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José Graña Miró Quesada, Chairman, Graña y Montero Group Interviewed by Andrea Lluch, Reseacher, Harvard Business School

May 24, 2013 in Lima, Peru Audio interview conducted in Spanish

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Interview with José Graña Miró Quesada

Interviewed by Andrea Lluch

May 24, 2013

Lima, Peru

Audio interview conducted in Spanish

AL: Queremos iniciar esta entrevista agradeciendo al señor José Graña

Miró Quesada, que nos haya recibido en Lima. Hoy es 24 de mayo de

2013, estamos en las oficinas corporativas del grupo Graña y Montero.

Quería empezar esta charla con usted y pedirle si usted pudiera contarnos

dónde nació, qué estudió y cuáles fueron sus primeros pasos como

empresario…

JG: Bueno, yo nací y estudié en Lima; estudié Arquitectura, no Ingeniería

como hubiera sido el deseo de mi padre; algo que no me- dijo sino hasta el

final [risas]. La parte anecdótica es que después de que terminé

Arquitectura, carrera que terminé rápidamente, me fui a Europa, a Londres

con la intención de estudiar Urbanismo. Pero, estando allá, mi padre se

enfermó, le dio un derrame cerebral, fue grave y, obviamente, me llamaron

y tuve que regresar a Lima. Al poco tiempo de esto, decidieron que tenía

que ingresar a trabajar a la compañía, tenía que empezar a ver las cosas de

él, y tuve, poco después, que tomar la decisión de abandonar la

arquitectura. Una vez dije que yo tenía sueños de arquitecto, sueños de ser

2 Emerging Markets Oral History

Le Corbusier, pero al final tuve que meterme en un escritorio de una

compañía constructora. Este tema es interesante porque no estaba solo, pues

los fundadores de Graña y Montero fueron tres socios; uno de ellos había

fallecido, y el otro todavía estaba en actividad pero también tenía un

problema de salud. Además, ya había una generación de ingenieros

participando en la compañía. Yo entré porque me interesaba ver la parte

familiar pero, al poco tiempo, me fui involucrando en la gestión de la

empresa. Inclusive lo que decidí en ese momento fue tomar un curso de

Administración, entré a ESAN, que era, en ese momento, la escuela de

negocios más importante en Lima, para poder entender un poco hacia

dónde ir. Al poco tiempo, me pidieron los otros socios que me involucrara

más. Ya había entrado a trabajar Carlos Montero, quien es actualmente mi

otro socio, y es dos o tres años mayor que yo; él sí era ingeniero. Entonces

coincidió que entró en ese momento una nueva generación de socios a

trabajar, y al poco tiempo empezamos a analizar cuál debía ser nuestro rol.

Una de las cosas interesantes (y que yo creo que fue muy positiva para

nuestra historia) es que ser arquitecto me hizo ver claramente que yo no

podía pretender reemplazar a los ingenieros que había, ni pretender saber de

ingeniería. El arquitecto tiene una visión general y global de la ingeniería,

pero no podía pretender reemplazarlos y, por lo tanto, desde el primer

momento yo demostré un gran respeto por el conocimiento de los demás y

por la línea de carrera de los demás ingenieros (y no solo los socios, sino en

general, de los ingenieros de la empresa). Me ubiqué, como era lógico, en

la parte administrativa, gerencial, empresarial del negocio, respetando el

3 Graña Interview

conocimiento de los demás. Esto creo que fue muy importante para permitir

el crecimiento de la empresa porque sucedía lo contrario con los que

estaban: se sentían muy ingenieros, con mucho prestigio en ese momento,

buenos constructores, buena calidad, pero no había una visión de largo

plazo de la empresa. De ahí que, entre Carlos y yo, vimos que lo que había

que hacer era: ambos—no sólo yo—dedicarnos a la administración

respetando la labor de los demás. Dentro de esto, quizás lo más simbólico

fue promover más lo comercial… Una de las cosas que vi fue que no existía

un folleto de la empresa; cuando se presentaban a un concurso, había que

hacer listas de obras, ya que ni siquiera existía la copiadora Xerox todavía.

Le dediqué un buen tiempo, personalmente y en horas extras, para hacer

este folleto, dedicado a la experiencia de los primeros 35 años. Además

implicaba un homenaje a los fundadores y a los que estaban trabajando en

ese momento y ayudó a formar más la cultura de la empresa, a crear una

historia, una identidad. Eso creo que fue muy importante y demostraba que

no veníamos a reemplazarlos, sino más bien a generar una nueva visión de

negocio con la nueva generación.

AL: ¿En qué contexto histórico del Perú usted inicia sus actividades en la

empresa?

JG: Como pasa siempre, con una crisis [risas]. No eran momentos fáciles,

era un momento bastante difícil. En los primeros momentos había una

situación financiera muy apretada. Yo ingresé el año ’68, y a los pocos


meses, fue la revolución del General Velasco, nada menos… En poco

tiempo, los principales clientes nuestros habían desaparecido, uno de los

grandes clientes había sido la International Petroleum, que fue la primera

empresa que expropiaron; los complejos azucareros eran nuestros clientes y

desparecieron. Poco después estábamos trabajando con Bechtel en el

proyecto Michiquillay y se paralizó, otro proyecto minero enorme que se

iba a hacer también se paralizó. Realmente se generó una situación bastante

difícil en lo financiero, lo pasamos muy difícil en los primeros años. Ahora,

esos primeros años fueron de trabajo, tratando de tener una nueva visión de

empresa, pero lo que hicimos fue sobrevivir y, por suerte para nosotros,

había una valiosa generación intermedia de dos socios minoritarios que

ayudaron mucho a hacer el proceso de cambio y todavía estaban los socios

originales, con prestigio ayudando. Mi padre se recuperó pero nunca pudo

regresar a trabajar, pero siguió siendo presidente del directorio y ayudando.

AL: ¿Qué aprendió de esa experiencia crítica en sus primeros años de

empresario?

JG: Bueno, yo creo que ese empezar nos ayudó a ver que lo principal en la

empresa era el recurso humano de ingenieros y que nos tocaba a nosotros

como accionistas o propietarios no intentar reemplazar a los fundadores;

pues los tres fundadores originales eran tres personas de mucho nivel,

ingenieros de personalidades muy fuertes. Lo que vimos es que no

deberíamos nosotros pretender reemplazar esas personalidades reconocidas

5 Graña Interview

en el medio, sino más bien quedarnos en la parte de organización, de

planeamiento estratégico de la empresa y trabajar en ese sentido y levantar

el nivel de los que en ese momento tenían esa capacidad técnica. Creo que

fue muy interesante ver esto, o sea al dueño no le toca ser el ejecutor sino

ser el empresario y el administrador.

AL: Si usted mira su carrera de poco más de cuarenta años, desde hoy,

¿cuáles han sido los puntos más significativos, si usted tuviera que rescatar

mirando hacia atrás desde hoy?

JG: Creo, obviamente, que el inicio fue importante. Yo diría, luego, para

hacerlo un poco más en orden histórico… Una de las cosas que decidimos

al poco tiempo—es difícil recordar en qué año, pero unos años después—

fue que debíamos trabajar más técnicamente y más profesionalmente. Para

eso, contratamos una asesoría en desarrollo organizacional, que era una

cosa muy novedosa. Hoy ya es histórico, pero nosotros venimos trabajando

en esto hace, no sé, 35 o 38 años. Nos sentamos a proyectar a futuro,

hicimos planes estratégicos, cosa que en esa época casi no existía, no solo

en nuestra empresa sino que era nuevo internacionalmente. Por ejemplo,

hicimos una cosa muy interesante: dentro de esta idea de que la empresa ya

tenía éxito, encontrar cuáles habían sido las razones y qué es lo que había

que conservar para continuar. Había que definir cuáles son los valores de la

empresa, entonces hicimos una encuesta con clientes, con trabajadores, con

proveedores. De esa encuesta salieron tres valores: calidad, cumplimiento y


seriedad. Lo interesante fue que, cuando conversamos con los socios, y les

preguntábamos, “¿Qué consideras tú?”, lo primero que decían era la

calidad, “La calidad en las obras es fundamental, la calidad del

concreto…,” y también, el cumplimiento, la fecha, hay que cumplir los

plazos, eso es lo fundamental. Como si eso lo hubiéramos tenido claro, pero

el tema de seriedad es un tema que salió de afuera, ya que los clientes

recurrían a una empresa como Graña y Montero por el prestigio de

seriedad, porque era una empresa seria, cosa que nosotros no lo teníamos

identificado. Luego, hemos ido desarrollando esto, desarrollando el estilo

de Graña y Montero. Pero tuvimos esa base que fue muy importante.

Inclusive, años después, nosotros decidimos que nos faltaba considerar

dentro de los valores la eficiencia; hoy los cuatro valores son: calidad,

cumplimiento, seriedad y eficiencia.

Pero, ya en ese momento, nosotros habíamos definido que para

asegurarnos que esos valores tuvieran el peso y la importancia adecuada y

se conservaran, había que establecer una política especial para cada uno de

los valores. Te estoy hablando de periodos quizás diez años después. Por

ejemplo, el más interesante, creo, ha sido el caso del valor de

cumplimiento; nosotros decidimos, al valor de cumplimiento, añadirle la

política que llamamos ‘antes del plazo’, que la seguimos teniendo. Es

proponernos terminar todos nuestros contratos antes del plazo contractual,

aunque sea un día, pero que sea antes del plazo del contrato. Para efectos

del cliente es muy importante ese hecho, pero no solo eso, sino que todo

esto lo tenemos muy controlado, inclusive le pedimos a nuestros auditores

7 Graña Interview

en ese momento, que eran Price Waterhouse, que auditaran este proceso, y

para ellos fue la primera vez en el mundo que lo hacían, y lo hicieron con

mucho gusto. Ahora los hemos puesto en un problema porque resulta que

dentro de las normas contables no está pero sin embargo seguimos

auditando con ellos este proceso. Dentro de ese concepto, cuando, por

ejemplo, decidimos añadir eficiencia, dijimos “No se trata de que nosotros

ahora digamos que también somos eficientes, sino cuál va a ser el

proceso…” Hemos tomado un proceso que se llama Lean Construction,

pero aún así, dijimos, “esto solamente pasa a la categoría de valor de

empresa el día que los clientes lo reconozcan en nosotros.” Creo que eso

fue un proceso interesante.

Avanzando en el tiempo, el otro paso importante que creo ha sido,

para nosotros, fundamental fue la diversificación. La empresa cumplió

cincuenta años, en el año ’83. En estos primeros quince años trabajamos en

estos nuevos conceptos pero seguían los socios fundadores, había una

estructura todavía muy familiar dentro de la empresa, pero cuando se

celebraron los cincuenta años hicimos el cambio… en realidad yo considero

que a partir de ese día es que tomé el control. Tuve que hablar con mi padre

un tiempo antes de diciéndole. “Me parece que esta es la oportunidad de

hacer el pase; hay una cosa simbólica, tú llegas a los cincuenta años…”, y

así se hizo, lo tomó muy bien. A partir de ese momento ya nos dejaron

solos a la nueva generación manejando la empresa. Estos aniversarios, estos

acontecimientos, ayudan a pensar en el futuro, en ese momento hicimos un

análisis de largo plazo, y decidimos que una de las cosas que había que


hacer era diversificarnos, porque habíamos pasado hacía poco tiempo una

nueva crisis—el sector construcción es un sector muy cíclico, por

definición. Acabábamos de pasar un ciclo incómodo y desagradable, y

dijimos “Tenemos que hacer algo, tenemos que diversificarnos.” Sin

embargo, decidimos diversificarnos pero no a cualquier otro negocio, sino

sólo a negocios relacionados con la ingeniería, y de ahí nacieron tres

primeras empresas: una empresa de diseño de ingeniería, que en realidad

nacía de un departamento que ya teníamos; se separó básicamente con el

encargo de trabajar igual para terceros que para nosotros, y demostrar,

trabajando para terceros, que eran eficientes y que eran buenos en eso.

Luego, una empresa de tecnología de información, que también era un tema

bastante nuevo en ese momento—hoy es la primera empresa peruana de

tecnología de información—y una empresa de servicios petroleros, porque

muchos de nuestros clientes y mucha de nuestra experiencia era en el sector

petróleo, y consideramos que deberíamos darles más servicios a nuestros

clientes. Empezamos a hacer perforación de pozos petroleros… Esto ha

crecido y hoy se ha convertido en una empresa que tiene ahora varias

actividades en el campo del petróleo. Esto fue el inicio de una

diversificación que al final, por supuesto, acabó en una estructura distinta,

de un holding de varias empresas, como es hoy. Luego, cuando ha habido

algunas crisis—por ejemplo, en el año 2001, cuando hubo una crisis muy

grande en Latinoamérica, especialmente en el Perú, porque, fue el año en

que cayó Fujimori—la economía prácticamente se paró y a las empresas

“nos dejó en el aire.” La verdad es que logramos pasar ese bache

9 Graña Interview

reestructurando las deudas en base al petróleo que producíamos en ese

momento.

AL: En este relato que usted nos hizo recién, mencionaba distintos

momentos críticos, ¿hay alguno que usted recuerde en particular como el

momento más crítico que tuvo que enfrentar?

JG: Sí, el momento más crítico fue en el año 2003; quizás también en los

años ’70 también, pero de los últimos años, el 2003 fue un año muy difícil.

Habíamos crecido y nos habíamos endeudado en el sector inmobiliario.

Hoy reconocemos que fue un error, tenemos claro que el sector

inmobiliario es el más fluctuante, cuando hay crisis es el que primero

para—bueno la crisis de la construcción y las hipotecas ahora en Estados

Unidos lo demuestra—y es muy fácil endeudarse porque las garantías

están, pero cuando no hay liquidez, esas garantías no sirven de mucho.

Realmente nos encontramos en un momento muy difícil, que se logró

salvar, haciendo una emisión de bonos de 50 millones de dólares, que en

ese momento era una cifra enorme, en base con la titulización de los flujos

de los negocios estables, precisamente de la tecnología de información y de

petróleo—flujos que no eran de construcción y que nos ayudaron a

reestructurar las deudas y salir de la situación.

AL: Lo llevo un poquito más atrás en el tiempo: uno de los intereses de

nuestro proyecto es rescatar experiencias de empresarios que han estado


en economías de muchas fluctuaciones y economías cerradas, que fue un

periodo previo de esta instancia que usted nos mencionaba. ¿Qué

recuerdos tiene de esa etapa, más de un sector como el de la construcción

que muchas veces tiene no solamente al sector privado, sino muchas veces

al sector público como contratista?

JG: Sí, bueno….Ha habido épocas… Yo recuerdo las primeras épocas…

Carlos Montero, el padre del Carlos Montero actual, él veía las finanzas de

la empresa, y en las épocas de crisis, él decía: “Mi trabajo es ir de banco en

banco, y el viernes es el viernes de dolores,” decía porque era el día que

había que pagar la planilla de los obreros, y había días en que estábamos

muy con las justas para poder pagar la planilla de los obreros; estoy

hablando de los años ’70, después ya las cosas se han hecho más formales y

no han llegado a esa situación tan seria, pero al principio eran así. Había

que, a veces, ir a acompañarlo y ayudarlo, olvidarse de todo con tal de

poder pagar la planilla de los obreros el viernes.

AL: En este sentido, la literatura ha señalado que el concepto de

estrategia, que es troncal en otros contextos, aquí era muy difícil de

aplicar.

JG: Sí, bueno, te estoy hablando de momentos por crisis financieras, por

temas más bien políticos o el tema de las expropiaciones en la época de

Velasco, que paralizó al sector privado y a empresas como nosotros.

11 Graña Interview

Generalmente, en el público, existe la imagen de que las constructoras están

vinculadas a la obra pública; pero para nosotros las obras públicas son un

porcentaje menor, hoy no llegan ni al 12 por ciento del volumen, la

mayoría es el sector privado. En épocas en que el sector privado, salió

corriendo, teníamos que dedicarnos a obras con el Estado, y las obras con el

Estado son un problema muy serio por muchas razones, desde la parte ética,

que a veces no te permite tomar las obras porque sencillamente no se puede

aceptar, hasta las formas de pago y los atrasos. Es curioso pero hoy los

países están muy bien financieramente y en las obras públicas el Estado no

tiene problema en pagar y paga a tiempo cuando es el negocio rutinario.

Cuando hay un trabajo adicional, si hubo un derrumbe por ejemplo y hay

que valorizar y pagarlo, ahí sí hay que sufrir para que lo aprueben y lo

logren pagar, pero el trabajo estándar lo pagan muy bien. Pero ha habido

épocas en que no era así, o sea en las épocas de las crisis financieras o la

época en que los países eran más chicos e inclusive los presidentes se

ocupaban directamente de sus cosas. Yo recuerdo claramente cuando recién

estaba empezando, ya estaba a cargo pero era muy joven, y que me llamara

el Presidente Belaúnde, no sé qué año habrá sido pero hace muchos años, y

me invitaba a almorzar al Palacio de Gobierno; éramos dos o tres

constructores, todos con el mismo tema: obras que no avanzaban o se

paraban. Yo recuerdo que ganamos nosotros una licitación para hacer un

puente en la selva, un puente grande, importante; avanzó, firmamos el

contrato, pero no nos daban el adelanto, que es la orden de proceder. Me

acuerdo que me llamó y él se quejaba de que no habíamos empezado y qué


pasaba que no empezábamos, y le dije “Presidente es que no nos han dado

ni siquiera el adelanto, ¿cómo vamos a empezar?”, “¡¿Pero cómo me

hablan de esas cosas?! Se ponen a hablarme de dinero. No aprenden

ustedes, vivimos en un país como el Perú, ¿acaso los Incas no construyeron

todas esas carreteras maravillosas y no existía el dinero?”, entonces, claro

[risas], con esa explicación era difícil discutirle al Presidente de la

Republica. El hecho es que el puente nunca se hizo [risas], porque no había

fondos, sencillamente.

AL: ¿Y para capear la hiperinflación, que también fue un fenómeno de los

más traumáticos?

JG: Esos fueron también años muy difíciles, la verdad que lo que sucedió

fue que nos convertimos en unos ingenieros expertos en cálculos de

inflación y de proyecciones, especialmente funcionaba—en construcción

hay una cosa que se llama “fórmula polinómica,” que es una fórmula por la

cual se reajustan los precios de los contratos porque generalmente son

contratos de dos, a veces tres años. Entonces, obviamente, hay que tener en

cuenta la inflación en ese periodo. Esto funciona muy bien cuando la

inflación es 4 o 5 por ciento, pero cuando hubo inflaciones de 7.000 por

ciento en un momento, en realidad, era mucho más importante tener una

buena fórmula o saberla aplicar bien y sacarle el jugo a la fórmula que

construir. Toda la tecnología de construcción y de acelerar procesos no

tenía ninguna importancia en comparación a la importancia que tenía el

13 Graña Interview

saber manejar la fórmula. Era realmente absurdo, se llegaba a cosas

absurdas que, además, a veces resultabas beneficiado, a veces perjudicado;

era realmente terrible. Luego, el recibir el dinero y tener que correr al banco

a convertirlo en efectivo para pagar rápido porque si no perdía valor en días

u horas, era importantísimo cobrar un cheque y llevarlo inmediatamente al

banco y no perder tiempo. Se daban casos absurdos.

AL: Y luego de esa crisis tan profunda, Perú, como otros países de

América Latina en los ’90 sufrió o se aplicaron políticas de apertura —se

han llamado ‘reformas de mercado’—y también ha sido como un ajuste

competitivo, para muchas empresas fue un shock encontrarse con nuevas

reglas de juego. ¿Cuál fue la experiencia de ustedes en este contexto?

JG: Para nosotros, la apertura significó el ingreso de empresas extranjeras,

y competir con estándares internacionales a los que no habíamos estado

acostumbrados; una cosa es competir entre dos o tres empresas equivalentes

pero otra cosa, una vez que se abrió la economía, era competir con el

exterior. En realidad en nuestro caso, más que un problema fue una ventaja,

porque nos habíamos adelantado, siendo la empresa ya en ese momento

más importante y teniendo planes a largo plazo, habíamos trabajado

muchos de los estándares y eso nos permitió competir con más facilidad

que las otras empresas locales. Sobre todo, ser el socio de referencia, el

socio escogido entre las empresas internacionales, que normalmente cuando

llegaban a un país chico y desconocido como el Perú, requerían y buscaban


un socio. Por el hecho de estar con mejores estándares, con mejores

prácticas, resultábamos la mejor opción.

AL: O sea que lo que usted me dice es que a ustedes los encuentra

preparados este shock competitivo para adaptarse a un contexto con.

JG: Nos encuentra preparados en comparación con las otras empresas

nacionales, obviamente tuvimos que hacer un esfuerzo grande de levantar

estándares; la diferencia entre esa época y hoy es notoria. Por ejemplo,

nosotros fuimos la primera empresa en el Perú que aplicaba estándares de

prevención de riesgos, que en esa época no se hacían; en eso tengo que

reconocer que Carlos Montero fue el abanderado del tema en la compañía y

se preocupaba mucho, a veces nos decían que cómo gastábamos tanto en

cascos y cosas de ese tipo si no era indispensable. Al poco tiempo, tuvieron

todos que adaptarlo, y hoy es general, pero ha habido momentos en que

éramos la excepción, una cosa rara.

AL: Usted mencionaba que empresas extranjeras los buscaron como socios

locales, ¿eso les facilitó, abrió la puerta, al proceso de privatizaciones?

JG: Sí, sí, claro. En ambos sentidos, nosotros fuimos el socio local de

muchos de ellos. Ellos, en las privatizaciones, requerían un socio local…

Por ejemplo, cuando se privatizó la telefónica, nosotros fuimos socios de

Telefónica con un 5 por ciento de participación, que era enorme para

15 Graña Interview

nosotros, pero para ellos era muy importante tener un socio que sea

minoritario pero que arriesgaran juntos y que los ayudara. Hemos sido

socios no sólo de Telefónica, sino también de Repsol, de ENDESA, de

muchos de los que vinieron al Perú.

AL: ¿Qué cree que buscaban en Graña y Montero?

JG: Un buen socio local: la referencia local, el conocimiento del medio.

Estamos hablando del proceso de privatización; en el caso de construcción,

obviamente no sólo buscaban el conocimiento del medio sino también el

apoyo y la experiencia en construcción. Nos hemos asociado con la

mayoría de las empresas transnacionales en construcción, seguimos hoy;

por ejemplo, en el proyecto minero más grande que se está haciendo ahora,

que se llama Las Bambas, el cliente contrató a Bechtel para hacerlo y

Bechtel nos pidió asociarse y somos el socio de ellos para ese proyecto. Es

lo normal en los procesos de este tipo.

AL: Una pregunta recurrente a los empresarios de América Latina, que

tienen algunos puntos en común nuestros países, es: ¿Qué ha aprendido

para protegerse de la incertidumbre o de los cambios que en muchos de

nuestros países han sido recurrentes a lo largo del tiempo?

JG: Bueno, yo creo que una de las cosas importantes ha sido un buen

planeamiento, tener un buen plan y no perderse, porque lo que sucede con


estos países es que a veces dan tumbos y te llevan a salirte de una ruta y de

una visión de más largo plazo. Hay que tener siempre presente cuál es el

objetivo de largo plazo, la visión de largo plazo. Más en defensiva, no sé,

por ejemplo: no depender mucho del Estado, porque generalmente el

Estado es el que da botes y cambia y cambian los funcionarios y los

ministros; para nosotros ha sido muy importante ser el constructor del

sector privado, que es más estable, que cambia menos. Pueden desaparecer

pero son… Luego, siguiendo la historia, después de la diversificación, el

siguiente paso fue que, aún con diversificación, una de las cosas que

nosotros analizamos es que siempre los constructores—inclusive los

negocios diversificados que teníamos, como ingeniería o sistemas—eran

siempre contratos de cortos plazos, entonces ahí decidimos buscar lo que

llamábamos ‘flujos estables’, o sea contratos de largo plazo, que son

típicamente las concesiones, concesiones de carreteras o concesiones de

infraestructura en general. Nosotros promovimos y estuvimos trabajando en

eso; hicimos la primera concesión de carreteras que se hizo, fue de

Arequipa al Puerto de Matarani, y la verdad que, en ese momento, todo era

nuevo para nosotros, desde el contrato… Ese contrato hoy casi no

funcionaría, y de ese contrato a los que se hacen hoy han pasado muchas

etapas, pero fue interesante porque eso nos ayudó también en momentos

difíciles y son temas que van más allá de un gobierno, van más allá de una

administración. Después hemos entrado más en otras concesiones y eso nos

ha permitido ser los especialistas en el tema; por ejemplo, últimamente

17 Graña Interview

hemos tomado la concesión de la Línea 1 del Metro de Lima, que ya es

palabras mayores en cuanto a concesiones.

AL: Un tema clásico también es el acceso al financiamiento, no tanto hoy

que hay acceso a capitales externos y la empresa cotiza también en Bolsa…

JG: Ahí está, ese es el siguiente paso [risas].

AL: Cuál fue su experiencia, porque –insisto, durante muchos años fue una

limitante, por lo menos en la región, el acceso al financiamiento… ¿Qué

reflexión tiene sobre ese aspecto?

JG: Sí, bueno, el acceso al financiamiento… Ha habido momentos en que

las empresas constructoras no podíamos pretender financiar proyectos

grandes, nos limitábamos a empresas de servicios; generalmente tienen

capitales chicos y viven del adelanto de la obra pero… ya al entrar en el

tema inmobiliario sí se requería capital, y más en las concesiones. Nosotros

solo podíamos entrar a negocios en los cuales el aporte de capital no fuera

el fundamental, sino el aporte de know-how local, de know-how de

ingeniería. Esa fue una de las razones que nos llevó después, en el año ’97,

a entrar en la Bolsa de Valores de Lima. Decidimos listar en Bolsa, que

implica muchas cosas más: tomar una decisión de desfamiliarizar, abrirla,

transparentarla, pero, era necesario para este proceso de concesiones, que

son inversiones de más largo plazo que sí requieren un capital importante.


Decidimos listarla y eso nos ha permitido estar en estos proyectos

últimamente.

AL: Para cerrar un poco la idea de las estrategias de diversificación, que

también es un tema central para entender el cambio de las empresas…

Usted lo que nos ha retratado en estos minutos es cómo de una empresa

constructora han terminado siendo una empresa de servicios, de

ingeniería, en un sentido mucho más amplio. Yo lo que le iba a preguntar

fue: ¿Qué factores han ido explicando el cambio de foco o la apertura

hacia—siempre considerando que se trata de una relativamente

relacionada—diversificación?

JG: Bueno, yo creo que fueron esos dos pasos: un primer paso fue decir

“Necesitamos diversificarnos, pero no nos vayamos a diversificar a algo

que no tiene nada que ver con nosotros.” También desechamos ahí la

diversificación vertical; hubiera sido muy fácil para nosotros, por ejemplo,

poner una fábrica de ladrillos o de cemento, pero dijimos “No, no hay esa

capacidad de inversión, nuestra diversificación tiene que ser en lo que

sabemos hacer, que es contratos de servicios de ingeniería o en

construcción o en tecnología de información o en diseño o en petróleo.” Por

eso lo hicimos así, horizontal, y dentro del rubro de ingeniería, y luego, la

segunda etapa de eso, vino a decir, “Esto ha funcionado pero puede no ser

suficiente porque es muy demandante, entonces, para lograr contratos de

19 Graña Interview

más largo plazo, tendrían que ser ya grandes inversiones como concesiones

y eso requería recurrir al mercado de capitales.”

AL: En tal sentido, para ver si interpretamos, se ha privilegiado el capital

humano, el know-how, en la estrategia de diversificación.

JG: Así es.

AL: Porque muchas empresas en América Latina tienen un patrón de

diversificación no relacionada, vinculada a acceso a capital. Ustedes eso

lo vieron y lo desecharon.

JG: Sí, pero lo definíamos no como vinculado al capital humano, sino

vinculado a la ingeniería, que era lo que sabíamos hacer, era basarnos en

nuestro know-how.

AL: ¿Recibieron asesoramiento externo para delinear esas estrategias o

fueron procesos endógenos?

JG: Sí, más bien endógeno; teníamos asesores, pero básicamente propios,

no hubo que contratar a quince para que armaran un plan estratégico, no.

AL: Son muy conscientes de la realidad local, me ha parecido en esta

cuestión. Otro tema importante para las empresas, sobre todo


latinoamericanas, en las últimas décadas en el proceso de

internacionalización. ¿Puede sintetizar cuál ha sido ese desafío de la

internacionalización?

JG: Estás yendo bien en el orden, porque ese es justamente el último paso,

los últimos años lo que hemos decidido es que esta diversificación ya debe

ser ahora una diversificación geográfica. Además, sucede que nosotros ya

trabajamos en el exterior, hace tiempo que tomamos la decisión de trabajar

en el exterior, pero básicamente salíamos ‘por contrato’: por proyecto, ir y

regresar. Cometimos algunos errores pero al final llegamos a la decisión de

que íbamos detrás de clientes conocidos. En hoteles, por ejemplo; hicimos

el Sheraton de Lima y, años después, fuimos a hacer el Sheraton de

Santiago de Chile, porque Sheraton nos conocía y nos invitaba. En minería,

es un caso más interesante porque es lo que nos ha hecho ver que es un

tema regional; las mineras grandes internacionales consideran, por ejemplo,

Latinoamérica casi como una sola unidad, y hoy nos han llevado a trabajar,

por ejemplo, a Bolivia—hemos hecho un proyecto minero grande en

Bolivia. En Republica Dominicana, el año pasado hemos terminado quizás

el proyecto más grande que se ha hecho en Republica Dominicana, la mina

Pueblo Viejo; es claro entender que en Republica Dominicana no hay

empresas constructoras con experiencia en minería, y ¿dónde está la

experiencia de la minería? En Chile o en Perú. Ahora, por ejemplo, estamos

haciendo un proyecto en Panamá, sucede lo mismo: en Panamá, experiencia

en minería no existe. Creemos que esto tenemos que reforzarlo y no debe

21 Graña Interview

ser un ir y regresar, ahora hemos dado el paso de ya entrar vía

adquisiciones, a empezar a armar una masa crítica mayor, empezando con

Chile. Nuestra idea es que los países más lógicos—para nosotros son Chile

y Colombia, pero hemos empezado por Chile. Ayer creo que ha habido la

reunión de la Alianza del Pacifico—Perú, Chile, Colombia y México. Son

los aliados naturales y ser un constructor para este grupo creemos que va a

ser el futuro de los próximos años, estamos apostando a eso. Nosotros

hemos comprado dos empresas en Chile, y actualmente estamos operando

en Chile, en Colombia y en Perú. La última empresa que hemos comprado

es una empresa que se llama Vial y Vives, una empresa que también tiene

treinta y tantos años de experiencia y muy especializada en el sector

minería, en construcción en minería. Sumando experiencia entre ambos, es

probable que seamos la empresa que tiene más experiencia en

Latinoamérica en construcción en minería.

AL: ¿Cuáles han sido los desafíos más importantes que ha implicado la

internacionalización?

JG: Bueno, yo diría que lo que podemos aprender de los errores; por

ejemplo, en un momento fuimos a México. Primero, para hacer el hotel

Four Seasons de México, y fue todo muy bien, entonces decidimos que

había que hacer una oficina en México, que era un mercado enorme y

podíamos crecer en México. Al poco tiempo vino un segundo contrato,

pero un poco después nos dimos cuenta de que no era así de fácil, e


inclusive entrar a licitaciones y poner una oficina y pretender que esa

oficina va a seguir consiguiendo contratos en un país que no conocíamos

bien… La verdad es que nos fue mal, optamos por cerrar la oficina y

regresar a nuestro esquema de contrato por contrato. Por eso ahora no

podíamos pretender tampoco ir a Chile y decir “aquí estamos” y empezar a

contratar... Creemos que la fórmula ahora es adquiriendo no el total de la

empresa, adquiriendo—como en este caso—el 75 por ciento, pidiéndole al

socio que se quede y que nos acompañe como socio local, creemos que por

ese camino vamos a armar un grupo más sólido y más potente.

AL: ¿En este proceso ha sido importante el rol de los socios o partnerships

extranjeros?

JG: Sí, claro… No… Perdón, son dos cosas. Una cosa es para el caso local;

por ejemplo, en Chile, es muy importante, el socio local es fundamental.

Por ejemplo, en México no teníamos un socio local y fue un grave error.

Hay otro nivel de partnerships, que son las grandes trasnacionales, como el

caso de Bechtel que mencioné antes, obviamente son muy interesantes.

Nosotros hemos tenido, en el tiempo, asociaciones con la mayoría de las

constructoras internacionales; ahora tenemos con Bechtel, con Fluor, pero

hemos tenido con Hochschild, con Vinci—la francesa, que es la más grande

del mundo actualmente—y con muchas de estas, y de ellos se aprende

mucho. Ahora, lo que es muy importante en eso es la especialización; en

construcción hay muchísimas especialidades, es casi imposible pretender

23 Graña Interview

que alguien sepa de todo. Lo que es importante es asociarse, en cada caso,

con el que tiene la experiencia de ese tipo de trabajo. Nosotros podemos ser

el que conoce el mercado local, el generalista, pero lo lógico es asociarte

con el especialista, si trata, por ejemplo, de hacer un ducto, una asociación

con Techint es lo más lógico; si se trata de una planta de LNG, como fue el

caso de Pampa Melchorita con Chicago Bridge, que son los especialistas en

ese tipo de tanques grandes. En minería, un Bechtel o un Fluor son los

socios lógicos.

AL: O sea que las alianzas son estratégicas.

JG: Son estratégicas, son en función a la experiencia de cada caso.

AL: En esta trayectoria que usted ha mencionado que es muy diversa, ¿hay

alguna oportunidad que usted dice “Esto lo perdimos, esto podría haber

sido…”?

JG: Sí, claro. Ha habido algunos casos en los que no pudimos, no ganamos

o no pudimos entrar a la licitación, la perdimos…Son muchos. El negocio

nuestro es así, es asociarse y presentarse en una licitación y, de repente,

sencillamente ganó el otro porque se puso un dólar más barato, no hay

mucho que hacer en ese caso. Hemos perdido muchas veces contratos muy

importantes o contratos que nos han dolido mucho, pero ya estamos

acostumbrados a ese proceso, es parte de este negocio.


AL: Es muy particular, ¿usted cómo lo definiría?

JG: Sí, es muy difícil porque es un negocio en el cual se está cambiando—

después voy a entrar en las soluciones a esto- pero el negocio original típico

del constructor es un negocio muy duro, porque es un negocio en el que se

invita, normalmente, a competir a cinco o seis o diez empresas y se invita

con unos planos, y hay que ir a conocer el sitio y con esos planos imaginar

lo que va a ser y hacer un presupuesto y decir, “Estos son 42 millones de

dólares, 42.625.501 y tal plazo,” y después hay que hacerlo, y es fácil

equivocarse en ese cálculo, hay que tener mucha experiencia... Hay errores

que pueden ser porque se midió mal el plano o que al llegar ahí, al sitio,

resulta que al excavar había agua que no estaba prevista o que la roca era

distinta. Ahora, lo que hemos aprendido nosotros y los clientes, es que hay

que irlo acotando, porque es muy peligroso; inclusive, a veces, para el

cliente, porque tampoco el cliente gana nada si resulta que al contratista le

pasa algo serio y no puede terminar el contrato… Quebrará el contratista

pero el problema le repercute. Entonces, muchos de los contratos se hacen

ahora por mecanismos distintos—contratos de administración, contratos

negociados, contratos con sistemas de ajuste distintos—que son más

flexibles y menos riesgosos. Pero lo interesante es que ese tipo de

contratos—directos, a veces, ya sin licitación, por ejemplo—normalmente

se les dan solo a las contratistas que tienen ya mucho prestigio y mucha

experiencia, que es lo que nosotros pretendemos ahora lograr y hemos

25 Graña Interview

logrado. La ventaja de esos contratos para el cliente es que generalmente se

ahorra tiempo, pero no lo pueden hacer con contratistas que no conocen y

que no han tenido antes una experiencia buena.

AL: Una pregunta de historiadora: cuando usted dice “hace poco tiempo”,

¿esto es un cambio de los últimos diez años, esta situación de estar

estandarizando…? Este cambio que usted está marcando para ir acotando

los riesgos, ¿es algo más reciente o es algo que usted ya ve…?

JG: No, viene de mucho tiempo. Siempre hubo, desde que yo tengo uso de

razón, dos tipos de contrato: contrato a suma alzada y contrato por

administración. Cuando el cliente encuentra un proyecto que no lo tiene

bien definido, que tiene que empezar aunque los planos no estén listos, la

única forma de hacerlo es por administración, que es a los costos reales y lo

que se establece como suma honoraria, “el honorario del constructor va a

ser tanto, un millón de dólares, y si después cuesta más o menos no

varía…” Después esto se va sofisticando y en los últimos tiempos lo que

hay es lo que llaman ‘contratos EPCs’: Ingeniería, Procura y Construcción,

son contratos mucho más sofisticados, más grandes; de una ingeniería muy

preliminar, el constructor tiene que hacer los planos, tiene que hacer las

compras de los equipos, , construir la planta, instalar los equipos y ponerla

a funcionar. Con esos contratos es difícil que alguien pueda dar un precio

fijo, aunque a veces nos metemos en esas cosas complicadas. Por ejemplo,

ahora nosotros tenemos un par de contratos de esos; por ejemplo, proyectos


hidroeléctricos o cosas de ese tipo, que están relativamente más acotadas y

se pueden hacer.

AL: Usted mencionaba en la trayectoria de la empresa los enormes

cambios que ha habido en el perfil, ¿cómo han impactado en la estructura

organizativa de la empresa?

JG: Mucho. Mirando así los cuarenta y tantos años que yo he trabajado,

una cosa que impresiona es cuánto fue haciéndose más compleja la

administración. Lo que sí recuerdo claramente es que cuando se empezaba

en una obra típica había uno o dos ingenieros y unos asistentes… Hoy, la

organización de cada obra requiere de un staff muy sofisticado, incluyendo

temas como, por ejemplo, el ingeniero de seguridad que no existía en esas

épocas, ni asistentes sociales o cosas de ese tipo que hoy son normales…

Nosotros hemos crecido tanto que el grupo tiene 3.800 ingenieros. Son

como 9.000 empleados pero hay 400 trabajadores que trabajan en temas

relacionados, por ejemplo, seguridad, relaciones con las comunidades,

sociólogos… ¿Cómo es que hay sociólogos en una empresa constructora?

Pues hay muchos. Esa es la sofisticación muy diferente a lo que era antes.

Hay un tema que no hemos conversado que creo que es fundamental, una

de las cosas que en los últimos tiempos más me preocupa a mí y es el tema

de la gestión del conocimiento y la gestión humana, pero especialmente la

gestión del conocimiento. En un grupo así, es difícil y fundamental

mantener las experiencias porque, cuando el grupo tenía cien ingenieros,

27 Graña Interview

era fácil decir “en tal caso lo hicieron así, pregúntale a Fulano,” pero

cuando hay 3.800 se hace muy profesional y técnicamente o se pierden las

experiencias y el conocimiento. Adicionalmente, nosotros siempre hemos

sido una empresa que nos gusta que nuestros gerentes nazcan de abajo, se

va generado toda una cultura de la empresa y la mayoría, casi todos, han

empezado trabajando con nosotros desde el primer momento. Todo esto

implica una organización muy sofisticada. Nosotros organizamos el CCA,

el Centro Corporativo de Aprendizaje, que es el que maneja todo este

proceso. Además, como estamos creciendo mucho, más de 20 por ciento

por año—el año pasado no eran 3.800 sino eran 3.300, han entrado 500

ingenieros en un año. El problema no es solo la entrada sino cómo se

incorporan a la organización, todos estos ingenieros jóvenes… En el Perú

muchas veces me preguntan si tenemos problemas para conseguir

ingenieros y la verdad es que no, nosotros tenemos muy buenas relaciones

con las universidades, tenemos una cierta ventaja de poder escoger en las

mejores universidades del país, no solo en Lima. Pero son ingenieros puros,

no tienen ningún conocimiento de administración ni de empresa ni de

gestión humana, entonces lo primero que tenemos que hacer es empezar por

ese lado. Obviamente, primero hay un curso de introducción y luego de

administración. Luego tenemos un proceso de más o menos, cinco años—

más o menos porque depende de las personas y, además, están trabajando

ya, no es que estén estudiando—para que culminen con un máster, con un

posgrado, que lo tenemos por un acuerdo con una universidad. En el primer

grupo hay 500 o algo por el estilo, en el último grupo son bastante menos,


pero de todas maneras es un proceso bastante sofisticado, y es fundamental,

porque nosotros estamos convencidos que el crecimiento de la empresa

depende de cuánto crezcan nuestros ingenieros, en conocimientos y como

personas. Porque aparte de conocimientos, hay una necesidad de que

crezcan como personas, como individuos, y es un trabajo muy delicado,

muy profundo y fundamental, porque cuando una empresa crece el 20 por

ciento y entran ingenieros jóvenes, el riesgo de que se equivoquen o haya

un problema es peligrosísimo.

AL: ¿Han recibido asesoramiento externo para organizar este tema de

gestión del conocimiento?

JG: Sí, sí. Empezamos hace 15 años… Ya no está con nosotros, pero

contratamos, curiosamente, un profesor suizo que nos organizó esto al

principio, ya se fue y la verdad es que ahora lo manejamos nosotros, pero

trabajamos con dos universidades: el Tecnológico de Monterrey y la

Universidad de Piura. Ahora tenemos un asesor español porque esto

funcionaba muy bien pero hemos visto en los últimos años que nos faltaba

el nivel más alto, necesitábamos cursos de capacitación, de actualización a

nivel directivos, y eso no había en el Perú, hemos traído un asesor de

España para llegar al nivel más alto. Este es el tema más importante, no

vamos a poder crecer si no gestionamos bien de este tema.

29 Graña Interview

AL: Por lo que usted me acaba de decir, la gerencia es altamente

profesional. Mi pregunta es: el origen de esta empresa –si bien son tres

socios donde la familia tiene un rol importante… Quería preguntarle un

tema que también es muy común en las empresa latinoamericanas que es el

rol de la familia y los negocios…

JG: Está llegando al tema de gobierno corporativo [risas]. Sí, es

fundamental. Lo conté desde el principio: creo que el hecho de que yo fuera

arquitecto nos ayudó mucho a ponernos en la posición correcta, la posición

del empresario, no del técnico. Esto lo hemos mantenido, obviamente

hemos sido gerentes y ejecutivos durante muchos años pero tuvimos claro

que en un momento teníamos que cambiar… Hoy, los miembros de las dos

familias solo estamos en los directorios, no estamos ya como ejecutivos;

toda la plana es profesional, por supuesto está el caso de algún hijo o

sobrino, pero son excepciones dentro de 9.000. Lo que es importante es eso,

que los socios ejecutivos acepten en un momento que tienen que retirarse y

dejar la mejor administración. A raíz de la salida a la Bolsa, unos años

después, contratamos una asesoría para lograr el mejor gobierno

corporativo y hemos estado trabajando en eso, y creo que es fundamental,

tan fundamental que uno de los objetivos era organizar una empresa para

poder jubilarnos, para poder retirarnos dejando la empresa en las mejores

manos, de eso se trata—si no, no tiene sentido. Nos han usado mucho de

ejemplo y lo que hemos hecho es aplicar las mejores prácticas de gobierno

corporativo, tenemos directores externos en el directorio, pero es un


proceso complejo. Yo creo que tampoco estas cosas se pueden hacer de la

noche a la mañana porque pueden crear un trauma dentro de la

organización. Por ejemplo, en mi caso, yo era el presidente ejecutivo de la

empresa; cuando vino el asesor, desde el primer momento tuve claro que

eso no era el ideal, pero lo que hicimos fue un plan. Coincidía que me

faltaban pocos años para llegar a los 65 años, que es la edad oficial de la

jubilación y que entre nosotros también hemos quedado entre los socios que

debe ser la edad de la jubilación en toda la compañía para todos los

empleados. Primero Carlos, porque es un poco mayor que yo, se jubiló, y

después yo. Hoy sigo siendo presidente del directorio, Chairman of the

Board, pero el ejecutivo principal es un gerente profesional de primera. Eso

permite aire, proyección y dentro de la empresa está claro que todos pueden

llegar al más alto nivel. Además, nos permite poder dormir un poco más

tranquilos y seguir pensando en el futuro y en el largo plazo, que es lo

fundamental.

AL: También una pregunta clásica, tomando estos temas, es lo que hoy se

llama Responsabilidad Social Empresaria; un sector como el de ustedes

que está tan ligado a la creación de empleos de los sectores sin demasiada

educación, ¿cómo ha cambiado la política?

JG: Ha cambiado… Te diría que hay tres etapas interesantes en esto.

Desde hace mucho tiempo hemos tenido acciones de Responsabilidad

Social, que nacen porque nosotros hacemos obras en lugares muy remotos,

31 Graña Interview

yo siempre decía que no puede ser que pasemos nosotros haciendo una

carretera por uno de estos pueblitos de la sierra y que estos pobres

habitantes vean pasar estos monstruos de equipos y tractores, que les deben

parecer que han venido de la luna y a ellos no les queda nada. Entonces,

normalmente lo que hacíamos era ver cuáles eran las necesidades de esos

pueblos para ayudarlos, por ejemplo lo típico, en esa época era que cuando

hacíamos el campamento nuestro lo diseñábamos bien pensando que al

final pudiera quedarse, por ejemplo, como una escuela para el lugar o en

algunos casos era una posta médica. Eso fue lo primero. Después, dijimos

que debíamos enfocar mejor y decidimos que lo nuestro, que era ingeniería

y conocimiento, era apoyar la educación, y concentrar en lo que es

educación más que infraestructura. Hemos hecho labores interesantes… Lo

voy a simplificar para hacerlo entender, pero es más complejo. No se

trataba solo de construir un local para dejarlo al colegio, sino lo que

hicimos fue usar esos locales para nosotros mismos capacitar personal de la

zona para trabajar con nosotros en un proyecto ‘de inserción laboral’, para

lograr que en esos lugares se les pudiera dar trabajo y conocimientos. Eso

fue después ampliándose. Lo que hacíamos era dar conocimientos para

cosas muy básicas, y contratarlos, pero luego quisimos que no fuera solo

por interés propio de contratar personal, sino que quedara en el pueblo y

que se dictaran cursos para el pueblo. Curiosamente, nosotros empezamos

dictando cursos, por ejemplo, de salubridad, cursos para ayudar a la

comunidad, buena alimentación… A los pocos años empezamos a notar

que no interesaba y, curiosamente, alguien nos dijo “Lo que pasa es que la


gente de la localidad lo que quiere es que, si es de Graña y Montero, les den

cursos de ingeniería, de carpintería, de albañilería y aunque ya no había

trabajo,” de todas maneras seguía siendo más interesante para la población.

Resulta que tiene un gran éxito, hemos capacitado creo que algo así como

27.000 personas en estos últimos años. Inclusive este proyecto ha tenido

premios, este que está aquí es el Premio Hochschild a la Educación. Esas

son dos etapas, la tercera etapa que es interesante ahora es que, al entrar

nosotros no solo en construcción sino en concesiones, por ejemplo, hemos

resultado en un contacto directo con el público que no estábamos

acostumbrados; el Metro de Lima o las concesiones de carreteras…

Entonces hemos reenfocado un poco hacia un concepto de ciudadanía,

siempre dentro de lo que es educación, pero educación hacia ciudadanía. En

cada caso es distinto; por ejemplo, en las carreteras, cursos de buen manejo

o para evitar accidentes inclusive cursos a los niños de los colegios. Por

ejemplo, en el Metro, dimos cursos de ciudadanía para conservar bien los

trenes; además, exposiciones de fotografías en las estaciones, y el éxito es

impresionante, la forma en que cuidan el Metro y cómo está de limpio y la

gente lo respeta y cómo los jóvenes se paran para dejarle el sitio a las

señoras, nos tiene a todos sorprendidos. Ha sido impresionante la buena

reacción, confesamos que no esperábamos que fuera tan rápido y tan fácil,

ha sido muy buena, la reacción.

AL: Vinculando—ya para ir terminando—algunas cuestiones más

generales, por supuesto, siempre desde su experiencia… Uno de los

33 Graña Interview

debates clásicos, sobre todo para los países en desarrollo o países como

los de América Latina, es el rol entre desarrollo económico y sector

empresario, sector privado. ¿Cuál le parece que es el rol que tiene que

cumplir el empresariado en países con perfil como Perú y otros de la

región?

JG: Yo creo, la verdad, que es muy importante la Responsabilidad Social,

pero el rol principal de un empresario como nosotros es hacer empresa; yo

eso de que ahora dejemos el rol de empresario para dedicarnos a la

Responsabilidad Social me parece que sería un desperdicio para el país, yo

creo que si nosotros, por ejemplo, hemos hecho una empresa que tiene hoy

3.800 ingenieros y 30.000 trabajadores, eso le hace un gran bien al país. El

hecho de que venga un inversionista internacional y pueda contar con que

sabe que en Perú hay una empresa que tiene estas capacidades, es positivo

para el país, es importante el hecho de que haya una empresa peruana que

puede invertir 250 millones en la Línea 1 del Metro, y diseñarlo,

construirlo, administrarlo y operarlo y lograr un buen servicio, esa debe ser

nuestra principal preocupación y, si nosotros en eso tenemos éxito y

sabemos hacerlo, no lo dejemos. Yo supongo que hay expertos en

educación que lo harán mucho mejor que nosotros; apoyaremos en todo lo

que podamos pero no perdamos de vista que nuestro rol es hacer empresa y

generar empleo y hacer empresas que sirvan para el país y que puedan

hacer cosas, en este caso, construir carreteras, hospitales o administrar el

Metro de Lima.


AL: En este proceso, ¿cómo cree que ha cambiado la naturaleza de hacer

negocio, Doing Business, en Perú? Si usted tiene que mirar de vuelta, lo

retrotraigo a su experiencia…

JG: Es indudable que hoy para hacer negocios hay que contemplar muchos

más aspectos que lo que se contemplaba antes; construir era simplemente

construir, hoy hay temas como he dicho antes, el tema, por ejemplo, de

seguridad en las obras, que son temas que hay que tener en cuenta,

inclusive cuando te asocias con un Bechtel. A veces más importancia le dan

al récord de seguridad que al precio del contrato, lo cual es comprensible

pero es un cambio importante, y tener, también, en cuenta todo el impacto

en la comunidad local y no hemos hablado de los impactos ambientales,

que son fundamentales. Hoy hay un nivel de involucramiento y de respeto

muchísimo mayor a la comunidad. En el tema ambiental ni se diga—antes

no había esa conciencia ambiental que hoy existe. Esto hace que el negocio

tenga que ver muchos más aspectos que antes no se veían, tenemos que

tener sociólogos dentro de la empresa y ambientalistas y expertos en

prevención de riesgos; el negocio es más complejo y también eso hace que

sean más complicadas las aprobaciones de los proyectos, las licencias… Es

el proceso internacional de hacer las cosas un poco mejor.

AL: En ese sentido, usted sabe que hay un debate si es esta una

oportunidad distinta para América Latina a partir de este boom, que ya

35 Graña Interview

quizás es variable, de productos primarios, ¿cuál es su visión de esta

coyuntura en particular y, sobre todo, cuáles son los desafíos que le parece

que se presentan para la región, en particular en el caso de Perú?

JG: Yo creo que lo que tiene el Perú es una gran oportunidad en este

momento en base a los precios, como tú dices, de los commodities y a la

estabilidad macroeconómica que se ha logrado, que es gracias a una

estabilidad política también. Es la oportunidad para entrar a niveles de

desarrollo sin pretender que sean niveles de desarrollo del nivel europeo,

pero por lo menos salir de la pobreza; lo que se ha logrado en los últimos

años en el Perú es impresionante—la reducción de los índices de pobreza

de 50 y tantos a 20 y tantos por ciento en pocos años es gracias a este

crecimiento-, pero ahora el reto es continuar y, en nuestro caso, por

ejemplo, un tema muy importante es la falta de infraestructura. El primer

salto de crecimiento como que ya se dio y se empieza a notar que para

continuar a ese ritmo y llegar a niveles de vida de primer mundo lo que

falta ahora es un esfuerzo muy grande de inversión en infraestructura, y por

otro lado, inversión en educación… Creo que lo tenemos claro pero todavía

no sabemos si tenemos las herramientas suficientes para hacerlo.

AL: Llegando a usted, ¿qué cree que lo ha impulsado en su carrera todos

estos años?


JG: Yo te diría que… No sé, no quiero sonar tampoco místico o

pretencioso, pero sí una de las cosas que teníamos claro es que nos

interesaba hacer una empresa peruana de nivel internacional. Una de las

cosas que yo siempre veía es, ¿Por qué para hacer tal obra tiene que venir

una empresa extranjera al Perú? ¿Por qué no podemos nosotros competir de

igual a igual? Eso es una motivación… Nosotros no hemos comentado el

tema de cuál es la visión de Graña y Montero; hace muchos años, en este

proceso que hemos hablado, definimos que nuestra visión es “ser el grupo

de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica,” y esto

implicaba mucho, pero no pretendíamos ser la más grande, hubiera sido una

ilusión absurda, pretender que de Perú saliera la empresa más grande de

construcción latinoamericana. Pero sí creíamos que podríamos lograr

nuestra visión y hoy está bastante más cerca. Nuestro objetivo no es ser el

más grande, no es ser el más rico, pero sí ser el más confiable, porque

creemos que, dentro de estos valores que salieron en las encuestas que

hicimos, los clientes que pueden tomar la decisión de escoger sin necesidad

de licitación, sí escogen por confiabilidad. Si lográs ser la empresa más

confiable, puedes tener una ventaja muy grande de crecer gracias a ese

prestigio. Por eso lo estamos demostrando nuestras auditorias anuales.

Cuando te llama alguien para una obra en Panamá o en República

Dominicana es porque algo hemos avanzado en ese sentido y no es tan

iluso llegar a esa visión.

37 Graña Interview

AL: ¿Qué posibilita que hayan logrado…? Digo, porque otros pueden

haberse planteado, en un rubro tan competitivo…

JG: Quizás tener la visión correctamente definida y ser perseverante hacia

eso. Entrando a Colombia o a Chile, hubiera parecido muy lógico llegar y

presentarse a una licitación grande y ganar por precio, pero teníamos claro

que ese no era el camino, no es lo que nosotros queremos, no queremos

crecer por crecer; queremos crecer siendo una empresa confiable, una

empresa seria en el lugar, trabajando para clientes que nos conocen y

confían en nosotros. Eso nos ha resultado positivo.

AL: ¿Algo lo ha inspirado, a la empresa o a usted, para sostener esta

visión en el tiempo?

JG: Es trabajo, pensar mucho y darle muchas vueltas a los temas, cambiar

ideas entre nosotros, trabajar en equipo… No todas estas cosas son mías.

Estas ideas han salido de muchas horas de planeamiento estratégico, de

reuniones, de pensar en largo plazo, de plantearnos alternativas y llegar a

conclusiones en el equipo gerencial. Uno de los temas básicos en una

empresa es aprender a trabajar en equipo y pensar juntos y darse, de vez en

cuando, el tiempo para parar y pensar…

AL: Yo le quiero agradecer enormemente. ¿Quiere agregar algo más? Si

no, damos por finalizada le entrevista.


JG: No, no, ya hablé demasiado [risas].

39 Graña Interview

Interview with José Graña Miró Quesada

Interviewed by Andrea Lluch

May 24, 2013

Lima, Peru

Audio interview conducted in Spanish

English translation of original Spanish transcript

AL: We would like to start this interview by thanking Mr. José Graña

Miró Quesada, who has kindly welcomed us at Graña y Montero Group’s

corporate headquarters in Lima today, May 24, 2013. First, I would like to

ask you about where you were born, where you went to school, and your

first steps as a businessman.

JG: I was born and raised in Lima. I majored in architecture, not

engineering as my father would have liked; he only told me at the very end

[laughs]. As it turned out, when I got my architecture degree after quickly

completing the program, I traveled to Europe, to London, to study

urbanism. While I was there, my father became seriously ill, he had a

stroke, and I of course was called back to Lima.

Shortly after that, the family decided that I had to join the company

and start taking care of my father’s affairs. As a result, I soon made the

decision to quit architecture. I once said I had dreams of becoming an

architect, being Le Corbusier, but I was forced to sit behind a desk at a


construction company. This is interesting because I was not the only one in

charge; Graña y Montero was founded by three partners. One of them had

passed away by then. The other was still working at that time but he had a

health problem. Also, a generation of engineers was already working at the

company.

I joined because I was interested in the family business and I soon

became involved in the company’s management. I even chose to attend an

administration program at ESAN, Lima’s foremost business school back

then, to gain a better understanding of how to chart the company’s future

course. Shortly thereafter, the other partners asked me to get more involved.

Carlos Montero, my current partner, who is two or three years older than I,

had already joined the company; he is a proper engineer. At the same time,

a new generation of partners joined the company and, a little later, we

began to discuss our role.

Interestingly, and I believe this was also very positive for our

history, being an architect helped me recognize that I could not hope to

replace the company’s engineers or expect to fully understand engineering.

Architects have an overall view of engineering but cannot take the place of

engineers. Therefore, from the start, I demonstrated great respect for others’

knowledge and for engineers’ career paths, not only the partners but all the

company’s engineers. Logically, I chose to focus on the administrative and

management aspects of our business, respecting the knowledge of others. I

think that was very important for enabling growth, as the opposite was true

of incumbents: they operated very much as engineers; they were very

41 Graña Interview

renowned at that time and were good, quality builders, but they had no

long-term vision for our company. Thus, Carlos and I realized that we both,

not just myself, needed to focus on management, leaving the engineering

work to others.

At this juncture, probably the most illustrative task at hand was to

expand the marketing side of our business. For example, I noticed that the

company didn’t have a brochure; every time we submitted a bid for a

contract, it was necessary to type a list of our previous projects, as there

were no Xerox copiers yet. I personally devoted a great deal of time, after

business hours, to create a brochure that covered the company’s first thirty-

five years. It also paid homage to the founders of the company and to

current workers and helped shape the company’s culture, creating a story,

an identity. I believe this was very important, as it demonstrated that we

were not there to replace the founders but to produce a new business vision

for a new generation.

AL: At what point in Peru’s history did you join the company?

JG: As usual, Peru was undergoing a crisis [laughs]. It was not an easy

time; it was a rough time. In the early days, there was a very tight financial

situation. I joined the company in 1968 just a few months before the coup

led by General Velasco, no less. Shortly thereafter, our major clients were

gone; one of them was International Petroleum, the first company seized by

the new government. Sugar mills were also clients who vanished. A little


later, we were working with Bechtel on the Michiquillay project, and then it

was frozen; another huge mining project in the works was also stalled.

All this created a dire financial situation; we had a very difficult

time in the early years. In those first years, we worked hard to try to build a

new company vision but we mostly just survived. Fortunately for us, a

valuable, intermediate generation of minority partners helped significantly

to drive this transformation. The original partners were still around,

contributing their reputation. My father recovered but he was never able to

get back to work, though he stayed on as board chairman, helping out.

AL: What did you learn from that critical experience in your early years

as a businessman?

JG: Well, I think the early years helped us understand that the company’s

key asset lay in human resources: its engineers. Also, our role as

shareholders or owners was not to try to replace the founders, as all three

founders were reputable engineers with very strong personalities. We

realized we shouldn’t try to replace those renowned figures; rather, we

should focus on organizing the company, working on strategic planning to

raise its technical capabilities. I think it was very interesting to watch this

process, with owners who focused on management and administration.

AL: If you looked at your forty-plus year career from where you stand

today, what would you say were the milestones?

43 Graña Interview

JG: I think, of course, the beginning was important. Then, I daresay, to

follow more chronologically… A while later—it’s hard to remember

exactly when, but it was a few years later—we decided we had to adopt a

more technical approach and work more professionally. To that end, we

hired an organizational development consulting agency, which was quite a

novelty back then. Nowadays, it is old news, but we have been working on

this for, say, thirty-five to thirty-eight years. We sat down to plan a future

and formulate strategic plans, something virtually non-existent at that time,

not only at our company, but internationally.

For instance, we did something quite interesting considering that the

company had already secured some success; we set out to find the causal

elements of that success and to determine what we should preserve moving

forward. We had to establish the company’s values so we conducted a

survey of our customers, workers, and suppliers. Three values echoed

throughout that survey: quality, compliance, and integrity. It was interesting

to find that, when we talked to our partners and asked them, “What do you

think?” the first thing they came up with was quality. “In construction

quality is key, i.e. cement quality.”

Meeting deadlines was also crucial. We saw that clearly, but

reliability was an issue that came from outside the business, as clients relied

on a company like Graña y Montero on account of its reputation, because it

was a serious business, and that was something we had missed. Later, we

built on it, developing Graña y Montero’s style. But our foundation was


very important. Years later, we decided we had failed to cite efficiency as

one of our values. Today, the four company values are: quality,

compliance, integrity, efficiency.

Since then we determined that each value should carry weight and

retain proper consideration; we established a specific policy for each one to

ensure those values had the proper weight and relevance. I am talking about

a period of perhaps ten years. For example, the most interesting

development, for me, has involved compliance; we decided to add an

“ahead of schedule” policy to our compliance value and we still abide by it.

We are committed to completing our work before contract deadlines, even

if it is only by a single day; we must deliver before the contract’s deadline.

For clients, this is very important.

Additionally, we monitor this process very closely. We even asked

our auditors at the time, Price Waterhouse, to audit this practice; it was the

first audit of this kind they conducted worldwide and they did it happily.

Now we have put them on the spot because, as it turns out, accounting

standards do not include this element, but we continue to monitor this

process with them. Along these lines, when, for instance, we decided to add

efficiency as one of our values, we said, “It’s not about us saying we are

efficient; we have to establish a process.” We adopted a procedure called

“lean construction,” but we still said, “This will only become a company

value when customers recognize it in our work.” I think this was an

interesting process.

45 Graña Interview

Moving forward, another important step for us hinged on

diversification. The company turned fifty in 1983. Over those first fifteen

years, we worked on these new concepts but the founding partners were

still around; the company continued to operate pretty much like a family

business. Yet, when it celebrated its 50th anniversary, we started to change.

Actually, I think that was when I took over. I had spoken with my father

some time before, telling him, “I think this is the right time to make the

transition; it’s quite symbolic: you lead the company until it turns fifty.”

We agreed to do that and he took it very well. At that moment, the new

generation took the helm.

These anniversaries, these celebrations, helped us think about the

future. We analyzed our long-term prospects and we came to the conclusion

that we needed to diversify our business, especially because we had

recently gone through another crisis. The construction industry is a very

cyclic business by definition and we had just turned the corner on an

uncomfortable, unpleasant phase. We said to ourselves, “We need to

diversify our operations.” However, we decided not to venture into just any

business but, instead, to focus only on engineering-related businesses.

Thus, the three first companies were born: first, an engineering

design firm that was actually a department of ours. We spun it off to work

for other corporations as well as us, proving that it was efficient and

capable. There was also an information technology company—IT was a

rather new field back then—which is now Peru’s leading IT company.

Finally, we also started an oil service company. Many of our clients


focused on the oil industry; we reckoned we had to offer more services to

our customers. We started drilling oil wells and this business has grown

into a company with several oil-focused operations.

This marked the beginning of a diversification process that in the

end, of course, led to a new business scheme: today’s holding company

format. For example, in 2001 a severe crisis hit Latin America and,

particularly, Peru, as Fujimori’s administration came to an end that year.

The local economy came to a virtual halt, leaving companies adrift. The

truth is we managed to survive by restructuring our debt, leveraging the oil

we were producing at the time.

AL: Your account of these events included a number of critical times; is

there any specific crisis that you remember as the hardest challenge you

have faced?

JG: Yes, the direst was 2003, perhaps the 1970s as well, but in recent

years, 2003 proved particularly difficult. We had grown by then and had

become quite indebted in the real estate sector. We now acknowledge that

this was a mistake and we realize that the real estate industry is the most

volatile; when there is a crisis, it’s the first sector to become stagnant. The

current construction and mortgage crisis in the United States proves that: it

is very easy to get a loan, as the collateral is there, but the collateral is not

much use when there is no liquidity. We really had a very hard time, and

we only managed to stay afloat with a US$50 million bond issuance, a huge

47 Graña Interview

amount at that time, by securitizing cash flows from our stable businesses:

information technology and oil, and not from our construction operations.

Those flows helped us restructure our debts and come out at the other end.

AL: Let me take you back a bit. One purpose of our project is to collect

the experiences of businessmen who have worked in highly fluctuating

and/or closed economies, like the economy that characterized the period

before the one to which you referred. Do you have any memories from that

stage, in the construction industry, where the public sector often acts as a

client?

JG: Yes, well, there have been times…I remember the earlier periods.

Carlos Montero, father of the current Carlos Montero, oversaw the

company’s finances, and, in times of crisis, he used to say, “My job is to go

from bank to bank and Friday is the most painful day,” because payroll was

paid on Fridays and, sometimes, we ran a little tight to make it. I’m talking

about the 1970s; after that, things became more formal, and we have never

found ourselves in such a bind but, early on, it was like that. At times, we

had to go help him out, leaving everything else aside just to make the

payroll on Friday.

AL: Indeed, current literature has noted that strategy, so central in

other settings, was a very elusive notion here.


JG: Well, yes, but I’m talking about financial crises caused by political

issues or Velasco’s expropriations, which crippled the private sector and

companies like ours. The general public largely views construction

companies as associated with public works but, for us, public works

account for a small share of our business: barely 12 percent of our

revenues; most of our operations involve the private sector. During times

when private businesses fled, we were forced to concentrate on state

projects, and these pose a serious challenge for several reasons, ranging

from ethical issues, which sometimes prevent you from entering into a

contract because some terms are simply unacceptable, to payment terms

and delays.

Oddly enough, at present, countries are doing well financially, and

the state has no trouble making payments and pays on time when it’s

business as usual. When there is additional work—for example, if there has

been a landslide—that needs to be assessed and paid for, then it’s a struggle

to get it approved and paid, but standard jobs work very well. However,

there have been times when that was not the case, because of financial

crises or in the early years, even for presidents dealing directly with their

staff.

I remember when I was just starting out, I was very young but I was

already in charge, President Belaúnde would call me—I don’t recall the

year exactly—and invite me to lunch at the Palacio de Gobierno. There

would be two or three of us, constructors, all with the same concern: stalled

or frozen projects. I remember we won a bid for a bridge in the jungle, a

49 Graña Interview

large, important bridge. We signed the contract but they wouldn’t make the

advance payment, which is the green light for a project. I remember

Belaúnde called me and complained because we hadn’t started working,

asking why we weren’t working yet. I told him, “Mr. President, we haven’t

received your down payment. How can we start working?” He responded,

“How dare you talk to me about that? You talk to me about money! You

never learn. This is Peru; didn’t the Incas build all those wonderful roads

when there was no money around?” Then, of course [laughs], with that

explanation, it was very hard to argue with the nation’s President. The fact

is that bridge was never built [laughs], simply because there was no money.

AL: What about hyperinflation, which was also a very traumatic

phenomenon? How did you cope with it?

JG: Those years were also very tough. The truth is that we became experts

on inflation calculations and forecasts. In construction, something called a

“polynomial formula” is used to adjust contract prices, as two- or three-year

contracts are usually involved. Then, obviously, inflation has to be factored

in. This works just fine when inflation stands at 4 or 5 percent but, when we

had inflation rates as high as 7,000 percent, it was much more important to

have a good formula in place and to know how to apply it properly to get

the most out of it than to actually build. All the construction and expedited

technology didn’t matter as much as knowing how to use the formula.


It was really absurd…really absurd things were done, sometimes for

your benefit and sometimes to your detriment; it was really terrible. Then,

when we got the money, we had to run to the bank to turn it into cash to

pay quickly, because it would lose its value in a matter of days, hours even.

It was crucial to get a check and take it immediately to the bank without

wasting any time. Some really absurd things happened.

AL: After such a severe crisis, Peru, like other Latin American

countries in the 1990s, applied opening policies—the so-called “market

reforms”—that implied a competitive adjustment. Many companies were

shocked by these new rules. What was your experience in this setting?

JG: For us, the opening of the market meant the arrival of foreign

companies, and we had to compete based on international standards to

which we were not accustomed. It’s one thing to compete with two or three

similar companies, and another one to compete with international

newcomers. Actually, in our case, it proved to be more of an advantage

than a burden because we had anticipated these changes.

Being by then the largest company and having long-term strategic

plans, we already operated according to many of those criteria, which

enabled us to compete more easily than other local companies. Most

importantly of all, we became the go-to company, the partner chosen by

international companies that typically, when they arrived in a small,

unknown country like Peru, required and sought a local partner. The fact

51 Graña Interview

that we were already working with better standards and best practices

designated us as the best option.

AL: In other words, you’re saying that this competitive shock found

your company in better shape to adjust to the new environment?

JG: We were more prepared than other domestic companies. We

obviously had to make a strong effort to raise our standards; the difference

between back then and now is remarkable. For instance, we were the first

Peruvian company to comply with hazard prevention standards, which went

unheeded at the time. I have to admit that Carlos Montero championed that

issue in the company; he really cared about it a lot. We were often told that

we spent a lot on hard hats and that they and similar equipment were not

indispensable. A little later, all companies had to adopt those practices, and,

nowadays, it’s standard procedure, but there were times when we were the

exception, an oddity.

AL: You mentioned that foreign companies sought you out as local

partners. Did that pave the way for you into the privatization process?

JG: Yes, of course, it worked both ways. We served as local partners for

many of them. They needed a local partner for privatizations. For example,

when the telephone company was privatized we served as Telefónica’s

partner, with a 5 percent share; that was huge for us but, for them, it was


instrumental to have a minority partner that took the risk and helped them

out. We have also been partners with Repsol, ENDESE, and many of the

other firms that came to Peru.

AL: What do you think they looked for when they approached Graña y

Montero?

JG: A worthy local partner, with local reputation and knowledge. This

was for the privatization process; in the construction industry, they clearly

sought our support and building experience in addition to our local

knowledge. We have partnered with most transnational construction

companies and we continue to do so today. For example, regarding the

largest mining project underway now, called Las Bambas, the client hired

Bechtel, and Bechtel came to us; we are their partner in this project. It’s

typical in processes of this kind.

AL: A recurring question for Latin American businessmen, who share

some common traits, is what have you learned to do to safeguard your

business from uncertainty or from the periodic changes in our countries?

JG: Well, I think that having a good plan and sticking to it has been

crucial, because what happens in these countries is that they often take a

tumble, forcing you to deviate from your roadmap, leaving your long-term

vision aside. You’ve got to keep your long-term goal in mind at all times,

53 Graña Interview

even when on the defensive. For example, try not to rely on the state too

much because the state takes unexpected twists and turns; officials and

cabinet members change. For us, it has been vital to work with the private

sector, which is more stable and shifts gears less frequently. Private

companies may vanish, but…

To continue, after diversification, the next step came as a result of

the fact that, even with a diversified business, we realized that our builders,

even our engineering and IT businesses, were consistently approached for

short-term contracts. We decided to seek out what we used to call “steady

flows:” long-term contracts that are typically concessions, generally road or

infrastructure concessions. We started to work on that, handling the first

road concession ever, which stretched from Arequipa to Port Matarani.

Quite frankly, everything was new for us at that time, starting with the

contract; that contract would barely work now, current contracts have

undergone many changes. However, it was interesting, it helped us through

some difficult times, and these are issues that go beyond a government,

beyond one administration.

Since then, we have entered into other concessions, becoming the

local specialists. For instance, we have recently been awarded the

concession for Line One of the Lima Subway/Metro: a major league

concession, so to speak.


AL: Another typical issue involves access to investment; not so much

today, as your company has access to foreign capital and is listed on the

stock exchange...

JG: There it is; that’s the next step [laughs].

AL: As I said before, for many years throughout the region, access to

funding was a significant constraint. What do you think about that?

JG: There have been times when construction companies could not afford

to fund large projects; we merely acted as service providers. They usually

have a limited equity and can live on project down payments but, as we

moved into real estate, we needed capital and even more so for concessions.

On our own, we could only go into fields that hinged not on capital but on

local know-how, on engineering know-how. That was one of the reasons

why we later, in 1997, decided to go public on Lima’s stock exchange.

The decision to go public took into account many factors: taking the

business outside the family, opening it up to the public, and making it more

transparent. But we also had to go public in order to move into concessions,

as this business involves longer-term investments that require significant

capital. Our company went public, and this enabled us to finance these

projects.

55 Graña Interview

AL: To wrap up our discussion on diversification strategies, a topic

central to understanding a company’s changes, you have described how

your company went from being a construction company to becoming an

engineering service company, in a much broader sense. My question is,

what factors propelled this change in focus: your company’s diversification

into a related field?

JG: I think it comes down to two steps; the first step was when we said,

“We need to diversify, but we shouldn’t diversify into something

completely unrelated.” We also avoided vertical diversification; it would

have been really easy for us, for example, to set up a brick or cement

factory. Instead, we said, “No, we don’t have that kind of investment

capability; our diversification efforts should focus on what we can do well,

which is contracts involving engineering services, construction, information

technology, design, or oil.” That is why we chose horizontal diversification

within the engineering industry and then we said, “This has worked out but

it might not be enough, because it is very demanding. To secure longer-

term contracts, we need to make large investments, like concessions.” That

required relying on capital markets.

AL: Just to confirm, are you saying that your company has prioritized

human resources and know-how in its diversification strategy?

JG: That’s right.


AL: Many companies in Latin America have followed an unrelated

diversification pattern, associated with access to financial capital. You saw

that and avoided it.

JG: Yes, but our diversification choices were not associated with human

capital in general so much as specifically in engineering, our expertise,

basing our decisions on our know-how.

AL: Did you seek outside counsel to outline your strategies, or were

they the result of internal processes?

JG: It was mostly an internal process; we did have advisors but it was

largely handled inside. We didn’t have to hire fifteen consultants to craft a

strategic plan.

AL: It seems to me that you have been very aware of local conditions in

this issue. Another important topic for Latin American countries over

recent decades has been globalization. Can you summarize the challenges

this presented for you?

JG: You’re following the proper sequence here because that precisely was

the last step. In recent years, we decided that our diversification should now

expand geographically. Moreover, we had already done work abroad but,

57 Graña Interview

basically, we worked with a limited contract on a specific project and then

left. We made some mistakes but, eventually, we decided to work with the

clients we know best. In the hotel sector, for example, we built Lima’s

Sheraton Hotel and, years later, we built a new Sheraton Hotel in Santiago,

Chile, because Sheraton knew us and contacted us.

The mining industry provides an interesting example because it

helped us realize what is predominantly a regional matter. Large

international mining companies view Latin America as almost a single unit;

they have contracted with us in Bolivia, for example, where we undertook a

large mining project. Last year, in the Dominican Republic, we completed a

project that was probably the largest ever in the country: the Pueblo Viejo

mine. Clearly, there are no Dominican construction companies with mining

experience. Where does mining experience abound? In Chile or Peru. Now,

for example, we are working on a project in Panama, and the same applies

to Panama: there is no local mining experience there.

We believe we should reinforce these projects; we shouldn’t just go

there and come back. We have now moved on to entering a new market via

acquisitions, building greater critical mass, starting in Chile. We believe the

most logical places to start are Chile and Colombia but we have chosen to

start with Chile. I think there was a Pacific Alliance bloc meeting

yesterday. Peru, Chile, Colombia, and Mexico are natural allies, and we

think the future lies in building for this bloc—we are betting on it. We have

acquired two companies in Chile, and we are currently operating in Chile,

Colombia, and Peru. The latest company we purchased is called Vial y


Vives; it is a company with a thirty-odd year track record that specializes

largely in mining construction. Combining our mutual experience, we are

probably the most experienced mining constructor in Latin America.

AL: What major challenges has globalization presented for your

company?

JG: Well, I’d say that we have learned from our mistakes. For example, at

one point we went to Mexico, first, to build a Four Seasons hotel in

Mexico, and it all worked out very well, so we decided to open an office in

Mexico, as it was such a huge market, and we could grow there. A short

while later, we got a second contract, but we soon realized that it was not

that easy partaking in bids, opening an office, and securing new contracts in

a country we didn’t know that well. The truth is that we were wrong, and

we chose to pack it up and return to our contract-by-contract scheme.

This time around, we just didn’t expect to arrive in Chile saying

“here we are” and to start hiring. Our current formula is to acquire shares in

a company, not all of it, but perhaps 75 percent, as we did in this case, and

to ask our new partner to stay on, helping us as a local partner. We believe

this is the right path to build a more solid, powerful group.

AL: Have foreign partners or partnerships played an important role in

this process?

59 Graña Interview

JG: Yes, of course. Excuse me, it’s actually twofold. For example, in

Chile a local partner is instrumental. In Mexico, we didn’t have a local

partner and that proved to be a serious mistake. As I noted before, there is

another kind of partnership: with large multinationals, like Bechtel; these

are clearly very interesting. We’ve had, over time, partnerships with most

international construction companies. We currently have partnerships in

place with Bechtel and Fluor, but we haven’t partnered up yet with

Hochschild or Vinci, a French company that is now the world’s largest

builder, and many others. You learn a lot from them.

Now, the key element of a partnership lies in specialization; there

are a lot of specialties in construction and it’s nearly impossible to expect

someone to know everything. It is crucial to partner with whoever has the

most experience for a specific project. We may know the local market, with

general knowledge, but we need to partner with a specialist. For example, if

a project involves building a pipeline, it would be best to partner with

Techint; if it’s an LNG plant, as in the case of Pampa Melchorita, Chicago

Bridge would be ideal, as it specializes in large tanks. In mining, Bechtel or

Fluor is the go-to partner.

AL: So you forge strategic alliances?

JG: These strategic alliances are built according to the expertise needed in

every case.


AL: During this highly diverse track record that you have described,

has there been an instance when you have said, “We lost an opportunity”?

JG: Yes, sure. In some cases, we have been unable to win or to participate

in a bid; we have lost many times. Our business is like that: you partner up

and submit a bid and, then, it turns out that someone else got the contract

because he quoted a cheaper exchange rate. There’s not much you can do in

that case. We’ve lost many important contracts; we’ve had some very

painful defeats, but we are used to this process: it’s all part of the business.

AL: It’s very peculiar. How would you describe it?

JG: It is very hard to describe because the business is changing; I’ll talk

about the solutions to this later. The typical construction business is very

tough: five or six, even ten, companies are usually invited to bid, with a set

of blueprints; you have to go see the place and use those blueprints to

envision what it will be like and quote an estimate, saying, “This will cost

forty-two million dollars, $42,625,501, and take “x” amount of time.”

Then you have to build it and it’s easy to get the estimate wrong so you

need a lot of experience. Some mistakes are caused by errors made when

blueprints were measured or, when you get to the site, you start digging and

find water where it was not expected, or the rocks are different.

So, what we and our clients have learned is that you need to factor

this in; it can be very risky at times, even for clients, because it’s not good

61 Graña Interview

for them if a contractor takes a bad hit and cannot complete the job. If the

contractor goes under, he goes bankrupt, but the problem affects the client

as well. Today, many contracts are designed for distinct processes; there are

management contracts, negotiated contracts, and contracts with adjustment

systems, which mean they are more flexible and less risky. However, it’s

interesting because these contracts, often without a bid, are typically

awarded only to renowned, experienced contractors, which is a

classification we pursued and managed to accomplish. On the clients’ side,

these contracts save time, but they cannot award them to contractors they

don’t know or with whom they have not had a positive experience.

AL: Now, I have a question as a historian. When you say “recently,”

are you talking about a change that has taken place over the past ten

years? This standardization, this shift to reduce risks to which you refer, is

it recent?

JG: No, it has been unfolding for quite some time. Ever since I can

remember, there have always been two types of contracts: a bulk figure

contract and a management contract. When a client has a project that is not

clearly outlined and you need to start even though the blueprints are not

ready, the only way to do it is with a management contract, at actual costs

and using a fee: “the constructor’s fees are set at, say, one million dollars,”

and, then, if the project ends up costing more or less, the fee is unchanged.


This has been growing more and more sophisticated and, recently,

the so-called EPC—Engineering, Procurement and Construction—contracts

were introduced. These are much more sophisticated, larger contracts that

involve a very preliminary engineering service. Constructors make the

blueprints, purchase equipment, build the plant, set up the equipment, and

get it started. With these contracts, it’s hard for anyone to estimate a fixed

price because we sometimes run into some complicated jobs. For example,

right now we have a couple of these contracts, hydroelectric projects and

the like, which are relatively more focused.

AL: You have mentioned some enormous changes in your company’s

profile. What impact have these changes had on the company’s

organizational structure?

JG: A major impact. Looking back on the forty-odd years that I have

worked here, I’m impressed by how complex management has become. I

do remember clearly that, when a typical job started, we had one or two

engineers and some assistants. Today, the organization for each

construction site requires a very sophisticated staff, including safety

engineers, a position which did not exist back then, social workers, and

other specialists, which are normal today. We have grown so much that the

group boasts 3,800 engineers. We’ve got some 9,000 employees and 400 of

them work on issues like safety, community relations, sociology…

63 Graña Interview

Why does a construction company employ sociologists? The

organization has grown a lot more sophisticated. This is also a topic we

haven’t discussed but which I think is significant and one that worries me

the most these days: knowledge management and managing people, but

mostly knowledge management. In a group such as ours, it’s hard to

preserve experience because, when the group had a hundred engineers, it

was easy just to say, “We did it like this on “x” project; just ask so-and-so

about it.” But now, with 3,800 engineers, it all becomes very professional

and technical, or experience and knowledge are lost. Additionally, this

company has always liked its managers to rise through the ranks, building

an entire company culture. Most, nearly all, employees have started their

careers here. It all implies a very sophisticated organization.

We organized a Corporate Learning Center (CCA is its Spanish

acronym) to manage this whole process. We are growing rapidly, by more

than twenty percent each year; last year we had 3,300 engineers, which

means that 500 engineers have joined the company in one year. The

problem is not only hiring them but incorporating them into the

organization, all these young engineers. In Peru, I’m often asked if we have

any trouble recruiting engineers and the truth is we do not; we have very

strong ties to the universities. We also have an edge, as we can choose from

the best universities across the country, not just in Lima. Still, they are

basically engineers, with little to no knowledge of business, management,

or human relations. Therefore, initial efforts are targeted there.


Obviously, they first take an introductory course and then a

management course. There is a process of more or less five years, it may

take more or less depending on the individual and whether they are already

working or just studying, for them to complete postgraduate studies at

master level, at a university with which we have an agreement. The first

group usually includes some 500 people whereas the latter is considerably

smaller. Anyway, it is a pretty sophisticated process and an integral one,

because we are convinced that the company will grow only if our engineers

grow, both in knowledge acquisition and as individuals. Because aside from

the need to accumulate knowledge, people must develop as individuals.

This is a very delicate, deep, and fundamental process, for when a company

grows at 20 percent and adds so many young engineers, the risk for

potential mistakes and problems is particularly high.

AL: Did you employ outside counsel to design this knowledge

management scheme?

JG: Yes, we started fifteen years ago. He no longer works with us but,

oddly enough, we hired a Swiss professor to help us organize the whole

thing. The truth is that we now handle it ourselves; we are working with

two universities: Monterrey’s Tecnológico and the University of Piura. We

have a Spanish advisor now because, although the learning center runs

smoothly, in past years we have recognized the need for higher level

training and upgrading courses for managers. This kind of training is not

65 Graña Interview

available in Peru, so we brought an advisor from Spain to help us design

higher level courses. This is a very important issue; we will not grow if we

do not manage this well.

AL: From what you just told me, management is highly professional.

My next question has to do with the origins of the company; we know there

were three partners and that family played an important role. I would like

your opinion on the latter, the link between family and business, a feature

shared by many Latin American companies.

JG: We are getting to the topic of corporate governance [laughs]. Yes, it

was essential. As I recounted at the beginning, I think that the fact that I

was an architect helped us position ourselves as businessmen, as opposed to

taking the place of technicians. We were managers and executives for many

years but we knew that at some point we would have to change. Today,

family members are on the board only; we are no longer managers. All

company employees are professionals. Of course, there is the occasional

son or nephew, but they are the exception in a 9,000 employee workforce.

The important thing is that the managing partners realize when to step

down and make room for better management.

As a result of the company going public, a few years later, we hired

a consulting agency to achieve the best possible corporate governance, and

we have been working on that. In fact, we considered it so essential that one

of the objectives was to organize the company and then retire, leaving the


business in the best hands. That is what it’s all about; otherwise, it makes

no sense. We have been frequently cited as exemplary and all we have done

is apply the best corporate governance practices. We have external directors

on the board and it has not been an easy process. These things cannot be

done overnight because they can create trauma within the organization.

For example, I was serving as CEO when we hired the advisor. I

knew it was not ideal, but we designed a plan. I was going to turn sixty-five

in a few years, which is the official national age of retirement and also the

company’s retirement age, as agreed upon by its partners. Carlos was the

first to retire, he is a little older than me, and then I followed suit. I am still

chairman of the board, but the current CEO is a very professional manager.

This provides fresh air to the organization and enables promotion within the

company, ensuring that anyone can reach upper management positions.

And what’s more, it allows us to sleep better and keep thinking about the

long-term future.

AL: Another frequently asked question has to do with corporate social

responsibility. The construction industry is a major source of job creation

for people with lower levels of education. Has corporate policy changed in

this respect?

JG: Yes, it has changed. Three interesting periods can be identified; we

have been carrying out social responsibility efforts for a long time now.

Many construction projects are located in remote areas and, initially, we

67 Graña Interview

decided we did not want to build roads across small highland villages and

see poor villagers watching our huge tractors and road building equipment

passing through like they have come from the moon but leaving nothing

behind for them. So what we did was to identify the needs of these villagers

in order to help them. At that time, we designed our camps bearing in mind

that we would leave them behind to serve as schools or even first-aid

stations. That’s how we got started.

Then, we decided to sharpen our focus and, considering that we

were involved in engineering and knowledge, to concentrate on education

rather than infrastructure. We have done some interesting work in this field.

I will try to keep it simple because it is rather complex. We would not only

build camps that would later function as schools but we used those camps

to train people in the area to work with us on a labor creation project,

ensuring opportunities for employment and imparting knowledge. Then we

widened the scope. At first we would just give them basic knowledge and

hire them, but then we realized we wanted the community to share in the

benefits. So we started teaching courses in the villages, such as lectures on

sanitation, healthy eating, etc.

However, a few years later, we noticed that people did not seem

interested. Strangely enough, someone told us, “The villagers expect Graña

and Montero to give them engineering, carpentry, and masonry courses.”

Even if there were no more jobs available, people still found these topics

more interesting. The initiative turned out to be a great success; we have


trained some 27,000 people so far and we have received the Hochschild

Education award.

The third phase marks an interesting shift and has resulted from the

fact that we now have more direct contact with the public, something quite

unusual for us; we currently operate both as a construction and as a

concession company, including Line One of the Lima Subway and road

concessions. Consequently, we have shifted towards the notion of

citizenship, citizenship education, actually. This includes, for example,

education in road safety: how to drive safely and prevent accidents, even

offering courses for children in school. Regarding the subway, we have also

introduced courses at subway stations, which included how to keep the

subway clean, and we have shown photo exhibitions. It has been a

tremendous success. It is amazing how people care for and respect the

system, how they keep it clean, how young people give up their seats to

ladies; it has all come as quite a shock. We had not expected such a rapid

and excellent response.

AL: Nearing the end of the interview, let’s focus on more general

issues. I would like to have your opinion, based on your experience, on a

classic debate, mainly in developing or Latin American countries,

regarding the role of business or the private sector in economic

development. In your view, what role should the business sector play in

nations like Peru or other countries in the region?

69 Graña Interview

JG: To be honest, I understand the significance of corporate social

responsibility but the main role of businessmen is to do business. If

entrepreneurs were to set aside their business role and devote themselves to

social responsibility, it would result in a real loss for the country. Having

managed to create a company that currently employs 3,800 engineers and

30,000 people is good for the country. If an international investor comes to

Peru because he knows that he will find a Peruvian company with such

capability, it will benefit the country. Having a Peruvian company that can

invest $250 million in Line One of Lima’s Subway, that can design, build,

manage, and operate it to provide adequate service is important. That must

be our major concern and, if we are good at it, we must keep at it.

My guess is that there are education experts who will do much

better than us; we will provide as much support as possible, but we must

not lose sight of the fact that our role is to do business and create

employment: to build companies that serve the country and do things like

building roads and hospitals, or managing the Lima subway.

AL: In this process, how do you think doing business in Peru has

changed, looking back on your experiences?

JG: There is no doubt that there are many more aspects to business today

than in the past. In an earlier period, building involved only construction

issues, whereas today there are other issues, such as work safety, which

must be taken into account, even if you partner with Bechtel. Sometimes


your safety record is more important than contract costs; it is an

understandable, but still significant, change.

Additionally, of course, you have to evaluate the impact on the local

community, and any environmental effects, which we haven’t discussed so

far. At present, companies are much more involved with and respectful of

communities in the areas in which they operate. This also applies to the

environment. Environmental awareness is a relatively new phenomenon

that forces companies to consider many further issues. Now we must hire

sociologists, environmentalists, and hazard-prevention specialists. Our

business has become more complex and this is reflected in more demanding

project and license approval processes. It is an international trend that seeks

a better way of doing things.

AL: There is currently a debate on whether Latin America faces a

different opportunity as a result of the recent commodities boom, which

may actually be running out of steam. What is your opinion on this

situation, and what challenges does the region, and particularly Peru,

face?

JG: I think this is a time of great opportunity for Peru, due to commodity

prices and its macroeconomic stability, which is also a result of political

stability. It is the time to advance to higher levels of development, not

necessarily European levels but, at least, to overcome poverty. Peru has

achieved important results in the past years: it has reduced its poverty rate

71 Graña Interview

from fifty-odd to twenty-odd percent in only a few years, but continued

growth remains a challenge.

In our particular case, the lack of infrastructure is a matter of

concern. We have taken the first leap towards growth. Now it is apparent

that, to keep up this growth rate and reach the living standards of First

World countries, we need to make a big investment effort in infrastructure

and education. I think we are fully aware of it, but we do not know if we

the have necessary tools to do it.

AL: Now, let’s concentrate on you. What has driven you throughout all

these years?

JG: I would say...I don’t know...I do not want to sound mystical or

pretentious but we have known all along that we wanted to create a

multinational Peruvian company. Because I would ask myself, “Why do we

need a foreign company to undertake a construction project in Peru? Why

can’t we compete on an equal footing?” This was the motivation.

We haven’t talked about Graña and Montero’s vision. Many years

ago, at some point during this process I have been describing, we defined

our vision: “To be the most reliable engineering services group in Latin

America.” This meant a lot, but we never intended to be the largest. That

would have been a silly illusion, pretending that Peru could boast the

largest construction company in Latin America. However, we did believe in

fulfilling our vision and we have come fairly close.


Our goal is not to be the largest or the richest but, rather, the most

reliable company in the industry. Our surveys have shown that clients make

no-bid decisions based on reliability. And if you are the most reliable

company, your prestige will help you expand your business. Our annual

audits reflect that. Then, when we are called upon to do construction jobs in

Panama or the Dominican Republic, we realize that we have made

significant progress in that respect and that we are moving closer to

achieving our vision.

AL: How did you manage to do it? I mean, other companies may have a

similar vision; it is a very competitive sector.

JG: I guess having a well-defined vision and keeping it in focus may have

made the difference. Upon entering Colombia or Chile, it might have

seemed reasonable to submit a bid to a major construction project, quote

the highest price, and win the contract. However, we didn’t want to do

things that way. We just don’t want to grow just for the sake of growing;

we want to grow as a reliable company, working for clients who know the

company and place their trust in us.

AL: What has been the source of your inspiration for sustaining this

corporate vision over time?

73 Graña Interview

JG: Work, thinking long and hard about issues, exchanging ideas,

teamwork…but I did not institute this vision on my own. The ideas I

mention have been the result of many hours spent in meetings with the

management team: on strategic planning, long-term thinking, considering

alternatives, and arriving at conclusions. The key to any successful

company is to learn to work together and think together, and, from time to

time, to stop for a minute and give yourself and others time to think.

AL: Thank you very much. If there is nothing you would like to add, we

may conclude this interview now.

JG: No, no, I’ve said too much already [laughs].

creating emerging markets oral history collection2013, estamos en las oficinas corporativas del...

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