UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Rudolf Radikovič

Maribor, september, 2011

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Zaposleni kot dejavnik inoviranja v slovenskih in tujih podjetjih

Employees as an innovation factor in slovenian and

foreign companies

Študent: Rudolf Radikovič Program: Redni bolonjski visokošolski Študijska usmeritev: Podjetništvo Mentor: mag. Matej Rus Študijsko leto: 2010/2011

Maribor, september, 2011

2

ZAHVALA

Najprej bi se zahvalil svojemu mentorju, mag. Mateju Rusu, ki mi je ustrezno svetoval pri izdelavi diplomskega seminarja. Prav tako se zahvaljujem tudi vsem profesorjem

Ekonomsko-poslovne fakultete, ki so me marsikaj novega naučili.

Zahvaljujem se tudi vsem, ki so sodelovali v raziskovalni nalogi.

Zahvala gre tudi mojima staršema, ki sta me skozi ves študijski proces spremljala, psihično in finančno podpirala ter vedno verjela vame.

Hvala tudi vsem ostalim, ki so mi na kakršenkoli način pomagali v času mojega študija.

3

PREDGOVOR Ideje so eden izmed najpomembnejših dejavnikov v podjetjih, saj brez njih se podjetja ne morejo razvijati in rasti, prav tako gospodarstva ne. Razvijanje idej bi morala biti ena izmed temeljnih dejavnosti podjetja. Ideje nastajajo znotraj podjetja, in sicer pri zaposlenih. Vodstvo je ponavadi prepričano, da je dovolj, če podajo oni neko novo idejo, vendar temu ni tako. Podjetniki in managerji se morajo najbolj zavedati tega, da so zaposleni najpomembnejši kapital podjetja, saj so »proizvajalci« idej. Iz teh razlogov je pomembna pravilna motivacija delavcev. Če bo v podjetju prevladovala slaba delovna klima, bo temu primerno inovativnost slaba. Zaposleni imajo željo po tem, da jih nadrejeni pohvalijo in nagradijo. Seveda mora to biti izvedeno na pravi način in ob pravem času. Podjetja se morajo najbolj izogibati rutini, saj le ta povzroča demotivacijo zaposlenih in kvari inovativnost. Seveda obstajajo še drugi demotivacijski dejavniki, ki pa so podrobneje opisani v tem delu diplomskega seminarja. Fokus vodstva mora biti torej na tem, da poskrbijo za dobro počutje svojih zaposlenih, kar ugodno vpliva na njihovo vzdušje in to posledično ustvarja kreativno delovno okolje. V takem okolju se zaposleni lahko razvijajo in s svojimi inovacijami pripomorejo k razvoju celotnega podjetja. V našem delu diplomskega seminarja smo torej opredelili pomen motivacije in kako le – ta vpliva na zaposlene. S pomočjo raziskave pa smo pridobili približen vpogled v to, kakšno je stanje v slovenskih podjetjih. Situacijo pa smo še primerjali s posameznimi primeri uspešnih tujih podjetij.

4

KAZALO 1 UVOD .............................................................................................................................. 5

1.1 Opredelitev problema ............................................................................................. 5 1.2 Namen in cilji dela diplomskega seminarja ............................................................ 5 1.3 Metodologija raziskovanja ...................................................................................... 6 1.4 Predpostavke in omejitve diplomskega seminarja ................................................. 6

2 INOVIRANJE .................................................................................................................... 7 2.1 Definicije o temeljnih pojmih .................................................................................. 7 2.2 Inoviranje kot dejavnost podjetja ........................................................................... 8

2.2.1 Vrste inovacij ................................................................................................... 9 2.2.2 Inovacijska politika ........................................................................................ 10

2.3 Ovire in tveganja pri inoviranju ............................................................................ 11 2.4 Uspeh in neuspeh inoviranja ................................................................................ 12 2.5 Inoviranje v podjetjih ............................................................................................ 12

2.5.1 Inoviranje v slovenskih podjetjih ................................................................... 13 2.5.2 Inoviranje in motiviranje v tujih podjetjih ..................................................... 17

2.6 Pospeševanje inoviranja ....................................................................................... 18 3 MOTIVACIJA IN NJENA POVEZANOST Z INOVATIVNOSTJO .......................................... 20

3.1 Vpliv motivacije na zaposlene in posledično na inovativnost .............................. 21 3.1.1 Kvarjenje inovativnosti z demotivacijo .......................................................... 22

3.2 Zagotovitev uspešnosti v podjetju in ohranitev sodelavcev................................. 24 3.3 Vpliv nagrajevanja na zaposlene in na inovativnost ............................................. 25 3.4 Pomen organizacijske klime za inovativnost ........................................................ 27

4 ANALIZA RAZISKAVE O INOVIRANJU IN MOTIVIRANJU V SLOVENSKIH PODJETJIH ..... 29 4.1 Vzorec ................................................................................................................... 29 4.2 Seznanjenost s politiko podjetja ........................................................................... 29 4.3 Interval inoviranja ................................................................................................. 30 4.4 Oddelek za raziskave in razvoj .............................................................................. 31 4.5 Zadovoljstvo zaposlenih ........................................................................................ 32 4.6 Motivacijski dejavniki ............................................................................................ 33 4.7 Pomembnost nagrad ............................................................................................ 35 4.8 Dejavniki inoviranja ............................................................................................... 36 4.9 Dejavniki demotivacije .......................................................................................... 38

5 SKLEP ............................................................................................................................ 40 6 POVZETEK ..................................................................................................................... 42

LITERATURA ..................................................................................................................... 43 OSTALI VIRI ...................................................................................................................... 43 SEZNAM GRAFIKONOV.................................................................................................... 45 PRILOGA 1: anketni vprašalnik ....................................................................................... 46

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Z inoviranjem je mogoče marsikaj. Možno je razviti in razširiti podjetje, povečati ugled in tržni delež, ipd.. Iz teh razlogov bi moralo biti inoviranje temeljna dejavnost gospodarskih družb, v katero se nenehno investira in vlaga trud. Seveda je ob tem prisotno tveganje. Čim novejša je invencija (in posledično inovacija, ki iz nje nastane), tem višje je tudi tveganje. Tveganje lahko vodi do uspeha ali neuspeha, to je odvisno od podjetja in trga na katerem deluje. V slovenskih gospodarskih družbah je predvsem problem v tem, da si ne upajo preveč inovirati. Vzroki za to so različni. Določena podjetja nimajo dovolj finančnih sredstev za raziskave in razvoj, druga podjetja so spet premajhna in si mislijo, da ne bodo uspešni na trgu z inovacijo, ker je preveč tvegano. Povsem drugačno sliko dobimo v tujih podjetjih, na primer Microsoft ali Apple. Predvsem pa se v podjetjih ne zavedajo, da so eni izmed najpomembnejših dejavnikov inoviranja prav zaposleni. Primerna motivacija in potrebna stimulacija pripomore k temu, da zaposleni zagrabijo iniciativo in začnejo razmišljat s svojo glavo, kar pripelje do inovacij in rušenja rutine. V delu diplomskega seminarja smo raziskovali področje zaposlenih, kot dejavnike inoviranja, tveganja, ki jih prinaša inoviranje in tudi uspeh. Tudi dejavnike motiviranja nismo izpustili, ki so pomembni za zaposlene. Osredotočali smo se na zaposlene v slovenskih organizacijah, za lažjo predstavo pa smo vključili tudi primere tujih podjetij. 1.2 Namen in cilji dela diplomskega seminarja Namen tega diplomskega seminarja je dokazati, kako pomembna je motivacija zaposlenih za uspešno inoviranje. Kot v prejšnjem podpoglavju napisano, je cilj tega diplomskega seminarja pridobiti informacije o stanju inoviranja in motiviranja v slovenskih in tujih podjetjih. Sekundarni cilj pa je , pridobiti nova spoznanja, tudi teoretična. Ta spoznanja pa potem povezati s praktičnim delom. Pri svojem delu bom raziskoval tako mala, kot tudi srednje velika ter velika podjetja na slovenskem trgu, kot tudi v tujini. Saj je jasno, da čim drugačna je struktura podjetja, tem drugače je tudi odnos do motiviranja zaposlenih ter do inoviranja. Na podlagi rezultatov, ki smo jih pridobili iz naše raziskave smo ovrgli ali sprejeli določene trditve. Trditve so bile naslednje:

zaposleni v slovenskih podjetjih niso dovolj motivirani;

slovenska podjetja si ne upajo tvegati;

visoka prisotnost demotivacijskih dejavnikov v slovenskih podjetjih;

majhna podjetja tvegajo manj kot velika;

6

nagrade stimulirajo k boljšemu delu. 1.3 Metodologija raziskovanja Pri našem delu smo uporabljali tako primarne kot sekundarne vire. Sekundarni viri so bili:

literatura, pri čemer je bil poudarek na domači literaturi, uporabili pa smo tudi tujo literaturo;

časopisni članki, ki smo jih povzeli predvsem iz interneta;

razne koristne spletne povezave. Uporabili smo tudi primarne vire, pri čemer smo izdelali vprašalnik, ki je priložen v prilogah. Anketirali smo zaposlene, ki delajo v Republiki Sloveniji. V anketo smo vključili razna vprašanja, kot so:

naklonjenost tveganju zaposlenega in nasploh v podjetju;

načini nagrajevanja;

stopnja motivacije v podjetju;

demotivacijski učinki, ipd.. 1.4 Predpostavke in omejitve diplomskega seminarja Omejeni smo bili glede manjšega vzorca, tako npr. nismo imeli velika števila vprašanih iz mikro in srednje velikih podjetij, tako da nismo mogli napraviti točnejšo primerjavo z ostalimi podjetji. Podatke o inoviranju in motiviranju smo zbirali tudi za tuja podjetja, kar pa ni predstavljalo prevelikega problema, saj nenehno objavljajo članke o njih v časopisih in drugih medijih. Prav tako s teoretičnim delom nismo imeli prevelikih težav, kajti na našo temo se je našlo veliko literature.

7

2 INOVIRANJE V tem poglavju je opredeljeno vse glede inoviranja, tako je mogoče najti razne definicije različnih avtorjev, vrste inovacij, nekaj o inovacijski politiki, tveganja inoviranja ter uspeh in neuspeh inoviranja. 2.1 Definicije o temeljnih pojmih »Inoviranje je povezano s procesi pridobivanja česarkoli novega, kar z razreševanjem problemov postane koristno« (Markič 2004, 27). Morgan piše, da so inovacije dobre ideje, vendar hkrati ponazarjajo celoten proces, ki vključuje (Morgan 2001, 1):

nastanek ideje,

razvijanje ideje in

uresničitev ideje. Kirchoff (1994, v Ruzzier et. al. 2008, 21 – 22) navaja, da inovacije spreminjajo gospodarstvo, ob tem pa poudarja, da igrajo predvsem mala podjetja pomembno vlogo pri izboljšanju gospodarskih razmer. Rašič in Markič navajata Schumpetrovo razlago: »Inovativno podjetništvo je temeljno gonilo gospodarskega in celotnega družbenega razvoja.« (Rašič in Markič 2008, 13). Michael Porter (v Berginc in Krč 2001, 157) opredeljuje inovacijo kot »ključni pojem konkurenčnosti.« V nadaljevanju navajamo še nekaj definicij o invencijah in inovacijah, ki sta jih zbrala avtorja (Rašič in Markič, 2008, 24 – 25). Za Pretnarja (1997, 7 preko Rašič in Markič 2008, 24) invencija predstavlja zamisel, dosežek ali spoznanje. Inovacijski proces opredeljuje kot iskanje invencij in njihovo spreminjanje v inovacije. Likar (2006, 54 preko Rašič in Markič 2008, 24) si predstavlja invencijo kot idejo, ki je novost in ima potencial, da postane inovacija. »Invencija pomeni stopnjo znanja oz. proces ustvarjanja novega znanja na nekem produktu« (Berginc in Krč 2001, 158). Rebernik opredeljuje inovacijo kot: »kakršnokoli novost, ki podjetju, ki jo prvič uvaja, prinaša ekonomsko korist« (Rebernik 2008, 275). Schumpeter (1989, 341 preko Rašič in Markič 2008, 24) opredeljuje inovacijo kot: »Začetek proizvajanja, uvajanje novih metod, odpiranje novih trgov, odkrivanje novih virov surovin in organizacijske spremembe.« Po Likarju (2006, 54 preko Rašič in Markič 2008, 24) je inovacija »nov ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev.« Stanovnik

8

(1990, 31 preko Rašič in Markič 2008, 25) opisuje inovacijo kot tako, da »zajema dejavnosti, s katerimi v organizacijah razvijajo ali izboljšujejo kakovost proizvodnih sredstev, postopkov ali storitev do stopnje, ko se novost pokaže ekonomsko in tržno koristna.« Drucker (1992, 37 preko Rašič in Markič 2008, 25) opredeljuje inovacijo kot: »dejanje, ki spreminja znan ali nov potencial ali stvari procesa in ki ima dodano novo uporabno vrednost.« Majaro (1992, 6 preko Rašič in Markič 2008, 25) opisuje inovacije kot: »praktično uporabo idej, da bi bolj učinkovito dosegli cilje sistema.« Iz napisanih definicij lahko sklepamo, da predstavljajo inovacije novosti na kateremkoli področju. Lahko so majhne ali velike, z manjšimi in ogromnimi vplivi. Lahko so to tehnično – tehnološke, procesne, organizacijske inovacije ali kakšne druge. Razlikujemo tudi vsakdanje in korenite, ki spremenijo naše vsakdanje življenje. Ob tem je pomembno predpostavljat, da prinašajo inovacije tudi tveganja. Odvisno od njihove pomembnosti, narašča tudi tveganje. Inovacije pa lahko predstavljajo tudi konkurenčno prednost podjetja pred drugimi, če oblikujejo nov in učinkovitejši način proizvodnje, ki izboljša kakovost izdelkov in/ali zmanjša stroške. 2.2 Inoviranje kot dejavnost podjetja V podjetjih obstaja in nastaja veliko idej, vendar primanjkuje možnosti, da uresničili te ideje učinkovito in v kratkem času. Dandanes morajo biti podjetja fleksibilna in se prilagajati trendom na trgu, zato je prilagoditev v čim krajšem času, pomemben dejavnik (Morgan 2001, 3). Bellon in Whittington (1996, 9 – 36, povzeto po Berginc in Krč 2001, 157) sta mnenja, če inovacija uspe, postane rutina v trenutku, ko »oživi« (npr. začetek proizvodnega procesa). Rebernik (2008, 275 – 276) je mnenja, da so podjetja prisiljena nenehno inovirati, saj inovacije po določenem obdobju zastarajo (npr. zaradi konkurenčnih kopij). Avtor meni tudi, če ima podjetje visok inovacijski potencial, potem ima tudi boljše možnosti za prilagajanje na spremembe trga, kar prispeva k uspehu. Morgan opredeljuje štiri temeljne elemente, ki so potrebni za pravilno inoviranje (Morgan 2001, 5 – 7):

1. namen opredeljuje, zakaj inoviramo. V podjetju je pomembno, da imajo vsi zaposleni skupni namen oz. skupne cilje, kar pa v praksi včasih predstavlja problem.

2. Predanost zaposlenih podjetju pomeni, da so le-ti predani celotnemu podjetji na vseh ravneh, kar omogoča kakovostno inoviranje.

3. Ideje, ki so nujne, da lahko sploh inoviramo. 4. Podpora, ki jo zaposleni potrebujejo. Podjetje mora oblikovati takšno

organizacijsko strukturo, ki podpira ustvarjanje idej oz. invencij. Glede pomembnosti loči Morgan tri vrste inovacij, ki pa jih, zaradi lažjega razumevanja, navedemo v angleškem jeziku (Morgan 2001, 19):

1. »Innovations that hop« so vsakdanje in v pretežni meri za individualno uporabo.

9

2. »Innovations that step« so malo pomembnejše, saj vzbudijo pozornost pri večjem številu ljudi.

3. »Ideas that jump« so pa izredne pomembnosti, saj lahko med drugim spreminjajo način življenja ljudi.

Berginc in Krč (2001, 159) poudarjata naslednje značilnosti konkurenčnosti inovacij:

1. kakovost – nenehna izboljšanja izdelkov/storitev in s tem zadovoljitev kupcev; 2. cena – s pomočjo minimalnih stroškov, bo podjetje ustvarilo večji dobiček; 3. čas – pomeni obdobje oblikovanja izdelka vse do začetka njegove prodaje.

Mulej in Ženko (2004, 9) omenjata, da bi surovine na svetu že zmanjkale, če ne bi inovirali. Prav tako navajata, da je inoviranje »podlaga konkurenčnosti, konkuriranja, kakovosti življenja pri delu in doma, preživetja, razlik« (Mulej in Ženko 2004, 9). 2.2.1 Vrste inovacij V nadaljevanju navajamo nekaj vrst inovacij po različnih avtorjih, ki sta jih v svojem delu zbrala Rašič in Markič (28 – 30). Drucker (1992, 41 povzeto po Rašič in Markič 28 - 30) razlikuje inovacije po mestu nastanka (podjetje, javna služba,…) in inovacije po oblikah. Abernathy (1978, 60 povzeto po Rašič in Markič 28 - 30) navaja tehnološke inovacije, ki jih deli na radikalne inovacije, ki maksimirajo proizvodnjo ter pripeljejo do postopnih inovacij, ki izboljšujejo te proizvodne procese. Pretnar (1995, 7 povzeto po Rašič in Markič 28 - 30) opredeljuje inovacije, ki so usmerjene v povečanje povpraševanja novih izdelkov in inovacije, ki so usmerjene v zniževanje stroškov novih proizvodnih procesov. Vuk (1999, 56 povzeto po Rašič in Markič 28 - 30) loči med inovacijami izdelkov ter proizvodnih procesov. Bučar in Stare (2003, 27 povzeto po Rašič in Markič 28 - 30) povzemata avtorje Dosi, Soete, Pavitt in Freeman, ki razlikujejo:

drobne inovacije, ki so razširjene v izdelovalnih in storitvenih panogah. Njihov nastanek je odvisen predvsem od velikosti povpraševanja. Če nastopajo same, nimajo velikega vpliva, v večjem številu se njihov vpliv poveča in tako tudi produktivnost.

radikalne inovacije nastajajo neenakomerno in spontano na podlagi raziskav in razvoja.

Mulej in drugi avtorji (1994, 13 povzeto po Rašič in Markič 28 - 30) ločijo štiri vrste inovacij, in sicer:

tehnično – tehnološke inovacije, ki izboljšujejo lastnosti izdelkov, izboljšujejo postopke izdelave,…

organizacijske inovacije, ki so lahko nove organizacijske strukture,

upravljalske inovacije, ki pomenijo nove načine vodenja,

metodijske inovacije, ki pa podpirajo upravljalske inovacije. Berginc in Krč (2001, 169) poleg prej naštetih navajata še dve vrsti inovacij:

10

izdelčne inovacije (nov ali izboljšan izdelek);

marketinške inovacije (novosti na področju trženja, spremenjena embalaža,…). Ruzzier razlikuje naslednje vrste inovacij (Ruzzier et. al. 2008, 26):

vsakdanje inovacije, ki so lahko novi izdelki, za katere so potrebni manjši tehnološki napredki;

tehnološke inovacije, so novi izdelki, kjer so potrebni pomembnejši tehnološki napredki;

izjemne inovacije, pa so taki novi izdelki, kjer so potrebne radikalne tehnološke spremembe.

2.2.2 Inovacijska politika Rašič in Markič (2008, 31 – 32) povzemata definicije o inovacijski politiki različnih avtorjev, ki jih v nadaljevanju navajamo. Tavčar (2002, 476 povzeto po Rašič in Markič 2008, 31) jo opredeljuje kot: »Vrsto ukrepov in vodil za spodbujanje količine in učinkovitosti inovacijskih aktivnosti.« Bučar in Stare (2003, 9 povzeto po Rašič in Markič 2008, 32) definirata inovacijsko politiko kot: »Niz dejanj, ki so usmerjena v dvig kakovosti in učinkovitosti inovacijskih dejavnosti.« Božičnik in drugi avtorji (2001, 20 povzeto po Rašič in Markič 2008, 31) trdijo: »Da je temeljni kamen inovacijske politike v majhnih in srednjih gospodarskih družbah ter drugih organizacijah povečanje transfera tehnologije in povečanje njihove zmogljivosti za uvajanje novih tehnologij.« V nadaljevanju še navaja, da je inovacijska politika lahko:

ofenzivna (cilj je postati najboljši),

defenzivna (podjetje ne zaseda prvo mesto, vendar tudi ne naredi napak najboljšega),

posnemovalna (posnema druge, kar pomeni manj napak in nižje stroške, hkrati pa tudi manjši uspeh),

odvisna (podjetje je odvisno od raziskav in razvoja drugih podjetij),

tradicionalna (biti konvencionalen do največje možne mere),

oportunistična (podjetje išče priložnosti). Dejavniki inovativnosti, ki so hkrati tudi dejavniki inovacijske politike, so po Likarju (2006, preko Rašič in Markič, 2008, 32):

stroški inoviranja, ki so odvisni od stopnje spodbujanja do inoviranja;

pokritje inoviranja, kar pomeni pridobitev sredstev za pokritje vseh nastalih stroškov inoviranja;

prihodki inoviranja, ki predstavljajo dejanski dobiček inovacije;

strateški vidiki spodbujanja inoviranja, tj. v kolikšni meri spodbuja to dejavnost management;

postavitev ciljev in ugotavljanje njegovih izidov;

ustvarjanje idej oz. invencij z različnimi pripomočki (npr. viharjenje možganov);

kultura in vzdušje podjetja morata biti usmerjena v inoviranje;

11

izboljšanje kreativnosti s pomočjo nadaljnjega izobraževanja zaposlenih;

management prisluhne idejam zaposlenih;

pridobitev dodatnega znanja in idej s pomočjo sodelovanja z zunanjimi izvajalci. Podjetja morajo torej vključiti pomen inovacij v svojo politiko, na podlagi tega oblikujejo inovacijsko politiko, ki je temelj inoviranja. 2.3 Ovire in tveganja pri inoviranju Mulej in Ženko (2004, 28 – 29) sta mnenja, da si z inovacijami skušamo poenostaviti življenje, vendar si ga hkrati tudi zapletamo, saj marsikaj spregledamo. Za to je kriva enostranskost. Da bi se temu izognili, je potrebna celovitost in specializacija, ki se med seboj dopolnjujeta. Dejavniki, ki zavirajo inoviranje (Rašič in Markič 2008, 33):

visoka tveganja, predvsem denarna;

visoki stroški inoviranja, ki vključuje celoten proces inovacijske dejavnosti, od usposabljanja zaposlenih, iskanja idej, do uresničitve le – teh;

primanjkljaj denarnih sredstev;

preveč rutine, ki kvari kreativnost;

nekvalificiranost zaposlenih;

pomanjkljive informacije o trgih, podjetju in tehnološkem napredku. Berginc in Krč (2001, 171 – 172) navajata notranje in zunanje ovire, ki povzročajo dodatna tveganja. Med notranje ovire štejeta strategije podjetja, ki ne vključujejo inovacije. Med zunanje pa razne težave v zvezi s patentiranjem, negativne pretekle izkušnje ter probleme z zunanjimi sofinancerji. Drugi avtorji (Ruzzier et. al. 2008, 124) poudarjajo pomembnost tehnološkega podjetništva in iz tega izhajajoče inovacije. Tehnološki podjetniki so strokovnjaki na svojem področju, vendar jim primanjkuje ekonomskega znanja in veščin. Pri tem jim lahko pomagajo univerze, druga podjetja, tehnološki parki, ipd.. Likar navaja nekaj ovir pri spreminjanju invencij v inovacije (Likar 2001, 90 – 91):

ekonomske ovire pomenijo visoke vložke in negotov izid. Pojavljajo se vprašanja, kot so: ali bo inovacija dobičkonosna, konkurenčna, odprla nove trge…?

Tehnološke ovire so lahko neprimerni stroji in oprema. Pri tehnoloških invencijah pa predstavljajo te ovire nezanesljivo delovanje, višje stroške energije,…

Ovire iz okolice so verjetno najbolj pomembne. Podjetje bo lahko imelo opravka z vlado, ki zavrača inovacije in bo cel postopek zavirala z zakoni. Poleg tega igrajo kupci in njihovo zadovoljstvo pomembno vlogo in tudi mediji, ki lahko prikažejo le negativno plat inovacije.

Ovire nadrejenih se izražajo v nezadovoljstvu vodstva, saj niso oni našli idejo.

12

2.4 Uspeh in neuspeh inoviranja Za podjetje je pomembno, da si postavlja visoke cilje in jih skuša doseči. Postavitev prenizkih ciljev bi podjetje hitro pripeljalo do propada, zaradi pritiska močne konkurence. Uspešnost in učinkovitost podjetja se doseže na ta način, da se delajo prave stvari in le – te na pravilen način. Uspešnost podjetja pa je neposredno povezano z (Zupan 2001, 13 – 14):

zadovoljstvom zaposlenih,

zadovoljstvom strank in

izboljšavami notranjih procesov. Če želi podjetje biti uspešno, mora imeti potrebne vire, kompetence in zmožnosti za to. Na podlagi tega ustvari profit in konkurenčne prednosti (Thompson 1999, povzeto v Jazbec et. al. 2004, 250). Posamezniki bodo skušali doseči postavljene cilje podjetja. Če bodo oni ob tem uspešni, bo se ta uspeh izkazal v celotnem podjetju. Prav tako pomembno se je učiti iz neuspeha, tj. napak. V Sloveniji to predstavlja velik problem, saj so napake nesprejemljive. Iz tega razloga nastane strah pred neuspehom, kar povzroča ogromni pritisk pri zaposlenih, to pa posledično kvari kreativnost. Prav tako je za slovensko kulturo značilno, da se je neprimerno hvaliti z uspehi. To pomeni negativni pristop do uspešnosti, rezultat tega pa je zaviranje napredka (Zupan 2001, 17). Uspeh inoviranja lahko za podjetje pomeni rast in predvsem razvoj, neuspeh pa morebiten propad. Podjetja morajo stremeti k uspešnemu inoviranju, saj se bodo na tak način najhitreje in učinkovito razvijala. Temu primerno vpliva uspešnost podjetja tudi pozitivno na gospodarsko rast države. 2.5 Inoviranje v podjetjih Podjetja morajo v svojo politiko vključiti načrtno inovativnost, kot pogoj za uspešnost (Markič 2004, 27). Kot navaja Drucker (1999, 86 povzeto po Markič 2004, 27) pomeni načrtna inovativnost iskanje priložnosti v spremembah. Morgan opredeljuje, da morajo zaposleni podjetja biti sposobni (Morgan 2001, 7):

analizirati in reševati probleme,

podati nove ideje,

slediti svojim občutkom in

uresničiti svoje ideje. Inoviranje je v malih in srednje velikih podjetjih nujnost, ki lahko prinaša uspeh ali propad. Problem teh podjetij je pomanjkanje finančnih sredstev, zato se morajo povezovati z velikimi podjetji. Berginc in Krč (2001, 171) poleg tega še menita, da so nekatera podjetja preveč konservativna, kar pomeni, da ne inovirajo, posledično pa izgubljajo na konkurenčnosti.

13

Veliko podjetij gleda predvsem kratkoročno. Tako »proizvajajo« manjše inovacije, ki pa v kratkem času prinašajo dobiček (Jazbec et. al. 2004, 233). V določeni meri je to dobro, ampak podjetja morajo planirati tudi na daljši rok, torej nekaj, kar omogoča dolgoročno preživetje. Pojavi se pa tudi dilema glede razvojnoraziskovalnih dejavnosti. Zelo uspešna podjetja namreč investirajo veliko denarja v te dejavnosti, kar pa izkoristijo imitatorji, saj enostavno kopirajo izdelek/storitev drugega podjetja, brez da bi kaj sami investirali v raziskave in razvoj. Prav tako pa je vprašljivo, če ta zelo uspešna podjetja naj investirajo manj v lastne raziskave in razvoj, saj bodo na tak način zaostali za konkurenco. (Jazbec et. al. 2004, 73 – 74). Druga možnost pa je, da uspešna podjetja enostavno prodajo svoje znanje konkurenci in s tem zaslužijo dodatni denar (Jazbec et. al. 2004, 230). Raziskave iz leta 2007 kažejo, da je bila vodilna država na področju znanosti, tehnologije in inovativnosti ZDA, tesno sledita pa Nemčija in Velika Britanija. Švica zasede šesto mesto, Singapur sedmo, Avstrija pa dvaindvajseto mesto. Žal je Slovenija zasedla le petinštirideseto mesto (Kraljič 2009, 19). Saleh in Wang (v Samson in Challis 2000, 549; povzeto po Markič 2004, 64 – 65) navajata naslednje lastnosti podjetja za učinkovito inoviranje:

1. podjetniška strategija, ki mora vključiti prevzemanje tveganja. Zaposleni se morajo zavedati, da je tveganje potrebno, saj nikoli ni možno razpolagati s popolnimi informacijami. Strategija mora vključiti tudi proaktivni pristop podjetja, kar pomeni, da nenehno raziskujejo trg in okolje, kar omogoča lažji odziv na spremembe.

2. Struktura organiziranosti in funkcijska urejenost pomeni, da morajo oddelki podjetja medsebojno sodelovati in povezovati svoje aktivnosti. Pomembna je tudi skupinska usmerjenost in razumevanje smotrov poslovanja.

3. Organizacijska klima, ki mora omogočati prost tok informacij, kar okrepi zaupanje in spoštovanje med zaposlenimi. Priporočljive pa so vsekakor nagrade, ki dajo občutek zadovoljstva in s tem pogon za nadaljnjo inoviranje.

Podjetja morajo znati upravljati s tehnologijo in pomen tehnologije vključiti v svojo poslovno strategijo. S pomočjo tehnologije je možno diferencirati izdelke/storitve, kar ohranja konkurenčno prednost na dolgi rok (Jazbec et. al. 2004, 258). 2.5.1 Inoviranje v slovenskih podjetjih Rašič in Markič (2008, 13) opozarjata, da se morajo posebej v mikro in majhnih podjetjih zavedati pomembnosti konkurenčnosti, torej, da so vedno en korak pred konkurenco. To se najlažje doseže z inovativnostjo. Podjetja morajo spremljati trg, na podlagi tega iskati in oblikovati nove ideje in le – te spremeniti v inovacije. Raziskave številnih avtorjev (Krošlin 2004, Likar in Kopač 2005, idr. povzeto po Rašič in Markič 2008, 13) kažejo na inovacijsko neaktivnost slovenskih mikro in majhnih podjetij. Posebej ta kategorija podjetij, ki

14

predstavlja prek 90 % slovenskih podjetij, bi morala ravnati ravno nasprotno, saj bodo težko preživela ob večjih podjetjih, še bolj pa na mednarodnem trgu. Problem predstavlja tudi neobvladovanje inovacijske dejavnosti večine slovenskih podjetij. Kako se torej najlažje lotiti tega procesa? Inoviranje je potrebno načrtovati. Za to pa potrebujemo najprej neke cilje, ki jih opredelimo za prihodnost. Prav tako opredelimo smotre in poslanstvo podjetja. Nato pa oblikujemo strategije, da dosežemo vse postavljeno. Na ta način bo inoviranje enostavneje, saj bomo imeli pred očmi, kaj dejansko želimo doseči ter kaj želimo ponuditi strankam. Slovenija z zgodovinskega vidika nikoli ni spadala med inovativne države. V današnjih časih pa ima možnost nadoknaditi zaostanek ali pa slediti vodilnim, kar pa je slabi položaj (Mulej in Ženko 2004, 9 – 10). Rašič in Markič (2008, 33) izpostavljata problem Slovenije, da zaostaja na področjih znanja in ima premajhno število inženirskega kadra. Potrebna je večja uporaba informacijsko – komunikacijske tehnologije na vseh področjih, tako doma, kot na javnih in delovnih mestih, kar prispeva k širjenju znanja družbe. Stanovnik (2002, preko Rašič in Markič 2008, 33) navaja slabosti ravnanja s človeškimi viri v Sloveniji. Tako omenja neprilagojenost izobraževanja glede na potrebe gospodarstva in število let šolanja, ki so v povprečju prenizka. Hkrati pa se povečajo število vpisanih študentov na univerze in višje strokovne šole. Skrajšanje študija, večanje števila študentov pripeljejo do sklepa, da imajo diplomanti premalo izkušenj, težje so zaposljivi, kar se vidi tudi pri večanju brezposelnosti. Tudi izkušnje managerjev so pomanjkljive, saj ne sledijo sodobnim trendom. Možne izboljšave so po SLORITTS (2006, 1, povzeto po Rašič in Markič 2008, 33 - 34):

prilagoditev izobraževalnega in raziskovalnega sistema potrebam gospodarstva;

uvedba novih učnih programov (predvsem na sekundarni in terciarni stopnji), ki bi poudarjali pomembnost inovacijskega podjetništva;

izboljšanje sodelovanje z Ministrstvi za gospodarstvo ter visoko šolstvo, znanost in tehnologijo.

Rašič in Markič (2008, 34) opozarjata na problem, da Slovenija ne zagotavlja okolja, ki bi podprlo inovacije. SLORITTS (2006, 1, preko Rašič in Markič 2008, 34) nadalje navajajo, da je v Sloveniji okoli 2000 inovatorjev, od katerih je le 200 aktivno delujočih. Od teh pa je spet 50 takšnih, ki sodelujejo predvsem s tujino zaradi boljših možnosti za uspeh. Lahko bi še omenili pomemben negativni dejavnik, ki »ubija« inoviranje, to so dolgotrajni, kompleksni in predragi administrativni postopki. Dodaten problem predstavlja, da vodstva v slovenskih podjetjih ne motivirajo dovolj svojih zaposlenih, da bi le – ti inovirali. Fokusirajo se na kratkoročni uspeh, zanemarjajo pa dolgoročne cilje in razvoj. Poleg tega je prenašanje teorije iz univerz in drugih raziskovalnih področij v prakso, tj. nova podjetja, težavno in slabo izpeljano. Slovenija niti ne investira dovolj sredstev v znanje in s tem v spodbujanje po iskanju inovacij. Država bi morala bolj spodbujati s sredstvi, prav tako nagraditi inovativna podjetja, kot dodatno stimulacijo (Rašič in Markič 2008, 34).

15

Dernovšek (2006, 17, preko Rašič in Markič 2008, 41), da »Slovenija po številu patentov 4 – 5-krat zaostaja za evropskim povprečjem.« Avtor prav tako navaja, da le ena petina slovenskih podjetij dejansko inovira, to število primerjamo z Irsko, kjer inovira 65 % vse podjetij, ali Nemčijo (61 %), lahko sklepamo, da je stanje inoviranja pri nas precej slabo razvito. Slovenija investira le 1,5 % bruto domačega proizvoda v raziskave, v primerjavi z najuspešnejšimi državami, ki vlagajo v raziskave 4 % BDP – ja. Ta delež je dokaj nizek, tudi povprečno gledano. Te najuspešnejše države izvažajo v Evropsko unijo kar 18,2 % visokokakovostnih tehnoloških izdelkov, slovenski delež znaša 5,2 %. OECD1 zaposluje dve tretjini raziskovalcev v gospodarstvu, v Sloveniji predstavlja število teh zaposlenih eno tretjino. Na tem področju je Slovenija ena izmed vodilnih med novimi članicami Evropske unije (Rašič in Markič, 2008, 41 – 42). UMAR (2005, 3 – 5, preko Rašič in Markič, 2008, 42) opredeljuje, da je v Sloveniji premalo investicij v raziskave in razvoj, rezultat tega pa so zastareli in neinovativni izdelki. Javne raziskovalne in razvojne inštitucija imajo slab pretok znanja z industrijo. Prav tako so razvoj, zaščita in trženje inovacij nezadostno podprte. Največ investiranja v raziskave in razvoj so v predelovalni dejavnosti, kjer je leta 2005 kar 28,2 % vseh podjetij vlagalo v raziskave in razvoj. (Statistični letopis RS 2006, 152, preko Rašič in Markič 2008, 44). Vlagali pa so predvsem v zunanje znanje, novo opremo in stroje, usposabljanja zaposlenih ter proizvodne procese. Glede velikosti podjetij pa je bilo največ investicij v inovacije v velikih podjetjih (Statistični letopis RS 2006, 152, preko Rašič in Markič 2008, 44 – 45). Informacije o inovacijah dobijo podjetja (Rašič in Markič, 2008, 44):

znotraj podjetja,

od odjemalcev

od konkurence,

sejmov, razstav, konferenc,

od dobaviteljev. Rašič in Markič sta izvedla anketo, v katero sta vključila 121 mikro in majhnih podjetij. Pri tem so vključili v vzorec samostojne podjetnike, družbe z omejeno odgovornostjo in družbe z neomejeno odgovornostjo (Rašič in Markič 2008, 79). Prvo vprašanje se je nanašalo na pogostost sprememb, ki jih podjetja izvajajo. Izbrali smo odgovore, ki so relevantni za našo nalogo. Metode dela podjetja pogosteje spreminjajo, in sicer 27,3 % na 8 mesecev. To je še kar sprejemljivo, saj je pomembno, da delo ne postaja rutina, saj to kvarno vpliva na kreativnost. Marketing, prodaja in nabava se prav tako pogosteje spreminja, 32,2 % vseh podjetij to opravi na vsakih 8 mesecev. Sicer je to dokaj visoko število, vendar bi podjetja morala to pogosteje opraviti, predvsem zaradi konkurence. Le 8,3 % spreminjajo svoj trženjski program vsaj na vsake 4 mesece.

1 OECD – Organisation for Economic Co – Operation and Development

16

Spodbujanje inovativnih idej je po našem mnenju zelo slabo izpadlo. 28,1 % to dejavnost spreminja na vsakih 8 – 12 mesecev, 35,5 % pa na 8 mesecev. Smo mnenja, da bi se podjetja morala s tem stalno ukvarjat in to tudi vključiti v svoje strategije. 30,6 % anketiranih podjetij svojih raziskav in razvoja niso spreminjali v zadnjem letu, 28,1 % pa to opravi na 8 – 12 mesecev. Rezultati so zelo negativni. Predvsem vprašana podjetja, mikro in majhna podjetja, bi morali več narediti na tem področju, če želijo preživeti ob velikih (vprašanja in odgovori povzeta po Rašič in Markič 2008, 79). Avtorja sta v nadaljevanju povprašala po vzrokih, ki spodbujajo inovativnost in njihovo pomembnost. Za vprašana podjetja predstavlja cenovni pritisk konkurence takšen vzrok in je za njih pomemben (38 %) do zelo pomemben (33,1 %). Medtem pa znanje in ideje konkurence za ene niso nepomembne, a tudi ne pomembne (39,7 %), za druge pa pomembne (41,3 %). Po našem mnenju je drugi vzrok še pomembnejši od prvega, saj podjetja lažje vplivajo na ceno, kot pa na znanje in ideje. Napredek tehnologije je bil za 43 % vprašanih nepomemben, za 3,3 % pa zelo pomemben. Ponovno se opazi nezavedanje pomembnih dejavnikov, saj se s sodobnimi tehnologijami lahko skrajšajo proizvodni procesi, znižajo stroški, izboljšuje kakovost, kar pa prispeva k skupni izboljšavi celotnega podjetja. Prav tako smatra 32,2 % vprašanih, da so potrebe odjemalcev nepomembne, 44,6 % so glede tega neodločeni in le 2,5 % se zavedajo pomembnosti tega vzroka. Podjetja se morajo zavedati, da je njihovo preživetje odvisno od odjemalcev, ker če njih ne bo, tudi podjetje ne bo preživelo. Za primerjavo še podamo zadnji vzrok, in sicer večji dobiček, kjer je 41,3 % neodločenih glede pomembnosti, 26,4 % je le – ta nepomemben, zelo pomemben dejavnik pa je 5,8 % anketiranih. Vidimo torej, da so potrebe podjetja (dobiček) večje, od odjemalčevih. Seveda je tudi dobiček pomemben, vendar brez zadovoljevanja odjemalcev tudi dobička ne bo (vprašanja in odgovori povzeta po Rašič in Markič 2008, 82). Zadnje vprašanje, ki smo ga vključili iz raziskave obeh avtorjev, pa se nanaša na načrtovanje inovacijske politike v teh podjetjih. Iz odgovorov lahko sklepamo naslednje (vprašanja in odgovori povzeta po Rašič in Markič 2008, 84):

strategija inoviranja je slabo določena v 36 % vseh podjetij;

v 48 % podjetij se ne zavedajo pomembnosti inoviranja za podjetje;

slaba seznanjenost zaposlenih s strategijo inoviranja v 46 % vseh podjetij;

v 48 % podjetij sprejema vodstvo odločitve v zvezi z načrtovanjem inoviranja;

v 43 % podjetij inovira v večji meri vodstvo;

inoviranje ni nagrajeno v 49 % vseh podjetij;

v 60 % vseh vprašanih podjetij je zbiranje predlogov za inovacije od zaposlenih slabo.

Iz teh rezultatov lahko sklepamo, da je predvsem v pristojnosti vodstva, da pride do kakih inovacij v podjetju. Zaposlene ne motivirajo, da bi sami razmišljali, niti jih ne nagradijo za dobre ideje. Vodstvo se ne zaveda, da so zaposleni najpomembnejši vir kreiranja novih idej.

17

Primer dobre podjetniške ideje je štajersko podjetje Verasio, ki je znano po prodaji svojih bioizdelkov pod blagovno znamko Norma. Silva Verglez, ki je direktorica podjetja, posluje s slovenskimi in v sosednjih državah. Sestavine njenega uspeha so razmisliti o tem, kaj bi počeli, potrebna pa je tudi temeljita tržna analiza. Nato si moramo postaviti cilje, na katerih moramo nenehno delati (Tomažič 2011, 6). Razna tekmovanja, kot so Slovenski forum inovacij ali Imagine Cup, tudi pospešujejo inoviranje. Prav letos se je udeležila tudi slovenska skupina študentov na Imagine Cup v New York-u, kjer so predstavili svojo idejo, in sicer rešitev na problem slabovidnih in slepih. Inovacija (2ndSight) se nanaša na program, ki se uporablja na mobilnih napravah na dotik in se prilagodijo potrebam svojih uporabnikov (Štor 2011, 6 – 7). 2.5.2 Inoviranje in motiviranje v tujih podjetjih Inoviranje v Evropski uniji je nezadostno, saj so podjetja preveč tradicionalna in imajo

negativni pristop do inovacij. Zaradi tega Evropska unija ni konkurenčnejša od Združenih

držav Amerike ali Japonske (Rašič in Markič 2008, 45).

V nadaljevanju navajamo nekaj primerov podjetij, ki uspešno motivirajo zaposlene in tako

inovirajo.

Ena najbolj znanih ameriških blagovnih znamk je Coca Cola, ki pa ni znana po svojih

številnih izdelkih, temveč po procesnih inovacijah podjetja. Podjetje že več desetletij

uspešno prodaja svoj izdelek Coke, kar pa je vzrok za odlične inovacije na področju

marketinga. Z oglasi, ki jih oblikujejo, si kupci zapomnijo njihov izdelek. Poleg tega

predvajajo dnevno nove oglase, njihov izdelek pa se pojavi tudi že skoraj vsepovsod

(Morgan 2001, 15).

Drugi primer procesnih inovacij je podjetje McDonald's, ki je znano po tem, da prodaja po

vsem svetu, saj imajo vsepovsod svoje franšizne prodajalne. Poleg tega so znani po hitri in

garantirani strežbi in s tem tudi zadovoljstvu kupcev (Morgan 2001, 16).

Berginc in Krč navajata primer Japonskega podjetja Sony. Uspeh zagotavljata delo v

majhnih skupinah in kultura inoviranja. K uspehu prispeva tudi spremljanje inovacij od

začetne faze s strani vodstva. Skupine za razne projekte oblikujejo naključno, člani teh

skupin pa so pripravljeni prevzemati določeno tveganje. V podjetju se usmerjajo na uspeh

majhnega števila inovacij, ki jih nenehno nadgrajujejo (Berginc in Krč 2001, 177). Podjetje

je inovativno, ker se drži načela, da delajo nekaj, česar drugi ne delajo. S fleksibilnimi

delovnimi časi in podaljšanimi dopusti motivirajo svoje zaposlene. Med drugim imajo tudi

sobe za počitek in za šport, kjer se lahko spočijejo od dela (Lovewell, 2010).

18

Podjetje Google si zagotavlja uspeh z razvijanjem nenavadnih inovacij in nenehnim

povečanjem svojega števila zaposlenih (Iyer in Davenport, 2008). Ključ do uspeha

predstavlja kreativnost in disciplina. Letno se izvede približno osemkrat vihar možganov s

stotimi zaposlenimi, najboljše ideje potem predelajo v kratkih sestankih. Pisarne vodstva

so vselej odprte, tako da lahko vsakdo pride in spregovori o svoji ideji, če jo ima

(Painchaud, 2005). Motivacija pa poteka na različne načine. Med drugim omogočajo

svojim programerjem, da porabijo 20 % svojega delovnega časa za projekte, ki jih

zanimajo (na tak način so npr. razvili Gmail) (Mediratta, 2007). Poleg tega postavljajo

zadovoljstvo zaposlenih v središče, na drugem mestu sledi ugled podjetja in komaj na

tretjem mestu se nahaja finančni uspeh. Podjetje poskrbi tudi za domače in ugodno

delovno okolje, kjer se vsi počutijo dobro (Towers, 2006).

Tudi podjetje Microsoft je organizacija, ki slovi predvsem po svojih inovacijah. Pravzaprav

to velja za vsako podjetje, ki izhaja iz panoge informacijske tehnologije. Inoviranje poteka

v Microsoftu na podlagi motiviranja, ima pa tudi svoj center za inoviranje. Zaposleni se

držijo navodil, določenih rokov, ipd.. Je tudi ogromno dela, za kar je pomembna dobra

motivacija. V podjetju se fokusirajo na moralo, tj. zavest. Na razpolago imajo tudi določen

znesek denarja, ki ga sodelavci lahko porabijo za skupno preživljanje prostega časa, npr.

smučanje (McConnell).

Apple je podjetje, ki kontinuirano pošilja novosti na trg. Skrivnost njihovega načina

inoviranja je v tem, da zaposlujejo ljudi, ki so visoko motivirani in bi izdelali

najkakovostnejše izdelke na svetu. Podjetje Apple se drži pri inoviranju načela, da naj ne

bo le zunanjost izdelka dobra, temveč tudi njegova funkcionalnost. Prav tako je jasno, da

vsaka inovacija ne more uspeti (Anthony, 2010). Podjetje se pri inoviranju drži naslednjih

smernic (The Economist, 2007):

zaposleni zbirajo ideje (v temu primernem delovnem okolju), nato pa se te ideje

kombinirajo z zunanjim tehnološkim znanjem.

Potrebe kupcev so pomembne. Izdelki podjetja so prilagojeni potrebam kupcev, so

torej enostavno uporabljivi.

Ni dobro vedno poslušati kupce, včasih je potrebno prisluhniti lastnemu instinktu.

Nenazadnje pa se je pomembno učiti iz napak.

2.6 Pospeševanje inoviranja Rašič in Markič (2008, 20 – 21) navajata sedem stopenj inoviranja po Mahinu (1991, 153 preko Tavčar 2002, 110), in sicer:

1. opredelitev strategije in uskladitev le – te s politiko podjetja; 2. snovanje novih idej, pri čemer si je moč pomagati z odjemalci; 3. tveganje, ki ga prinaša inovacija in ocenjevanje le – tega;

19

4. tržna in poslovna analiza, pri čemer se ugotavlja število odjemalcev inovacije, njena donosnost ter konkurenčnost;

5. razvoj in tehnološka priprava, kjer se opravi poskusni proizvodni proces; 6. poskusna uporaba pri odjemalcih, kjer se ugotavlja kvaliteta in funkcionalnost

inovacije; 7. trženje izdelka in/ali storitve, kar pomeni dejanski začetek prodaje inovacije.

Bulc (2005, 24 povzeto po Rašič in Markič 2008, 21 – 22) našteva tri pomembne sestavine, potrebne za uspešno inoviranje:

1. zaposleni, ki jim je potrebno razjasniti celotno politiko podjetja (tj. vizijo, poslanstvo, smotre in cilje);

2. organizacijska kultura, ki naj bo usmerjena v ustvarjanje invencij oz. inovacij; 3. management, ki pa mora skrbeti za umestitev inovacij v politiko podjetja, kot njen

pomembni dejavnik. Arrow (v Ilič 2001, 43, preko Rašič in Markič 2008, 35) meni, da je motivacija za inoviranje večja, če se veča konkurenčnost oz. tekmovalnost. Inoviranje je najbolj idealno v popolni konkurenci ali v monopolu, kjer se lahko maksimira dobiček. V monopolu pa je manj inovacij, saj ni tekmovalnosti. Vpliva države na pospeševanje inoviranja prav tako ne smemo zanemariti. Država namreč lahko zagotavlja takšno okolje, ki bo konkurenčno in stabilno. Prav tako je v pristojnosti države, da usposablja podjetja, da so se le – ta zmožna pravočasno in primerno odzvati na spremembe. Država lahko tudi pospeši postopek internacionalizacije, ki pa je koristen za vse vrste podjetij, predvsem zaradi izmenjave znanj in izkušenj (Ruzzier et. al. 2008, 29).

20

3 MOTIVACIJA IN NJENA POVEZANOST Z INOVATIVNOSTJO Treven (2001, 124 – 125) opredeljuje, da nastajajo potrebe človeškem telesu na podlagi tenzije oz. napetosti. Iz tega razloga se potem oblikujejo motivi, ki bi odpravili ta občutek. Čim večja je ta napetost, tem več smo pripravljeni napraviti, da občutek izgine. Tako bodo npr. zaposleni opravili več dela, če občutijo večjo napetost. Da bi sploh učinkovito motivirali zaposlene, jim je potrebno razložiti politiko podjetja. Tudi managementu mora biti jasno, da ciljev za doseg politike podjetja ne bodo dosegli brez ustreznih človeških virov (Ivanuša-Bezjak 2006, 51). Managerji morajo torej sodelovati z zaposlenimi pri oblikovanju in doseganju politike podjetja (Ivanuša-Bezjak 2006, 89). Človekova motivacija za delo je odvisna od mnogih dejavnikov, kot pravi Lipičnik (1998, 155). Na temo motivacije obstaja tudi veliko teorij različnih avtorjev, katere ne bomo obravnavali. Omenimo samo splošno delitev motivov na (Lipičnik 1998, 156):

primarne - so cilji, ki omogočajo preživetje (za zadovoljitev le – teh potrebujemo eksistenčne dobrine);

sekundarne - ki pa dajejo ljudem določeno zadovoljstvo (potrebne so luksuzne dobrine).

Avtor (Lipičnik 1998, 171 – 172) poudarja pomembnost pričakovanj, ki so rezultat motivacije. Pričakovanja je potrebno postavljati tako kot cilje, ne prenizko, vendar tudi ne previsoko. Zaposlenim je pomembno, da obstaja ravnotežje med tem kar dajo in tem, kar prejmejo. Obstajati mora nekakšna enakost. Posledično iz tega pa izhaja poštenost. Zaposleni ponavadi primerjajo svojo plačo z drugimi, pri čemer vidijo enakost oz. neenakost ter iz tega izhajajočo poštenost oz. nepoštenost. Kot navaja Morgan, je motivacija v manjših podjetjih enostavnejša, saj so le-ta preglednejša, pri delu je več svobode, komunikacija je enostavnejša, pa tudi manj je administrativnih postopkov. Navaja tudi kako pomembna je svoboda odločanja v podjetjih. Vodstvo lahko poda navodila zaposlenim, katere naloge morajo opraviti, vendar njim naj prepuščajo, kako bodo te naloge opravili. Tu prihaja ponovno do spodbujanja lastnega razmišljanja. Seveda se vsakdo enkrat zmoti, te napake pa je potrebno jemati kot dragocene izkušnje, iz katerih se lahko marsikaj naučimo. Nujno je tolerirati napake in po možnosti čim manj kaznovati zaposlene za storjeno, saj le - to uničuje kreativnost (Morgan 2001, 49). Managerji se morajo zavedati, da so zaposleni vir inovacij. Zato igra predvsem kadrovska služba pomembno vlogo pri oblikovanju nagrad, ki pa deluje motivirajoče na zaposlene, ki pa so zopet spodbujani h kreativnemu razmišljanju, iz česar nastajajo inovacije (Jazbec et. al. 2004, 258).

21

3.1 Vpliv motivacije na zaposlene in posledično na inovativnost Kot uvod bi omenili pomembnost zadovoljstva, ki posledično motivira zaposlene. Podjetje se trudi, da bi zadovoljilo svoje stranke, ker bo tako ustvarilo večji dobiček. Na podlagi tega lahko primerjamo zaposlene kot »stranke«, njihovi nadrejeni pa so »prodajalci«. Če želijo nadrejeni, da bodo zaposleni zadovoljni in učinkovito delali, potem jih morajo tudi kakovostno voditi (Sprenger 1994, 160). V podjetju je potrebno zaposlenim redno dati povratne informacije, oz. »feedback« glede opravljenega dela. To delo je v pristojnosti managerja, od katerega je potem tudi odvisno, kako bo motiviral svoje zaposlene in kako bodo le-ti zadovoljni na svojem delovnem mestu. (Stone 2002, 2 – 3). Ko ima neka oseba v podjetju idejo, jo mora predstaviti drugim, ponavadi vodstvu. Ob tem je pomembno upoštevati, da bo ideja predstavljena pravilnim ljudem, kajti lahko se zgodi, da bo ideja takoj zavrnjena iz takšnih in drugačnih razlogov (npr. ni dovolj denarnih sredstev; ideja ima preveč pomanjkljivosti, ipd.), kar bo zaposlenega demotiviralo. Če pa pride ideja v roke pravilne osebe, bo le-ta lahko prepričala tudi ostale o primernosti ideje, saj je to lahko nekdo iz vodstva, čigar mnenje cenijo. Na ta način se bo ideja še vedno lahko uresničila, podjetje bo bogatejše za eno inovacijo in vsi bodo zadovoljni na zmagovalnem položaju (Morgan 2001, 10). Morgan ugotavlja, da je pomembno prilagoditi delovno mesto in okolje zaposlenih tako, da bo pozitivno delovalo in spodbujalo njihovo inovativno razmišljanje. Čim bolj je to okolje temu primerno urejeno, tem več asociacij bo ustvarjenih v glavi posameznika (Morgan 2001, 12). Avtor ob tem še navaja primer ameriškega podjetja, ki je preuredilo svoje delovne prostore na dva dela. V prvem delu zaposleni opravljajo svoje dejansko delo, drugi del poslovnega prostora pa je namenjen razmišljanju. Ta del je temu primerno urejen, da pozitivno vpliva na vzdušje zaposlenih (Morgan 2001, 32). Prav tako je pomembno, da prevzame nekdo »vodstvo« pri inoviranju. Naj bo to ena ambiciozna in karizmatična osebnost, ki bo spodbujala ostale zaposlene, da ji bodo sledili. Zaposlene je možno motivirati na različne načine. Eden izmed načinov je »What if…?« metoda, oz. »Kaj, če…?«. S tem skušajo animirati zaposlene, da razmišljajo o različnih stvareh. Vodstvo postavi neko »Kaj, če…?« vprašanje in s tem začnejo zaposleni razmišljati o možnih odgovorih in rešitvah problema. Je vsekakor učinkovita metoda, saj spodbuja k lastnemu razmišljanju in pripelje do »rojstva« novih idej. Vodstvo pa mora biti pazljivo, kar se idej tiče. Takojšnje zavrnitve delujejo negativno in povzročajo dušenje pobud. Idejo je zato potrebno pohvaliti, že zaradi tega, ker se je oseba potrudila in razmišljala, hkrati pa jo bo pohvala motivirala. Ob tem pa je potrebno še opozoriti na morebitne pomanjkljivosti te ideje in da jo oseba naj temu primerno prilagodi. Morgan (2001, 37) ugotavlja, da je tu primerna tri stopenjska faza pri izpopolnjevanju idej, in sicer:

1. ugotovitev prednosti ideje in uporabnost le-te, 2. ugotovitev slabosti oz. pomanjkljivosti ideje,

22

3. možni načini spreminjanja ideje in s tem izpopolnjevanje le-te. Zaposlene je možno tudi učinkovito motivirati s točno določenimi navodili in pogostimi pozitivnimi povratnimi informacijami o njihovem delu. Poleg tega se poveča njihovo zadovoljstvo, če nosijo več odgovornosti pri svojih opravilih (Stone 2002, 8). Zaposlene pa je potrebno spodbujati, da bi sploh hoteli prevzeti odgovornost. Dejstvo je, da se večina izogiba napakam in s tem tudi odgovornosti, kar pa je seveda napačno. Napake so nujne, da se iz njih učimo (Sprenger 1994, 191). Pogosto je omenjeno tudi nagrajevanje z denarjem, kot motivacija. To je pogosto učinkovito sredstvo, lahko pa povzroča tudi konkurenco med zaposlenimi. Do določene mere to lahko pozitivno vpliva na produktivnost zaposlenih, v skrajnih primerih pa lahko pride do hudih negativnih vplivov, kjer je vodstvo prisiljeno odpustiti določene zaposlene. Pri motivaciji zaposlenih je pomembno, da vsi razumejo skupne cilje podjetja in vidijo, kaj morajo posamezniki prispevati, da dosežejo le-te. Ta razjasnitev je v pristojnosti vodstva. Vsi morajo imeti željo doseči skupne cilje in se fokusirati na uresničitev le-teh. Ti cilji morajo (Stone 2002, 7):

biti konkretno določeni, saj nejasni cilji zmedejo zaposlene;

biti merljivi, pri čemer mora vodstvo določiti neko minimalno mejo, ki jo morajo zaposleni doseči (npr. višina prodanih izdelkov);

dati zaposlenim odgovornost in avtoriteto za doseg postavljenih ciljev;

biti realistični, to pomeni, da so postavljeni ne preveč nizko, saj so potem nezanimivi, a hkrati tudi ne previsoko, da še vedno vzbujajo zanimanje in željo pri zaposlenih po dosegu teh ciljev;

biti časovno konkretno določeni (okvirni datum, do kdaj morajo biti cilji doseženi). Pfeffer (1998, povzeto po Zupan 2001, 42) navaja naslednje konkurenčne prednosti uspešnih podjetij:

zagotovitev zaposlitve (ni strahu pred izgubo delovnega mesta);

izobraževanje zaposlenih;

kritično selekcioniranje zaposlenih;

komunikacija vodstva z vsemi zaposlenimi;

delo v skupinah;

glede na uspešnost prilagojene visoke plače;

zmanjševanje razlik med zaposlenimi. 3.1.1 Kvarjenje inovativnosti z demotivacijo Managerji ali podjetniki lahko tudi negativno vplivajo na zaposlene, ko jih skušajo motivirati. Ena izmed pogostih napak je napačna oz. površna ocena dela zaposlenega. Dandanes je precej dela, zato si ne vzamemo dovolj časa, da bi primerno ocenili opravljeno delo. Na podlagi tega lahko nastanejo tudi netočne povratne informacije, samo da manager ali podjetnik ne bi užalil zaposlenega (Stone 2002, 3). Vsekakor ni korektno, da bi zaposlene užalili, je pa potrebno konstruktivno kritizirati, saj le tako

23

zaposleni vidijo, kje delajo napake in kaj morajo popraviti. Še ena taka napaka je po Stone, nejasna razlaga pristopov do rentabilnosti in produktivnosti za podjetje (Stone, 2002, 3). Manager ali podjetnik mora točno opredeliti pomembnost teh dveh dejavnikov, da bodo jasni vsem zaposlenim. Lipičnik (1998, 159 – 160) opredeljuje, da so vzrok demotivacije zaposlenih predvsem ovire, ki lahko nastajajo v njihovem v okolju ali znotraj njih. Te ovire pa povzročajo napetosti, ki negativno vplivajo na vzdušje delavcev. V podjetju je potrebno ugotoviti kateri zaposleni so demotivirani in nato takoj ukrepati. Ko vodstvo spozna, katere so »črne ovce«, je potrebno oblikovati strategije, da se stanje izboljša. To se lahko doseže s pogovori, pogajanji, ipd.. Miskell navajata v svojem delu nekaj vrst demotiviranih zaposlenih (nazive le – teh puščamo v originalnem angleškem jeziku, zaradi lažjega razumevanja) (Miskell 1994, 2 – 3):

»the Complainer« je tista oseba, ki se stalno pritožuje o vsemogočih stvareh;

»the Sicklie« je tista oseba, ki pokliče v zadnjem trenutku in se opraviči, da je zbolela;

»the Not-My-Jober« je tista oseba, ki opravi le tiste naloge, ki so v njeni pristojnosti. Ostale naloge zavrača;

»the Pefectionist« se striktno drži delovnega časa, katerega tudi polno izkoristi za delo. Vsako stvar skuša perfektno opraviti, tudi če traja več časa, kot bi dejansko moralo;

»the Procrastinator« je tista oseba, ki vedno zamuja. Je mirna in prijetna osebnost, ki pa se ne zanima za dokončanje nalog v določenem roku;

»the Half-Hearted Employee« je tista oseba, ki ni povsem sigurna v tem, kaj dejansko sploh dela na svojem delovnem mestu.

Vzroki za takšno demotivacijo pa so lahko naslednji (Miskell 1994, 11 – 13):

podjetje se lahko nahaja v velikem mestu, kar povzroča dodaten stres pri zaposlenih;

stanje gospodarstva je nestabilno, zato je strah pri zaposlenih, da bodo izgubili svojo zaposlitev. Vodstvo jim mora zagotoviti stabilno delovno mesto, da se bodo počutili varno.

Če je podjetje mlajše, bodo zaposleni imeli pomembnejšo vlogo v njem, ravno nasprotno pa velja za starejša podjetja.

Vremenski pojavi tudi lahko pozitivno ali negativno vplivajo na vzdušje zaposlenih.

Velikost podjetja, kjer je potrebno upoštevati, da bodo spremembe v večjih podjetjih manj vplivale na zaposlene, kot pa v manjših podjetjih.

Verjetno je zaposlene demotivirati lažje, kot jih motivirati. To lahko storimo na različne načine. Tako lahko management zavrne vsako idejo, ki pride z nižjih ravni podjetja. Tudi kritiziranje pripomore k demotivaciji in temu primerno poudarjanje neuspešnosti zaposlenega. Onemogočanje prostega toka informacij in prekomerni nadzor dela prav tako kvarita motivacijo. Tudi siljenje zaposlenih, da hitreje opravijo svoje delo, ne bo vplivalo spodbujajoče (Lipičnik 1998, 178).

24

Večina zaposlenih v Sloveniji je po Zupan (2001, 23) nezadovoljnih z višino plače, plačilu po uspešnosti, oblikam nagrajevanja in z vodstvom, ki odloča o plačah. Slovenski zaposleni si želijo temeljitejšo oblikovanje plač, kjer se predvsem upošteva dosežena uspešnost. 3.2 Zagotovitev uspešnosti v podjetju in ohranitev sodelavcev V nadaljevanju smo navedli nekaj dejavnikov, ki zagotavljajo uspešnost v podjetju in pripomorejo k ohranjanju sodelavcev. Vodstvo se mora zavedati, da so zaposleni ključni dejavnik uspeha, ne pa le managerji. Vodenje mora biti usmerjeno k ljudem, kar daje zaposlenim določeno svobodo, ki pa spet spodbuja kreativnost. Prav tako to pomeni, da managerji pomagajo sodelavcem, gre za sodelovalno vodenje (Zupan 2001, 66). V podjetju je tudi nujna komunikacija vodstva z zaposlenimi. Managerji morajo zaposlenim razložiti vizijo in cilje podjetja. Na tak način bodo vsi dojeli, kaj posameznik lahko prispeva k temu, da se cilji dosežejo (Zupan 2001, 68). Avtorica opozarja tudi na nujnost prenašanja informacij z vodstva k nižjim ravnem (Zupan 2001, 71). Letni pogovori med vodjo in posameznim delavcem so tudi koristni, saj se na tak način lahko (vsaj enkrat letno) primerjajo postavljene cilje z doseženimi. Planirajo pa tudi cilje za naslednje poslovno leto, kakšne so karierne možnosti in opcije napredovanja, kar motivira zaposlene (Ivanuša-Bezjak 2006, 76 – 77). Glede na to, da zaposleni najboljše poznajo izdelke, storitve in proizvodne procese, je potrebno pri njih iskati predloge za morebitne izboljšave. Na tak način se bo tudi zmanjšal odpor do sprememb (Zupan 2001, 78). Pomembne so tudi udeležbe na raznoraznih seminarjih in konferencah. Zaradi pomanjkanja sredstev, se vsi teh dogodkov ne morejo udeležiti. Zato je potreben prenos tega znanja na ostale udeležence podjetja (Zupan 2001, 93). Naslednje pomembno vprašanje, na katero moramo odgovoriti pa je, kako sploh ohraniti sodelavce? Prvi korak je, da se zavedamo, kako pomembni so zaposleni za podjetje, najbolj pa se tega zavemo, kadar nas eden izmed sodelavcev zapusti. Potrebno je izkazati spoštovanje do zaposlenih in jim pokazati, da so pomembni za podjetje (Zupan 2001, 102). Prav tako pomembno je oblikovanje prijetne delovne klime, v kateri se zaposleni počutijo ugodno, hkrati pa moramo sproti preverjati njihovo zadovoljstvo (Zupan 2001, 104). Vodstvo lahko tudi izboljša kvaliteto življenja svojih zaposlenih z različnimi ugodnosti, kot so zagotovitev toplih obrokov, dejavnosti, izven delovnega časa, ipd.. Tudi s možnostjo solastništva lahko dodatno motiviramo zaposlene. V večini primerov se na tak način

25

izboljša pristop do dela, poveča zadovoljstvo, odgovornost (saj so solastniki) in s tem motivacija biti uspešni. Na tak način bo tudi podjetje uspešnejše (Zupan 2001, 106 in 111). Zupan (2001, 160 – 161) še navaja, kaj je potrebno upoštevati pri povezovanju plače z uspešnostjo:

opredeliti je potrebno cilje in opravila, ki jih je potrebno napraviti za uspešno poslovanje;

določitev resursov za doseg teh ciljev;

kateri so potrebni prispevki posameznika in skupine za doseg ciljev;

opredelitev motivacijskih dejavnikov (denarnih ali nedenarnih, ki so individualno določeni) za izboljšanje uspešnosti.

3.3 Vpliv nagrajevanja na zaposlene in na inovativnost Nagrade stimulirajo zaposlene, da bodo svoje delo boljše opravili. Ob tem je potrebno upoštevati naslednje dejavnike, da bodo nagrade delovale motivirajoče. Zaposleni se morajo zavedati, da bo učinkovito in uspešno delo nagrajeno, ob tem pa morajo biti nagrade privlačne (npr. nekateri zaposleni bi radi napredovali in s tem pridobili dodatno moč v podjetju). Prav tako se morajo delavci zavedati, da je za doseganje standardov uspešnosti podjetja, potreben trud vsakega posameznika (Harvad Business Review 1990, 16 – 17). Kot navajata Forbes in Wield (2000, povzeto v Jazbec et. al. 2004, 298): »Inovativna podjetja nagrajujejo uspeh, dovoljujejo napake in kaznujejo neaktivnost.« Tega bi se moral vsakdo zavedati. Najpogostejše nagrade so v denarni obliki. Obstajajo pa tudi druge oblike nagrad, kot so kosila, ure, pisala, nakit, potovanja,… Obstaja veliko možnosti in kombinacij in tako je lahko vsaka nagrada individualno oblikovana. Največ zaposlenih pričakuje denarne nagrade in so s temi tudi najbolj zadovoljni. Seveda pa je to zadovoljstvo odvisno od višine te nagrade. Stone navaja, da se kakovost opravljenega dela ne bo preveč izboljšala, če se plača zaposlenih poveča za 3 – 4 % (Stone 2002, 2). Avtorica je mnenja, da je pomembno najti ravnotežje med denarnimi in nedenarnimi nagradami in s tem primerno nagraditi zaposlene. Potrebno pa je tudi razložiti zaposlenim, kaj s svojim delovanjem dosežejo in ali so sploh uspešni. Za to je potrebna predvsem komunikacija. To komunikacijo pa bi naj opravljale take osebe v podjetju, ki jim sodelavci zaupajo. Podjetje mora tudi zagotoviti primerno delovno okolje, da zaposleni na tak način izrabijo svoj potencial. Na ta način bodo posamezniki uspešni, kar prispeva k celotni uspešnosti podjetja, kar pa posledično pripelje do nagrajevanja zaposlenih. Na tak način se potem celoten proces ponavlja (Zupan 2001, 13). Vsak sodelavec ima drugačne sposobnosti. Vendar mora vodstvo upoštevati in spodbujati vse zaposlene in njihove sposobnosti, ni pa nujno vse nagraditi enako. Vsekakor pa velja, da čim večja je plača, tem večja bo tudi uspešnost. Višje plače pa privabijo tudi

26

kvalificirane delavce iz drugih podjetij, kar poveča konkurenčnost podjetja (Zupan 2001, 17). Zadovoljstvo in kakovost dela zaposlenih se bo izboljšala s pravilnimi pristopi motiviranja, ki jih izvajajo managerji in podjetniki. Eden izmed takšnih pristopov je, po mnenju avtorice, dodatna denarna nagrada za dobro opravljeno delo. Plača je ponavadi fiksni znesek, temu pa se še lahko doda variabilni del v obliki nagrade (Stone 2002, 6). Obstajajo pa še drugi načini, ki lahko izboljšujejo kakovost dela. Manager ali podjetnik lahko skrbi za svoje zaposlene, torej jim pomaga, svetuje pri delu. Tako se poveča tudi občutek povezanosti zaposlenega do svojega delovnega mesta. Na tak način se lahko tudi izboljša komunikacija med zaposlenimi in osebo iz vodstva. Prav tako prispeva povezovanje individualnih ciljev zaposlenih s skupnimi cilji podjetja, do boljše izvajanega dela. Kakovost dela se izboljša tudi s tem, da prenesemo določene odgovornosti na zaposlene. Ti bodo vestno opravili svoje delo, da bodo zadovoljili pričakovanja vodstva, ki jim je te naloge dodelilo (Stone 2002, 8). V nadaljevanju navajamo nekaj dodatkov k plačam, ki so jih uporabljali že v preteklosti (Stone 2002, 19):

dodatek za veščine zaposlenih, ki se poveča s povečanjem veščin zaposlenega. Ta dodatek je lahko tudi spodbuda za izboljšanje obstoječih veščin in iskanje novih.

Dodatek glede kompetenc zaposlenih, predstavlja znanje veščine, spretnosti,… Prav tako narašča z naraščanjem kompetenc.

Dodatek za timsko delo je verjetno najpomembnejši, saj poveča povezanost članov skupine in motivira h kakovostnemu delu. Dodatek se razdeli med člani skupine.

Možne nagrade za uspešnost posameznikov so po Zupan (2001, 167):

1. višja plača za uspešnost, npr. zaradi preseganja norme. Ta možnost je precej enostavna in se uporablja za spodbujanje zaposlenih na manj zahtevnih delovnih mestih. Slabost te metode pa so izdelki slabše kakovosti. Prav tako prihaja do pritiskov na zniževanje norme.

2. Enkratne denarne nagrade se uporabijo, ko ima podjetje določen znesek na razpolago, da nagradi najboljše. Ta metoda se uporablja predvsem pri zaposlenih, čigar delo ni izmerljivo. Slabosti pa so lahko prenizke nagrade, ki ne stimulirajo dovolj, delo se ocenjuje subjektivno in demotivira tiste zaposlene, ki ne dobijo nič.

3. Napredovanja, ki trajno povišajo plačo. Ta metoda motivira h kakovostnejšemu delu. Slabost pa je, da motivira k individualizmu in tekmovalnosti med sodelavci.

Lipičnik (1998, 193) dodaja še poleg navedenih naslednje vrste nagrad:

provizije, ki so ponavadi dodeljene najuspešnejšim prodajalcem;

nagrade za storilnost, ki so dodeljene za doseganje visoko postavljenih ciljev. Zupan (2001, 19 – 20) navaja sisteme plač in nagrajevanja. Tako je plača sestavljena iz stalnega dela, ki je odvisen od delovnega mesta, in iz gibljivega dela, ki pa je odvisen od uspešno opravljenega dela. Ugodnosti so prav tako lahko stalne, ki so zakonsko določene (lahko ji tudi delodajalec dodeli) in gibljive. Gibljive ugodnosti so določene glede

27

uspešnosti in omogočajo npr. uporabo službenega vozila. Avtorica omenja še dodatke. Ti so lahko tudi stalni (npr. za skupno delovno dobo) in gibljivi (dodatki za delovno dobo so individualno določeni). Problem v Sloveniji predstavljajo visok stalni delež plač pri managerjih, medtem pa je pri proizvodnih delavcih večinoma gibljivi del tisti, ki odloča o višini plače, pomemben dejavnik je torej dosežena uspešnost. V razvitih državah pa je ravno nasprotno, managerji so plačani po uspešno opravljenem delu. Avtorica (Zupan 2001, 22) vidi težavo tudi v tem, da je v Sloveniji premalo pohval in priznanj, torej nedenarnih nagrad, kar je po našem mnenju zelo pomembno, saj je tak način nagrajevanja zastonj, a hkrati še vedno motivira zaposlene. Če sta priznanje in pohvala podeljena v pravem trenutku, imata morda močnejši vpliv kot motivator, kot denarna nagrada. Prav tako je inovativnost pri pohvalah in priznanjih večja. Denar pa je vedno denar. Denarne nagrade so sicer zaželene in preproste, hkrati pa tudi vsakdanje in neinovativne. Prav tako jih je težko nadgraditi. Sicer lahko spodbujajo k boljšemu delu, lahko pa postanejo samoumevne (Zupan 2001, 211). Zupan (2001, 23) iz tega sklepa, da igra pri zaviranju ali spodbujanju nagrajevanja pomembno vlogo država. Za spodbujanje lahko uporabi naslednje ukrepe:

prizna nagrajevanje glede uspešnosti kot vrednoto, ki vpliva na oblikovanje plače;

uvede koristno politiko plač;

prilagodi davčne obremenitve. 3.4 Pomen organizacijske klime za inovativnost Organizacijska ali delovna klima ima pomemben vpliv na motivacijo zaposlenih in posledično na kreativnost le – teh. Za začetek bi razjasnili pojem organizacijske klime. Lipičnik jo opredeljuje na sledeč način: »Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo« (Lipičnik 1998, 73). V dobri organizacijski klimi se izoblikuje tudi ustvarjalni duh posameznika. Za njega je značilno, da vidi običajne stvari na drugi način. Vse pa je odvisno od okoliščin (Mulej in Ženko 2004, 146). Avtorja razlikujeta ustvarjalno klimo na različnih ravneh, in sicer (Mulej in Ženko 2004, 154 – 155):

1. mikroklima lahko predstavlja delovno skupino ali razred v šoli. Temelji na sodelovanju, komuniciranju in izmenjavi idej.

2. Lokalna klima so lahko večja društva ali industrijske korporacije. Komuniciranje poteka posredno.

3. Dežele, mednarodne zveze in narodi predstavljajo makroklimo. Čim večja je stopnja strpnosti do sprememb, tem večja je odprtost do inovacij. Največji spodbudnik kreativnosti je demokracija.

Organizacijska klima se, podobno kot kultura podjetja, oblikuje na podlagi vedenja zaposlenih. Dobra organizacijska klima pomeni izrabo potencialov na najboljši način, medtem pa slaba klima vodi do neuspeha. Razlikujemo različne vrste organizacijskih klim, Lipičnik (1998, 74) navaja naslednje: motivacijska klima, inovativna klima, raziskovalna

28

klima, podjetniška klima,… Glede na potrebe podjetja, se bo oblikovala ena izmed omenjenih organizacijskih klim. Ko ima podjetje opravek z negativno organizacijsko klimo, mora najprej preučiti vedenje zaposlenih, kajti njihove vedenjske značilnosti so v tem primeru tiste, ki nezaželeno vplivajo na klimo podjetja. V primeru negativne organizacijske klime, je potrebno to stanje hitro spremeniti. Te spremembe morajo zaposleni sprejeti in dojeti (Lipičnik 1998, 76). Pogosto se dogaja, da se postavljeni cilji ne dosežejo zaradi negativne klime podjetja (Lipičnik 1998, 79). Preučevanje organizacijske klime poteka na podlagi predpostavljanja. Predpostavljamo npr., da je klima v podjetju takšna, ki podpira ustvarjalnost. Likar navaja naslednje vzroke za nizko stopnjo ustvarjalnosti v podjetjih (Likar 2001, 37):

zaposleni niso pripravljeni razmišljati o spremembah, so mnenja, da je rutina boljša rešitev;

ni notranje želje po ustvarjalnosti, kar pripisujejo različnim izgovorom (npr. oseba je mnenja, da ni ustvarjalna);

motiviranje je pomanjkljivo, denar pa tudi ni vse, saj raziskave kažejo, da denar celo znižuje ustvarjalnost. Vzrok za to je morda, da daje denar občutek ugodja, kar povzroča lenobo pri zaposlenih.

Avtor navaja tudi nekaj možnosti za spodbujanje ustvarjalnosti (Likar 2001, 39 – 40):

potrebno je razširiti obzorja, za kar je pomembna splošna razgledanost;

ljudje se morajo zavedati, da se procesi ne odvijajo le na en način; najti je potrebno več rešitev na določen problem;

razpravljanje o idejah v skupinah nam omogoča pridobitev raznih izboljšav;

dvomi so dobri za ustvarjalnost, saj na podlagi teh iščemo nove rešitve;

idejo je priporočljivo zapisati takoj, preden jo pozabimo;

Mulej (1995) pravi, da inovacije naj postanejo del podjetja.

29

4 ANALIZA RAZISKAVE O INOVIRANJU IN MOTIVIRANJU V SLOVENSKIH PODJETJIH Opravili smo raziskovalno nalogo, kjer smo analizirali dejavnike motivacije in inoviranja v slovenskih podjetjih. V vzorec smo vključili 52 zaposlenih iz različno velikih podjetij. Spola pri tem nismo upoštevali, saj se nam ni zdel kot pomemben dejavnik raziskave, prav tako starost ne. Pri analizi smo si pomagali s programom SPSS. Anketni vprašalnik se nahaja med prilogami. 4.1 Vzorec Kot že v uvodu omenjeno, smo naključno anketirali zaposlene iz različno velikih podjetij. Tako smo dobili prve rezultate naše ankete, in sicer zaposlene po velikosti podjetja, v katerem so zaposleni. Možne velikosti so bile mikro (do 10 zaposlenih), majhno (do 49 zaposlenih), srednje veliko (do 249 zaposlenih) in veliko podjetje (nad 250 zaposlenih). Rezultate prikazujemo v naslednjem grafikonu:

Graf 1: Število anketiranih po velikosti podjetja

Iz grafa je torej razvidno, da je največ anketiranih zaposlenih v velikih podjetjih, v številkah je to 22 vprašanih. Najmanj jih je bilo iz mikro in srednje velikih podjetij, le 13,5 % oz. po 7 vprašanih. Smo mnenja, da so ti podatki koristni, saj navadno predvsem v velikih podjetjih inovirajo. Na podlagi dobljenih rezultatov potem lahko sklepamo, če je temu res tako. 4.2 Seznanjenost s politiko podjetja V teoretičnem delu naloge smo opredelili pomembnost seznanjenosti zaposlenih s politiko podjetja, v katerem so zaposleni. To pomeni, če razumejo vizijo, smotre in cilje podjetja ter načine, kako lahko prispevajo k dosegu politike podjetja. S pomočjo analize programa SPSS smo dobili naslednje podatke:

51,90 % vseh vprašanih je seznanjenih s politiko svojega podjetja;

48,10 % vseh vprašanih pa ni seznanjenih s politiko svojega podjetja.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Mikro Majhno Srednjeveliko

Veliko

Št. anketiranih povelikosti podjetja

30

Iz teh rezultatov lahko sklepamo, da je sicer večina zaposlenih seznanjenih, je pa odstotek tistih, ki niso seznanjeni, precej visok. V nadaljevanju podajamo grafikon, ki prikazuje seznanjenost glede velikosti podjetja:

Graf 2: Seznanjenost s politiko podjetja glede velikosti podjetja

Iz grafa je razvidno, da je najslabša seznanjenost prav v mikro in majhnih podjetjih. Sicer je število vprašanih iz mikro podjetij manjše, tako da prav primerjave z velikimi podjetji ne morem napraviti, vendar je vseeno zaskrbljujoče, da je prav v podjetjih z manjšim številom zaposlenih, tako slaba seznanjenost s politiko podjetja. Prav v mikro in majhnih podjetjih bi morala obstajati enostavnejša komunikacija med vodstvom in zaposlenimi, tako da bi jim lažje razložili vizijo, smotre in cilje podjetja. V velikih pa je prav nasprotno, saj je veliko zaposlenih in je komunikacija težavnejša. V teoretičnem delu je bilo veliko govora o pomembnosti jasnosti politike podjetja, zato smo mnenja, da bi že ta majhen korak pripomogel, da bi mikro in majhna podjetja postala bolj inovativna. 4.3 Interval inoviranja Naslednje vprašanje se je nanašalo na interval inoviranja. Od vprašanih smo hoteli izvedeti, kolikokrat se v njihovih podjetjih inovira. Na razpolago so imeli več možnosti, in sicer vsaj enkrat mesečno, vsaj enkrat na kvartal, vsaj enkrat letno, redkeje od enega leta ter da sploh ne inovirajo. Skupni rezultati vseh vprašanih so sledeči:

7,70 % vseh vprašanih inovirajo v podjetju vsaj enkrat na mesec;

25,00 % vseh vprašanih inovirajo v podjetju vsaj enkrat na kvartal;

48,10 % vseh vprašanih inovirajo v podjetju vsaj enkrat letno;

11,80 % vseh vprašanih inovirajo v podjetju redkeje od enega leta;

7,70 % vseh vprašanih pa sploh ne inovirajo v podjetjih v katerih so zaposleni. V naslednjem grafikonu še prikazujemo strukture glede velikosti podjetja:

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Mikro Majhno Srednje veliko Veliko

Da

Ne

31

Graf 3: Interval inoviranja po velikosti podjetij

Iz grafikona je razvidno, da največ podjetij inovira enkrat letno. Enkrat mesečno je zelo redko, taka podjetja so, izhajajoč iz naše raziskave, le majhna in velika podjetja. Prav tako se pri teh velikostih najdejo taki primeri, ko sploh ne inovirajo. Lahko le predpostavljamo, da so podjetja iz panoge, ki inoviranja ne potrebujejo, sicer pa se poraja vprašanje, katero podjetje sploh ne rabi inovirati? Dejansko je to nujnost in pogoj za preživetje na trgu, predvsem pa za manjša podjetja, ki vidimo, da ne inovirajo prav pogosto. Smo mnenja, da bi bilo najbolj primerno inovirati vsaj enkrat na kvartal. Sicer pa je problem v manjših podjetjih predvsem pomanjkanje denarja. Država bi tu lahko več napravila in ukrepala, da bi spodbujala dejavnost inoviranja, saj je Slovenija sestavljena predvsem iz manjših podjetij, ki prispevajo največ h gospodarski rasti. Dober primer uspešnega podjetja, ki zelo pogosto inovira, je Apple. Podjetje trgu konstantno predstavlja nove izdelke in storitve. Seveda ni vsaka ideja tudi uspešna, vendar to ne pomeni takojšen propad podjetja. Držijo se zlatega načela, da se je potrebno iz napak učiti. 4.4 Oddelek za raziskave in razvoj Ker sodi oddelek raziskav in razvoja med pomembne dejavnike inoviranja, smo v naši raziskavi tudi povprašali po tem, ali ima podjetje, v katerem so anketirani zaposleni, takšen oddelek. Na splošno smo dobili sledeče rezultate:

32,70 % vprašanih je odgovorilo pritrdilno, torej da ima njihovo podjetje oddelek raziskav in razvoja;

67,30 % vprašanih pa je odgovorilo, da podjetje, v katerem so zaposleni, takega oddelka nima.

Iz tega je torej razvidno, da večina podjetij nima oddelka za raziskave in razvoj. Naslednji grafikon še prikazuje, kako so odstotki porazdeljeni glede velikosti podjetij:

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Mikro Majhno Srednjeveliko

Veliko

1x mesečno

1x na kvartal

1x letno

Redkeje od 1. leta

Sploh ne

32

Graf 4: Oddelek za raziskave in razvoj glede velikosti podjetij

Kot pričakovano, mikro podjetja sploh nimajo oddelka za raziskave in razvoj, medtem pa z velikostjo podjetij narašča odstotek tistih, ki ga imajo in zmanjša se odstotek teh podjetij, ki nimajo oddelka za raziskave in razvoj. Tu igra pomembno vlogo denar, mikro podjetja si bodo težje privoščila takšen oddelek ali pa zunanje strokovnjake. Medtem pa to za velika podjetja ne predstavlja problem. Sicer pa oddelek za raziskave in razvoj ni tako pomemben, da bi ga morali vsi imeti. Mikro podjetja tudi v ostalih oddelkih lahko raziskujejo in razvijajo nove izdelke in si na ta način privarčujejo stroške. Lahko uporabijo tudi razne raziskave večjih podjetij in na podlagi tega razvijejo nekaj novega. S tem vprašanjem smo hoteli le ponazoriti to, kar je dejansko že jasno. S pomočjo programa SPSS smo preverili domnevo, če je oddelek raziskav in razvoja povezan z velikostjo podjetje in prišli do ugotovitve, da je. Od velikosti podjetja je torej tudi odvisno (so pa tudi drugi dejavniki), če bo podjetje imelo oddelek raziskav in razvoja, ali ne. To lahko trdimo z 0,00 % tveganjem. Oddelek za raziskave in razvoj je možno nadomestiti tudi na drugačen način. Podjetje Google si povečuje svoje znanje z zaposlovanjem vedno novih zaposlenih. Medtem pa podjetje Apple zaposluje ljudi, ki so visoko motivirani in kreativni. Na tak način ni nujno imeti tega oddelka, saj zaposleni sami po sebi razmišljajo in razvijajo nove ideje. 4.5 Zadovoljstvo zaposlenih S pomočjo naslednjega vprašanja smo hoteli ugotoviti, kako zadovoljni so anketirani z naslednjimi dejavniki na svojem delovnem mestu: njihova plača, nadrejeni in sodelavci. Vsi trije dejavniki so po našem mnenju pomembni in vplivajo na motivacijo zaposlenih. Pomembnost teh dejavnikov so lahko ocenili od 1 (zelo nezadovoljen/nezadovoljna) do 5 (zelo zadovoljen/zadovoljna). Aritmetična sredina vseh vprašanih glede zadovoljstva s plačo znaša 3,06. Na podlagi tega lahko sklepamo, da vprašani niso nezadovoljni, vendar tudi ne zadovoljni s svojo plačo.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Mikro Majhno Srednjeveliko

Veliko

Da

Ne

33

Podobna je situacija, če analiziramo zadovoljstvo glede velikosti podjetja. Pri mikro podjetjih znaša le – ta 3,14, pri majhnih 3,13, pri velikih 3,18 in pri srednje velikih le 2,43. Torej so v slednjem bolj nezadovoljni s svojo plačo. Zadovoljstvo z nadrejenimi prav tako predstavlja pomemben dejavnik dobrega počutja na delovnem mestu in s tem spodbudo za boljše delo. Dobri sodelavci in nadrejeni so še bolj pomembni kot plača. Aritmetična sredina glede zadovoljstva z nadrejenimi znaša 3,58. Sicer je to še vedno nekakšno srednje mnenje, vendar se že bolj giba h zadovoljstvu. Tudi tukaj so vrednosti po posameznih velikostih podobne skupni aritmetični sredini. V mikro podjetjih znaša le – ta 3,43, v velikih podjetjih 3,55, v majhnih 3,63 in najbolj zadovoljni so v srednje velikih podjetjih, kjer znaša povprečna vrednost zadovoljstva 3,71. Stanje v mikro podjetjih bi se morda izboljšalo, če bi si nadrejeni vzeli več časa za svoje zaposlene. Težava pa predstavlja prav čas, ki zmanjkuje, zato si ne vzamejo časa za takšne stvari. Vendar prav pri takih drobnih dejavnikih bi vodstvo lahko izboljšalo stanje v podjetju in dejansko ne stane nič. Zadnji dejavnik zadovoljstva pa se nanaša na ostale sodelavce. Z njimi preživljamo še več časa na delovnem mestu kot z nadrejenimi, zato je še bolj pomembno, da se dobro razumemo z njimi. Povprečna vrednost vseh vprašanih znaša 3,87, kar pomeni, da so anketirani še kar zadovoljni s svojimi sodelavci. V mikro podjetjih znaša povprečna vrednost zadovoljstva 3,43, v srednje velikih 3,71, v velikih 3,86 in v majhnih podjetjih so še najbolj zadovoljni, saj znaša vrednost 4,13. Podatki za mikro podjetja ne moremo točno upoštevati, saj je samo 7 vprašanih zaposlenih v takih podjetjih. Da je v majhnih podjetjih večje zadovoljstvo s sodelavci, kot npr. v velikih, je zato, ker je manjše število zaposlenih in se vsi med seboj dobro poznajo. Lahko pa je to tudi prav vzrok za nastanek negativne delovne klime, če se npr. ne marajo med seboj, ipd.. V splošnem lahko trdimo, da so vprašani v povprečju nezadovoljni do zadovoljni z omenjenimi dejavniki. Kot smo že prej navedli, je najlažje izpopolniti odnos med nadrejenimi in podrejenimi. Lažje je, kot npr. povišat plačo, posebej v kriznih časih. Prav tako je težje spreminjati odnose s sodelavci. 4.6 Motivacijski dejavniki S pomočjo naslednjega vprašanja smo skušali pridobiti podatke o motiviranosti vprašanih. Postavili smo jim različne trditve, ki so jih ocenjevali od 1 (se sploh ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Trditve se nanašajo na:

motiviranost na delovnem mestu;

dodeljevanja nagrad ob uspešno zaključenem delu;

spodbujanje ustvarjalnosti;

pomembnost vprašanega na delovnem mestu. Aritmetična sredina na trditev, da so zaposleni dovolj motivirani na svojem delovnem mestu, znaša 3,21. Na podlagi tega lahko sklepamo, da se bolj gibajo h nestrinjanju, kot pa strinjanju. Tudi povprečne vrednosti glede posameznih velikosti podjetja so dokaj nizke.

34

Najmanj se počutijo motivirani v srednje velikih podjetij, kjer znaša aritmetična sredina 2,71, sledi mikro podjetje z vrednostjo 3,00, majhno podjetje z vrednostjo 3,31 in veliko podjetje z vrednostjo 3,36. Iz tega lahko sklepamo, da je stopnja motiviranosti zaposlenih v slovenskih podjetjih dokaj šibka, kar pa tudi razloži nizke vrednosti iz prejšnjega podpoglavja. Kot smo iz teoretičnih spoznanj spoznali, so predvsem nagrade tiste, ki stimulirajo zaposlene. Zato smo vključili v raziskavo vprašanje, kjer so vprašani izrazili strinjanje glede tega, ali so za uspešnost nagrajeni. Povprečna vrednost je zelo nizka in znaša le 2,50, kar pomeni, da se vprašani ne strinjajo s to trditvijo. Najbolj nezadovoljni so v srednje velikih podjetjih z vrednostjo 2,29, nato v velikih podjetjih s povprečno vrednostjo 2,36. Nekoliko višje vrednosti so v majhnih (2,63) in mikro podjetjih (2,86). V večjih podjetjih so uspehi ponavadi odvisni od skupin, saj je več zaposlenih in tako tudi več skupinskega dela. Temu primerno bi morale izpasti tudi nagrade. V manjših podjetjih pa je morda težje nagrajevati zaradi pomanjkanja sredstev. Vsekakor pa obstajajo pohvale, ki pa nič ne stanejo. Naslednja trditev se je nanašala na delovno mesto vprašanih, ki bi naj spodbujalo ustvarjalnost in dovolila rutino le v manjših merah, saj je jasno, da se rutine povsem ni mogoče znebiti. V povprečju se vprašani niso strinjali s trditvijo, saj je povprečna vrednost znašala 2,92. Po posameznih velikostih se najmanj strinjajo s to trditvijo v srednje velikih podjetjih, kjer znaša povprečna vrednost 2,57, v mikro podjetjih 2,86, v velikih podjetjih 2,96, v majhnih podjetjih pa se nekoliko bolj zadovoljni, saj znaša povprečna vrednost 3,06. Pomemben dejavnik, ki spodbuja kreativnost, je temu primerno delovno okolje. Rutina pa je pravzaprav sovražnik kreativnosti, ki vse uniči. Iz številk lahko sklepamo, da je v slovenskih podjetjih preveč rutine, ki posledično onemogoča ustvarjalnost in tako tudi inovativnost. Kot zadnji dejavnik motivacije smo navedli trditev v zvezi s pomembnostjo zaposlenih. Če se oseba počuti pomembno na svojem delovnem mestu, bo bolj učinkovito delala. Povprečna vrednost znaša 2,96, kar pomeni, da se vprašani v povprečju ne strinjajo s to trditvijo. Po posameznih velikosti podjetij pa vidimo konkretno padanje povprečne vrednosti. V mikro podjetij znaša povprečna vrednost 3,86, v majhnih 3,19, v srednje velikih le 2,29 in v velikih 2,73. V manjših podjetjih se zaposleni seveda počutijo bolj pomembni, saj je njihovo število manjše, zato ima tudi vsakdo več odgovornosti. Vse to pa pada z naraščanjem števila zaposlenih. V večjih podjetjih bi lahko izboljšali položaj, če bi si vodstvo vsaj enkrat letno vzelo čas za pogovor z vsakim posameznikom v podjetju. Tako bi lahko preučili pretekle dosežke, kaj bi potrebno spremeniti, ipd.. Večina bi se tako boljše počutila. Na splošno lahko trdimo, da v slovenskih podjetjih prevlada slaba motivacija in spodbuda k ustvarjalnemu razmišljanju. Vrednosti se glede velikosti ne razlikujejo zelo, le pri občutku pomembnosti zaposlenih, kjer je pri manjših podjetjih vrednost nekoliko višja. Vodstvo bi moralo več časa investirati v svoje zaposlene. Dejavnike, ki smo jih tukaj analizirali so bolj drobne narave, vendar se z vsako izboljšavo, lahko izboljša tudi delo zaposlenega.

35

4.7 Pomembnost nagrad V prejšnjem podpoglavju smo s pomočjo vprašalnika analizirali, ali so anketirani nagrajeni za svojo uspešnost. Naslednje vprašanje, ki se nanaša na to podpoglavje, pa govori o pomembnosti naslednjih nagrad:

denarna izplačila;

pohvala, priznanje;

darila (kot so ure, pisala, ipd.);

privilegiji (npr. uporaba službenega vozila);

napredovanje na delovnem mestu. Vprašani so spet ocenjevali te dejavnike od 1 (sploh ni pomembno) do 5 (zelo pomembno). Pri analizi tega vprašanja se ne bomo spuščali v analizo povprečnih vrednosti glede posameznih velikosti podjetja. Tokrat zajemamo celotni vzorec anketiranih. Rezultate ponazarja naslednji grafikon:

Graf 5: Povprečne vrednosti pomembnosti posameznih nagrad

Najvišja nagrada je vsekakor denar. Za večino podjetij pa le – ta predstavlja problem. Po eni strani ni dovolj denarja za nenehno nagrajevanje uspešnih delavcev, po drugi strani pa je težko stopnjevati denarne nagrade. Z vidika zaposlenega pa povzroča denarna nagrada le kratkoročno zadovoljstvo, razen če gre za povišanje osnovne plače, vendar se naše vprašanje nanaša na enkratna izplačila. Tik za denarnimi nagradami pa so napredovanja. Napredovanja so po našem mnenju še boljša varianta, saj samodejno prinašajo več denarja. Problem predstavljajo predvsem nepoštena napredovanja. Navadno napredujejo tisti zaposleni, ki si tega sploh ne zaslužijo, kar dodatno negativno vpliva na ostale zaposlene. Preden nekoga postavimo na višji položaj, je treba temeljito razmisliti, ali ni morda kdo drug bolj kompetenten za to mesto. Na tretjem mestu, prav tako visoko, so pohvale in priznanja. Kot smo že v teoretičnem delu pisali, so pohvale in priznanja v pravem trenutku bolj vplivne, kot denarne nagrade. Prav tako nam dajo ogromno možnosti, saj je možno izdati priznanja na različne načine. In kar je najpomembnejše pri tej obliki nagrade – so zastonj. Tega se mora najbolj vodstvo zavedati, kako bo učinkovito spodbujalo svoje zaposlene, brez previsokih stroškov. In kot vidimo iz naše raziskave, bi s

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Denar Pohvale,priznanja

Darila Privilegiji Napredovanje

36

tem bili dokaj učinkoviti. Glede na rezultate iz prejšnjega podpoglavja (o motivaciji) lahko le sklepamo, kolikokrat managerji v slovenskih podjetjih pohvalijo svoje zaposlene. Nekoliko nižje vrednosti pa so dobile nagrade v obliki daril in privilegijev, ki očitno nimajo tako stimulativnega vpliva kot prejšnje tri. Vsekakor so razna darila spet dodatni stroški, zato bi bilo boljše razmisliti, preden komu kaj kupimo, česar on ne potrebuje, ali pa mu kar denar izplačati. Kajti le na ta način bo motivacija učinkovita. Lahko zaključimo, da v vseh visoko inovativnih podjetjih (Apple, Google, Microsoft,…) skrbijo za primerno nagrajevanje in s tem tudi motivacijo zaposlenih. Ta podjetja so tudi pri izbiri nagrad inovativna. Seveda si podjetja z višjimi dobički lažje privoščijo nagraditi svoje zaposlene, vendar je vsekakor pomembnejše na kakšen način in ob kateri priložnosti so nagrade podeljene. 4.8 Dejavniki inoviranja Na podlagi teoretičnih spoznanj, ki smo jih pridobili o inoviranju, smo v naslednjem vprašanju povprašali o dejavnikih inoviranja. Pri tem smo vključili:

upoštevanje idej zaposlenih;

zaželenost tveganja v mejah normale;

delovno klimo;

spodbude vodstva;

usklajenost pomembnosti inovacij s politiko podjetja;

zaželenost napak;

odnos do novosti in sprememb. Anketirani so trditve ocenjevali od 1 (sploh se ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Prva trditev se je nanašala na to, da vodstvo ponavadi upošteva ideje zaposlenih. Povprečna vrednost vseh vprašanih znaša 3,02. Podobno so izpadle tudi vrednosti glede posameznih velikosti podjetja. Tako znaša povprečna vrednost mikro in srednje velikih podjetij 3,00, pri majhnih znaša 3,25, pri velikih podjetij pa le 2,86, kar pomeni, da se s trditvijo ne strinjajo. To je nekako logično, saj pri večjih podjetij ponovno nastopi problem komunikacije. Težje pride neka ideja zaposlenega do vodstva. Lažje je pri nekomplicirani organizacijski strukturi, kot npr. v manjših podjetjih, čeprav rezultat analize kaže le na nekoliko višje vrednosti pri teh velikostih. Možno pa, da bi bile vrednosti še višje, če bi anketirali več zaposlenih iz mikro in majhnih podjetij. Upoštevanje idej zaposlenih je eden izmed ključnih dejavnikov motiviranja. Četudi so ideje neuporabne, je potrebno pohvaliti zaposlenega, saj se je trudil in razmišljal. Ob neupoštevanju se bo njegova motivacija zmanjšala in v prihodnosti bo imel dvome, če hoče kakšno idejo predstaviti. Naslednja trditev se je nanašala na zaželenost tveganja v mejah normale. Dejstvo je, da tisti, ki inovira tudi tvega. Tisti, ki ne tvega, ne inovira. In po rezultatih naše ankete sodeč lahko sklepamo, da slovenska podjetja ne tvegajo veliko, saj znaša povprečna vrednost

37

glede strinjanja 3,13. Sicer je nekoliko višja od nestrinjanja, vendar je še daleč od strinjanja. Če pogledamo še analizo po posameznih velikostih, vidimo, da so mikro (3,17) in majhna podjetja (3,56) bolj pripravljena sprejeti tveganja, kot srednje velika (2,71) in velika (2,96). To dejstvo je nekako ironično, saj smo predvidevali, da so manjša podjetja manj pripravljena prevzemati tveganja, kajti neuspeh pri njih lahko hitro pripelje do propada. Medtem pa si večja podjetja ne upajo preveč tvegati. Večja podjetja si lahko bolj privoščijo tvegati, saj imajo možnost vlagati v raziskave in razvoj, opraviti temeljito analizo trga in tako zmanjšati morebitno tveganje. Vse to jim omogočajo večja denarna sredstva in tudi bolj stabilni obstoj na trgu. Nato smo povprašali anketirane, kako se strinjajo glede trditve, da jih njihovo delovno okolje spodbuja h kreativnosti. V teoretičnem delu smo spoznali, da je prijetna delovna klima pomembna za rojstvo invencij in inovacij. Povprečna vrednost te trditve znaša 2,96, izraža torej bolj nestrinjanje. Po velikostih se najmanj strinjajo s trditvijo v mikro (2,71) in velikih podjetjih (2,73). Največja vrednost dosežejo majhna podjetja (3,38). Prav v velikih podjetjih je delovno okolje lahko zelo kaotično, kar slabo vpliva na ustvarjalnost. V mikro podjetjih pa je morda stres dejavnik, ki slabo vpliva na delovno klimo, saj mora posamezni delavec opraviti več dela hkrati. V večjih podjetjih je delo boljše porazdeljeno. Zaposleni včasih potrebujejo primerne napotke, zato je tudi pomembno, če vodstvo spodbuja zaposlene k inovativnosti. Povprečna vrednost (3,17) kaže bolj na strinjanje. Tudi vrednosti po posameznih velikostih se gibljejo v tej vrednosti, srednje velika podjetja imajo nekoliko močnejše strinjanje (3,29). Do zdaj lahko sklepamo, da v slovenskih podjetjih ni dovolj upoštevanja idej zaposlenih, prav tako ne spodbujajo zaposlene k inovativnosti. Sicer je pri slednji trditvi strinjanje nekoliko višje, a vseeno bi se morali managerji bolj potruditi. Na začetku te analize smo že prikazali rezultate glede razumevanja politike podjetja. Naslednja trditev pa se je nanašala na vključenost pomembnosti inovacij v politiko podjetja. Povprečna vrednost znaša 3,04. Iz rezultata sodeč lahko sklepamo, da je vključenost precej nizka. Inoviranje mora biti vključeno v politiko podjetja, to se mora opraviti že v začetni fazi snovanja politike podjetja. Glede velikosti podjetij, se s trditvijo ne strinjajo mikro (2,71) in majhna podjetja (2,75). Pri velikih podjetjih (3,23) in srednje velikih (3,43) pa obstaja že močnejše strinjanje s trditvijo. Tudi manjša podjetja bi morala vključiti pomen inovacij v svojo politiko. Uspešna tuja podjetja tolerirajo napake, še več, zaželene so. V slovenskih podjetjih je zgodba drugačna, saj pomenijo napake neuspeh. To se vidi tudi iz rezultatov naslednje trditve, kjer povprečna vrednost znaša 2,58. Anketirani se torej ne strinjajo s trditvijo, da so napake zaželene, saj se jih je mogoče iz njih učiti. Nestrinjanje je najbolj izrazito pri mikro podjetjih (1,71) in velikih (2,46). Majhna (2,75) in srednje velika podjetja (2,86) imajo sicer nekoliko višje vrednosti, vendar se držijo v meji nestrinjanja. Predpostavka, da slovenska podjetja ne upajo tvegati in da so napake nezaželene se je uresničila. Predvsem jasno je, da je v mikro podjetjih nezaželeno delati napake, saj so lahko usodne in pomenijo propad. Na tem morajo slovenska podjetja vsekakor delati. Napake so po eni

38

strani koristne, saj se na tak način ne ponovijo več. Z dovolj dobro izdelano analizo pa je mogoče zmanjšati tveganje na minimalno raven, tako da bi morebitne napake bile prav tako majhne. Zadnja trditev tega vprašanja pa se je nanašala na splošni pristop slovenskih podjetij do sprememb in novosti. Analiza kaže, da so sicer dobrodošle, vendar je to strinjanje nekoliko šibko, saj znaša povprečna vrednost 3,19. Rezultati po posameznih podjetij kažejo spet ravno nasprotje teorije. Po tej bi morala biti manjša podjetja bolj odzivna in fleksibilna na spremembe, vendar se vprašani iz mikro podjetij s tem ne strinjajo (2,86). V majhnih (3,19) in srednje velikih podjetjih (3,14) strinjanje že narašča, najmočnejše pa je v velikih podjetjih (3,32), o katerih pravijo, da se težje navadijo na novosti, ker imajo tradicijo in so že ustaljena. Slovenska podjetja morajo torej na tem delati, da bi postala podjetja bolj fleksibilna glede sprememb in novosti in temu primerno uvajati svoje zaposlene. Še bolj zaželeno bi bilo, če bi novosti prihajale od zaposlenih, saj se na tak način enostavneje navadijo na spremembe. 4.9 Dejavniki demotivacije Zadnje vprašanje vprašalnika pa se je nanašalo na dejavnike demotivacije, katerim so zaposleni izpostavljeni. Zopet je bila podana možnost ocenjevanja od 1 (sploh se ne strinjam) do 5 (se popolnoma strinjam). Navedli smo sledeče demotivacijske dejavnike:

administrativno delo;

prekomerni nadzor pri delu;

pritisk pri delu;

rutinsko delo;

nepošteno nagrajevanje. V naslednjem grafikonu prikazujemo povprečne vrednosti glede vseh vprašanih:

Graf 6: Povprečne vrednosti demotivacijskih dejavnikov

Iz grafikona je razvidno, da se vprašani bolj strinjajo glede prevelikega administrativnega dela. Kot že v teoretičnem delu omenjeno, administrativno delo v velikih količinah zmanjša motivacijo in kvari kreativnost. V obdobju informacijske tehnologije bi bilo

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Aministrativnadela

Nadzor Pritisk Rutina Nepoštenonagrajevanje

39

enostavneje in hitreje vse opravljati preko računalnika. Informacijski sistemi so dandanes zelo dobro izdelani, samo zaposlene bi bilo potrebno temu primerno usposobiti. S tem bi zmanjšali tudi razne stroške, kot so stroški papirja in drugega drobnega inventarja. Najmočneje se strinjajo glede te trditve v majhnih podjetjih, kjer povprečna vrednost znaša 3,75. Prekomerni nadzor zaposlenih prav tako negativno vpliva na razpoloženje zaposlenih, vendar iz raziskave sodeč lahko sklepamo, da se s to trditvijo ne strinjajo povsem. V mikro podjetjih se najmanj strinjajo s to trditvijo (povprečna vrednost znaša 2,14), nekoliko bolj se pa strinjajo v velikih podjetjih (povprečna vrednost znaša 3,05). V manjših podjetjih je pregled nad zaposlenimi enostavnejši, v večjih pa se nadzor poostri zaradi večjega števila zaposlenih. Kar pa se občutka stalnega pritiska tiče, je strinjanje že močnejše. Najmanj se s trditvijo strinjajo v mikro podjetjih (2,86), najbolj pa v velikih podjetjih (3,36). Zaradi večjega nadzora v velikih podjetjih, se posledično tudi pritisk pri delu poveča. Tudi naša analiza dokazuje to dejstvo. Anketirani se v splošnem ne strinjajo s trditvijo, da imajo preveč rutinskega dela, čeprav je to nestrinjanje šibkejše. S trditvijo se najmanj strinjajo v mikro (2,57) in srednje velikih podjetjih (2,86). Nevtralni so zaposleni velikih podjetij (3,00), medtem pa se v majhnih podjetjih bolj nagibajo k strinjanju (3,06). Podobno kot pri administrativnem delu, so vprašani mnenja, da se uspešnost v podjetjih nagrajuje na nepošten način, saj se bolj nagibajo k strinjanju. Glede posameznih velikosti podjetij, se dejansko vsi nekoliko strinjajo s trditvijo. Managerji slovenskih podjetij se morajo torej naučiti pravilno nagrajevati in to na pošten način. Tako kot to sedaj prakticirajo, bodo negativno vplivali na delovno klimo v podjetju.

40

5 SKLEP Kot je bilo že večkrat omenjeno v celotni nalogi, je inoviranje predpogoj za uspešnost podjetja in celotne družbe. Veliko podjetij se tega zaveda in temu primerno tudi posluje, veliko podjetij pa se tega ne zaveda in tudi ne počno nič v tej smeri, da bi spreminjali stanje. Praktičen primer so slovenska podjetja. Po naši analizi lahko sklepamo, da se podjetja naše države ne zavedajo, kako pomembne so inovacije. V predgovoru smo napisali, da sta inoviranje in motivacija medsebojno odvisna dejavnika. Brez motivacije ne bo inoviranja, brez inovacij ne bo uspeha. V naši nalogi smo navedli nekaj primerov uspešnih tujih podjetij. Uspešni so tako na področju inoviranja, kot na področju motiviranja. Slovenska podjetja so žal tudi na področju motivacije na bolj slabem položaju, čeprav ne bi rabili veliko narediti, da bi se stanje izboljšalo. Tu pa tam pohvaliti zaposlene bi bilo dovolj, da bi se zaposleni boljše počutili, na ta način bi se oblikovala boljša delovna atmosfera, ki bi povečala ustvarjalnost. Pohvale nič ne stanejo, samo ob pravem trenutku morajo biti izrečene in seveda pravilni osebi. V uvodu smo navedli določene trditve glede slovenskih podjetij, ki smo jih na podlagi naše raziskave lahko sprejeli ali ovrgli. Tako smo predpostavljali, da slovenski delavci niso dovolj motivirani, kar se je tudi izkazalo kot resnično. Predpostavljali pa smo tudi, da so zaposleni izpostavljeni demotivacijskim dejavnikom, kar se je prav tako izkazalo kot resnično. Še ena trditev glede motivacije se je nanašala na nagrade, ki bi izboljšale učinkovitost dela. Imeli smo predvsem pritrdilne odgovore, predvsem pomembne nagrade pa so denar, napredovanja in pohvale. Kot smo zdaj že večkrat omenili, so prav pohvale pomemben motivator. Če primerjamo situacijo v slovenskih podjetjih s tujimi lahko sklepamo, da so domača podjetja v velikem zaostanku za vodilnimi iz tujih dežel. Slovenski podjetniki in managerji bi si za zgled lahko vzeli npr. podjetje Google, kjer so disciplinirani, a vseeno zagotavljajo prijazno delovno okolje, ki spodbuja h kreativnosti. Slovenska podjetja bi morda povečevala svojo inovativnost, če bi dali svojim zaposlenim več prostosti pri delu, kot v podjetju Google, kjer omogočajo izkoriščanje 20 % delovnega časa za lastne projekte. Glede inoviranja pa smo predpostavljali, da si slovenska podjetja ne upajo preveč tvegati. Tudi ta trditev se je izkazala kot resnična. Seveda je težko inovirati, če se bojijo tveganja in napak. Predpostavljali smo tudi, da manjša podjetja tvegajo manj, kot velika, kar pa se je izkazalo kot napačno. Pri mikro podjetjih nismo povsem prepričani, saj je bil vzorec vprašanih manjši, pri majhnih podjetjih smo imeli večji vzorec, zato lahko sklepamo, da so se strinjali glede prevzemanja tveganja. Velika podjetja pa si medtem ne upajo tvegati. Zgledno tuje podjetje je tukaj Sony, ki za svoje projekte oblikuje skupine, ki morajo prevzemati določeno tveganje. Tako se zaposleni hitro naučijo prevzemati odgovornost, iz tega razloga pa so tudi motivirani, da opravijo svoje delo na najboljši možen način. Inovacija prav tako ne rabi vedno biti nov izdelek ali nova storitev. To se najboljše vidi pri podjetjih, kot sta Coca Cola in McDonald's. Prvo je znano le po enem izdelku, vendar po

41

izredno dobrem načinu oglaševanja. McDonald's pa je znano postalo po številnih franšizah in hitremu servisu, ki ga nudijo. Čeprav pa se tudi njihova ponudba spreminja. Lahko zaključimo, da imajo slovenska podjetja vsekakor potencial za uspešnost, le strategije motiviranja morajo temeljito spremeniti. Na tak način se bo izboljšala učinkovitost in uspešnost zaposlenih. To pa bo posledično ugodno vplivalo na celotno uspešnost podjetja.

42

6 POVZETEK V delu diplomskega seminarja smo najprej opredelili temeljne pojme, kot so inoviranje, inovacija in invencija. Opisali smo tudi nekatere vrste inovacij. Opredelili smo tudi ovire in tveganja inoviranja, kot tudi uspeh le – tega. Nadalje smo opredelili motivacijo, kakšne vplive ima lahko motivacija na zaposlene in kako vse vpliva na ustvarjalnost. Opisali smo tudi pomen organizacijske klime in našteli nekaj možnosti nagrajevanja zaposlenih. Naredili smo tudi raziskavo, kjer smo upoštevali teoretična spoznanja. Vključili smo dejavnike inoviranja, motiviranja in demotivacije. V raziskavo smo vključili zaposlene iz Republike Slovenije. Spoznanja, ki smo jih pridobili, smo natančneje opisali v prejšnjih poglavjih diplomskega seminarja. KLJUČNI POJMI motivacija, inoviranje, inovacija, ustvarjalnost, nagrajevanje, politika podjetja, inovacijska politika, zaposleni, organizacijska klima, tuja in slovenska podjetja, uspešnost, demotivacija ABSTRACT In this diploma we firstly defined the basic keywords like innovating activity, innovations and inventions. We also described some innovation types. Then we described the obstacles and risks of innovating and also the success of it. In the next chapter we defined the basics of motivation and also which effects motivation has on the employees and how that goes together with creativity. We also described the meaning of the organizational atmosphere and we added some possibilities to award the employees. We also made a research, where we used our theoretical knowledge, gained in the previous chapters. We included the factors important for innovating and motivating, but also some demotivating factors. In this research we included employees from the Republic of Slovenia. The results which we gained are listed in the previous chapters of this diploma. KEY WORDS motivation, innovating, innovation, creativity, awarding, business policy, innovation policy, employees, organizational atmosphere, foreign and Slovene companies, success, demotivation

43

LITERATURA

1. Berginc, Jordan in Krč, Matjaž. 2001. Ustvarjalnost in inovativnost v podjetništvu. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

2. Harvard Business Review. 1990. Manage people, not personnel: motivation and performance appraisal. Boston: Harvard Business School Publishing Division.

3. Jazbec, Boštjan, et. al. 2004. Razvojnoraziskovalna dejavnost ter inovacije, konkurenčnost in družbena odgovornost podjetij. Ljubljana: Časnik Finance.

4. Likar, Borut. 2001. Inoviranje. Koper: Visoka šola za management. 5. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (human resources

management). Ljubljana: Gospodarski vestnik. 6. Lotrič, Janez; Kraljič, Peter; Štiblar, Franjo; Grdina, Igor; Seljak, Iztok. 2009. Človeški

viri v Sloveniji. Ljubljana: Zenith Institut. 7. Markič, Mirko. 2004. Inoviranje procesov – Pogoj za odličnost poslovanja. Koper:

Fakulteta za management. 8. Miskell, Jane R. in Miskell, Vincent. 1994. Motivation at work. New York: Business

one Irwin/Mirror press. 9. Morgan, Michael. 2001. Making Innovation happen. London: Kogan Page. 10. Mulej, Matjaž in Ženko, Zdenka. 2004. Dialektična teorija sistemov in invencijsko-

inovacijski management. Univerza v Mariboru: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 11. Rašič, Katja in Markič, Mirko. 2008. Inovativnost in uspešnost gospodarskih družb.

Koper: Fakulteta za management. 12. Rebernik, Miroslav. 2008. Ekonomika podjetja. Ljubljana: GV Založba. 13. Ruzzier, Mitja; Antončič, Boštjan; Bratkovič, Tina in Hisrich, Robert. 2008.

Podjetništvo. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave. 14. Sprenger, Reinhard K.. 1994. Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur

Motivation. Frankfurt: Campus Verlag. 15. Stone, Florence. 2002. Performance and Reward Management. Oxford: Capstone

Publishing. 16. Treven, Sonja in Srića, Velimir. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje.

Ljubljana: GV Založba. 17. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.

OSTALI VIRI

1. Anthony, Scott (2010). Three Critical Innovation Lessons from Apple. Harvard Business Review, [online]. Dostopno na: http://blogs.hbr.org/anthony/2010/05/three_critical_innovation_less.html [5. 8. 2011].

2. Iyer, Bala in Davenport, Thomas H. (2008). Reverse Engineering Google's Innovation Machine. Harvard Business Review, [online]. Dostopno na: http://hbr.org/2008/04/reverse-engineering-googles-innovation-machine/ar/1?conversationId=190487 [1 .8. 2011].

3. Lovewell, Debbie (2010). Employer Profile: Sony UK. Employee Benefits, [online]. Dostopno na:

44

http://www.employeebenefits.co.uk/item/9857/23/320/3 [9. 8. 2011]. 4. McConnell, Steve. Microsoft: A Highly Motivated Environment [online]. Dostopno

na: http://www.stevemcconnell.com/articles/art05.htm [15. 8. 2011].

5. Mediratta, Bharat (2007). The Google Way: Give Engineers Room. The New York Times, [online]. Dostopno na: http://www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html [1. 8. 2011].

6. Painchaud, Natalie. (2005). Innoblog the insider's guide to innovation [online]. Dostopno na: http://www.innosight.com/blog/36-googles-culture-of-innovation.html [1. 8. 2011].

7. Štor, Zvone. 2011. Čez deset let bodo vodili svet. Večer – Sobotna priloga 6 – 7. 8. The Economist (2007). Lessons from Apple – What other companies can learn

from California's master of innovation. The Economist, [online]. Dostopno na: http://www.economist.com/node/9302662 [13. 8. 2011].

9. Tomažič, Janez. 2011. Vražje Štajerke zmagujejo z biosupermarketom. Finance št. 146: 6.

10. Towers, David (2006). An investigation into whether organisational culture is directly linked to motivation and performance through looking at Google Inc [online]. Dostopno na: http://www.towers.fr/essays/culture%20performance%20and%20motivation%20review%20and%20the%20google%20case%20study%20success.pdf [2. 8. 2011].

SEZNAM GRAFIKONOV Graf 1: Število anketiranih po velikosti podjetja ................................................................. 29 Graf 2: Seznanjenost s politiko podjetja glede velikosti podjetja ....................................... 30 Graf 3: Interval inoviranja po velikosti podjetij ................................................................... 31 Graf 4: Oddelek za raziskave in razvoj glede velikosti podjetij ........................................... 32 Graf 5: Povprečne vrednosti pomembnosti posameznih nagrad ....................................... 35 Graf 6: Povprečne vrednosti demotivacijskih dejavnikov ................................................... 38

PRILOGA 1: anketni vprašalnik

Anketni vprašalnik na temo »Zaposleni kot dejavnik inoviranja v slovenskih in tujih podjetjih«

1. Ali menite, da so Vas dovolj seznanili s politiko podjetja (vizija, poslanstvo, smotri),

v katerem ste zaposleni?

a) Da b) Ne

2. Kako pogosto inovirate v Vašem podjetju? (npr. prenova izdelkov/storitev,

proizvodni proces,…)

a) Vsaj 1x mesečno b) Vsaj 1x na kvartal c) 1x letno d) Redkeje od enega leta e) Sploh ne inoviramo

3. Ali ima vaše podjetje oddelek za raziskave in razvoj?

a) Da b) Ne

4. Kako zadovoljni ste z naslednjimi dejavniki: (1 – zelo nezadovoljen/nezadovoljna; 5

– zelo zadovoljen/zadovoljna)

a) Vaša plača 1 2 3 4 5 b) Vaši nadrejeni 1 2 3 4 5 c) Vaši preostali sodelavci 1 2 3 4 5

5. Kako se strinjate z naslednjimi trditvami glede motivacije na Vašem delovnem

mestu? (1 – Sploh se ne strinjam; 5 – Se popolnoma strinjam)

a) Na svojem delovnem mestu sem dovolj motiviran/a. 1 2 3 4 5

b) Za dobro opravljeno delo, se dodeli nagrada. 1 2 3 4 5

c) Moje delo me spodbuja k ustvarjalnosti (ni rutine). 1 2 3 4 5

d) Imam občutek, da sem pomemben/ pomembna za podjetje. 1 2 3 4 5

6. Ocenite pomembnost naslednjih nagrad: (1 – Sploh ni pomembno; 5 – Zelo pomembno)

a) Denarna izplačila 1 2 3 4 5 b) Priznanja, pohvale 1 2 3 4 5 c) Darila (ure, pisala, potovanja) 1 2 3 4 5 d) Privilegiji (npr. uporaba službenega vozila) 1 2 3 4 5 e) Napredovanje na delovnem mestu 1 2 3 4 5

7. Kako se strinjate z naslednjimi trditvami? (1 – Sploh se ne strinjam; 5 – Se

popolnoma strinjam)

a) Moje ideje in predloge vodstvo ponavadi upošteva. 1 2 3 4 5

b) Tveganje v mejah normale je zaželeno. 1 2 3 4 5 c) Moje delovno okolje (pisarna, sodelavci)

me spodbuja h kreativnosti. 1 2 3 4 5 d) Vodstvo spodbuja zaposlene k podajanju

novih idej. 1 2 3 4 5 e) Pomembnost inovacij je vključena v politiko

našega podjetja. 1 2 3 4 5 f) Napake so zaželene, saj se iz njih učimo. 1 2 3 4 5 g) V podjetju pozdravljamo novosti in spremembe. 1 2 3 4 5

8. Ocenite naslednje dejavnike demotivacije v Vašem podjetju. (1 – Sploh se ne

strinjam; 5 – Se popolnoma strinjam)

a) Preveč administrativnega dela. 1 2 3 4 5 b) Preveč nadzorovanja pri delu. 1 2 3 4 5 c) Stalni pritisk pri delu. 1 2 3 4 5 d) Preveč rutinskega dela. 1 2 3 4 5 e) Nagrajevanje za uspešnost ni pošteno. 1 2 3 4 5

9. Velikost podjetja, v katerem ste zaposleni:

a) Mikro podjetje (do 10 zaposlenih) b) Majhno podjetje (od 10 do 49 zaposlenih) c) Srednje veliko podjetje (od 50 do 249 zaposlenih) d) Veliko podjetje (nad 250 zaposlenih)