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Daniel Servitje Montull, CEO, Grupo Bimbo Interviewed by Regina García Cuéllar, Researcher, Harvard Business School
April 29, 2013 in Mexico City, Mexico Audio interview conducted in Spanish
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Interview with Daniel Servitje Montull
Interviewed by Regina García Cuéllar
April 29, 2013
Mexico City, Mexico
Audio interview conducted in Spanish
RG: Antes que nada muchísimas gracias por acceder a participar en este
proyecto, como te dije un poco, la idea es cubrir tres grandes aspectos, uno
sería tu carrera, el Desarrollo de Bimbo y también, como es un proyecto de
mercados emergentes, cómo interactúa o cómo ha crecido Bimbo en un país
emergente, en particular en México. De tus años formativos, ¿qué valores de
tu familia, o qué valores desde pequeño hicieron que seas quien eres hoy?
DS: Bueno, yo te diría que en la familia la percepción con la que me formé
fue de un padre muy trabajador en el negocio mucha parte del tiempo, abuelo
materno también empresario, con mucha dedicación a su empresa, y yo te diría
que desde chico me invitaba particularmente mi abuelo que estaba en otro giro,
me invitaba a su fábrica, a su oficina y convivía mucho con él, posteriormente
pues también como familia teníamos la oportunidad de visitar a veces plantas o
de ir a la oficina con mi papá.
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La formación en ese sentido, pues fue una formación muy tradicional,
una escuela, una familia grande, somos ocho de familia, yo soy el más pequeño
y pues dedicado a la escuela que era en ese entonces las escuelas eran de las
ocho y media de la mañana a las cinco de la tarde, digamos que la primaria era
de tiempo completo.
Formación, yo me formé entendiendo pues que había mucho esfuerzo,
cuando menos de mi papá o de mi abuelo dedicado a los negocios.
RG: Tus sueños de chico, ¿cuáles eran tus sueños tus ambiciones, como te
veías?
DS: No me veía trabajando en la empresa, definitivamente, más bien me
encantaba mucho el campo, los ranchos, mi ilusión, mi sueño, era más bien
estar en cuestiones agrícolas, ganaderas de ese tipo, desde el punto de trabajo,
tenía otras cosas, otros intereses, más pedestres, pero no relacionados con la
empresa de ninguna manera.
RG: Entonces ¿qué fue lo que te llamó o lo que te jaló a entrar a trabajar a
Bimbo?
DS: Me veía más bien haciendo algunos otros negocios, de adolecente tuve
un negocio de gallinas ponedoras de huevos, esa era parte de las cosas que me
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gustaban, fui colombófilo de filiación de palomas mensajeras, entonces eran
más bien temas de esos animaleros, y ya en la preparatoria con otros amigos
hicimos un negocio de energía solar que era algo muy primitivo
evidentemente, estuvimos allí como cuatro o cinco años haciendo calentadores
solares, platicábamos con los científicos de ese entonces en México y cosas de
esas, y de allí me empezó a nacer un gusanito de hacer algo de negocios pero
no relacionados con la empresa.
Empecé a trabajar los veranos, desde que tenía dieciséis años, trabajaba
los veranos en la empresa, en las áreas contables, en las áreas de ventas, luego
estuve con un amigo panadero de mi papá, trabajando en Texas en una planta
de obrero de producción y después ya regrese a México y empecé a estudiar
una carrera de administración en la Ibero, en ese entonces estaba en el sur de
México, y ya estando en la Ibero me pareció que solo estar estudiando se me
hacía un poco aburrido empecé a tener la oportunidad de trabajar tiempo
parcial en lo que podía trabajar y eso fue a lo largo de toda la carrera, más o
menos, lo que estuve haciendo, iba viendo a distintos departamentos de la
empresa cada semestre, ya veces estaba en el área de personal, o a veces en el
área de ventas, en el área de organización de las ventas, allí estuve un buen
rato, marketing, sistemas, y ya cuando terminé la carrera me fui a trabajar
tiempo completo, primero lo hice a otra empresa estuve trabajando en lo que
hoy es Wal-Mart, estuve un año en Wal-Mart y también era un proceso
convenido de entrenamiento, sabían que no iba a estar allí de tiempo completo
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permanente pero me abrieron las puertas para estar un año y tener la
oportunidad de ver, como digo yo, el otro lado del mostrador y me sirvió
mucho para salirme de la empresa, pero tener la oportunidad de conocer todo
un negocio de retail de A a la Z, y luego regrese a prácticamente a ser
vendedor, estuve de vendedor de Bimbo con mi camioncito en Cuernavaca, allí
estuve como tres meses, después fui supervisor de ventas, luego ya terminé en
otras áreas, terminé como responsable de un grupo de departamentos de la
planta principal aquí de México y luego me fui a hacer una a una maestría a
Stanford, allí estuve dos años.
Luego regresé a trabajar a Bimbo, abriendo prácticamente las primeras
rutas de distribución de Bimbo en Estados Unidos, en Los Ángeles, y de allí
me fui a Hermosillo como responsable de la operación nuestra en el noroeste
de México lo que era Sonora, Baja California Norte fundamentalmente y en el
noventa me vine a México básicamente a un puesto superior jefe de áreas del
país y luego estuve trabajando en distintas posiciones ya de más alta dirección
hasta el año de 1997 o 1998 que me nombraron director general de la empresa.
RG: A lo largo de todos estos años formativos, hay un concepto de
“Defining Moments”, son estos momentos en donde tomas una decisión o te
enfrentas a una situación que de alguna manera definen quien eres hoy.
¿Tienes alguno de estos momentos a lo largo de haber entrado desde abajo a
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Bimbo, que hayas visto algo que digas esto es lo que me ha formado como
líder o como director de la empresa?
DS: Yo creo que es un cúmulo de cosas, no te podría decir que me cayó un
rayo y a partir de ese momento de me convertí no, llegó un momento donde
dije si quiero trabajar en Bimbo, eso ha de haber sido más bien yo creo que en
la carrera, tenía mucha ilusión de hacer una maestría, en buena medida mucho
de lo que estuve haciendo en la carrera y mi paso por Bimbo en esos años, fue
para estudiar una maestría, eso sí lo tenía muy claro de que lo quería hacer, y
después de la maestría me quedo también muy claro, que de alguna manera mi
contribución a la empresa iba a ser más hacia la parte de internacionalización
de la compañía, yo diría que esa es la parte si es como defining moment en la
maestría me cayó el veinte de que teníamos que ampliar los horizontes. En ese
entonces la empresa tenía mucho énfasis hacia temas de integración vertical y a
mí me parecía que más bien la oportunidad estaba en enfocarnos en las
categorías que teníamos cierta fortaleza era empezar a internacionalizarlas,
pero fundamentalmente yo diría que esas dos cosas son de las que pudieran
acordarme.
RG: En el momento que tomas la dirección de la empresa, ¿fue un proceso
complicado, que retos enfrentaste?
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DS: Yo te diría, en ese entonces éramos una empresa, somos una empresa
pública desde 1980, pero la tenencia accionaria ha estado más bien en buena
medida en manos firmes hay un porcentaje del capital es público que es el
float, pero en ese entonces, básicamente la primera generación había dos
hermanos mi papá y mi tío que habían trabajado toda su vida juntos y había
otros accionistas que tenían también un rol en la empresa, y de la siguiente
generación éramos tres primos, yo era el más chico de los tres pues fue por
cuál de los primos iban a escoger y como se dio la transición, pues más bien
entre el director general, mi papá fue el primer director general, luego fue mi
tío y luego hubo otro director general en la empresa que venía de afuera estuvo
en la empresa como director general, ha de haber estado unos tres o cuatro años
más o menos y después me pidieron que asumiera la dirección general, trabajé
con mis primos varios años, han de haber sido como unos entre tres y cinco o
siete años, uno de ellos acabó comprando una parte de los negocios de la
empresa, que eran los negocios de molinería y el otro que más bien había
estado viviendo, su familia era de España, años después se fue a España, pues
así se dio un poco la situación, aunque hubo tres directivos antes que yo, en
realidad generaciones pues prácticamente, yo soy de la segunda generación en
una empresa que ya hoy tiene sesenta y siete años, realmente pocos cambios en
tantos años.
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RG: Además de tu visión en la maestría de internacionalización, ¿cuándo
tomas la dirección de la empresa cuál era tu ambición, de llevar a Bimbo a
donde?
DS: Bueno me interesaba simplificarla, teníamos una estructura, digamos,
de razones sociales muy complejas en México, entonces fue un tema mucho de
hacer una empresa más bien nacional, o empresas que no tuviera tantas
barreras internas para gestionarse, hicimos muchos cambios también en la
forma go to market de la empresa para tecnificarlos, meterles sistemas de
información a los vendedores, en ese entonces facturábamos a mano
prácticamente, haciendo mucho lo que hoy hacemos pero con sistemas
digamos, que hoy no podríamos operar sin ellos, hicimos luego un enfoque
también mucho a segmentar por canales, es decir, crear modelos de
distribución adecuados a cada tipo de cliente, y fuerzas de ventas, que
atendieran sus necesidades y que respondieran digamos a sus expectativas y
ese fue un cambio también muy importante porque tuvimos que hacer
negociaciones con el sindicato importantes, y yo diría también, el dejar mas
holgura que muchas de las áreas de negocio operaran con más libertad en
términos de lanzamientos de nuevos productos. Yo diría que en buena medida
mi aportación ha estado en términos de aprovechar las oportunidades
comerciales que se nos han presentado, simplificar el negocio, modernizarlo,
sistematizarlo, y buscar también la orientación al mercado no tanto hacia atrás
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hacia la integración vertical, y la reducción de niveles, de costos, todo de una
manera yo diría más bien gradual, buscando mantener también la cuestión
social que es el ánimo, el espíritu de la empresa que eso es algo que siempre
nos ha caracterizado, eso es yo diría, la síntesis de lo que hemos hecho en
México y luego fue mucho picar piedra en el exterior, que no te diría que ha
sido una operación que nos ha traído grandes resultados económicos, nos ha
permitido tener una dimensión diferente, modernizarnos mucho con las
experiencias que hemos hecho en el exterior de lo que no nos funciona,
repensar nuestros modelos en México, en buena medida yo creo que el mayor
beneficio económico que hemos tenido, de lo que no nos funcione en el
exterior nos hace pensar en cómo tenemos que cambiar aquí adentro y fue
mucho picar piedra ya sea poniendo plantas nuevas en Sudamérica o
comprando negocios pequeños y luego creciéndolos pero, ha sido un proceso
de mucha inversión. Bimbo es un negocio que ha requerido pues una
reinversión constante de las utilidades desde el inicio, hoy estamos donde
estamos en buena medida porque hemos reinvertido una altísima proporción de
las utilidades año tras año.
RG: Mucho se habla de innovación y ha habido ahorita todas las teorías
modernas de negocios que las empresas innovadoras son las que a fin de
cuentas, las que acaban siendo más exitosas. ¿Qué parte de innovación de
Bimbo además de toda esta tecnificación, hay algo más que creas que Bimbo
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ha sido más innovadora que la competencia, que creas que lo lleva a donde
está?
DS: Yo te diría que seguimos, si tenemos nuestra área de innovación en
términos de nuevos productos que hemos reforzado y que buscamos
polinizarnos entre todas las operaciones que tenemos, pero en buena medida la
innovación que estamos o que todo el tiempo estamos buscando es más bien en
la forma de desarrollar nuestros distintos procesos, desde productivos de
distribución o los comerciales y allí es donde yo te diría que teniendo una
fuerza de ventas tan amplia tan grande como la que tenemos, el capturar
digamos las nuevas ideas y el buscar las soluciones adecuadas para cada
mercado es lo que nos lleva a todo el tiempo a estar afinando o repensando
nuestros procesos, es una innovación más en procesos que en productos aunque
en productos podemos estar lanzando cientos al año.
RG: Ya en la cuestión como líder tu dentro de Bimbo ¿qué visión es la que
le permeas a la gente que está dentro de la empresa?¿Cómo inspiras a toda la
gente para que sigan alineados?
DS: Lo que hemos estado haciendo últimamente desde hace como ocho
años es lo que le llamamos la Visión del Negocio, hicimos una visión al estilo
de los Chinos, cada cinco años nos juntamos el grupo ejecutivo un par de días
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y tratamos un poco de definir a donde queremos llevar a la compañía, la
consensamos con el consejo, hacemos algunas encuestas y luego lanzamos la
Visión 2010, con ciertos planteamientos y aspiraciones, creo que en general
alinea mucho a la compañía en términos de lo que queremos alcanzar
cuantitativamente y sobre todo cualitativamente y ahora estamos en la Visión
2015 y creo que es una visión que también hoy la vamos refinando más que al
principio en términos de contar con indicadores en los distintos aspectos de la
Visión y que nos permita digamos a las operaciones también saber cómo
estamos contribuyendo esta Visión
Eso es de los temas que ayudan mucho, en general en el día a día es el
contacto con la gente, los distintos proyectos que tenemos en la visita a las
operaciones. Tenemos más de 150 plantas, a mi me gusta estar visitando entre
sesenta, setenta plantas, ochenta plantas cada año, contactando a la gente
teniendo reuniones de trabajo, visitando al mercado, entonces, la cultura de la
empresa es una cultura mucho de estar en la operación y hoy ya tenemos
también los medios modernos el internet, la videoconferencia, las
transmisiones satelitales donde con eso podemos compartir con todos los
equipos de la compañía la dirección de la empresa, y podemos tocarnos un
poquito más frecuentemente que digamos solo la parte digamos de visita
propia.
11 Servitje Interview
RG: Cuando deciden ustedes empezar con las políticas de responsabilidad
social ¿porque escogen o porque entran al tema de sustentabilidad con tanta
fuerza?
DS: Yo te digo porque me gusta, si te digo algo la compañía ya tenía yo
creo que un buen nombre, un prestigio muy bien ganado como una empresa
ética, como una empresa socialmente responsable antes de que el termino se
acuñara como tal de socialmente responsable, la esencia la filosofía de la
empresa es buscar ser una empresa altamente productiva y plenamente
humana, entonces yo diría que toda la parte en el ámbito de responsabilidad
social humano o ético, yo creo que ya estaba bien cubierto desde hace muchos
años y mi gusanito, en lo personal pues ha estado más en la parte ambiental,
porque desde los dieciséis o diecisiete años andaba con la energía solar cuando
no era un tema en ese entonces para nadie y yo me clavaba leyendo y cosas de
estas, me gusta el campo, me gusta el medio ambiente y pues hubo la
oportunidad de que me dejaran hacer estas cosas en la empresa, para serte
honesto, el consejo no me lo bloqueó, y por aquí nos seguimos.
Yo recuerdo que en los años, finales de los noventas hubo un incendio
forestal muy fuerte en México, en ese entonces estaba Julia Carabias como
Secretaria del Medio Ambiente y nos convocó a empresas, así oigan se está
incendiando México que vamos a hacer? y como empresa le metimos allí una
lana para ver que podíamos hacer para rehabilitar algunos bosques y de allí nos
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nació la idea de hacer una asociación que se llama Reforestamos México que
busca incidir en temas de los bosques.
Después en alguna de las crisis íbamos a recortar un área de ingeniería
y yo veía que gente que era muy abusada y dije bueno pues qué pasa si en lugar
de recortarlas les decimos que se pongan a encontrar oportunidades para
reducir el consumo de energía ,en proyectos que se paguen que sean auto
pagables y de allí empezaron a generarse muchas iniciativas en este sentido de
hacer una empresa pues que fuera más sustentable desde el punto de vista de
eficiencia energética, más recientemente se dio esta oportunidad de reconvertir
el consumo de nuestra energía eléctrica a fuentes renovables con un parque
oleico que acabamos de echar a andar hace un par de meses, y bueno hoy yo te
diría, que una serie de prácticas de aspiraciones en muchos ámbitos de la
empresa para realmente ser una empresa de avanzada en materia de
sustentabilidad del medio ambiente y hoy ya es un tema que ya se socializó ya
está en boga por nosotros y por muchas otras empresas no, al principio si
éramos también un poco como bichos raros, todavía hasta hace cuatro o cinco
años muchas empresas de las grandes de México yo les decía oye porque no
reduces la contaminación, nos veían así como que te pasa no? O llegaba a las
empresas en Estados Unidos que adquiríamos y les decía, está lleno de basura,
dejan las luces prendidas, todavía les sigo dando lata todo el tiempo. Entonces
siempre nuestros colaboradores todavía me ven como bicho raro, aquí no aquí
yo diría que en México ya prendió esto mucho.
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RG: En términos de nutrición y de salud ¿qué fue lo que te llevo a sus
políticas de responsabilidad social?
DS: Aquí yo te diría que la presión social o el entender que el tema de la
obesidad es un tema trascendente e importante para las sociedades del mundo
actualmente, hay muchísimo más sedentarismo y yo te diría, en general la
critica fácil es decir, los culpables de la obesidad son los alimentos procesados
entonces, pues hemos tenido que estar un poco como muy atentos a decir, que
rol tenemos en esto, somos realmente los causantes de o somos uno de los
factores que es lo que consideramos nosotros que podemos ayudar a incidir en
el problema. Pero es un tema donde la responsabilidad individual y la
educación juegan un rol fundamental y bueno pues estamos en ese sentido,
hemos estado impulsando muchas más acciones alineadas a un compromiso
que tomamos con la Organización Mundial de la Salud en cinco frentes y
dentro de esos pues es la forma como nos anunciamos, que actividades
promovemos para ser menos sedentarios, reformular nuestros productos, entre
otras actividades. Y yo te diría allí, queremos hacer nuestra parte y entendemos
que a final de cuentas también nuestra misión es la de nutrir pero también la de
deleitar a nuestros consumidores y en ese sentido siempre hay un balance. No
podemos darles de comer sólo, ahora sí que la medicina nutricional, sino que
sabemos que el componente de la alimentación que sea un placer e implica
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estar muy cerca de nuestros consumidores y con mucho énfasis también en
investigar que podemos proveer y el foco o el objetivo que tenemos es el de ir
haciéndolo cada vez con un perfil nutrimental mejor.
RG: Pasando un poco al tema de México, dado que son mercados
emergentes, ¿qué características crees que de México hayan podido hacer
posible que Bimbo pasara de ser una compañía nacional a ser la panificadora
más grande del mundo?
DS: Yo te diría dos cosas, una el compromiso de los socios, del grupo de
control de hacer una empresa que perdurara en el tiempo y en eso ha habido
mucho celo en general de los distintos accionistas de que quieren preservar a la
empresa en el tiempo y para preservarla las dos conductas fundamentales de la
empresa han estado en línea de tener una alta reinversión de las utilidades para
asegurarse que los negocios capturen las oportunidades que se les presentan y
en ese sentido por allí, los fundadores hablan mucho de que las empresas sean
más ricas que sus dueños. Es decir, que se le den todos los recursos posibles a
la empresa para realmente asegurarse de que la empresa pueda mantener o
ahondar sus ventajas competitivas y en ese sentido yo te diría que en general la
empresa nunca ha escatimado, si se tienen que asignar recursos para abrir
nuevas rutas, para ampliar las plantas o para poner nuevas plantas, tiene
precedencia sobre otras cosas, sobre dividendos etcétera. También en impulsar
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la inversión publicitaria de los productos, o el marketing para que los productos
se posicionen bien.
Y la otra es una visión de largo plazo en las cosas que hacemos, hay en
general hay una paciencia con las operaciones hay muchas operaciones que en
otras empresas las hubieran cortado de tajo, porque no eran rentables y aquí se
le ha dado el tiempo a muchas empresas para que den la vuelta, para que
maduren y hoy empresas muy importantes del grupo, pues aportan mucho y
por años diez, quince años estuvieron perdiendo dinero, entonces priva esa
visión de largo plazo, de paciencia, a veces se puede malinterpretar como
displicencia o malas decisiones de negocio, pero en general, con esta visión
que hemos tenido en el tiempo sí le vemos futuro a las cosas pues dan la vuelta.
Muchas de nuestras operaciones internacionales en el tiempo también van
madurando y van aportando cada vez más recursos a la compañía, pero pasaron
por años de incubación.
RG: ¿La expansión internacional tú crees que es un reto o una apuesta a
largo plazo?
DS: Si, si lo es porque, afortunadamente en nuestro caso, no en muchas
otras industrias, encontramos varias particularidades, uno, un mercado
americano fragmentado donde no había un campeón nacional, a diferencia de
lo que sucedió en muchas otras industrias, en donde el nivel del desarrollo de
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los jugadores les permitió internacionalizarse antes que a los emergentes, en
nuestro caso no. Los jugadores locales batallaban mucho entre sí, pero una
industria que era una industria, todavía hasta ahora apenas se empieza a
consolidar, muy fragmentada y nosotros en nuestro caso en México si tuvimos
la oportunidad de ser, con esta visión de inversión y de promoción de las
marcas y de capitalizarnos, pues de tomar una posición de liderazgo y de
consolidación importante en México. Entonces empezamos a ir hacia el norte
para ofrecerles nuestros productos a nuestros compatriotas, vendíamos mucha
nostalgia fundamentalmente y mucha lealtad de los mexicanos que emigraban
a Estados Unidos por la preferencia de sus productos mexicanos y esto nos
permitió ir creciendo en Estados Unidos. Eventualmente hasta decir vamos a
empezar a hacer algunas pruebas adquiriendo compañías locales regionales.
Hasta que hoy ya en Estados Unidos después de muchos años que son
veintitantos años de que empezamos a distribuir, empezamos a distribuir en
1985 en 1986 nuestros productos a Estados Unidos y tomamos el liderazgo de
la industria en el 2009. A base de sucesivas adquisiciones, pero eso es un poco
lo que se dio en Estados Unidos.
Y en el Sur, pues primero compramos una pequeña compañía en
Guatemala, luego nos ofrecieron una en Chile y entre Chile y Guatemala pues
estaba todo Sudamérica y fuimos poco a poco cubriendo espacios. Algunos con
operaciones relativamente exitosas y otros donde fue batallar por muchos años,
o seguimos batallando, para que decimos más que la verdad.
17 Servitje Interview
Los fundadores empezaron, uno de los fundadores en el año de sesenta
y cinco decidió separarse de la compañía, invito a sus socios a poner, a hacer
una inversión en España lo que se llamaba Bimbo España que estuvo, digamos,
asociada a la empresa, socios con proporciones distintas no había una holding
ni nada hasta 1970 y donde se acabó vendiendo este negocio a una empresa
americana y finalmente la acabamos de recomprar la marca hace un año y es la
empresa en España y Portugal.
Bueno es un poco la historia de la empresa, así en términos de su
internacionalización hasta ahorita.
RG: En términos de la internacionalización, ya no nada más tienes solo tus
propias marcas, sino que ya tienes marcas locales.
DS: Si claro, normalmente si puedes ver ahorita cuando salgas en el poster
este que está enfrente, tiene todas las marcas de la compañía y las marcas de la
compañía y las marcas más importantes es hoy Bimbo a nivel global, pero
tenemos como tres marcas americanas que son de las más importantes tenemos
marcas brasileñas y allí hay tres o cuatro marcas mexicanas, y algunas ya se
van globalizando, una marca americana que se llama Oroweat, ya hoy la
vendemos en seis países, Bimbo está ya en dieciséis países, entonces pues
vamos agarrando algunas marcas y extendiéndolas también.
18 Emerging Markets Oral History
RG: ¿Y entonces en particular de México como país impulsor que
características les han ayudado a poder lograr esto? ¿Hay algo en México
que los ha ayudado a su éxito?
DS: Mira, yo creo que México nos ayudó a entender la naturaleza de los
mercados emergentes mejor que si hubiéramos estado en mercados
desarrollados. Entendimos o vivimos, sufrimos los ups and downs de las crisis
y las épocas de bonanza, pues en carne propia no, las devaluaciones, las maxi
inflaciones, lo que hay que hacer, lo que no hay que hacer, y esto, yo creo que
nos ha permitido vivir en épocas sucesivas muchas de estas situaciones. Y
hoy, aunque tenemos una operación, la número uno en tamaño para nosotros ya
es Estados Unidos, seguimos como que teniendo una mentalidad también de
atender a la base de la pirámide, al pequeño comercio que creemos que es muy
útil en todo nuestro push en mercados emergentes y que las seguimos, si ya la
tenemos bien cubierta aquí en México, pero la estamos desarrollando con
mucho énfasis en todos los países de América Latina. Inclusive ahora que
estamos entrando a España vemos oportunidades para penetrar en el comercio
pequeño de España, que es un mercado muy desarrollado y en Estados Unidos
también vemos oportunidades. Nos da un ángulo, una perspectiva muy distinta
a la nuestros colegas de Estados Unidos que están muy enfocados en los
grandes clientes, y allí es donde ven básicamente su esfuerzo.
19 Servitje Interview
Lo que nos ha dado México evidentemente pues que es una economía
con altísimo crecimiento demográfico que nos permitió ir extendiendo nuestro
mercado por muchos años, y yo te diría, que en la década de los setentas, de los
ochentas y de los noventas, todo el énfasis y todas las inversiones
prácticamente estaban aquí porque el país venía con un crecimiento
poblacional muy importante, hoy más bien ya estamos en una etapa de
racionalización y de eficiencia, porque ya ese push de cubrir ya lo dimos no, y
aquí en México lo que nos permite esta posición que hoy tenemos es también
probar siempre nuevas categorías, nuevos conceptos. Probablemente aquí es
donde más tenemos extendido nuestro portafolio de negocios, pero bueno
ahora síque más nos da, somos mexicanos, estamos muy comprometidos con el
país y en lo que podamos aportar como empresa, como empresarios pues
estamos siempre, a tono con lo que se pueda hacer.
RG: Se habla mucho en México de falta de liderazgo y en general en el
mundo, ¿tú qué crees que un líder deba de transmitir en su empresa, en su
país, en ámbitos más globales?
DS: No, yo te diría que ciertamente la primera responsabilidad que tenemos
es uno, con nuestros clientes, con nuestros consumidores de ofrecerles el
producto, el valor por lo que nos están comprando, y podemos pensar en
muchas cosas pero primero tenemos que asegurar de que estamos cumpliendo
20 Emerging Markets Oral History
con ese precepto porque si no, estamos fallando con los más importantes, y allí
es donde yo diría que es la primera responsabilidad social que uno tiene es con
sus clientes con sus consumidores, después evidentemente con los integrantes
de la empresa, y en la medida en que la empresa es sostenible y sustentable,
pues que te permita ir creciendo en términos de empleo de tamaño de la
empresa.
Y nosotros tenemos una matriz en la empresa que hablamos de los fines
de la empresa, y hablamos de que los fines de la empresa son cuatro, dos de
fines económicos y sociales, internos y externos, y bueno por eso te decía que,
el fin económico externo principal es servir a tu cliente y satisfacerlo, hacia
adentro es generar el mayor valor económico agregado posible y en la parte
social pues es contribuir, ya sea hacia el bien ser de la persona o hacia el bien
ser de la sociedad. En el sentido en que podemos ser una empresa, buena
ciudadana corporativa pagando nuestros impuestos, teniendo una menor huella
ambiental, participando en los problemas de la comunidad, de la sociedad.
Entonces con esta matriz que ya también tiene muchos años en la empresa, de
alguna manera de guiar los aspectos, digamos de orientación de la empresa,
nos abocamos.
En la empresa, todas las personas aquí en México cuando menos y en
Latino América, todas las personas que entran a trabajar en la empresa pasan
por un día por un curso de que se llama Que es una Empresa y básicamente lo
que tratamos es de empezar a que entiendan, y esto fue muy útil en la época en
21 Servitje Interview
la que había mucha duda o mucha animadversión hacia las empresas, pero hoy
lo seguimos haciendo, tenemos un curso que se llama El Curso del Líder, que
también, uno de los temas que trata es, Que es una Empresa y para nosotros es
muy importante que todos en la empresa entendamos que es una empresa que
es para que está, para qué sirve y que sí y que no
Porque si no, hay una visión muy simplista de la empresa, en términos
de capital, trabajo, utilidades y nada más.
La visión la transmitimos de arriba hasta abajo para que todo mundo
entienda para qué son las utilidades, como son las ventas, los gastos, los costos
y cuál es el rol que cada quien juega en donde está, en esa conformación, en
esa formación de la empresa.
RG: ¿Durante todos tus años en la empresa qué retos o qué cuestiones, en
retrospectiva, esto se pudo haber hecho diferente, o esto fue una etapa o una
cosa que se pudo haber hecho mejor?
DS: Yo te diría que, siempre la internacionalización hemos cometido
errores, podríamos haberlas hecho distintas, sí, yo creo que a veces fuimos muy
naives o pensamos que podíamos replicar muchas cosas. Que lo que
funcionaba en México funcionaba en el resto de América Latina y algunas
cosas funcionaban y otras no, teníamos que haber sido más cuidadosos sobre
todo cuando implicaban inversiones que frenaban mucho la rentabilidad de los
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negocios, allí yo creo que hemos sido poco profundos en los análisis.
Adquisiciones que hemos hecho que también, nos han creado, hemos destruido
valor y que no hemos logrado capturar ese negocio en el tiempo, y yo diría que
es mucho los aprendizajes es en tener un buen análisis de la situación y contar
con personas y con procesos, con sistemas que nos permitan atender los
problemas que se nos presentan adecuadamente. A veces uno quisiera hacer las
cosas más rápido de lo que se deben de acabar haciendo, o a veces al revés las
circunstancias demandarían más rapidez que tuviéramos las soluciones
particularmente de talento, o de sistemas o de procesos. Y la complejidad
particularmente en nuestro caso de estar distribuyendo productos que son
perecederos que si no se venden, pues los tienes que regresar y este, y disponer
de ellos es muy complicado no, a diferencia de otros, nosotros estamos como
quien dice en la industria del periódico, que tenemos que estar vendiendo
diario productos frescos que no sabemos si se van a acabar vendiendo, te
demanda una infraestructura muy diferente de fabricación y de distribución y si
no le pegas al producto allí te va de regreso, entonces todas estas cosas en
mercados que no los dominas, te vas con ciertos supuestos o paradigmas
pueden acabarte costando la camisa, y si nos ha costado varias veces.
RG: ¿Cuál ha sido el aprendizaje?
23 Servitje Interview
DS: Que tienes que tener un mejor análisis de la situación y que tenemos
que hacer, contar con desde mi punto de vista, sistemas con procesos muy
sólidos a lo largo toda la cadena de valor y personas formadas con las ideas
muy claras para atender los problemas particulares, porque no son cookie
cutters y a veces queremos formarlos pero un poco para hacer lo que nos
funciona en algunos lugares pero cuando las situaciones cambian, necesitamos
tener las personas y esa parte a final de cuentas el talento es el tema clave. Las
personas hacen maravillas en las empresas o las deshacen y uno pensaría donde
está la empresa, pues la empresa al final de cuentas esta atrás, pero las personas
que viven allí, los equipos de trabajo que viven allí que son los responsables
del negocio, en esta compañía cuando menos, tienen mucha latitud para crear
milagros o para ponerlos de rodillas.
RG: ¿Qué crees que les ha funcionado mas, el concepto de tropicalizarse de
adaptarse al mercado local o llegar ya con tus procesos establecidos?
DS: Mira yo te diría lo que hemos aprendido, todo lo tiene que ver con la
cadena de valor hasta la parte del punto de venta, es bastante consistente. Hay
prácticas que podemos más o menos aprender, copiar, replicar, compras
globales, líneas de producción más o menos son las mismas en todos lados, tal
vez de distinto tamaño porque pues el mercado de Paraguay es de este tamaño
y Los Angeles es gigantesco, pero fuera de eso, este, ya cuando llegas a tener
24 Emerging Markets Oral History
que tratar con los clientes , allí si ya son mundos distintos yo te diría que son
mundos distintos inclusive ciudad por ciudad en Estados Unidos o en distintos
países, y luego ya los gustos de los consumidores, como entiendes que es lo
que cada grupo digamos, quiere y necesita, tienes que tener capacidad de
tropicalizar o de partir desde cero muchas veces.
RG: Y en términos de distribución, el sistema de distribución ha sido algo
que ha sido una de las grandes fuerzas de Bimbo, ¿ha sido igual en todos los
países o se ha adaptado a los distintos mercados?
DS: Pues es distinto, yo te diría que son rutas, son camiones, las entregamos
en un punto y de allí van a atender a los clientes, pero ya los procesos de cada,
lo que hacen en cada lugar tiene variaciones a veces sutilezas y a veces muy
importantes, desde si el dueño del camión es la empresa o un tercero, o si la
persona que distribuye los productos es un empresario, microempresario o es
un colaborador nuestro. Allí tenemos distintos modelos muy diferentes, muy
distintos, dependiendo de las particulares de cada país.
RG: ¿Y el reto de manejar estas diferencias es también más complejo
conforme van creciendo?
25 Servitje Interview
DS: Pues si, por eso depende otra vez de tener las personas indicadas la
formación, los sistemas de información que te habiliten pues a hacer lo que
tienen que hacer, tal vez con variantes, pero que te funcionen, entonces sí, son
las complejidades de este negocio, este negocio es, muchas compañías de
consumo que están digamos, acostumbradas a tener vidas de producto mucho
más largas, les cuesta mucho trabajo tener éxito en este negocio precisamente
por esto que te comentaba, son ciclos de vida del producto muy cortos y se
repiten mucho y tienen variabilidad y si no los manejas con mucho cuidado te
hunden.
RG: ¿Qué factores externos de los países en los que han trabajado han
modificado la manera de funcionar de la empresa? ¿Han habido enseñanzas
en este sentido?
DS: Te puedo decir la devaluación de Venezuela, pero no necesariamente
que hayamos tenido un problema con el gobierno, pero pues es parte, es un
tema económico. Yo te diría, hay que saber enfrentar estas situaciones, o
preverlas, y en eso los responsables de cada operación en general tienen ese
toque de bola de lo que se tiene que hacer. Yo te diría que una empresa basada
en un país emergente tiene más capacidad de entender, o de reaccionar que si
estamos en Ámsterdam o si estamos en una economía que no tiene tantos
shocks, o que está acostumbrada a que operen las cosas sobre una base más
26 Emerging Markets Oral History
estable. Aquí tenemos ese entendimiento de que, hoy las cosas están bien tal
vez mañana no necesariamente van a estar tan bien.
A mí me da la impresión, digamos, de cuáles son las ventajas de estar
operando con base en un país emergente es esa sensibilidad, esa flexibilidad
que te da, que tienes que tener para operar. Tal vez México ya hoy es un país
mucho más macroeconómicamente ordenado delo que fuimos, pero bueno pues
Latinoamérica apenas está en este camino, con países en distinto nivel de orden
macroeconómico.
RG: ¿Cuál es tu visión, hacia donde va, o cuales son los siguientes pasos
para Bimbo?
DS: Un poco en la misma línea que te comentaba, la aspiración de los
accionistas de control, de los consejeros, es de que esta continúe siendo una
compañía mexicana, independiente, líder en su ramo, y esto nos lleva, hoy ya
tenemos el liderazgo de la industria a nivel mundial pero nos lleva a continuar
reinvirtiendo pues, a este mismo nivel para mantenernos en esta posición, y
estamos hoy en diecinueve países, pero cuantos países más faltan por penetrar?
Nuestro foco, aunque tenemos una presencia importante en Estados Unidos es
mas la de continuar creciendo en mercados emergentes, que es donde se ve en
el mundo una oportunidad de crecimiento más que en los mercados
desarrollados.
27 Servitje Interview
El caso de Iberia fue más bien una oportunidad de recuperar la marca, y
de capturar o de captar las tendencias del mercado europeo dentro de nuestra
industria, pero no necesariamente con la intensión de penetrar en todos los
mercados que son mercados ya muy maduros en Europa.
Así que la orientación de la compañía es a seguir haciendo más de lo
mismo, hay pues probablemente estamos con distintos grados de profundidad
atendiendo tal vez a 1.5 billones de personas pues nos faltan, cuantos llegaron
ahorita?, 7en el 2030?Hay mucho por hacer en este sentido y hay que hacerlo
de una manera prudente porque pues no es nada mas el objetivo de crecer por
crecer, pues es ir formando a las generaciones que nos van a ir sucediendo y
ojala que les vaya bien, porque ahora sí que todos pasamos un tiempo por aquí
y hay que dejar a los demás que sigan haciendo sus cosas no.
RG: ¿Como director de la empresa cual quieres que sea o cual te gustaría
que fuera tu legado?
DS: Mi aspiración, como lo comento muchas veces, es que este es un
edificio en construcción y que la aspiración de los que estamos o nos toca estar
en el tiempo que estamos, es la de entregar la batuta, la estafeta más bien, en
una mejor posición que como lo recibimos. Esto son carreras de relevos que el
edificio pues hay que continuar creciéndolo o construyéndolo y nos vamos a
cada quien a distintos retos pero que tengamos la aspiración de entregar esta
28 Emerging Markets Oral History
estafeta en la posición que la tengamos que entregar mejor de lo que la
recibimos en el contexto de la industria cambiante vaya, un mundo en cambio.
Pero siempre también manteniendo esta visión de largo plazo, y bueno pues,
creo en la medida en la que, mucho de lo que pasa en las empresas pasa cuando
a final de cuentas el CEO o los consejeros marcan caminos distintos y mientras
como compañía creo que tengamos esta orientación a largo plazo y a una alta
reinversión, pues yo creo que vamos a estar bien preparados para sortear las
dificultades del futuro no.
RG: ¿Tienes planes de retiro cercanos?
DS: No te podría decir, todavía tengo cincuenta y tres años todavía tengo
energía aunque a veces ya se me acaba un poquito, pero no veo cambios
ahorita en el corto plazo planes en ese sentido.
RG: Mucho se ha hablado de la Seguridad Alimentaria con el G20, ¿cómo
insertas a Bimbo en esta problemática mundial?
DS: Bueno al igual que como comentábamos en el tema de nutrición y
salud, este, yo creo que las empresas que nos proveemos del campo pues
tenemos que participar en orientar la discusión o el tema de la seguridad
alimentaria, en términos de que podemos hacer por este asunto. Para mí fue
29 Servitje Interview
más bien un aprendizaje, una gran oportunidad de conocer visiones muy
interesantes, muy necesarias y bueno pues, estamos allí aportando también
nuestro punto de vista, mas hoy post G20 en México, participando en
partnership con el gobierno y con los agricultores en una iniciativa que
promovió el World Economic Forum de crear país por país, esta red que
oriente a desatorar los cuellos de botella que permitan al final de cuentas, al
país ser más productivo en materia agropecuaria y a ir avanzando bastante bien
lo que aquí estamos haciendo en México, porque tuvimos nuestro momento de
participar a nivel mundial, ahorita estamos más enfocados en la parte de
México.
RG: ¿Hay grandes retos en el campo?
DS: Grandísimos y todavía con muchas oportunidades y dificultades, los
temas del agua son críticos, no los hemos todavía resulto, temas de propiedad
de la tierra. Hoy todo el manejo del ejido, pues imposibilita que se aprovechen
muchísimas hectáreas que finalmente pueden estar produciendo, o que
dificultan que se invierta en el campo para que se capitalice en infraestructura
agrícola, que haga a las tierras más productivas, todavía hay muchos retos.
Pero bueno, como todo, la vida no se acaba en un día, hay que ir resolviendo
estas cosas, pero soy optimista de que se van a ir desatorando los temas.
30 Emerging Markets Oral History
RG: ¿La idea sería poder posicionar a Bimbo como una empresa líder con
el ejemplo de la sustentabilidad?
DS: Si, pues también, viendo donde agregamos valor, porque no podemos
meternos en todas las cosas, sino en las cosas en donde tenemos algo que decir
y por alguna razón. Entonces como que hay que ir encontrando donde
podemos hacer algo, siempre al final de cuentas regresando un poco a estos
fines de la empresa, el objetivo fundamental es no perder el foco de que
estamos para servir a nuestros consumidores y clientes y en la parte, digamos,
de la sociedad es más bien un tema de, contribución pero no es nuestro core
business.
RG: En el tema de tu visión de cómo inspirar, ¿qué valores te gustaría
inspirar o que valores se inspiran dentro de la empresa?
DS: Bueno nosotros tenemos siete valores que son los fundamentales con
los que queremos conducir a la empresa, uno de los siete que a mí me gusta
mucho es el valor de la pasión, es decir, realmente ponerle mucha enjundia
mucho ánimo a todo lo que hacemos que realmente se viva el trabajo diario
como una aventura, como un partido de fut bol, dicho de otra manera y que en
el día a día, los equipos se comprometan con, pues animarse para lograr sus
objetivos del día de una manera como lo hacen cuando se ponen a jugar fut bol
31 Servitje Interview
o salen a la cancha en cualquier lugar. Entonces hacemos mucho estas
analogías, hacemos mucha analogía también en materia de respeto a la persona
y a su seguridad, y es algo que estamos haciendo con relativamente, hace poco
tiempo. Un énfasis de cuidarnos más en términos de seguridad y salud, pero
más de seguridad y ha resonado mucho eso, porque hablábamos de que éramos
una empresa o que queríamos ser una empresa humana, pero cuando la ligas
con la parte de seguridad personal, en general, los colaboradores dicen si les
intereso yo no? La seguridad personal en particular en referencia a accidentes y
esto vino mucho de la última adquisición penúltima adquisición que hicimos en
Estados Unidos que venían con esta creencia muy viva. Y decíamos pues
nosotros somos una empresa humana pero no nos fijábamos en esta parte y hoy
como que se ha acabado de redondear mas este aspecto de empresa humana,
cuando incidimos en realmente tocar temas. No hay plática, no hay junta en la
empresa que no inicie con una capsula de seguridad y esto pues, en un día tal
vez yo tengo que ver siete cápsulas de seguridad, y entonces te van cayendo
muchos veintes sobre muchos temas que tal vez antes no estábamos tan
consientes. Entonces, pues es influir, es inspirar mucho con esta energía,
también con el respeto a la persona, con enfocarnos a nuestros clientes, cuidar
aspectos de calidad y de rentabilidad. No es nada más uno sino son todas las
cosas que tenemos que estar cuidando todo el tiempo si queremos realmente
tener una empresa que perdure en el tiempo.
32 Emerging Markets Oral History
RG: ¿Ustedes tienen indicadores de liderazgo, que le pongas a tus líderes
ciertas metas? Como por ejemplo en rentabilidad, ¿pero también otros
indicadores?
DS: Si, nosotros en nuestra evaluación, cada año hacemos una evaluación
de talento y allí ubicamos a las personas desde operarios hasta un servidor, en
ver si logramos las metas que nos fijamos y también cómo las logramos, que
fortalezas o qué debilidades tenemos en una forma como hacemos lo que
hacemos y si van éstas de acuerdo con nuestros valores o nuestras conductas
que esperábamos. Y bueno, al final de cuentas eso te acaba ubicando en una
matriz. Una matriz de un alto potencial o un desempeño deficiente que amerite
que te retires de la empresa, desempeño o forma como haces las cosas, como te
conduces en la empresa.
RG: ¿Cuál es el reto más grande que enfrentan?
DS: Yo te diría que es ahorita es bajar un poco nuestro nivel de deuda,
porque si estamos llegando a un nivel pues que no nos deja muy satisfechos.
Manteniendo el ritmo que traemos, podríamos acortar la deuda si paramos
inversiones. Pero nuestro objetivo es, cómo logramos otra vez un nivel
coyunturalmente menor de deuda, sin bajarle al ritmo, a la fortaleza de vayan
desarrollando de acuerdo a sus planes particulares, también no hay cookie
33 Servitje Interview
curtter, cada negocio está en momentos distintos. Y el reto grande que te
decía, de continuar mantener a esta empresa independiente, sólida y que
continúe siendo líder en su industria. Ya de por si ese es para mí un reto muy
grande.
RG: ¿Ya lograron el reto principal de ser la panificadora número 1 del
mundo?
DS: No, porque yo creo que llegas y es una foto. Lo importante es más bien
la película no, y esa película va a durar muchos años, como dicen lo importante
no es llegar sino conservarte y cuando llegamos fue más bien de chiripa. No
fue porque dijéramos híjole, si lo pusimos allí y todo pero salió pero más bien
fue para rally the troops. El objetivo es más bien tener una empresa que sea
sostenible que, con los golpes de los competidores y del entorno y del mercado
que se sostenga y se mantenga bien, valida, vigente en muchos años y never
ending game, osea por eso yo digo que el tema es la carrera y los relevos la
carrera y los relevos porque esto nunca se va a acabar.
34 Emerging Markets Oral History
Interview with Daniel Servitje Montull
Interviewed by Regina García Cuéllar
April 29, 2013
Mexico City, Mexico
Audio interview conducted in Spanish
English translation of original Spanish transcript
RG: First of all, thank you for participating in this project. The idea is to
cover three major topics: your career, Bimbo’s development, and, given that it
is a project in emerging markets, how Bimbo interacts or how Bimbo has
grown in emerging markets, particularly in Mexico. While you were growing
up, what family values, or what values, since childhood made you who you are
today?
DS: Well, I would say that one could perceive within the family my
hardworking father, who spent much of his time at the office, and my mother’s
father, who was also a businessman, highly dedicated to his company. I would
say that since childhood, my grandfather, who was in another line of business,
brought me to his factory, to his offices, and I spent a lot of time with him.
35 Servitje Interview
Also as a family, sometimes we would have the opportunity to visit the
factories, or visit my father’s office with him.
Our education was very traditional, and we are a big family, with eight
brothers and sisters. I am the youngest, and I was mostly dedicated to school.
Back then, schools were from eight thirty in the morning to five o’clock, let’s
say that elementary school was full-time.
I grew up understanding that there was much effort, on the part my
father and my grandfather, dedicated to the business.
RG: What were your dreams and ambitions as a child; how did you picture
yourself?
DS: I didn’t picture myself working in business, definitively. I used to love
the countryside, the farm; my dream was rather to be involved in agriculture
and livestock, that sort of thing. From a work standpoint, I had other interests,
more mundane, and not related to the company in any way.
RG: So, what was it that called you or drew you to work at Bimbo?
DS: I pictured myself starting some other businesses. As a teenager I had
an egg-laying hen business; that was part of the things I enjoyed. I also had a
carrier pigeon business. I was involved in animal issues. I started a solar
36 Emerging Markets Oral History
energy business with some friends in high school; something very primitive,
obviously. We spent four or five years making solar heaters and we talked to
the scientists in Mexico at the time. There I started to feel the desire to work in
a business, but not related to the [family] company.
When I turned sixteen, I started working for the company during the
summers, in different areas. I worked in accounting and sales. I also worked
for a friend of my father, a baker, working at a plant in Texas as a production
worker, and afterwards I returned to Mexico and started studying Business
Administration at the Ibero [Universidad Iberoamericana]. Back then it was
located in the south of Mexico City and, while studying at the Ibero, it seemed
to me that studying only was a bit boring, and I had the opportunity to start
working part-time, and I did that throughout my [university] career. Each
semester I worked in different departments of the company; sometimes I was
in personnel, sometimes in sales, sometimes in sales organization. I worked
for a while in marketing, in the technology department, and when I graduated
from college, I started working full-time.
First I worked for another company, at what today is Walmart, I spent
one year there in a training program. They knew I was not going to work there
full-time on a permanent basis, but they opened the doors for a year and gave
me the opportunity to see, as I say, the “other side of the counter.” It helped a
lot to be outside the family company, and to have the opportunity to learn
about a retail business from A to Z.
37 Servitje Interview
Then I returned to the company to be a salesman. I was a seller for
Bimbo with my little truck in Cuernavaca; I was there about three months, then
I became sales supervisor, and finally I ended up in other areas. I ended up in
charge of a group of departments at the main plant here in Mexico, and then I
went to study for an MBA at Stanford, where I spent two years.
After school, I went back to work for Bimbo, opening one of the first
distribution routes in the U.S., in Los Angeles. After that I went to work in
Hermosillo and was responsible for the operations in the northwest of Mexico,
mainly Sonora, Baja California Norte. In the nineties I came back to Mexico
to a higher job, as regional director in the country. Then I worked in various
positions, more senior management positions, until 1997 or 1998 when I was
named general director of the company.
RG: Throughout these formative years, there is a concept of “Defining
Moments;” those are the moments where you make a decision or face a
situation that somehow defines who you are today. Have you had any of those
moments throughout your career in Bimbo that you would say have shaped you
as a leader or as director of the company?
DS: I think it’s a combination of factors. I could not say that I was struck
by lightning but there came a time when I said, “Yes, I’d like to work at
Bimbo.” It happened I believe during college; I was very excited to do a
38 Emerging Markets Oral History
Master’s. Much of what I was doing at college and my time at Bimbo during
those years, was to study for a Master’s and that was very clear to me. After
my Master’s, it also became very clear that somehow my contribution to the
company would be more toward the internationalization of the business.
I’d say that was the defining moment: during my Master’s I realized
that we had to broaden our horizons. At that time, the company was
emphasizing vertical integration issues but, for me, the opportunity was more
on focusing on those categories where we had some strength and to start to
internationalize them, so basically I’d say those two things are the ones that I
remember.
RG: When you were designated Director General of the company, was that
a complicated process? What challenges did you face?
DS: We have been a public company since 1980, but the stock ownership
has been held rather largely in the firm’s hands. Then there is a percentage of
the capital stock that is floated to the public. Basically in the first generation
there were two brothers, my father and my uncle, who had worked together all
their lives, and there were other shareholders, who also had a role in the
company. In the next generation, there were three cousins, and I was the
youngest of the three. The problem was which of the cousins was going to be
chosen and how the transition would take place.
39 Servitje Interview
My father was the first Director General, then my uncle, and then there
was another Director General who came from outside the company. He must
have been Director General of the company for three or four years, and then I
was asked to take over the general direction. I worked with my cousins for
several years, approximately three or five or seven years. One of them ended
up buying part of the businesses, the milling businesses, and the other, his
family was from Spain, and years later he went back to Spain. That was how
the situation happened; although there were three managers before me, I am
from the second generation of a company that has been operating sixty-seven
years; really, very little change took place over many years.
RG: Besides your views on the internationalization of the company when
you were studying abroad, when you took the direction of the company what
was your ambition, to take Bimbo where?
DS: Well, I was interested in simplifying the company, because we had a
very complex structure of companies in Mexico. Then it was a matter of
making a national company, or companies, that did not have so many internal
barriers to its operation; we also made many changes to the market approach of
the company, to increase technology and provide information systems for the
sales force. At that time we practically invoiced by hand, doing much of what
we do today. Without the information systems which we have today we could
40 Emerging Markets Oral History
not operate. Thereafter we focused a lot on segmenting by channel; in other
words, creating adequate distribution models for each type of client and sales
force that would meet their needs and respond to their expectations. That was
also a very important change because we had important negotiations with the
union. I would also say we provided more operating flexibility to many of the
business areas in terms of launching new products.
I would say that my contribution has largely been in terms of
leveraging the commercial opportunities presented to us, simplifying the
business, modernizing it, systematizing it, and also directing its market
orientation not so much towards vertical integration,[but towards] reduction of
levels and costs, all in a gradual manner. I also seek to maintain the social
purpose that is the spirit of the company; that is something that has always
characterized us. That is, I would say, the synthesis of what we have done in
Mexico.
Outside of Mexico it was more about starting from scratch and working
hard, and I would say it has been an operation that has yielded great economic
results: it has allowed us to have a different dimension; it has helped us
modernize significantly with the experiences we have had abroad; helped us
find what does not work for us; and to rethink our models in Mexico. Largely I
think the greatest economic benefit that we have had is that thinking about
what has not worked abroad makes us think of what we need to change here. It
was much more than working from zero; either building new plants in South
41 Servitje Interview
America or buying small businesses and then developing them, but it has been
a process of significant investment. Bimbo is a business that, from the
beginning, has required consistent reinvestment of its profits; we are where we
are today largely because we have reinvested a large proportion of the profits
year after year in the company.
RG: There is much talk today about innovation and all modern business
theories say that innovative companies will ultimately end up being more
successful. What is innovative about Bimbo beyond all the applied technology
in the sales process? Is there another field where you think Bimbo has been
more innovative than its competitors? Something that you think that has helped
place Bimbo where it is right now?
DS: I would say that further areas of innovation are the new products which
we have strengthened and the policy of cross-pollination between all our
operations. But largely the innovation that we are looking for is more about
how we develop our various processes, in production or commercial
distribution. That is where I would tell you that with a sales force as large as
ours, capturing new ideas and seeking adequate solutions for each market is
what takes up our time: to refine or rethink our processes; it is an innovation
more in processes than in products, although we may be launching hundreds of
new products every year.
42 Emerging Markets Oral History
RG: In terms of leadership within Bimbo, what vision is the one you
communicate to the people within the organization? How do you inspire
people to keep them in line?
DS: What we have been doing for approximately the past eight years is
what we call the “Business Vision.” We made a vision in the style of the
Chinese. Every five years, the executive team meets for a couple of days and
we try to define where do we want to take the company, we discuss it with the
board of directors, and we run some polls. We launched the Vision 2010 with
certain approaches and aspirations, and I believe, in general, it aligns the
company in terms of what we want to accomplish quantitatively but mostly
qualitatively. Now we are in the Vision 2015, and I think it is a vision that also
today we are refining more and more in terms of having indicators in the
different aspects of the Vision that allows us to know how we are contributing
to it.
What I think helps to inspire people in the day-to-day is personal
contact and visits to our operations. We have more than 150 plants, and I like
to visit around 60, 70, or even 80 plants per year, contacting the people, having
business meetings, visiting the market; therefore, the business culture is very
much a culture of being involved in the operations, and now we have modern
media like the internet, videoconferencing, satellite transmissions, through
43 Servitje Interview
which we can share the direction of the company with our teams, and we can
be in contact more often than only with visits.
RG: When you decided to start with social responsibility policies, why did
you choose or how did you enter into the topic of sustainability with such
strength?
DS: I’ll tell you why: because I like it. I believe the company already had a
good name, a well-earned reputation as an ethical company, also as a socially
responsible company even before the term was adopted as such; the core
philosophy of the company is to seek to be a highly productive and deeply
humane company. I believe this has been well covered for many years and my
contribution personally has been more on the environmental side. Since I was
sixteen or seventeen years-old I have been thinking about solar energy; even
when it was not an issue for anyone at the time, I was immersed [in] reading
about those topics. I like the countryside, I like the environment, and there was
an opportunity to do these things, and to be honest, the board didn’t block me,
and that’s why we followed this path.
I remember that in the late nineties, there was a very strong wildfire in
Mexico. Back then the Secretary of the Environment was Julia Carabias and
she called some companies, and she said “Mexico is on fire, what are we going
to do?” And as a company we committed some resources to see what we could
44 Emerging Markets Oral History
do to rehabilitate forests and then came the idea to create an organization called
Reforestamos Mexico (Reforesting Mexico) that seeks to make an impact on
forest issues.
After one of the crises we were going to cut one of the engineering
departments. However, I saw colleagues there that were very smart; I thought,
instead of laying them off, why don’t we ask them to find opportunities to
reduce energy consumption for projects to be self-sufficient? Then they began
to generate many initiatives in this direction to make a company that would be
more sustainable in terms of energy efficiency. More recently we had the
opportunity to convert our electric energy consumption into renewable sources
a wind farm that we launched a couple of months ago.
Today, I would say that there are a series of practices and aspirations in
many areas of the company. The importance of being a truly advanced
company in terms of environmental sustainability today is a subject that is
already accepted and has been made popular by us and by many other
companies. Some years ago we stood out because companies were not
involved in sustainability. Even four or five years ago, I would say many large
companies in Mexico were not involved in sustainability. I would tell them,
“Why don’t you reduce your pollution?” and they looked at us like, “What is
the matter with you?” Or we would arrive at the companies we had acquired in
the United States, and we would ask what they were doing in terms of their
garbage or why were they leaving the lights on. They did not get it as
45 Servitje Interview
sustainability was not in vogue at the time. And I still tell them all the time!
Thus our colleagues abroad still look at us like weird people, but not in
Mexico; I would say that in Mexico these topics have gained a lot of
popularity.
RG: In terms of nutrition and health, what led to your policies of social
responsibility?
DS: Here I would say social pressure, or understanding that obesity is
nowadays an important issue for global society. People are more sedentary,
and in general it is easy to blame processed foods as the cause of obesity.
Therefore, we have had to be very careful in terms of stating what role we as a
company play in all these subjects. Are we really the cause of this or, as we
believe, are we one of the factors that can help have an impact on the problem?
But it is a topic where individual responsibility and education play key roles.
In this sense we have been promoting many more actions that are aligned to a
commitment we made with the World Health Organization on five fronts,
including how we advertise ourselves, promoting more activities that
encourage physical activity, [and] reformulating our products, among other
things.
And I would say here that we want to contribute from our side and we
understand that in the end our mission is to nourish people but also to delight
46 Emerging Markets Oral History
our consumers and, in that sense, there is always a balance. We cannot only
feed them with nutritious food as if it were medicine; we know it has to be a
pleasure. This means we have to be close to our consumers and place much
emphasis on researching what we can do. Our focus, or goal, is to provide
everything with a better nutritional profile.
RG: Switching a little to the subject of Mexico, given that this project is on
emerging markets, what features about Mexico do you think made it possible
for Bimbo to transition from being a national company to the world’s largest
bakery?
DS: I would say two things; first, the commitment of the controlling
shareholders to build a company that endures over time. In this regard there
has been much devotion from the different shareholders to preserve the
company and, to do that, the two fundamental efforts of the company have
been aligned with having a high reinvestment of profits to ensure that the
businesses capture all potential opportunities. In that sense, the founders talk
often about companies being richer than their owners. In other words, that all
possible resources be given to the company to really make sure that the
company maintains or deepens its competitive advantage. In terms of
competitive advantage, I would say that generally the company has never
refused; if resources need to be allocated to open new routes, to expand the
47 Servitje Interview
existing plants or to open new plants, it takes precedence over other things, like
dividends and so on. We also boost investment in advertising or marketing so
that products are well positioned.
The other is that because of the long-term vision of the things we do,
there is generally patience with our operations. There are many operations that
other companies would have cut because they were not profitable, and here we
have given enough time to many companies to turn themselves around, to
mature, and today many important companies in the group contribute
significantly that for years, ten, fifteen years, were losing money. Then it
appears that the long-term vision, and patience, can be misinterpreted as
indifference or a bad business decision but, in general, with this vision that we
have had over time, if we see the future, things will turn around. Many of our
international operations have matured over time, and those are increasingly
contributing more resources to the company, but they went through years of
incubation.
RG: Do you see international expansion as a challenge or a long-term bet?
DS: Fortunately in our case, unlike what happened in many other industries,
we found several particularities, such as a fragmented U.S market that did not
have a national champion, where the development level of the players allowed
them to internationalize before the competitors in emerging markets. Local
48 Emerging Markets Oral History
players battled widely in a very fragmented industry that has just started to
consolidate. In our case in Mexico, with our vision of investment and the
marketing of our brands and capitalizing the business, we had the opportunity
to take a leadership position and to consolidate significantly in Mexico.
Then we started to go north to offer our products to our countrymen; we
sold a lot of nostalgic goods and there was great loyalty from the Mexicans that
were migrating to the United States, due to their preference for Mexican
products. This enabled us to grow in the United States. Eventually we said,
“Let’s start trying to acquire some local regional companies.” Until today,
after many years, twenty something years of distribution in the United States—
we started in 1985 or 1986—we [finally] took the lead in the industry in 2009.
Based on successive acquisitions, this is what happened in the United States.
In the South, first we bought a small company in Guatemala, then we
were offered one in Chile and, between Chile and Guatemala, it was all of
South America. Little by little we started to cover spaces; some with relatively
successful operations and others where we battled for many years, or we are
still battling, to tell the truth.
One of the founders in 1965 decided to separate from the company, and
invited his partners to invest in Spain; he formed what is now called Bimbo
España, which let’s say is associated with the company. Partners had different
ownership percentages, but there was no holding company until 1970 when the
business was sold to an American company. Finally, we just repurchased the
49 Servitje Interview
brand again a year ago and it is the company in Spain and Portugal. That is
more or less the story of the company in terms of its internationalization until
now.
RG: In terms of internationalization, you don’t just have your own brands,
but now you have acquired local brands?
DS: Yes of course, if you take a look now when you go out, there is a poster
with all the brands of the company, and the most important brand globally
today is Bimbo, but we have three American brands, some of the most
important ones; we have Brazilian brands and there are three or four Mexican
brands, and some are already globalizing. An American brand called Oroweat,
we sell it now in six countries. Bimbo is already in sixteen countries, therefore
we take some brands and we extend others as well.
RG: And in particular in Mexico as a principal country, what
characteristics have helped you to achieve this? Is there anything in Mexico
that has helped your success?
DS: I think Mexico helped us to understand the nature of emerging markets
better than if we had been in developed markets. We understood, or lived,
suffered the ups and downs of the economic crises: the times of prosperity
50 Emerging Markets Oral History
firsthand; the devaluations; the hyper inflations; what we have to do and what
not to do; and I think this has allowed us to survive many of these situations in
successive periods. And today, even though we have an operation, the number
one in size for us is the United States. We like to have a mentality of taking
care of the base of the pyramid, the small business that we believe is very
helpful with all our push in emerging markets, and we already have it well
covered here in Mexico. And we are developing it with strong emphasis in all
Latin American countries. Even now that we are entering Spain, we see
opportunities to penetrate the small businesses in Spain, which is a highly
developed market. In the United States we also see opportunities; it provides
us an angle, a very different perspective from that of our American colleagues
who are very focused on large clients, and there is where they basically focus
their effort.
What Mexico has given us clearly is an economy with high
demographic growth that allowed us to keep extending our market for many
years. I would say that in the seventies, eighties, and nineties, all the emphasis
and almost all the investments were here because the country was experiencing
very important demographic growth. Today we are in a time of rationalization
and efficiency because such push to cover or expand, it’s done already. In
Mexico what allows us to have the position we have today is that we are
always testing new categories, new concepts. Most probably this is where we
have expanded our business portfolio and we care because we are Mexicans;
51 Servitje Interview
we are committed to the country and what we can offer as a company, as
business people, because we are always looking for what can be done.
RG: There is much talk in Mexico about lack of leadership and also in the
world in general. What do you think that a leader should convey in his
company, in his country, and in more global matters?
DS: I would say that certainly the first responsibility we have is to our
customers, to offer the products, the value for what they are purchasing. We
can think of many things but first we must make sure that we are complying
with this objective; otherwise, we are failing to do what is most important. I
would say the first social responsibility that a business has is with its
customers, and then obviously with the people working for the company. To
the extent that the company is sustainable, it should allow you to grow in terms
of employment and the size of the business.
We have a matrix in the company that establishes the four purposes of
the business: economic, social, internal, and external. That is why I was telling
you that the most important economic external purpose is to serve and satisfy
our customers. The internal side is to generate the highest possible economic
value, and the social side is to contribute either to the well-being of a person or
for the well-being of society. In the sense that we can be a company that is a
good corporate citizen, paying our taxes, having a lower environmental
52 Emerging Markets Oral History
footprint, participating in the problems of the community, and of society, we
are achieving our matrix. Then, with this matrix, that has also been a part of
the company for many years, somehow guiding many aspects, say, of the
orientation of the company, that’s what we focus on.
In the company, at least here in Mexico and in Latin America, all the
people who come to work for the company will go through a one day training
course that is called “What is a Company?” And basically we try to get them to
start understanding. This was very useful at the time when there was much
doubt or much animosity towards companies, but today we are still doing it.
We also have a course called “The Course of the Leader;” one of the subjects is
about is what is a business or company? For us it is very important that
everyone in the company understands what a company is. What is it for?
What is its purpose? Because if it is not well explained, people have a very
simplistic view of the company, in terms of capital, labor, and profits, nothing
more.
This vision we try to pass on from top to bottom so that everyone
understands what profits are for, what sales, expenses, and costs are, and what
the role everyone plays in their position is.
RG: During all your years in the company, in retrospect, what challenges or
issues could have been done differently? Are there things that could have been
done better?
53 Servitje Interview
DS: I would say that we have always made mistakes in terms of
internationalization. We could have done things differently, yes; sometimes I
think we were very naïve or we thought we could replicate many things that
worked in Mexico, [we thought that they] should work in the rest of Latin
America, and some things worked and others did not. We should have been
more careful, particularly when it involved investments that slowed the
profitability of the business. There I believe we have not conducted enough in-
depth analyses. Acquisitions we made have destroyed value and we have not
been able to capture such business over time. I would say that to learn you
have to have a good analysis of the situation and have people and processes
with systems that allow you to adequately address the issues that are presented.
Sometimes one would like to do things faster than one should, and
sometimes the opposite; some circumstances demanded more speed than we
had in terms of solutions, particularly of talent, systems, or processes. The
complexity particular to our case, distributing products that are perishable, that
if not sold you have to return and dispose of them, is very complicated. Unlike
other industries, we are like the newspaper business; we have to be selling
fresh products on a daily basis without knowing if they are going to be sold or
not. It demands a very different manufacturing and distribution infrastructure,
and if the product is not sold it goes back to you because it is perishable.
Therefore all these things in markets that you don’t control, with certain
54 Emerging Markets Oral History
assumptions or paradigms, may end up costing you a fortune, and yes, it has
cost us several times.
RG: What has the learning process been?
DS: That you have to have a better analysis of the situation and, from my
point of view, you have to have better systems with very solid processes along
the entire value chain, as well as trained people with very clear ideas to address
particular problems, because there are no cookie cutter solutions; sometimes
we want to train them to only do whatever works in some places. When
situations change we need to have the personnel and, in the end, talent is the
key issue. People do wonders for companies or they destroy them, and one
would think in all of this, “Where is the company?” And the company in the
end is behind; it is the people that live there, the working teams that live there
and that are responsible for the business. In this company, at least, individuals
have a lot of latitude to create miracles or to create problems.
RG: What do you think has worked better, the concept of tropicalizing, or
adapting to the local market, or to arrive with your processes already
established?
55 Servitje Interview
DS: I would tell you what we have learned, everything from the value chain
up to the point of sale, is quite consistent. There are practices that, more or
less, we can learn, copy, or replicate; global purchases and production lines are
more or less the same everywhere, perhaps different sizes because the market
of Paraguay is small and Los Angeles is huge but, other than that, when you
have to deal with customers, those are different worlds. I would say that even
city by city in the United States or other countries, those are different worlds.
Then customer tastes, as you understand what each group wants or needs, you
have to have capacity for tropicalizing or many times even start from zero.
RG: In terms of distribution, the distribution system has been something that
has been one of the great strengths of Bimbo; has this been the same in all
countries or was it adapted to different markets?
DS: Well it depends. I would say that are always routes and trucks; we
deliver at one point and from there they will go to serve customers, but then the
processes of each, what they do in each place, sometimes has subtle variations
and sometimes very important ones, things like if the owner of the truck is the
company or is a third party, or if the person who distributes the products is an
entrepreneur, small business owner, or one of our colleagues. There we have
different models, very different, depending on the particular country.
56 Emerging Markets Oral History
RG: What about the challenge of managing these differences; is it also more
complex as you grow?
DS: Yes, that is why it depends again on having the right people, the
training, the information systems that will enable you to do what has to be
done, perhaps with variations, but those should work. Then yes, these are the
complexities of this business, many companies of consumer products that, lets
say, are used to having much lengthier product lives, have a hard time
succeeding in this business precisely because of what I was saying: the product
life cycles are very short and they repeat a lot and have much variability, and if
you do not manage them carefully they will sink you.
RG: What external factors of the countries where you have worked have
changed the way the company works? Have there been any lessons in this
regard?
DS: I can talk to you about devaluation in Venezuela; we have not
necessarily had a problem with the government, but it is an economic issue. I
would say you have to know how to deal with these situations, or anticipate
them, and then, the ones responsible for each operation in general have that
idea of what needs to be done. I would say that a company that is based in an
emerging country has more capacity for understanding, or reacting, than if we
57 Servitje Interview
are in Amsterdam, or if we are in an economy that does not have as many
shocks, or that is used to operating over a more stable base. Here we have the
understanding that things are fine today but maybe tomorrow will not
necessarily be that way.
I get the impression, let’s say, of what the advantages of operating in an
emerging market are; it is the sensibility, the flexibility that it gives you when
you operate. Maybe Mexico today is a country much more macroeconomically
organized compared to where we were, but Latin America is just beginning
that path, with countries at different levels of macroeconomic order.
RG: What is your vision, where is the company going, and what are the next
steps for Bimbo?
DS: Somewhat along the same lines that I mentioned: the aspiration of the
controlling shareholders, of the board members, is that it continues to be a
Mexican company, independent, a leader in its field, and this guides us. Today
we have the leadership in the industry worldwide, but this leads us to continue
reinvesting at this same level, in order to continue in this position. Today we
are in nineteen countries, but how many more are there to penetrate? Our
focus, although we have an important presence in the United States, is to
continue growing in emerging markets; that is where we see in the world a
greater opportunity for growth than in developed markets.
58 Emerging Markets Oral History
The case of [Bimbo] Iberia was more an opportunity to recover the
brand, and to capture the trends in the European market within our industry,
but not necessarily with the intention to penetrate every market; there are
already very mature markets in Europe.
So the orientation of the company is to keep doing more of the same
because, well, today probably we are at different degrees of depth perhaps
serving 1.5 billion people, but we are still missing a lot. How many are we
now? Seven billion in 2013? There is plenty to do in this regard and it must
be done in a prudent manner because the objective is not just growing for the
sake of growing; it is to teach or train the generations that will be our
successors. Hopefully they will do well, because we all spend a lot of time
here and we must leave it to others to continue the process.
RG: As director of the company, what would you want your legacy to be?
DS: My goal, which I mention often, is that this is a building under
construction and that the goal or aspiration for those of us who happen to be
here at this time is to pass the baton, to pass on the torch, in a better position
than we received it. These are relay races, we have to continue growing or
building the business, and each one of us goes for different challenges but we
all have the desire to hand this baton in a better position than how we received
it, in the context of a changing industry, and of a changing world. But the goal
59 Servitje Interview
is to always maintain this long-term vision and, well, I think that much of what
happens in businesses, it happens when, in the end, the CEO or the directors
trace different paths, and as long as we as a company have this long-term
orientation and keep reinvestment high, I believe we will be well prepared to
overcome the difficulties of the future.
RG: Do you have any plans to retire?
DS: I cannot say; I’m only fifty-three years-old and I still have energy, even
though sometimes I am running out of it a little, but right now I do not see
changes in the short-term in that sense.
RG: Much has been said about Food Safety with the G20, how does Bimbo
fit into this worldwide problem?
DS: Well, like I said when we talked about nutrition and health, I believe
that companies that get their supplies from the field have to participate in
guiding the discussion or the subject of food safety, in terms of what we can do
about this matter. For me it was more a great opportunity to learn very
interesting visions, very necessary ones, and we are there also to provide our
perspective. Nevertheless, post-G20 in Mexico, we are participating in
partnerships with the government and with farmers in an initiative that was
60 Emerging Markets Oral History
promoted by the World Economic Forum to create, country by country, a
network to eliminate bottlenecks that will allow, in the end, the country to be
more productive in agriculture and to keep making progress on what we are
doing in Mexico. We had our time to participate globally and right now we are
more focused on Mexico.
RG: Are there major challenges in the agriculture field?
DS: Big ones; agriculture still has many opportunities and challenges.
Water issues are critical; we have not yet resolved them, or issues of land
ownership. Today the entire ejido [common lands] management makes it
impossible to exploit many acres that could ultimately be producing, or that
hinder investments in agricultural infrastructure, to make land more
productive; there are still many challenges. But, like everything, life does not
change in a day; we have to continue solving these issues, but I’m optimistic
that these will continue to be solved.
RG: The idea would be to position Bimbo as a leading company in terms of
sustainability?
DS: Yes, but also paying attention to where we add value, because we
cannot cover everything, only the things where we have something to say and a
61 Servitje Interview
reason to say it. So we have to keep finding where we can do something,
always coming back a little to the purpose or objectives of the business. The
main objective is not to lose focus that we are here to serve our consumers; on
the side of society it is more a question of contribution, but that is not our core
business.
RG: In the subject of your vision on how to inspire, what values would you
like to promote or what values have been encouraged within the company?
DS: Well, we have seven fundamental values with which we want to
conduct the business. One of the seven that I like a lot is the value of passion;
in other words, we have to put a lot of effort and encouragement to everything
that we do, that actually work is lived like an adventure every day, like a soccer
game, and that on the day-to-day the teams commit to, and are encouraged to,
achieve their daily goals in the same way they do it when they play soccer or
play on a court anywhere. So we do a lot of these analogies, we also do a great
analogy in terms of respect for people and their safety, and this is something
we have been doing relatively recently.
There is an emphasis to take care of ourselves in terms of safety and
health, but more on safety, because we say that we were a company or we
wanted to be a company with a human touch, but when you link it to personal
safety in general, colleagues feel they really do care about me. Personal safety
62 Emerging Markets Oral History
particularly in reference to accidents and much of this came from the second to
last acquisition we did in the United States that came strongly with this belief.
And we said, we are a deeply humane company, but we did not pay much
attention to this part, and today this aspect of a deeply humane company has
become well rounded when we really emphasize these subjects. There is no
speech, no meeting in the company that does not start with a safety module and
sometimes in a day I have to look at seven safety modules, and thus we start
realizing many issues that we did not realize before. So it is to influence, to
motivate a lot with this energy, also with respect for the people, to focus on our
clients, and to take care of quality and profitability. Not just one, but there are
many things that we have to take care of all the time if we really want to have a
business that endures over time.
RG: Do you have leadership indicators; do you set certain goals for your
leaders, like profitability or other indicators?
DS: Yes, in our evaluation process every year we make a talent appraisal,
and there we identify the persons ranging from operators to myself, and we see
if we accomplished our goals, and how we accomplished them, and what
strengths or weaknesses we have in the things we do, and if they are in
accordance with our values and with our expected behavior. Well, in the
evaluation process we place the employee in a matrix, a matrix of individuals
63 Servitje Interview
with high potential or of poor performance, where one would have to leave the
company.
RG: What’s the biggest challenge you face?
DS: I would say that today it is to lower our debt level because we are
approaching a level that does not leave us very satisfied. To continue at this
pace, we could lower our debt if we stop investments. But our goal is how we
could lower our debt without lowering the pace of growth in accordance to
each particular plan; there is no cookie cutter solution as each business is in a
different stage. And the big challenge that I was talking about is to continue
maintaining the company as independent, solid, and to continue to be the
leader in its industry. For me, this is already a very big challenge.
RG: Haven’t you already achieved the main challenge: to be the number
one baker in the world?
DS: No, because I believe you get there and it is just a picture. What
matters is rather the film, and this film will last for many years. Like they say
it is not important to get there but, rather, to stay there and if we got to be the
number one baker it was something that came by chance and as result of
teamwork. We all worked as a team and everything came out well. The
64 Emerging Markets Oral History
objective is rather to have a company that endures; that with the blows of the
competition, and the surroundings, and the market, it persists and stays healthy,
effective, and modern for many years. The never-ending game, as I say; the
issue is the race and the relays because this will never end.