cxo_webzine_78

WebZine

| 14 | General Management

Overlegmodel zwaar onder druk

| 18 | Human Resources

Carrefour : -1700 (m/v) met talent

| 26 | ICT

Kaderpersoneel verlies veel tijd op kantoor

| 28 | Finance & Legal

Over de bvba “Starter’

| 30 | Sales & Marketing

Pepsi via Facebook

| 34 | Logistics & Manufacturing

Ondernemers en academici : Forum 2020

| 36 | Extra

Opel Insignia Sports Tourer

www.cxonet.be Issue 78 - 2010/02

Conflict tussen sociale partners onder de loep

Overlegmodel zwaar onder druk

Volgende gedrukte uitgave

CxO Magazine

Verschijnt op 31 maart 2010

WebZine - Issue 78 - 2010/02

2

��

��

��

��

�

��

��

��


CxO WebZine werkt verder aan de vernieuwing

Een nieuwe uitdaging

Jan CALLANT

Hoofdredacteur CxO

www.cxonet.be

3

Ustaat er misschien niet direct bij stil, maar op uw scherm

maakt u nu kennis met de 21e editie van onze e-zine.

Wetende dat deze uitgave elke 2 maand in uw mailbox

komt, betekent dit dat we bijna aan onze vierde jaargang toe

zijn.

Wat ooit begon als een bijkomende uitlaatklep voor ons CxO

Magazine, is ondertussen uitgegroeid tot een volwaardig digitaal

tijdschrift. Hopelijk bent u ondertussen vertrouwd geraakt én

met de inhoud én met de structuur van onze uitgave. Het hante-

ren van onze vaste rubrieken, die in elke uitgave aan bod komen,

aangevuld met een aantal extra’s, zorgen steeds voor een afwis-

selende, leuk om lezen en (bijna) tijdloze naslagparel. Vergeef

ons onze pronkerige houding, maar we willen u duidelijk aanto-

nen dat wij trots zijn op deze uitgave, niet alleen om de inhoud

maar ook op de manier waarop ze u wordt gebracht. Innovatie is

immers één van onze

slagwoorden en daar

proberen wij uiteraard

trouw aan te blijven.

Vernieuwing

Toen wij voor het eerst met deze uitgave uitpakten, keek ieder-

een verbaasd omdat wij een landscapeformaat hanteerden. Wij

gingen er van uit dat dit het leescomfort zeker ten goede kwam

en dat scrollen over pagina’s niet echt een noodzaak hoefde te

zijn. Dit statement werd duidelijk gesmaakt door onze lezers en

steeds meer mensen vonden hun weg naar onze e-zine.

De opfrissing van de opmaak in het begin van 2009, zorgde voor

ons voor een extra uitdaging in de opmaak. Maar toch keken

wij reeds vooruit en onze niets ontziende zoektocht leidde naar

de techniek waarmee wij u nu een ‘nieuwe’ e-zine kunnen aan-

bieden. Origineel, zeker voor een contentmagazine als CxO, en

uitdagend voor een redactiegroep, die vooral bestaat uit mensen

die beroepshalve geen journalisten zijn. Vooral de inzet van de

leden van de Raad der Wijzen en van de Expert

Groups, zorgen voor een inhoud die u toch liever

eens doorneemt.

Met deze nieuwe versie willen wij opnieuw een

nieuw tijdperk inluiden. Hopelijk gaat u mee in

ons nieuw verhaal en zien we binnenkort onze

groep van meer dan 42.000 contacten die deze

webzine in hun mailbox krijgen, nog aanzienlijk

toenemen.

Wij danken u alvast voor het vertrouwen!

Woord Vooraf U wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]


4

��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

� ��

��

��

��

General Management

- 8 - Dansen op een slappe koord

De paradox tussen winst maken en mensen ontslaan

- 14 - Het overlegmodel staat zwaar onder druk


Human Resources

- 18 - Carrefour: - 1700 (m/v) met verschillende talenten

Sociaal bloedbad in zog van technische herstructurering

ICT

- 22 - Betaalbare efficiëntie

Voor een intelligente kijk op de zaken

- 26 - Kaderpersoneel verliest veel tijd op kantoor

Ondernemingen worstelen met informatie overkill

Finance & Legal

- 28 - Over de bvba “Starter’

Vennootschapsvorm moet ondernemen aanmoedigen

www.cxonet.be

Wat u mag verwachten in deze uitgave

CxO WebZine Inhoudsopgave

Redactie CXO

www.cxonet.be

U wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]

5


www.cxonet.be

Sales & Marketing

- 30 - Pepsi via Facebook

Verandering in de online advertentiemodellen merkbaar

- 32 - ‘Mis(s)begrepen!?

Van imagomanagement naar reputatiemanagement

Logistics & Manufacturing

- 34 - Ondernemers en academici lanceren Forum 2020

Antwerps mobiliteitsprobleem houdt politiek in wurggreep

Extra

- 36 - Opel Insigna Sports Tourer

Breakversie van auto van het jaar 2009

- 38 - 7 Tips om je profiel bij te werken

Hoe aantrekkelijk is jouw LinkedIn profiel

- 40 - Klantgerichtheid: zo gemakkelijk

Volbloed sportwagen én limousine

- 42 - Executive Summaries

Inhoud van CxO Magazine - Issue 77

- 44 - Raad der Wijzen - Expert Groups

Samenstelling van onze adviesraden

Adverteerderslijst

- 2 - PWC

www.pwc.be

- 5 - Conba

www.conba.be

- 12 - Delsey Design

www.delsy.be

- 13 - Lexus

www.lexus.be

- 24 - Nico Verdonck

www.nicoverdonck.be

- 31 - Conba

www.conba.be

- 39 - Sage

www.sage.be

- 41 - Accor

www.accorgroup.be

- 46 - Temafield

www.temafield.be

- 49 - PWC

www.pwc.be

- 50 - Mensura

www.mensura.be

http://be.sitestat.com/wkb/klop/s?BAGILNB.banner.cxo&ns_type=clickin


6 Editoriaal

Jan CALLANT

Hoofdredacteur CxO

www.cxonet.be


[email protected]

Brief aan de heer Herman Van Rompuy

Mijnheer de President

Mijnheer de President

Mogen wij u eerst en vooral van harte proficiat

wensen met de enorme uitdaging welke u te

beurt viel. Het leiden van een gemeenschap als

die van Europa, moet zonder meer een zware

maar uitdagende taak zijn. Het feit dat u de

eerste president bent is niet alleen voor u een

hele eer. Het ganse Belgische volk mag hierdoor

verheugd zijn. Uw nieuwe taak zet ons land( je)

terug op de kaart. Wij zijn er van overtuigd dat

dit zeker in positieve zin zal zijn, in tegenstelling

tot de manier waarop wij in de voorbije weken en

maanden in de actualiteit zijn terecht gekomen. Het is dan ook in

dat verband dat wij deze brief tot u willen richten.

Laat ons toe van start te gaan met Opel Antwerpen. De pijn,

veroorzaakt door dit dossier, valt niet te harden. Niet alleen de

talloze jobs die verloren gaan, zijn een mes in de wonde. Ook de

handelswijze van de bonzen in Duitsland, doet menig Belg (en bij

vernauwing Vlaming) heel veel leed. De manier waarop de keu-

zes voor het al dan niet sluiten dan wel investeren in vestigingen

werden gemaakt, laat ons vermoeden dat kapitaal en beloftes

van doorslaggevend belang zijn geweest. Kapitaal dat in de

meeste gevallen ter beschikking werd gesteld door de plaatse-

lijke overheden, als investeringen in de lokale vestigingen, dreigt

gebruikt te worden voor de afbouw (tot sluiting) van vestigingen

ver buiten de grenzen van het desbetreffende land. Als dit is wat

men in Europees verband bedoelt met steun, lijkt het ons logisch

dat deze definitie toch eens herbekeken wordt. Het zou ons dan

ook een waar genoegen zijn dat u als eerste burger van Europa,

zou aandringen op

een heroriëntering

van deze defini-

tie. Waarvoor nu

al onze hartelijke

dank.

Ook het dossier

van de concur-

rentie en de me-

dedinging zal u

waarschijnlijk niet

vreemd zijn. Uit di-

7


Editoriaal

verse berichten die we onlangs mochten ontvangen, denken wij

te mogen opmaken dat Europa een degelijke les in chauvinisme

kan gebruiken. Mogen wij zo vrij zijn u te vragen naar uw mening

over het volgende?

In menig dossier van concurrentiebeding probeert Europa de

vrije markt te garanderen en dus monopolieposities te vermijden.

Maar, vindt u het dan normaal dat die Europese Commissie vaker

kiest voor de bescherming van de producten van de bijvoorbeeld

Amerikaanse of Aziatische partijen? Waarom wordt niet per

definitie gekozen voor de eigen producten, tenzij er enkel een

kwalitatief verschil is? Waarom dienen werknemers hier te voelen

dat de Europese Commissie hun prestaties minder waardeert dan

die van hun Amerikaanse of Aziatische kompanen? Het zou ons

een waar genoegen zijn, mocht u vanuit uw functie de Europese

woordenboeken toch eens laten nakijken op de juiste definities.

Waarvoor onze hartelijke dank, evenals deze van de talrijke werk-

nemers die door deze beslissingen hun job bedreigd weten.

En tot slot, Mijnheer de President, zouden wij u willen vragen na

te gaan in hoeverre de verschillende lidstaten hun interpretaties

over bijvoorbeeld veiligheid op elkaar kunnen afstellen. Na de

treinramp in Buizingen, deden een aantal verontrustende ver-

halen de ronde dat de reden waarom de beveiliging van onze

spoorwegen was

vertraagd, zich

situeerde in Euro-

pese context. Was

het niet juist de

bedoeling dat de

Europese lidstaten

mekaar lieten mee-

genieten van hun

werkzaamheden en

verworvenheden?

Was het niet juist

de bedoeling dat

de Europese lidstaten dichter bij elkaar zouden

komen te staan zodat interne verschillen geen

aanleiding zouden geven tot bedreigingen?

Wij dachten van wel, alleen weten we niet in

welke tijdspanne men dit alles wou realiseren.

Wij vermoeden dat de concrete afspraken hier-

omtrent worden gemaakt. Maar is het dan niet

jammer dat we moeten leven met de veronder-

stelling dat de 18 slachtoffers van die treinramp,

gevallen zijn omdat we net in Europa niet op

eenzelfde lijn zitten (maar zo te zien wel op het-

zelfde spoor)? Is het niet jammer dat we moeten

leven met de veronderstelling dat de 18 slachtof-

fers van die treinramp gevallen zijn omwille van

andere belangen dat het algemene belang?

Wij zijn er van overtuigd dat onze bezorgdheden

de uwe zullen zijn en wij durven dan ook te ho-

pen dat u alles wat in uw mogelijkheden ligt zal

benutten om deze toestanden in de toekomst

te vermijden. Niemand van ons wil immers nog

meer slachtoffers, of het nu gaat om fysieke, dan

wel sociale. Daarom durven wij te vertrouwen op

een positieve uitkomst voor dit alles en bieden

daarom nu reeds, ons hartelijkste gevoelens van

dankbaarheid aan.

Met de meeste hoogachting


8 General Management

Raad der wijzen

Redactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

De spanning tussen de sociale partners

bereikte de afgelopen weken een

hoogtepunt. Bedrijfsleiders en mana-

gers liggen onder vuur en worden met alle zon-

den van Israël overladen. Ze ontslaan honderden

medewerkers in een vingerknip en zijn de zon-

debok van de vakbonden en de publieke opinie.

Een bedrijf maakt winst en toch ontslaat het me-

dewerkers. Begrijpen wie begrijpe kan. Maar als

je het totale plaatje bekijkt, krijg je een genuan-

ceerder beeld. Cijfers zeggen immers niet alles.

Op het eerste gezicht kan een onderneming er

gezond uitzien, maar een grondige analyse kan een ander beeld

scheppen. Er zijn drie factoren die je in overweging moet nemen:

zowel de liquiditeit, de rentabiliteit als de solvabiliteit. In som-

mige gevallen blijken ontslagen gerechtvaardigd. Het grote pro-

bleem is dat echte structurele problemen meestal niet zichtbaar

zijn voor de buitenwereld. Bedrijven slaan daar de bal mis omdat

ze te weinig communiceren over de grond van het probleem.

In sommige gevallen kan je je wel vragen stellen over de ethiek

van beslissingen. Managers die zichzelf belonen in de vorm van

riante bonussen, zetten tegelijkertijd mensen op straat. In andere

gevallen hebben ze enkel oog voor de korte termijn en het be-

lang van de aandeelhouders. Een herstructurering kan ook one-

thisch zijn als het management een spaarpot heeft opgebouwd

en tegelijkertijd beseft dat de problemen slechts tijdelijk zijn.

Het probleem kan uiteraard ook van een andere orde zijn. Bedrij-

ven met een buitenlandse hoofdzetel houden minder rekening

met hun Belgische werknemers. In de ogen van een multinatio-

nal kan een winstgevend Belgisch filiaal minder rendabel zijn dan

bijvoorbeeld een Chinees filiaal. Zodra bijvoorbeeld een Ameri-

kaans bedrijf beseft dat zijn geld in China meer opbrengt, zal het

niet twijfelen om het filiaal in België zonder boe of ba te sluiten.

Kunnen winstgevende ondernemingen het maken om – in het

licht van de huidige precaire economische situatie – werknemers

op straat zetten? Hoe kan het imago van ondernemers weer

beter worden? Wij schotelden de Raad der Wijzen deze stelling

voor. Hiernaast leest u de reacties.

De paradox tussen winst maken en mensen ontslaan

Dansen op een slappe koord

9


Bedrijfsleiders moeten vooruit kijken en dus vandaag de (soms

moeilijke) beslissingen nemen die ervoor helpen zorgen dat hun

bedrijf in de toekomst bloeit – en in moeilijke tijden overleeft.

Winst vandaag is geen garantie dat je morgen niet over kop

gaat. Winst vandaag kan zelfs een vals gevoel van veiligheid

geven. Ga er maar van uit dat werkgevers er in België alles aan

om doen de werkgelegenheid te beschermen. Mensen laten

afvloeien is overigens een heel dure onderneming die enkel in

uiterste nood gebruikt wordt.

De problematiek draait rond ethisch verantwoord ondernemen.

Dat winst maken niet in strijd is met ethisch verantwoord on-

dernemen dat aanvaardt nagenoeg iedereen. Maar er bestaat

nog steeds een misvatting over het begrip winst. Winst betekent

voor velen nog altijd zoiets als: reusachtige sommen geld die

in de zakken van de ondernemer verdwijnen. Men vergeet dat

een groot deel van die winst nodig is om de continuïteit van het

bedrijf te verzekeren, om te investeren in de toekomst. Spijtig

genoeg is winst terug een vuil woord geworden.

Het snijden in de tewerkstelling ziet men als een gemakkelijke

actie van de ondernemer die hem in staat stelt meer winst te

maken. Voor ondernemers is mensen ontslaan evenwel een

moeilijke beslissing, daar afbouwen diametraal staat tegenover

de doelstelling van ondernemers, meer toegevoegde waarde ge-

nereren, de onderneming laten groeien. Afdanken is het ultieme

middel dat aangewend wordt wanneer de ondernemer met het

mes van de competitiviteit op de keel staat. Tengevolge van de

globalisering van de economie is dat mes echter

scherper geworden dan vroeger.

Om de negatieve percepties om te buigen

moeten ondernemingen en federaties van on-

dernemingen de positieve evoluties, de success

stories, meer in het daglicht brengen. Bedrijven

moeten tevens de marketing rond het ‘Corporate

Social Responsibility’ gebeuren beter verzorgen

in de toekomst.

Ondernemen is een complexe evenwichtsoe-

fening tussen de belangen op korte en lange

termijn van belanghebbenden zoals personeel,

management, aandeelhouders, klanten… In een

globale economie is het onmogelijk om accurate

voorspellingen te maken, laat staan alle gebeur-

tenissen te controleren. Bovendien bestaat er

niet één zaligmakende formule. Iedere onder-

nemer moet in eer en geweten inschatten wat

de beste weg is om objectieven inzake omzet,

winst, innovatie, klantentevredenheid en reten-

tie te bereiken. Soms moet de ondernemer op

korte termijn pijnlijke beslissingen nemen om

de gezondheid op lange termijn van het bedrijf

te vrijwaren. Een gezond bedrijf is ook voor de

werknemers de beste garantie op een succes-

volle toekomst.

Marc LAMBOTTE

Gedelegeerd Bestuurder Unisys

General Management

Noë DENECKER

Bestuurder Honda Europe

Saskia VAN UFFELEN

CEO Bull


10

Deze vraag is niet eenvoudig te beantwoorden,

omdat er heel wat afhangt van de context waarin

de betrokken onderneming haar activiteiten uit-

voert. Het vraagstuk accentueert wel het span-

ningsveld tussen de plicht om te anticiperen op

mogelijke economische situaties en daarbij de

onderneming in gezonde vorm te houden, én

de sociale plicht om verantwoord te onderne-

men, in dit geval met respect voor de betrokken

werknemers. Indien de enige reden echter de

huidige winstverhoging is, zonder enige andere

reden dan het optimaliseren van de financiële

belangen van de aandeelhouders, dan lijkt de

beslissing mij niet te verantwoorden.

Ondernemingen en ondernemers worden dikwijls

met elkaar op één hoop gegooid. Veel onderne-

mingen worden echter gerund door managers,

en hebben eigenlijk geen ondernemer meer die

verantwoordelijk is voor de gang van zaken. In

zo’n situaties zijn de belangen van ondernemers

met een eigen onderneming en managers die

een onderneming van de aandeelhouders run-

nen meestal niet gelijklopend… vraag is nu wiens

imago verbeterd moet worden?

Een onderneming is het aan zichzelf en aan de

maatschappij verplicht, ook in crisistijd, om te

overleven. Dit betekent concreet dat elke onderneming, net als

de gezinnen, de tering naar de nering moet zetten, en dus bespa-

ren. En veelal is de arbeidskost de grootste, of minstens toch een

belangrijke, uitgavepost.

Dat ondernemingen levensvatbaar blijven, en winst maken is

noodzakelijk want zonder die toegevoegde waarde kan de

welvaartstaat niet gefinancierd worden. Dat wordt al makkelijk

vergeten door de publieke opinie. En geloof me vrij geen enkele

ondernemer is gelukkig met noodgedwongen afdankingen.

Dertigduizend betogers voor werk! Vijfentwintigduizend hand-

tekeningen op een petitie van het werkgeversfront voor recht op

ondernemen! De spanning tussen werkgevers en werknemers

laait hoog op, maar is het water echt veel te diep???

Uiteraard zijn er meningsverschillen, maar willen we niet allemaal

het zelfde op de lange termijn? Ik meen van wel, maar onze lan-

getermijnvisie is duidelijk verstoord door het gewin op korte ter-

mijn dat de laatste jaren de bovenhand heeft gekregen! Dit han-

delen in functie van kwartaalcijfers is zelfs verantwoordelijk voor

de (bijna) ondergang van ons financieel systeem. Dat dergelijk

‘spreadsheet-management’ niet kan rekenen op enige sympathie

van de vakbonden is dan ook normaal ...

Niettegenstaande moet elk gezond bedrijf op tijd en stond kun-

nen ‘snoeien om te groeien’, om een duurzame winst te kunnen

realiseren en vast te houden! Op voorwaarde dat dit gebeurt in

het kader van een langetermijnstrategie, is daar absoluut niets

mis mee. Maar daar gaat het nu juist grondig fout: ondernemin-

gen veranderen van leiding en van richting na één tegenvallend

kwartaal. We moeten terug naar een model van maatschappelijk

Peter RYCKAERT

CEO Digipoint

Luc VAN DEN BOSSCHE

Gedelegeerd bestuurder BAC

Kris CLOOTS

Country Manager BeLux ISS Facility Services

General Management

11


verantwoord ondernemen waarin de continuïteit van de onder-

neming weer voorop staat. Een model waarin er opnieuw respect

is voor ondernemers met een visie, want de bankiers hebben

voorlopig afgedaan ...

Moet de vraag niet veeleer zijn of het niet de plicht is van onder-

nemingen om alles eraan te doen om winstgevend te blijven op

middellange en lange termijn. Moeten zij m.a.w. niet voortdu-

rend hun huiswerk maken? Moeten zij dus niet voortdurend met

transformatie bezig zijn? Er zijn tal van tools beschikbaar om dit

te doen. Indien dit gepaard gaat met ontslagen, moet de focus

liggen op re-integratie, zowel in andere nog gezonde delen bin-

nen de onderneming of in andere ondernemingen.

Continu mee veranderen met de veranderende maatschappelijke

noden krijgt een alsmaar prominentere plaats binnen de onder-

nemingen. Dergelijke veranderingen moeten adequaat begeleid

worden en voorzien worden van een heldere en consistente com-

municatie. Net daar schort het wel eens en is er dus nog verbe-

teringspotentieel.

Werknemers ontslaan kan indien:

- geen dividenden uitbetaald worden en de winst in de

onderneming blijft;

- DUIDELIJK (met cijfers) aangetoond wordt dat dit de

onderneming veilig stelt voor de nabije toekomst;

- dit de onderneming toekomstmogelijkheden biedt van

uitbreiding.

Dit is ongetwijfeld een zeer gevoelig thema, be-

laden met emoties, en door het brede publiek

niet altijd in zijn volledige toedracht begrepen.

Dat kan ook niet anders daar het volledige

plaatje dikwijls ontbreekt.

Ik heb in mijn carrière al enkele herstructurerin-

gen meegemaakt en kan met klem zeggen dat

dit steeds een zeer moeilijke en pijnlijke beslis-

sing is. Vele bedrijven zouden vandaag niet meer

bestaan indien ze niet de nodige maatregelen

hadden getroffen; concreet betekent dit dat vele

werknemers op dit ogenblik nog een job heb-

ben dankzij vroegere herstructureringen waar-

bij collega’s werknemers moesten afvloeien of

ontslagen werden. Als een winstgevend bedrijf

vandaag de dag overgaat tot herstructurering

heeft dit te maken met de verwachtingen op de

markt waarin men actief is, met de positionering,

de concurrentie, het marktaandeel, het order

portefeuille, de netto productiviteit enz. Van-

daag winstgevend zijn (ongeacht de grootte van

de winst) biedt geen enkele zekerheid over de

toekomst van het bedrijf. Winst is slechts één van

de aspecten die de gezondheid en het voortbe-

staan van een bedrijf garanderen.

Geen enkele bedrijfsleider die ik ken, baseert

het business model van zijn onderneming op

een strategie van herstructurering; soms is dit

echter een absolute noodzaak. Verantwoord

ondernemen betekent ook transparantie en dui-

delijke communicatie, ik denk dat daar vaak het

schoentje wringt.

Wouter DE GEEST

Gedelegeerd Bestuurder BASF Antwerpen

Henri RENMANS

Gedelegeerd Bestuurder Renmans Quality Meat

Jo VAN ONSEM

General Manager Xerox Belux-NL

General Management


12

Velen ergeren zich aan bepaalde excessen van

het Angelsaksische systeem, met zijn excessieve

nadruk op de korte termijn. Ik begrijp soms de

wrevel. Wie enkel naar de korte termijn kijkt,

delft zijn eigen graf.

In Vlaanderen zie ik, gelukkig, veel (familiale)

ondernemingen met groeistrategieën voor de

lange termijn. Dat model biedt perspectief op

duurzaamheid. Helaas, lange termijn bestaat

Luc DE BRUYCKERE

Gedelegeerd Bestuurder Ter Beke

General Management

alleen voor wie zich ook op korte termijn kan handhaven. Soms

zijn herstructureringen nodig om de toekomst te vrijwaren, voor

bedrijf én voor werknemers.

De paradox is dan dat alleen structureel gezonde (en gezond

gemaakte) bedrijven de motor kunnen zijn van welvaart en van

duurzame jobs. Die boodschap moeten we durven vertellen.

13


General Management��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


14


“ Het overlegmodel staat erg onder druk “

Hoewel

de conjunc-

tuurbarometer weer de

goede richting lijkt uit te gaan, hebben

heel wat bedrijven –en niet van de minste– de afgelopen

maanden het mes gezet in hun personeelsbestand.

De trieste hoogtepunten waren ongetwijfeld Opel,

AB Inbev en meer recent Carrefour. En als er banen

op de tocht komen te staan, laten de vakbonden van

zich horen. De vakorganisaties komen dan lijnrecht

tegenover de werkgevers te staan die zich ook niet

onbetuigd laten.

Als de situatie escaleert, worden er blokkades gevormd,

komen er rechtbanken in het spel en ontstaat er een

juridisch kluwen. Het Belgische sociaal overlegmodel

is duidelijk onder druk komen te staan. Dikwijls

verschijnt er een derde partij op het toneel omdat de

sociale partners er niet uitkomen. Peter Vansintjan is

kabinetschef van Joelle Milquet, de federale minister

van werk. Hij heeft ruim tien jaar ervaring als sociaal

bemiddelaar. Vansintjan heeft een actieve rol gespeeld


in het conflict tussen de sociale partners bij AB

Inbev. Na twee weken staking is hij bij het overleg

betrokken en is hij er in twee voorbereidende en een

afrondende vergadering in geslaagd om de situatie

te ontmijnen en tot een compromis te komen. “De

laatste vergadering heeft zes uur geduurd en er

was bij alle partijen een duidelijke wil aanwezig om

eruit te komen”, aldus Vansintjan. “Tenslotte was

het conflict al geëscaleerd en moest de productie

dringend weer op gang komen. Uiteindelijk is het

heel snel gegaan en is het compromis onmiddellijk

aanvaard.”

“Timing is cruciaal in het kader van sociaal overleg”,

vertelt Vansintjan. “Als ik bij AB Inbev een week

eerder in de picture was gekomen, was de kans

groot dat mijn rol snel uitgespeeld zou zijn geweest.

Het is belangrijk om vooraf een aantal aftastende

General Management

15


General Management

g e s p r e k ke n

te hebben en de juiste strategie

te bepalen. Als bemiddelaar moet je je goed

informeren en – indien nodig – je strategie bijsturen.

Het voordeel was dat ik door de partijen gevraagd

was om te bemiddelen wat mijn positie sterker

maakte.”

Bij AB Inbev hebben de vakbonden ervoor gezorgd

dat de afgewerkte producten het bedrijf niet kon-

den verlaten. Daar hadden zij baat bij omdat ze

hun leden geen stakingsvergoeding moesten beta-

len. AB Inbev was verplicht om de lonen van hun

werknemers te blijven betalen, maar kon door de

blokkade zijn producten niet afzetten. De situatie

was precair omdat cafés en winkels zonder bier

dreigden te vallen. Om de actie van de vakbonden te

counteren, is

de bierbrouwer uit

Leuven naar de rechter gestapt.

En dan is er een juridisch steekspel ontstaan. In

eerste aanleg in Leuven heeft AB Inbev bot gevangen,

maar in beroep hebben ze wel gelijk gekregen. In Luik

heeft AB Inbev zowel in eerste aanleg als in beroep

het laken naar zich toe getrokken. Moraal van het

verhaal: de verschillende partijen zijn veroordeeld

om met elkaar te praten. Onderhandelen is dus de

boodschap. Naar buiten uit is het open oorlog. Maar

achter de schermen is er voortdurend overleg tussen

bijvoorbeeld Luc Cortebeeck (ACV), Pieter Timmermans

(VBO) en Karel Van Eetvelt (Unizo).

Syndicalisatie in België

“In België is de syndicalisatie ver gevorderd”, zegt Frank

Ruelens van BDO. “Vakbonden maken deel uit van het

Belgische systeem en zijn in allerhande organisaties

aanwezig zoals de mutualiteiten, de nationale bank

en de RVA. Toch heerst er in België een relatief grote



“ Het overlegmodel staat erg onder druk “


16

sociale vrede in vergelijking met andere Europese

landen. De link tussen de vakbond en de politiek is ook

heel sterk. Zo wegen ze sterk op de besluitvorming.”

“De relatie tussen de sociale partners is de laatste tien

jaar erg veranderd. Individualisering is een maatschap-

pelijke trend die zich ook binnen de relatie tussen de

sociale partners heeft ingebed”, legt Peter Vansintjan

uit. “Bedrijven doen regelmatig een beroep op een

advocaat. Er wordt sneller naar een rechtbank gestapt

om bepaalde dingen af te dwingen. En deurwaarders

treden sneller op de voorgrond. Vroeger kwam sociaal

overleg altijd neer op onderhandelen en was er langs

beide kanten veel bereidheid om tot een compromis

te komen. In mijn ogen heeft iedereen er belang bij

om terug te keren naar het overlegmodel, dat op dit

ogenblik zwaar onder druk staat. Alleen op die manier is

een oplossing mogelijk en daar hebben uiteindelijk alle

partijen baat bij. Bedrijven moeten kunnen produceren

en werknemers moeten hun baan kunnen uitoefenen.

Dat is nog altijd een economische realiteit. Een rechter

is immers niet bevoegd voor sociale conflicten en komt

tussen in zaken die eigenlijk niet met de grond van de

zaak te maken hebben (zoals het opheffen van een

blokkade in het geval van AB Inbev).

Statuut arbeiders – bedienden

Een van de voornaamste oorzaken van conflicten

tussen de sociale partners is het onderscheid tussen het

statuut van bedienden en arbeiders. Arbeiders krijgen

een peulenschil bij ontslag, terwijl bedienden veel beter

bedeeld worden. Dat is al jaar en dag in het Belgische

systeem ingebed en historisch zo bepaald. Het ABVV

heeft op het eind van vorig jaar een ultimatum gesteld

in verband met het eenheidsstatuut. De liberale

vakbond eiste dat het bediendestatuut voor

iedereen moest gelden. Maar dat voorstel is

door de werkgevers van de onderhandelingstafel

geveegd. Het ABVV is daarop naar de regering

gestapt en die heeft beslist dat er bij het ontslag

van een arbeider een bijkomende premie

betaald moest worden. Dat heeft de werkgevers

furieus gemaakt. Karel Van Eetvelt (Unizo) riep

bijna op tot burgerlijke ongehoorzaamheid.

Dat meningsverschil heeft het klimaat tussen de

sociale partners erg verzuurd.

Is er een remedie tegen? Frank Ruelens: “Er

wordt al jaren naar een compromis gezocht,

maar men komt er niet uit. Als er een oplossing

uit de bus komt, is de vraag of men meer richting

het huidige statuut van de arbeiders evolueert of

meer in de richting van de bedienden? Er zijn al

heel wat mensen die hun tanden op dit vraagstuk

stuk hebben gebeten. Professor Blanpain onder

andere heeft destijds een voorstel gelanceerd

om per jaar anciënniteit één maand opzeg

te voorzien, zowel voor bedienden als voor

arbeiders. Maar ook zijn voorstel is er niet

doorgekomen. In het verleden heeft de regering

altijd kunnen bijspringen en budget kunnen

vrijmaken. Maar op dit ogenblik is er geen ruimte

in de begroting en zullen de sociale partners het

onderling moeten oplossen. Ook de vakbonden

zijn trouwens op die manier opgebouwd. Er is

een vakorganisatie voor bedienden en één voor

arbeiders die overigens onderling ook niet altijd

op dezelfde lijn zitten.”

General Management

17


General Management

Naar buiten uit is het open

oorlog. Maar achter de schermen

is er voortdurend overleg tussen

bijvoorbeeld Pieter Timmermans, Karel

Van Eetvelt en Luc Cortebeeck.

“Als ik bij AB Inbev een week eerder in

de picture was gekomen, was de kans

groot dat mijn rol snel uitgespeeld zou

zijn geweest.”

Sociaal bemiddelaar Peter Vansintjan

Stijn DOM

Eindredacteur CxO

www.cxonet.be


[email protected]


18


Carrefour: - 1.700 (m/v) met verschillende talenten

Het zal u ongetwij-

feld niet ontgaan zijn: de

herstructurering die door de Franse wa-

renhuisketen Carrefour werd aangekondigd. De sluiting

van 21 winkels en het dreigend ontslag van ongeveer

1.700 werknemers zijn het gevolg van een technische

herstructurering. Zo kan je de situatie het best om-

schrijven. Het businessmodel van Carrefour slaat in ons

land blijkbaar niet helemaal aan en bijsturing liet heel

lang op zich wachten. Te lang, zo blijkt nu.

Personeel telkens pasmunt

De lijdensweg van de Carrefourmedewerkers is al een

hele tijd aan de gang. Het is trouwens niet de eerste

herstructurering/overname die ze moeten trotseren.

Het is wel de eerste keer dat er zo drastisch dient te

worden ingegrepen. Opvallend is hoe sereen de me-

dewerkers en de vakbonden de vele ingrepen op het

bedrijf, hebben ondergaan en afgehandeld. Telkens

wanneer er zich een nieuwe fusie of overname voor-

deed, werd er aan het statuut van de medewerkers


gesleuteld. Toen GB en Inno in één groep samen

kwamen, toen Brico en Lunch Garden de groep

groter maakten en toen Carrefour GB-Inno-BM

overnam, werden de verloningsmodaliteiten telkens

aangepast. Zoals dat gaat bij dergelijke transacties,

is dat niet steeds tot éénieders tevredenheid.

In het verleden lag de nadruk vaak op de werk-

omstandigheden, zeg maar uurregelingen en de

planning van de vrije dagen of op de flexibilteit in

de dienstverlening. Nu gaat het voor hen die over-

blijven om pure centen.

Veranderend model

Het business model dat Carrefour nu hanteert,

is grotendeels gebaseerd op het Franse model,

waar de groep de concurrentie moet aangaan met

Human Resources

19


Human Resources

groepen zoals

Leclère en Auchan. Echte hyper-

markten dus, met tal van concurerende producten

in de rekken. Carrefour doet het trouwens in Frank-

rijk helemaal niet slecht, maar dezelfde werkwijze

slaat veel minder aan in België.

Wie met het personeel van de groep praat, krijgt

vaak het idee dat iedereen in zijn vakje bezig zit.

Voeding, droge voeding, electronica, groeten en

fruit, de visafdeling, de kassa’s en het onthaal; het

geeft vaak de indruk dat de medewerkers in kleine

groepen onderverdeeld zijn, waaruit ze niet wegge-

raken. Daarentegen betekent het ook dat iedereen

een beetje specialist is in zijn groepje, al dreigen

ook daar onderverdelingen. Wie regelmatig op vrij-

dagavond gaat winkelen in zijn/haar Carrefour in de

buurt zal

merken dat er

een vast team aan kassa-

bedienden aan het werk is. Telkens dezelfde

mensen die telkens dezelfde shift doen. Het moet te

maken hebben met het feit dat het klantenbestand

ook onder te verdelen is in type klanten op typische

momenten. Toegegeven, commercieel is dat wel een

puike zet. Ook op HR-vlak kan dat tellen. Het lijkt ons

niet evident om zo’n teams samen te stellen, want het

gaat om meer dan aantallen mensen nodig op typische

momenten.

Speciale statuten

Een bijkomende vraag die we ons moeten stellen bij

deze herstructurering is hoeveel van de mensen die

met een speciaal statuut tewerkgesteld zijn bij Car-

refour, ook hun job zullen verliezen. Het bedrijf staat

er immers voor bekend dat het heel wat werken

jobstudenten een baan verschaft. Zij vullen de perso-

neelsgroep aan op de drukke en moeilijke momenten.



Carrefour: - 1.700 (m/v) met verschillende talenten


20

Het valt nu af te wachten in hoeverre zij mee het slacht-

offer zullen (moeten) worden. De cijfers hiervan zullen

minder duidelijk zijn, net omdat nog al wat van deze

jonge mensen vaak via een interimkantoor werken. Het

minder oproepen van deze mensen zal pas op langere

termijn duidelijk worden.

Hoop voor de 1700 ongelukkigen

Hamvraag blijft hoeveel van de 21 winkels daadwer-

kelijk uit het straatbeeld gaan verdwijnen. Van bij het

begin werd aangegeven dat sommige van de winkels

zullen overgaan in handen van franchisenemers. In het

verleden gebeurde dat vooral al met de buurtwinkels,

de zogenaamde Express-winkel van de keten. Ook daar

bleven veel van de oorspronkelijke personeelsleden aan

de slag, weliswaar met een nieuw statuut en een nieuw

contract. Dat het vaak ging om minder betalende con-

tracten, staat buiten kijf. Maar voor de meesten was het

toen al dat of de job verliezen.

Ook de groep Mestdagh heeft zich al laten horen. De

eigenaars van de Championwinkels hebben duidelijk

interesse in een groot deel van de winkels die door

Carrefour worden gesloten. Colruyt gaf eveneens aan

dat het de situatie op de voet zal volgen, want als win-

kels wegvallen, moeten die klanten ergens anders naar

toe. Ook dat zou kunnen betekenen dat een deel, ho-

pelijk het grootste deel, van de medewerkers opnieuw

aan de slag zal kunnen. Ook hier zal het een moeilijke

sociale keuze zijn tussen jobverlies en mindere arbeids-

voorwaarden. Maar hopelijk kan daarmee het aantal

ontslagen beperkt worden en worden regelingen zoals

vervroegd brugpensioen of vrijwillig opstappen aan-

vaard en eventueel beloond.

Serene manier van staken

Dat er protest zou komen tegen de beslissing

van Carrefour, leek voor de handliggend. De

vakbonden speelden een belangrijke maar se-

rene rol. Dat de bedreigde winkels een aantal

dagen zouden dichtblijven, was duidelijk. Maar

de manier waarop de nationale staking van za-

terdag 27 februari werd aangepakt, mag aange-

nomen worden als een voorbeeld. Geen directie

die naar de rechter loopt om een staking af te

wenden of te breken; geen bonden die oproe-

pen tot onaanvaardbare ongehoorzaamheid en

personeelsleden die op een serene manier hun

ongenoegen uitten.

Wat typerend was voor het geheel, was dat on-

dertussen iedereen al aan de slag was om het

best mogelijke scenario uit te brand te slepen.

Alhoewel de onderneming de wet Renault moet

volgen, was bijna van dag één een sociaal be-

middelaar actief en werden er reeds onderling

afspraken gemaakt om zo snel mogelijk dege-

lijke onderhandelingen op te starten. Daaren-

boven was er een ingesteldheid om u tegen te

zeggen en dat kan de afwikkeling alleen maar

ten goede komen.

Wat het uiteindelijke resultaat ook wordt, sociaal

bloed zal er vloeien. Maar misschien kunnen we

hieruit een aantal lessen trekken die een echt

HR-beleid kunnen helpen om een herstructure-

ring op een degelijke manier te laten verlopen.

Tenzij alles hier nog zou mislopen, uiteraard.

Human Resources

21


Human Resources

- Champion heeft interesse in een aantal winkels

- Deel van het personeel kan misschien blijven

- Franchising is een andere optie

- Serene manier van actie voeren

- Enorme bereidheid voor onderhandelingen

- Logistics Kontich krijgt nieuw contract

- Verdere investeringen in overblijvende winkels

- 21 Winkels met sluiting bedreigd

- Bijna 1700 banen op de tocht

- Inlevering dreigt over overblijvend personeel

- Geen garantie dat Carrefour in België blijft

- Nettowinst Carrefour gedaald met 70%

- Logistics Ternat moet ook de deuren sluiten

- Franse stijl slaat niet echt aan in België

+ -


22

Bruno KONINCKX

Redactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

Voor een intelligente kijk op de zaken

Betaalbare efficiëntie

Sinds kort pakt Acer ook de smartphone-

markt aan. Het lanceerde meteen drie mo-

dellen. Twee daarvan draaien op Windows Mo-

bile. Het model Liquid draait echter op Android,

het besturingssysteem van Google. Acer heeft

wel enkele zaken toegevoegd, maar gaat niet zo

ver als bijvoorbeeld HTC in het aanbieden van

een grotendeels eigen softwareschil bovenop

Android. Toch is ook deze Liquid heel gebruiks-

vriendelijk.

Hij heeft een groot en goed HD scherm dat snel reageert om een

lichte aanraking. Ook de processor is snel, zodat toepassingen

onmiddellijk opstarten en surfen ook vlot gaat. Alleen een beetje

jammer is men slechts versie 1.6 van Android aanbiedt. Hopelijk

komt er een makkelijke upgrade naar 2.x, waar onder meer navi-

gatiesoftware van Google op staat.

Voor de ergonomie moet je eigenlijk ook bij langer gebruik

van een laptop, een apart toetsenbord nemen. Wil je het

heel comfortabel, dan is nieuwe Wireless Desktop MK710 van

Logitech een goede keuze. Naar vorm is het een klassiek recht

toetsenbord, maar het heeft wel een zachte polssteun en licht

gewelfde toetsen. Een aantal functietoetsen maakt het gebruik

van populaire toepassingen en handelingen nog sneller. Bij het

toetsenbord zit ook een kleine, maar handige muis waar je vooral

snel mee kan scrollen.

Deze combinatie biedt als groot voordeel dat de batterijen heel

lang meegaan. Logitech belooft drie jaar! Ander groot voordeel

ICT

ACER

op Android

LOGITECH

Extra toetsenbord voor laptop

23


voor laptopgebruik is dat de ontvanger een piepklein USB-staafje

is, wat je dus altijd in je notebook kan laten zitten.

De nieuwe reeks digitale memorecorders van Philips en Ateq

hebben voor het eerst een USB docking station. De bat-

terijen opladen en bestanden overbrengen gebeurt daarbij een

stuk makkelijker. De modellen LFH 0888 en 0868 kunnen beide

tot 573 uur opnemen in MP3 geluidskwaliteit. De LFH 0888 kan

ook opnemen in ongecomprimeerde CD kwaliteit.

Dankzij een zoomfunctie kan je opnamen maken in drie actie-

radiussen, bijvoorbeeld voor vergaderingen of lezingen in een

grote zaal.

PHILIPS - ATEQ

Memorecorder met USB dock

ICT


26 ICT

Stijn DOM

Eindredactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]


Kaderpersoneel verliest veel tijd op kantoor

Een Europese onderzoek toont aan dat

kaderpersoneel aanzienlijk wat tijd ver-

liest op kantoor, en niet altijd aan de

koffiemachine. Wel door het foutief beheren en

analyseren van informatie en door inefficiënt te

communiceren en samenwerken. Het onderzoek

werd uitgevoerd door IDC, een onderzoeksbu-

reau uit de Verenigde Staten. IDC stelt dat er per

week maar liefst 11 uur en 55 minuten aan tijd

gewonnen kan worden.

Information based

De huidige economie is bijna volledig ‘informa-

tion based’. De uitdaging is dan ook om informatie op de juiste

manier te beheren en te distribueren. ECM (enterprise content

management) is hot. Sinds we het digitale tijdperk zijn ingestapt,

is de informatiegroei nauwelijks bij te houden. Organisaties pro-

beren om business processen te analyseren en te stroomlijnen.

Op die manier wordt er efficiënter gewerkt, tijd gewonnen en

enorme besparingen gerealiseerd.

Hieronder vindt u in tabel 1 een overzicht van verschillende taken

en de daaraan verbonden tijd en kost. De kost is gebaseerd op

het loon van een bediende (45.000 USD per jaar). E-mail is veruit

de taak die het meeste tijd in beslag neemt. Dat is niet verwon-

derlijk omdat e-mail een tool is die het meest wordt gebruikt om

informatie uit te wisselen, zowel intern als extern.

Significante impact

Het vinden van informatie kost een bedrijf ook heel wat tijd en

geld. Dat probleem wordt mogelijk veroorzaakt door een gebrek

Tabel 1: kost van taken gelieerd aan informatie

TaakGemiddeld aantal uur

per weer per medewerker

Kost per medewerker per week (in USD)

Kost per medewerker per jaar (in USD)

E-mail: lezen en beantwoorden 14.50 418.30 21,752.90 Informatie analyseren 9.60 277.00 14,401.90 Opstellen en nakijken van documenten 8.80 253.90 13,201.80 Informatie verzamelen 8.30 240.00 12,481.70 Documenten organiseren 6.80 196.20 10,201.40 Presentaties maken 6.70 193.30 10,051.30 Documenten aanmaken 5.60 162.70 8,461.10

27


ICT

aan toegang tot alle informatie van een onderneming. Maar het

kan ook voortkomen uit het gebrek aan degelijke informatie.

Als het verzamelen van informatie gestroomlijnd verloopt en de

kwaliteit van de informatie hoger wordt, heeft dat een signifi-

cante impact op heel de organisatie.

Behoefte aan infrastructuur

Omdat organisaties het met kleinere budgetten moeten rooien,

achten ze het raadzaam om in content management te inves-

Tabel 1: kost van taken gelieerd aan informatie


per weer per medewerker

Kost per medewerker per week (in USD)

Kost per medewerker per jaar (in USD)

E-mail: lezen en beantwoorden 14.50 418.30 21,752.90 Informatie analyseren 9.60 277.00 14,401.90 Opstellen en nakijken van documenten 8.80 253.90 13,201.80 Informatie verzamelen 8.30 240.00 12,481.70 Documenten organiseren 6.80 196.20 10,201.40 Presentaties maken 6.70 193.30 10,051.30 Documenten aanmaken 5.60 162.70 8,461.10

teren en andere tools die informatievergaring

en verwerking bevorderen. Zo niet, kan het

voortbestaan van de organisatie in gevaar ko-

men. Naarmate bedrijven groeien, wordt de

behoefte aan infrastructuur en de controle van

de business processen groter. Het is cruciaal dat

ondernemingen hun strategie op het gebied van

IT-investeringen aanpassen en meer investeren

in infrastructuur.

De impact van inefficiënte taken (Tabel 2) die

met informatie te maken hebben, is moeilijk te

meten. Die taken zijn een complexe combinatie

van intellectuele arbeid en repetitieve jobs. Maar

het staat vast dat het aanmaken, ordenen, vin-

den en analyseren van informatie valkuilen zijn

geworden. En dat proces zal alleen maar uitbrei-

den. Investeren in ‘content technologies’ betaalt

zichzelf terug en vertaalt zich in efficiëntie en

vooral in een betere en meer duurzame relatie

met klanten, partners en leveranciers.

Tabel 2: Uren die per week per taak verspild worden


per weekKost per medewerker

per week (in USD)Kost per medewerker

per jaar (in USD)Zoeken maar niet vinden 3.50 101.00 5.25 Content opnieuw aanmaken 3.00 87.00 4.50 Documenten van formaat veranderen 2.40 69.00 3.60


Kaderpersoneel verliest veel tijd op kantoor


28 Finance & Legal

Dirk HUYGENS

Glenn FREDRIX

Buntinx Huygens Advocaten

www.bnh-law.be


[email protected]

Nieuwe vennootschapsvorm moet ondernemen aanmoedigen

Over de bvba ‘Starter’

Recente tijdingen kondigen een voorzich-

tig herstel van de Belgische economie

aan. Maar Guy Quaden, de gouverneur

van de Nationale Bank, gaf recent nog toe dat

het einde van de tunnel nog niet in zicht is. Het is

dus zaak voor de overheid om nieuwe stimulan-

sen voor onze welvaart te creëren. Eén daarvan is

de nieuwe bvba ‘Starter’.

Doelstelling, inhoud en voorwaarden

van de bvba ‘Starter’

Met de wet van 12 januari 2010 heeft een ‘nieu-

we’ vennootschapsvorm het levenslicht gezien:

de zogenaamde bvba ‘Starter’. Die zal als een soort dieetversie

van de klassieke besloten vennootschap met beperkte aanspra-

kelijkheid door het leven gaan.

Volgens minister Van Quickenborne moet de ‘Starters-bvba’ de

ondernemingszin, die in ons land op een (te) laag pitje zit, opkrik-

ken. De minimum kapitaalseisen bij klassieke vennootschapsvor-

men (18.550 euro voor een normale bvba, waarvan 6.200 euro

bij oprichting moet zijn volstort), vormen immers een drempel

voor startende ondernemers met grootse plannen, maar met een

klein budget. De nieuwe wetgeving wil via soepele kapitaalseisen

de oprichting van nieuwe ondernemingen en op die manier de

werkgelegenheid stimuleren.

De bvba ‘Starter’ biedt de mogelijkheid van start te gaan met

een maatschappelijk kapitaal tussen 1 euro en 18.550 euro. Maar

omdat de verzwakking van de financiële ruggengraat van onder-

nemingen nefaste gevolgen kan hebben voor belanghebbenden

zoals schuldeisers, werknemers en consu-

menten, zijn in de artikels 211bis e.v. van

het Wetboek van Vennootschappen een

aantal mechanismen en voorwaarden in-

gebouwd die ertoe strekken deze derden

te beschermen:

(i) ten laatste 5 jaar na de oprich-

ting moet het maatschappe-

lijke kapitaal op minstens 18.550

euro worden gebracht;

(ii) na 3 jaar na de oprichting zijn

de vennoten hoofdelijk aanspra-

29


Finance & Legal

kelijk voor het verschil tussen het 18.550 euro en het

geplaatst kapitaal;

(iii) enkel natuurlijke personen mogen een bvba ‘Starter’

oprichten;

(iv) deze natuurlijke personen mogen – ruw gesteld – niet

meer dan 5% van de stemrechten in een andere ven-

nootschap bezitten;

(v) de vennootschap mag maximum 4 werknemers in

dienst hebben;

(vi) alle documenten uitgaande van de vennootschap moe-

ten de vermelding ‘Starter’ bevatten;

(vii) het businessplan moet worden opgesteld door een

erkend deskundige;

(viii) jaarlijks moet minstens 1⁄4 van de nettowinst aange-

wend worden voor de vorming van een reservefonds.

Voor het overige gelden mutatis mutandis dezelfde bepalingen

als voor een klassieke bvba.

Enkele bedenkingen

Dat de ministers Laruelle, De Clerck en Van Quickenborne met

de verlaging van het starkapitaal tot 1 euro de intentie hadden

sommigen kansen te geven waarvan zij anders verstoken zouden

blijven, verdient ongetwijfeld onze goedkeuring.

Maar zal de praktijk er even mooi uitzien als de

theorie? Men kan er immers aan twijfelen of

deze nieuwe vennootschapsvorm al het heil zal

brengen dat men ervan verwacht. Want is het

praktisch haalbaar met een muntstuk van 1 euro

een bedrijf te staren? Welke bank zal aan een

dergelijke vennootschap kredieten verstrekken?

Welke leverancier zal zijn vertrouwen schenken

aan een ‘Starter’?

Het lijkt dan ook dat structurele maatregelen,

zoals lastenverlaging, administratieve vereen-

voudiging en deregulering, zowel op korte als

op lange termijn onze economie meer ten goede

zullen komen.

Volgens minister Van Quickenborne moet

de ‘Starters-bvba’ de ondernemingszin, die

in ons land op een (te) laag pitje zit, opkrik-

ken.

Structurele maatregelen, zoals las-

tenverlaging, administratieve vereen-

voudiging en deregulering, zowel op

korte als op lange termijn onze eco-

nomie meer ten goede zullen komen.


30 Sales & Marketing

Geert VANHEES

Managing Partner 4Growth

Gastdocent Vlerick Leuven Gent

Management School


[email protected]

Verandering in de online advertentiemodellen merkbaar

Pepsi via Facebook

Pepsi besliste om haar vanzelfsprekende

reclameaanwezigheid tijdens de jaar-

lijkse Amerikaanse Super Bowl in te

ruilen voor een 20 miljoen dollar digitale cam-

pagne op een speciaal ontworpen eigen web-

site en een grote aanwezigheid op Facebook.

Consumentenmerken zien hiermee voorgoed

de twijfels vervagen voor online advertentiemo-

dellen. Ralph Santana, vice-president marketing

van PepsiCo North America zegt dat de huidige

consument, in het ‘always online’-tijdperk van

de sociale netwerken, een tweerichtingsverkeer

zoekt met het merk. Terecht, we leven in het Me

Selling Proposition tijdperk, gekenmerkt door consumenten die

bezit nemen van hun merk en vanuit hun brand community veel

van de merkcommunicatie op zich nemen. Zo kreeg Lego veel

minder last van zware copy-cat concurrentie omdat wereldwijd

klanten op eigen initiatief lego-websites ontwikkelden en trouwe

word-of-mouth creëerden. Zo realiseerde Vlerick sinds begin dit

jaar niet alleen vanuit eigen organisatie maar ook op vraag van

specialisten, zijn eigen ‘Brand Community’ waarbij een tweerich-

tingsrelatie wordt gerealiseerd tussen trouwe Vlerick-merkspeci-

alisten en het academisch onderzoek.

Volgens Facebook krijgen merken door hun fan pages en andere

applicaties geen 30 seconden maar 30 dagen de tijd om met hun

publiek te connecteren, waardoor waarde op lange termijn wordt

gerealiseerd en een tweerichtingsverkeer wordt ontwikkeld. Zij

geeft hierdoor merken rechtstreeks toegang tot consumenten,

wat banner- en zoekadvertenties -nog steeds de

dominerende online advertentiemodellen- moeilijk

voor mekaar krijgen. Facebook reikt de merken ook

wereldwijd 350 miljoen mensen aan, gesegmen-

teerd op leeftijd, demografie en hun interesses. De

speeltijd voor Facebook is over.

Het bureau Nielsen spreekt van een doorbraak in

advertentieland: “De respons op Facebook cam-

pagnes zijn ‘zeer hoog’ en hun advertentiemethodes zijn radi-

caal innovatief.” Facebook is met een door analisten voorspelde

advertentieomzet van 1 miljard dollar in 2010, een vaste waarde

geworden in het advertentielandschap. Elk advertentiebureau

begint zich erg comfortabel te voelen met de aanwezigheid van

Facebook in mediaplanning.

31



32 Sales & Marketing

Karel DE DECKER

Redactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

Van imagomanagement naar reputatiemanagement

‘Mis(s)begrepen?’

Een reputatie is het belangrijkste goed

waarover een mediafiguur beschikt. Ver-

trouwen en geloofwaardigheid vormen

de voornaamste hoekstenen van die reputatie.

Het is vooral die geloofwaardigheid die een Miss

parten speelt vanwege de overkoepelende stem-

pel ‘dom’. Ann Van Elsen, Miss België, beseft hoe

belangrijke reputatie is. Ze schreef er voor haar

diploma handelswetenschappen een thesis over.

De ware identiteit van een schoonheidsmiss blijft

dikwijls een nobele onbekende die door waarne-

mers naar believen wordt in- en aangevuld en

verspreid. Zo kunnen akelige discrepanties ont-

staan tussen identiteit en reputatie, al zou imago hier beter op

zijn plaats zijn, volgens Ann Van Elsen. Een reputatie kun je mana-

gen, maar moet wel uitgaan van de identiteit, wat een probleem

is voor een Miss tussen 18 en 23 jaar, die als totale reputatieleek

in de fel schijnende spots terechtkomt.

Ann Van Elsen weet uit ervaring welke reputatie een Miss bij het

volwassen- en steeds kritischer en mondiger wordende publiek

heeft: dom, oppervlakkig, gek op voetbal(lers), dartel en media-

geil. De hedendaagse versie van ‘sois belle et tais-toi’.

Het ‘Missdom’: waarheid of illusie?

Bij een persoonlijke reputatie is de persoonlijkheid op de lange

termijn doorslaggevend. Missen zijn unieke individuen, we kun-

nen dus moeilijk spreken van een reputatie voor allen, aldus Van

Elsen. De kunst bestaat er dus in om via reputatiemanagement

een al even unieke reputatie op te bouwen en zich zo, indien ge-

wenst, van een gekleurd label te ontdoen.

De SWOT-analyse van een Miss

Ann Van Elsen maakte zelf een SWOT-ana-

lyse van een Miss.

Zwaktes.

- beperkte onderhandelingsmacht; BV

zonder talent is afhankelijk van de

pers

- stempels: bekend zonder talent, ge-

brek aan personality

- profilering deels in handen van de or-

ganisatie o.m. verplichte nummertjes

die niet aansluiten bij je identiteit

33


- geen mogelijkheid tot 100% transparantie: weinig ruimte voor

statements op politiek niveau

- uiteenlopende activiteiten: inconsistenties, vis noch vlees, fo-

toshoots

- uitstraling: focus op de buitenkant, content minder belang-

rijk

Sterktes

- een uitgebreid communicatienetwerk met daarin talloze re-

cepties en events, visitekaartjes uit alle sectoren en kennisma-

king met journalisten uit diverse media

- communicatie-skills en –netwerk van organisatie, aan te stip-

pen hier: naam = merk

- heel gevarieerd contactenbestand

- uiteenlopende activiteiten: events, show, bedrijven, presenta-

tiewerk,…

- uitstraling: attractief voor de kijker, content minder belangrijk,

gebrekkig imagomanagement wegens winstdoeleinden.

Kansen

- authenticiteit in interviews als differentiatiebasis: je mening

durven uiten

- zichtbaarheid: dag-, weekbladen, radio en tv

- goed reputatiemanagement via consistente

communicatie op basis van authentieke iden-

titeit een succesverhaal schrijven

- celebrity endorsment: naam/beeltenis kop-

pelen aan product en/of dienst en/of bedrijf

die dezelfde waarde bespiegelen als identi-

teit

- voorbeeldfunctie/rolmodel: naam gebruiken

voor goede doelen waar je 100% achterstaat;

bekendheid geeft je een breder forum om

onrecht onder de aandacht van de massa te

brengen.

Bedreigingen

- valkuilen pers: privé issues, positief, negatief,

worden breed uitgesmeerd; beperkte onder-

handelingsmacht, onervarenheid bij eerste

stappen in de media

- geloofwaardigheidkwesties: er wordt niet

verwacht dat je de ernstige toer opgaat

- gebrek aan financiële vrijheid

- verantwoording/verdediging leidt veelal tot

averechts effect

- verliezen van publieke belangstelling

- dunne lijn van controversen

- goede doelen: vandaag de dag eerder ‘mal

ton’ dan ‘bon ton’

- jonge leeftijd

De moraal van het verhaal: verstevig je reputatie

en blijf jezelf in alle omstandigheden. Deze oefe-

ning is al moeilijk genoeg, aldus An Van Elsen.

An Van Elsen maakte een SWOT-analyse van

een miss.

Sales & Marketing


34 Logistics & Manufacturing

Ondernemers en academici lanceren Forum 2020


Een groep van tien academici en onderne-

mers (waaronder andere Nicolas Saverys

en Christian Leysen) heeft een nieuw

hoofdstuk gebreid aan het mobiliteitsvraagstuk

in en rond Antwerpen. Ze hebben ‘Het Forum

Mobiliteit Regio Antwerpen 2020’ gelanceerd en

stellen een nieuw plan voor om het mobiliteits-

probleem. Op het eerste gezicht zit er muziek in

hun voorstel. De werkgroep heeft heel wat con-

tacten gehad met de verschillende actiegroepen

en met de burgemeesters uit de Antwerpse rand.

De initiatiefnemers zien het ook niet als een Ant-

werps probleem, wel als een vraagstuk dat zowel

Limburg, Oost-Vlaanderen als Brussel aanbelangt. De kostprijs

van hun voorstel wordt op 3,3 miljard euro geraamd. Het gaat om

een totaaloplossing die de focus legt op een langetermijnvisie.

“We hopen de vastgelopen discussie over de verkeersellende in

en rond Antwerpen weer open te breken”, zegt Christian Leysen,

topman van Ahlers en lid van het Forum. “De bedoeling is dat het

rapport en het memorandum op de tafel komen van de Vlaamse

regering, de provincie, het stadsbestuur en alle andere betrok-

kenen.” Ondertussen heeft het Verkeerscentrum het voorstel

bestudeerd en zijn conclusies gepresenteerd. De regering kreeg

een gedetailleerde analyse van de verkeersstromen die het Mec-

cano-plan en de bretellen teweeg zouden brengen. Het meccano-

traject leidt het verkeer in een grote boog rond de stad en is dus

erg lang. Volgens het Verkeerscentrum zullen automobilisten en

vrachtwagens de Kennedytunnel blijven gebruiken omdat die

route korter is. Ook de Scheldekruising is aanzienlijker langer dan

de Lange Wapper of de tunnel van Arup/Sum waardoor ook dat

traject (te) weinig verkeer te verwerken zal krijgen. Conclusie van

het Verkeerscentrum: te weinig oplossin-

gen en te zware investeringen.

Van meccano tot bretellen

Wat houdt het nieuwe voorstel precies in?

Het plan heeft als voornaamste doelstel-

ling om het verkeer van de twee grootste

knelpunten (de Kennedytunnel en de ver-

keerswisselaar Antwerpen-Oost) weg te

houden. Het project is ‘het meccanoscena-

rio’ gedoopt en voorziet in een noordelijke

bypass met een opeenvolging van tunnels

en bovengrondse verbindingsstukken. Er Stijn DOM

Eindredactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

35


wordt gesproken van twee zogenaamde ‘bretellen’. Een oostelijke

tussen de E313/E34 in Wommelgem en de E19 in Ekeren. En een

westelijke tussen de E17 en de E34 die voor een aansluiting zorgt

naar de Waaslandhaven en de Liefkenshoektunnel. Als derde link

wordt er een derde Scheldekruising voorzien die westelijker komt

dan wat het tracé van de BAM of dat van Arup/SUM voorzag.

Actie laat op zich wachten

Het dossier van de Oosterweelverbinding sleept al zo lang aan dat

het tijd is voor actie. En dat beseft ook Vlaams minister-president

Kris Peeters. De bal ligt in het kamp van zijn regering. Hij heeft al

meermaals duidelijk gemaakt dat hij snel met concrete voorstel-

len op de proppen wil komen, maar dat blijkt niet evident te zijn.

Binnen de Vlaamse regering zijn zeven werkgroepen opgericht

die het hele dossier onder de loep nemen, maar vooralsnog hangt

er vooral mist rond hun doen en laten.

Janssens versus Peeters – De Wever

Ondanks het resultaat van het referendum waarin

de Antwerpenaren zich eind vorig jaar tegen het

BAM-tracé hebben uitgesproken, gaan CD&V

(onder impuls van Marc Van Peel, de schepen

bevoegd voor de Haven) en N-VA voor een BAM-

light: een tunnel onder de Schelde in combinatie

met de Lange Wapper (het befaamde viaduct) en

een verbeterd tracé in Merksem waar de Ring

bovengronds alleen nog zou dienen voor lokaal

verkeer en er een nieuwe tunnel zou komen voor

doorgaand verkeer. Maar de sp.a van de Ant-

werpse burgemeester Patrick Janssens is daar

niet voor te vinden. Janssens houdt zich naar bui-

ten toe vooral op de vlakte, maar het is een pu-

bliek geheim dat hij het verkeer zo ver mogelijk

buiten de stad wil houden en dus gekant is tegen

het voorstel van CD&V/N-VA. De burgemeester

van Antwerpen bevindt zich in een moeilijk par-

ket. Zijn partij staat in de Vlaamse regering lijn-

recht tegenover de coalitiepartners. Vooral met

de N-VA van Bart De Wever lijkt er meer dan een

haar in de boter. Pittig detail is dat Janssens het

in 2012 tegen De Wever opneemt in de strijd om

het burgemeesterschap van de Scheldestad.

Politiek aan zet

Wat er ook van zij, Antwerpen moet dringend

verlost worden van het verkeersinfarct. Dus ofwel

zoeken de heren Peeters, De Wever en Janssens

naar een compromis. Ofwel storten ze de stad en

de regio in het totale immobilisme en Vlaanderen

in een politieke crisis. Aan hen om deze Gordi-

aanse knoop te ontwarren.Logistics & Manufacturing

Ondernemers en academici lanceren Forum 2020



36 Extra

Breakversie van Auto van het Jaar 2009

Opel Insignia Sports Tourer

“De toonaangevende technologieën en

hoge veiligheidsnormen op de Opel Insig-

nia Sports Tourer zijn duidelijk het bewijs

van Opels strategie om innovatie en een aantrek-

kelijk design binnen ieders bereik te brengen”,

aldus Alain Visser, GM Europe Vice President

Opel, bij de voorstelling van het nieuwe Opel In-

signia Sports Tourermodel. Een mooi vervolg op

de Insignia berline die in 2009 werd uitgeroepen

tot ‘Auto van het Jaar’.

Niet zomaar een break

Zoals de naam ‘Sports Tourer’ zegt, verpakt deze

wagen baanbrekende technologieën in een sportief en prestigi-

eus koetswerk, modern van design en een voorbeeld van Duitse

precisie. Het gaat hier dus niet zomaar om een breakversie van

de berline die in 2009 de titel ‘Auto van het Jaar’ meekreeg. De

Sports Tourer zal het zeker maken als zakenauto en als gezins-

auto. Want onder het dynamische koetswerk schuilt een interieur

met veel ruimte voor vijf inzittenden en een uiterst competitieve

bagageruimte met een volume dat kan oplopen tot 1.530 liter.

De Sports Tourer heeft dezelfde wielbasis van 2,74 m als het ber-

linemodel maar biedt achteraan 8 cm extra laadlengte, voor een

totale lengte van 4,91 m.

Motorengamma breidt nog uit

Het motorengamma van de Insignia Sports Tourer is uitgebreid

met nog twee nieuwe motoren. Er komt een 1.6 turbo van 180

pk en 230 Nm koppel bij die verkrijgbaar zijn met voorwielaan-

drijving. Daarnaast volgt een 2.0 BiTurbodiesel van 190 pk en 400

Nm koppel die in eerste instantie leverbaar zal zijn met adaptieve

Erwin DE WEERDT

Redactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

Opel Insignia Sports Tourer, niet zomaar een

breakversie van de berlineversie die in 2009

de titel ‘Auto van het Jaar’ wegkaapte.

37


vierwielaandrijving (Adaptive 4x4). Nadien komt er nog een voor-

wielaangedreven versie van de 2.0 CDTI BiTurbo bij. In de nabije

toekomst breidt het gamma nog uit met een ecoFLEX-versie van

de 2.0 CDTI, een diesel die 118 kW/160 pk en 350 Nm koppel en

die, zonder de prestaties in het gedrang te brengen, opmerkelijk

weinig verbruikt en, althans op de berline, goed is voor een CO2-

uitstoot van minder dan 140g/km.

Het is mogelijk de prestaties van het nieuw

ontwikkelde chassis nog te verbe-

teren dankzij het innovatieve

mechatronische ‘Flex-

Ride’-systeem dat de

stabiliteit verbetert

en elektronisch

gestuurde schok-

demping in realtime biedt.

Naast de standaardmodus kan je als bestuur-

der opteren voor de comfortabele Tour-modus of de dynamische

Sport-modus.

Innovatieve toepassingen

Bij de introductie van de nieuwe Opel Insignia Sports Tourer op

de Europese markten deze lente wordt

ook de innovatieve ‘Opel Eye’-camera

gelanceerd, die bepaalde verkeersbor-

den herkent en bestuurders waarschuwt

wanneer ze ongewild afwijken van hun

rijstrook. Andere innovatieve voorzienin-

gen zijn de nieuwe generatie ‘AFL+ kop-

lampen’ die zich aan de verkeersomstan-

digheden van het moment aanpassen met

negen verschillende lichtfuncties en de

uitzonderlijk rugvriendelijke, door ortho-

pedisten gecertificeerde ergonomische

sportzetels. Bij de lichtgekleurde interi-

eurstoffen wordt de Sports Tourer ook

aangeboden met een nieuwe

zetelbeschermingslaag

die TopTec werd ge-

doopt en die voor-

komt dat vlekken

zich vasthechten of

dat vloeistoffen in de

bekleding dringen.

Leuk, dynamisch en milieuvriendelijk

Opel blijft wagens maken die populair zijn en

die aan de verwachtingen van heel wat bedrij-

ven en individuen beantwoorden. Een auto van

echte, degelijke Duitse makelij. De Sports Tourer

is eens te meer de kwaliteitsvertaling van een

leuk en dynamisch ogende, ecologievriendelijke

auto die heel wat te bieden heeft aan rijcomfort,

ruimte en rijveiligheid tegen interessante prijzen.

Die van de Sports Tourer beginnen bij 24.800

euro voor de 1.6 ECOTEC benzine en 26.000

euro voor de 2.0 CDTI (110 pk) dieselmotor, wat

slechts 700 euro meer is dan de vijfdeursversie

van de berline.

Extra

Alain Visser, GM Europe Vice President Opel: “De Opel Insignia Sports Tourer is duidelijk het bewijs van Opels strategie om innovatie en een aantrekkelijk design binnen ieders bereik te brengen.”


38 Extra

Hoe aantrekkelijk is je LinkedIn profiel?

7 Tips om je profiel bij te schaven

1 Foto: gebruik een professionele foto en

geen foto van vakantie in je zwembroek

of met tien biertjes voor je neus.

2 Professional Headline: dit is het belang-

rijkste stuk van je Profile. De reden? Dit

wordt getoond in zoekresultaten en wan-

neer je een bijdrage levert aan een Discussion of

in Answers. Dit zal mensen stimuleren om door

te klikken om je hele Profile te lezen of niet.

3 Summary en Specialties: gebruik “Specialties” voor

vakjargon, cursussen die je hebt gevolgd, afkortingen die

in een bepaalde sector worden gebruikt. In “Summary”

gebruik je mensentaal die iedereen begrijpt. Deel ook gerust iets

persoonlijks. Mensen connecteren met mensen, niet met CV’s!

4 Experience en Education: hier kan je alle organisaties

invullen waarvoor je hebt gewerkt en scholen waar je les

hebt gevolgd. Daarmee kunnen andere mensen je vinden

en het zal LinkedIn helpen om voor jou oud-collega’s en oud-

studiegenoten terug te vinden.

5 Websites: visibiliteitstip: gebruik de optie ‘other’ en geef

dan je eigen omschrijving.

6 Interests: noem hier enkele persoonlijke interesses.

Naast de professionele informatie die al in overvloed in

je Profile aanwezig is, helpen persoonlijke interesses en

hobby’s anderen een beter beeld van jou als gehele persoon te

krijgen.

7 Applications: gebruik de Blog, Amazon, Events , Slide-

Share en Google Presentation (waarmee je zelfs video in

je profiel kan gebruiken!) Toon wat je kan en hoe bereid

je bent anderen verder te helpen en je zal merken hoe anderen

hetzelfde voor jou zullen doen.Jan VERMEIREN

Oprichter van Network Coach


[email protected]

39


Extra

Na “Let’s Connect!” is “Hoe LinkedIn

nu ECHT gebruiken” het tweede boek

van Jan Vermeiren dat aantoont wat

de kracht is van een netwerk. Vraag je

gratis light versie van “Hoe LinkedIn

nu ECHT gebruiken” aan via www.hoe-

linkedin-nu-echt-gebruiken.com

http://www.sage.be


40 Extra

Vertrouwen beste basis voor binnenhalen van business

Klantgerichtheid: zo makkelijk

Ook al eens vriendelijke mensen niet

klantgericht zien handelen? Zeker!

Klantgerichtheid ligt immers vooral in

het feit dat je het succes van de klant voor ogen

houdt. Niet alleen erg vriendelijk de klant te

woord staan is een criterium. Het zich verplaat-

sen in de situatie van de klant is een must en dat

zal nu net op termijn je eigen bedrijf de noodza-

kelijke klanten opleveren. Klantgerichtheid geeft

vertrouwen bij de klanten en dat vertrouwen zal

business opleveren.

Interne eendracht nodig

Externe klantgerichtheid kan echter slechts gerealiseerd worden

als ook op de werkvloer een dergelijke klantgerichtheid wordt

beleefd. Als de baas en de medewerkers het niet goed met elkaar

kunnen vinden, zal dat de klant altijd zuur opbreken. Algemeen

kunnen we zelfs stellen dat hiërarchische gedragingen altijd ten

koste gaan van klantgerichtheid. Vele organisaties besteden te

weinig aandacht aan die ‘werkplaats compatibiliteit’. Nochtans

weten wij dat allemaal, zonder dat we te veel cursussen hebben

gevolgd. Heel wat bedrijven slagen er niet in om het te realise-

ren.

Eerst luisteren dan diagnose

Onderzoek heeft uitgewezen dat de beste dokter diegene is die

minsten 18 seconden wacht vooraleer zelf te beginnen praten.

Terwijl we uiteraard weten dat de dokter zeer goed weet wat

goed is. Maar zonder het actieve luistergedrag zal de diagnose

nooit zijn wat ze moet zijn. Zo zal de organisatie mogelijk wel


[email protected]

Jef BROUWERS

ACT, Partners for Results

ACT, Partners for Results, en haar consultants

optimaliseren aanwezige individuele en team

competenties.

41


met producten bij de klant arriveren maar de klant zal niet her-

kennen ooit met de vertegenwoordiger van de organisatie te

hebben gesproken.

Partnership op basis van vertrouwen

Noden ontdekken, noden registreren en oplossingen aanbie-

den waarin de klant en / of de medewerker zijn/ haar succes

onmiddellijk ervaart, leidt tot de perceptie van een klantgerichte

organisatie. Het wordt een geconnecteerde relatie, een relatie

waarin partnership aanwezig is in alle richtingen. In een klantge-

richte organisatie verdwijnt bij wijze van spreken de taal ‘klant

– leverancier’. Men baadt in partnership met wederzijds succes

tot gevolg, gebaseerd op fundamenteel vertrouwen. De notie

‘bevoorrechte leverancier’ wordt dan vervangen door ‘partner’.

Klantgerichte organisaties respecteren ook hun leveranciers en

hun belangen. Zij zullen nooit zoveel druk zetten op de leveran-

cier dat die dreigt zelf oplossingen te bieden die hemzelf en/of

de klant in gevaar brengen.

Extra

��

��

��

��

��


42

Korte inhoud van CxO Magazine - Issue 77

Executive Summaries

Sinds het uitbreken van de economische crisis heeft de

uitzendsector rake klappen gekregen. Op twee jaar tijd viel

er een terugval van 30% te noteren. Maar stilaan is er beterschap

in zicht. “Uitzendkantoren moeten zich terdege voorbereiden

op het economische herstel”, zegt Herwig Muyldermans van

Federgon. “Als de conjunctuur weer volop aantrekt, zal er in

eerste instantie vooral vraag zijn naar uitzendkrachten.”

(Redactie CxO)

Dat de belangstelling voor virtualisatie groot is, blijkt wel uit

het toenemend aantal leveranciers dat met een of andere

virtualisatie-oplossing voor de pinnen komt. VMware blijft wel de

onbetwiste marktleider, maar steeds meer bekende en onbekende

namen proberen een deel van de koek mee te graaien.

(FG)

Wanneer voorspelers van een ploeg zich

negatief uitlaten over de achterspelers

en deze op hun beurt de voorspelers beschul-

digen, dan zal de coach dit wegwerken. In poli-

tiek wordt dit gedrag gedoogd. Meerderheid

en minderheid vormen een democratie, die het

recht op vrije meningsuiting hanteert. Maar als

spelers de toeschouwers aanvallen, dan zit er iets

fundamenteels fout. (HVDK)

Extra

General Management

Zoektocht naar efficiëntiewinst

Human Resources

Herstel economie biedt opportuniteiten10 23

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

ICT

Belangstelling voor virtualisatie blijft groeien46

43


Extra

Hoe vaak maakt u gebruik van een elektronische factuur?

Als u op deze vraag ‘niet veel’ of ‘nooit’ antwoordt, bent u

niet alleen. Een studie wijst immers uit dat slechts 14% van alle

Belgische bedrijven gebruik maken van elektronische facturatie.

De elektronische facturen zelf maken slechts 1% uit van het totaal

aan uitgereikte facturen in ons land.

(DH - GF - EL)

Er zijn producten en diensten die moeilijk te verkopen en te

promoten zijn. De katholieke kerk heeft als missie de blijde

boodschap verkondigen. Niet vanzelfsprekend in deze tijden.

Kardinaal Godfried Danneels relativeert een en ander. Lees de

boodschap van de kardinaal.

(KDD)

Een goed functionerende logistieke afdeling is van zeer groot

belang in de totaliteit van de bedrijfsdoelstellingen en speelt

steeds meer een belangrijke rol in het internationale handelsge-

beuren. De steeds kortere levenscycli van producten vereisen een

efficiënte planning met aandacht voor inkoop, levering, opslag

en distributie van de producten. De “Logistics en Traffic Mana-

ger” kan voor zijn bedrijf kostenbesparende resultaten bekomen.

Communicatie met en in de boardroom is noodzaak!

(OTM)

Finance & Legal

Een evaluatie van de elektronische factuur60

Sales & Marketing

De kerk en haar tekort aan marktstrategie31

Logistics & Manufacturing

Logistiek (nog niet) in de directiekamer52

2010 wordt voor vele automobielfabricanten

en fleetmanagers allicht het eerste van vele

groene jaren van de waarheid. Elke automobiel-

constructeur die zichzelf respecteert brengt bij

voorkeur spaarzaam met energie omspringende,

taksvriendelijke, ecologisch verantwoorde mo-

dellen op de markt. Bij de samenstelling van

hun bedrijfsvloot laten fleetmanagers laten

zich vandaag meer en meer leiden door het

brandstofverbruik.

(EDW)

Extra

Cost efficiënt Fleet Management62

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


46

��

� ��

��

��

��

��

��

��

� � � � � � � � � � � � � � �

��

� � � � � � � � � � � � � � � � � �

��

��

��

��

��

TEMA-09-08621-Annonce 175x60-020210-eg-r1.indd 1 3/02/10 9:08:47

Goed om weten

Korte Berichten

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

Korte Berichten

Op 22 februari jongstleden overleed Fred Chaffart. Chaffart werd

eind jaren ‘70 CEO bij Tiense Suiker. In de jaren ‘90 ruilde hij dit

bedrijf voor een topfunctie bij de Generale Bank. Eind jaren ‘90

werd hij door Jean-Luc Dehaene gevraagd om tijdens de dioxi-

necrisis, de taak van dioxinecommissaris op zich te nemen. Hij

kreeg echter de meeste belangstelling omdat hij in 2001 als

laatste voorzitter van de raad van bestuur het faillissement van

Sabena moest aankondigen.

Fred Chaffart werd 74.

Voor het tweede jaar op rij werd baggerbedrijf Jan De Nul uit-

geroepen tot de meest aantrekkelijke werkgever. In de enquête

gehouden door uitzendbureau Randstad gaat Jan De Nul een

andere baggeraar, Demen, vooraf. De derde plaats was voor che-

miebedrijf Evonik Degussa, vier voor farmagigant Pfizer en vijf

voor de VRT. Werkzekerheid blijkt het meest doorslaggevende

argument te zijn om ergens aan de slag te gaan. Opvallend is

dat de bank- en verzekeringssector amper voor het eerst op een

achtste plaats in de ranking voorkomt.

General Management

Fred Chaffart overleden

Human Resources

Jan De Nul opnieuw meest aantrekkelijke werkgever


47

MAGAZINE

31 maart 2010

31 mei 2010

30 juli 2010

WEBZINE

28 maart 2010

30 april 2010

30 juni 2010

31 augustus 2010

EDITIE

78

79

80

81

82

83

84

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

�

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


48

Wie is wie?

CxO Team

Colofon

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

CxO WebZine is een digitale uitgave van CxO Europe bvba

en verschijnt 6 maal per jaar.

Jan Callant - Hoofdredacteur/Rédacteur en chef

Dirk Vermant - Uitgever-Directeur/Editeur-Directeur

Stijn Dom - Coordinatie/Coördination

Sylvie Scherrens - Sales Manager

Gerda Van Keer - Marketing Officer

Dirk Vackier - Business Relations Manager

Irmin Persy - Secretariaat/Secrétariat

Jan Callant - Lay-out/Mise en page

Uitgeverij/Maison d’éditions - Redactie/Rédaction

Administratie/Administration - Regie/Régie

CxO Europe bvba - Wielstraat 12, B-2880 Bornem

Tel.: +32 (0)3 889 52 59 - Fax: +32 (0)3 899 03 78

e-mail: [email protected] - Internet: www.cxonet.be

Redactie/Rédaction

Sam Bishop, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe,

Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Guido Fonteyn, Frans Godden,

Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast,

Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys,

Jens Pas, Solange Tastenoye, Frans Uyttebroeck, Michel Visart.

Verantwoordelijke Uitgever/Editeur Responsable

Dirk Vermant

Wielstraat 12

B-2880 Bornem

e-mail: [email protected]


49

CorporateBoards:New Risks.New Realities.*Today, it becomes ever harder as a board or a board member to meetstakeholder expectations in respect of corporate governance, in atransparent and demonstrable way and link it to business success.

We, at PricewaterhouseCoopers, can help you solve the relatedissues by assisting you in developing your roadmap and translatingthis vision into real improvements in:

� Safeguarding and Building corporate equity & reputation;

� Protecting and Enhancing the continuity of the enterprise(current value and potential to value creation);

� Getting and Keeping the cost of compliance under control.

Call us ...

It really helps*

In Belgium: Eddy Schuermans +32 2 710 4004

*connectedthinking

�PricewaterhouseCoopers� refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. © PricewaterhouseCoopers, 2005. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

cxo_webzine_78

Documents

de raad

de structuur

de techniek

de manier

de inhoud n

de loepoverlegmodel

de loephuman resources

de opfrissing van de