’ som människors medvetande utgörs av, de

skiftningar som gör oss unika, varefter nya aspekter ständigt uppkommer inom

kulturterminologin.

Crash Boom Bang


67

6. SLUTSATS

Här redogör vi för de slutsatser vi fastställt genom vår undersökning. Vidare framförs kritik

och förslag till fortsatt forskning.

Vår forskning har föranlett oss att konstatera att bristen på funktionell tvärkulturell

kommunikation mellan individer, kan vara orsaken till att kulturkrockar inom en organisation

uppstår. Detta är inget absolut faktum eftersom en generalisering av dessa mått skulle tyda på

vår naivitet, sedan vår undersökning tillämpats på ett enda fallföretag, resultatet blir därför

obeständigt.

Vi kan konstatera att organisationskultur påveras av de människor den utgörs av, vilket är

anledningen till kulturens komplexitet. Som individer kan vi alla påverka den kulturella miljö

vi befinner oss i, genom att finna mening och strukturer till vår verklighet. Tillsammans blir

varje individ inom en organisation ansvarig för hur samarbetet ska kunna fortgå i den sociala

och affärsmässiga kulturen. Kultur finns överallt men den är inte lika påtaglig förrän vi möter

en annan kultur som inte liknar vår egna. Detta gör att vi kan fastställa att kulturkrockar är

oundvikligt, och uppkommer på grund av kulturella skillnader inom en multinationell

organisation.

Tolerans, acceptans och förståelse för kulturella skillnader är de viktigaste redskapen för

tvärkulturell kommunikation. Samarbetet med Norden har visat att människor är så

indoktrinerade i sin egen kultur att bristen på tvärkulturell kommunikation orsakar att

kulturkrockar uppstår. Vår uppfattning är att implementerandet av motpartens kultur är viktig

och kan ske utan att modifiera den egna företagskulturen.

Vi är övertygade om att Nordens modell, att arbeta proaktivt och förutse potentiella konflikter,

ger organisationen en större chans att senare hantera situationen som uppstår. För en ultimat

konfliktlösning inom tvärkulturell kommunikation föreslår vi att internationella organisationer

bör anamma de problemlösningar som nämns i teorikapitlet.

Vi vill också framhålla att en kombination av Pooleys (2005) första steg med Salacuses

(1999) andra lösning gör företagen bättre rustade inför tvärkulturella konflikter. Klyftan som

uppstår mellan parterna repareras genom att organisationskulturen överlappar sprickan och

används likt plåster på ett sår som behöver läkas. Pooleys (2005) andra steg går att kombinera

Crash Boom Bang


68

med Salacuses (1999) tredje lösning, där de olika kulturella aspekterna hos de stridande

parterna förenas så att konsensus uppstår. Här kan vi länka Shapiros m.fl. (2008) teori, om att

acceptans gentemot tvärkulturella skillnader leder till förbättrat samarbete, till en

sammanslagning av Pooleys (2005) tredje steg och Salacuses (1999) sista lösning, där en ny

kultur skapas av företagens immateriella och sociala värden för att överbrygga konflikten

mellan två parter. Shapiro m.fl. (2008) tillkännager att kultur kan utvecklas så att det skapas

kompetens kring tvärkulturell kommunikation. Denna kunskap återför vi till Pooleys (2005)

fjärde steg som kombineras med Salacuses (1999) första lösning. Genom anpassning till de

nya kulturella förhållandena och acceptans av den andra kulturen skapas en frigörelse från

kultur klyftan.

Utifrån Nordens organisation är vår uppfattning att individer inom ett företag förväntar sig ett

visst beteende från motparten, och har redan en slags bild av de attityder och normer som

finns inom vissa kulturer. Vi finner att verksamheten måste kunna anpassa sig till de olika

normer och värderingar som finns inom olika samhällen, och vi anser att ju längre ifrån våra

egna värderingar, normer och attityder vi kommer desto mer toleranta blir vi gentemot andra

kulturer.

Ämnen för vidare studier

o Här har vi dragit slutsatsen att individualism hör ihop med en decentraliserad

maktstruktur och kollektivism kan kopplas till centraliserad ledning. Vi kan däremot

inte reflektera över vilken betydelse detta har för företagens tvärkulturella

kommunikation, eftersom vår undersökning är allt för begränsad inom dessa områden.

Därför föreslår vi vidare studier inom detta ämne.

o Norden har nyligen blivit uppköpt av en italiensk koncern och vi tycker att denna

situation är mycket intressant. Kan den nya ledningen påverka organisationskulturens

struktur inom Norden, och vad får detta för konsekvenser på verksamheten.

Crash Boom Bang


69

KÄLLOR

Litteratur

Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008) Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod, Narayana Press, Danmark

Allwood, Carl Martin (2004) Perspektiv på kvalitativ metod, Studentlitteratur, Lund

Bryman, Allan & Bell, Emma (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber AB,

Malmö

Hall T. Edward (1973) The Silent Language, Westport connecticute, greenwood

Hill, W. L. Charles (2003) International Business: Competing in the Global Marketplace, 4

ed. McGraw-Hill/Irwin, McGraw-Hill Higher Education, New York

Hofstede, Geert & Hofstede, Gert. Jan. (2005) Cultures and Organizations: Software of the

Mind. New York: McGraw Hill.

Hofstede, Geert & Hofstede, Gert Jan (2005) Organisationer och kulturer, Lund, Sweden:

Studentlitteratur.

Holme, Idar.Magne &Solvang, Bernt.Krohn (1991) Forskningsmetodik: Om kvalitativa och

kvantitativa, 1991, Studentlitteratur, Lund

Hollensen, Svend (2007) Global Marketing: A Dessision – Oriented Approach, 4e utgåvan,

Prentice Hall/Financial Times

Kylén, Jan-Axel (2004) Att få svar, 1:a upplagan, Bonnier Utbildning AB, Stockholm

Kvale,Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund

Schneider, C. Susan & Barsoux Jean-Louis (2003): Managing Across Cultures, 2a upplagan,

Pearson Education Limited, Edinburgh, England

Trost, Jan (2004) Kvalitativa intervjuer, 3:e upplagan, Studentlitteraturen, Lund

Vetenskapliga artiklar

Bach, Volker & Withehill, Martin (2008) The profit factor: how corporate culture affects a

joint venture, Strategic Change, vol 17, no 3-4, 115-132. Whiley interscience.

Berell Mike, Gloet Marianne & Wright Phil (2002) Organisational Learning in International

Joint Ventures; Implications for Management Development, Journal of Management

Development, Vol 21, no 2, 83-100

Crash Boom Bang


70

Brock M David, Barry David & Thomas C David (2000) “Your forward is our reverse, your

right, our wrong”: Rethinking Multinational Planning Processes in light of National Culture,

International Business Review

Garg K. Rajendar & Ma Jun (2005) Benchmarking Culture and erformance in Chinese

Organizations, Benchmarking: An International Journal, vol 12, no 3. Emerald group

publishing limited.

Gould J. Stephen & Grein F. Andreas (2009) Think Glocally, Act Glocally: A Culture-centric

comment on Leung, Bhagat, Buchan, Erez and Gibson (2005), Journal of International

Business, Vol 49, 237-254

Jane E Salk & Mary Y Brannen (2000) National Culture, Networks and Individual Influence

in a multinational Management team, Academy of Management journal vol 43, no 2, 191-202

Jeswald W Salacuse (1999) Intercultural Negotiation in International Business, Group

Decisions and Negotiation, Vol 6, 217-236

Kwok Leung, Bhagat S. Rabi, Bunchan R. Nancy, Erez Miriam & Gibson B. Cristina (2005)

Culture and International Business: Recent advances and implications for future research,

Journal of International Business Studies, vol 36, 357-378

Makino Shige & Neupert E. Kent (2000) National Culture, transaction Costs and the Choice

Between Joint Venture and Wholly Owned Subsidiary, Journal of International Business

Studies, vol 31, no 4, 705-713

Pooley Richard (2005) The model alliance of Renault and Nissan: How to work successfully

with overseas partners, Journal of Human Resource Management, vol 13, no 2, 29-32

Richards, Malika & Yang, Yi (2007) Determinants of Foreign ownership in International

R&D joint ventures: Transaction Cost and International Culture, Journal of International

Management, 13, 110-130

Shapiro M. Jon, Ozanne L. Julie & Saatcioglu Bige (2008)An Interpretive examination of the

development of Cultural Sensibility in International Business, Journal of International

Business Studies, Vol 39, 71-87

Internet

A.T. Kearney, Artikel från Business journal of featured articles, research reports and

management insights

http://www.atkearney.com/index.php/Publications/the-offshore-culture-clash.html

Hämtat 13april 2009

http://www.atkearney.com/index.php/Publications/the-offshore-culture-clash.html

Crash Boom Bang


71

Allwood Jens, Artikel om definitionen av tvärkulturell- interkulturell kommunikation

http://www.ling.gu.se/~jens/publications/docs001-050/041.pdf

Hämtat 15april 2009

National encyklopedin, Fakta om Hinduismen

http://www.ne.se/lang/hinduism

Hämtat 19maj 2009

http://www.ling.gu.se/~jens/publications/docs001-050/041.pdf

http://www.ne.se/lang/hinduism

Crash Boom Bang


72

Bilaga 1

Lars Hammarstedt, Sales Manager

Norden Machinery AB

29 april 2009, 08:30

Hur länge har du arbetat på Norden?

7 år som Försäljningschef

Hur uppfattar du företagets värderingar?

Internt sätter företaget värde på personalen, utåt så är kunden i fokus vilket stämmer överens med mina

värderingar.

Vilka kulturella drag symboliserar Nordens affärskultur/ Hur ser Nordens företagskultur ut?

Jag har ingen direkt definition, men vi på Norden är flexibla och har arbetat i 70 år på världsmarknaden. Det är

inget nytt att företagskulturen ser olika ut på olika marknader. Det är bara att acceptera, men vi tänker inte så

mycket på det.

Vilken marknad arbetar du mot?’

Ryssland, USA, England, Grekland, Italien, Holland och Spanien.

Vilken arbetsmetod använder ni på dessa marknader?

I USA och England har vi helägt dotterbolag, i övrigt använder vi oss av agenter.

Viken metod är bäst i vilket land?

Vi fokuserar inte på arbetsmetoder, olika länder har olika storlekar och de med för liten marknad arbetar vi med

agenter.

Hur tror du att aktörer från dessa länder uppfattar Norden?

De uppfattar oss seriöst. Våra agenter är vår första kund vi är väldigt generösa mot dem. Vi måste fokusera på

dem och hålla dem nöjda, därför hjälper vi dem väldigt mycket.

Vilka kommunikationsmedel fungerar bäst när ni gör affärer med dessa länder?

Personliga möten istället för Internet. Internet används ibland som en första kontakt. Vi har haft försäljning via

Internet någon enstaka gång.

Hur uppfattar du de skillnader som uppstår mellan Nordens företagskultur och dessa länders

företagskultur?

Spanien har annorlunda tidsuppfattning, de värdesätter inte tiden lika mycket som vi Svenskar. Det kan ta upp

till två veckor att svara på ett mail. Ryssland är byråkratiskt och kan uppfattas som korrupt. Men vi tar avstånd

från sådana betalningar. Ryssar är tydliga, hårda men ärliga. Holland har enorma krav och är lite själviska. De

vill sko sig själva. Vi ser inte att vara ”annorlunda” som en svårighet.

Kan du ge några beskrivande exempel på kulturskillnader som skapar problem i arbetsmomenten?

I Vitryssland hade vi varit överens om ett kontrakt och när allt skulle skrivas på så helt plötsligt fanns det massa

bötesklausuler i kontraktet. Det gick vi inte med på och efter långa förhandlingar fick vi reda på att det fanns

statliga regelverk som ger lån till företag men vid förseningar blir den enstaka personen som skrivit under lånet

återbetalningsskyldig på hela summan. Detta kom vi fram till efter långa diskussioner och kunde hitta en lösning.

Norden skulle exportera till Ryssland och i Nordens offert och i deras kontrakt, hade maskinnamnet förkortas till

NM+produkod. Då kunde produkten inte passera tullen eftersom produktens logga inte stämde överens i vad

som stod i papperna. Det är en läxa, nu vet vi vad som gäller och det är viktigt att veta. Man måste inse att

problemen kan uppstå. Betalningsvillkor är väldigt viktigt. Idag har de anställda på Norden mycket kunskap så

att vi vet vad som gäller. Men det krävs en lokal agent som känner till marknaden.

I Australien installerades en maskin med delar från Sverige och USA och något gick sönder. Från Sverige

skickade vi ett nytt system och en tekniker för att laga felet och hjälpa kunden. Från USA skickades några

advokater för att först reda ut vems fel det var för att sedan kunna åtgärda det. Idag är Nordens produkter dyrast

och bäst därför ger vi bäst service.

I Holland skulle ett byte av en gammal maskin ske mot en ny modell och kontraktet specificerade vilken av

maskinerna som skulle sändas till Sverige och kontraktet skrev på. Holländarna skickade tillbaka fel maskin och

påstod att de hade gjort ett misstag. Så vi krävde att de skulle betala mellanskillnaden, de vägrade först men efter

att vi visat vad kontraktet stod på accepterade de att betala.

Hur löser Norden de kulturkrockar som uppstått, finns det någon speciell modell?

Vi vill förutse hur kulturkrocken uppstår därför måste vi vara mycket ödmjuk. Jag upplever inte kultur som ett

problem.

Finns det någon ansvarig som kan lösa de problem som uppkommer?

Det är säljaren som har det största ansvaret, de ska vara experter på deras länder. Det är säljaren som har

kontakten med köparen och vi skickar ut en servicetekniker ibland. När en maskin säljs så kommer det alltid upp

Crash Boom Bang


73

en massa produkter som behövs, vi kommer alltid fram till en lösning och kunden kommer alltid först.

Hur löser ni språkskillnader?

Engelska är koncernspråk. När kunden inte kan språket får agenten översätta. I Spanien, Italien och Grekland är

det svårt därför att de har begränsade kunskaper i engelska. Den agent vi arbetar med måste ha tekniska

kunskaper som han/hon presenterar till köparen men det blir svårare när de inte kan språket så bra. Vid

språkskillnader försvinner mycket vid översättning efter som det tar tid att översätta och presentationen måste

kortas ner. Språket upplevs inte som ett stort problem, men det kan bli mer komplicerat då engelskan inte är så

utbredd. Nu har vi inrett ett speciellt bönerum för våra arabiska gäster och vi måste också se över vad vi serverar

för mat.

Hur ser maktstrukturen ut på dessa marknader och hur skiljer den sig från Nordens? Inom dotterbolagen har vi samma struktur, alltså platt. Den är influerad av den svenska kulturen. I ryssland, Kina

och Japan är det chefen som tar alla beslut, han måste vara med vid förhandlingar. Men i Ryssland finns det inga

könsindelade roll. I Japan måste man visa papper på att man är auktoriserad att förhandla och fatta beslut. T.ex. i

Japan så var det en äldre man som ägde företaget och han ville inte arbeta med en ung man eftersom man anser

att ålder betyder kompetens.

Hur ser er belöning/bestraffning ut mot era aktörer i dessa länder?

Agenterna har en fast lön. De besitter rätt kompetens och vi har säljtävlingar med olika teman för att sporra dem.

Vi har konferenser, utbildning och träning av våra agenter. Det viktiga är att maskinerna fungerar och om något

gått fel så försöker vi lösa det, men vi är sällan hård mot kunderna.

Av de länder ni jobbar mot, vilka av dem har en affärskultur som skiljer sig helt från den Svenska?

Ryssland skiljer sig markant. I Holland bryr man sig inte riktigt om vad andra säger. I Holland är specifikationer,

de kommer nya saker de vill att alt ska ingå i priset hela tiden. I Ryssland betyder lite tid att man är en högt

uppsatt person, och därför vill de gärna poängtera att de har så lite tid som möjligt för möten, men sen att mötena

drar ut på tiden för att de har så många frågor. Vi försöker alltid hitta en lösning, nöjd kund- Long Term

perspektiv.

Vad gör Norden framgångsrikt i andra länder?

Våra produkter, kunnig personal, hög kompetens. Den svenska ödmjukheten är den viktiga punkten.

Vad har Norden för prispolitik?

Det är viktigt att veta innan om kunden kommer att pruta så att vi lämnar en offert med rätt marginaler. Men det

måste vara ett rimligt pris. Det är viktigt att veta prispolitik i landet, om de prutar eller ej, det är agenternas jobb

att ta reda på. Det händer att det prutas i olika led i förhandlingen. Ett antal moment som installation, moms och

frakt kan prutas ned.

Hur gör ni när ni ska välja agenter?

Vid val av agent är det många faktorer som spelar roll speciellt är deras bakgrund, branchkunskap och

personkemi. Prövoperioden kan vara några månader och för att hitta dessa agenter har några av mina kollegor

använd sig t.ex. från exportrådet, marknadsanalysföretaget medan jag själv brukar använda mig utav kontakter vi

har. Det är en ganska sluten krets eftersom alla känner alla inom packningsbranschen.

Hur fungerar det med effektiviteten?

Effektivitet är inte alltid så fungerande i andra länder, ex Spanien. I Sverige är vi lite för ärliga och säger mer än

vad kunden vill veta, italienare säger hellre för lite än för mycket. Våra konkurrenter säger att de kan köra i 80

takt men i verkligheten håller det inte.

Har Norden blivit påverkat av något lands kultur när det kommer till era dotterbolag?

I USA är företagskulturen annorlunda, vi känner att vi kan påverka med vår egen kultur.

i Spanien är det hopplöst att ändra sitt arbetssätt.

Björn Persson, Sales Manager

Norden Machinery AB

29 april 2009, 09:30


Jag har arbetat här i 25år sedan augusti 1984

Hur uppfattar du Nordens värderingar internt och externt?

Ganska komplext, du menar i samband med kulturella skillnader och våra värderingar.

I om med att vi är ett internationellt handelsföretag så har vi enormt mycket kontakt med olika kulturer och olika

raser, olika nationaliteter så vi tycker ju att de fungerar annorlunda .Ex Kineser och vi accepterar olika

nationaliteter, raser och religioner vi har ett väldigt öppet synsätt, vi har inga fördomar. Vi har ett speciellt

bönerum åt muslimer för att vi vet att de vill ha det, så kanske man inte gör i Sverige men vi tycker att det ät helt

ok.

Vilka kulturella drag symboliserar Nordens affärskultur/ Hur ser Nordens företagskultur ut?

Crash Boom Bang


74

Speciella drag, vi försöker hålla väldig vänskaplig attityd och förhållande sätt till våra kunder. Vi försöker att

inte vara så strikta affärsmän utan försöker att skapa familjära band. Vi försöker stå för det vi säger, pratar inte

strunt eller smutskastar våra konkurrenter, det är väldigt vanligt i vår bransch att man försöker smutskastar

konkurrenter, vi pratar inte om våra konkurrenter om inte kunderna frågar oss, vi inget negativt att säga om dem.

Vilken marknad arbetar du mot?

Jag är egentligen marknadsansvarig för marknadsföring World Wide. Samtidigt är jag direkt ansvarig för

försäljning mot Sydost Asien och Frankrike. Men jag har jobbat mycket med Kina, Östeuropa många olika

marknader.


Vi har ett stort välorganiserat försäljnings nätverk och nu har vi 8 stycken lokaliserade här i Kalmar, som är

marknads ansvariga för var sin del av den geografiska marknaden och inom varje del så har de väldigt mycket

frihet. De har eget ansvar och de sätter upp hur deras internationella marknad ska se ut, de har stort ansvar. De

har ansvar för hur den internationella verksamheten ska se ut och sen den internationella marknadsförings delen

de ansvarar för. Och sen den International Sales Office den består av dotterbolag i Frankrike, USA, Kina,

Tyskland, distributörer i Japan, Australien och agenter på flera ställen. De killarna som sitter här i Sverige är

ansvariga för beställnings nätverken de ser över vilka agenter vi har, de ansvarar för att sparka de agenter som

inte är bra och för att de ska sköta sig vi utbildar dem till att motivera agenterna att vi tränar dem och ger dem

eget ansvar.


Vi försöker aktivt skapa ett gott samarbetsklimat, arbetsklimat en öppen attityd, en vänskaplig attityd och

samtidigt jobba mycket med dem så att vi lär känna varandra bra. Vi lär känna dem bra så att de ska kunna känna

att Norden är det första företaget de att jobba med. Vi försöker få dem att se Norden som en familj och som de

ska vilja tillhöra. Det finns många som tycker så här men alla tycker inte det och känner denna samhörighet.

Vilka kommunikationsmedel fungerar bäst när ni gör affärer med dessa länder

Det är också väldigt öppen och ren kommunikation med agenter det märks ju, Marknadsföringskommunikation

är något helt annat, vanlig kommunikation. Idag är det E-mail och sms, det framför allt 90 procent av all

kommunikation. Givetvis så ringer vi till dem, vi har telefon konferenser och besöker de för att se till att allt

funkar.

Hur uppfattar du de skillnader som uppstår mellan Nordens företagskultur och dessa

länders företagskultur?

Det är väldigt allmänna frågor du ställer och vi jobbar med en hel värld med alla olika nationalitet och det är ju

kulturkrockar hela tiden naturligtvis.

Tänkte att du kunde gå in mer på dina marknader du nämnde Kina och Frankrike

Om du har märk något speciellt några kulturella skillnader som man ska ta tillvara på?

Vi har ju olika religioner och språk. Vi är alla från olika kulturer, nationaliteter och olika miljöer. Lyssna och

försöka förstå vi måste ta det lugnt, ta tid på oss samtidigt vet jag ju också att hur mycket man än försöker att ha

direkt kontakt så bli det garanterat missförstånd. Och det bli nödvändigt att ha en mellanman som befinner sig i

landet där vår kontakt är, han måste leva där, bo där förstå kunden och kulturen och agenten måste kunna stå

som en kung. Han kan förklara vad kunden menar så att vi förstår att han förstår bådas sidor, men killen måste

vara special utbildad.

Har ni några speciella krav när ni ska välja agenter?

Nej inte riktigt utan först och främst så hittar vi dem genom de kontakter som vi har, sen så lever vi i en speciell

miljö, en förpacknings miljö. Ex i Tyskland där man tillverkar maskiner som går in våra maskiner har de samma

kunder som vi och dem kanske har bra kontakter som de vet om och då kan de tipsa oss. Jag kan ju pressa folka i

branschen på information det är nog den bästa metoden sen kan man ju också träffa på några på

förpackningsmässor. Vi har ungerfär20-30 förpackningsmässor per år där träffar man ju också en massa folk från

branschen där har man möjlighet att knyta kontakter med rätt folk. När man träffat folk och knutit kontakter så

gäller det ju att träna den killen och jobba tillsammans med honom och förklara om vårt företag så att han får vår

utbildning.

Kan du ge några beskrivande exempel på kulturskillnader som skapar problem i arbetsmomenten?

Det blir en massa irritationsmoment, tider är en sak som inte funkar vi är väldigt strikta i Sverige så kan vi

stämma ett möte och gå igenom alla punkter och det är ju inte alla som gillar det naturligtvis så man får sitta och

vänta på att alla kommer. Jaa ofta är det så att när vi förhandlar så kan det vara rätt så stora projekt så när vi

förhandlar med en kund man kan hålla på i dagar tills man kommit överens och sen när man har kommit överens

och skrivit på då kommer leveransen. Ex i Kina är det inte så men i Thailand så betyder inte en

överenskommelse att man måste följa det som står på kontraktet utan man ska ha möjlighet till att ändra det. Vi

får inte alltid de leveranstider som vi kommit överens om det spelar ingen roll. Vi tycker att det är viktig men det

tycker inte de om.

I många nationaliteter så är inte ens ett kontrakt värt mycket det betyder inte att man måste följa det men vi

tycker att man ska följa det.

Crash Boom Bang


75

Hur löser Norden de kulturkrockar som uppstått, finns det någon speciell modell?

Vi har ingen speciell metod utan det vi går på är erfarenhet av det vi har lärt oss under årens lopp. Det är vi som

har mest erfarenhet av att jobba med olika mentalitet och det är vi som ska anpassa oss till våra kunder och vi

måste fatta det. Vi ska lyssna, försöka förstå och det är lättare än att de försöker förstå oss. Vi ska vara flexibla.

Under dina 25 år har ni någonsin stött på problem som gjort att er affär inte har blivit av?

Ja det har det väldigt tydligt på våra samtal när vi skulle skriva kontrakt t ex med en kund i Polen så var allting

färdigt, vi skulle skriva på kontakt och såna saker och sedan till en fest. Och vi skulle till en mässförsäljning, då

bestämde jag och den dåvarande försäljningschefen att vi skulle åka till deras hotell på morgonen och skriva på

kontrakt så när vi kom dit satt det 15 man och de hade en ny produktchef. Vi satte oss där vi kom för sent men

det var inte vårt fel det var trafiken men han började med att säga att han ville ha 1 % rabatt på allting vi var

säkra på allting vi skulle ju bara skriva på. Och han stod på sig och vi stod på oss och vi åkte hem och det blev

ingen affär en vecka senare så köpte dem av våra konkurrenter. Det som låg bakom det var att han var ny

platschef och ville visa sin makt för sina anställda han ville visa att han kan och vårt misstag från vår sida var att

vi inte fattade det

Det var ju att han ville visa att han hade framfötter, hade vi gått med på det så hade han inte tappat ansiktet men

vi blev förbannade och tyckte att han var en idiot som trodde att de kan kunde styra. Vi måste kunna lyssna,

förstå och anpassa oss. När vi inte lyssnar så går det åt helvete så det var en nyttig läxa för mig efter det så fick

jag min lärdom.

Hur löser ni språkskillnader?

Genom att tala lugnt, klart och tydligt. Man ska kunna tala enkelt det gäller inte bara våra kunder utan också våra

agenter. Ex om engelsmännen talar så talar de på en högre nivå vilket gör det svårare, om vi försöker att hålla oss

på samma nivå så kommer det att funka. Det finns många saker man lär sig i efterhand, i hela Asien så kan man

inte ställa negativa frågor ex Om vi skulle fråga dem, ni skulle inte vilja komma in tidigt imorgon?

Så tar en asiatisk person det som en självklarhet att svara ja fast de egentligen inte vill. Man ska inte använda

negationer man ska vara så klar, tydlig som möjligt för att undvika missförstånd. Det blir en massa missförstånd

dels är det valuta kurserna ex. Kineserna har allting i 10 000ar medan om man skriver i 20 miljoner så frågade

hur många 10000 som får plats i 20 miljoner så om man skriver på papper så är det lättare.

Hur ser maktstrukturen ut på dessa marknader och hur skiljer den sig från Nordens?

Vi lever ju i den världen och måste acceptera den som kunden har och inse att de skiljer sig. Ex i Kina så kan

man se att det är hierarkiskt att där är en chef så han vet allting och bestämmer allting så vi anpassar oss till det.

Vi vet ju att den som slutgiltigt bestämmer är den som är chef så det gäller att hitta honom.

Det är där den lokala agenten har sin uppgift, komma in på företaget skaffa sig förtroende, så att vi får rätt fakta

från honom lär känna honom. Det är svårt att veta vad som är sant och inte.

Hur ser Kineserna på den svenska strukturen?

De vet att den personen som vi skickar ut, att han kan förhandla och det accepterar dem och vi har lätt att förstå

varandra. Det är svårare att förstå ex Thailandare.

När det gäller Kina så gäller det att vara lojala och när man har kommit överens ex om det är en chef som jobbat

på företaget lite längre så vill han helst ha en äldre eftersom det visar tecken erfarenhet.

Har ni haft problem med agenterna när det kommer till språket, att de har lyckats förstöra en affär?

Ja det händer väldigt ofta exempelvis om jag pratar med en kines och agenten börjar talar så säger han mer än

nödvändigt. Det blir så när agenter inte förstår vad jag menar, det blivit så att han inte riktigt förstår det jag vill

säga. Agenten vill gärna framstå som duktig för kunden, att han kan det här, att han behärskar det så därför hittar

han på saker och ting istället för att fråga och han säger ja när kunden frågar om maskinerna kan klara det och

det har hänt att maskinerna inte klarar av det.

Hur har ni löst det?

Vi får försöka stå för det som Agenten säger det men oftast så får man ju på något sätt gå hem och lära sig sin

läxa och vad man har på papper och försöka visualisera om vad det är som gäller. Det är det vi försöker att jobba

med mer och mer på så vis visar vi vad det är vi säljer genom att visualisera bilder, genom 3D teckningar vi kan

göra 3D animationer så vi försöker att göra så mycket vi kan genom att kompensera om de inte förstår det som

finns på pappren. Då kan de se hur maskinerna fungerar och det blir lättare för mig, då det blir en direkt kontakt

men de fattar oftast vad det handlar om och kunden förstår oftast vad det handlar om, det är oftast agenten som

inte gör det. Om man går genom agenterna kan det bli fel ex om man göra allt visuellt så kan man lättare förstå.

Av de länder ni jobbar mot, vilka av dem har en affärskultur som skiljer sig helt från den Svenska?

De jag har jobbat med Thailand, Vietnam, Japan och mellanöstern är det en stor skillnad. Affärsmässigt så är

fransmännen lik oss. Vi fungerar lättare med tyskar. Störst skillnad i Europa är nog Fransmän och Tyskar

eftersom jag har bott där så bodde jag väl känna till det.


Strategi genom att försöka fokusera på ett litet produktområde. Vi begränsar oss på saker som har med tuber och

göra. Vi koncentrerar oss på tubfyllningsmaskiner och det som har med tub fyllning att göra. Vi koncentrerar oss

Crash Boom Bang


76

på det och har bestämt oss att det ska vi sälja. Vi ska sälja maskiner och tuber och sälja detta i hela världen till

alla kunder som behöver det. Titta på sin nisch och vara världsledande är man inte det så kommer det inte att

funka. Om vi ska sälja våra maskiner så måste vi vara bäst och kunderna ska veta att vi är bäst. Att vara

innovativa och visa att vi vet vad vi gör.

Genom åren har vi byggt upp väldigt starkt varumärke genom, dotterbolagen och agenter så har vi visat att vi har

att starkt varumärke som är världskänt. Vi är inte kända i Kalmar men vi är kända världen över.

Hur funkar belöning och bestraffning Jag vi har ju agenter som får kommission en sak är att skaffa agenter, det gäller att skaffa agenters om vill ha

pengar och som är giriga och gillar att tjäna pengar.

Vi försöker att belöna dem med stöd och så vidare vi har ju även försäljningstävlingar varje år, då märks det att

man när man talar om även som gjort vad så får man en extra kick av att ha gjort bra ifrån sig när de blir

berömda.

Vad gör ni när en agent inte är bra?

Då är det att antingen passar man eller så passar man inte ihop. Man kan upptäcka att det inte kommer att funka

då är det bara att sluta på en gång och har vi en agent som inte är bra då sparkar vi honom på en gång. Vi håller

inte på att spara på en agent som inte gör bra ifrån sig, vi kan träna, stötta eller dalta med dem. De får ett år max

på sig att visa att de är bra och man märker rätt snabbt om de gör på rätt sätt och om det funkar. Man har en viss

karaktär och den kanske inte går att ändra på så man får acceptera att man är olika och om man märker att de inte

passar så får man göra sig av med dem.

Vet ni om Norden har påverkat några andra företag genom att skapat en ny kultur i dotterbolagen?

Vi är trots allt rätt anpassningsbar vi har jobbat med människor som jobbar mot USA Frankrike det är vi som

måste möta deras kultur så gott det går. Vi måste lyssna på dem hur gör man affärer i Frankrike vilka

säkerhetsskrifter har ni på era maskiner hur ska man förhandla så vi anpassar oss till det ex Proctor and Gamble

de gör så att allt ser likadant ut i hela världen de anpassar inte sig lika mycket och behöver inte ha olika

förpacknings storlekar.

Ex Lorèal har olika texter och storlekar på olika marknader världen över.

Har ni märkt att ert företag har påverkat era kunder?

Vi är ett gaska litet företag som finns överallt så vi måste nog anpassa oss för att vara flexibla. En annan

affärskultur är att vi inte försöker att visa oss vara bäst, vi är lite blyga

Vi hade en kille som skulle flytta till USA och jobba som servicetekniker och första gången han hade en kund så

skulle han laga en maskin och den maskinen var från en metalltub och det var speciellt för man viker tuberna.

Killen var duktig på plast tuber och kunden sa att det inte funkade och sa till honom att fixa det ja ok det är inte

mitt specialområde men jag ska fixa det ändå. Han kunde ju det där men han ville ju ändå vara lite blyg om det

och i USA så gör man inte så man går inte runt och talar om att man är bäst i världen så chefen där sa om du inte

är duktig på det här så vad fan gör du då här åk hem.

I USA måste man ha attityd och visa att man är bäst än att säga att man inte är bäst det funkar inte.


Strategi genom att försöka fokusera på ett litet produktområde. Vi begränsar oss på saker som har med tuber och

göra. Vi koncentrerar oss på tubfyllningsmaskiner och det som har med tub fyllning att göra. Vi koncentrerar oss

på det och har bestämt oss att det ska vi sälja. Vi ska sälja maskiner och tuber och sälja detta i hela världen till

alla kunder som behöver det. Titta på sin nisch och vara världsledande är man inte det så kommer det inte att

funka. Om vi ska sälja våra maskiner så måste vi vara bäst och kunderna ska veta att vi är bäst. Att vara

innovativa och visa att vi vet vad vi gör. Genom åren har vi byggt upp väldigt starkt varumärke genom,

dotterbolagen och agenter så har vi visat att vi har att starkt varumärke som är världskänt. Vi är inte kända i

Kalmar men vi är kända världen över.

Ska ni satsa på en ny marknad? Under krisen så ska vi använda oss av det nya marknadsföringsprogrammet och när krisen är slut så ska vi ta lite

mer marknadsandelar när flera konkurrenter har blivit utslagna de länder vi tänker på är Kina och Indien det är

där den stora tillväxten kommer att ske. Kan man komma ut stark i krisen så kommer man åt stora

marknadsandelar och slå ut de lokala tillverkarna

Erik Heinrich, Sales Manager,

Norden Machinery AB

29 april 2009, 10:16


Jag har arbetat här sedan 1985 1 april och jobbar som säljchef för Sydkorea, Australien Tyskland och Östeuropa

förutom Ryssland.

Hur uppfattar du Nordens företagskultur?

Crash Boom Bang


77

Företagskulturen härstammar från gamla Swedish match tiden väldigt gammal industri när man byggde

tändsticksmaskiner. Det finns fortfarande kvar i väggarna den kulturen och är ganska traditionell, vi lever på

vårt namn väldigt starkt varumärke, Norden är ganska känt inom den nischen tubfyllningsbranschen. Företaget

försöker hålla Norden andan här i huset. Men som sagt är det väldigt traditionellt och svårt att få nya saker att

utvecklas, vi utvecklar hela tiden nya maskiner. Teknikmässigt så pågår en ständig utveckling men

organisatoriskt så utvecklas vi inte oss.

Finns det några kulturella drag som är Norden?

Kulturella drag som finns att vi förlitar oss på vårt varumärke, att det är så pass starkt att vi inte behöver utveckla

det vidare. Vi är självsäkra, vi säger att vi är världsledande om vi är det vet jag inte. Andan som finns är att vi

har ett bra agentnät och att vi håller nära kontakt med våra återförsäljare ute i världen eftersom vi är helt

beroende av deras arbete och de möter våra kunder varje dag.

Hur uppfattar du Nordens värderingar internt och externt?

Framför allt så har vi återkommande försäljnings möten där vi har en massa aktiviteter så att det ska bli trevligt

och att de får så mycket kunskap, så att man sköter relationerna starka.

Vi är väldigt kundinriktade så när kunderna har problem så försöker vi att hjälpa dem.


Jag jobbar på två olika sätt ex Tyskland där har vi ett dotterbolag och det finns 3 personer som sitter i kontoret

och jag jobbar som produktchef och ger dem offerter för special maskiner och såna saker och jag stötar dem med

information från huvudkontoret. Och i de övriga länderna har jag agenter som jag arbetar med genomgående, vi

vill vara representerade i varje land och lokalt så då jobbar jag ganska nära med agenten eftersom de kan språket

och kulturen.

Resultatet som man får från agenter och dotterbolag vilket är det bästa?

Där vi har dotterbolag är marknaderna större och efterfrågan är större det är anledningen till att vi byggt upp en

egen organisation. Det är en fördel för att det finns en service tekniker i de länder där vi har egna kontor så att de

kan hjälpa kunderna.

I de andra länderna har vi bara agenter som arbetar för sig själva och har egna företag eller så har vi agenter som

har 20 olika maskiner att sälja. Vi har en erfarenhet om att en agent har flera andra tillverkare att representera så

kan vi komma i efterhand, för då kan de inte jobba lika effektivt med våra maskiner. Det är antingen

dotterbolagen som bara jobbar med oss eller enmansföretagen som vi jobbar med som ger bästa resultatet.


Jag tror att vi uppfattas som verkliga, pga. att vi har mötena, dessa försäljningkonferenser som är trevliga och vi

har ju en väldigt lång relation så det är som en familj just denna vecka har vi en försäljnings konferens som

handlar om servicetekniker och försäljare så när de kommer är det en väldigt trevlig sämja, så det blir väldigt

trevlig när de kommer att alla kramas och är glada att se varann igen. Vi uppfattas som väldigt bra och vi har

agenter som representerar oss så vi ligger bra till när det kommer till att vara svenskar i affärssammanhang och

så är vi inte så fyrkantiga som fransmän eller tyskar.

Vilka kommunikationsmedel fungerar bäst i era affärer?

Allting sker via E-mail och telefon.

Hur uppfattar du de kulturkrockar som uppstår?

Det finns väldigt tydliga skillnader om vi tar Syd Korea som exempel, själv tycker att det är väldigt stimulerande

att jobba med länder som skiljer sig åt väldigt mycket från den svenska och jag började jobba där 1995.

Jag har jobbat mig in och lärt känna Koreanerna när det gäller att lära sig väldigt snabbt om att deras kultur,

språket och hur man agerar. Att man hyllar deras mat och visa uppskattning för maten och deras kultur. Det

handlar mycket om mat och livet utanför arbetet efter mötena det gäller att man är med på det.

Kan du nämna några kulturella skillnader?

Skillnaderna är att man inte hälsar likadant exempelvis man tar av sig skorna när man går in på ett kontor får

man ta av sig skorna och sätta på sig flipp flopp och att man visar den respekt som det krävs. Korea är väldigt

confucianistiskt och bygger på en väldigt hierarkisk organisation. Där fadern sitter högst upp, sen kommer den

äldsta sonen och kvinnorna kommer längst ner.

Man tilltalar alla på olika sätt till ex Pappa tilltalas inte pappa utan någon typ av mästare storebror kallas inte vid

sitt namn utan för storebror och lille bror kallas för sitt tilltalsnamn.

Och kvinnor har ingen makt i familjen hon tjänar familjen och den äldsta sonens föräldrar.

Brukar ni skicka kvinnliga representanter till Sydkorea?

Nej vi brukar inte skicka några kvinnliga representanter dit för att det skulle nog inte funka väldigt bra jag träffar

aldrig några kvinnliga representanter på högre befattningar.

Finns det några andra länder där skillnaderna är stora?

Jag skulle säga att de andra, i Australien så är allting väldigt informellt det tar alltid lång tid innan man får svar

och det går inte så snabbt. De är inte så bra på att svara snabbt och väldigt annorlunda för vårt sätt är att tänka

logiskt medan de är mer laidback. Så jag skulle hellre vilja ha svar på det och de tar lite lättare på saker och man

Crash Boom Bang


78

undrar ibland om de har förstått vad det är man talar om. När det gäller Östeuropa så ex Polen jobbar jag mycket

och jag som tysk har väldigt mycket gemensamt så jag känner inte så stor skillnad.

Känner du någon skillnad i arbetsmomenten i kulturskillnaden när ni ska skicka varor eller ta emot att ni

drabbats av att det blivit missförstånd pga. av kulturskillnader?

Inte riktigt det har i så fall varit pga. av kulturen.

Det kan vara så att vissa företag är väldigt sparsamma eller snåla att de inte skickar med tillräckligt med material

som behövs för maskinerna och då har det blivit olika uppfattningar om vad vi behöver eller de behöver till

materialet som ska tillverkas.

Hur löser ni kulturskillnader

Ja självklart så kommer kunden i första hand och man försöker att anpassa sig till kunden och deras argument så

att de blir nöjda. Exempelvis vi har ett bönerum lägre ner i korridoren, vet inte om ni har sett det och nu kommer

vi att få in kunder från Sauda Arabien och de ska be 5 gånger om dagen och det ät också en grej som vi gör för

att vara kunderna till lags. Så generellt sätt kan man säga att om det uppstår en konflikt så försöker vi lösa det

och försöker att anpassa oss.

Finns det något fall där du kan minas som ni inte kan lösa och att det då inte har blivit någon affär?

Såna lägen har det aldrig varit såna lägen om kulturkrockar det har varit mera praktiska saker men aldrig på

avseende av kultur så vitt jag. Sen vet jag inte om det har hänt men jag har inte varit med om det. Men visst kan

man tappa en affär pga. av hur man har uppträtt som kunden kanske hakat upp sig på. Jag tror att som svenskt

företag så har man en fördel eftersom svenskar är väldigt bra ansedda i affärsvärlden, det finns inga fördomar

mot Svenskar.

Hur möter ni språkskillnaderna?

Jag vi talar engelska hela tiden och våra agenter tolkar till lokalt folk och om det inte behövs är det engelska, i

Östeuropa så går det bra med tyska, jag kan lite franska så i Frankrike är det en fördel att kunna deras språk även

om man inte talar det så mycket. Och några fraser på deras språk är en fördel man klarar sig på engelska men det

är en stor för del om man kan andra språk.

Hur ser det ut i maktstrukturen i företaget

Det är väldigt olika t.ex. i Korea så är det chefen som anlitar personal och ser till vad som ska köpas in och även

i Korea så måste vår agent bli kompis med chefen eller den personen som har ett avgörande. Det betyder att det

blir en livslång relation och att när ni blivit kunder att agenten förväntas ställa upp hela tiden alltså 24 timmar om

dygnet eftersom att det blir en lång relation. Att man i framtiden har en sådan relation så då sker det ungefär

någon typ av mutor och det hör man hela tiden i affärsvärlden. I Korea så händer det alltid något mellan

agenterna och kunderna. Östeuropa där är det ofta så att man är mer demokratiska på den tekniska sidan ex

Tyskland där tekniska chefen kan bedöma maskinerna ur teknisk uppsyn och de har ett väldigt starkt inflytande

på det som köps in.

Finns det något ställe där teknikern har mindre makt och ekonomerna mer makt?

Det finns det också de kommer lite överallt de finns i vissa större företag där kan man ha en inköps organisation

där ekonomerna styr och att det kan vara så att det sker att man gör två olika förhandlingarna. Man börjar med

de teknik ansvariga de bestämmer över vad som ska köpas in eller inte och sen när man kommit har förhandlat

ett pris med dem så går det över till inköpsansvariga till ekonomerna och förhandla priset en gång till och

slutligen kommer priset fram och det kan bli jätte jobbigt lite som en teater uppsättning.

Hur ser det ut i Australien?

Där så fungerar det mer på en demokratisk omröstning eller en bedömning ur teknisk synpunkt, hur agenten

jobbar och vilken service de kan få. Det ganska lågt till Australien. Vi har distributörer som säljer våra maskiner

och samtidigt säljer andras maskiner, vi har olika kontor där de köper in och säljer vidare maskinerna för egen

räkning det är lite mellan dotterbolag och agenter.

Belöning och bestraffning

Ja det gör man rent ekonomisk och agenterna sägs upp om det går dåligt och våra agenter gäller för ett år i taget

och vi kan säga upp dem 3 månader innan årets slut och agenten om vi har en affär där vi inte fått så mycket

vinst så måste de bidra med deras del normalt får de 10 % men om det går dåligt kan den minska till 7 %.

Hur är det någon skillnad mellan distributörer och agenter vilket är mer rekommenderat?

Distributörer har man för att göra stora marknader nöjda och man har givetvis ett närmare samarbete och det är

mer som ett dotterbolag men det innebär inte att han gör ett bättre arbete för det är lättast att sälja till honom

normalt sätt skulle han betala till oss sen är det deras problem att få betalt från slut kunderna. Och andra sidan så

är det maskinernas förtjänst att de får in pengar.

I hur många länder har ni distributörer?

Det är Japan och Australien ja det finns inte så många vi har ju dotterbolag.

Vilka av de länderna du jobbar med tycker du är jobbigast?

Det är Korea. Det land som är svårast att arbeta med kan vara Tyskland för att tyskarna är väldigt tekniskt

kvävande så de är jobbiga i allting diskutera allt i detalj

Hur skulle du beskriva Nordens framgång?

Crash Boom Bang


79

Norden började 1980 och det var den tekniska utvecklingen som gjorde det framgångsrikt och det

distributionsnätet som finns har gjort det framgångsrikt. Vi har ju tagit över från Swedish match tiden och det

som fanns och vi har fortsatt i samma bana. Sen att vi är gamla i byggeriet och det är väldigt kvalitativa maskiner

som håller väldigt länge.

Känner du av om kulturerna i Dotterbolagen påverkar Nordens kultur?

Ja det gör de säkert för att de dotterbolag som är starkast och har en egen identitet avspeglar upp till oss och vi

blir tvungna att anpassa vårt tänkande. Exempelvis i de sammanhang där vi gör utställningar så har de idéer om

hur de ska ställa upp saker i montrarna och deras egna signum och egna broschyrer. Vi försöker så mycket som

möjligt påverka dem i vår riktning från vår sida och det är det viktigaste.

Har du sett påverkan på de andra distributörer, dotterbolag som har påverkat av Nordens kultur?

Det är svårt att säga jag skulle kunna tänka mig att Tyskland kontoret om de inte hade varit under oss, om vi inte

vore svenskar så skulle de arbeta annorlunda eftersom vi är mer platta än dem och jag skulle kunna tänka mig att

de anpassar sig till oss. Vi är ganska informella och har låga strukturer så i Sverige jobbar man annorlunda och

chefen tar inte så mycket ansvar som in andra länder, chefen tar inte så mycket makt i näringslivet. Allt sker runt

den egna anställda och det har spritt sig till dotterbolagen, så det är positivt för det är det som skapar Norden

andan.

Crash Boom Bang


80

Bilaga 2

Björn Persson, Sales Manager

Norden Machinery AB

14 maj 2009, 08:05

Kan du beskriva Norden andan?

Vi försöker faktiskt skapa någonting som vi kallar en gemenskap, man talar mycket om teambuilding, men vi har

pratat om Norden andan ända sen jag började här sedan 80talet. Det är väl att man försöker skapa en gemenskap

för alla som jobbar på Norden även motsvarande representanter så att alla ska känna tillhörighet en familj känsla,

att man tillhör Norden. Att man känner en stolthet i familjen den känslan vill vi framhålla och den känslan vill vi

ha och då kommer t.ex. en agent som säljer för flera olika företag om man känner Norden andan eller familjen

känsla och det är ju viktigt då kommer våra produkter först. Att bygga upp känslan för familjekänsla genom att

vi pratar om det, att vi har försäljnings konferenser, vi har haft dem i Kina, Bangkok, Västindien, Dubai och på

många andra ställen. Vi samlar alla representanter gör olika aktiviteter så att vi har tävlingar, grupparbeten då får

man en viss känsla samhörighet, oftast har vi har försäljningskonferenser i Kalmar vi åker ut och träffar alla

agenter regelbundet.

Hur skulle du beskriva kultur?

Nu börjar det bli besvärligt. Ett sätt att göra ex i Indien ett sätt i Indien som man umgås på, sättet de gifter sig på,

gör affärer på, meter på, sätt att göra saker på i olika länder. Ett sätt i Kina, ett sätt i Danmark osv.

Vad tänker du på när jag nämner Nationell- och Organisationskultur?

Det var nog det jag menade att det man gör på ett sätt i en nation och på ett annat sätt i en annan kultur. Med ärvt

från föräldrarna

Organisation – Är mer styrt därför att man skriver en affärsetik att man ska beter sig på ett visst sätt, i olika

sammanhang osv.

Hur ser den Sociala strukturen ut i er organisation? Individualism/Kollektivism?

Det är mycket mer individualistiskt styrda än många andra företag, vi har inte det här inte uppifrån ner att varje

individ förstår varandra. Att representera sitt företag man talar inte om för folk hur de ska bete sig, det märker

man på affärs sida vi gör affärer på eget sätt och har inte en mall utan varje säljare har sin egen mall att följa

vilket ger ganska stor frihet att göra som man vill man anpassa sig efter sin marknad.

Kollektivism

Det beror på vad det är för land. Jag tror att Japan är ett land som är kollektivt som man har jobbat med. Kina är

rätt så kollektivistrisk nu växer det upp nya företag och de är mer Individualistiska. De länder jag jobbar med är

Sydost Asien och Frankrike. Vissa nationer är mer kollektivistiska än andra. I Frankrike beror det på vad det är

för företag, medan ett mindre företag där råder det mer individualism och i stora företag är det mer kollektivism,

de är rätt så komplexa företag.

Unilever har massa fabriker de säljer GB glass, smör och tandkräm där finns det möjlighet att vissa personer kan

sticka ut och sätter prägel på det så det finns ju möjlighet har svårt att tänka mig att det finns i ett Japanskt

företag eller Kinesiskt

Ligger den Nationella kulturen till grund för Nordens Organisationskultur?

Ja det gör den eftersom individen har stor frihet och vi svenskar är internationella.

Sverige är ju ett litet land och vi är få människor och bedriver affärer utomlands därför blir vi individuella och

detta kommer från den svenska kulturen.

Vad är viktigt i kultursammanhang då ni anställer ny personal?

Jag tror inte att vi tänker i de banorna och har inga synpunkter när det gäller kultur och bakgrund, kultur,

nationalitet och hudfärg. Vi har inte så mycket synpunkter på det så länge man uppfattar affärsvärlden. Man

måste kunna tala svenska och engelska. Man måste kunna anpassa sig till en internationell miljö, man får inte

vara särpräglad så att man inte kan jobba med andra kulturer ex israeler, araber, talibaner vad de än är man ska

kunna jobba i alla sammanhang.

Vilket styrsätt föredrar du, Centraliserat/Decentraliserat?

Decentraliserad för att man måste kunna besluta på en rätt så låg nivå så att den personen som jobbar med det

problemet kan lösa det på bästa sätt. Det är bättre att de som sitter i den positionen kan handskas med det

problem än att andra som inte sitter i den positionen tar det ansvaret. Vi försöker att decentralisera så mycket

som möjligt.

Vad har Norden för förväntningar när det kommer till samarbete med utländska parter?

Jo det beror på vad vi talar om.

Om det är säljsidan så förväntat vi oss att de har god kontakt och förståelse för den kultur de verkar i. Ex i

Thailand så måste han förstå en kultur och känna till företag och ska även ha lätt att förstå den västerländska

kulturen. Man måste ha kontaktnät, tala bra engelska med mig och man måste kunna förklara för mig så att jag

kan förstå och hur den thailändska kulturen och få de thailändska kunderna att förstå den svenska. Det är därför

Crash Boom Bang


81

vi ger dem kurser så att de kan utbilda sig och tränar dem och sedan förmedla denna kunskap.

Hur viktigt är de utländska relationerna för er, samt de interna relationerna?

De visar vad kunden vill och det jag kallar för Medleman utan en agent så skulle det inte fungera. Många företag

tycker att det kan bli dyrt men vi ser det som en tillgång. Det är de som skaffar information utan dem så vet vi

inte vad kunden vill ha.

Hur bemöter Norden kulturella skillnader internt?

Vi bemöter de så att vi försöker att ha informationsmöten och sedan har vi ledningsmöten där det sitter ett antal

chefer och dessa chefer har som ansvar att informerar varje avdelnings chef som sedan förmedlar det till sin

personal. Sedan har vi alltid kaffe raster på morgonen eller eftermiddagen där varje avdelning träffas och det är

jätte mycket information som kommer fram. Sedan har vi VD information en gång i månaden där hela företaget

träffas och då går man igenom företagets ekonomiska sida vad alla gör på olika avdelningar, säljavdelningen

marknadsföringsavdelningen.

Hur bemöter Norden kulturkrockar internt?

Jag tror inte att vi har så mycket. I och med att vi är internationella så är vi rätt så vana vid det. Och så har vi

många som kommer från olika länder Polen, Vietnam, Bosnien, Kina

Tänkte lite mer på agenter och samarbetes partner hur ser det ut där?

Det är inte lika lätt eftersom Norden är ett litet företag. Det är ett bekymmer vi försöker, vi har ju agent möten

och newsletter som vi skickar ut på mail som vi skickar ut och så fort det kommer upp nya

Om det skulle uppstå kulturproblematik hur tycker du att man kan lösa dem på bästa sätt?

Norden som företag har jobbat med Frankrike som företag och då har det uppstått en massa bekymmer, det har

då blivit tal om makt position vi vill göra på vårt sätt och de andra på deras sätt. Men det finns Agenter som har

upplevt det och då har det uppstått problem. Men man kan inte gå in och styra för mycket man måste låta dem

fixa det själva man kan gå in och tala om för dem vad de ska göra eller hur de ska lösa dem.

Hur har globaliseringen påverkat ert företag?

Påverkats oss produktmässigt så är det idag samma produkter som säljs i England, Frankrike, Kina de gör ju

samma saker ex Glass.

När det gäller saker som görs på våra maskiner är de samma saker men i tub som görs i Frankrike, Kina eller

Australien det gör att vi vet mer än dem. Exempelvis om de ska börja gör dem i Indien, Kina så har vi redan

gjort det då är det lättare för kunden att köpa av oss eftersom vi redan har den erfarenheten, vet vad det handlar

om. Så på så sätt har globaliseringen hjälpt oss. Vi blir rent tekniska, det påverkar ju företaget sätt att producera i

små serier om man ska ha en i Polen, Tyskland Belgien och då bli det rätt så små tillverkningsenheter.

Då måste man ha små tillverkningsenheter för att tillverka och då kan man inte tillverka lika mycket. Man kan ha

betydligt mindre produktionsenheter idag ex för 15 år sedan hade Colgate hade 61 fabriker och nu så har de 11

fabriker där de tillverkar maskiner som är igång 24 timmar sju dagar i veckan och då är det en hög hastighet och

det påverkar deras maskiner och våra maskiner är ju helt annorlunda vi producerar inte lika mycket. Då köper de

nya maskiner vilket är bra för oss .

Tar ni del av de normer och värderingar som finns i andra länder där ni arbetar? Vi måste vara ödmjuka för kunden och försöka förstå kunden och den situation han befinner sig i, vi kan inte

komma och säga vi är svenskar så här gör vi utan vi lyssnar och försöker därför är agenten så viktig för at vi

skulle inte klara av det inte var för dem vi tar del och försöker att lyssna och anpassa oss så att man inte gör ett

misstag och det ger oss erfarenheter.

Har Nordens företagskultur blivit påverkad av andra företagskulturer i de länder ni arbetar?

Inte mycket det vet jag inte, det finns andra som har klagat på oss vi anpassar oss inte till andra företag vi

anpassar oss till våra kunder istället. Där har vi varit envisa och besvärliga vi har inte kunnat samarbeta med

andra företag i Sverige eller samarbeta med andra företag utomlands. Vi kanske har blivit lite bättre nu eftersom

vi arbetar med högskolan

Hur viktigt tycker du att det är att studera motpartens kultur innan ni gör affärer?

Vi måste förstå dem och tyda del av deras kultur och det kommer när man träffar nya företag så är det sällan att

man gör affärer på en gång man träffar dem och då kommer de med en masas förslag det går framgår sakta till

slut vi får en offert det är en process om kan ta ett till fyra år. Sedan anpassar man sig och lär sig av misstagen

och försöker bli bättre. Ofta gör man lite fel i början .

Hur tycker du att religion påverkar era affärer utomlands?

För det mesta är det väldigt lite religion i vissa länder är det mer kultur som påverkar mer än andra där religionen

styr och det finns religiösa makthavare. Man kommer inte undan, Irak och Israel är de typer av länder. De

människorna vi har att göra med och att människorna fungerar på ett speciellt sätt och det är väl samma sak inom

affärsdelen som avgör om man väljer norden eller någon annan det är väldigt komplext .

Om vi tar Iran ex så kan de bete sig på ett sätt och när de kommer hit till Sverige på ett annat sätt de är lite

skenheliga alla är inte såna men som jag sa tidigare så har vi skapat ett bönerum och Indonesien är ett islamiskt

land

I grund och botten så påverkar det inte så mycket affärskulturen

Crash Boom Bang


82

Vad har Norden för syn på lojalitet?

Men vi egentligen tycker jag inte att man ska vara lojala för lojalitetens skull utan tycker att detta är affärer utan

kunderna ska välja det företag som är bäst för det tillfället inte köpa av samma leverantör bara för att de är vana

vid det. Om det kommer ett nytt företag med ett bättre förslag så ska man ju ta det som överväger ska man välja

det. Desamma gäller ju oss om vi köper från samma leverantör bara för att vi ska vara lojala mot dem, måste

tänka på att detta är affärer så man ska inte känna dåligt samvete . Det skulle inte fungera om man vara lojal hela

tiden i affärer i längden.

När ni börjar göra affärer känner ni er osäkra på kunden kulturen och hur har ni bemöt det.

Vi måste ha en mellanman en person i det landet som vi kan lita på som guidar oss på rätt sätt annars funkar inte

det. Jag började jobba i Östeuropa och om man inte får den hjälpen så fungerar det inte. Läsa om ett land och

studera det funkar inte utan det är att man lär sig genom att agerar själv. Man måste ha hjälp och skaffa sig

personer som ska hjälpa till. Alla människor är annorlunda så det är därför man jobbar det finns mycket att läras

sig kulturerna är väldigt olika och man präglar dem . I grund och botten så är det ingen skillnad.

Jasmin Peric, After Sales

Norden Machinery AB

14 maj 2009, 08:50-09:09

När började du jobba här?

Kommer ursprungligen från Bosnien, kom hit på 90-talet under kriget.

Sen 2001, men sommarjobbade några åt innan under min studietid. Fick jobbet när jag var klar med examen.


Nordenandan, Det är det här att bry sig om kunderna som genomsyrar företaget ju mer kontakter man har desto

mer kommer norden andan fram. Jag jobbar på service avdelningen och måste sprida ut det till alla andra det är

ju inte alla som har den här gruppen. Det känns jätte bra att göra det, och att ha nöjda kunder Det uppstår mycket

problem med maskinerna men målet är att hjälpa till alla.


Kanske lite hur man är, hur man beter sig gentemot andra, hur man ska vara.


Nationell kultur - Då tänker jag på Sverige som land hur svenskarna är.

Organisationskultur- Tänker på hur företaget är vad det är, det är som sitter i väggarna, historia.


Kombination, vi jobbar som grupp kollektivt men samtidigt mycket individuellt ansvar utan att man behöver utse

någon som ska ta ansvar men vet ju själv vad som ska göras. Den person som känner sig mest träffad, det är då

bara att ta tag i det.


Nej, Norden är specifik i sig, tack vare det att organisationen jobbar med världen i sig och inte bara i Sverige, det

ger en bredare syn på samarbete.


Det är inte så stor skillnad det är som på alla jobb beroende på vilken behörighet man och vad det är man söker

efter. Den sociala biten är viktig här på Norden, annars har man svårt. Oavsätt om du jobbar här eller någon

annanstans så kommer du komma i kontakt med kunderna så språk kunskaper och sociala biten är viktig så att

man ska kunna ta emot kunder från olika kulturer.


Decentraliserad, vi har vår VD som riktar upp hur det ska se ut, men sedan är det upp till oss att själv bestämma

hur det ska se ut. Man får ju delegera men var och en gör som man själv anser viktigt.


Då vi jobbar med leverantörer så vill vi att de ska arbeta på samma sätt som vi gör. Eftersom vi hanterar stora

leverantörer väldigt bra organisation och att de finns över hela världen. Vi kan inte ha små leverantörer som inte

kan åka ut till alla länder, de måste vara beredda på alla problem som kan uppkomma. Hög kvalité, stora

leverantörer, måste kunna ta åt sig servicetagande.


Väldigt viktiga, utan dem finns inte Norden. Det är utlandet vi lever på.

Hur bemöter Norden kulturella skillnader internt?

Mycket bra, tack vare det internationella samarbetet, med tanke på här i Norden så har vi andra som kommer

från olika länder och det är en fördel, speciellt med språket vi har fransktalande, tysktalande, spansktalande alla

språk är välkomna här.

Hur anpassar ni er till dessa skillnader?

Själv vill jag att saker och ting ska ske fortare då blir det att man ska ta det lite lugnt men som svensk ska det gå

Crash Boom Bang


83

lite saktare, har kanske inte och göra enbart med kultur. Man ska ta det lite lugnt men det kanske inte enbart pga.

kulturen utan lite mer kombinationen vart man befinner sig i karriären. Finns det ”svenska Lagom”, man får inte

sticka ut så mycket.

Hur bemöter Norden kulturkrockar?

Det funkar bra har själv inte bemött något pga. bakgrund. Det handlar mycket om hur man presterar på jobbet

och inte mycket med bakgrunden som styr. Norden är ett bra företag, vi hade Exempelvis var det en ekonomisk

svacka för några år sen och man var tvungen att sparka anställda och det var en anställd med utländsk bakgrund

som fick behålla jobbet för att han kunde hantera flera arbetsuppgifter, medan två svenskar fick lämna arbetet.


Det är problemlösandet att man ska våga tala och inte tiga så att man kan lösa problemet.


För vår del är det bara bra för att vi har haft världen som kund och nu blir det lättare med kommunikation så det

underlättar för oss.

Tar ni del av de normer och värderingar som finns i andra länder där ni arbetar?

Ja, det gör vi, vi anpassar oss till våra kunder, bemöter dem som de förväntar sig att de ska behandlas ex.

matkultur, bönerum. Vi försöker att se till att alla trivs.


Vi försöker att anpassa oss till våra kunder eftersom de förväntar sig att de ska bli behandlade på ett visst sätt vi

är väldigt mån om dem. Det här med T.ex. Matkulturen vi försöker att ha alla så att de kan äta. Eller de som har

bön behov så försöker vi att tillgodo se deras behov på bästa sätt. Ja det tror jag- indirekt när man blir så

internationellt så tappar men en del av den egna och blir lite av varje man blir tvungen till det om man vill jobba

med sina kunder då vill man komma in i deras arbetssätt och då vill man kunna gå vidare. Det är enklare om man

kör på deras sätt istället för på vårt sätt även om man tycker att mitt sätt är bättre. Det gäller att anpassa sig och

få en felfri maskin. Internationell krets av kunder. För att komma vidare måste man kolla på deras sätt än på våra

sätt. Målet är att få en felfri maskin.


Ganska viktigt man måste inte veta allt, för att det mesta kan man tack vare vår marknadsorganisation vi har

säljare som reser hela tiden, tekniker som reser så vet man hur man ska agera tack dem eftersom man har hört

och sett även om inte man varit med om det själva, vare interna diskussioner. Vi brukar ju kunna se när våra

kunder kommer och brukar då se till att allt är färdigt när de kommer så att de känner sig bra bemöta, ex våra

kunder uppskattar när vi har deras flaggor ute på gården när de e på besök här.


Religionen spelar inte så stor roll, affärer är det viktiga. Vi ser kunder som är behov av våra maskiner och de vill

tjäna pengar och vi vill tjäna pengar

Vad har Norden för syn åt lojalitet?

Jag har inte jobbat på andra företag men har hört talas om andra företag, men många som har börjat jobba här.

Man känner att det man jobbar mot är ej förstör eller liten och du känner att du gör nytta och att alla ska känna

samhörighet man växer in i jobbet

Väldigt viktigt, de som börjar arbeta här stannar, det är bra arbetssätt, arbetskamrater, delaktighet, alla är tvungna

att samarbeta.

Har du någon erfarenhet av kulturkrockar?

Ja, Vi hade ett projekt med Kina och jag var ansvarig som projektledare så vi skulle leverera. Vi hade många

förhandlingar om hur det skulle se ut och allt var klart . Vi börjar med linjerna och jag skulle köpa in fler från

Frankrike och Tyskland och vi började bygga, vi ganska nöjda skulle nästan vara färdiga och sedan får vi ett e-

mail från kunden där det står att en högt uppsatt chef tittat på lösningen och han tyckte att linjen skulle gå till

höger istället för vänster då var ju det mest redan klart men de betalade extra för att chefen sa så. Här hade de

sagt något så att man kunde ta tag i det redan i början. Man kan ju tycka att detta är något man säger i början

men där kunde man se att det inte var något problem. Så de betalade stora pengar senare så där ser man att de

verkligen vet sin plats och att det inte går att argumentera mot.

Åker du ut mycket?

Ja jag vill ju åka ut för att se hur maskinerna mår och för att träffa kunderna, Kina, Tyskland och Frankrike.

Finns det en kultur som fascinerar dig?

Väldigt förvånad i Kina deras levnadssätt är annorlunda kan inte förstå att vi lever på samma jordklot.

Monica Lengström, After Sales

Norden Machinery AB

14 maj 2009, 09:15

Crash Boom Bang


84


En familj, alla är stolta över företaget, rädda om varandra och företaget. Huvudkontoret är här det är väldigt lite

personal omsättning.


All samverkan mellan människor på olika plan och hitta en gemensam nämnare även om vi har olika traditioner,

nationer osv.


Nationell kultur – det positiva är tradition som skapat oss från våra föräldrar, deras föräldrar. Det negativa är

man sluter sig och sätter gränser runt sig protektionistisk. Man måste ta med sig det starka.

Organisationskultur – Ja det sitter i väggarna vår, VD från 15 år kom ifrån företaget och hade jobbat här tidigare.

Organisationskulturer kan påverkas. Nu när vi blivit uppköpta så kommer ju den kulturen. Vi hade blivit

uppköpta av ett franskt företag som heter Fidel och det tyckte vi var för jävligt De var riktiga nördar på

rapporter. Vi fick en massa blanketter som vi skulle fylla i varje vecka till höger och vänster som kändes

ineffektivt. Nu är vi ägda av italienare så vi får se hur det blir.

Hur ser den Sociala strukturen ut i er organisation individualism/Kollektivism?

Båda delar och båda måste finnas. I den individualistiska måste du ha i dem tekniker som vi har våga gå mot

strömmen våga tro på det de gör för att utveckla något nytt. När det kommer till kollektivismen måste vi gå mot

samma mål. Väldigt viktigt för kreativiteten.


Det tycker jag.


Ett verkstadsföretag är fyrkantigt i sin tradition t.ex. det är gubbar i verkstaden, män i tekniksidan och kvinnor i

administrationen. Finns inga kvinnliga montörer men det kan bero på att det inte finns några kvinnliga montörer

man försöker bryta mönster.


Beror på vilken situation. För ex om företaget är i en kris då är det bättre att ha en stark Central ledning. Om det

går bra så ska respektive avdelningschef dela ut arbetet.


Positivt. Vi har blivit riktigt duktiga under åren väldigt pålästa som gör att det blir lättare att hantera de olika

kulturerna. De största skillnaderna vi har är muslimer och japaner. Västeuropéer, Nordamerika, Sydamerika är vi

ganska lika. Man är med rädd om att det ska bli rätt.


Alla våra 4 ben skulle inte vara något utan dem.

Interna I huset eget lilla flöde om människor, inte smärtfritt absolut inte jag tror inte att det finns några såna

relationer Jag tycker att det är jättebra upplever att vi kan prata om det.

Hur bemöter Norden kulturella skillnader internt och internt?

Kulturella problem internt. Själv för att jag ständigt är nyfiken. Vi har mest kvinnor och Jasmin som har tillfört

mycket positivt. Han talar ju om han tycker att vi är jätte konstiga och varför vi gör på ett vist sätt så de bra. Jag

tror inte att någon känner sig kulturellt O-accepterad.

Externt – Nordamerikaner de är ganska roliga de har många åsikter och lite kunskap. Lättsamma att ha och göra

med i affärer inga som helst problem. Alla blir förvånade att det finns de som har de lika bra som och dem de

väldigt många som kommer till Europa för första gången. De är precis som kineser de är ju inte et dugg

intresserade av att test ny mat till ex de ska ha sitt ris och Amerikaner likadana de ska sina ribbs.


Jag har svårt och tänka mig men jag kan tänka mig innan tekniken var som den var, att när de teknikerna gav sig

ut i världen att de hade det svårt. Nere i säljavdelningen finns det en gammal bok som heter säljbok för försäljare

eller något sånt och den säger att man ska ha tropiska kläder, och hur mycket man ska packa. Man kan tro att den

är gammal men den är bara från 50 talet.

Man skulle packa så många kalsonger och såna kläder. Idag ser det inte likadant ut. Vi hade kunder från

Saudiarabien och hade inrättat ett bönerum och vi blir bara bättre, det har ju med kunskap att göra. Jag vet ju att

första gången jag var med i Istanbul så var det flera män som vägrade att skaka hand med mig, la händerna

bakom ryggen och jag hade ju ingen aning om varför tyckte att det var konstigt men det förstod jag sen. Nej

intern finns det inte och att det varit negativt för företaget.


Internt försöka se vad som ligger till botten det kanske inte handlar om det som var uppenbart just då utan

kanske andra saker. Berit på personal kanske har en liten handbok om hur man agerar vid konflikter. Vi har ju

lite gnistor på vår avdelning men då har det ju varit mer personligt och inte kulturellt.


Crash Boom Bang


85

Positivt, har alltid varit ett företag som exporterar globalt. Att världen bli mindre och mindre gör det lättare.


Det tycker jag att vi gör nu. Ganska pålästa. Pakistan, Bangladesh, mellanöstern våra montörer och säljare vet

mer.


Tror att vi är väldigt svenska. Nu när vi har blivit uppköpta så hoppas jag att de kan föra in mjuka värden i vår

organisation. Vi är väldigt teknikstyrda, att ett plus ett alltid är två och fyrkantiga i vårt sätt. Med våra

distributörer så talas det om Norden andan, vi hinner med vad vi lovar, alltid levererar och att offerterna vi

skickar inte ute efter att blåsa någon.


Viktigt alltså utgår från att varje säljare gör det.


Ja det tycker jag och då måste man ha för respekt det. Exempelvis ett möte i mellanöstern så måste man avbryta

så man måste ha respekt och tålamod för det. Eftersom man måste ta en paus.


Tycker att man ska vara lojal mot sitt företag. För egen del så skulle jag tycka att det är svårt att jobba för ett

företag som inte chefen respekterade mig och om jag inte vara engagerad och utgår ifrån att de känner lojalitet

tillbacka. Det är ju inte så att vi skrivit på något papper eller så men det är något jag känner personligen.

Johanna Rosenlund, After Sales

Norden Machinery AB

14 maj 2009, 09:40


Tycker att det finns Gamla rötter mycket etableras bakåt i tiden samtidigt som man har haft en utveckling, och

den är väldigt tung.


Allt som har med att utveckla människors värden på ett mjukt plan, skapande, litteratur attityder.


Nationell kultur – Det är landets kultur.

Organisationskultur – Finns direkt och indirekt. Så finns det ändå kulturer och de påverkar varandra genom att

vissa länder har starkare hierarki även inom familjer.


Kollektivistiskt det finns nog inte så många individualister.


Inte stark hierarki ledarskapet är väldigt plant det är gruppen som ska tala.


Världen bestämmer för sin del.


Som svensk är man öppen för alla kulturer det blir mer att vi anpassar oss. Har inte så många förväntningar Jag

arbetar med Ryssland, Östeuropa och alla fransktalande länder. Det finns inte så stora skillnader det finns ju inga

bönerum på kontoret.


Det är grunden till företaget eftersom vi exporterar mycket, grunden för all kommunikation.

Hur bemöter norden kulturella skillnader internt och internt?

Intern – nej finns ej. Extern – vi anpassar oss efter kunden eftersom vi är säljare. Kanske inte behöver anpassa

oss helt och hållet, vi behöver vara lite tuffare vid förhandlingar och betalningsvillkor.

Hur bemöter norden kulturkrockar externt/internt?

Man är väl lite för van varje dag så bemöter vi krockar just när det gäller olika kulturer. Frankrike väldigt

hierarkiskt exempel man måste fråga chefen innan man tar ett beslut. Man har ju stött på att vissa inte vill sitta

bredvid en för att man är kvinna eller att de inte vill göra affärer med en pga. av att man är kvinna.

Internt- Vi var bjudna på en konferens och då blir det lätt grupperingar men mer för att man känner trygghet

inom de grupperna även om alla jobbar ihop. Inom avdelningar här så har vi inte interkulturella problem bara

med bolagen runt om.


Att man ska prata ut om det och lösa det viktigaste är att man har en bas som man kan stå på att alla är medvetna

om varför de är här.


Ökat försäljning, ökat antalet bolag och kontaktnät som gör att vi når ut lättare. I Ryssland öppnade vi ett bolag

Crash Boom Bang


86

som vi stängde ner och engelskan där är svår.


Det tror jag, till en viss del vad det är för försäljning och vad det finns för värderingar säljaren påverkas men

norden inte.

Har nordens företagskultur blivit påverkad av andra företagskulturer i de länder ni arbetar?

Nej möjligt vis om man är en säljare som hela tiden reser till då blir det möjligt att han påverkas av den kulturen.

Men Norden här i Kalmar blir inte det.


Väldigt grundläggande för att kunden ska göra affärer. Tycker att alla borde göra det ex Asien så skiljer det sig åt

och då är det viktigt.


Inte affärerna men det har en betydelse självklart måste man respektera.


Det är i regel tror jag att många anställda är väldigt lojala mot norden och att de har varit det i flera år. Man får

tänka att de anställda är väldigt lojala men Norden som företag kan inte vara lojal.

Martin Nauclèr, Sales Manager

Norden Machinery AB

14 april 2009, 10:05

När började du jobba på Norden?

9 år började 2000- försäljning började med eftermarknadsförsäljning och nu jobbar jag med maskinförsäljning.


Noden andan är, kort beskrivet att alla alltid ställer upp, vi är stolta att jobba på norden och att ett så litet företag

kan finnas på alla världens hörn och vara världsledande


Kultur, arv


Nationell- inom Sverige vår kultur, vad det gäller affärsvärlden om man jämför med Asien, är vi i Sverige mer

ärliga vad gäller affärer, visar mer vad vi tycker och tänker mer än i Asien.

Organisations Kultur -hierarki som skiljer sig enormt. I Sverige är det inte viktigt med vilken position och titel

man har i företag, men i Asien är det väldigt viktigt, i vissas fall skulle du aldrig ifrågasätta din chef. Svenska

mentaliteten speglar hur vi är.


Påverkar till viss del, mentaliteten har påverkat vårt företag i Sverige men även organisationen,


Både och framför allt kollektivt är det som har fört oss till vad vi är idag, utan kollektiv kommer man ingenstans.


Både och beroende på situationen ibland är centraliserad bättre. Decentraliserad i Norden tvärtemot i Asien.

Skulle vara bra med Centraliserad styrning i dåliga tider.


Väldigt viktigt för export, försörjning, mycket till affärer. Det gäller att ha bra relationer Förståelse och intresse

för andra kulturer, arrangörer och nyckeln till affärer internationellt är utveckla kontaktnät.

Hur bemöter Norden kulturella skillnader externt och internt?

Vi bemöter det med öppenhet det går inte att göra affärer utan att inte förstå deras kultur ex Mellanöstern Asien

Internt- Vi har ju många olika nationaliteter här på företaget, men jag vet inte riktigt det är nog lättare för

norden eftersom det är internationellt, så då har man större förståelse på det .Men pratar vi om mig så tänker jag

inte så mycket på det om någon kommer från Jugoslavien eller hon kommer från Korea.


Händer hela tiden men gäller att lösa det på ett smidigt sätt. Jag tänker inte alls på kulturbakgrund.


Genom att sätta sig ner och prata om det, genom förståelse, försöka sätta sig in i hur människor tänker och varför

de tänker så, varför de gör som de gör. Det är inte alltid lätt men man kan försöka.

Har Nordens företagskultur blivit påverkad av någon annans lands kultur?

Varit ägda av olika andra företag, från andra länder så har vi det, ett tag så var vi ägda av ett franskt bolag och då

påverkade den franska kulturen och de klart att man märker av det men i grund och botten är det svensk kultur. I

och med att vi jobbar internationellt så blir vi mer öppna och flexibla för flera kulturer. Vi sätter våra svenska

präglar i våra dotterbolag, England, Kina Frankrike vi försöker att förlänga den svenska kulturen

Crash Boom Bang


87


Väldigt viktigt, känna till kanske inte studera men i vissa fall måste man känna till. Man måste han förståelse för

de tänker och varför de tänker på det .


Religionen, nej väldigt sällan man stöter på just, i mitt fall så har det inte varit så vet inte om det har varit så för

mina kollegor

Vad har Norden för syn åt lojalitet?

Det är väldigt viktig i ett företag. Det gäller väl alla och speciellt i ett försäljningsföretag att du tror på det du gör

och där kommer lojaliteten kommer in.

Är det samma lojalitet mot leverantörerna?

Jag vet inte eftersom jag inte är inköpare så då kan jag inte riktigt ge svar på det. Men jag tror att vi är lojala mot

våra leverantörer speciellt de som finns här i närheten. När det gäller oss så har vi både och de kunder som är

lojala och de som inte är det. Eftersom Norden är litet så blir vi beroende av våra kunder så ibland vill man ha

lojala kunder ibland vill man inte det beror på lite hur deras företagskultur ser ut. Det gäller att vara flexibel.

Hur skiljer sig Japan och Kina från varandra?

Japan vs Kina skiljer sig från det mest man får absolut inte göra bort sig i japan i affärer. Kina är mer likt

svenska, oblyga, lättare att hantera kineser.

Magnus Niklasson, Verkstads Chef

Norden Machinery AB

14 maj 2009, 10:35


Står alltid på, det ät vi kända för


Det är väldigt olika, Sättet man lever på, mentalitet osv.

Vad tänker du på när jag nämner Nationell- och Organisationskultur? Nationellkultur – samma saker som det första.

Organisationskultur – De går in i varandra,


Kollektivt på servicesidan, vi som jobbar mot kunderna. Vi jobbar alla här som en hel familj.


I grund och botten men vi får anpassa oss i alla fall där vi sitter där vi gör.


Decentraliserad är bättre. Nu kör man mycket mot kunder och i vissa länder är det centrala som styrt, i Asien är

det skillnad från Sydamerika.


Allt möjligt vi är på olika ställen i världen, till och med på maldiverna. Har inga speciella länder. Jag kör ju

mycket på Asien och Sydamerika förutom Europa och där är det inte så stor skillnaden när vi ändå kommer ut så

är det skillnad.

Hur bemöter norden kulturella skillnader internt och internt?

Tänker inte så mycket på det längre, man pratar mycket med dem lär känna dem och får en personlig kontakt.

Hur bemöter norden kulturkrockar?

Nej inte direkt man får inrätta bönrum lite här och det är svårt att få till här och då och ska avbrytas så när det

kommer och då tänker man på det. Ett speciellt rum för män och ett för kvinnor. Finns inga grupperingar internt


Internt – Nej uppstår inte,

Externa Kan det vara så att religionen delar upp dem kristna och muslimer. Jag har inte varit så mycket i de

regionerna så jag har ingen erfarenhet så utan mer på e-mail och telefon. Hitta en bra mellan linje mellan

parterna.


Täckande vi har alltid haft 90 % export utomlands så det blir inte så stor skillnad


Väldigt noga med tiden. Man kan ju vända på dygnet japaner är väldigt noga gillar att bli färdiga med det som de

har påbörjat och de kan vända på dygnet de är väldigt noga. Det är väl noga om man bestäm tid och så kommer

man för at hämta dem så måste man komma kl 8 om man har bestämt det och inte komma till hotell rummet kl

11.


Norden har inte blivit påverkad. Visst anpassar vi oss ibland men inte att vi påverkas.

Crash Boom Bang


88

Har ni påverkat era företag som ni arbetet med?

Ja det tycker jag, man måste tänka svenskt. Det går inte att köra maskinerna tills det börjar låta dåligt. Många av

våra maskiner kräver fingertoppskänsla det har man fått höra att det kan vara både positivt och negativt.


Det är viktigt, jag som håller på med service vet ju att när de väl ringer så är de förbannade. Har personal som

åker från ett land till ett annat och de kommer inte hem emellan så vi måste ta hänsyn.


Tror inte det inte för min del


Att alltid ställa upp och det är vi kända för och det har de andra sagt också. Till hösten ska vi ha en konferens,

det har vi vart annat år. Samlar upp det goda gänget vi har ute i världen och då lägger vi upp strategier och

använda Norden brand som vi ska förstärka

Känner du att det finns något land som är extra jobbigt att jobba med?

Det kan vara Sydamerika kan vara ruskigt trevliga men arbetsmässigt är det trögt, där ingen kan ta ett riktigt

beslut och det bara flyter på trögt. De brukar gnälla på Spanien men jag tycker nog Sydamerika eftersom jag

arbetar där.

Har du hört talas om kultur incidenter? Det händer ju mycket. I de muslimska länderna så helt plötsligt så stängs maskinerna av och de är borta. Då är de

i sina rum och ber. Vi jobbar mycket med Nigeria och stora maskiner där är folket väldigt roliga och det har ju

inte med religionen att göra. Så fort de lärt sig något nytt så ska de någon annanstans så där har vi haft det lite

jobbigt för att kunna utveckla vårt anseende där nere. Vi utbildar människorna och så fort de kan om maskinerna

så är de någon annanstans. Vi hade fyra man som vi utbildade i tre veckor och när de kom tillbacka så var det

bara en kvar, en var så fräck att han startade ett eget bolag när han kom hem. Han ansåg att han hade norden

kompetens och det kom ju fram till oss senare av våra kunder någon där nere som vi konsulterat. De tänker

annorlunda.

Högskolan i Kalmar Högskolan i Kalmar har mer än 9000 studenter. Här finns utbildning och forskning inom naturvetenskap, teknik, sjöfart, samhällsvetenskap, ekonomi, turism, informatik, pedagogik och metodik, medie-vetenskap, språk och humaniora, lärarutbildning, vårdvetenskap och socialt arbete. Forskningens profilområden är biomedicin/bioteknik, miljövetenskap, marin ekologi, automation, företagsekonomi och informatik, men forskning pågår inom de flesta av Högskolans ämnen. Högskolan har sedan 1999 vetenskapsområde naturvetenskap, vilket ger Högskolan rätt att anta studenter i forskarutbildning och examinera doktorer inom ämnesområdet naturvetenskap.

Handelshögskolan BBS, vid Högskolan i Kalmar

Besöksadress: Kalmar Nyckel, Gröndalsvägen 19

391 82 Kalmar,Tel: +46 (0)480 - 49 71 00

www.bbs.hik.se

crash boom bang - diva portal224110/fulltext03.pdf · frame of reference: the focus lies within...

Documents