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I M I T A N D O E L P R O C E S O N E U R O N A L H U M A N ODEEP LEARNING

LAS TRABAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA PMO

ENTREVISTA CIO DEL AÑOANDRÉS ARAYA

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EDICIÓN NÚMERO 24 / 2017

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EDITORIAL

En muchas de nuestras ediciones hemos abordado desde distintas aristas el proceso de transformación digital de las organizaciones. En nuestra línea caracterizada por el análisis, hemos querido reflejar en esta edición cuáles son los obstáculos o las trabas que pueden encontrar las empresas a la hora de querer avanzar en un proyecto de Transformación Digital.

En nuestra sección de casos de éxito, analizamos los proyectos ganadores 2017 del Club CIO de CETIUC, los que nos entregan una visión de las innovaciones que están impulsando las empresas chilenas hacia la transformación digital.

En nuestra entrevista central conversamos con Andrés Araya Falcone, Gerente de Informática-CIO de la Bolsa de Comercio de Santiago, ganador del premio CIO del Año del Club CIO de CETIUC. El ejecutivo nos habla de los procesos que está implementando en su organización y como están desarrollando estrategias que conducen la Transformación Digital del sector bursátil nacional.En uno de nuestros temas centrales de tendencias abordamos el Deep Learning. Si bien cada día que pasa se generan nuevos avances en el campo de la robótica, y la automatización parece cada vez más cercana, la idea de imitar las complejidades del cerebro humano parece imposible. Indagamos en los desafíos de esta metodología de enseñanza para las máquinas.

Finalmente, analizamos el rol de las Project Management Office (PMO), una tendencia creciente que se ha convertido en una unidad indispensable para el desarrollo eficiente de las empresas. Los invitamos a conocer cuáles son sus principales ventajas y cómo integrarlas adecuadamente a la organización.

EDITORIAL

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DIRECTOR EJECUTIVOFERNANDO RÍOS M.

DIRECTORA COMERCIALPAULA CORTÉS L.

KEY ACCOUNT MANAGERJOSÉ ALBERTO BORGES [email protected]ÓVIL: +56 9 9736 7853

REPRESENTANTE LEGAL303 EDITORIALES S.ASANTA MARTA DE HUECHURABA 7242HUECHURABA - SANTIAGO

CONTACTO [email protected]

CONTACTO COMERCIALFONO: 562 2887 8934

IMPRESIÓNQUAD/GRAPHICS

Revista I+T es impresa en Chile y es una publicación de 303

Editoriales S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial sin

el consentimiento escrito por parte de 303 Editoriales S.A.-

Reservados todos los derechos, las opiniones vertidas son

de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten.

SOCIOS ESTRATÉGICOS

INFOGRAFÍA

PUBLIRREPORTAJES

EVENTOS

APP DESTACADA

ENTREVISTA

ANÁLISIS

FUTUROLOGÍA

EMPRESA AL DÍA

DESTACADOS TI

EN VITRINA

COACHING

CLUB CIO 36

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04 COLUMNASDE OPINIÓN

LUIS PICCOLO VICE PRESIDENTE DE VENTAS, LEVEL 3 COMMUNICATIONS,CLUSTER SURLA TRANSFORMACIÓN DEL CIO

OLIVER HARTLEY DIGITAL EVANGELIST DE SOLUCIONES ORIÓNEL ALTO IMPACTO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LOS NEGOCIOS

IGNACIO DOGLIOTTIGERENTE COMERCIAL DE TIGABYTESIMPORTANCIA DEL TRABAJO COLABORATIVO EN LA ERA MILLENNIAL

TENDENCIA E INNOVACIÓN16

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE CONTARCON UNA PROJECT MANAGEMENT OFFI-CE (PMO)?

DEEP LEARNING IMITANDO EL PROCESO NEURONAL HUMANO

LAS TRABAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

NEOBIS - RED HAT - DEFONTANA - CHILETEC

RED TO GREEN - ATHOS - HOSTNAME - CUB-ESOA - SEAGATE

SAMSUNG DEX - WD BLUE 3D - RIGGAD LAMP - BOSE - ROKU STREAMING - MY CLOUD DW

LAS HABILIDADES QUE SERÁN TENDEN-CIA PARA LOS PROFESIONALES DE TI EN 2018

SPEECHNOTES

¿QUÉ TAN INTELIGENTE ES SU EMPRESA?

RED TO GREENRPA, LA TECNOLOGÍA QUE IRRUMPE PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA Y PRODUCTI-VIDAD

UNABFORMANDO PROFESIONALES DE ALTO NI-VEL GRACIAS AL IMPULSO INVESTIGATIVO Y DOCENTES DE EXCELENCIA

CONSUMER ELECTRONICS SHOW (CES)

PROYECTOS GANADORES CLUB CIO 2017

ANDRÉS ARAYA FALCONECIO DE LA BOLSA DE COMERCIODE SANTIAGO“LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL IMPO-NE LA OBLIGACIÓN AL CIO DE POTEN-CIAR HABILIDADES BLANDAS”

E-GOVERNMENT: FUNDANDO UNA NACIÓN ELECTRÓNICA

DISRUPCIÓN DIGITAL: ROMPIENDOESQUEMAS EN LA ORGANIZACIÓN

ÍNDICE

ÍNDICE

EQUIPO

PERFIL CIO12MARIO FERNÁNDEZ GERENTE DE SISTEMAS DE LA COMPAÑÍA DE CERVECERÍAS UNIDAS S.A“COMO ÁREA DE TI, DEBEMOS ESTAR EN UNA CONSTANTE BÚSQUEDA DE SO-LUCIONES QUE APORTEN AL NEGOCIO”



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LUIS PICCOLO

VICE PRESIDENTE DE VENTAS, LEVEL 3 COMMUNICATIONS,CLUSTER SUR

LA TRANSFORMACIÓN DEL CIO

COLUMNA DE OPINIÓN

ace no muchos años, el gerente de sistemas o de informática, era visto

como un profesional responsable sólo de su área y casi “aislado” de la gestión del negocio. Su misión se entendía, por parte de la dirección, como tener los sistemas “funcio-nando” para proveer los servicios tecnológicos que habilitaran o so-portaran al negocio. Aun cuando eso suena y es relevante, lo cierto es que con el advenimiento de la “Transformación Digital” el anti-guo gerente del área de TI ha es-calado varios peldaños en las orga-nizaciones para convertirse en un elemento vinculado directamente con la estrategia de negocios.

En efecto, el rol del “CIO” actual no sólo es un cambio nominal, decorativo, sino trascendental. Es el actor principal que impulsa la aceleración de la innovación de las empresas buscando convertir-las en organizaciones centradas en la información.

Ciertamente la necesidad de re-ducir costos y optimizar las ope-raciones siguen siendo temáticas

recurrentes para el CIO, pero hoy las exigencias son muchísimo más altas y las metas más agresivas.

Por otro lado, la disponibilidad, en la Era del “Always-On”, como la han denominado algunos, es fundamental. En la actuali-dad, las nuevas generaciones de usuarios demandan información 7x24x365 y desde cualquier lu-gar o dispositivo para cumplir sus tareas, mientras los socios de negocios exigen la mayor integra-ción tecnológica para operar de la mejor manera posible.

Además, existe otro concepto fun-damental: la experiencia interacti-va, sea ésta del cliente, los usuarios internos o pertenecientes a los partners. El CIO debe ser capaz de impulsar las transformaciones necesarias para que dicha expe-riencia sea mejor en términos de la disponibilidad de la información, de la velocidad de respuesta y que tenga, además, el mayor nivel de personalización posible.

Todo esto nos permite hablar de un “Nuevo CIO”, un profesional

empoderado, cuya labor es estra-tégica y cuyo trabajo apunta a tres conceptos: confiabilidad, adapta-bilidad y agilidad.

La confiabilidad se relaciona tanto con el “uptime” y alta disponibili-dad demandada para los sistemas, plataformas y datos como con las nuevas exigencias en materia de seguridad de la información. Mejo-rar el rendimiento financiero de la empresa y reducir los riesgos de la operación son, desde esta perspec-tiva, dos tareas básicas del CIO.

La adaptabilidad, en tanto, nos habla de un CIO preocupado de proveer tecnologías que respondan a las mencionadas necesidades y experiencias de toda la cadena de valor, desde los usuarios hasta los clientes. Mientras que la agilidad apunta a la capacidad que debe te-ner la organización para moverse y cambiar ante los nuevos modelos o ciclos de negocios, en un contexto en donde los “time to market” de-ben ser cada vez más cortos.

Como vemos, este “Súper CIO” tiene una labor crucial en nuestros

Hdías para cualquier empresa, ya que de su capacidad depende, como está dicho el nivel de innovación, en donde la creatividad es esencial. La Transformación Digital se refie-re en buena medida a buscar nue-vas formas de generar ingresos, a crear nuevos productos y servicios, a adaptarse y ser más competitivo ante las start-ups. Es por ello que este nuevo CIO es, por definición, un agente de cambio, pero no sólo en el sentido de impulsar las nuevas herramientas y plataformas tecno-lógicas, sino por el cambio que re-quiere hoy todo negocio.

Hoy, como nunca, el CIO tiene el poder para transformar el negocio y cruza con sus respuestas a toda la organización. Ya no debe “enten-der” del negocio porque eso no es un plus, sino una condición míni-ma. Debe ser capaz de impulsarlo, incrementar su valor y mejorarlo. La gerencia, por su parte, debe en-tender el nuevo estatus de este CIO y darle el poder que le corresponde, entendiendo que la digitalización cambió, está cambiando y seguirá cambiando todos los modelos o paradigma que conocimos.

EN EFECTO, EL ROL DEL “CIO” ACTUAL NO SÓLO ES UN CAMBIO NOMINAL, DECORATIVO, SINO TRASCENDENTAL. ES EL

ACTOR PRINCIPAL QUE IMPULSA LA ACELERACIÓN DE LA INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS BUSCANDO CONVERTIRLAS EN

ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA INFORMACIÓN


OLIVER HARTLEY

DIGITAL EVANGELIST DE SOLUCIONES ORIÓN

EL ALTO IMPACTO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LOS NEGOCIOS

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COLUMNA DE OPINIÓN

unque pueda parecer exagerado, la transfor-mación digital no sólo

está cambiando por completo la vida de las personas. Ya dejamos de arrendar películas en Blockbuster, para pasar a seleccionar lo que que-remos ver en una plataforma virtual como Netflix, y así podemos seguir con ejemplos como Airbnb, Spotify y Uber, empresas que han cambiado por completo los hábitos de consu-mo de bienes y servicios en todo el mundo. En Chile, incluso Metro ya anunció que en el corto plazo deja-rá de vender boletos para dar paso únicamente al pago con la tarjeta Bip!. Son cambios que han llegado para quedarse y en el mundo de los negocios no será diferente.

La transformación digital dentro de las empresas muchas veces ha sido impulsada por factores exter-nos, como por ejemplo la forma en cómo las personas empezamos a interactuar con la tecnología en la vida personal, y a su vez como eso ha ido permeando al mundo empresa. Reclamar por Twitter, te-ner fan page en Facebook y seguir a nuestras marcas favoritas en Ins-

A

LA INFORMACIÓN ES, A TODAS LUCES, EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA Y ES A PARTIR PRECISAMENTE DE LOS

DATOS Y SU CORRECTO USO, QUE HOY LAS COMPAÑÍAS QUE ESTÁN LIDERANDO LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL MUNDO

ESTÁN ASEGURANDO NO SÓLO SU ÉXITO COMERCIAL, SINO TAMBIÉN SU SUPERVIVENCIA

tagram son cosas del día a día. La interacción física cada día es menor y los canales de comunicación con el cliente ahora son mucho más rá-pidos y sobre todo bidireccionales.

Hoy estamos en medio de una nue-va revolución en la manera de hacer negocios, las empresas están cada día más desafiadas a adaptarse rápi-damente a los constantes y abruptos cambios en sus respectivos merca-dos. En todas las verticales hay mu-chos que ya comenzaron su proceso de transformación interna en áreas pequeñas, con proyectos no tan relevantes. Sin embargo, las com-pañías que han logrado adaptarse y mantener el liderazgo son aquellas que pusieron la innovación en el centro de sus procesos, alineán-dola con sus objetivos estratégicos, con un líder claro, un presupuesto definido y enfocada principal-mente a lograr la mejor experien-cia para sus clientes.

La información es, a todas luces, el activo más importante de una em-presa y es a partir precisamente de los datos y su correcto uso, que hoy las compañías que están lideran-

do la transformación digital en el mundo están asegurando no sólo su éxito comercial, sino también su supervivencia. Muchos de los mo-delos de negocio más tradicionales desaparecerán en los próximos años tal y como los conocemos hoy, para dar paso a nuevas formas de mo-netizar servicios y productos y es-pecialmente a reglas en la relación con los clientes y la satisfacción de sus necesidades.

Estas disrupciones están impactan-do a todas las áreas del negocio, por lo que desde ahora el valor agrega-do de las empresas está relacionado con entregar la mejor experiencia para los clientes y también con la optimización de los recursos de la compañía. Ésa es la clave para no quedar obsoletos ante la Cuarta Re-volución Industrial.

Sin embargo, determinar cuáles son esas áreas de una empresa que pueden digitalizarse para responder mejor y más rápido a los clientes no es una tarea sencilla.

¿Pero qué debemos esperar de este tipo de consultorías? La res-

puesta es un equipo de alto ex-pertise que se transforme en un aliado estratégico para la empre-sa, que detecte las oportunidades de digitalización, las amenazas de no ejecutarlas y plantee a los prin-cipales gerentes y directorios, los roadmaps y nuevas herramien-tas para aportar al crecimiento de la compañía y apoyarlos en la adopción de nuevas tecnologías que debe enfrentar día a día para mantener el liderazgo en sus dife-rentes rubros siendo más ágiles, eficientes y competitivos, res-guardando siempre la seguridad de su información.

Todos los mercados muestran dia-riamente que no hay tiempo que perder, que hoy es el momento entonces de que la banca, el sector público, las inmobiliarias, el retail, los medios de comunicación, la in-dustria de alimentos y de servicios -quienes tienen mayor urgencia por transformar sus procesos de negocio por el mayor dinamismo de sus mercados- aprovechen las oportunidades y busquen ahora las mejores oportunidades para crecer sin correr riesgos innecesarios.


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COLUMNA DE OPINIÓN

IGNACIO DOGLIOTTI

GERENTE COMERCIAL DE TIGABYTES

IMPORTANCIA DEL TRABAJO COLABORATIVO EN LA ERA MILLENNIAL

uando se habla de con-ceptos tales como Trans-formación Digital, Revo-

lución 4.0 y Disrupción Innovadora se piensa casi fundamentalmente en avances tecnológicos, pero las organizaciones que emprenden es-tos caminos olvidan un componen-te fundamental: El capital humano.

Precisamente, uno de los mayores cambios experimentados en el pre-sente es la evolución profunda de dicho capital, el cual hoy aparece dominado por otro concepto que revolucionará todos los paradig-mas conocidos en el mundo del trabajo: Los Millennials.

De hecho, no son pocos quienes los consideran perezosos, impacientes y poco afectuosos para el trabajo; pero lo cierto es que la realidad es completamente distinta.

Su nivel de preocupación desbor-da las tareas cotidianas y se enmar-ca en criterios amplios de empatía y responsabilidad social, aspectos que incluso los motivan a estar siempre preocupados por la forma en que las empresas u organizacio-

nes desarrollan sus actividades de acuerdo a parámetros de sustenta-bilidad, conciencia social y cuida-do del medioambiente.

En una encuesta realizada a 31.945 Millennials de 186 países, en el marco de la tercera edición del “The Global Shapers Survey 2017”, se advirtió que estos jóve-nes están solicitando activamente la oportunidad de contribuir a la sociedad, mostrando en forma continua su preocupación por el trabajo realizado y un razonable compromiso a largo plazo.

Entre estos destacan la preocupa-ción de la generación Millennial por desempeñarse en compañías verdaderamente responsables; que tengan buena cultura laboral; ha-gan cosas valiosas por la sociedad; les brinden amplias oportunidades de crecimiento y desarrollo; sean a la vez más flexibles tanto en sus procedimientos como en la distri-bución de las jornadas laborales.

Todas estas cualidades y caracte-rísticas son un arma de doble filo y marcan un claro llamado de aten-

ción para las empresas: Los Millen-nials suelen entregarlo todo y son extremadamente eficientes, pero si no se cumplen sus condiciones res-pecto al clima laboral, se aburrirán y su compromiso será cada vez más fugaz hasta que llegue el momento en que busquen cambiar de aire para sentirse renovados.

Los Millennials conforman actual-mente el 35% de la fuerza laboral a nivel mundial y en un futuro muy cercano, alcanzarán ya el 75%, lo cual va acentuando cada vez más su poder de acción y decisión den-tro del mundo laboral.

Pero las respuestas a la encruci-jada lo dan los propios agentes de la actual Transformación Digital, porque esta generación que se caracteriza por ser 100% digital, consumidora, informada, exigen-te, sociable, colaborativa, autosufi-ciente, innovadora, creativa y con alta capacidad de entrega precisa-mente tiene como eje central de su entrega laboral la maximización de las herramientas tecnológicas que permiten mantenerse conectado en forma permanente, . Así, utilizan

Campliamente avances tales como la interconexión digital a distancia, los sistemas de almacenamiento Cloud o el concepto de full mobile, para obtener máximo rendimiento en su trabajo diario.

Por ello, si una empresa u organi-zación quiere ser disruptiva y bus-car nuevos caminos de éxito, debe necesariamente considerar este vital factor humano en sus planes de transformación, porque un Mi-llennial desencantado, que no tiene respuestas adecuadas a sus deman-das por mayor flexibilidad y liber-tad laboral, será un profesional que muy pronto perderá su compromi-so y buscará nuevos rumbos.

Es por todo esto que cuando con-tratamos un Millennial debemos darle acceso a estas herramientas para que tenga el espacio y auto-nomía suficiente para que dé lo mejor de sí, capacidad creativa, innovadora y pasión por hacer las cosas. Cuando un Millen-nial sienta coartado este valor, se planteará si vale la pena ceder ese fragmento de libertad o será mejor pasar al siguiente proyecto.

LOS MILLENNIALS CONFORMAN ACTUALMENTE EL 35% DE LA FUERZA LABORAL A NIVEL MUNDIAL Y EN UN FUTURO

MUY CERCANO, ALCANZARÁN YA EL 75%, LO CUAL VA ACENTUANDO CADA VEZ MÁS SU PODER DE ACCIÓN Y DECISIÓN

DENTRO DEL MUNDO LABORAL.



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PROYECTOS CLUB CIO

PROYECTOS GANADORES CLUB CIO 2017EN EL MARCO DE LA PREMIACIÓN ANUAL DEL CLUB CIO DE CETIUC LOS INVITAMOS A CONO-CER LOS PROYECTOS GANADORES DE SU VERSIÓN 2017. LAS INICIATIVAS GALARDONADAS SE DESTACARON POR SU INNOVACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS QUE MARCARON UNA DIFERENCIA EN LA INDUSTRIA ENFRENTANDO DESAFÍOS Y SOLUCIONANDO DE MANERA EFICIENTE DISTINTAS PROBLEMÁTICAS. ESTOS PROYECTOS REPRESENTAN EL VALOR DE LOS PROFESIONALES DE TI DEL PAÍS, LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LOS CIOS Y LA CAPACIDAD DE DESARROLLO TECNOLÓGICO EN DISTINTOS SECTORES PRODUCTIVOS Y DE SERVICIOS.



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PROYECTOS CLUB CIO

El desafío de este proyecto era acompañar al contribuyente en el cumplimiento de sus obligaciones, simplificando el proceso men-sual de declaración y pago del Impuesto al Valor Agregado (IVA), logrando así disminuir las brechas de cumplimiento tributario.Esto, considerando que el IVA es el impuesto más relevante en ma-teria de ingresos tributarios, ya que representa casi el 50% del total de la recaudación fiscal, lo que equivale a más de $1 billón cada mes. En este sentido, la facilitación impacta positivamente tanto en el contribuyente como en el país.El objetivo principal de esta implementación era ofrecer una pro-puesta de Declaración de IVA (F29), única en el mundo, que per-mitiera que este trámite sea tan fácil y simple como la Declaración de Renta (F22), marcando una innovación en la forma de declarar y pagar este impuesto mensual.Para la implementación se reutilizar conceptos y estrategias ya pro-badas. Usando vectores para precalcular resultados intermedios, mediante operaciones lógicas y aritméticas complejas, haciéndose cargo de los grandes volúmenes de información (RCV). Se tuvo que distribuir el procesamiento entre las plataformas tecnológicas disponibles, maximizando la utilización de las potencialidades de cada una. Además, se incorporó información actualizada a través de la complementación de los resultados batch y los resultados ob-tenidos en línea.Entre los beneficios cuantitativos del proyecto el SII logró que más de 316 mil contribuyentes utilizaran la propuesta en el primer mes de operación. Esta cifra corresponde al 46% de los contribuyentes a los que se les ofreció una propuesta. En términos de recaudación, en septiembre se registró un aumento de 6,79% respecto del mes de agosto y de un 6,41% respecto de septiembre del año 2016.

Impulsar el proceso de Transformación Digital fue una de las iniciativas que Banco de Chile inició para lograr nuevos ob-jetivos generados por las necesidades de sus clientes como de sus empleados. En este camino, Banco de Chile tomó concien-cia que debía avanzar en el grado de madurez de los procesos críticos administrados por TI. Esto visualizando un entorno en donde emergen nuevas tecnologías y un entorno altamente competitivo. Una vez establecida laEstrategia de Gobierno TI el Banco comienza su proceso de Transformación Digital, generando cambios profundos en la organización, lo que es una necesidad de mercado más que una opción estratégica.Se observaron los ciclos de cambios en diversos mercados, como la participación de actores disruptivos, la valorización de nuevas tecnologías en la sociedad, nuevos canales de atención virtual.Se visualizaron amenazas con el crecimiento de las Startups im-pulsando la competitividad de la industria. Por lo anterior, Ban-co de Chile replanteó la propuesta de valor hacia el cliente, el ciclo de formación de la organización, y los procesos de gestión.En la implementación se tuvo que capacitar al personal, destinar fondos a estos procesos, seleccionar partners, utilizar tecnolo-gías como AGILE y principalmente visualizar a los equipos de negocio y de TI como una unidad.Entre los beneficios de este largo proceso se pudo fidelizar a los clientes, aumentar la tasa de recomendación de los servicios del banco, aumentar significativamente las descargas y valoración de las distintas apps móviles del banco, disminuir los canales presenciales de atención y aumentar considerablemente las vías digitales de atención.

Institución: Servicio de Impuestos Internos

Ejecutivo Responsable: Erick Marinkovic

Categoría: Servicio al Cliente

Institución: Banco de Chile

Ejecutivo Responsable: Ignacio Vera

Categoría: Nuevos negocios basados en TI

PROPUESTA DE DECLARACIÓN DE IVA (F29) transformación digital



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PROYECTOS CLUB CIO

Cumpliendo un rol estratégico para Magallanes, la Empresa Nacional del Petróleo abastece de gas y combustibles a toda la región. Lo que conlleva a múltiples desafíos para la empresa.Uno de ellos es lograr generar comunicación entre sus diversas unidades en terreno, las cuales se encuentran muy alejadas entre sí y presentan un bajo, escaso o nulo acceso a sistemas de comu-nicación convencionales.De allí que los operadores deban trasladarse muchos kilómetros, de una unidad a otra, para cumplir con varios objetivos, uno de ellos es verificar el estado de diversas variables de proceso o de control del equipamiento asociado, como las bombas, compresores, etc.El proyecto contempló la implementación de tecnología LTE (Long Term Evolution) que se definió como la más adecuada para cubrir las necesidades de comunicaciones de ENAP en la región de Magallanes.Esta tecnología se destaca por cubrir grandes cientos de kms² con una estación base.La madurez de esta tecnología, probada extensivamente a nivel de operadores de telefonía móvil pública, está hoy disponible para su uso privado, y es conocida como eLTE (Enterprise LTE).En base a esto se integró con sistemas los de radio y sistemas de telefonía ENAP. Se implementó un seguimiento de vehículos y servicios de localización, transmisión de Datos, Voz y Video HD, adquisición remota de datos desde los sensores y comuni-cación inalámbrica WiFi.Entre los beneficios tras la puesta en marcha del proyecto está la generación de un campo digital en Oil&Gas conectando más de 3000 sensores en la zona de Arenal para optimizar la toma de decisiones del ámbito productivo. Se mejoró la seguridad de los activos de ENAP mediante Televigilancia e IoT. Se redujo la cantidad de viajes y se promovió la geolocalización.Por último, se instauró el potencial para el desarrollo de mejoras estratégicas de la compañía innovando con el uso de Big Data y analítica avanzada.

Este proyecto enfrentaba el desafío de enfrentar adecuadamente la base de afiliados a la mutual y predecir con herramientas tecnoló-gicas quienes estaban más predispuestos a migrar a otra mutual.Con el proyecto “Modelo de Fuga” se construyeron modelos pre-dictivos usando machine learning que permiten contener la fuga de clientes identificando cuales tienen una alta probabilidad de cambiar de mutualidad.Para la creación de los modelos, se tuvo en cuenta variables de ne-gocio como: cantidad de trabajadores, planes de trabajo, antigüe-dad, número de reclamos, entre otros, los cuales se aplicaron a los diferentes segmentos de clientes definidos en la Mutual: Corpora-tivos, Empresas y Pymes.Los Modelos tienen como objetivo predecir si un Cliente se fugará o no. Para la creación y entrenamiento de los modelos se trabajó con los datos de Clientes de todo el año 2016 (87.145 empresas).Para esto se utilizó la metodología CRISP-DM (Cross Industry Standard Process for Data Mining) para el desarrollo del proyecto.Entre los beneficios del proyecto está la creación de campañas proactivas en base a la probabilidad de fuga del cliente. La optimi-zación de estrategias de retención según la necesidad del cliente. Se incorporó la variable “Riesgo de Fuga” en los indicadores de los reportes para el seguimiento y relacionamiento con los clientes.El proyecto también permitió el desarrollo de nuevas habilidades y competencias en los analistas del Departamento Inteligencia de Clientes de Mutual para el análisis y optimización de los modelos predictores de fuga.

Institución: ENAP

Ejecutivo Esteban Villaseca

Categoría: Innovación con TI

Institución: Mutual de Seguridad

Ejecutivo Responsable: Pamela Maldonado

Categoría: Eficiencia de apoyo a la gestión

IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍA eLTE EN MAGALLANES

MODELO PREDICTIVO DE FUGA DE CLIENTES CON MACHINE LEARNING



PROYECTOS CLUB CIO

El Antiguo Modelo Logístico de Valparaíso presentaba una serie de conflictos, como demoras y duplicaciones de información . Existía una mala coordinación de las unidades de transporte, re-flejada en camiones que arribaban a Puerto sin permisos vigentes o sin operación. Finalmente se detectaba una falta de integración entre los actores de la cadena logística-portuaria, lo que generaba pérdida de visibilidad y trazabilidad de la carga a partir de su salida

Institución: Puerto de Valparaíso

Ejecutivo Gerardo Lazcano

Categoría: Mejoras Operacionales industriales

IMPLEMENTACIÓN DE PORT COMMUNITYSYSTEM PARA LA GESTIÓN DE PUERTO VALPARAÍSO

del puerto. En el año 2007 el puerto comenzó una serie de acciones de cambio para hacer frente a la creciente demanda, las que pos-teriormente dieron forma al nuevo modelo logístico de Valparaíso.Se debió implementar una formalización de la Comunidad Logísti-co-Portuaria, ya que había muchos actores inmersos en los proce-sos de importación y exportación, pero hasta ese entonces sólo se preocupaban de su negocio. Por lo que se construyó un Sistema de Información capaz de integrar y soportar procesos colaborativos y de coordinación. El resultado fue la implementación del primer Port Community System (PCS) de Chile, llamado SILOGPORT, el cual entrega información en tiempo real sobre los procesos de la carga, también facilita conexión e integración de otros actores y reduce sig-nificativamente los tiempos y costos gracias a la mejor coordinación y gestión anticipada. La solución permitió un ahorro por eficiencia por mas de 60 millones de dólares contrastando con los 10 millones invertidos. Los tiempos de estadía en el puerto se redujeron en un 70% y la descongestión en la ciudad también se vio disminuida nota-blemente. El principal beneficio de este proyecto fue sentar las bases para una Transformación Digital de Puerto Valparaíso y su sistema portuario y ampliarlo a otras aplicaciones en desarrollo.


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PERFIL CIO

MARIO FERNÁNDEZ, GERENTE DE SISTEMAS DE LA COMPAÑÍA CERVECERÍAS UNIDAS S.A

Mario Fernández es titulado en la Ponti-ficia Universidad Ca-tólica de Chile, con más de 30 años de experiencia en geren-

cias del área de TI, en empresas como ECUSA Españoles Científicos en USA y British Ame-rican Tobacco.

Durante su paso por CCU Mario Fernández lideró diversos proyectos de transformación digital que llevaron a la compañía a situarse

M

“COMO ÁREA DE TI, DEBEMOS ESTAR EN UNA CONSTANTE BÚSQUEDA DE SOLUCIONES QUE APORTEN AL NEGOCIO”

entre los primeros lugares de las empresas con procesos de gestión más modernos del país. CCU es la mayor compañía cervecera chileno, el segundo mayor productor de be-bidas gaseosas, el mayor productor de aguas, néctares y pisco en Chile.

¿Cuál ha sido su trayectoria profesional? - Mi trayectoria es bastante larga, específicamente en CCU comenzó hace 23 años cuando me integré a la división que había en ese momen-to de gaseosas, que era Joint Ventures, una empresa argentina de gaseosas que tenía la re-

presentación de Pepsi y la división de gaseo-sas de CCU con marcas importantes de ga-seosa para ese momento y que se mantienen hasta hoy como Bilz y Pap Tempiña, Orange, etc. Entre ambas forman una nueva compañía y yo entro ahí al momento de la creación de esta compañía fusionada y me tocó ordenar, instalar sistemas y rehacer todos los procesos de la empresa que fue un gran desafío. Y en eso estuve alrededor de tres años, al pasar este tiempo CCU compra esta empresa y pasa a formar parte, como filial y no como asocia-da y es en ese momento que me ofrecen la Ge-



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PERFIL CIO

rencia de Sistemas de CCU, que por supuesto acepté y eso fue hace exactamente 20 años y donde me mantuve hasta el mes pasado, que me jubilé.

Durante ese paso por CCU me tocó hacer de todo. Muchos dicen que estamos en los tiem-pos de la transformación digital pero cuan-do yo miro un poco la historia, me llama la atención porque yo pensaba que la transfor-mación digital la hicimos a finales de los años 90 donde le pusimos el correo electrónico a las compañías, los pc en red, para mí eso fue transformación digital.

Después ocurrió otra transformación digi-tal cuando pusimos los RP y las compañías se convirtieron en empresas que hacían sus procesos ya internamente digitales digamos y después llegó el internet. Por eso difiero un poco del término, cuando se habla de que con las nuevas tecnologías estamos haciendo la transformación digital, pero la verdad es que hoy en día hay una transformación real que con todas las tecnologías nuevas se están produciendo ahora transformaciones en los negocios, lo que habíamos hecho antes era automatizar o mejorar la forma en la que es-tábamos acostumbrados a hacer negocios a través de sistemas o nuevas tecnologías, pero hoy día se están haciendo nuevas formas de hacer negocio, distintas, donde efectivamente estamos en un mundo que va a ser distinto a futuro digamos.

Me retiro de CCU bastante contento con todo lo que me tocó hacer, con un poco de nostal-gia por todas las grandes transformaciones que me tocó vivir y hacer, pero totalmente complacido por todas las metas alcanzadas.

En su opinión, ¿qué cualidades debe tener un buen jefe de TI en la actualidad? - Las tecno-logías cambian más o menos cada 5 años, La Ley de Moore se ha venido cumpliendo a lo largo del tiempo y eso gatilla que las poten-

cias de computo son cada vez más crecientes y eso permite ir generando nuevas formas de desarrollo tecnológico constantemente, eso se traduce a que las personas a cargo del área tienen que tener una mente muy abierta a los cambios, estar siempre disponibles a entender y a tomar los cambios con entusiasmo, impli-ca también tener una capacidad de aprendi-zaje importante, por cuanto todo lo que uno aprende en cinco o seis años queda obsoleto, implica tener la capacidad de motivar a la gente para que tome y abrace estos cambios también con entusiasmo porque si no la gente que uno tiene se va quedando atrás y si ellos se quedan atrás uno no puede avanzar. Implica también tener la capacidad de formar equipos de trabajo en las distintas áreas porque lo que

hacen los sistemas hoy en día es que transfor-man la forma en que las compañías operan y procesan y las compañías no operan en base a sistemas, operan en base a personas que a través de procesos y procedimientos utilizan los sistemas, luego uno tiene que ser capaz de armas equipos de trabajo empoderados y que sean capaces de cumplir los objetivos con personas de múltiples áreas para poder reali-zar estas transformaciones.

¿Cuál ha sido el hito más importante de su ca-rrera? - Es difícil mencionar uno solo en una carrera tan extensa pero algo que para mí fue muy relevante, fue cuando me tocó participar en un comité internacional de clientes de la empresa RP que teníamos en ese entonces, que era people soft, en el cual participamos 15 Gerentes de Sistemas de todo el mundo, de empresas muy importantes y participábamos conjuntamente con la Gerencia General de People Soft para discutir la forma de desarro-

llar el producto, esto me puso en contacto con líderes mundiales de la tecnología, líderes de TI mundiales de otras empresas equivalentes, empresas americanas muy grandes, donde yo era representante de Latinoamérica y sin duda ese fue un momento muy reconfortante.

¿Cuáles son los principales retos tecnológicos a los que se enfrenta CCU? - Los retos que tiene hoy día CCU pienso que son los mismos res-tos a los que se enfrentan todas las empresas de consumo masivo. Uno de los más comple-jos es el marketing, la compañía está acos-tumbrada a usar los canales tradicionales de marketing y eso cada día tiene menos públi-co, todo se está yendo a los canales digitales, entonces hay que migrar la comunicación de

los canales abiertos a la comunicación digital y considero que se no es un camino que to-davía nadie haya recorrido y demostrado de forma demasiado exitosa, hay ejemplos, hay casos, pero eso es algo que están viviendo hoy día las empresas, así que ese es un desafío muy grande.

Y los otros desafíos tecnológicos son cómo se van a usar las nuevas tecnologías, el big data, el aot, el machin learning, la inteligencia ar-tificial, para mejorar los resultados de la em-presa, para tener una mejor gestión.

¿Qué beneficios puede tener la innovación tec-nológica para CCU? - La innovación tecnoló-gica ha disponibilizado para la compañía una serie de herramientas, big data, IOT, entre otras y lo que hay que hacer ahora es buscar la forma efectiva de poder utilizar estas herra-mientas, como incorporar las herramientas en el quehacer de la compañía.

"Durante su paso por CCU Mario Fernández l ideró diversos proyectos de transformación digital que llevaron a la compañía a situarse entre los primeros lugares de las empresas con procesos de gestión más modernos del país".



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PERFIL CIO

¿En qué proyectos están trabajando actual-mente? - A parte de las nuevas gestiones que va a realizar la nueva gerencia, últimamente estábamos viendo uno de los desafíos más importante, que era incorporar el big data para los análisis de mercado.

¿Es la tecnología una buena inversión en Chile? - Si totalmente, para mí la tecnología es una buena inversión en Chile y en todas partes del mundo. La tecnología gatilla las mejores prácticas y es lo que lleva a las em-presas a trabajar de forma más eficiente, en consecuencia, las empresas que hoy día no invierten en tecnología, muy pronto van a quedar fuera del mercado.

¿Cómo cree que se puede aumentar el nivel de adopción de tecnologías por parte de las empresas del país? - Las empresas grandes en general tienen un buen nivel de adopción de tecnologías porque tienen el dinero y el personal necesario pero para las medianas o pequeñas empresas esto es mucho más difí-cil porque no se cuenta con los recursos, no existe mucho personal capacitado, la gente presente en el mercado que está capacitado en tecnologías que permitan incorporan bien las tecnologías acorde a sus necesida-des, pues tecnologías hay muchas e incorpo-rar una tecnología pero de forma inadecua-da al final termina siendo más caro y resulta peor. Así que para que esto no suceda, las

tecnologías deben ser bien incorporadas, bien trabajadas, implementadas por per-sonas capacitadas que no siempre hay. Así que para comenzar con la adopción es súper importante comenzar a formar más profe-sionales en el área.

¿Cuál fue el principal problema-reto que ha enfrentado en su vida profesional y que aprendizaje tuvo de esa situación? - Los principales problemas que tuve que enfren-tar tenían que ver siempre con problemas de performance o estabilidad de sistemas. Por-que al comprar sistemas, hay muchas pro-mesas de lo que hacen y efectivamente, en general cuando dicen lo que hacen lo hacen, pero otra cosa es la velocidad con la que lo hacen y los problemas de performance apa-recen generalmente después de que los siste-mas están instalados, independientemente de que se realicen muchas pruebas previas.

En consecuencia, es necesario abordarlos lo antes posible y los grandes problemas que tuve principalmente fueron con temas de cómo obtener buenos tiempos de sistemas, logrando que todos los usuarios queden contentos y segundo como hacer que los sis-temas tengan una estabilidad que permita al negocio operar con seguridad.

¿Cuál es su postura sobre las habilidades blandas de los líderes de TI, cómo las aplica

en su trabajo? - Las habilidades blandas son parte importante en los líderes de TI, por-que hay que trabajar con personas de dis-tintas áreas de la empresa. Porque cualquier cambio tecnológico hoy día involucra a to-dos los miembros de la organización.

Así que estas habilidades son imprescindi-bles para armar equipos de trabajo de dis-tintas áreas, de distinta experiencia, des distintas formas de ser e incluso de distin-tas edades porque te encuentras con millen-nials, conservadores, con personas con una gran trayectoria que ya están de salida.

¿Cuáles son sus proyecciones laborales? - Es-toy en una etapa de definición de cuales van a ser mis próximos proyectos, muchos me han preguntado sobre cuál es mi situación y la palabra que mejor lo define es despreocu-pado, un poco más adelante concretaremos a que me dedicaré.

Estoy contento y orgulloso del trabajo reali-zado. Cuando llegué a la compañía no solo no tenía un parque de sistemas acorde a los tiempos que había en ese entonces y cuando me fui la compañía estaba tecnológicamente al día con las mejores prácticas del mercado, con todas las tecnologías que hoy día puede tener cualquier empresa a nivel mundial y ob-viamente con el desafío de enfrentar los nue-vos cambios, pero eso es algo permanente.

"Las habil idades blandas son parte importante en los l íderes de TI, porque hay que trabajar con personas de distintas áreas de la empresa. Porque cualquier cambio tecnológico hoy día involucra a todos los miembros de la organización".



http://bit.ly/hostname_it


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¿Cuál es la importancia de contarcon una Project Management Office (PMO)?UNA TENDENCIA CRECIENTE QUE SE HA CONVERTIDO EN UNA UNIDAD INDISPENSABLE PARA EL DESARROLLO

EFICIENTE DE LAS EMPRESAS. CUÁLES SON SUS PRINCIPALES VENTAJAS Y CÓMO INTEGRARLA ADECUADAMENTE A LA

COMPAÑÍA, SON ALGUNAS DE LAS INTERROGANTES QUE ABORDAMOS EN LA SIGUIENTE NOTA.

na Project Management Office (PMO) es el de-partamento o la figura dentro de la organiza-ción encargada de definir unos criterios comu-nes para gestionar y coordinar los proyectos, con un alcance y responsabilidad variable en

función de la organización.

Aunque en grandes organizaciones la Project Management Office (PMO) suele ser un departamento, en empresas más pequeñas esta puede estar formada por una única persona, o incluso ser parte del trabajo de uno de los directores de proyectos.

Una de estas tendencias apunta a la creación de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) la cual es un grupo – in-terno o externo a una empresa – que establece, mantiene y asegura los estándares para la gestión de proyectos en toda esa organización.

En este equipo estarán, entonces, los encargados de establecer y ejecu-tar mejores prácticas, monitorear el estado del proyecto, así como que la dirección del mismo, todo él se encuentre en un solo lugar.

“Al final del día, las PMO están para ayudar a las organizaciones a brindar valor a sus grupos de interés en sus distintos proyectos y pro-gramas”, explicó el vicepresidente de desarrollo de carrera profesional del Project Management Institute. Brian Weiss.

U

TENDENCIA E INNOVACIÓN

Tendencia crecienteDe acuerdo con una investigación reciente de PM Solutions, un 85% de las empresas tenía una PMO en 2016, lo que se traduce en un incremento de un 5% en comparación con las cifras del año 2014. Sin embargo, un 30% de las empresas, no tienen hasta ahora ningún plan para implementar una PMO en el mediano plazo.

Pero ¿en realidad, ¿qué debería hacer una PMO? En principio, asegu-rarse de que los procedimientos, las prácticas y las operaciones de la compañía sean correctas, se completen a tiempo, dentro del presu-puesto y todo en forma unificada.

“Las PMO están ahí para garantizar el éxito del proyecto y el programa, y eso es fundamental porque las organizaciones brindan valor a través de proyectos y programas”, dijo Weiss. “Cómo lo hacen depende de cómo estén ubicados dentro de la organización”.

De acuerdo con el PMI’s 2017 Pulse of the Profession, las empresas que alinean su PMO y a toda la empresa con una estrategia tenían:

• 38% más probabilidades de que los proyectos cumplan con los objeti-vos originales y la intención de negocios con los que fueron concebidos.

• También tuvieron un 33% menos de proyectos considerados fallidos que las empresas que no tiene PMO.



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Actualmente existen básicamente dos formas de integrar la Project Management Office (PMO) dentro de la estructura de la organización:

Con relación jerárquica con los directores de proyectos. En este caso la PMO se establece como un departamento que engloba y gestiona a los directores de proyectos. Esta forma de integración es la que da más au-toridad a la PMO, y mayor capacidad para actuar y asumir funciones.Sin relación jerárquica con los directores de proyectos. En este caso la Project Management Office (PMO) no gestiona directamente los di-rectores de proyectos, sino que actúa como un ente independiente y externo a estos.

No existe una forma mejor de integrar la Project Management Offi-ce (PMO) en la organización, sino que la forma de integrarla va a depender de los objetivos y funciones que esta deba asumir. De esta forma, una Project Management Office (PMO) sin relación jerár-quica sobre los directores de proyecto tendrá una capacidad limi-tada de gestionarlos, quedando su capacidad limitada a especificar procesos y auditar su aplicación.

¿Qué funciones tienela Project Management Office (PMO)?Una Project Management Office (PMO) es la responsable de coor-dinar y establecer unas pautas comunes en la gestión de proyectos dentro de la organización, lo cual puede realizarse de forma más o menos extensa, e incluir más o menos responsabilidades y funcio-nes, entre las que podríamos destacar:

• Definir los procesos de gestión y seguimiento de proyectos en la organización, de tal forma que se establezca un marco de trabajo común para todos los directores de proyecto.

• Fiscalizar y supervisar la aplicación de los procesos de gestión de proyectos definidos, aplicando la mejora continua para ir adaptando y mejorando estos a lo largo del tiempo.

• Actuar como consultor y formador para los directores de proyectos.

• Gestionar los propios directores de proyectos, asignándolos a cada proyecto y garantizando que estos cumplen con las necesidades de la organización. En este caso la Project Management Office (PMO) sería un departamento que englobaría a los directores de proyectos, por lo que necesariamente estaríamos hablando de una relación jerárquica con estos.

• Integrar y balancear los recursos de los proyectos para optimizar su resultado en conjunto. Esto es muy importante en organizaciones multiproyecto donde se ejecutan varios proyectos en paralelo y se comparten recursos.

• Resolver conflictos entre proyectos fijando prioridades.

Ventajas de una PMO para la organizaciónImplementar una Project Management Office (PMO) e inte-grarla en una organización en funcionamiento no es simple, y normalmente implica tener que hacer frente a numerosos con-f lictos, y una inversión de recursos y tiempo. Consecuentemente tenemos que estar seguros de que esta va a ser beneficiosa para los resultados de la organización antes de su implementación. Entre los principales beneficios que una Project Management Office (PMO) puede aportar a cualquier organización se po-drían destacar las siguientes:

Permite igualar los procesos de gestión de proyectos, facilitando el seguimiento de estos por parte de la dirección, e independizan-do en parte el resultado del proyecto de la persona que lo dirige. En este sentido el riesgo de fracaso en proyectos se ve reducido.

Permite optimizar el número de profesionales necesarios para dirigir el conjunto de proyectos, reduciendo el coste de esta ac-tividad. Esto es posible porque a medida que se definen, mejoran e implementar en la organización los procesos de gestión de pro-yectos adecuados, esta gestión se ve simplificada, siendo posible que cada director de proyectos asuma un número de proyectos mayor. También permite optimizar la asignación de los directo-res de proyectos en base a su perfil, asignando aquellos con más experiencia y formación a los proyectos más críticos o de mayor tamaño, y los más noveles a los que no lo son.



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En organizaciones multiproyecto permite planificar y coordinar el uso de los recursos para reducir la duración media de los proyectos, permi-tiendo así reducir el tiempo de facturación e incrementar el resultado económico de la empresa. Esto se consigue en gran medida implemen-tando los conceptos de gestión por cadena crítica.

Facilita colectar, y reaprovechar la información y conocimientos generados en los proyectos para permitir la implementación de procesos de mejora.

Permite establecer criterios objetivos para resolver los conflictos entre proyectos, de acuerdo con criterios objetivos de priorización y a la po-lítica de la organización.

Obviamente, junto con las ventajas también existe una desventaja, ya que una Project Management Office (PMO) implica un gasto y un uso de recursos que deben verse compensados por las ventajas que esperamos obtener. Por tanto, su implementación e integración en la organización debe ser analizada, sobre todo en organizacio-nes pequeñas, o que trabajen con pocos proyectos en paralelo, o con poca interacción entre ellos.

Dificultades en la implementación de la PMOComo cualquier proceso de cambio organizacional, la implementación de una Project Management Office (PMO) no está exenta de proble-mas y dificultades. Como resumen podemos destacar las siguientes:

La resistencia al cambio de la propia organización, representada por la típica frase “eso siempre lo hemos hecho así”.

Introducir los cambios sin afectar negativamente a los proyectos en curso. Lo que muchas veces implicará un periodo de coexistencia entre las dos formas de trabajar.

Cambios en las responsabilidades o el grado de libertad de las per-sonas, cosas que no siempre son bien aceptadas.

Falta de conocimientos dentro de la propia organización para po-der llevar a cabo esta tarea con recursos internos.

Existe una serie de consejos que facilitan el hacer frente a estas dificultades, algunos de los cuales son totalmente necesarios para poder afrontar un cambio de este tipo:



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La implementación de la Project Management Office (PMO) debe ser una actividad promovida y totalmente apoyada por la dirección de la organización. La cual debe implicarse activa-mente en el proceso.

Suele ser más efectivo y simple plantear una implementación en di-ferentes fases, incrementando las funciones y autoridad de la Pro-ject Management Office (PMO) de forma progresiva.

Es totalmente necesario disponer de personas con los conocimien-tos y experiencia necesarias como para poder llevar a cabo este pro-ceso, y poder gestionar la Project Management Office (PMO) una vez implementada. Por ello puede ser necesario implementar cam-bios organizativos para situar las personas adecuadas en el lugar adecuado, la contratación de perfiles específicos, o buscar la ayuda de una empresa de consultoría.

Integración de la gestión de cambioIndependientemente del modelo a aplicar en la estrategia de ges-tión del cambio du-rante la implementa-ción o rediseño de una PMO, los especialistas organizacionales re-comiendan incluir los siguientes aspectos de manera obligatoria:

Realizar un análisis de impacto que permita identificar la situación actual de la organización, cómo se ve y hacia dónde quiere dirigir sus esfuerzos con la incorporación o mejora de los procesos de la oficina de proyectos. Esto permitirá conocer las brechas existen-tes, identificar a las personas dentro de la organización que pueden verse afectadas, sus niveles de inf luencia y cuál será su posible re-acción a los cambios que serán implementados. Como resultado de dicho análisis debe establecerse un plan que permita anticiparse a la presencia de algún efecto indeseable durante el proceso.

Diseñar una estrategia de comunicación para el manejo infor-mativo y conocimiento del cambio con la incorporación de la PMO permite la adaptación natural a la cultura organizacional. Cuáles son los procesos que se ven afectados y las nuevas diná-micas esperadas en la interrelación entre los miembros de las

distintas unidades, claridad sobre los nuevos roles, así como de las nuevas funciones a ejercer. Boletines informativos corpora-tivos de manera recurrente durante todo el proceso ayuda a dis-minuir la incertidumbre presente con el anuncio del cambio en la manera de trabajar.

Capacitar, de ser requerido, a todas las personas que deban co-nocer los procesos e informar oportunamente la vigencia de los mismos. El adiestramiento a través de charlas e inducciones en la inserción de la PMO son factores claves para un correcto en-tendimiento sobre las mejoras en el contexto sociocultural en el que se encuentran y que se irán produciendo una vez que se ejecuten las mejoras.

Identificar personas que puedan ser movilizadoras e inf luenciado-res, que sean un apoyo para contener las reacciones negativas de personas que obstaculicen el proceso de implementación.

Finalmente, hay que asegurarse de velar por la integridad de 3 ele-mentos claves que no deben faltar en la es-trategia de gestión del cambio:

Contenido: Se refiere a lo que debe cambiar o incorporar en la or-ganización formal (es-tructura, procesos de

negocios, sistemas de gestión, tecnología, etc.). Tener claridad del propósito y los ajustes que son requeridos.

Personas: Se refiere a tener en cuenta las dinámicas humanas que inf luyen o causan el cambio o que son producto de este cambio (Manejo de las reacciones emocionales de las personas, aprendiza-je de nuevos comportamientos, cambio en los modelos mentales o cambio en la cultura de la organización).

Procesos: Está asociado a cómo la organización va a transfor-marse como consecuencia del cambio. El proceso denota el f lujo de actividad que producirán los cambios en el contenido mientras simultáneamente se transforman las personas y la cultura como es requerido para operar la nueva organización en forma exitosa.

Aunque en grandes organizaciones la Project Management Office (PMO) suele ser un departamento, en empresas más pequeñas esta puede estar formada por una única persona, o incluso ser

parte del trabajo de uno de los directores de proyectos.

De acuerdo con una investigación reciente de PM Solutions, un 85% de las empresas tenía una PMO en 2016, lo que se

traduce en un incremento de un 5% en comparación con las cifras del año 2014. Sin embargo, un 30% de las empresas,

no t ienen hasta ahora ningún plan para implementar una PMO en el mediano plazo.



http://bit.ly/seagate_it


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i bien cada día que pasa se gene-ran nuevos avances en el campo de la robótica, y la automatiza-ción parece cada vez más cerca-na, la idea de imitar las comple-

jidades del cerebro humano parece imposible. Excepto para los científicos que trabajan em-pleando el Deep Learning como método de enseñanza para las máquinas.

¿Cómo sabe Siri que soy yo quien le habla? ¿Por qué si publico en Facebook algo sobre la playa comienzo a ver anuncios de pasajes aéreos y hoteles para vacacionar en el Cari-be? La respuesta está en el Deep Learning.

Desde los años 50 del siglo pasado y hasta hace muy pocos años el terreno habitual

S

DEEP L E ARNINGIMITANDO EL PROCESO NEURONAL HUMANOAL HABLAR DE DEEP LEARNING, APRENDIZAJE PROFUNDO, O REDES NEURONALES PROFUNDAS, NOS REFERIMOS A UNA SERIE DE AL-

GORITMOS QUE BUSCAN IMITAR EL PROCESO QUE REALIZA EL CEREBRO HUMANO CUANDO INTENTA RECONOCER ROSTROS, VOCES O

PALABRAS. ES DECIR, UN GRUPO DE ALGORITMOS QUE BUSCA LOGRAR QUE LAS MÁQUINAS PIENSEN DEL MISMO MODO QUE LOS SERES

HUMANOS, QUE LOGREN HACER LAS MISMAS CONEXIONES NEURONALES Y ASÍ LLEGAR A LOS MISMOS RESULTADOS.

de la Inteligencia Artificial (IA) avanza-da era mayoritariamente el laboratorio de investigación y la ciencia f icción. A excepción de casos contados, la práctica totalidad de sistemas con una inteligen-cia similar a la humana han aparecido en películas futurísticas u obras como las de Isaac Asimov. Sin embargo, este panora-ma está cambiando radicalmente en los últimos años.

Big Data ha revolucionado el entorno em-presarial, las organizaciones sometidas a la necesidad de la transformación digital se han convertido en criaturas sedientas de cantidades ingentes de datos; y por pri-mera vez en la historia de la IA existe una demanda generalizada de sistemas con

una inteligencia avanzada, equivalente a la de un humano, que sean capaces de pro-cesar esos datos. Esto está ocurriendo en prácticamente todos los sectores, pues es rara la actividad empresarial o de la admi-nistración pública que no se pueda benefi-ciar de un análisis inteligente y automati-zado de los datos.

Podríamos decir que el Big Data ha sido simplemente la primera ola y el gran tsu-nami está a punto de llegar. Las nuevas arquitecturas Big Data han aparecido de la mano de las grandes compañías de In-ternet, organizaciones nativas digitales y completamente conectadas desde su con-cepción. En la actualidad estamos viendo como el Big Data prolifera rápidamente



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El Deep Learning representa un acercamiento más íntimo al modo de funcionamiento del sistema nervioso humano. Nuestro encéfalo tiene una microarquitectura de gran complejidad, en la que se han descubierto núcleos y áreas diferenciados cuyas redes de neuronas están especializadas para realizar tareas específicas.

para abarcar todas las organizaciones y todos los sectores, pues en un ecosistema digital y global las compañías que no son nativas digitales también necesitan con-vertirse en devoradoras de datos.

Machine Learning,el aprendizaje automáticoEn robótica, las máquinas aprenden gra-cias a la orientación del hombre, que de cierto modo “les enseña” cómo deben ac-tuar y qué procesos seguir. Lo que apor-ta el Deep Learning es la posibilidad de generar independencia, de que con estos algoritmos las máquinas sean capaces de realizar una abstracción similar a la que realiza el cerebro humano para aprender por su cuenta, encontrar significados y realizar asociaciones por su cuenta.

Una de las claves de la IA avanzada está en el aprendizaje. Es cada vez más habi-tual que les pidamos a las máquinas que aprendan por sí solas. No podemos per-mitirnos el lujo de pre-programar reglas para lidiar con las infinitas combinacio-nes de datos de entrada y situaciones que aparecen en el mundo real.

En vez de hacer eso, necesitamos que las máquinas sean capaces de auto-pro-gramarse, en otras palabras, queremos máquinas que aprendan de su propia ex-periencia. La disciplina del Aprendizaje Automático (Machine Learning) se ocupa de este reto y gracias a la tormenta per-fecta en la que nos acabamos de adentrar todos los gigantes de Internet han entrado

de lleno en el mundo del aprendizaje au-tomático, ofreciendo servicios en la nube para construir aplicaciones que aprenden a partir de los datos que ingieren.

Hoy en día el aprendizaje automático está más que nunca al alcance de cualquier programador. Para experimentar con es-tos servicios tenemos plataformas como IBM Watson Developer Cloud, Amazon Machine Learning, Azure Machine Lear-ning, TensorFlow o BigML.

Entender los algoritmos de aprendizaje es fácil si nos fijamos en cómo aprendemos nosotros mismos desde niños. El apren-dizaje por refuerzo engloba un grupo de técnicas de aprendizaje automático que a menudo usamos en los sistemas artificiales.

En estos sistemas, al igual que en los ni-ños, las conductas que se premian tienden a aumentar su probabilidad de ocurrencia, mientras que las conductas que se castigan tienden a desaparecer.

Este tipo de enfoques se denominan apren-dizaje supervisado, pues requiere de la intervención de los humanos para indicar qué está bien y qué está mal (es decir, para proporcional el refuerzo). En muchas otras aplicaciones de la computación cognitiva los humanos, aparte del refuerzo, también proporcionan parte de la semántica nece-saria para que los algoritmos aprendan. Por ejemplo, en el caso de un software que debe aprender a diferenciar los diferentes tipos de documentos que recibe una ofici-

na, son los humanos los que inicialmente han de etiquetar un conjunto significativo de ejemplos para que posteriormente la máquina pueda aprender.

Es decir, los humanos son lo que inicial-mente saben realmente si un documento es una queja, una instancia, una reclamación, una solicitud de registro, una petición de cambio, etc. Una vez que los algoritmos cuentan con un conjunto de entrenamien-to proporcionado por los humanos, enton-ces son capaces de generalizar y empezar a clasificar documentos de forma automáti-ca sin intervención humana.

En la actualidad son estas restricciones o limitaciones de entrenamiento de los algo-ritmos las que en buena medida limitan su

potencia, pues se requie-ren buenos conjuntos de datos de entrenamiento (a menudo, etiquetados por humanos) para que los algoritmos aprendan de forma efectiva. En el ámbito de la visión arti-

ficial, para que los algoritmos aprendan a detectar objetos en las imágenes de forma automática han de entrenarse previamente con un buen conjunto de imágenes etique-tadas, como por ejemplo Microsoft COCO.

Acercándonos a la percepción humanaEn el enfoque Deep Learning se usan estructuras lógicas que se asemejan en mayor medida a la organización del siste-ma nervioso de los mamíferos, teniendo capas de unidades de proceso (neuronas artif iciales) que se especializan en detec-tar determinadas características existen-tes en los objetos percibidos. La visión artif icial es una de las áreas donde el Deep Learning proporciona una mejora considerable en comparación con algo-ritmos más tradicionales. Existen varios



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entornos y bibliotecas de código de Deep Learning que se ejecutan en las potentes GPUs modernas tipo CUDA.

El Deep Learning representa un acerca-miento más íntimo al modo de funcio-namiento del sistema nervioso humano. Nuestro encéfalo tiene una microarquitec-tura de gran complejidad, en la que se han descubierto núcleos y áreas diferenciados cuyas redes de neuronas están especializa-das para realizar tareas específicas.

Gracias a la neurociencia, el estudio de casos clínicos de daño cerebral sobreveni-do y los avances en diagnóstico por ima-gen sabemos por ejemplo que hay centros

específicos del lenguaje (como las áreas de Broca o Wernicke), o que existen re-des especializadas en detectar diferentes aspectos de la visión, como los bordes, la inclinación de las líneas, la simetría e in-cluso áreas íntimamente relacionadas con el reconocimiento de rostros y la expresión emocional de los mismos (el giro fusifor-me en colaboración con la amígdala).

Los modelos computacionales de Deep Learning imitan estas características ar-quitecturales del sistema nervioso, permi-tiendo que dentro del sistema global haya redes de unidades de proceso que se espe-cialicen en la detección de determinadas características ocultas en los datos. Este

enfoque ha permitido mejores resultados en tareas de percepción computacional, si las comparamos con las redes monolíticas de neuronas artificiales.

Hasta ahora hemos visto que la compu-tación cognitiva se basa en la integración de procesos psicológicos típicamente hu-manos como el aprendizaje o el lenguaje. En los próximos años veremos como los sistemas cognitivos artif iciales se expan-den en múltiples aplicaciones en el eco-sistema digital.

Además, veremos como el aprendizaje y el lenguaje empiezan a integrarse con más funciones psicológicas como la memoria



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"Según las previsiones de IDC, las empresas invertirán más de 31.000 millones de dólares en sistemas cognitivos artificiales en 2019. Los principales sectores por inversión en sistemas cognitivos son banca, retail y salud."

semántica, el razonamiento, la atención, la motivación y la emoción, de forma que los sistemas artificiales vayan acercándose más y más al nivel humano de inteligencia, o quizás, como ya se adelantaba en ConsS-cale (una escala para medir el desarrollo cognitivo), las máquinas puedan alcanzar niveles superiores a los humanos.

Una vez que las empresas dispo-nen de los datos y los sistemas capaces de procesarlos es el mo-mento de entrar de lleno en la siguiente fase: la comprensión de los datos, la adquisición del cono-cimiento y la extracción del valor. A pequeña escala esto es algo que tradicionalmente hacemos los humanos, accedemos a los datos, los interpretamos usando nues-tro cerebro y tomamos decisiones supuestamente inteligentes. Sin embargo, cuando hablamos de gigabytes, terabytes o incluso pe-tabytes de información, junto con la necesidad de tomar decisiones en escalas temporales del orden de los milisegundos, los humanos estamos muy lejos de lograrlo.

No tenemos más remedio que recurrir a máquinas y además necesitamos que estas máquinas sean capaces de interpretar los datos, comprenderlos y sacar conclusiones de forma inteligente. En otras palabras, ne-cesitamos sistemas cognitivos artificiales, cerebros hechos de hardware y software, capaces de tomar decisiones por nosotros,

capaces de realizar millones de tareas di-ferentes que en el pasado sólo podían hacer los humanos.

Hoy en día multitud de productos y servi-cios, así como las estrategias de marketing que los envuelven, dependen de que las má-

quinas realicen de forma automática tareas como leer páginas web (con una excelente comprensión lectora), reconocer los rostros que aparecen en las imágenes publicadas en redes sociales, comprender la emoción con-tenida en el tono de voz de una conversación telefónica, contestar a las preguntas de un cliente en un chat, entender la dinámica y los motivos de los movimientos geográficos de las personas, predecir el gasto energético de una fábrica, inferir qué películas o can-

ciones gustarán más a cada persona, reco-mendar la dieta y el ejercicio más saludable para cada persona en función de su estado actual de salud y su genotipo, etc.

Lo que nos sorprenderá en poco tiempoSegún las previsiones de IDC, las empre-

sas invertirán más de 31.000 mi-llones de dólares en sistemas cog-nitivos artificiales en 2019. Los principales sectores por inversión en sistemas cognitivos son banca, retail y salud.

Para entender la envergadura y las implicaciones de esta tormenta perfecta podemos pensar en estas tecnologías como partes integran-tes de un súper organismo de gran complejidad. Esta nueva Internet Cognitiva y Ubicua cuenta con un sistema sensorial que no para de extenderse gracias a los miles de millones de sensores conectados y desplegados por todas partes.

Basta con contar el número de líneas móviles existentes en la actuali-dad para darse cuenta de que el número supera ya con creces el de habitantes hu-manos del planeta Tierra. La nueva red se alimenta incesantemente volúmenes gigantes de datos que le permiten obtener información sobre el mundo. Gracias a esto aparecen multitud de nuevas opor-tunidades de negocio, basadas en la dis-ponibilidad y explotación de estas nuevas fuentes de información.



http://bit.ly/it_stcomputacion


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a transformación digital se hace presente cada vez más en todo el sector empresarial, esto en térmi-nos generales se basa en la apli-

cación de tecnologías digitales a los procesos que ya se llevan a cabo en la organización, sin embargo, una completa transformación va mu-cho más allá de eso, implica innovación, creati-vidad, que lleven a una máxima eficiencia.

Así que la transformación digital hecha de forma correcta permitirá mejorar la eficien-cia de las empresas, optimizar tiempos de

LLAS TRABASDE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL


gestión, crecimiento, y un sinfín de beneficios que pueden llevar a la expansión empresarial, además de mejorar los ingresos en muchos casos. Para esto es importante tener una vi-sión clara, priorizar y ordenar las acciones a tomar para ejecutar el proyecto.

La inversión constante en tecnología no siem-pre da los resultados esperados, se presentan una serie de obstáculos que no permiten lle-gar a la meta por la cual se realiza dicha inver-sión, ya sea aumentar clientela, la utilidad, las ventas, entre otros.

También forma parte de todo proceso de cambio que se presenten algunas trabas, en el caso de la transformación digital los problemas casi siempre son los mismos, o muy similares entre la mayoría de las organizaciones.

Trabas o problemasSegún un informe publicado por Dell Tech-nologies, “Embracing a Digital Future” hay cinco problemas actualmente que dificultan los esfuerzos de los empleados en vías de la transformación digital:




La magnitud de cada traba varía evidente-mente de acuerdo al tipo de organización, pero un punto común entre todas es que cuando se tienen sistemas heredados pre-sentes en una infraestructura tradicional, la iniciativa de la transformación se hace mucho más difícil.

Por otra parte, McKinsey mencionan en un nuevo artículo, que las empresas que han logrado transformarse más rápido lo hacen “combinando tecnologías digitales y capacidades de mejora de procesos de ma-nera integrada y secuenciada, para mejorar drásticamente los viajes de los clientes y los procesos internos”.

Esta “fórmula” podría funcionar para las or-ganizaciones que actualmente se encuentran estancadas o con procesos que resultan su-mamente lentos y con poca efectividad.

En el gráfico a continuación se puede ob-servar de manera porcentual las trabas de la transformación digital desde otros puntos de vista, de acuerdo a un estudio realizado por el Centro MIT para Negocios Digitales y Ca-pgemini Consulting. (1*)

Si bien muchos coinciden, de esta manera se puede ver otra serie de factores mínimos pero que aun así influyen en la transformación.

Según estudios realizados por ESG 2017 IT Transformation Maturity Curve, 95 %

Insuficiente presupuesto y recursos.Falta de apoyo ejecutivo.Experiencia y habilidades inadecuadas.Tecnologías que no pueden funcionar a velocidad de los negocios.Privacidad de datos y preocupaciones de seguridad.

1.2.3.4.

5.

Falta de sentido de urgencia

No se destina fondos al proyecto

Falta de sitemas IT

Roles y responsabilidades pocos claras

Carencia de Visión

Caso poco definido

Descoordinación entre departamentos

Cultura no orientada al cambio

Falta de liderazgo

Preocupaciones por regulaciones

TRABAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ( 1* )

de los participantes de la encuesta afirman que sus organizaciones corren peligro de quedar rezagadas respecto de un grupo más reducido de pares del sector que están transformando sus métodos de entrega, procesos e infraestructuras de TI para ace-lerar sus objetivos de convertirse en nego-cios digitales.

Aunque es indispensable para las empresas transformar su área de TI, todo este mo-vimiento está logrando impulsar la trans-formación a uno de los primeros puntos de prioridad, logrando estar a la vanguardia del mundo corporativo. Sin embargo, ESG como resultados de su estudio informa demuestra que muchas organizaciones se proyectan para lograr una transformación digital en meses o años, debido a sus in-fraestructura rígidas y antiguas que for-man una gran barrera para avanzar.

El estudio ESG 2017 IT Transformation Maturity Curve fue diseñado para com-prender la función de la transformación de TI en el proceso de conversión en un negocio digital. ESG utilizó un modelo de madurez impulsado por datos y basado en investigación con el objetivo de iden-tificar las diferentes etapas de progreso de la transformación de TI y determinar el grado de compleción de dichas etapas alcanzado por organizaciones de todo el mundo en función de sus respuestas a preguntas sobre la alineación organiza-cional, los procesos y la infraestructura de TI en las instalaciones.

Etapas hacia la transformación de TILos resultados de la encuesta realizada a mil organizaciones a nivel global reflejaron 4 eta-pas en el nivel de madurez en términos de la Transformación de TI.



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Organizaciones que no satisfacen muchos (sino todos) de los aspectos de la transformación de TI en el estudio de ESG.

Organizaciones que muestran cierto progreso en la transformación de TI, pero que tienen una implementación mínima de tecnologías de centro de datos modernas.

Organizaciones que muestran un compromiso con la transformación de TI y tienen una implementación moderada de tecnologías de centro de datos y métodos de entrega de TI modernos.

Organizaciones que más lejos han llegado en términos de iniciativas de

transformación de TI.

ETAPAS HACÍA LA TRANSFORMACIÓN DE TIANTIGUAS

EMERGENTES

EN TRANSFORMACIÓN

TRANSFORMADAS

12%

42%

41%

5%

El 71 % aceptan que la transformación de TI es fundamental para no perder com-petitividad comercial. De las empresas “transformadas”, el 85 % cree que sus or-ganizaciones están en una posición “sóli-da” o “muy sólida” para competir y tener éxito en su mercado en los próximos años en comparación con el 43 % de las empre-sas menos maduras.

Profesionales de TI Las empresas están tratando de revolucio-nar sus departamentos de TI, para dejar atrás los roles tradicionales, pero se topan con la dificultad de la falta de competencias y del tiempo para aprenderlas. Los jefes de TI consideran que esto puede representar una incapacidad para satisfacer las nece-sidades de la organización, lo que puede terminar en irse quedando atrás, perder ingresos, clientes, entre otros.

Según resultados de estudios de Brocade, aproximadamente uno de cada cuatro encuestados en Australia, Francia, Ale-mania, Singapur y los Estados Unidos afirman que no pueden cumplir con la

"Las empresas están tratando de revolucionar sus departamentos de TI, para dejar atrás los roles tradicionales, pero se topan con la dificultad de la falta de competencias y del tiempo para aprenderlas. Los jefes de TI consideran que esto puede representar una incapacidad para satisfacer las necesidades de la organización, lo que puede terminar en irse quedando atrás, perder ingresos, clientes, entre otros".

actual demanda empresarial debido a la escasez de personal. Esta cifra sube al 42 por ciento en el Reino Unido.

Los encuestados af irman que la fa lta de acceso a ta lento les impedirá im-plementar las nuevas tecnologías de manera ef iciente, lo que l levará a que disminuya la sat isfacción de los em-pleados, lo que se traduce en la pérdida de la cuota de mercado.

Los ejecutivos se encuentran altamente preocupados por la futura contratación del personal de TI, así como también por la falta de talento especializado.

Aunque según encuestados de EMEA, a lgunos estaban menos preocupados, solo el 31 por ciento de los ITDM del Reino Unido creen que esto presenta un desa f ío comparado con el 39 por ciento en A lemania y el 35 por ciento en Francia .

Las organizaciones necesitan invertir en tiempo y dinero para una continua capacitación a los profesionales, que esto sea una prioridad resulta muy di-f íci l hoy en día, debido a diversos fac-tores, como por ejemplo el t iempo que ya l leva el mantenimiento cotidiano del departamento de TI.

Tomar el controlen equipo para beneficios a futuroAhora bien, toda transformación digital debería tener pie en lo más alto de las empresas, contar con un encargado que además tenga la autoridad para tomar decisiones adecuadas y que pueda super-visar constantemente todo el proceso que se lleve a cabo.

British Telecom (BT) y The Economist Intel ligente Unit (EIU) realizaron un estudio en conjunto donde se entre-vistó a Directores Ejecutivos (CEO) en todas las regiones, sectores e industrias en el mundo revelando que 75% de los encuestados cree que iniciar y adelan-

tar procesos de Transformación Digita l ayudará en:

• El aumento de la eficiencia operativa.• La mejora del servicio al cliente.• La innovación futura dentro de la or-ganización.

Todos están en lo cier to, pero es im-portante que el CIO haga entender a l CEO que obtener los benef icios de la transformación digita l cuesta, debe su-




"Las organizaciones necesitan invertir en tiempo y dinero para una continua capacitación a los profesionales, que esto sea una prioridad resulta muy difícil hoy en día, debido a diversos factores, como por ejemplo el tiempo que ya lleva el mantenimiento cotidiano del departamento de TI".

perar trabas o problemas. Actua lmen-te se está sufriendo una desconexión donde abordar los cambios de TI con equipos poco preparados en términos de habi l idades y experiencia, se está haciendo muy común, sin lograr l legar a los resultados esperados.

Es muy común que las juntas directivas decidan el tiempo y empoderamiento de los profesionales para desarrollar sus ha-bilidades, pero ahí es cuando se nota la falta de apoyo al departamento, las juntas deben asegurarse de mantener alineada la evolución de todas las áreas que permitan la correcta planificación de negocios.

Otras investigaciones demostraron que los profesionales de TI deben asumir roles importantes durante la transformación

digital para comunicar oportunidades que brindan las nuevas tecnologías que se puedan aprovechar para quien tome la decisión final. Como por ejemplo la inte-ligencia artificial.

Por ejemplo, la inteligencia artificial po-dría ayudar a reemplazar muchas funcio-nes o tareas del departamento de TI para poder enfocarse en otras, por lo que la ha-bilidad de trabajar en conjunto con la IA es importante, aceptar su impacto futuro

para sacarle el máximo provecho.Bien sea a aprovechando la inteligencia artif icia l o cualquiera de las oportu-nidades que se presentan en el mundo de TI, los ejecutivos deben trabajar en equipo con las juntas directivas, como uno de los puntos de partida más rele-vantes para así ir superando todas las trabas que se presenten a lo largo de la transformación digita l.


http://bit.ly/bluesolutions_it

Los robots de software cubren peaks de procesamiento y permiten la

paralelización de actividades.

Sistematicidad de la tarea y eliminación del error humano, permi-

tiendo predictibilidad.

El desarrollo de la automatización se lleva a cabo en poco tiempo,

proporcionando un despliegue rápido.

En cada ejecución, los robots de software registran evidencia de lo

que han hecho, entregando trazabilidad en tiempo real.

La ejecución se realiza bajo estrictos protocolos de seguridad, con comu-

nicaciones encriptadas y restringiendo accesos mediante perfilamiento.

Reducción en los tiempos de ejecución de las tareas llevando el foco a

aquellas que agregan mayor valor.

Permite una mejor gestión del talento, enfocando a los colaborado-

res hacia tareas más interesantes.

Productividad:

Precisión y calidad:

Oportunidad:

Auditoría y métricas:

Seguridad de la información:

Reducción de tiempos:

Satisfacción en el trabajo:

PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD


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PUBLIRREPORTAJE

n los países desarrollados está presente en empresas de todos los rubros, en Chile, se podría decir que está aterrizando. Para algunos, la Robotización Auto-matizada de Procesos (RPA) es

una tecnología, para otros, derechamente, se trata de una nueva forma de trabajo más productiva, eficiente y con una mayor sa-tisfacción del empleo.

¿Cómo así? En un entorno cada vez más digitalizado y competitivo, para lograr ma-yores niveles de eficiencia y productividad, las empresas requieren contar con procesos ininterrumpidos, capaces de procesar gran-des volúmenes de información, con bajas ta-sas de error. “La robotización automatizada de procesos se hace cargo de este desafío y por eso se ha convertido en un pilar estra-tégico en la transformación digital que están viviendo las empresas de todos los rubros en el mundo, dado que aumenta la productividad y genera ventajas competi-tivas”, explica Paola Cisternas, gerente de desarrollo comercial de Red To Green.

Desde la perspectiva de la satisfacción del empleo, la tecnología RPA automatiza pro-cesos rutinarios que se realizan frente a un computador, mediante robots de software capaces de procesar datos, realizar cálculos, completar formularios, abrir email, obtener datos desde la web con varias aplicaciones. De esta manera, enfatiza la ejecutiva, mien-tras el robot de software procesa los datos, las

epersonas que se dedicaban a procesarlos aho-ra pueden enfocarse a la gestión y análisis, ta-reas más desafiantes que generan una mayor satisfacción para quienes las desempeñan.

La empresa chilena Red To Green, incorpo-ró hace tres años una nueva línea de nego-cios especializada en el diseño y desarrollo de servicios basados en la tecnología RPA. Paola Cisternas, explica que existen una se-rie de procesos que se realizan frente a un computador que son posibles de robotizar. “Son rutinarios, estables pero no por eso menos críticos. Me refiero, por ejemplo, a la contabilización de facturas electrónicas y a la actualización del tipo de cambio, las cua-

les son buenos ejemplos de tareas candidatas a ser robotizadas".

Ventajas De RobotizarLos beneficios de implementar la tecnolo-gía RPA son múltiples. Los procesos robo-tizados tienen bajísimas tasas de error, una elevada continuidad operativa, posibilitan la trazabilidad de la información, permiten tomar mejores decisiones de manera opor-tuna, que en definitiva se traducen en ma-yores ventajas competitivas.

Los servicios y soluciones que ofrece Red To Green, están pensados para empresas de todos los tamaños y rubros. “Desarrollamos

BENEFICIOS de ROBOTIZAR PROCESOS

LA EMPRESA RED TO GREEN, CON UNA VASTA EXPERIENCIA EN SOLUCIONES TECNO-

LÓGICAS PARA EMPRESAS, DESARROLLÓ UNA LÍNEA DE SERVICIOS BASADOS EN TEC-

NOLOGÍA RPA, PARA EMPRESAS DE TODOS LOS RUBROS.

R P A , L A T E C N O L O G Í A Q U E IR R U M P E



33

PUBLIRREPORTAJE

AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS, MUCHOS

SON LOS PROCESOS EN LOS CUALES LA

TECNOLOGÍA RPA PUEDE MARCAR LA DIFE-

RENCIA, ENTRE ELLOS SE CUENTAN:

Obtención y contabilización de documentos tribu-

tarios electrónicos (facturas electrónicas, notas de

crédito, notas de débito).

Cálculo de nómina de pago a provedores.

Validación de datos de facturación a clientes.

•

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Gestión de inventario.

Planificación de demanda y oferta.

Recopilación de antecedentes para gestión de

devoluciones.

Cálculo de remuneraciones.

Gestión de asistencia y control de tiempo.

Generación de informes de cumplimiento de

desempeño.

Actualización de datos de cliente.

Recopilación de información para reclamos.

Gestión de calidad de servicio al cliente.

Cumplimiento normativo.

Recopilación de información para generar

informes exigidos por las Superintendencias

(SVS,SBIF, SEC, entre otras).

Migración de datos.

CONTABILIDAD Y FINANZAS

CADENA DE SUMINISTRO

recursos humanos

atención a clientes

otras áreas

una propuesta comercial pensando en em-presas grandes y medianas. Nuestros servi-cios no requieren inversiones en licencias como tampoco implican costos en la insta-lación de la plataforma. Nos hacemos cargo del diagnóstico, diseño, implementación y mantención permanente del servicio, para que nuestros clientes se concentren en la gestión no en cómo se procesa la infor-mación, así les aportamos valor”, enfatiza Paola Cisternas.

Entre ellos, está la Contabilización Auto-mática de Facturas Electrónica, que se co-necta al sistema de facturación electrónica, obtiene la información, valida y contabili-za las facturas en forma automática. Red To Green tiene funcionando este servicio con clientes que tienen diferentes sistemas de facturación y diversos ERP, como por ejemplo SAP Business One, SAP R3.

Pensando en los exportadores, se creó una solución para el seguimiento de Informes de Variación de Valor que permite hacer una revisión diaria de los DUS sin temor a que por un error pueda estar afecto a una multa. También, desarrolló una solución automatizada para actualizar el Tipo de Cambio, que descarga los valores de las monedas e indicadores desde el Banco Central, se ingresan al sistema ERP de la empresa, permitiendo que su sistema de gestión tenga actualizada esta información en forma confiable.

Crecer junto a la automatizaciónOtro aspecto atractivo, para las empre-sas, en torno a la propuesta comercial desarrollada por Red To Green es la oportunidad que esta tecnología entrega para crecer en su operación y no necesa-riamente en sus costos operativos.

EJEMPLOS DE PROCESOSA ROBOTIZAR

Paola Cisternas, Gerente de Desarrollo Comercial de Red To Green.


FORMANDO PROFESIONALES DE ALTO NIVELBAJO LA PREMISA DE “FORMAR INGENIEROS, CONSCIENTES DE SU ENTORNO Y CAPACES DE MEJORARLO”, LA FACULTAD DE INGENIERÍA

DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO (UNAB) HA LOGRADO ALCANZAR, EN SUS 29 AÑOS DE EXISTENCIA, EL RECONOCIMIENTO COMO

UNA DE LAS MEJORES FACULTADES DE INGENIERÍA DEL PAÍS.

GRACIAS AL IMPULSO INVESTIGATIVO Y DOCENTES DE EXCELENCIA


34

PUBLIRREPORTAJE

on un sello único, que apuesta a un modelo vinculante entre la Facultad de Ingeniería y la Industria a partir del desarrollo de programas ejecutivos, el uso de laboratorios disciplinares, además del aporte al conocimiento

al sector a partir del trabajo que desarrollan sus Centros y Departamentos de investigación.

Orientados a la formación de profesionales que se distingan por su inserción efectiva en un mundo laboral global, aportando crea-tividad, emprendimiento y diversidad a las empresas y organizaciones en las cuales des-plieguen su performance, la Facultad de In-geniería de la UNAB ha desarrollado diversas estrategias para consolidar la calidad de su

cuerpo docente y poner en marcha importan-tes espacios para generar conocimiento, expli-có Alexis Olmedo, Director de Escuela.

Factores Que Marcan La DiferenciaEn esta línea, Olmedo destacó algunos de los rasgos que en su opinión han posicionado a la Facultad de Ingeniería de la UNAB, entre las mejores de su ámbito académico en Chile, entre las cuales se encuentran: un equipo multidisci-plinario; la preparación académica del equipo docente (Magister/Doctorado); contar con una academia de innovación; la mantención de infraestructura acorde a las especialidades que imparte la Facultad; una oferta académi-ca online y presencial y programas de estudio; pregrado, postgrado, advance y educación

continua, entre otras. A ello se suma, según Olmedo, la alta valoración de los estudiantes hacia los profesores y la identificación de los estudiantes con sus carreras.

A su vez, Alejandro Caroca, Decano de la Fa-cultad de Ingeniería de la UNAB, sostuvo que “la entidad cuenta con la red de egresados a ni-vel nacional más numerosa lo que permite una gran cantidad de vínculos y contactos una vez titulados. A ello se suma, un cuerpo académico de primer nivel, con académicos de grado ma-gister o superior, prestigio y participación en importantes proyectos y programas académicos acreditados y reconocidos nacionalmente, con las mejores tasas de empleabilidad”. Según lo expuesto por el Decano Alejandro Caroca, “la

c



35

PUBLIRREPORTAJE

participación en proyectos de investigación, de alto impacto y con fondos de innovación como CORFO y CONICYT, también ha repercutido en la alta valoración de la Facultad de Ingenie-ría a nivel nacional, sumado a la gran oferta de programas tanto de pregrado como postgrado, lo que permite una continuidad en la forma-ción y perfeccionamiento profesional”.

A nivel internacional, en tanto, Roberto Abeliuk, Director de Internacionalización de la UNAB sostuvo que uno de los factores diferenciadores de la facultad de ingeniería UNAB en relación a las demás facultades de ingeniería del país, así como también del extranjero es justamente la calidad e idonei-dad de su cuerpo docente. “Adicionalmente, el esfuerzo que se realiza en actividades tales como Investigación y Vinculación con el Me-dio por parte de algunos de sus docentes”, es también un elemento diferenciador en rela-ción a sus pares, según Abeliuk.

Potenciando La Investigación Como se ha establecido, la Facultad de Ingenie-ría de la UNAB tiene entre sus pilares el desa-rrollo de Investigación Académica en diversas materias, entre las que se cuentan: Análisis y Minería de Datos; Inteligencia Artificial; In-geniería de Software; Logística y Sistemas de Distribución de Carga; Transporte Sustentable; Logística Urbana; Gestión de Emergencia y Análisis de Riesgo y Energía y producción de combustibles, por sólo mencionar algunas.

Considerando lo anterior, Pamela Álvarez, Di-rectora del departamento de ciencias de la inge-niería, sostuvo que “La investigación que se de-sarrolla en la Facultad es destacada tanto a nivel nacional como internacional, esto se ve refleja-do en la adjudicación de proyectos tanto públi-cos como privados, la difusión de los resultados de investigación en importantes revistas cientí-ficas y en connotados congresos internaciona-les, y el trabajo conjunto con investigadores de otras universidades y centros de investigación”.

Siempre en torno al valor del desarrollo inves-tigativo, Álvarez sostuvo que “la generación de conocimiento es uno de los requisitos para que un país pueda progresar, ser competitivo y estar preparado para los cambios, los cuales cada vez son más rápidos. Estar a la vanguardia, desarro-llando soluciones innovadoras, creativas, basa-das en el método científico es la forma como es posible diferenciarse y ser un país proactivo, que marque pautas en el contexto global”.

Así, según explica la Directora, el camino que ha emprendido la facultad es destacable, considerando que en pocos años ha logrado destacar en diversas áreas gracias a este im-pulso al conocimiento. “Partió siendo prin-cipalmente una facultad docente, pero tanto la universidad, como la facultad entendie-ron la necesidad de incluir la investigación como un pilar fundamental en su quehacer. Es así como actualmente, destacados inves-tigadores trabajan con nosotros, desarro-llando importantes proyectos, generando capital humano avanzado con los postgra-dos y traspasando conocimientos a alumnos de pregrado”, expuso Álvarez.

Por su parte y considerando que nuestro país requiere alta capacidad técnica, el área Investigativa se torna importante a nivel académico nacional. a este respecto, Carlos Hernández, Director de Investigación de la Facultad de Ingeniería consideró que “la alta capacidad técnica y la alta capacidad para ge-nerar nuevo conocimiento teórico o práctico son complementarias. Este complemento se puede apreciar en la resolución de problemas de gran complejidad (en áreas como el trans-porte, la logística, la minería, producción, retail, etc.), en donde el mercado no provee soluciones o las que provee no son buenas o no escalan bien. En este tipo de problemas, la creación y el diseño de la solución requieren una alta capacidad para generar conocimien-to, y la implementación y puesta en marcha requiere una alta capacidad técnica”, solucio-

nes que se obtienen a partir del despliegue investigativo que entidades como la Facultad de Ingeniería desarrollan.

Profesionales De Alto NivelRespecto al nivel profesional que obtienen los alumnos que integran el plantel de la Facultad de Ingeniería, el Director de Carrera de Inge-niería en Computación e Informática, Eduardo Quiroga, sostuvo que “hoy es habitual encontrar a destacados profesionales en el área de arqui-tectura y desarrollo de software así como tam-bién en la gestión de proyectos. Nuestro plan de estudio apunta a una formación integral que se fundamenta en las ciencias básicas, formación general y el idioma inglés. Nuestros egresados tienen un fuerte componente crítico para la toma de decisiones, donde el trabajo colabora-tivo es fundamental. Somos unos convencidos de que el trabajo en equipo es una habilidad que debe fortificarse día tras día. En aspectos tecnológicos, nuestros ingenieros tienen las ca-pacidades de diseñar, codificar, implementar, testear y adquirir proyectos de software”.

Lo expuesto se valida en los proyectos de tí-tulo de los estudiantes, donde la Facultad se enfoca en validar el perfil de egreso de cada estudiante, es decir, “que éstos sean capaces solucionar temas relacionados con las dife-rentes áreas de la vida diaria, ya sean del ám-bito empresarial, educacional, gubernamen-tal, etc., entregando soluciones innovadoras que permitan marcar la diferencia con res-pecto a las demás instituciones de educación superior”, sostuvo Quiroga.

Finalmente, Quiroga expresó que “existen muchas experiencias de éxito por parte de los egresados en empresas como: IBM, Sonda, Transbank o el Banco BCI e internacionales como: Ford, Microsoft o Elevanpath, entre otras. Así, los egresados de la facultad de in-geniería UNAB son integradores, se adaptan a los diferentes contextos. Eso facilita su in-corporación en equipos multidisciplinarios”.


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F u e nt e : Ze b ra Te c h n o l o g i e sF u e nt e : Ze b ra Te c h n o l o g i e s

interior_ed24_it.indd 37 13-12-17 10:21 a.m.


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EVENTOS

Los inviernos son fríos y con mucho viento. En los meses de diciembre, enero y febrero, en Las Vegas se puede pasar

bastante frío, las temperaturas mínimas de esos meses varían entre los 0 a 5° C siendo las máximas entre los 15 y 19°C.

En una ciudad como Las Vegas encontrarás de todo y para todos los bolsillos, desde la comida rápida más

económica hasta restaurantes de lujo. En Las Vegas la mayoría de los restaurantes están dentro de los grandes

hoteles. En todos los hoteles existen buffets libres tanto para comer como para cenar, la calidad no es mala y

el precio depende de la categoría del hotel. En los mejores hoteles el precio ronda los $20 USD, pero se pueden

encontrar buffets desde los $6 USD.

Más que de lugares específicos hablaremos de las dos zonas que definen la ciudad: el Strip y Fremont Street. Dentro de

éstas se pueden encontrar zonas con nombre propio, como The Linq. El Strip de Las Vegas es la calle más importante de la

ciudad. Una zona alucinante las 24 horas donde se encuentran los casinos y los hoteles más famosos. La calle Fremont fue

hasta la década de los noventa la zona más popular de Las Vegas. Actualmente relegada a un segundo lugar sigue siendo

una visita imprescindible. El CityCenter Las Vegas es uno de los desarrollos urbanos más recientes de la ciudad. Ahí encon-

trarás lujosos hoteles, galerías de arte y el centro comercial Crystals. Por último, The Linq es la otra de las zonas imperdibles

de entretención y tiendas. Se encuentra en pleno centro del Strip, en frente del hotel Caesars Palace

Muchas convenciones, eventos corpo-

rativos y fer ias de tecnología tienen

como escenario a la ciudad de Las

Vegas. Conocida como “la capital del

entretenimiento mundial o también

como “la ciudad del pecado”, se ha

convertido en uno de los principales

destinos turísticos de Estados Unidos

gracias a sus zonas comerciales, hote-

les y por supuesto, sus casinos.

Entre el 9 y el 12 de enero se rea-

l iza la f er ia Inter nat ional Consu-

mer Electronics Show, más conocida

como CES. Este evento convoca a más

4.000 compañías y a más de 180 mil

as is tentes cada año y su f oco está en

exhibir las ul t imas tecnologías para

el consumidor las que van desde

sof tware y hardware, hasta videojue-

gos y disposi t ivos móvi les.

CES 2018 nos mostrará las últimas no-

vedades e innovaciones de los princi-

pales fabricantes y empresas del sec-

tor de la tecnología a nivel mundial,

siendo para ellas un evento esencial.

En esta fer ia se nos mostrarán todas

las novedades electrónicas que sor-

prenderán al mundo en los meses si-

guientes. Sin duda, una fer ia de refe-

rencia global.

CLIMA

COMIDA

TURISMO



http://bit.ly/it_neobiscorp

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APP DESTACADA

APPSRECOMENDADAS

Speechnotes, es un bloc de notas online que, mediante la última tecno-logía en reconocimiento de voz, se convierte en un gran aliado, cuan-do se debe escribir, redactar, copiar o transcribir un texto sin utilizar el teclado. A veces escribir algo desde tu teléfono móvil se convierte en una tortura, por eso con esta aplicación conseguimos escribir rápida-mente lo que queramos.

Otras características a tener en cuenta de Speechnotes son:• Autoguardado del documento en tiempo real al realizar

cualquier cambio.• Posibilidad de exportar a Google Drive (guardado en la nube) o

descargar como documento en nuestro equipo.• Posibilidad de enviar por correo electrónico y de imprimir el texto

a través de un solo clic.• Uso inteligente de mayúsculas al comienzo de cada nueva frase.• Posibilidad de insertar puntuación a través de clics de ratón o por

comandos de voz.• También permite hacer el proceso inverso pasando de texto a audio

solo pegando la información que se desea convertir.

Speechnotes se basa en motores de reconocimiento de voz de alta cali-dad de Google. De hecho, todo lo que dice se envía a Google, donde se interpreta utilizando potentes servidores y algoritmos paralelos, y es enviado de vuelta a Speechnotes como un flujo de posibles resultados de transcripción.

Funciona completamente en línea con el navegador Chrome. No re-quiere descarga, ni instalación ni tampoco siquiera registro.

Para móviles está disponible solamente para Android, pero para IOs también existen aplicaciones similares.

SPEECHNOTES



http://bit.ly/cubesoa_it


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ANÁLISIS


E-Government:FUNDANDO UNA NACIÓN ELECTRÓNICA


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ANÁLISISEDICIÓN NÚMERO 21 / 2017

l gobierno electrónico o e-government comienza a verse a f inales de los años noventa y se ref iere a l uso de las tecnologías

de la información y la comunicación para l levar a cabo el funcionamiento del sector público, que permita una mayor cercanía entre el ciudadano y los proce-sos y servicios del gobierno, idealmente cada vez que lo necesiten, incrementan-do así la ef iciencia, transparencia y par-ticipación ciudadana.

Principalmente se trata de la implementa-ción de diversas herramientas en páginas gubernamentales integradas con otras tec-nologías que dan soporte a todos los proce-sos que permiten mantener la información actualizada para los usuarios, como redes sociales, entre otras aplicaciones.

Es así como a través de un enfoque inno-vador se logra el desarrollo de un buen gobierno, utilizando como apoyo a las tecnologías de la información. Lo que de-bería llevar a alcanzar altos niveles de efi-ciencia y eficacia, mejoras de procesos, de calidad, que también permitan un siste-ma de coordinación más f luido entre los diferentes entes gubernamentales.

ECON EL CAMBIO DE GOBIERNO EN CHILE VUELVEN A SURGIR PROPUESTAS Y NUEVAS INICIATIVAS PARA AVANZAR EN LA MO-

DERNIZACIÓN DEL ESTADO Y DE UTILIZAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA ACERCAR A LOS CIUDADANOS E

INTEGRARLOS MÁS A LA “MAQUINA GUBERNAMENTAL”.

"Los principales involucrados en el desarrollo del gobierno electrónico son principalmente los ciudadanos y asociaciones ciudadanas, el sector privado a través de agentes económicos y el estado a través de empleados estatales y otros agentes gubernamentales. De esta forma se identifican diferentes relaciones que puedan llevar adelante una repartición pública para todos los involucrados".

En el caso específico de Chile se puede apreciar el siguiente concepto que es la de-finición de Gobierno Electrónico, incluida en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico adoptada por la XVII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno en Santiago de Chile, el 10 de no-viembre de 2007.

“Gobierno Electrónico es el uso de las tec-nologías de la información y de la comuni-cación (TIC) en los órganos de la Adminis-tración Pública para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la partici-pación de los ciudadanos.”

Transformación gubernamentalEl proceso de globalización, de desarrollo de una nueva sociedad, que busca la in-formación a través de la tecnología, crea

la necesidad de modernización de los procesos en la gestión pública, que deben ser ejecutados de manera proactiva, efec-tiva y con la finalidad de incorporar por completo el uso de las Tecnologías de la Información, complementadas con otras técnicas de todos los ámbitos de acuerdo con cada gestión.

Como todos los procesos de transformación, el gobierno electrónico demanda revisión, rediseño y optimización de procesos para poder ejecutarlo, tomando en cuenta que existirán diversos cambios organizaciona-les, donde las funciones de producción por empleado deben ser reestablecidas de la me-jor forma. Así el papel de catalizador del go-bierno electrónico pasa a ser mucho mayor ante todos los cambios y usos de herramien-tas para mejorar el desempeño del Estado.

El hecho de que la información pública esté disponible cada vez que un usuario



44

ANÁLISIS

lo requiera, es una realidad que facilita los trámites y servicios, dentro de los cuales están otra serie de beneficios como: se eli-minan los horarios preestablecidos para la atención y así la espera, no hay necesidad de movilización personal, impresión de documentos originales en el hogar, mayor amplitud de canales, mejor y más oportuna comunicación, coordinación y trabajo co-lectivo y contribuir a la preparación de los países para la Sociedad de la Información a través de una oferta de buenos y necesarios servicios y contenidos por Internet.

Los principales involucrados en el desa-rrollo del gobierno electrónico son prin-cipalmente los ciudadanos y asociaciones ciudadanas, el sector privado a través de agentes económicos y el estado a través de empleados estatales y otros agentes guber-namentales. De esta forma se identifican diferentes relaciones que puedan llevar adelante una repartición pública para todos los involucrados.

Impacto del gobierno electrónico en ChileEl gobierno electrónico se comenzó a dar con tres objetivos principales mencionados en el Informe de Avance número uno de Observatorio Digital.

1- revisar la experiencia internacional en materia de evaluaciones de gobierno elec-trónico.

2- el segundo objetivo planteado fue el de evaluación en profundidad de trece trámi-

tes ya implementados o en proceso de im-plementación.

3- el desarrollo de una metodología sim-plificada de evaluación de trámites de go-bierno que pueda ser aplicada a trámites futuros de manera sencilla y que brinde una primera aproximación a los indicado-res financieros del “proyecto”.

Desde el año 2001 se comenzó a incorporar la estrategia de Gobierno Electrónico, en manos del Poder Ejecutivo. Lo que dio pie a un nuevo diseño e implementación de una política institucional de desarrollo de gobier-no electrónico del país. Toda esta evolución tecnológica ha sido reconocida, nacional e internacionalmente, diversos estudios a lo largo del mundo, ubican a Chile en uno de los primeros lugares del e-government, así como también varias iniciativas nacionales que han recibido premios internacionales.

Todo este valor agregado se aprecia durante la actividad diaria de un gobierno, ya sea en su forma electrónica o tradicional, medido por las evaluaciones de sus stakeholders y la ofer-ta que se ha realizado.

Este mismo desarrollo forma parte un pro-ceso evolutivo que según Eumed.net los des-criben como Presencia, Interacción, Tran-sacción y Transformación. Cada una tiene distinto objetivo y no necesitan una de la otra para su realización, cada una requiere distin-tos costos y conocimientos en el uso de las Tecnologías de la Información:

• Presencia La presencia del gobierno en internet se nota a través de la divulgación de sus si-tios web, sólo con información básica y general, sin dar espacio a una interacción con los usuarios.

• InteracciónPermite una comunicación más directa en-tre ambas partes, adempas de permitir reci-bir opiniones, establecer comunicación con la población a través del correo electrónico, envío de formularios, de comentarios de opinión o de foros.

• TransacciónConsiste en hacer posible la ejecución de al-gunos trámites por completo sin tener que asistir personalmente a la entidad.

• TransformaciónSe trata de todas las modificaciones que de-ben sufrir los organismos para alcanzar la posibilidad de atención, f lujo de trámites, entre otras tareas electrónicas.

Con la facilidad de manejo de herramien-tas informáticas que existen hoy en día, la comunicación ha mejorado y permite redu-cir distancias geográficas, que sirven como base para la construcción del Gobierno Electrónico, cuyos principales conceptos asociados se basan en la mejora del acceso a la información, trámites y servicios ofre-cidos. Para incrementar la transparencia y participación ciudadana, sin importar la hora ni el lugar donde se encuentren.

"Gobierno Electrónico es el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en los órganos de la Administración Pública para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos".



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ANÁLISIS

"Gobierno Electrónico es el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en los órganos de la Administración Pública para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos".

Como todo este tema está estrechamente relacionado con el acceso de los ciudadanos de forma electrónica a las administraciones públicas, estas deben estar previamente ali-neadas e interrelacionadas entre sí.

Actualmente, a través del uso de nuevas tecnologías se buscará que la mayoría de los procedimientos que se llevan a cabo gracias al Go-bierno Electrónico habiliten la migración de la informa-ción a todos los procesos informáticos para que los ciudadanos puedan acceder a ellos a través de los múlti-ples canales posibles.

m-GovernmentEl Gobierno Móvil (m-Go-vernment) puede conside-rarse una extensión de la ad-ministración electrónica, ya que hoy día la mayoría de los ciudadanos están conectados a sus dispositivos móviles. Este puede ayudar a hacer la información pública y los servicios públicos disponibles "en cualquier momento y en cualquier lugar" a los ciudada-nos y funcionarios.

Sus beneficios están totalmente relacio-nados con los del gobierno electrónico en general, además de utilizar los dispositivos móviles que generalmente están entendi-dos, son prácticos y fáciles de transportar. Llega a un mayor número de personas con

audiencia a través de los mismos y permiten el acceso a la información, su recopilación e intercambio rápido de información.

Además de ser eficiente, el Gobierno Mó-vil permite el activismo ciudadano, por

ejemplo, En Filipinas, los ciudadanos son capaces de ayudar a hacer cumplir las le-yes contra la contaminación al reportar los autobuses públicos de humo eructos y otros vehículos a través de SMS.

Por otro lado, los ciudadanos son capaces de ahorrar tiempo y energía aún más por el acceso a las redes de Internet y del gobierno a través de los teléfonos móviles y otros dis-

positivos. Como, por ejemplo, el gobierno del estado de California estableció hace un tiempo una página web donde los ciudada-nos pueden registrarse para recibir servi-cios de notificación en dispositivos móviles para alertas de energía, resultados de la lo-

tería, actualizaciones de trá-fico y los artículos de prensa de la Gobernación.

El m-Government es espe-cialmente adecuado para el mundo en desarrollo, donde las tasas de acceso a Internet son bajos, pero penetración de la telefonía móvil está creciendo rápidamente, es-pecialmente en las zonas urbanas. A nivel mundial, el número de teléfonos mó-viles ha superado el núme-ro de teléfonos con cable / fijas. Así funciona como un complemento del Gobier-no Electrónico, permite dar información adecuada para el móvil, sin embargo, hay información más compleja y voluminosa que requiere de

otras plataformas.

Las aplicaciones móviles también se basan en back office TIC infraestructura comple-ja y procesos de trabajo: las redes del go-bierno y bases de datos, procedimientos de calidad de datos, procesos de registro de transacciones, entre otros. Todo esto per-mite que objetivo final de dispositivo de administración sea eficiente.



http://bit.ly/logistec_ifk


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ENTREVISTA



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ENTREVISTA

ndrés Araya Falcone po-see más de 27 años de experiencia en el mer-cado de valores, y los últimos 17 años se ha

destacado como CIO de la Bolsa de San-tiago. Responsable de la estrategia TI para la Bolsa de Santiago y CCLV Contraparte Central. Ha estado a cargo del desarrollo de proyectos de gran envergadura y sistemas transaccionales de alto volumen de datos con tecnología de punta.

En este rol, trabaja con corredores de bolsa, fondos mutuos e instituciones del mercado de valores, tanto nacionales como extranje-ras, apoyando el desarrollo del mercado y de sus negocios de misión crítica, implemen-tando sistemas de última tecnología.

En su rol académico desde 2010 es profesor de finanzas en el Magister de Tecnología de Infor-mación y Gestión de la Universidad Católica.

Además, es colaborador de las escuelas de ingeniería UC, INGES y UAI y conferencis-

A ta habitual para cursos de pre y post grado de Ingeniería Civil Informática.

Recientemente fue reconocido como el CIO del Año 2017 en la premiación que organiza el Club CIO de CETIUC, siendo destacado por su capacidad profesional y su visión de las tecnologías como agentes de cambio para las organizaciones.

En palabras del presidente de la Bolsa de Comercio, Juan Andrés Camus, la Bolsa hoy en día es una empresa de tecnología. Eso se avala considerando que más del 85% del presupuesto de inversión de la Bolsa de Santiago se destina al desarrollo de proyec-tos utilizando tecnología y el porfolio de proyectos sigue siendo más amplio año tras año. “Nuestro giro ha empezado a ser el ru-bro tecnológico y tenemos un presupuesto al que denomino no de gastos sino de bene-ficios”, reafirma Andrés Araya.

Más del 60% de los ingresos de la Bolsa de Comercio está dado por la venta de pro-ductos y soluciones tecnológicas para el

mercado de valores. Donde son proveedo-res tecnológicos para más de 20 corredoras relacionadas al mercado bursátil.

¿Cuáles son los proyectos que destacaría de su gestión? - Por su envergadura, este año podría destacar el término del proyecto OPTIMUS, que corresponde al desarrollo de una completa suite de productos para corredores de bolsa, basados en tecnología SAP HANA con SAP Business One, que apoya el proceso operacional STP (Straight Through Processing), desde la captura de la orden del cliente, su introducción a la bolsa, seguimiento para asignación, fac-turación y contabilización, junto a todo el soporte de custodia y liquidación necesario y reportes normativos. Fue un desarrollo de 18 meses con un equipo de más de 30 per-sonas. La Bolsa de Santiago es proveedor líder en Chile para este tipo de soluciones en modalidad SaaS, con una participación de mercado por sobre el 80% de las corredo-ras de bolsa. Este proyecto tiene un alcance regional, y considera un despliegue de este servicio en Chile, Perú y Colombia en los

Andrés Araya Falcone, CIO de la Bolsa de Comercio de Santiago

“La transformación digital impone la obligación al CIO de potenciar habilidades blandas”GANADOR DEL PREMIO AL CIO DEL AÑO 2017 DEL CLUB CIO DE CETIUC Y RECONOCIDO CONSTANTEMENTE POR LA INDUSTRIA TI, AN-

DRÉS ARAYA, CIO DE LA BOLSA DE COMERCIO DE SANTIAGO, ENTREGA SU VISIÓN ACERCA DE LA INNOVACIÓN, EL ROL DEL CIO COMO

AGENTE DE CAMBIO Y DE LAS OPORTUNIDADES QUE LA TECNOLOGÍA ESTÁ ABRIENDO AL MERCADO FINANCIERO.



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ENTREVISTA

próximos 2 años. Es por eso que queremos transformarnos en un líder de la industria a nivel de Latinoamérica como proveedo-res de servicios tecnológicos.

Por su innovación, también destaco la in-corporación del producto eBoTrader, que corresponde a un robot para el ingreso de ordenes automáticas al sistema de nego-ciación de acciones, facilitando el cumpli-miento normativo de corredores de bol-sa que han suscrito convenio de Market Maker con emisores (empresas listadas en bolsa). Ser Market Maker impone la obliga-ción a un corredor de bolsa, de un operador dedicado prácticamente de forma exclusiva a esta labor, función manual que es reem-plazada totalmente por un robot.

Introducir metodologías ágiles de desarro-llo de software, robot de pruebas, integra-ción continua para realizar liberaciones de software más recurrentes y seguras, lograr la certificación ISO 27001 para Seguridad de Información e ISO 22301 para Plan de Continuidad de Negocio, son proyectos internos de este año que han elevado el es-tándar de trabajo de nuestro equipo y nos entregan la capacidad de proveer servicios con mayor disponibilidad y eficiencia a nuestros clientes.

¿Cuáles son las principales tecnologías que están utilizando en sus proyectos? - Para no-sotros es muy importante contar con tec-nología f lexible y arquitectura de microser-vicios, así como metodologías de desarrollo Agile, que faciliten los desarrollos de soft-ware, incorporando al cliente y su “viaje” desde la concepción del proyecto hasta el final, con el objeto de obtener soluciones más dinámicas.

La Bolsa es el principal proveedor de software de back-office para corredores de bolsa en Chi-le, y cerramos una alianza estratégica con SAP.

“La transformación digital impone la obligación al CIO de potenciar habilidades blandas, tales como, oír activamente, comunicarse con sus clientes, crear redes de apoyo con proveedores, ser flexible para resolver problemas o situaciones, aprender a inspirar y motivar a los equipos de trabajo y desarrollar el hábito de concluir los proyectos”.

Estamos utilizando de manera activa las plataformas Cloud, particularmente Mi-crosoft Azure y Amazon AWS, para agili-zar el despliegue de infraestructura de de-sarrollo y pruebas.

La Bolsa de Santiago es una entidad que debe estar preparada para una alta deman-da transaccional, con altísimas tasas de transacciones por segundo, a velocidades medidas en microsegundos, ya que una parte importante de la negociación elec-

trónica se realiza por robots que procesan algoritmos de introducción de órdenes de forma automatizada. En esos entornos utilizamos una solución de IBM llamada Websphere Low Latency Messaging, sobre ambientes Linux con Red Hat.

Por último, y nuestro proyecto más recien-te, relacionado con tecnología Blockchain, estamos utilizando Hyperledger Fabric como tecnología core de la red.

¿Por qué cree que sus pares lo han nombrado CIO del año? - Este reconocimiento es a un equipo de trabajo, el cual he tenido la suerte de liderar en la Bolsa de Santiago, un equipo que ha destacado por su capacidad técnica y profundo conocimiento del negocio, porque es importante destacar que conformamos equipos multidisciplinarios compuestos por varias gerencias de la organización. Este tipo de proyectos mezclan condiciones muy es-peciales y son la intersección de tres concep-tos importantes: Una idea innovadora que

tiene la capacidad de transformar la forma en que hacemos las cosas, sumado a un gran equipo de trabajo, sumado a entretenerse y pasarlo muy bien en el proceso.

El proyecto Red de Blockchain para el Mer-cado de Valores, es un trabajo de varios años de investigación que logra ser una realidad en 2017. En conjunto con IBM, y luego de un periodo de trabajo en la cuidad de Baton Rouge, Louisiana, a mediados de este año se concretó la instalación en Chile

de la primera red en Latinoamérica, basada en Hyperledger Fabric sobre Linux.

La posibilidad de crear la primera red peer-to-peer para disponer de una pla-taforma tecnológica que nos permita desarrollar DApps (Decentraliced Appli-cations) es muy interesante. Sobre esta red, construiremos un conjunto de apli-caciones que permitan disminuir costos operacionales importante, logrando agi-lizar procesos que, en la actualidad, por su fricción no facilitan la introducción de nuevos productos y servicios. El pri-mer DApp que estamos desarrollando se refiere a un “Registro de Contratos y Ga-rantías de Préstamo de Valores por Venta Corta”. Esta aplicación permite registrar contratos y operaciones de préstamo de valores por venta corta en Blockchain, con el fin de automatizar los procesos, re-ducir significativamente el riesgo para el mercado y costos operacionales asociados a estas transacciones.



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ENTREVISTA

La tecnología DLT (Distributed Ledger Tecnology) tiene una gran capacidad de disrupción en procesos que llevan mucho tiempo realizándose de la misma manera y permitirá descubrir nuevos caminos para desarrollar sistemas que antes requerían, por ejemplo, una entidad central que entre-gara la confianza a los participantes. Esta tecnología no solo la veremos hacien-do disrupción en el mercado financiero, sino que también en otras áreas como cadenas de distribu-ción, transferencia electrónica de acti-vos, custodia de ac-tivos, y tantos otros.

¿En qué otros proyec-tos están trabajando actualmente? - Me gustaría destacar el proceso de des-mutualización de la Bolsa de Santiago y el desafío de incen-tivar mejores prác-ticas en el mercado de valores enfoca-das en la confianza y transparencia.

La desmutualización de la Bolsa, demuestra la determinación por avanzar en la elimina-ción de potenciales conflictos de interés, en introducir mayores grados de competencia en el mercado bursátil, en fortalecer el mer-cado de capitales chileno y en generar mayo-res niveles de eficiencia y transparencia.

Estamos ejecutando un Plan Estratégico 2017-2021 en este contexto, lo que impli-ca nuevos desafíos y oportunidades, como por ejemplo profundizar la expansión de

nuestros servicios a través de Latinoaméri-ca, promover un mercado que se desarrolle acorde a las mejores prácticas internacio-nales y de fomentar la transparencia, tan necesaria para materializar inversiones en un ambiente de plena confianza de los diversos actores del mercado, entre otros muchos proyectos.

¿Cuál es el valor que da su empresa a la inno-vación? - En abril de este año, en el contexto de la Conferencia FIAB HIGH TECH orga-nizada por la Bolsa de Santiago se realizó la primera Hackathon en la cual tuvimos una activa y entusiasta participación del ecosis-tema Fintech. Durante 24 horas continuas, desarrollaron interesantes aplicaciones conectadas a Mercados Electrónicos y Co-rredores de Bolsa simulados especialmente para el concurso por la Bolsa de Santiago, con las condiciones más reales posibles.

Adicionalmente, la Bolsa de Santiago tiene un programa activo de apoyo a Fintech de-nominado StarTech, el cual se encuentra en fase de formación y tiene como propósito apoyar a Fintech preseleccionadas en la ex-pansión de sus servicios, financiamiento y contactos con las corredoras de bolsa y em-presas afines al mercado de valores.

En los equipos de desarrollo hemos adoptado princi-pios de innovación para tener en cuen-ta: Primero que nada, entender que la intersección en-tre un buen equipo, una necesidad del mercado y una idea de producto que la satisfaga. Otros conceptos son fa-llar rápido (realizar iteraciones rápidas), revisar los supues-tos lo más rápido posible y acelerar la decisión de qué proyecto suspender y en cual doblar la apuesta, creación de un producto míni-

mo viable para probar la adopción de clientes y valor del produc-to, establecer hitos y eventos de activación periódica que se convierten en puntos de decisión críticos para la continuación de la financiación del proyecto, entre otros.

¿Cuáles son las habilidades que debe potenciar un CIO en la actualidad? - La transformación digital impone la obligación al CIO de po-tenciar habilidades blandas, tales como, oír activamente, comunicarse con sus clientes, crear redes de apoyo con proveedores, ser



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ENTREVISTA

“Hay una frase que me gusta: ‘La luz eléctrica no proviene de la me-jora continua de las velas’. La transformación digital es en muchos casos la reinvención de la organización a través de la utilización de la tecnología digital para mejorar la forma en que se desempeña y sirve a quienes la constituyen y especialmente a sus clientes”.

f lexible para resolver problemas o situa-ciones, aprender a inspirar y motivar a los equipos de trabajo y desarrollar el hábito de concluir los proyectos. Otras habilidades importantes tienen que ver con la capaci-dad para tener un profundo conocimiento de la industria que se atiende, su entorno legal y regulatorio, además de dominar las tecnologías emergentes que puedan mejo-rar la posición competitiva de la empresa.

En la actualidad prácticamente no existe proyecto en el cual no se requiera de apoyo del área de tecnología para hacerlo una reali-

dad. Esto nos impone un desafío importante de gobierno de los recursos disponibles, para seleccionar con el mayor grado de consenso posible, aquellos proyectos que estén alinea-dos con el plan estratégico de la empresa y que generan valor para nuestros clientes

¿Cuál es el nivel de adopción tecnológica que tiene chile desde su punto de vista? - Es interesante revisar el Índice de Evolución Digital 2017 elaborado por The Fletcher School en el informe DIGITAL PLANET 2017. Es un estudio de los progresos que han hecho los países en el desarrollo de sus economías digitales.

El ranking lo lideran Noruega, Suecia, Sui-za, Dinamarca y Finlandia con score del orden 3,7. Chile se encuentra en el lugar 30 con un score de 2,81 y es el único país Latinoamericano en esta primera mitad del ranking. Colombia aparece en el lugar 44, luego Brasil en el 46 y México en el 47.

El estudio coloca a Chile en un estado “Break Out”, es decir, podemos dar un salto adelante en esta materia, demos-tramos un impulso más rápido y estamos preparados para el crecimiento y somos atractivos para los inversores.

Soy testigo de la gran labor que desarro-llan entidades de gobierno como CORFO a través de START-UP CHILE, por ejemplo, apoyando el desarrollo de emprendedores digitales, no solo con financiamiento, sino que también con apoyo de infraestructura, mentores y acceso a capital de riesgo, ade-

más de crear todo un ecosistema de acele-radoras de negocio que realizan una impor-tante labor al ecosistema emprendedor.

¿Cuál es su definición del concepto Trans-formación Digital? - Hay una frase que me gusta: “La luz eléctrica no proviene de la mejora continua de las velas”.

La transformación digital es en muchos ca-sos la reinvención de la organización a tra-vés de la utilización de la tecnología digital para mejorar la forma en que se desempeña y sirve a quienes la constituyen y especial-mente a sus clientes.

La Bolsa de Santiago y el mercado de va-lores, ha vivido en los últimos años una transformación profunda, donde en la ac-tualidad una gran cantidad de las opera-ciones son ejecutadas por máquinas. En los últimos minutos en un día de rebalanceo del índice MSCI se procesan miles de tran-

sacciones, los corredores de bolsa deben ser capaces de procesar con altos niveles de eficiencia, bajo un marco de regulación y exigencia de primer nivel.

Pero vemos para adelante cambios poten-cialmente aún más profundos. Blockchain es un buen ejemplo de esto, ya que plantea niveles altos de disrupción en nuestra in-dustria, así como en otras. Un buen ejemplo son las ICO (Initial Coin Offering), que son una forma de crowdfunding a través de la emisión de criptomoneda. Es una disrup-ción en el modo en que un startup financia su proyecto. Solo en lo que va de 2017, pro-yectos que no han siquiera desarrollado un producto mínimo viable, pero con el res-paldo de equipos probadamente exitosos en algunos casos, han levantado en conjunto más de $6 billones de dólares.

¿Considera que chile es un país que promue-ve o permite la innovación tecnológica? - La innovación en la actualidad puede provenir desde cualquier parte del planeta. En un mundo hiperconectado, todos tenemos ac-ceso prácticamente igualitario a las tecno-logías disponibles. Los servicios en la nube nos permiten montar soluciones en forma de pruebas de concepto muy rápido, y en la medida que estas se validan por los clientes, podemos seguir a proyectos que tengan un grado empresarial que les permita escalar.

Tenemos en Chile un muy buen ecosistema que promueve el emprendimiento. Reco-nozco especialmente los esfuerzos que rea-liza CORFO a través de START-UP Chile, aceleradoras de negocio y Universidades. Esa gente está haciendo un trabajo increí-ble en materia de apoyo a la innovación en Chile. El recurso TI es escaso en Chile, y este tipo de iniciativas atraen personas con mucho potencial técnico, que en la forma de Fintech apoyan a empresas como la Bolsa y otras a desarrollar sus proyectos.



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FUTUROLOGÍA



FUTUROLOGÍA

as nuevas tecnologías innova-doras y los modelos pueden llegar a afectar el valor de los productos existentes y de los servicios ofrecidos por las em-

presas. Utilizamos el término disrupción, ya que la aparición de estos nuevos productos, servicios o negocios digitales interrumpen en el mercado actual y provocan la necesidad de una reevaluación de los mercados.

La disrupción digital ha sido definida como aquella alteración que es producida por un cambio, debido a las nuevas tecnologías digi-tales y de los modelos de negocio, que afecta sensiblemente al supuesto valor de los pro-ductos y de los servicios existentes.

La disrupción digital es una realidad que no podemos negar. Nos encontramos ante un entorno que cuestiona la esencia misma de los sistemas económicos, sociales y políticos.

• La llegada de nuevos competidores con modelos completamente diferentes.

• La creciente importancia de la gratuidad y la colaboración masiva.

•El poder que vamos adquiriendo hoy como clientes.

L

DISRUPCIÓN DIGITAL: ROMPIENDO ESQUEMAS EN LA ORGANIZACIÓN LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS HAN REVOLUCIONADO LA ECONOMÍA Y, CON ELLA, LOS MODELOS DE NEGOCIO Y LA ESTRUCTURA Y ORGANI-

ZACIÓN DE LAS EMPRESAS, QUE DEBEN ADAPTARSE A UN NUEVO CONTEXTO DE CAMBIO PERMANENTE EN EL QUE EL TÉRMINO DISRUP-

CIÓN DIGITAL TIENE CADA VEZ MÁS PESO EN SU FUTURO INMEDIATO. ¿CUÁLES SON LAS CLAVES DE LA DISRUPCIÓN DIGITAL?

Estos son los parámetros que transforman, de una manera radical, el mundo en el que vivimos tanto a nivel económico, como social y político.

Podríamos interpretar que la disrupción digital es la manera de pensar de forma diferente. Es ni más ni menos que salirse de las estructuras conocidas. Es en pocas palabras, plantear un modelo desde una perspectiva diferente. Una perspectiva totalmente más innovadora.

Para muchos expertos, la clave de la disrup-ción digital son las personas, no las nuevas tecnologías, ya que en ellas se apoya la puesta en marcha de este cambio que afecta al cono-cimiento, el impulso emprendedor o la apli-cación de las TIC en este nuevo modelo de organización de las empresas y su inevitable efecto en los mercados.

Transformación vs. DisrupciónEl rápido aumento en el uso de dispo-sitivos móviles para uso personal y de

trabajo, un cambio que a veces se cono-ce como la consumerización de TI, ha aumentado el potencial para la disrup-ción digital en muchas industrias. Un ejemplo poderoso es la forma en que Amazon, Netflix y Hulu Plus han revo-lucionado las industrias de medios de comunicación y de entretenimiento me-diante el cambio de cómo el contenido es accedido por los clientes, y moneti-zado por los anunciantes.

"Podríamos interpretar que la disrupción digital es la manera de pensar de forma diferente. Es ni más ni menos que salirse de las estructuras conocidas. Es en pocas palabras, plantear un modelo desde una perspectiva diferente. Una perspectiva totalmente más innovadora."

Por ejemplo, las cadenas CBS, NBC y ABC en los Estados Unidos siguen recibiendo ingresos de programas de televisión, pero no pueden cobrar tanto por publicidad como pudieron cuando solo había tres cadenas y todos los te-lespectadores usaban televisores para consumir contenido. Hoy en día, las cadenas de televisión deben emplear un enfoque multicanal para mo-netizar sus productos de entretenimiento.

El término disrupción digital se ha conver-tido en algo cliché en los últimos años y, a



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FUTUROLOGÍA

menudo, se utiliza incorrectamente para describir cualquier producto que implique tecnología digital o el uso de la digitaliza-ción para competir mejor contra los pares del mercado. A menudo se confunde con el tér-mino tecnología disruptiva, término acuña-do por Clayton M. Christensen, profesor de Harvard Business School, para describir una nueva tecnología que desplaza a una tecnolo-gía establecida.

Se ha dicho: la Transformación Digital supone, en principio, una revisión de toda la gestión de TI para que su planificación esté más orientada a los nego-cios sea más flexible y con planes que sean revisados con más fre-cuencia que en años anteriores.

Y es que el rol de TI en el desa-rrollo y ejecución de la estrategia de negocio ha crecido de mane-ra significativa en la era de la Transformación Digital.

Pero a medida que la tasa de cambio en los negocios y la tecnología se ha acelerado, algunos de los enfoques pasa-dos, rígidos e inconexos de la planificación estratégica de TI pasaron desapercibidos hacia esta nueva etapa. Sin ningún beneficio, por supuesto.

Eso no quiere decir que los CIO deben omitir tener un plan estratégico de TI por completo.

Desarrollar y ejecutar una hoja de ruta de TI alineada con los negocios es más importante ahora de lo que lo fue nunca.

“Dada la creciente importancia de la tecno-logía en todos los negocios, los departamen-

tos de TI deben tener clara la dirección y las prioridades que están estrechamente vincu-lados a la estrategia de negocio estratégica”, aseguró el director de información de PayPal, Brad Strock.

Impacto económicoLos inversionistas piensan que la disrupción tecnológica tendrá mayor efecto sobre sus carteras que la política monetaria durante la

próxima década. Es una de las conclusiones que se desprende de una encuesta realizada por Schroders a 150 inversores de todo el mundo. En ella, el 50% señala que serán los avances tecnológicos los que más influyan sobre éstas, frente al 32% que cree que el mayor impacto vendrá por el lado de los bancos centrales, cuando empiecen a reti-rar sus estímulos.

Como recuerdan desde la consultora, el valor de mercado de gigantes como Amazon se ha multiplicado por diez en la última década y el de Alphabet se ha triplicado; mientras el de Sears ha caído más del 90% o el de Staples a la mitad. "No es de extrañar que la mitad de los inversores dijera que la disrupción tecnológi-ca tendría el mayor impacto en sus carteras durante la próxima década", indica Huw van Steenis, jefe de estrategia global en Schroders.

Los retos del CIOLa encuesta CIO 2017 de Gartner encontró que solo el 29% de los líderes de TI dicen que sus orga-nizaciones son efectivas o muy efectivas en la estrategia y plani-ficación de TI.

No es el número más desalen-tador: menos del 23% calificó a su organización como efectiva o muy efectiva en la estrategia y planificación comercial.

“El mayor desafío para el lideraz-go de TI es que el CIO se sienta cómodo con la estrategia comer-cial y puede liderar y dar forma a la discusión sobre eso. Los CIO deben tener una sólida com-prensión de las palancas de los negocios para liderar e impulsar los ingresos”, asegura el vicepre-sidente y analista principal de Fo-rrester Research, Nigel Fenwick.

Los expertos y los CIO acuerdan que la estra-tegia efectiva de TI comienza con una estra-tegia comercial informada desde Tecnología.

¿Problema u oportunidad?En el informe Transformación Digital en la práctica realizado por London Business School y Deloitte, se lograron identificar tres peligros o consecuencias de la disrupción digital.



FUTUROLOGÍA

“El mayor desafío para el liderazgo de TI es que el CIO se sienta cómodo con la estrategia comercial y puede liderar y dar forma a la discusión sobre eso. Los CIO deben tener una sólida comprensión de las palancas de los negocios para liderar e impulsar los ingresos”, asegura el vicepresidente y analista principal de Forrester Research, Nigel Fenwick.

La tecnología está permitiendo la creación de nuevos productos y ofertas de servicios en mercados existentes. Analice diferentes indus-trias, ¿enfrentan las empresas tradicionales una pérdida de participación en el mercado a medida que surgen estos nuevos jugadores? ¿con qué facilidad los adoptan? ¿qué dicen los usuarios o clientes de estos nuevos jugadores?

La tecnología digital está impulsando nuevas prácticas en el lugar de trabajo que son más rá-pidas, ágiles y atractivas que las tradicionales. Las estructuras internas burocráticas que sos-tienen las empresas tradicionales se convier-ten en un peligro ya que las hace insensibles y les dificulta atraer talento de alta calidad.

Algunos recién llegados, están reinventando las industrias de una manera que puede desa-fiar la supervivencia de los operadores tradi-cionales. ¿Qué tan alerta estás ante estas ame-nazas potenciales en su industria? ¿Tiene una visión limitada del entorno actual, lo que le dificulta identificar estas amenazas o desafíos?

¿Cuáles son las claves de esta disrup-ción digital para las empresas?Nuevas reglas de juego: En una economía digital las reglas y los actores del juego cambian con respecto a los modelos tradicionales. Cambian los mercados y la for-ma de acceder a ellos, pero también lo hacen los competidores que ya no son solo empresas del mismo sector: la transversalidad y la es-calabilidad son factores que juegan un papel indispensable en la economía digital.

Nuevos modelos de negocio: La disrupción digital supone un cambio en los modelos de negocio que ya no se dirigen

a un público masivo, sino que se apoyan en la búsqueda constante de nuevos mercados y necesidades cada vez más segmentadas y espe-cializadas que dependen de la escucha activa y la experimentación y que toman como ejem-plo el modelo de Startups y estrategias como el growth hacking. Innovar de forma constante es una de las claves de la disrupción digital.

Nueva competencia: Las nuevas tecnologías y de los mercados su-ponen un cambio en la competencia de las em-presas que ya no va a llegar por organizaciones del mismo sector, sino que, precisamente por este cambio, puede llegar por cualquier em-presa, grande o pequeña que se haya adaptado mejor a las necesidades del mercado.

Nueva relación con el cliente: La transformación digital pone en el centro de toda la estrategia el papel del consumidor onli-ne que abandona su papel pasivo y adquiere una posición de protagonista. No solo hablamos del cliente como receptor de un producto o servicio, ya sea a través del comercio tradicional o del ecommerce, sino que el cambio es mucho más profundo y lo coloca como parte fundamental en la toma de decisiones de la empresa. ¿Sabes cuáles son las claves del cliente digital?

Nuevas estructuras internas: Que apuestan por un concepto disruptivo que afecta de lleno a la toma de decisiones y la organización de labores dentro de la propia empresa. Las nuevas reglas del juego exigen estructuras flexibles y de respuesta ágil a las necesidades de clientes y mercados. Automa-tización de procesos, deslocalización y una constante apuesta por la creatividad marcan el futuro de los empleos en las empresas.

Nuevos canales y sistemas de producción: Que se apoyan en la tecnología móvil, la auto-matización de procesos y que cambian tanto la relación con el cliente final como con los pro-veedores. La disrupción digital afecta de lleno a los canales de distribución y cambia el con-cepto de producción masiva por otro mucho más centrado en la experiencia del cliente que sentará las bases de la denominada Industria Conectada o Industria 4.0.

Nuevos modelos en la economía: Que implican una disrupción en el sistema capitalista que, apoyado en las nuevas tecno-logías, fomentan un sistema que cada vez tiene más en cuenta las economías colaborativas y modelos horizontales en los que no solo tie-ne importancia el concepto de beneficio, sino también conceptos como el coste cero o el pro-común colaborativo.

Nuevos modelos de financiamiento: Que, de la misma manera que en el aparta-do de los modelos de negocio, toman mucho ejemplo del papel de las Startups y la forma de obtener fondos para impulsar nuevos productos y abrir nuevas vías de negocio. A esto hay que unirle el papel de los nuevos modelos de financiación de las empresas, a través de iniciativas Fintech, o el de cambios más profundos que afectan a la propia es-tructura de financiación como la que impul-sa el blockchain.

La disrupción digital se apoya en las nuevas tecnologías, pero no es exclusivamente di-gitalización, requiere de un cambio que ne-cesita de un conocimiento profundo de las mismas. En definitiva, el verdadero cambio es saber cómo adaptarse al cambio.



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o es un secreto que encontrar profesiona-les con las habilidades técnicas que deman-dan las Tecnologías Emergentes como la

computación cognitiva, las realidades virtuales, aumentadas y combinadas o el blockchain será todo un desafío, por los menos los próximos cinco años.

A esto se suman tendencias como IoT o los Científ icos de Datos que deben ha-cer productiva la información que estas redes generarán.

Según indica el reciente informe de CompTIA las habilidades TI no serán los únicos dolores de cabeza que deberán encarar la gerencia de RR.HH. y los CIO. Probablemente porque la Transformación

COACHING

COACHING

LAS HABILIDADES QUE SERÁN TENDENCIA

PARA LOS PROFESIONALES DE TI EN 2018

y RRHH


UN INFORME DE LA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS Y RECLUTADORA DE TALENTO TI COMPTIA APUNTA A QUE, MÁS ALLÁ DE LAS TECNOLOGÍAS EMERGENTES, LAS HABILIDADES BLANDAS SERÁN LA TENDENCIA DE 2018.

N Digital que acompaña a las Tecnologías Emergentes requiere generar procesos y re-laciones que van más allá del factor técnico.

Aunque las competencias blandas tam-bién se pueden aprender, quien las posea y también tenga una buena formación técnica tendrá garantizado los cambios de carrera y ascensos que la Transforma-ción Digital seguirá generando.

Habilidades que serán tendencia en reclu-tamiento para los próximos años.

Habilidades de seguridad.Un excelente ejemplo de la combina-ción de competencias técnicas y blan-das ya que los sól idos conocimientos de programación no son suf icientes para lograr un interesante perf i l en el seg-mento de seguridad.



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COACHING

Una racionalidad crítica capaz de pensar en términos de vulnerabilidades o que pueda “perfilar” la mente de un hacker, literalmente, no tiene precio.

Los expertos consultados señalan que los profesionales de TI están desarrollando habilidades de seguridad cibernética para ampliar su caja de herramientas, avanzar en sus carreras y proteger sus empresas.

“Veremos un gran cre-cimiento de las posicio-nes en seguridad y cum-plimiento. TI tiene que abordar el componente de seguridad a medida que adoptamos la tecnología exponencialmente más rápido “, señaló al respec-to el vicepresidente de la firma de reclutamiento CTG, Rick Sullivan.

Parte del problema provie-ne de la falta de capacita-ción en seguridad en pro-gramas de informática. Las escuelas están compi-tiendo para adoptar cur-sos relacionados, pero eso es sólo una parte del pro-blema, señala el experto.

“Algunas universidades se encuentran todavía en el proceso de fortalecimiento de sus cur-sos de desarrollo en seguridad y más del 40% de los desarrolladores de TI no tie-nen titulaciones universitarias de infor-mática o de ingeniería para empezar.

La brecha en las áreas de seguridad, cumplimiento y gobernabilidad centra-da en aplicaciones, nube y sistemas con-tinuará ampliándose.

Roles híbridosJesús Peña, vicepresidente de ventas y ser-vicios en United Data Technologies, dice que en los últimos años definitivamente se está viendo una transición a roles de TI más híbridos.

“No son los días para que los recursos téc-nicos estén en silos guardados. Necesitan estar re-capacitandose y pensar más en los resultados comerciales, las conversio-

nes de ROI y la experiencia vertical. Pero no siempre es fácil. Esta es una conver-sación incómoda para la mayoría de los técnicos porque, generalmente, juegan en el departamento de TI y esta nueva de-manda los empuja fuera de esa zona de confort”, apunta Peña.

Todd Loeppke, plomo arquitecto director de tecnología de SunGard Availability Ser-

vices, dice que los cambios del mercado y el aumento de DevOps han allanado el cami-no para más y variadas funciones híbridas.

“Es fundamental que las personas de TI sepan cuándo, dónde y cómo la empresa puede apalancarse y obtener beneficios económicos de las nuevas tecnologías. Es-tamos viendo esto ahora con el aprendizaje automático y el blockchain. El aprendiza-je automático requiere grandes conjuntos

de datos para aprender y probar. La visión comer-cial es crítica para guiar cómo se implementa el Deep Learning.

Habilidades blandasDe acuerdo con el pro-veedor de software de re-cursos humanos iCIMS, las tres mejores habili-dades blandas que las reclutadoras están bus-cando son “resolución de problemas (62%), la capacidad de adaptación (49%) y la gestión del tiempo (48%).

Estas estadísticas pro-vienen de su reciente encuesta habilidades blandas en la cual, curio-samente, se encontró que 1 de cada 3 reclutadores

ha visto el declive de las habilidades blan-das en los últimos cinco años.

“El 97% de los profesiona les de reclu-tamiento están de acuerdo en que las universidades y los padres necesitan hacer un mejor t rabajo para enseñar a los niños las habi l idades blandas antes de ingresar a la f uerza labora l ”, desta-có la encuesta .



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L A N Z A M I E N T O s & N O V E D A D E S

EN VITRINA

WD Blue 3D NAND SATA SSD | La compa-

ñía ofrece nuevas e innovadoras SSD con

un menor consumo de energía y un mayor

rendimiento y capacidades. Una MTTF de

1.75M horas, así como el respaldo de calidad

de la certificación WD Functional Integrity

Testing Lab (F.I.T. Lab ™). Los consumidores también pue-

den descargar herramientas gratuitas como el software

de clonación Acronis® True Image ™ WD Edition y el

software WD® SSD Dashboard, que permite una supervi-

sión continua del rendimiento y la capacidad y proporciona

actualizaciones de firmware.

Samsung Dex | Permite conectar el Galaxy S8/S8+ o Note8 a un monitor,

teclado y un mouse, para utilizar el celular como una pc de escritorio, con

la finalidad de poder tener un espacio de trabajo en cualquier parte. Para

ponerlo en marcha solo se debe enchufar el teléfono a la estación Dex

Station y así usar aplicaciones, revisar documentos y establecer o comprobar

notificaciones en una interfaz de escritorio. Para todos los que sea más fácil

realizar diversas tareas en el escritorio, como enviar correos, copiar y pegar entre aplica-

ciones, entre otros, lo podrán hacer con el Samsung Dex.

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3Riggad Lamp |Es una lámpara de trabajo que permite a su vez cargar

dos dispositivos electrónicos al mismo tiempo, gracias a su base de carga

inalámbrica, compatible con toda la nueva gama de iPhone y a su nuevo

puerto de carga USB, ideal para conectar cualquier otro producto como el

iPad o un Appel Watch por cable, mientras se mantenga el teléfono en la

base. Tiene un diseño minimalista, sencillo, hecho de madera de abedul,

metal y plástico. Buscando la comodidad apple saca este producto para aprovechar la

ventaja que representa el uso de la carga inalámbrica.



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EN VITRINA

Audífonos Bose | Bose llega con su nueva tecnología que bloquea el

sonido por completo, ruidos de la calle, ronquidos o cualquier cosa que sea

molesta. Además de contar con un material de construcción que ayuda a

que los oídos se mantengan insonorizados y el estuche también funciona

como carga. Estos podrán llegar a sus primeros consumidores en febrero

del próximo año, quienes se encargarán de hacer las primeras pruebas para

luego poder venderlos masivamente.

Roku Streaming Stick+ | Para los usuarios que

buscan una máxima experiencia en sistemas de

streamings, este modelo es más compacto que

el anterior y reproduce en 1080 Full HD, 4K y

HDR de hasta 60 fotogramas por segundo (fps).

Cuenta con un procesador de cuatro núcleos,

alto rendimiento inalámbrico, receptor avanzado, integrado

en el cable de alimentación. Para minimizar el buffering este

modelo tiene un rango inalámbrico cuatro veces mayor.

My Cloud DW | Almacenamiento personal centraliza-

do y fiable con copia de seguridad automática que se

conecta a su red doméstica. Comparta lo que quiera

desde cualquier lugar con conexión a Internet. Es un

dispositivo de almacenamiento personal, en el que es

posible guardar todo tipo de archivos de forma segura

y compartirlos en cualquier lugar con una conexión a internet. Desde

todos los dispositivos que guste el usuario podrá tener copias de

seguridad constantemente sincronizadas con el software.

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6interior_ed24_it.indd 61 12-12-17 5:17 p.m.

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EMPRESA AL DÍA

EMPRESA AL DÍA NEOBIS RECIBE RECONOCIMIENTO EN LOS TELECOM MANAGEMENT INDUSTRY AWARDS

DEFONTANA RECONOCIDA COMO UNA DE LAS MEJORES EMPRESAS CHILENAS 2017

CHILETEC LANZA LA NUEVA MARCA DIGITAL DE CHILE

RED HAT NOMBRA A CHRISTIAN ALFARO COMO NUEVO DIRECTOR DE VENTAS

DE GOBIERNO Y GRANDES EMPRESAS CHILE

AOTMP, líder mundial en mejores prácticas de administración de telecomunicaciones, anunció los ganadores de los Premios Telecom Management Industry Awards durante su Conferencia anual de Proveedores de Gestión de Telecomunicaciones, Movilidad e Informática. Durante la conferencia, AOTMP compartió los resultados clave de la investigación del ecosistema de las telecomunicaciones empresariales, las tendencias de las iniciativas y los estándares de la industria; y dio a conocer su informe de estado de la industria de la gestión de telecomunicaciones 2017. El premio a la Historia de éxito del año fue para NEOBIS Corp S.A. Este galardón reconoce al proveedor de telecomunicaciones / TI con el estudio de caso del cliente más convincente que demuestra los éxitos técnicos, financieros y operativos que ha logrado en nombre del cliente.

Defontana, compañía de software ERP 100% web en Chile y Latinoamérica, ha sido reconocida como una de las Mejores Empresas Chilenas 2017. Este programa reconoce a las compañías nacionales, de propiedad privada, que demuestran un desempeño empresarial excepcional y que tengan una facturación igual o superior a 100 mil UF durante los últimos 12 meses. Mejores Empresas Chilenas, es un programa que nace a partir de la exitosa experiencia del programa Best Managed Canadá, iniciativa que ha premiado por más de 25 años a las mejores empresas privadas del país del norte y que se ha extendido a otros países. En su primer año en Chile, este reconocimiento impulsado por Deloitte y sus partners Banco Santander y la Universidad Adolfo Ibáñez, premió a 14 empresas, las que fueron evaluadas en cuatro pilares: Estrategia, Capacidad, Compromiso y Desempeño Financiero.

“Ch1l3, a digital country_”, es la nueva marca digital que se lanzó durante la XV Cena Anual de la Industria del Software y Servicios. El principal objetivo de esta nueva marca sectorial es posicionar a Chile como un país latinoamericano líder en temas digitales y, por lo tanto, como una excelente alternativa de partner tecnológico para las empresas a nivel mundial. El próximo año, “Ch1I3, a digital country_” será lanzada en Colombia, Perú y México -los tres países que, junto a Chile, integran la Alianza del Pacífico-, y se espera también que participe en una feria destaca del sector de tecnologías digitales en Estados Unidos, primer país en donde ya fue lanzada esta marca digital. El proyecto fue presentado en 2016 por Chiletec al Consejo Asesor de Marcas Sectoriales, encabezado por ProChile, con el objetivo de reactivar una marca que representara a este sector.

Red Hat, anunció el nombramiento de Christian Alfaro como Director de Ventas de Gobierno y Grandes Empresas de Chile. El ejecutivo, cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años en la industria de TI y Comunicaciones, en los que se desempeñó en diferentes roles Gerenciales, tanto locales como internacionales, dentro de los cuales se destaca su paso por Telefónica Chile, Telefónica España, Microsoft y su último cargo fue como Gerente General de CMetrix. Su principal foco está en liderar el desarrollo de negocios del sector para la compañía en el país. “Los segmentos de Gobierno y Grandes Empresas se han transformado en una gran oportunidad para las soluciones de código abierto”, expresó Alfaro. El recién nombrado ejecutivo es Ingeniero Civil Eléctrico de la Universidad de Santiago de Chile, con Postgrado en Internetworking y Marketing.



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La robotización de procesos que se realizan frente a un computador es una tendencia mundial.En Chile, la empresa Red To Green desarrolla servicios y soluciones que robotizan procesos para empresas de todos los tamaños y rubros. Uno de ellos es la Contabilización Automática de Facturas Electrónica, que se conecta al sistema de facturación electrónica, obtiene la información, valida y contabiliza las facturas en forma automática. Trazabilidad, baja tasa de error, son algunos de los beneficios que ofrece esta herramienta.

En ATHOS nos dedicamos a optimizar el ecosistema TI de las empresas mediante la maximización del rendimiento de su plataforma y la reducción de sus costos. Ofrecemos soluciones y servicios para asegurar la disponibilidad de la información de nuestros clientes, acompañarlos en su camino a la Nube u obtener el mejor provecho de su infraestructura. Creemos que el valor de la tecnología en la empresa está dado por el impacto estratégico que puede provocar en los procesos y las personas que trabajan en ella, para que éstas potencien su crecimiento y desarrollen el negocio de forma eficiente y segura.

Este año, Hostname cumple una década brindando servicios de web hosting, mediante un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015, convirtiéndose en líder de alojamiento web para personas, empresas e instituciones del Estado, a través del Convenio Marco Datacenter de mercadopublico.cl. Más de 4 mil clientes han podido registrar dominios, alojar páginas web y obtener cuentas de correo corporativo, además de disfrutar de servidores con almacenamiento SSD para un rendimiento óptimo, Datacenter con doble enlace a Internet, grupo electrógeno para mayor redundancia y un completo equipo de soporte 24/7.

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Seagate amplía la afamada serie “Guardian” con nuevos modelos Ironwolf y BarraCuda Pro. Ambos dispositivos están pensados para equipos de alto rendimiento, profesionales creativos, videojuegos, contenidos en 4K, Steam y almacenamiento de datos en la red (NAS). En el lanzamiento se presentaron las nuevas unidades de los modelos IronWolf y Barracuda Pro, esta última con una capacidad de hasta 12 TB. Los nuevos productos forman parte de la serie “Guardian” de Seagate, la que está dirigida para satisfacer las crecientes necesidades de datos de grandes empresas, pequeñas y medianas y profesionales creativos.Más información en http://www.seagate.com/la/es/internal-hard-drives/



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