Prof. Dr. Andreas Meier

Seminar Online CRM (SS 2005)

Paper zum Thema Performance Measurement:

Eingereicht von: Betreuung:

Darius Zumstein Nicolas Werro

Route du Champ-des-Fontaines 24 Department of Informatics

1700 Fribourg Rue Faucigny 2, CH-1700 Fribourg

Darius.Zumstein@unifr.ch Nicolas.Werro@unifr.ch

Matrikel-Nr.: 00-201-327

Fribourg, den 30. Mai 2005

UNIVERSITT FREIBURG SCHWEIZUNIVERSIT DE FRIBOURG

DEPARTEMENT FR INFORMATIKINFORMATION SYSTEM RESEARCH GROUP

Customer Relationship Management

Balanced Scorecard (CRM BSC)

1

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary.. 2 1. Einleitung... 2 2. Balanced Scorecard (BSC)

2.1 Definition BSC.. 4 2.2 Die vier Perspektiven der BSC..... 4

2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive..... 5 2.2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive..... 5 2.2.3 Die interne Prozessperspektive....... 5 2.2.4 Die Kundenperspektive..... 5

2.3 Anwendungen der BSC.. 5

3. Customer Relationship Management (CRM) 3.1 Definition CRM..... 6 3.2 Elemente eines CRM...... 6 3.3 Customer Relationship Management Measurement (CRMM)

3.3.1 Definition & Ziele ....... 8 3.3.2 Nutzen........ 8 3.3.3 Probleme..... 8

4. CRM Measurement Framework 4.1 Markenaufbau (Brand-building)........ 9 4.2 Aufbau von Kundenwert (Customer Equity Building)........ 9 4.3 Messung kundenzugewandter Ttigkeiten (Customer-facing operations)

durch die CRM Balanced Scorecard...... 11 4.3.1 Customer Value......... 12 4.3.2 Customer Satisfaction....... 13 4.3.3 Customer Knowledge....... 13 4.3.4 Customer Interaction..... 14

5. Fazit & Ausblick......... 17 Literaturverzeichnis............ 18

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das eBusiness.... 3

Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard........ 4

Abb. 3: eBusiness Balanced Scorecard..... 5

Abb. 4: Information System Balanced Scorecard..... 5

Abb. 5: Elemente eines Customer Relation Management Systems ..... 6

Abb. 6: Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege. 7

Abb. 7: Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege.... 7

Abb. 8: Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden....... 7 Abb. 9: Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert.... 9

Abb.10: Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen...................... 10

Abb.11: CRM Evaluations-Modell..... 11

Abb.12: Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege....... 11

Abb.13: Die CRM Balanced Scorecard....... 12

Abb.14: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung.......... 15

Abb.15: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden.... 15

Abb.16: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrsse.. 15

Abb.17: Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten.... 17

Tab. 1: Masse fr Customer Value..... 12

Tab. 2: Masse fr Customer Satisfaction...... 13

Tab. 3: Masse fr Customer Knowledge... 13

Tab. 4: Masse fr Customer Interaction........ 14

Tab. 5: Customer-facing operations.............. 14 Tab. 6: Business Performance im Internet............ 16

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EXECUTIVE SUMMARY

Sowohl die Balanced Scorecard (BSC) als auch das Customer Relationship Management (CRM) sind zwei in der Wirtschaftswissenschaft viel diskutierte sowie in der Praxis hufig umgesetzte und erfolgreich praktizierte Konzepte. In diesem Aufsatz wurde versucht, diese beiden Manage-ment-Instrumente zusammenzubringen und zu einer CRM Balanced Scorecard zu integrieren, um ein geeignetes, umfassendes CRM Measurement System zur Messung der Leistung und Ef-fektivitt des CRM (im Allgemeinen als auch im Electronic Business) zur Verfgung zu stellen. Nach der Identifikation wichtiger Elementen der BSC bzw. des CRM wurden die Zielsetzungen (wie z.B. die Bereitstellung kundenrelevanter Informationen, die Erhhung des Customer Lifetime Value, des Customer Equity, der Kundenrentabilitt & von Kunden-/Marktanteilen), eines solchen CRM Measurement Systems sowie dessen Hauptnutzen (Entscheidungsinstrument, Controlling-/ Managementinstrument & Prognoseinstrument) und die damit verbundenen Probleme diskutiert. Im Hauptteil wurde in Anlehnung an KELLEN (2002) ein CRM Measurement Framework entwickelt, das auf der Stufe des Markenaufbaus (brand building), des Aufbaus von Kundenwert (customer equity building) und insbesondere der Kundenzugewandten Ttigkeiten (customer-facing operati-ons) kausale Beziehungen und wesentlichen Kennzahlen fr ein CRM Measurement liefert. Besonders zweckmssig dafr war die Ausarbeitung einer CRM Balanced Scorecard, so wie sie in ihren Grundzgen von KIM ET AL. (2003) vorgeschlagen wurde. Der Aufbau von Kundenerfolg, die kundenorientierte Evaluation bzw. das Performance Measu-rement geschieht im Rahmen der CRM Balanced Scorecard in den vier Perspektiven Kundenwert, -zufriedenheit, -interaktion und -wissen:

Customer value

Customer satisfaction

Customer interaction

Customer knowledge

Kundenbindung Grad der Kunden-Zufriedenheit Reaktion auf Kundenanfragen

Erhebung Kund- eninformationen

Kundenloyalitt / Kundentreue

Produkt- & Servicequalitt

Effektivitt & Effizienz Ge-schftsprozesse

Analyse von Kundendaten (Web Marketing)

Kundenservice- & Untersttzung

Aufbau einer Kundenbeziehung

Channel Management

CRM Ttigkeiten (Data Mining)

Kunden-profitabilitt

Marken- & Unter-nehmensimage

Customization (Personalization)

Mitarbeiter-fhigkeiten

Bei einigen Aspekten und Kennzahlen im CRM handelt es sich nicht einfach um theoretische Grssen, sondern z.T. um praxisrelevante Masse, deren Einsatz in Schweizer Unternehmen, u.a. in der Studie Internet & Customer Relationship Management der Universitt Fribourg nachge-wiesen wurde. Nichtsdestotrotz wird das CRM in Unternehmen, die Sammlung, Verwendung und Messung von wichtigen Kundendaten noch gar nicht, ungengend bzw. wenig wirksam betrieben. Fazit: In den praktischen Anwendungsmglichkeiten des CRM liegt noch ein grosses Potenzial.

1 Einleitung Unglaublich viel wurde und wird geschrieben, ber die Balanced Scorecard (kurz BSC genannt). Mit der

Verffentlichung des bahnbrechenden Aufsatzes The Balanced Scorecard Measures that Drive Per-

formance von ROBERT KAPLAN und EDWARD NORTON in der Harvard Business Review im Frhjahr 1992

nahm die Erfolgsgeschichte der BSC ihren Lauf. Wohl kaum ein anderes Management- und Controlling-

Konzept erhielt in letzten Jahren derart grosse wissenschaftliche als auch unternehmenspraktische Auf-

merksamkeit. Die Bcher von KAPLAN/NORTON (1996, 1997, 2001, 2004) verkauften sich millionenfach in

vielen Sprachen. Doch das Konzept der BSC wurde nicht nur zur Pflichtliteratur fr jeden Management-

Studenten, sondern deren Inhalte und Anwendung wurden auch erfolgreich in der Praxis implementiert:

Nach SILK (1998) hatten 60% der Fortune 1000 Unternehmung in den Vereinigten Staaten Erfahrungen

mit der BSC und nach einer Studie von MARR (2001) verwenden mehr als 50% der grssten US-Firmen

eine BSC oder ein hnliches Performances Measurement System. WILLIAMS (2001) wies nach, dass mehr

als 60% der Fortune 500 eine BSC nutzen und RIGBY (2001) berechnete bei einer weltweiten Untersu-

Customer interaction

Channel management /operational excellence

Customer knowledge

Profiling & understanding

Customer satisfaction

Kundenbindung& -Akquisition

Customer value

Customer Lifetime Value & Loyalitt

Vision &Strategie

3

chung ber Management Tools eine Benutzerrate der BSC von 44%.1 All diese Studien und eine riesige

Anzahl an Publikationen weisen nach: Die Wichtigkeit und die Popularitt der BSC ist unbestritten.

Doch die BSC ist nicht das einzige Management-Konzept, das in den letzten Jahren fr Aufsehen sorgte.

Auch das Customer Relationship Management (CRM) wurde seit der Jahrtausendwende zur einen fh-

renden Geschftsstrategie (im Allgemeinen wie auch im Electronic Business), ber die eine Flle von

Bcher und Aufstze geschrieben wurde.

Erstaunlicherweise gibt es aber wenig Literatur ber die Anwendung der Balanced Scorecard auf das

Customer Relationship Management und wenig ber die Messung und die Effektivitt vom CRM, speziell

im Electronic Business. Deshalb bietet sich im Rahmen dieser Arbeit an, ein Konzept zu entwickeln, wie

die Balanced Scorecard zur Messung der Effektivitt des Customer Relationship Management eingesetzt

werden kann. Zuerst sollen unter Punkt 1 und 2 die Konzepte der Balanced Scorecard bzw. des Custo-

mer Relationship Management kurz definiert und erlutert werden. Im Hauptteil dieser Arbeit soll ein CRM

Measurement Framework ausgearbeitet werden. Hierzu wird eine spezifische CRM Balanced Scorecard

mit den vier Perspektiven Customer Value (Kundenwert), Customer Satisfaction (Kundenzufriedenheit),

Customer Knowledge (Kundenwissen) und Customer Interaction (Kundeninteraktion) hergeleitet, die

wichtige, verschiedene Masse und Kenngrssen zur Verfgung stellt und die Messung der Effektivitt und

den Erfolg des Customer Relationship Management (insbesondere im Electronic Business) erlaubt.

Wie kann man den CRM-Erfolg messen? Was sind die Ziele, Nutzen, Vor- und Nachteile von CRM Mea-

surement Systemen? Welches sind die zentralen Faktoren und kausalen Beziehungen, welche den Auf-