den kreative kapacitet - au purepure.au.dk/portal/files/1550/000155165-155165.pdf · innovate or...

DEN KREATIVE KAPACITET

- et speciale om lederens rolle i udviklingen af innovationskraft i organisationen

15. juni 2007

Vejleder

Henrik Christensen

Forfattere

Stine Nygaard Nielsen - 248489

Kirsten Arnfast – 248473

Center for Virksomhedskommunikation

Handelshøjskolen i Århus

Specialet fylder 113, 6 normalsider á 2200 anslag.

EXECUTIVE SUMMARY

Innovate or die. The messsage is clear. During the past couple of years, the importance of

innovation has become part of many an agenda in Danish organizations. But innovation is

a diffuse phenomenon. It is a term that is hard to define let alone to realize, and the

existing literature on the subject offers poor recommendations on how to generate the

innovation needed to ensure survival on the global business arena.

Hence, the purpose of this thesis is to draw up a number of normative recommendations

directed at leaders, who wish to generate a flow of innovation in the organization. The

recommendations are founded in the notion that the creation of innovation in

organizations is presupposed by the presence of creativity, competent leadership, dynamic

culture and knowledge-based learning structures. Therefore, we base our thesis on desk

research into the existing literature on these topics.

The viewpoint of this thesis is that creativity is a prerequisite for innovation to occur –

creativity is getting the idea, and innovation is making it happen. However, creativity is

seldomly described in detail in the literature dealing with innovation. The creative

capacity of the employees is actually the sheer foundation of innovation. Their motivation

and ability to identify new patterns and possibilities in the existing organizational

activities and structures is the focal point for organizations wishing to realize their

innovative potential.

Competent leadership is essential to ensure an appropriate context in which the employees

can develop, share, and reflect on their creative inputs and ideas. We identify seven

distinct characteristics that enable leaders to support the development of creativity among

the employees of the organization; if these qualities are present in the collective group of

leaders, they will be able to spur employee creativity by means of communication,

interaction and dialogue.

When organizations wish to generate innovation, it is also beneficial to focus on creating

perpetual learning systems that support the creation of creativity. Reflections on “how we

do things in the organization” are the accelerator of new knowledge, new learning, and

new insights – and in the light of this, new creativity can occur. This thesis introduces a

new way of learning, presencing, which implies that the organizations use the future as the

starting point of knowledge creation.

The organizational culture can make or break the development of creativity among the

employees. If the existing culture in the organization leaves no room for creative thinking

and being, a cultural intervention will be necessary. For this purpose, this thesis

amalgamates the functionalistic and the symbolic cultural theories. Hence, in our

understanding, leaders can seek to influence the existing culture by means of dialogue and

reflection on the creative project. The leaders will be able to pinpoint and enhance those

mental models among the employees that strengthen the development of a creative culture.

Our recommendations are founded in the abovementioned four theoretical cornerstones.

They are by no means a definitive recipe for succes when implementing and sustaining a

creative culture in order to generate more innovation. Rather, they are tools of inspiration

for leaders wishing to initiate a cultural change in the name of creativity – thus, they are

open to creative modifications that accomondates the recommendations to the unique

composition of the organization in question.

INDHOLDSFORTEGNELSE

1. INTRODUKTION 1

1.1 Indledning (SNN & KA) 1

1.2 Problemformulering (SNN & KA) 2

1.2.1 Problemstillinger (SNN & KA) 2

1.3 Teori og metode (SNN & KA) 4

1.3.1 Kreativitet (SNN & KA) 5

1.3.2 Ledelse (SNN & KA) 6

1.3.3 Læring (SNN & KA) 6

1.3.4 Kultur (SNN & KA) 7

1.4 Struktur (SNN & KA) 7

1.5 Afgrænsninger (SNN & KA) 9

2. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER 11

2.1 Fire paradigmer (SNN) 11

2.2 Konstruktivisme(r) (KA) 12

2.3 Social konstruktivisme (SNN) 14

2.4 De videnskabsteoretiske implikationer (KA) 16

3. ERKENDELSESFELT 18

3.1 System og omverden (SNN) 18

3.1.1 Tre systemtyper (KA) 19

3.1.2 Autopoiesis (SNN) 20

3.2 Paradigmeskifte (KA) 21

3.2.1 Det traditionelle paradigme (SNN) 22

3.2.2 Det moderne paradigme (KA) 22

3.2.3 Det hyperkomplekse paradigme (SNN) 22

3.3 Kompleksitet (KA) 24

3.3.1 Kommunikation (SNN) 25

3.3.2 Individ (KA) 28

3.3.3 Organisation og ledelse (SNN) 29

4. INNOVATION 32

4.1 Innovationens udgangspunkt (KA) 32

4.2 Innovationstilgange (SNN) 34

4.3 Innovation som ledelsesopgave (KA) 36

4.4 Innovationsstrategier (SNN) 38

4.5 Opsummering (SNN & KA) 39

5. KREATIVTET – I INNOVATIONENS VUGGE 40

5.1 Kreativitet versus innovation (KA) 40

5.2 Kreativitet i et systemisk perspektiv (SNN) 42

5.3 Kreativitet rimer på kaos (KA) 43

5.4 Kreativitetens byggesten (SNN) 45

5.4.1 Evner (SNN) 45

5.4.2 Viden (KA) 46

5.4.3 Motivation (SNN) 48

5.4.4 Tillid (KA) 48

5.5 Leg og kreativitet (SNN) 50

5.5.1 Legens funktioner (KA) 51

5.5.2 Legens paradoks (SNN) 52

5.5.3 Serious play (KA) 53

5.5.4 Legende innovation (SNN) 57


6. LEDELSE – EN SYSTEMISK TILGANG 60

6.1 Sproget leder vej (KA) 61

6.1.1 De tre udsigtsposter (SNN) 62

6.2 Det hele lederskab (SNN) 64

6.2.1 Den kommunikerende leder (KA) 64

6.2.2 Den refleksive leder (SNN) 65

6.2.3 Den nysgerrige leder (KA) 66

6.2.4 Den dialogsøgende leder (SNN) 67

6.2.5 Den visionsbærende leder (KA) 68

6.2.6 Den kollektive leder (SNN) 69

6.2.7 Den følende leder (KA) 71

6.3 Den kreativitetsfremmende leder (SNN) 72

6.4 Selvledelse (KA) 74

6.5 Ledelse af kreativitet (SNN) 77

6.5.1 Det ledelsesmæssige paradoks (KA) 79

6.5.2 Lederroller (SNN) 80


7. LÆRING 83

7.1 Tre læringsniveauer (KA) 84

7.2 Kan organisationer lære? (SNN) 86

7.3 Den lærende organisation (KA) 87

7.4 Praksisfællesskaber (SNN) 90

7.5 Læring i refleksive fællesskaber (KA) 92

7.6 Presencing (SNN) 93

7.6.1 Theory U (KA) 95


8. KULTUR 100

8.1 Det funktionalistiske perspektiv (SNN) 100

8.1.1 Funktionalismens tre niveauer (KA) 101

8.1.2 Lederens rolle (SNN) 102

8.2 Det symbolske perspektiv (KA) 103

8.2.1 Kulturens symboler (SNN) 104

8.3 Mellem to perspektiver (KA) 105

8.4 Den kreative kultur (SNN) 106


9. FORANDRING AF KULTUR 109

9.1 Kreativitetsmålsætning (KA) 110

9.2 Kulturanalyse (SNN) 111

9.3 Kultur versus kreativitet (KA) 112

9.4 Den kreative intervention (SNN) 113

9.4.1 Forandringsmodeller (KA) 114

9.4.1.1 Reacting (SNN) 117

9.4.1.2 Restructuring (KA) 117

9.4.1.3 Redesigning (SNN) 118

9.4.1.4 Reframing (KA) 118

9.4.1.5 Regenerating (SNN) 119


10. NORMATIVE ANBEFALINGER 122

10.1 Rust ledelsen til forandring (SNN & KA) 123

10.2 Skab forståelse for kreativitetsbehov (SNN & KA) 124

10.3 Formuler den nye, kreative vision (SNN & KA) 125

10.4 Grundlæg nye arbejdsstrukturer (SNN & KA) 126

10.5 Gør gatekeepere til medspillere (SNN & KA) 127

10.6 Skab incitament for kreativitet (SNN & KA) 128

10.7 Legaliser nye inspirationskilder (SNN & KA) 129

10.8 Skab de fysiske rammer for kreativitet (SNN & KA) 130

10.9 Synliggør den kreative kapacitet (SNN & KA) 131


11. KONKLUSION (SNN & KA) 135

12. PERSPEKTIVERING (SNN & KA) 138

LITTERATURLISTE

BILAGSLISTE

1. INTRODUKTION

1.1 INDLEDNING

Vi ved det efterhånden godt. Fra alle vinkler bombarderes vi med budskabet om, at

Danmarks fremtidige råstof er den innovationskraft, som udspringer af vores viden og

gode idéer. Regeringen er ej heller i tvivl, når de i deres regeringsgrundlag opstiller Nye

Mål1 for innovationsudviklingen. De danske organisationer skal mestre innovationens

kunst, hvis de vil være med til at tegne fremtiden i stedet for at skrive bedrøvelige historier

om, hvordan laden-stå-til ikke giver immunitet for globaliseringens fortærende insisteren

på handling, udvikling og nytænkning.

Et stigende antal danske organisationer har erkendt, at overlevelse går hånd i hånd med

nytænkning, produktudvikling og procesoptimering, og de har som resultat deraf

formuleret strategier til fremme af innovation. Desværre får alt for få fuldt udbytte af

indsatsen, fordi de mangler klare mål og veldefinerede rammer for innovationsprocesserne.

Center for Ledelse har foretaget en undersøgelse der viser, at blot 16 % af danske

organisationer formår at håndtere deres innovationsprocesser på en måde, der skaber reel

værdi. De danske ledere synes på den ene side opmærksomme på nødvendigheden af

innovation, mens de på den anden side mangler værktøjerne og den rette viden til at

realisere ambitionerne.2 Der hersker enighed om, at det i udtalt grad er en ledelsesopgave

at samle de kreative kompetencer i en organisation, men den nye innovationsøkonomi

udfordrer lederrollen, som må nytænkes og tilpasses nye forhold. Hovedudfordringen for

fremtidens leder er at tilpasse organisationen et nyt paradigme, hvor evnen til at forvandle

kreativt, menneskeligt talent til innovative resultater er et afgørende succesparameter.3

Hypotesen i indeværende speciale er, at innovation er et produkt af det komplekse samspil

mellem medarbejdernes kreative potentiale, ledernes evne til at stimulere dette og

organisationskulturens rammer og rum for ny læring og kreativ udfoldelse. Bestræbelserne

1 Statsministeriet, 2005, Nye Mål – Regeringsgrundlag, http://www.stm.dk/publikationer/reggrund05/index.htm (Statsministeriet (2005)) 2 Center for Ledelse, 2006, Innovation uden retning, http://cfl.dk/object.php?obj=4e2000c (Center for ledelse, 2006)) 3 Lindholm, R. Mikael, 2005, Fremtidens leder er ydmyg over for opgaven, Ugebrevet Mandag Morgen, 7. marts, s. 26 (Lindholm (2005b))

2

på at fostre en innovationskapacitet bliver således et spørgsmål for ledelsen om

systematisk at høste det kreative potentiale, som eksisterer i organisationen. Ledelsen kan

ikke forcere kreativitet og iscenesætte innovation. Deres fornemste udfordring bliver i

højere grad at skabe en kreativ kultur i organisationen, som fremelsker en begejstring og

lyst hos medarbejdere og ledere til at få kreative idéer - og dele dem i organisationen med

læring og innovation for øje. Vores gennemgang af den eksisterende innovationslitteratur

afslører dog en væsentlig mangel på konkrete anbefalinger til, hvordan ledere kan løfte

den opgave, der ligger i at udvikle de kreative kompetencer i organisationen, som fostrer

innovation. Vi vil med dette speciale derfor give vores bidrag til diskussionen af, hvordan

organisationsledelsen kan imødekomme kravet om innovationskapacitet i en samtid, hvor

mantraet synes at være innovate or die.

1.2 PROBLEMFORMULERING

Vi vil med indeværende speciale diskutere, hvorledes samtidens ledere af organisationer

kan skabe grundlag for større innovationskraft ved at rette fokus på medarbejdernes

kreative kapacitet og indlejre den i organisationskulturen. På baggrund heraf vil vi

udarbejde en række normative anbefalinger til ledere, der ønsker at sikre kontinuerlig

innovation ved at udvikle organisationens kreative kapacitet.

1.2.1 PROBLEMSTILLINGER

Vi kan identificere følgende centrale problemstillinger i ovenstående problemformulering,

som vi gennem specialets forløb vil adressere:

Vi vil med afsæt i en systemteoretisk forståelsesramme redegøre for den komplekse

virkelighed, som samtidens organisationer opererer indenfor. Det er således muligt at

tydeliggøre konturerne af de komplekse organisationssystemer, som vi vil behandle med

innovation for øje:

Hvilke faktorer konstituerer den samtid, som innovationssøgende organisationer er en del

af?

3

Innovation drives af kreativitet. Når organisationer er i stand til at innovere, vil det således

være med udgangspunkt i medarbejdernes kreative kapacitet. Vi vil derfor diskutere,

hvilken rolle kreativitetsbegrebet spiller i en organisatorisk kontekst som råstof for

innovation. Vores diskussion centrerer sig om:

Hvad er kreativitetens dna, og hvorfor har begrebet validitet i organisatoriske

sammenhænge?

Kreativitet skabes af mennesker. Den kreative kapacitet i organisationen afhænger dermed

af ledelsens evne til at fostre medarbejdernes kreative potentiale. Vi vil derfor rette fokus

på, hvordan lederen kan facilitere de kreative processer blandt medarbejderne, som er

fundamentet for organisatorisk innovation:

Hvilke lederegenskaber vil være nødvendige i en organisation, som ønsker at opdyrke og

udvikle den kreative kapacitet?

Synspunktet i indeværende speciale er, at den kreative kapacitet reproduceres i cykliske

mønstre af læring. Vi vil undersøge, hvordan organisationer kan skabe læringsstrukturer,

hvor refleksion over egen praksis giver grobund for ny viden, ny læring og ny erkendelse

– og ny kreativitet:

Hvordan kan begrebet læring anvendes til produktion og reproduktion af kreativitet i

organisationer?

Hvis organisationer ønsker at innovere på baggrund af på kreativitet, vil det være

imperativt, at der i organisationskulturen skabes rammer, rum og strukturer, som

understøtter den kreative kapacitet i organisationen. Vi vil derfor redegøre for kulturens

betydning for organisatorisk kreativitet:

Hvad er organisationskultur – og hvordan kan ledelsen anvende kulturen til at fremme

kreativiteten blandt medarbejderne?

Vores antagelse er, at organisationskultur kan være hæmmende eller fremmende for

kreativitetsvækst i organisatorisk regi. Vi vil derfor diskutere, hvorledes en given ledelse

kan bevæge organisationen fra ét kulturelt ståsted til et kreativt ditto ved at fastsætte en

4

målsætning om kreativ væren og sammenholde denne med den eksisterende kultur – og på

baggrund heraf foretage en kulturintervention:

Hvordan kan organisationskultur forandres med henblik på at fostre større kreativ

kapacitet?

Kreativitet er anbefalelsesværdigt, hvis målet om innovation skal nås. Men vi ser, at der

mangler konkrete anbefalinger til, hvordan organisationer holder den kreative fane højt. På

baggrund af specialets teoretiske fundament vil vi derfor slutteligt opstille en række

normative anbefalinger til, hvorledes organisationer kan skabe, vedligeholde og

videreudvikle den kreative kultur i organisationen. I tillæg hertil vil vi præsentere en

række konkrete kommunikationsværktøjer, som kan anvendes til realisering af de

normative anbefalinger:

Hvilke generelle anbefalinger til kreativ udvikling og vedligeholdelse i organisatorisk regi

kan vi på baggrund af specialets teoretiske fundament opstille?

1.3 TEORI OG METODE

Vi vil besvare specialets problemformulering ved hjælp af en teoretisk udredning af de

centrale aspekter af de ovenstående problemstillinger. Vi finder den teoretiske

indfaldsvinkel relevant, idet vi ved hjælp af desk research kan udvide og uddybe,

undersøge og revurdere de eksisterende teoretiske antagelser om, hvad der ligger til grund

for innovation i organisationer.4 Vi anerkender, at innovation som begreb allerede er vel

beskrevet i litteraturen, men vi savner en diskussion af de forudsætninger, som går forud

for vellykket innovation. Vi vil således basere indeværende speciale på fire teoretiske

hovedområder; kreativitet, ledelse, læring og kultur, da vi mener, at det er i samspillet

mellem disse fire elementer, at den organisatoriske innovation opstår. Dette illustreres i

følgende model:

4 Wenger, Etienne, 2004, Praksisfællesskaber – læring, mening og identitet, Hans Reitzels Forlag, s. 17 (Wenger (2004))

5

Kultur

Kreativitet

Ledelse

Læring

Fig. 1.1: Stine Nygaard og Kirsten Arnfast 2007

Vi vil som følge af vores teoretiske diskussion udarbejde en række konkrete anbefalinger

til, hvordan organisationer kan operationalisere deres innovationspotentiale gennem

struktureret arbejde med kreativitet, ledelse, læring og kultur. Med disse anbefalinger

giver vi således vores teoretisk funderede bidrag til, hvordan innovation kan bringes fra

tanke til realitet ved at rette fokus på medarbejdernes kreative kapacitet. Vi vil i det

følgende redegøre for hovedtrækkene i de fire teoretiske hjørnesten, som vores speciale

funderes på.

1.3.1 KREATIVITET

Vores overbevisning i indeværende speciale er, at kreativitet ligger til grund for

innovation. Lotte Darsø stadfæster med Gamaches ord, at “creativity is getting the idea,

and innovation is making it happen.”5 Den kausale sammenhæng mellem de to begreber

fornægter sig ikke. Mens innovation som teoretisk begreb er vel beskrevet, forekommer

litteraturen om ledelse af kreativitet i organisatorisk regi dog mangelfuld. Vores research

har bekræftet denne fornemmelse, idet de teoretiske udredninger af kreativitet i

organisationssammenhæng hovedsagligt er at finde som supplerende bemærkninger i

innovationslitteraturen - vi har således kun fundet sparsom litteratur med et selvstændigt

fokus på kreativitet som organisatorisk udviklingsprojekt. Da vi ønsker at etablere en

forståelse for kreativitet som forudsætning for succesfulde i innovationsprocesser, må vi

med inspiration fra innovationsteoretikere (!) som Anders Drejer, Peter Drucker, Lotte

Darsø, Finn Kollerup & Jørgen Thorball og Ulrik Haagerup afklare, hvorledes 5 Darsø, Lotte, 2001, Innovation in the making, Samfundslitteratur, s. 159 (Darsø (2001))

6

organisatorisk kreativitet står i forhold til innovation. I tillæg hertil vil vi inddrage

hovedpunkter fra Mihaly Csikszentmihalyis forfatterskab, idet han kombinerer

kreativitetsbegrebet med organisatoriske processer i sin teori om flow.

1.3.2 LEDELSE

Dette speciale centrerer sig om den ledelsesmæssige udfordring i organisationers kreative

kulturskabelse, og vi vil således rette fokus på den måde, hvorpå ledere kan fremme den

kreative adfærd blandt medarbejderne. Vi anlægger her et systemisk perspektiv på

lederens funktion, idet vi anskuer ham som værende facilitator af de processer, der leder

fra medarbejdergenereret kreativitet til frugtbar innovation. Lederen er i en systemisk

forståelse en organisatorisk aktør, der kan ”… koordinere forståelser, forventninger,

følelser og handlinger i et konstant sampil og stadig dialog med organisations mange

interne og eksterne interessenter.”6 Den ledelseslitteratur, vi vil anvende, er således

primært funderet i en systemisk grundtanke, hvor ledelse skifter karakter fra management

til lederskab. Vi vil redegøre for vores ledelsessyn med udgangspunkt i følgende

teoretikere; Carsten Hornstrup et. al., Jørgen Danelund & Carsten Jørgensen, Michael

Lindholm og Steen Hildebrandt. Vores sigte dermed er at identificere de egenskaber, en

leder må udvikle for at øge den kreative kapacitet blandt medarbejderne.

1.3.3 LÆRING

Kreativitet, kultur og ledelse kan udvikles i ønsket retning, hvis organisationen formår at

være det, som Schein kalder ”perpetual learning systems”7. Kontinuerlig læring står derfor

som fundamentet for organisationsudvikling i retning mod en kreativ kultur, der kan

funderes i idealet om den lærende organisation. Vi anskuer refleksion over egen praksis

som accelerator for ny viden, ny læring og ny erkendelse – og heraf kan ny kreativitet

opstå i det, vi definerer som refleksive fællesskaber, som er en udvidelse af Etienne

Wengers teori om praksisfællesskaber. Vi vil derudover anvende teoretikerne Peter Senge,

Chris Argyris & Donald Schön og Otto Scharmer, når vi behandler læringsbegrebet som

organisatorisk præmis for kreativ udvikling – og som nektar for den livsvigtige innovation.

6 Hornstrup, Carsten; Loehr-Petersen, Jesper; Jensen, Allan Vinther; Madsen, Jørgen Gjengdal; Johansen, Thomas; 2005, Systemisk Ledelse – den refleksive praktiker, Psykologisk Forlag, s. 79 (Hornstrup et. al. (2005)) 7 Argyris, Chris, 1999, On Organizational Learning, Blackwell Publishers, s. 4 (Argyris (1999))

7

1.3.4 KULTUR

Hypotesen i indeværende speciale er, at organisationskulturen kan være afgørende for, om

den organisatoriske ambition om kreativ excellence kan realiseres. Ifølge Martine

Plompen, leder af EFMD i Bruxelles, er det ikke muligt styre eller diktere innovation; det

handler derimod om at indarbejde innovation som en grundpille i organisationens kultur.

Derfor må ledelsen sætte fokus på de organisatoriske rammer for innovation – de må

skabe den organisatoriske kontekst, hvori der eksisterer størst chance for, at innovationer

vil udfolde sig og udvikle sig til brugbare produkter, nye processer eller organisatorisk

udvikling, som kan generere konkurrencemæssige fordele.8

Vi vil derfor præsentere det funktionalistiske og det symbolske kulturperspektiv. Edgar

Schein er en central figur i den funktionalistiske teori, hvor interventioner i en

organisations eksisterende kultur er mulig, hvis kulturen ikke understøtter organisationens

målsætning. Den funktionalistiske tilgang til kultur involverer den iboende antagelse, at

lederen kan kontrollere den måde, hvorpå forandringer i organisationskulturen forankres

blandt medarbejdere. Vi vil ligeledes introducere det symbolske kulturperspektiv, hvor

antallet af fortolkninger i organisationer sættes lig med antallet af medarbejdere. Den

symbolske tilgang lader således plads til multiple ”sandheder” inden for de selv samme

kulturelle rammer, rum og strukturer. Vi vil diskutere det symbolske kulturperspektiv med

udgangspunkt i Majken Schultzs teoridannelser på feltet, hvorefter vi sammenholder den

symbolske og funktionalistiske tilgang. Herved kan vi vurdere, hvilket perspektiv der er

mest fordelagtigt at anvende, hvis en organisation ønsker at intervenere med henblik på at

fremme en kreativ kultur.

1.4 STRUKTUR

Dette speciale er delt i tolv overordnede kapitler. Første del er propædeutisk og består af

indledning, problemformulering, teori og metode, struktur samt afgrænsninger.

Anden del af specialet tjener til formål at præsentere den videnskabsteoretiske ramme,

inden for hvilken dette speciale udformes.

8 Plompen, Martine, 2005, Innovative Corporate Learning, Palgrave MacMillan, s. 129 (Plompen (2005))

8

Med tredje del vil vi redegøre for specialets erkendelsesfelt. Vi vil med denne

kontekstuelle ramme karakterisere det hyperkomplekse samfund, som samtidens

organisationer opererer i. Vi vil herunder bl.a. behandle aspekterne kommunikation,

organisation, kompleksitet og individ i en systemteoretisk optik.

I fjerde del af specialet vil vi introducere innovationsbegrebet, da behovet for innovation

er det centrale omdrejningspunkt i specialets problemstilling. Vi vil med afsæt i

innovationsteorien typologisere begrebet og redegøre for ledelsens rolle i skabelsen af

innovation.

I femte del behandler vi grundlaget for organisatorisk innovation; kreativitet. Vi vil tegne

konturerne af det kreative kaos, hvori medarbejdernes evner, viden og motivation sætter

dem i stand til at identificere nye mønstre og sammenhænge i den organisatoriske

virkelighed.

Sjette del omhandler den måde, hvorpå organisationer kan søge at lede det kreative kaos.

Vi vil i denne del diskutere, hvilke egenskaber en leder må besidde, hvis han skal fremme

de kreative ressourcer blandt medarbejderne. I dette kapitel vil vi endvidere præsentere

vores syn på den kreative cyklus – hvordan medarbejderens gode idé bliver til

organisatorisk innovation.

I syvende del af specialet vil vi behandle læringsbegrebet med henblik på at afklare,

hvordan medarbejderne kan generere ny viden eller kreative idéer. Vi vil i dette kapitel

præsentere vores bud på en mulig platform for kontinuerlig læring i kreative

organisationer; nemlig refleksive fællesskaber, der lærer med udgangspunkt i fremtiden.

Vi vil i ottende del redegøre for begrebet organisationskultur, som opstiller de rammer,

rum og strukturer, inden for hvilke kreativitet fremmes eller hæmmes. Den

funktionalistiske og den symbolske tilgang repræsenterer hvert sit syn på

organisationskulturens funktion, og vi vil derfor sammenholde disse med henblik på at

identificere den tilgang, der skaber de bedste forudsætninger for at etablere en

organisationskultur, som lader plads til kreativ udfoldelse.

9

I niende del af indeværende speciale vil vi diskutere, hvorledes organisationer, som ønsker

kreativ kapacitet som drivkraft for innovation, kan foretage en intervention i den

eksisterende organisationskultur.

Vi vil i den tiende del opstille en række normative anbefalinger til, hvorledes

organisationer under og efter en kreativ kulturintervention kan vedligeholde og

videreudvikle det kreative potentiale, der kan sikre organisationens fremtidige

innovationskraft. Vi vil endvidere præsentere udvalgte kommunikationsværktøjer, der kan

understøtte realiseringen af de normative anbefalinger.

Ellevte og tolvte del udgøres af konklusion og perspektivering.

1.5 AFGRÆNSNINGER

Vi angiver i vores problemformulering, at vi med indeværende speciale ønsker at

diskutere, hvordan organisationsledere kan skabe fundament for innovation ved at

fokusere på medarbejdergruppens kreative kapacitet. Organisationens branchemæssige

tilhørsforhold er i denne sammenhæng mindre vigtig, da vi ser, at kreativitet er anvendelig

i et væld af organisatoriske sammenhænge – fra idéer til optimering af samlebåndets flow

på fabrikken til forslag om nye procesmodeller i konsulentvirksomheden. Kreativitet har

således potentiale for at influere proces, produkt, struktur og strategi i alle organisationer.

Specialet er dog primært rettet mod mellemstore og store danske organisationer, hvis

størrelse gør behovet for at strukturere kreativitet til innovationsskabelse udtalt. Endvidere

ser vi, at de større organisationer vil være i stand til at frigøre eller omstrukturere

menneskelige såvel som økonomisk ressourcer med henblik på en aktiv satsning på

innovationsområdet. Dermed ikke sagt, at mindre organisationer er ekskluderet fra at finde

inspiration i vores speciale, men der vil ganske givet være behov for tilpasninger i forhold

til disse.

Specialet anlægger et internt organisatorisk fokus. Vi vil således afgrænse vores syn på

kreativitetsskabelse til de input og idéer, som genereres af medarbejdergruppe og ledelse.

10

Når vi refererer til ledelse, ledergruppe og ledere dækker dette synonymt over de

medarbejdere, der besidder lederansvar i organisation. Vi sondrer dog mellem topledelse

og mellemledere i de tilfælde, hvor forskelligheden i deres funktion har afgørende

betydning for kreativitetsskabelsen i organisationen

Vores teoretiske diskussioner såvel som den praktiske udformning af normative

anbefalinger er funderet i vores kommunikationsfaglige baggrund. Kommunikation er

således et underliggende tema i vores behandling af de teoridannelser, der leder frem til

vores normative anbefalinger.

Vi tilstræber i dette speciale ikke at udforme endegyldige løsningsmodeller til ledere, der

gennem strukturerede kreative processer vil forstærke innovationskraften i organisationen.

Vores ambition er derimod at formulere en række normative anbefalinger og konkrete

forslag til kreativitetsfremmende kommunikationsværktøjer, der kan fungere som

inspiration for ledere, der ønsker at iværksætte et kreativt paradigmeskifte. Der er således

mulighed for tilpasning (og kreativ udvikling af) anbefalingerne i forhold til den enkelte

organisations unikke sammensætning.

11

2. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER

Vi vil indledningsvist redegøre for, hvordan indeværende speciale placerer sig i en

videnskabsteoretisk kontekst. Med en redegørelse af vores videnskabsteoretiske

fundament kan vi synliggøre, hvordan vi anskuer og erkender den omverden, der danner

ramme for vores behandling af, hvorledes organisationer kan øge innovationskraften ved

at fokusere på medarbejdernes kreative ressourcer og indlejre disse i organisationens

kultur.

”Videnskabsteori er (…) en forholdsvis ny disciplin af tværfaglig karakter

hvis emne er videnskaben i alle dens aspekter. Videnskabsteori er altså et

eksempel på en metavidenskab, noget der kommer ”efter” eller ”oven på”

videnskaben selv.”9

Ifølge Søren Kjørup, professor i de humanistiske videnskabers teori ved RUC, findes der

tre hjørner i videnskabsteorien; et filosofisk, et sociologisk og et psykologisk hjørne.

Hjørnestenen i videnskabsfilosofien er diskussionen af epistemologiske og ontologiske

problemstillinger, herunder definitionen af viden og sandhed. I det videnskabssociologiske

hjørne findes to retninger: 1) Socialpsykologiske studier af videnskabelige institutioners

opbygning og virkemåde 2) Sociologiske studier af videnskabens placering i samfundet

eller samspillet mellem forskellige typer af videnskab. Den videnskabspsykologiske

retning beskæftiger sig med perceptionspsykologiske aspekter, såsom forskning inden for

kreativ tænkning. Videnskabsteori er således et konglomerat af studier af videnskaben i et

filosofisk, sociologisk og psykologisk perspektiv.10

2.1 FIRE PARADIGMER

Ifølge Grethe Heldbjerg, lektor i organisationssociologi ved Syddansk Universitet, kan der

overordnet set identificeres fire fremherskende paradigmer inden for den videnskabelige

9 Kjørup, Søren, 1985, Forskning og samfund. En grundbog i videnskabsteori, Gyldendal, s. 19-20 (Kjørup (1985)) 10 Ibid., s. 19-20

12

tradition; positivisme, neopositivisme, kritisk teori og konstruktivisme. 11 Disse paradigmer

besidder hver især unikke epistemologiske, ontologiske og metodologiske karakteristika.

Da vi mener, at virkeligheden præges eller formes af vores erkendelse af den, har vi valgt

en konstruktivistisk indfaldsvinkel som basis for dette speciale.

Konstruktivismens epistemologi er kendetegnet ved et subjektivistisk forhold, hvor

forskeren og genstandsfeltet er forenet i én enhed. Forskningsresultaterne er således et

direkte resultat af interaktionen mellem forsker og forskningsobjekt. Det ontologiske

udgangspunkt bevirker en relativistisk opfattelse af virkeligheden, som ikke blot

eksisterer ”derude”. Der er mange virkeligheder, som eksisterer i kraft af mentale

konstruktioners mangfoldighed. Disse konstruktioner er socialt, oplevelses- og

erfaringsmæssigt funderede, og de er lokalt forankrede og specifikke, hvorfor deres form

og indhold er afhængige af de individer, som besidder dem. Konstruktivismen er

karakteriseret ved en hermeneutisk og dialektisk metodologi, hvor forskningsresultaterne

er individuelle konstruktioner. Resultaterne underlægges kritisk fortolkning, hvor de

sammenlignes og kontrasteres på dialektisk vis. Herved genereres en eller flere

konstruktioner, hvorom der hersker substantiel konsensus.12

Betegnelsen konstruktivisme bruges om en særlig måde at tænke og arbejde på - først og

fremmest indenfor humanvidenskaben, men også i al almindelighed. Konstruktivismens

udgangspunkt er, at vi ikke erfarer virkeligheden ”i sig selv”, da den former sig forskelligt

alt efter det observationspunkt eller den kontekst, vi anskuer den fra. Konstruktivisme

handler således om, at det vi kalder ”virkelighed”, ”sandt” og ”rigtigt” er formet og

fortolket af mennesket i og med dets deltagelse i sociale sammenhænge. Vi konstruerer

med andre ord virkeligheden på baggrund af vores kulturelle og situationelle ståsted.13

2.2 KONSTRUKTIVISME(R)

Der eksisterer flere retninger inden for den konstruktivistiske tankegang. Fælles for de

forskellige tilgange er dog, at de alle i bred forstand er en kritik af viden som en 11 Se bilag 1 for en gennemgang af de fire paradigmer. 12 Heldbjerg, Grethe, 2003, Grøftegravning i et metodisk perspektiv, 3. udgave, Samfundslitteratur, s. 33-38 (Heldbjerg (2003)) 13 Fuglsang, Lars; Bitsch Olsen, Poul, 2004, Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, Roskilde Universitetsforlag, s. 353 (Fuglsang (2004))

13

repræsentation af noget ydre objektivt, stofligt eller symbolsk. Forskellene kan ifølge

Søren Kruse, lektor ved Danmarks Pædagogiske Universitet, placeres som fem forskellige

former for konstruktivisme:

• Simpel konstruktivisme, som er lig med den kognitive psykologi ved Piaget

• Radikal konstruktivisme, som er beskrevet af Glaserfeldt

• Konstruktionisme, som især er beskrevet af Gergen

• Social konstruktivisme, som har udgangspunkt i Berger og Luckmann

• Operativ konstruktivisme, som er beskrevet af Luhmann14

De to første former for konstruktivisme er funderet i en psykologisk individuel tilgang,

mens de resterende tre på forskellig måde har fokus på samspillet mellem det sociale og

individet.15 Vi vil med dette speciales erkendelsesfelt (kapitel 3) behandle forholdet og

interaktionen mellem medarbejdere, ledelse og organisation, da vi ønsker at belyse den

kontekst, hvori innovation konstrueres – som resultat af medarbejdernes fortolkninger og

deltagelse i sociale sammenhænge. Vores videnskabsteoretiske fokus vil derfor være på de

to sidstnævnte tilgange.

I socialkonstruktivismen såvel som i den konstruktivistiske videnskabsteori skelnes der

mellem det erkendelsesteoretiske og det ontologiske konstruktionsbegreb. Overordnet set

gør begge varianter op med den realistiske erkendelsesteori, hvor virkeligheden er

karakteriseret ved en objektiv eksistens, der findes ”i sig selv” uafhængigt af vores viden

og bevidsthed om den. I det erkendelsesteoretiske konstruktionsbegreb er vores erkendelse

af virkeligheden påvirket af den sociale kontekst, hvori erkendelsen formes. Heroverfor

står den ontologiske variant, som er kendetegnet ved en opfattelse af, at virkeligheden

determineres af erkendelsen. Herved bliver erkendelsens genstand også til en social

konstruktion, der skabes af de sociale aktørers viden og praksisser. Virkeligheden

eksisterer i den ontologiske variant ikke i sig selv, den opstår derimod i det øjeblik, vi

erkender den.16

14 Søren Kruse i: Dalsgaard, Charlotte; Meisner, Tine; Voetmann, Kaj, 2004, Konstruktionismens ide, i: Forvandling - Værdsættende samtale i teori og praksis, Psykologisk Forlag, s. 243 (Dalsgaard (2004)) 15 Ibid., s. 243 16 Fuglsang (2004), s. 353

14

Vi tilslutter os umiddelbart det erkendelsesteoretiske ræsonnement, idet vi anskuer

virkeligheden som et konstrueret fænomen, der former sig i forhold til vores personlige og

sociale kontekst. Vi vil dog med dette speciale gennemgå en erkendelsesproces, i kraft af

hvilken vi skaber mening, der er produkt af vores viden om sociale konstruktioner.

Virkeligheden bliver derved objektiveret på baggrund af vores personlige og

institutionelle kriterier for forståelse – og vi fusionerer således det erkendelsesteoretiske

og det ontologiske perspektiv i indeværende speciale.

2.3 SOCIAL KONSTRUKTIVISME

De østrigsk/tyske sociologer, Peter Berger og Thomas Luckmann retter med deres teori

om social konstruktivisme fokus på den almindelige hverdagsviden.17

”… videnssociologien [må] først og fremmest beskæftige sig med de

mennesker, i deres non- og præteoretiske hverdagsliv ”ved”

er ”virkeligheden”. Det er med andre ord common sense – ”viden” snarere

end ”ideer”, som videnssociologien må fokusere på. Det er netop

den ”viden”, der skaber de betydningsstrukturer, uden hvilke intet samfund

kunne eksistere.” 18

Berger og Luckmann bygger deres teori på den tese, at samfundet og dets institutioner er

skabt på baggrund af tilbagevendende handlingsmønstre og de betydninger, vi tillægger

disse. Vores handlingsmønstre affødes af den måde, hvorpå vi interagerer med hinanden i

dagligdagen. Herigennem opbygger vi bestemte vaner, rutiner og måder at tolke egne og

andres handlinger på.19 I samspillet mellem mennesker og hverdagens virkelighed sker

den samfundsmæssige reproduktion i en proces, som af Berger og Luckmann benævnes

eksternalisering, objektivering og internalisering. Grundantagelsen er, at de

samfundsmæssige strukturer og institutioner kan opfattes som eksternaliseret menneskelig

praksis, da de kontinuerligt skabes og reproduceres qua de vaner, rutiner og fortolkninger,

som bliver til i vores daglige interaktion. Med tiden bliver den eksternaliserede

17 Fuglsang (2004), s. 368 Hverdagsviden er alt det, som i samfundet betragtes som viden – altså common sense. Det står i modsætning til klassisk videnssociolgi, hvor kun videnskabelig viden inddrages. 18 Ibid., s. 368 19 Ibid., s. 368

15

menneskelige praksis objektiveret, da den antager en mere bestandig karakter. De

etablerede institutioners normer og værdier overføres herefter igen til individniveau via

internalisering.

”Samfundet er et menneskeligt produkt. Samfundet er en objektiv virkelighed.

Mennesket er et socialt produkt.” 20

Den samfundsmæssige virkelighed produceres ifølge Berger og Luckmann således i en

kontinuerlig proces bestående af eksternalisering, objektivering og internalisering.21

Berger og Luckmann opererer med to konstruktionsbegreber, der er sammenlignelige med

henholdsvis det ontologiske og det erkendelsesteoretiske konstruktionsbegreb (jf. afsnit

2.2 – Konstruktivisme(r)). På den ene side arbejder de med ”konstruktionen af den sociale

virkelighed”, som skabes af vaner, eksternalisering, roller, institutioner og objektivering.

På den anden side står ”konstruktionen af den subjektive oplevelse af den sociale

virkelighed”, hvor den sociale verden og dens normer internaliseres gennem

socialiseringen.22 Medarbejderne i en organisation er således del af en social virkelighed,

som er menneskeskabt (dvs. objektivering). Medarbejderne socialiseres til

organisationskulturen via en internalisering af den umiddelbare erfaring og via deltagelse

i kulturen. Hvis organisationsledelsen formår at indlejre et fokus på kreativitet blandt

medarbejderne i organisationskulturen, vil denne adfærd altså reproduceres hos nye

medarbejdere i kraft af internalisering – vi vil derfor behandle organisationskulturens

funktion i den kontinuerlige udvikling af kreativitet og innovation i kapitel 8 (Kultur).

Den organisatoriske virkelighed er over tid blevet til i kraft af menneskers

(medarbejdernes) handlinger, og de kan derfor også forandres over tid af selv samme

menneskers handlinger.23 Berger og Luckmann advokerer dog for, at der i de etablerede

samfundsmæssige institutioner (organisationer) forefindes et paradoks. Organisationer

dannes på baggrund af gentagne handlemønstre, men de har en tilbøjelighed til at se sig

selv isoleret fra denne oprindelse, hvorved de anskuer sig selv som evige og

20 Fuglsang (2004), s. 369 21 Ibid., s. 369 22 Ibid., s. 370 23 Ibid., s. 349

16

uforanderlige.24 Vi ser, at organisationer, som falder i vanens vold og mister evnen til at

reflektere over egen praksis over tid kan risikere at institutionalisere reaktive

handlemønstre, som tager afsæt i fortiden. Derved opstår risikoen for, at

organisationskulturen vil søge at modstå forandring – og således vil et organisatorisk

ønske om nytænkning, kreativitet og innovation være vanskeligt at realisere.

2.4 DE VIDENSKABSTEORETISKE IMPLIKATIONER

Vores valg af socialkonstruktivisme som videnskabsteoretisk fundament vil især afspejle

sig i vores erkendelsesfelt, hvor vi anvender den tyske sociolog Niklas Luhmanns

konstruktivistiske systemteori som teoretisk forståelsesramme for vores videre behandling

af specialets problemstillinger. Vores generelle tilgang til kreativitet, ledelse, læring og

kultur bliver som resultat heraf præget af den systemteoretiske tanke. Det systemiske

perspektiv indebærer, at såvel mennesker som sociale systemer er elementer af helheder,

der interagerer med hverandre, hvorved de gensidigt forudsætter og påvirker hinanden.

Gennem deres kommunikative interaktion skaber de således nye helheder og nye

forståelser af deres relationer til hinanden.25 De fire teoretiske hjørnesten i indeværende

speciale (kreativitet, ledelse, læring og kultur) er dermed gensidigt afhængige elementer i

den organisatoriske virkelighed, idet en påvirkning af ét aspekt øver indflydelse på de

resterende. Et nyt ledelsessyn kan f.eks. påvirke organisationskulturen, som til gengæld

kan influere medarbejdernes kreativitet og læringsmønstre.

Med udgangspunkt i den socialkonstruktivistiske tanke kan vi belyse, hvordan en given

organisation kan konstruere den interaktion, som finder sted mellem organisation, ledelse

og medarbejdere i skabelsen af innovation. Innovationskraft er i denne forståelse således

et produkt af de organisatoriske aktørers samspil – og den opstår først, når et

innovationsfokus internaliseres i organisationen. De organisatoriske rammer for væren og

udfoldelse kan dermed være afgørende for den erkendelse og forståelse, som ledere og

medarbejderne handler på baggrund af. Hvis medarbejderne forventes at udfordre de

eksisterende handlemønstre i organisationen med henblik på nytænkning, må ledelsen

24 Fuglsang (2004), s. 369 25 Danelund, Jørgen; Jørgensen, Carsten, 1999, Forstyr mig vel! – reflekterende ledelse i teori og praksis, Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, s. 17, (Danelund (1999))

17

rette fokus mod det organisatoriske spillerum, som konstrueres i samspillet mellem

medarbejderdrevet kreativitet, kompetent ledelse, dynamisk kultur og kontinuerlig læring.

18

3. ERKENDELSESFELT

Vi vil fundere vores samfunds- og kommunikationsforståelse i Niklas Luhmanns

konstruktivistiske tilgang til systemteorien. Hans teoridannelse om sociale systemer

repræsenterer en mulighed for at anskueliggøre den iboende kompleksitet, som

karakteriserer verden – og dermed også de organisationer, der ønsker en kreativ kultur. Vi

kan dermed belyse lederens rolle i skabelsen af et kreativt organisationssystem, hvori

medarbejderne kan udfordre den strukturerede kompleksitet og introducere alternative syn

på de gældende praksisser. Vi vil i det følgende redegøre for de aspekter af Luhmanns

systemteori, vi finder relevante for den videre behandling af innovationens hjørnesten;

kreativitet, ledelse, læring og kultur – til dette formål vil vi endvidere supplere med Lars

Qvortrups betragtninger på feltet.

3.1 SYSTEM OG OMVERDEN

Grundlaget for Luhmanns konstruktivistiske systemteori er en stigende kompleksitet i

samfundet, som gør det nødvendigt at skelne mellem system og omverden. I

konstruktionen af et system vil de elementer i verden, der ikke indgår i systemet, således

repræsentere systemets ikke-systemiske omverden. Grænsen mellem system og omverden

indebærer et fald i kompleksitet, da omverdenen til enhver tid vil være mere kompleks end

systemet.26

Systemer er selvreferentielle enheder, hvilket indebærer at systemerne udelukkende

forholder sig til sig selv. Dette gør, at systemerne optræder som lukkede enheder, der

ifølge Luhmann besidder evnen til at frembringe og opretholde sig selv gennem

kommunikationshandlinger.27 Systemer udgøres dermed af handlinger, som henviser

meningsfuldt til hinanden. Alle de handlinger, der ikke indeholder en relation til den

meningssammenhæng, som systemet udgør, tilhører systemets omverden.28

26 Kneer, Georg; Nassehi, Armin, 1997, Niklas Luhmann – introduktion til teorien om sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, s. 45 (Kneer (1997)) 27 Luhmann, Niklas, 2000, Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, s. 220 (Luhmann (2000)) 28 Kneer (1997), s. 42

19

3.1.1 TRE SYSTEMTYPER

Ifølge Luhmann er det muligt at skelne mellem tre typer af sociale systemer;

interaktionssystemer, organisationssystemer og samfundssystemer.

Interaktionssystemer opstår, når to eller flere personer handler i hinandens tilstedeværelse.

Dette kan f.eks. illustreres ved holdundervisning på Handelshøjskolen, hvor

interaktionssystemet udgøres af alle de handlinger (mundtlige indlæg, snak med

sidemanden etc.), som foretages af de tilstedeværende. De handlinger, som personerne

udfører uden for undervisningslokalet, hører til interaktionssystemets omverden.

Organisationssystemer danner en anden type handlingssystem. Ifølge Luhmann er

dannelsen af organisationssystemer en naturlig konsekvens af en stigende kompleksitet,

der skaber et behov for, at små socialsystemer (organisationer) udsondrer sig fra

samfundet som generelt socialsystem. Han formulerer dette på følgende vis:

”I komplekse samfundsordener vinder (…) en tredje type af socialsystemer

stadigt større betydning, et system som i talrige områder af det

samfundsmæssige liv så at sige skubber sig ind mellem samfundssystemet og

det enkelte interaktionssystem, nemlig typen organisation(…) Som

organiseret kan man betegne socialsystemer, som knytter medlemskabet

sammen med bestemte betingelser, dvs. gør indtræden og udtræden afhængig

af betingelser.”29

Sociale systemer kan således betragtes som organiserede, når medlemskabet er knyttet til

særlige betingelser; f.eks. de forudsætninger, som gør sig gældende ved indtræden i en

organisation i form af ansættelse. Organisationssystemer kan med udgangspunkt i disse

betingelser fastholde specielle handlingsforløb, der er unikke i forhold til

organisationssystemets omverden, og dermed kan både medlemmer og ikke-medlemmer

skelne mellem organisationssystemet og dets omverden.30

29 Cederstrøm, John; Qvortrup, Lars; Rasmussen, Jens, 1993, Læring, samtale, organisation – Luhmann og skolen, Unge Pædagoger, s. 34 (Cederstrøm (1993)) 30 Kneer (1997), s. 46-47. Vi vil uddybe begrebet organisationssystem i afsnit 3.1.1.

20

Samfundssystemer er ifølge Luhmann det mest omfattende socialsystem, da alle

interaktions- og organisationssystemer er en del af det overordnede samfundssystem.

Samfundet kan ikke karakteriseres som et interaktionssystem, da det favner handlinger

mellem personer, som ikke er i hinandens tilstedeværelse. Det er heller ikke et

organisationssystem, da man ikke kan træde ind og ud af samfundet på samme måde, som

man kan ind- og udskrive sig på en Handelshøjskole.31

Vi opererer i dette speciale primært med organisationssystemer og deres mulighed for at

generere ”betingelser”, der fostrer innovationslyst blandt systemmedlemmerne

(medarbejderne). Vi vil endvidere beskæftige os med de organisationsinterne

interaktionssystemers mulighed for at starte dialog om den enkelte medarbejders evne, lyst

og motivation til at bidrage til skabelsen af innovationskraft i organisationssystemet i kraft

af kommunikation og refleksion blandt medarbejderne.

3.1.2 AUTOPOIESIS

Luhmanns konstruktivistiske tilgang til systemteorien adskiller sig fra den almene

systemteori ved at introducere begrebet autopoiesis. Dette begreb indebærer, at systemer

konstruerer sig selv - på baggrund af sig selv. Luhmann lader sig her inspirere af de

chilenske biologer Maturana og Varela, der anvender begrebet autopoiesis om levende

organismer, som frembringer og opretholder sig selv.32 Kunstordet autopoiesis er

sammensat af de græske ord autos (selv) og poiein (at skabe). Kombinationen favner

således selvfrembringelse og selvopretholdelse. Luhmann udvider autopoiesis-begrebet til

at omfatte ikke bare levende, men også sociale systemer. 33 Han sammenfatter begrebet på

denne måde:

”Vi vil betegne systemer som autopoietiske, når de selv producerer og

reproducerer de elementer, hvoraf de består, gennem de elementer, hvoraf

de består.”34

31 Kneer (1997), s. 46-47 32 Fuglsang (2004), s. 133 33 Kneer (1997), s. 52 + s. 61 34 Ibid., s. 63

21

Sociale systemer er dermed ikke produkter af deres omgivelser, de skaber sig selv; det vil

sige, at de er autopoietiske.35 For at kunne producere og opretholde sig selv, må systemet

iagttage sig selv og sin omverden. Systemet må skelne mellem, hvad der hører systemet til,

og hvad der hører til omverdenen – og ikke forveksle omverdenen med sig selv. Skellet

mellem system og omverden er et internt skel i systemet, som bruges til at opretholde en

grænse i forhold til omgivelserne. Derfor kan man også sige, at omverdenen er

systemrelativ, og at hvert system lever i sin egen omverden.36

Luhmann anskuer systemer som selvfrembringende enheder, der genererer sig selv

gennem kommunikation. De selvfrembragte systemer forholder sig kun til sig selv,

hvorved de er lukkede enheder. Det er derfor ikke muligt for disse systemer at

kommunikere direkte med hinanden, men de kan derimod kommunikere med hinandens

kommunikation.37 De lukkede systemer antager således også en åben karakter.38 Det

sociale system kan derfor ikke gribe ind i omgivelserne og vice versa, men de kan

gensidigt påvirke hinanden. Omverdenen kan forstyrre eller irritere systemets operationer;

f.eks. kan jordskælv ryste økonomien og sende valutakurser op og ned, et

universitetssystem kan bede om flere ressourcer fra det politiske system etc.39 Systemerne

kan dog mestendels regulere dette omverdensforhold gennem bestemmelse af, hvornår og

hvordan de vil optage inputs udefra.40

3.2 PARADIGMESKIFTE Når innovation er lig med overlevelse på det globale marked, skal organisationer sætte sig

i stand til at konkurrere på viden. På idéer. Og på evnen til at omstille sig og formulere

nye løsninger. Dette er resultatet af en samfundsudvikling, som har ført til et

paradigmeskifte i den måde, hvorpå vi som mennesker er i verden. Den danske

35 Andersen, Heine; Kaspersen, Lars Bo, 2000, Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, s. 389 (Andersen (2000)) 36 Ibid., s. 390 37 Fuglsang (2004), s. 133. Se endvidere afsnit 3.3.1. 38 Autopoietiske systemers lukkethed (det vil sige selvfremstilling og selvopretholdelse i en fortløbende proces) og åbenhed (det vil sige udveksling af energi og materiale med det pågældende systems omverden) står i et betingelsesforhold til hinanden. Formen for udveksling mellem system om omverden bliver ikke fastlagt af omverdenen, men af den lukkede operationsmåde i det autopoietiske system. Den autopoietiske organisations lukkethed er således forudsætningen for dens åbenhed. Kneer (1997), s. 55-56 39 Andersen (2000), s. 391 40 Ibid., s. 389

22

medieforsker Lars Qvortrup anskuer dette som en effekt af en vekslende opfattelse af,

hvordan vi som mennesker iagttager samfundets strukturer. Han opstiller på denne

baggrund tre paradigmer, der anskueliggør individets skiftende perceptioner af, hvad der

udgør verdens centrum.

3.2.1 DET TRADITIONELLE PARADIGME

Det centrale aspekt i det traditionelle paradigme er spillet mellem mennesket og den

uforarbejdede natur, hvorfor mennesket udvikler et fatalistisk livssyn.41 Den deraf

følgende skæbnetro udmønter sig i, at det guddommelige fungerer som det præindustrielle

samfunds universelle, transcendentale maksime.42 Qvortrup benævner derfor epoken som

deocentrisk, idet Gud – eller det guddommelige – er det manifestede centrum.

Samfundsformen er lagdelt, da individets position er udslagsgivende for interaktions- og

kommunikationsformen. Den deocentriske tidsalder er karakteriseret ved simpel

kompleksitet, og samfundet kan overskues udefra i kraft af den lave kompleksitetsgrad.43

3.2.2 DET MODERNE PARADIGME

Det moderne paradigme afløser den traditionelle epoke i takt med industrialiseringen.

Individets selvopretholdelse er ikke længere afhængig af naturens gang, hvorved det

fatalistiske livssyn afløses af en rationel ditto. Individet oplever, at det er muligt at influere

eget skæbneforløb, hvorfor det menneskelige subjekt erstatter Gud som det styrende

princip for væren.44 Qvortrup karakteriserer derfor perioden som antropocentrisk. Grundet

kompleksitetsforøgelse må en observatør af samfundssystemet nødvendigvis være en

integreret del af samfundets kompleksitet, da den moderne tidsalder ikke kan overskues

udefra.45 Dermed er paradigmet karakteriseret ved kompleks simplicitet.46

3.2.3 DET HYPERKOMPLEKSE PARADIGME

I takt med det hyperkomplekse paradigmes udvikling eroderes den moderne tidsalders

rationelle og lineære principper for menneskelig væren. Det hyperkomplekse samfund er

41 Qvortrup, Lars, 1998, Det hyperkomplekse samfund, Nordisk Forlag A/S, s. 71 (Qvortrup (1998)) 42 Ibid., s. 134 43 Ibid., s. 30 og 72 44 Ibid., s. 135 45 Ibid., s. 30 46 Ibid., s. 72-73

23

ikke længere struktureret efter ét princip, da det er konstrueret omkring en uendelig række

delsystemer, der opererer med hver deres specialkode.47 Det er derfor heller ikke muligt at

beskrive samfundet ud fra blot ét princip, og det må i stedet beskrives gennem beskrivelser,

og netop beskrivelser af egne beskrivelser kendetegner skiftet fra kompleksitet til

hyperkompleksitet. Qvortrup mener derfor, at tanken om kompleks simplicitet må vige for

forståelsen af en nutid, der er karakteriseret ved et utal af centre – hvorfor han anvender

termen polycentrisk om denne epoke.48

Da individet i den hyperkomplekse æra ikke kan stadfæste centrum med sikkerhed, kan

det ej heller iagttage sin omverden fra dette.49 Mennesket er ifølge Qvortrup i stedet

henvist til samfundets periferi, hvorfra observationer kan gøres. Dette medfører

fuldstændig forvirring angående definitionerne af rigtigt og forkert samt op og ned, da

resultatsættet uomtvisteligt vil variere fra iagttagelsesposition til iagttagelsesposition.

Individet kan på denne måde tegne rammerne for sin egen virkelighed afhængigt af

observationspunkt, hvorved vedkommende opnår ubetinget frihed. En afledt effekt af

denne frihed er dog en grundlæggende usikkerhed, som opstår idet individet kontinuerligt

må træffe til- og fravalg vel vidende, at alle valgmuligheder principielt kan være lige

gode.50

Den hyperkomplekse æra repræsenterer fordelagtige forhold for de organisationer, som

ønsker en øget innovationskraft. I og med, at individet (medarbejderen) cirkulerer fra

observationspunkt til observationspunkt, vil antallet af synsvinkler på en given

problemstilling være lig med antallet af medarbejdere. Hvis organisationen er i stand til at

indsamle og strukturere disse forskellige inputs, vil det være muligt at identificere en

række forskellige løsningsmuligheder, der hver især bærer præg af den enkelte

medarbejders optik og observationspunkt. Blandt disse kan kimen til innovation befinde

sig.

47 Qvortrup (1998), s. 48-50 48 Ibid., s. 51 49 Ibid., s. 120 50 Ibid., s. 121

24

3.3 KOMPLEKSITET

Qvortrup finder i høj grad inspiration i Luhmanns systemiske teoridannelse i den

ovenstående diagnostik af det hyperkomplekse samfund. Kardinalpunktet i vores samtid er

en eksplosiv acceleration af kompleksitet, der påvirker systemer i alle henseender. Vi må

derfor afdække kompleksitetsbegrebet for at kunne begribe det hyperkomplekse

paradigmes grundpræmis. Til dette formål vil vi anvende Luhmanns definition af

kompleksitet:

”Vi betegner en sammenhængende mængde af elementer som kompleks, når

hvert element på grund af immanente begrænsninger i elementernes

tilslutningskapacitet ikke til enhver tid kan sammenknyttes med ethvert

andet.”51

Når antallet af elementer i et systems omverden stiger - eller antallet af elementer, der skal

knyttes sammen i systemet vokser - vil kompleksitetsgrænsen overskrides, hvorefter det

ikke længere er muligt at sammenkæde alle elementer. Sammenkoblingerne i et

kompleksitetsbelastet system kommer således til at bero på selektion; systemet må

gennem udvælgelse træffe valg om hvilke elementer, der skal kobles til systemet – og

hvilke elementer, der skal forblive i systemets omverden.

Da omverdenens kompleksitet ifølge Luhmann til enhver tid er større end systemets

kompleksitet, må systemet altså kompensere for sin begrænsede kompleksitetskapacitet

ved hjælp af selektionsmønstre. Disse selektionskæder af til- og fravalg, der sikrer

systemets selvopretholdelse og konstituering, bliver i Luhmanns terminologi omtalt som

kontingente. Begrebet kontingens dækker over en bevidsthed om, at ethvert valg medfører

fravalg, hvilket Luhmann sammenfatter på følgende måde:

51 Luhmann (2000), s. 61

25

Kompleksitet (...) betyder selektionstvang, selektionstvang betyder

kontingens, og kontingens betyder risiko. Ethvert komplekst forhold beror på

en selektion af relationen mellem dets elementer, som det benytter for at

konstituere og opretholde sig selv.52

I alle systemer findes en dominerende grundstruktur, der på sin vis er normangivende for

systemets selektionskæder. Denne struktur letter den kontinuerlige selektion, som

systemet må foretage med henblik på selvopretholdelse. Herved er det muligt for systemet

at identificere afvigende adfærd og værdier – det vil sige handlinger, der falder uden for de

betingelser for medlemskab, som systemet har opstillet (jf. afsnit 3.1.1 – Tre systemtyper).

Med afsæt i de dominerende grundstrukturer kan systemet udvikle indretninger, der kan

sikre tilpasning og balance mellem de modsatrettede kræfter i systemet.53 Vi ser, at

organisationer med ambitioner om stærkere innovationskraft må vurdere, om de

eksisterende dominerende grundstrukturer fra- eller tilvælger den kompleksitet, der er

fremmende for udvikling af en idérig og innovativ organisation.54

3.3.1 KOMMUNIKATION

Kommunikation er betingelsen for selektion. Uden kommunikation vil systemerne altså

være ude af stand til at håndtere kompleksitet, og de vil gå til grunde. Med Luhmanns

udbygning af den almene systemteori bliver handling som mindste enhed i systemet

erstattet af kommunikation. Kommunikation er midlet, der udspalter det sociale system i

handlinger, og gennem denne reduktion opnås tilslutningsgrundlag for yderligere

kommunikationsforløb.55

Det hyperkomplekse samfund medfører et brud med det traditionelle

kommunikationsparadigme, som de amerikanske matematikere Claude Elwood Shannon

og Warran Weaver med nedenstående model er frontfigurer for. Dette

transmissionsparadigme indeholder et lineært syn på kommunikationsprocessen. Det vil

sige, at meddelelsen overføres fra afsender til modtager gennem en række på hinanden

52 Luhmann (2000), s. 62 53 Ibid., s. 69 54 Vi behandler denne problemstilling nærmere i kapitel 9. 55 Luhmann (2000), s. 180

26

følgende sekvenser, hvori budskabet omformes til signaler af afsenderen og rekonstrueres

af modtageren.56

Fig. 3.1 Shannon & Weavers transmissionsmodel57

Luhmann dømmer denne overførselsmetafor ubrugelig, da den tager afsæt i en urigtig

antagelse om, at afsenderen overgiver noget, som modtageren modtager. Da afsenderen

ikke ”mister” noget i kommunikationssituationen, er den samlede metaforik uegnet til

kommunikationsforståelse.58 Qvortrup ser ligeledes, at kommunikation som lineær proces

har spillet fallit i en hyperkompleks kontekst. Han formulerer bruddet med den lineære

kommunikationsopfattelse som følger:

”Et brud med den grundopfattelse, at kommunikation er transport af mening

fra én person eller institution til en anden, til fordel for den alternative

opfattelse, at kommunikation er en kæde af selektioner, der foretages af

indbyrdes lukkede psykiske eller sociale systemer.”59

Det hyperkomplekse samfund afkræver således en ny kommunikationsforståelse, der gør

op med kanyleteoriens overførselsparadigme, hvor kommunikation er en todelt proces, i

hvilken afsender meddeler modtager noget. Qvortrup mener, at kommunikation i stedet

kan betragtes som et bombardement af forstyrrelser, der tvinger systemet til at selektere

for at minimere den kompleksitet, forstyrrelserne medfører.60 Det er dog ikke selvfølgeligt,

at en modtager foretager de selektioner, som afstedkommer en succesfuld kommunikation.

56 Frandsen, Finn; Johansen, Winnie; Nielsen, Anne Ellerup, 2002, International markedskommunikation i en postmoderne verden, Systime, s. 35 (Frandsen et. al. (2002)) 57 Ibid., s. 35 58 Luhmann (2000), s. 180 59 Qvortrup (1998), s. 147 60 Luhmann har opstillet tre differencer, der tilsammen udgør en kommunikationsproces. Vi har redegjort for, hvordan Luhmann mener, at kommunikation kan bringes fra forstyrrelse til forståelse i bilag 2.

27

Lars Qvortrup anskuer derfor kommunikationsprocessen som en forhandling mellem

kommunikationens parter. Inden for denne iagttagelsesramme interagerer afsender og

modtager i en dialog om parametre for accept eller afvisning af kommunikationstilbuddet.

Qvortrup fremsætter på denne baggrund et forslag til, hvordan kommunikation i en

hyperkompleks kontekst kan stilles op i en ”model”. Den kvikke læser vil tydeligt kunne

identificere grundlæggende træk fra Lasswells traditionelle kommunikationsmodel61:

Hvilken selektion af information og meddelelsesform

Fremprovokerer hvilken forståelse

Og hvad er kommunikationspartnernes personlige og institutionelle kriterier

for at foretage disse selektioner?62

I Qvortrups begrebsapparat bliver rollefordelingen mellem afsender og modtager udvisket,

idet han betragter aktører i en kommunikationssituation som interdependente parter, der

besidder individuelle kriterier for at acceptere eller afvise et eventuelt

kommunikationstilbud. Disse parter kan bl.a. anvende provokation som accelerator for

forståelse. I denne kommunikationsforståelse har individets personlige og institutionelle

kriterier afgørende betydning for kommunikationsprocessens forløb, da individets accept

eller afvisning afhænger af individuelle bevæggrunde (jf. afsnit 2.3 – Social

konstruktivisme).

Kommunikation i komplekse organisationssystemer er dermed et tveægget sværd. Ledelse

såvel som medarbejdere lægger personlige og institutionelle kriterier til grund for deres

handlinger, interaktioner og kommunikation, og det står dem således frit for at selektere

mellem det antal af tilkoblingsmuligheder, som fremsættes i organisationssystemet. Vi kan

derved argumentere for, at en stærk organisationskultur (eller med Luhmanns ord:

dominerende grundstrukturer) er nødvendig som retningsanviser for organisationens

medlemmer. Kulturen kan nemlig fungere som fundament for selektion blandt

organisationsmedlemmerne, når de skal vælge blandt utallige tilslutningstilbud og handle

på baggrund heraf. I organisationer med ønske om større innovationskraft er det derfor

ledelsens ansvar og udfordring at forholde sig til, om organisationskulturen fremmer 61 Who - Says What – In which Channel – To Whom – With What Effect? 62 Qvortrup (1998), s. 172

28

medlemmernes selektion af og tilslutning til de kreativitetsfremmende

kommunikationstilbud.

3.3.2 INDIVID

Den selektionstvang, som den accelererende kompleksitet i samtiden afføder, øver stor

indflydelse på den individuelle medarbejders væren. Når han skal træffe et valg, vil han

ikke besidde et fuldstændigt overblik over de muligheder, alternativer og konsekvenser,

som foreligger. Derfor vil usikkerhed uvægerligt vil være til stede i valgsituationen.

Hermed bliver risikovillighed en betingelse for kompleksitetsminimering, og denne

reduktion af kompleksitet bliver en civilisatorisk grundpræmis for medarbejderens

selvopretholdelse. Luhmann benytter, som nævnt i afsnit 3.3 (Kompleksitet), i den

sammenhæng termen kontingens som et udtryk for, at alle valg er risikable i og med, at

alternativer fravælges.63 Det er imidlertid heller ikke muligt at undlade vælge, og

organisationsmedlemmet har derfor brug for pejlemærker i vanskelige valgsituationer; til

dette formål kan tillidsbegrebet anvendes.

Ifølge Luhmann kan begrebet tillid medvirke til reduktion af den kompleksitet, som er en

iboende del af alle organisationssystemer. Tillid kan bruges til at skabe et

sikkerhedsmoment i tilknytning til andre menneskers eller systemers adfærd, og

tillidsbegrebet kan derfor være en måde at reducere risikoen ved at vælge én ting frem for

en anden.64 Tillid bliver således en beslutning, som reflekterer kontingens.65 Qvortrup

anskuer tillid som et af de mest kompleksitetsreducerende begreber i det hyperkomplekse

samfund. Tillid defineres af Qvortrup som ”den forventning, at den anden vil forvalte sine

handlingsmuligheder på basis af den personlighed, som vedkommende allerede forud har

fremlagt og gjort social synlig.”66 I kraft af gensidig tillid kan medarbejdere og ledere

kommunikere med hinanden og handle ud fra nogle allerede fastsatte præmisser – og

begge parter kan derved anvende tillid til at reducere kompleksitet i

kommunikationssituationen.

63 Andersen, s. 389 64 Luhmann, Niklas, 1999, Tillid, Hans Reitzels Forlag, s. 58-59 (Luhmann (1999)) 65 Ibid., s. 29 66 Qvortrup (1998), s. 295

29

Tillid er således i høj grad nødvendig for medarbejdernes tilkobling til den

kommunikation, som finder sted i organisationssystemet. Den britiske sociolog Anthony

Giddens definerer tillid som:

”Tillid kan defineres som tiltro til pålideligheden hos en person eller system

hvad angår et givent sæt af resultater eller begivenheder, hvor tiltroen

udtrykker en tro på en andens redelighed eller kærlighed eller på

korrektheden af abstrakte principper.”67

I det hyperkomplekse samfund er tillidsskabelse altså en måde, hvorpå individer kan

reducere den omkringliggende såvel som iboende kompleksitet i kraft af relationsbaserede

forbindelser. Professor i ledelse, Ole Thyssen, formulerer samtidens behov for tillid på

følgende vis: ”Når fremtiden er ukendt og når mennesker skal arbejde (…) under

ugennemsigtige forhold, er der intet alternativ til tillid.”68 Gennem tilhørsforhold til

fællesskaber og systemer kan individer lette de beslutningsprocesser, som ligger forud for

hverdagens mange valg. Det bliver således en organisatorisk udfordring at skabe

organisationssystemer, som er baseret på en menneskelig økonomi med tillid som et

grundlæggende parameter i organisationens ledelses- og kulturforståelse. Vi ser gensidig

tillid mellem ledelse og medarbejdere er en forudsætning for, at medarbejderne får det

organisatoriske handlerum, som giver plads til kreativitetsudfoldelse og skabelse af nye

idéer – og dermed større innovationskraft.

3.3.3 ORGANISATION OG LEDELSE

Ifølge Qvortrup afføder den accelererende kompleksitet et behov for at organisere,

reducere og håndtere kompleksitet i form af organisationssystemer (jf. afsnit 3.1.1 - Tre

systemtyper). Organisationer reducerer kompleksitet på to måder – indadtil og udadtil.

Den interne kompleksitetsminimering sker i og med, at organisationen fungerer på

baggrund af nogle på forhånd fastlagte spilleregler (f.eks. kultur, arbejdsdeling, regelsæt

etc.), som danner ramme om adfærd og medlemskab i organisationen. Den eksterne

reduktion af kompleksitet kommer i stand ved at organisationen bidrager til en

67 Giddens, Anthony, 1994, Modernitetens konsekvenser, Hans Reitzels Forlag, s. 36 (Giddens (1994)) 68 Thyssen, Ole, 2005, Værdiledelse – om organisationer og etik, Gyldendal, s. 266 (Thyssen (2005))

30

samfundsmæssig arbejdsdeling, og fordi den fastlægger bestemte måder at iagttage sin

omverden på.69

Qvortrup ser, at der har udviklet sig en ny type af organisationer, som indretter sig med

henblik på at imødekomme det hyperkomplekse samfunds kompleksitetsudfordringer.

Traditionelt set har der hersket en antagelse om, at organisationer i nyere tid holdes

sammen af et organisatorisk ”selv” eller en identitet.70 Qvortrup mener, at nyere

organisationsteorier finder det vanskeligt at definere et organisatorisk centrum eller ”selv”;

organisationerne synes i højere grad at fungere som komplekse, selvproducerende

systemer.71 Dermed nærmer organisationer sig i dag en funktionsmåde, som lægger sig op

ad teorien om systemers autopoiesis, hvorved de komplekse organisationssystemers

elementer og relationer producerer sig selv - de organisatoriske processer er således

resultatet af en kommunikationsbaseret autopoiesis.

Qvortrup mener, at den centraliserede eller monopoliserede ledelsesstil spillet fallit som

redskab til organisatorisk styring i det hyperkomplekse samfund. Det vil simpelthen være

for tidskrævende, hvis alle input og beslutninger skal centraliseres til ét princip, og der

foreligger stor risiko for, at der i denne proces vil gå meget viden og mange input tabt.

Grundlaget eller ”kernen” i de nye organisationsformer er altså ikke den øverste ledelse

eller et sæt af fastlagte principper. Den organisatoriske kerne er de organisatoriske

informationsstrømme og den kontinuerlige omverdens- og selviagttagelse, hvorigennem

organisationens identitet eller ”selv” skabes. Identiteten eller ”selvet” er således ikke noget

på forhånd givet som forudsætning for det komplekse system, men den er et produkt af

mange lokale organisatoriske aktiviteters samvirke. Ledelse bliver således et spørgsmål

om at gøre ledelsesprocesser mulige.72

Vi vil i dette speciale lægge vægt på den ledelsesopgave, som ligger i skabelsen af

innovationskraft. Ledelsens syn på egen rolle vil således udslagsgivende for, om

organisationen kan realisere et ønske om større innovationskraft ved at gøre den

69 Qvortrup (1998), s. 253 70 Ibid., s. 254. Denne identitet kan være topledelsen eller grundlæggende antagelser, som de beskrives i Scheins kulturteori, som vi behandler i afsnit 8.1. 71 Ibid., s. 254 72 Ibid., s. 245-255

31

kontinuerlige omverdens- og selviagttagelse fokuseret på de tilslutningsmuligheder, der

indeholder et potentiale for kreativ udvikling. Den organisatoriske ledelse sidder med det

overordnede ansvar for, at medarbejderne får plads til at cirkulere fra iagttagelsesposition

til iagttagelsesposition for dermed at anlægge nye vinkler på eksisterende

problemstillinger. Det er ligeledes ledelsens opgave at skabe de tillidsbaserede relationer,

som sætter medarbejderne i stand til at selektere blandt et væld af tilkoblingsmuligheder

med fokus på de elementer, som er fremmende for den organisatoriske innovation.

32

4. INNOVATION

Innovation. Vores samtids magiske ord. På Google finder vi 130.000.000 hits, når vi søger

på ordet innovation. Det æteriske begreb er over os som en ukontrollerbar lavine, der på

insisterende vis minder os om, at vi må innovate or die! Selvom innovation har været et

centralt fokuspunkt gennem længere tid, er begrebet dog stadig under udvikling.

”Innovationens tidsalder er i babystadiet. Et af problemerne er den måde, vi

bruger ordet innovation på. Vi tror vi ved, hvad det betyder. Vi er først lige

ved at finde ud af, hvad det hele betyder.”73

Innovation stammer fra det latinske ord ”innovare”, som betyder forny. Når vi innoverer,

skaber vi således nye fortolkninger og forbindelser. Med nye fortolkninger kommer nye

forståelser, og innovation som begreb kan derfor ikke forstås som et statisk fænomen. Vi

oplever forandring i alle henseender – og de er konstante, uophørlige og hastigt

accelererende. Vores omgivelser antager kontinuerligt nye former, som afkræver nye

forståelser. De antagelser, som danner ramme for vores ageren og væren i dag, kan

bortkastes med morgendagens udvikling, og vi kan ingenlunde forvente, at verden venter

på os. Tværtimod. På et splitsekund opløses organisationer i Danmark og produktionen

sendes til Østen, hvor mennesker er klar til at udføre arbejdet både hurtigere og billigere.

Globaliseringen lader sig ikke stoppe, og forandringens immanens gør det nødvendigt at

anvende vores viden og idéer til at sikre organisatorisk overlevelse.

4.1 INNOVATIONENS UDGANGSPUNKT

Det indledende forsøg på at klarlægge innovationens dna kan passende tage udgangspunkt

i de teorier, som er formuleret af den østrigske økonom Joseph M. Schumpeter. Han anses

som innovationens fader, idet han allerede i første halvdel af 1900-tallet satte innovatører

og den økonomiske evolution på den nationaløkonomiske og samfundsvidenskabelige

dagsorden. Han fandt med sin forskning frem til, at den primære drivkraft for økonomisk

73 Citat af John Kao i Grünbaum, Beile, 2005, Innovation kræver en dirigent, Ugebrevet Mandag Morgen, 9. maj, s. 30, (Grünbaum (2005))

33

fremgang var teknologisk innovation, hvoraf nye industrier og produkter udsprang.74

Ifølge Schumpeter er innovation sidestillet med radikal forandring. Han advokerer for, at

der findes fem innovationstyper:

1. produktinnovation

2. procesinnovation

3. markedsinnovation

4. inputinnovation

5. organisationsinnovation75

Professor i strategi og forretningsudvikling ved Handelshøjskolen i Århus, Anders Drejer,

mener ligeledes, at der eksisterer flere former for innovation, men han mener, at det

afgørende er at finde den rigtige innovation på det rigtige tidspunkt.76 Drejer samler

Schumpeters innovationstyper i et integreret syn, da han anerkender, at innovation ikke

blot handler om at udvikle nye og bedre produkter. For at være innovativ må man mestre

evnen til også at udvikle og skabe nye og bedre produktionsprocesser og organisatoriske

procedurer, strukturer og andet, der relaterer sig til organisationens indretning og

administration.77

Schumpeter ser, at fænomenet innovation besidder en række særegne karakteristika.

Innovation kan ikke gennemføres i små skridt. Den finder sted som et abrupt brud med

gamle rutiner. Innovation kan ikke gennemføres af en aktør, der allerede har en fast

position i det organisatoriske (økonomiske) system. Schumpeter mener, at innovation

iværksættes af en ekstern innovationsagent78 på basis af allerede eksisterende opfindelser.

Der skal afsættes midler til innovationsagentens projekt – dvs. at der skal investeres i

innovation.79 Grundtanken er, at en innovationsagent f.eks. indfører et nyt produkt eller

74 Lybecker, Søren, 2007, Innovatismer, Forlaget Samfundslitteratur, s. 13 (Lybecker (2007)) 75 Andersen, Sloth Esben, 2004, Schumpeter, A. Joseph – Teorien om den økonomiske evolution, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag, s. 38, (Andersen (2004)) 76 Drejer, Anders; Dyrmose, Sten; Homann, Claus, 2005, Innovation gennem netværk – på vej mod nye ledelsesformer, Børsens Forlag, s. 64 (Drejer et.al. (2005)) 77 Ibid., s. 57 78 Schumpeter anvender termen ”entreprenør” om det, vi refererer til som innovationsagenter. Da entreprenør i en nutidig forståelse har multiple konnotationer, mener vi, at det er for diffus en term til formålet. 79 Andersen (2004), s. 41

34

tilføjer et nyt aspekt til produktionsprocessen, som medfører, at organisationen kan

forbedre sin situation.80

Schumpeters betragtninger skal læses som en udvikling og radikal udvidelse af den

økonomiske forståelse af den industrielle fornyelsesproces, der kendetegnede hans samtid.

Den industrielle epokes menneskesyn (jf. afsnit 3.2.2 – Det moderne paradigme) gør sig

således gældende i Schumpeters innovationssyn, da han advokerer for, at en

innovationsagent sædvanligvis ikke tilhører det organisationssystem, hvori innovation

finder sted. I dag anskues medarbejderne som ressourcer, der kan være drivende for

organisationens innovationskraft; dermed kan også medarbejdere karakteriseres som

innovationsagenter. Professor i organisation og ledelse ved Harvard Universitet, Peter

Drucker, formulerer det moderne syn på innovationen således:

“The basic economic resource – ”the means of production” to use the

economist’s term – is no longer capital, nor natural resources (...), nor

“labour”. It is and will be knowledge... Value is now created by

“productivity” and “ innovation”, both applications of knowledge to

work.”81

Drucker anskueliggør med denne betragtning, hvordan synet på medarbejdernes funktion

er skiftet. De mekaniske lønarbejdere har stemplet ud til fordel for medarbejdere, som

genererer viden og innovation i organisationen. Som resultat af samfundsudviklingen (jf.

afsnit 3.2 - Paradigmeskifte) er der opstået et øget konkurrencepres og en stadig

accelererende forandringshastighed, som skaber et voksende behov for nytænkning,

kreativitet og innovation. Organisationer bevæger sig i innovationsspiraler, som roterer

stadig hurtigere, hvorfor de skal være foran konkurrenterne i tanke og i handling.

4.2 INNOVATIONSTILGANGE

Den innovation, som er på dagsordenen i det hyperkomplekse samfund, handler ifølge

Lindholm dybest set ikke om at udvikle nye produkter. Innovation handler om en

80 Andersen (2004), s. 32 81 Darsø (2001), s. 28

35

systematiseret produktion af nye anvendelige idéer, og idéer bliver genereret af den

kreativitet, det talent og den opfindsomhed, som mennesker besidder.82 Vi ser, at det er de

interne, organisatoriske kræfter, der løfter den opgave, der ligger i systemisk fornyelse og

forandring - innovation. Lotte Darsø, ph.d. i innovation, skelner mellem tre overordnede

tilgange til innovation; inkrementel, radikal og social innovation.

Inkrementel innovation er løbende forbedringer af organisatoriske processer, produkter og

arbejdsmetoder, hvorfor denne form for innovation kan betegnes som naturlig udvikling

inden for rammerne af den organisatoriske dagligdag.83 Her er tale om ”små” innovationer,

der har få omkostninger, lav risiko og kort udviklingstid – og som øger omsætning og

indtjening. Den inkrementelle innovationstype er således den, der påvirker organisationens

bundlinie hurtigst.84

Radikal innovation er nyskabende, overraskende og anderledes i sin tilgang og opbygning.

Denne type innovation er som oftest et produkt af konvergens mellem flere forskellige

vidensområder.85 Radikal innovation er generelt forbundet med høj risiko og lange

udviklingsprocesser, og den er svær at afstemme med organisationens strategi, idet denne

innovationstype ikke kan sættes på formel.86

Social innovation bliver til som resultat af socialt forankrede behov frem for teknologiske

ditto. Denne form for innovation vedrører skabelsen af nye sociale processer, herunder

interaktioner, adfærd eller funktioner blandt medarbejdere i organisationen.87 Sociale

innovationer påvirker ikke nødvendigvis bundlinien direkte, men de kan øve stor indirekte

indflydelse på organisationens resultater.88 Hvis organisationens processer er fremmende

for den kreative tænkning i organisationen, er der sandsynlighed for, at organisationen vil

opleve afsmittende effekter i form af flere idéer til radikale eller inkrementelle

innovationer blandt medarbejderne.

82 Lindholm, R. Mikael; Møller, Kim, 2005, Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt, Børsens Forlag, s. 16-19 (Lindholm et. al. (2005)) Vi uddyber kreativitetsbegrebet i kapitel 5. 83 Darsø (2001), s. 28 84 Lybecker (2007), s. 14 85 Darsø (2001), s. 28 86 Lybecker (2007), s. 14 87 Darsø (2001), s. 28 88 Lybecker (2007), s. 19

36

4.3 INNOVATION SOM LEDELSESOPGAVE

De ovenstående innovationstyper afføder forskellige ledelsesmæssige udfordringer. Mens

den ledelsesmæssige indsats ved radikal innovation centrerer sig om innovationsrammer,

involverer inkrementel innovation et stort fokus på innovationsprocesser. Givtige

innovationsrammer skabes gennem organisatoriske indretninger, der lægger vægt på

uddelegering, analyse, videndeling og risikovilje.89 Hvis rammerne for medarbejderne er

vel definerede, vil de nyde frihed til at agere i overensstemmelse med egne

fortolkningsmønstre inden for disse rammer. Den ledelsesmæssige styring af de radikale

innovationsprocesser er ikke synlig, idet medarbejderne selvstændigt navigerer rundt

inden for de angivne rammer.90 En sådan tilgang fordrer en stærk innovationskultur, som

kan sandsynliggøre, at medarbejderne selv tager initiativ til fornyelse. I organisationer

med fokus på innovationsprocesser vil ledelsen derimod være synlig gennem hele den

inkrementelle innovationsproces - fra idégenerering og test til evaluering og

implementering. Medarbejderne får altså ikke ”frie hænder” på samme måde som ved den

radikale innovationstilgang; ledelsen anvender produktet eller konceptet som den styrende

sorteringsmekanisme for medarbejdernes idégenerering og nytænkning.

Vi ser, at den sociale innovation øver en betydelig indflydelse på den organisatoriske

væren og fremtidige evne til at innovere, da den vedrører medarbejdernes interaktion,

89 Lindholm, R. Mikael, 2006, Slip medarbejderne løs, Ugebrevet Mandag Morgen, 24. april, s. 31 (Lindholm (2006)) 90 Vi vil i afsnit 6.4 behandle begrebet selvledelse, der netop skaber dette rum til, at medarbejderne kan agere.

RADIKAL INNOVATION

I Jyske Bank er innovation et medarbejderdrevet fænomen; ledelsen har ikke anlagt en

storstilet innovationsstrategi, der udpeger én innovativ retning. I denne organisation har

ledelsen i stedet kommunikeret stærke værdier og holdninger, der udgør rammerne for den

innovative tænkning i organisationen.

INKREMENTEL INNOVATION

Grundfos er i højere grad inkrementelle i deres tilgang til innovation; organisationens

innovation er resultatet af strukturerede og produktionsorienterede processer, som udspringer

af en klart defineret strategi fra ledelsens side.

Kilde: Lindholm (2006), s. 32-34

37

adfærd og funktioner. Det vil sige, at organisationer i kraft af social innovation kan skabe

et frugtbart fundament for medarbejdernes videre innovation – det være sig radikal såvel

som inkrementel. Den sociale innovation forudsættes af en ledelsesmæssig indsats, hvori

lederen mobiliserer sine emotionelle og sociale kompetencer for at skabe rum for sociale

innovationer i organisationen. På denne måde gives medarbejderne mulighed for at

nytænke handling og innovation i organisationen.

Samtidens innovationsbehov – det være sig inkrementel, radikal eller social - gør det

nødvendigt at lægge vanetænkningen på hylden. Mange medarbejdere og ledere er ifølge

Lindholm hæmmede i denne sammenhæng, fordi de møder fremtiden med en tænkning,

der tager afsæt i fortidens normer og systemer, som har udspring i industrisamfundets eller

tilmed landbrugssamfundets logik. Innovationsbehovet afføder et nyt paradigme, som

centrerer sig om relationer mellem mennesker, og hvor teamledelse, konflikthåndtering,

menneskekundskab og værdibaseret ledelse er i fokus.91

”Det reelle slag bliver i dag afgjort af, hvem der er bedst til at mobilisere

medarbejdernes kreative energi og individuelle talenter, og forvandle det til

fornyelser og præstationer (...)”92

Denne tankegang varsler behovet for ny organisatorisk tænkning, hvori højre

hjernehalvdels visionære og kreative tanker integreres med venstre hjernehalvdels ord og

beregninger i en social kontekst.93 Ulrik Haagerup ser, at ledelse derfor i høj grad vil

handle om at forvandle talent til præstation og skabe rammer og processer, som tillader

medarbejderen at udfolde sine evner. Derfor fordrer innovationssamfundet også et behov

for et nyt fokus på lederrollen.94 Da innovationssamfundet skal leve af gode idéer, er der

nemlig behov for lederskab, som kan sikre, at samtidens organisationer kan fostre

kreativitet og mobilisere evnen til kontinuerlig tilpasning.

91 Lindholm et. al. (2005), s. 22-23 92 Ibid., s. 156 93 Ibid., s. 157 94 Haagerup, Ulrik, 2006, En god idé – fik du den?, Aschehoug Dansk Forlag A/S, s. 178 (Haagerup (2006). Vi vil i kapitel 6 redegøre for, hvilke ledelsesegenskaber, der understøtter skabelsen af innovation.

38

4.4 INNOVATIONSSTRATEGIER

Uanset om organisationer ønsker at skabe radikale, inkrementelle eller sociale

innovationer, omfatter innovation alle dele af en organisation, hvorved det bliver et

strategisk anliggende. For Schumpeter var innovation en økonomisk strategi med

profitmaksimering som omdrejningspunkt. I samtidens organisationer giver det dog i høj

grad mening at fokusere på at skabe vækst gennem innovationsstrategier med kreativitet

som kardinalpunkt. Der er store væsensforskelle mellem en innovativ og en økonomisk

strategi. Hvor den økonomiske strategi handler om at tilpasse sig nye omstændigheder ved

at optimere inden for de eksisterende organisatoriske rammer – altså en tilpassende

respons – handler den innovative strategi om at gøre noget radikalt anderledes, som ligger

uden for den eksisterende praksis.95 Dermed er der tale om en helt ny arbejdsform og

tænkemåde, som kan imødekomme det til tider gældende princip, at fremtiden ikke ligner

nutiden.96 Den traditionelle opfattelse af strategisk planlægning må ifølge Drejer således

udvides til at indbefatte et fokus på organisationens kreative og innovative retning. Drejer

såvel som John Kao, direktør for The Idea Factory, finder, at innovation skal være en

strategisk, ledelsesmæssig prioritering, hvis organisationen vil være i stand til at opnå en

fremtidig tilsigtet tilstand og være i stand til at opnå denne tilstand igen og igen.97

Der foreligger ingen endegyldige svar på, om organisationen skal basere sin strategi den

inkrementelle, radikale eller sociale innovationstilgang, da de alle indeholder reelle

muligheder for organisatorisk udvikling. De organisationer, som klarer sig allerbedst på

innovationsfronten i Danmark, mestrer flere innovationstyper samtidigt.98 Vi ser, at den

ideelle innovationstype må afhænge af markedets komposition og dynamik. Det vil derfor

være den strategiske retning, der afgør, hvilke(n) innovationsstrategi(er), som skal

praktiseres. Dermed vil valg af tilgang være baseret på markedsvilkårene.99 Uagtet

innovationstilgang må det dog understreges, at forudsætningen for succesfuld innovation

er en bevidst og kontinuerlig indsats på de innovationsfremmende områder, så fornyelser

95 Lindholm et. al. (2005), s. 29 96 Drejer et. al. (2005), s. 66-67 97 Grünbaum (2005), s. 30 98 Lindholm (2006), s. 34 99 Ibid., s. 32. Hvis en virksomhed befinder sig på et stabilt marked med få konkurrenter, kan en inkrementel tilgang synes som en relevant strategi, mens en organisation i hård og konstant konkurrence vil have brug for kontinuerligt at forny sig på banebrydende vis, hvorfor en radikal tilgang vil være at foretrække.

39

ikke blot opstår på baggrund af held eller enkeltpersoner.100 Med andre ord skal

innovationsmålsætningen være artikuleret i såvel strategi og arbejdsmetode som i

organisationens værdier og kultur.

4.5 OPSUMMERING

Innovation kan inddeles i tre kategorier. Inkrementel innovation er karakteriseret ved

kontinuerlige forbedringer af organisationens processer, produkter og arbejdsmetoder.

Radikal innovation er nyskabende, idet den udgør et brud med eksisterende rammer – den

er forbundet med høj risiko, men har potentiale for at tilføre stor værdi til organisationen.

Social innovation er kendetegnet ved introduktion af nye sociale processer i

organisationen, som kan understøtte den radikale såvel som den inkrementelle innovation.

Det vil være en strategisk ledelsesopgave at vurdere hvilke(n) type(r) innovation, der er

bedst egnet i forhold til det marked, organisationen opererer på. Herefter vil det være en

ledelsesmæssig indsats at sikre de rammer, processer eller rum, som understøtter den

valgte strategi – og dermed giver medarbejderne mulighed for at bidrage til den

organisatoriske innovation i kraft af deres kreative kompetencer.

100 Lindholm (2006), 32

40

5. KREATIVTET – I INNOVATIONENS VUGGE

Innovation er kreativitet, der lykkes. Organisatorisk kreativitet er således grundlaget for al

succesfuld innovation. Vi vil med dette afsnit redegøre for kreativitetsbegrebet, der har så

afgørende betydning for organisationers evne til at konkurrere på innovation.

5.1 KREATIVITET VERSUS INNOVATION

Kreativitet og innovation nævnes ofte i flæng, og de to begreber griber ind i hinandens

betydningssfærer. Der må imidlertid foretages en grundlæggende sondring mellem

kreativitet og innovation, da de kreative processer er midlet, hvormed målet om

innovation kan nås. Darsø anskueliggør til dette formål tre væsentlige

differentieringsparametre:

1. Kreativitet er en proces, og innovation er resultatet af denne proces.

2. Kreativitet handler ikke om økonomisk vinding, men det gør innovation

derimod.

3. Kreativitet vurderes af kreatøren, hvorimod innovation evalueres af

modtageren.101

Innovationsforfatterne Finn Kollerup og Jørgen Thorball mener i forlængelse heraf, at

kreativitet modsat innovation er forbundet med fuldstændig ansvarsfrihed.102 Der

foreligger ikke krav om, at kreative processer skal resultere i noget, som repræsenterer en

reel værdi for nogen – jf. Darsøs andet differentieringsparameter. Processen er altså målet

i sig selv. Begrebet kobles derfor sjældent til erhvervslivet, hvor krav om produktivitet og

økonomisk vinding hersker. Vi ser dermed, at kreativitet skal have innovationspotentiale

for at finde berettigelse i organisatoriske sammenhænge. Organisationer kan ikke

retfærdiggøre, at medarbejderne bruger en stor del af deres tid på at være kreative blot for

kreativitetens skyld, hvorfor der skal opstilles rammer til målretning af den kreative

udfoldelse. Man kan godt være kreativ uden at være innovativ – og vice versa – men i en

101 Darsø (2001), s. 159 102 Kollerup, Finn; Thorball, Jørgen, 2005, Innovation for ildsjæle og vandbærere, Børsens Forlag A/S, s. 28 (Kollerup (2005))

41

organisatorisk sammenhæng vil det iboende bundliniefokus gøre resultatet

utilfredsstillende.

Kollerup og Thorball anskuer kreativitet som evnen til at skabe noget, der fremstår som

unikt, nytænkende eller interessant. Det vil sige, at begrebet favner alt det, som afviger fra

normen.103

”Creativity is the ability or quality displayed when solving hitherto unsolved

problems, when developing new solutions to problems others have solved

differently, or when developing original and novel products”104

Opfattelsen af, hvad der er kreativt, flytter sig således en smule, hver gang en ny løsning

eller et banebrydende produkt materialiserer sig. Kreativitet er dermed ikke forsikret mod

forældelse. Det, som for 10 år siden var revolutionerende kreativt, kan i dag fremstå som

støvet og forældet. En organisation kan således ikke hvile på laurbærrene, fordi den har

introduceret en ny og original idé; den kreative kapacitet må kontinuerligt gødes, så

grundlaget for organisatorisk innovation fortløbende udvikles. Kollerup og Thorball

mener, at organisationer må rette fokus mod fire vigtige faktorer for kreativ udfoldelse,

hvis innovationskraften skal blomstre. Disse er samlet i 4R-modellen:

Relationer: Deltagerne i en kreativ proces skal være indstillede på at

interagere med hinanden og skabe forbindelser i gruppen.

Refleksion: Den kreative proces er betinget af, at de deltagende individer

reflekterer på det bevidste såvel som ubevidste niveau.

Ritual: I den kreative proces forekommer der aktiviteter, som er en del af et

tidsmæssigt og rumligt forløb. Der skal rettes opmærksomhed mod, hvordan

processen udvikler sig.

Resultat: I slutningen af et kreativt forløb skal der sættes fokus på, hvad

udfaldet eller konsekvensen er. Er målet nået – eller er problemet løst?105

103 Kollerup (2005), s. 27 104 Ibid., s. 45 105 Thorball, Jørgen; Kollerup, Finn, 2005, God Innovationsledelse, Børsens Forlag, s. 31, (Thorball (2005))

42

Den mest afgørende sondring mellem kreativitet og innovation er således, at kreativitet

knytter an til de processer, som finder sted internt i systemet i kraft af medarbejdernes

relationer, refleksioner og ritualer, mens innovation er resultatet af denne proces. Dog

mener vi ikke, at kreativitet og innovation nødvendigvis skal opdeles i separate faser; der

kan opstå innovationer undervejs i den kreative proces, ligesom innovationer kan inspirere

til ny, kreativ tænkning. Kreativitet og innovation er således tæt forbundne begreber, der

afløser hinanden i glidende overgange.

5.2 KREATIVITET I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

Den ungarske professor Mihaly Csikszentmihalyi anfører, at kreativitet er et fænomen, der

opstår i interaktionen mellem et individs tanker og den sociokulturelle kontekst, hvori han

indgår. Kreativitet er i højere grad et systemisk end et individorienteret begreb, og det

afgrænser sig således ikke til det enkelte individs mentale aktiviteter.106

Csikszentmihalyi mener, at kreative processer udgøres af tre komponenter; domæne, felt

og individ. Kreativitetens domæne indeholder symbolske regler og procedurer, der

udspringer af kultur – her defineret som den symbolske viden, som deles af et system.107

Feltet består af de individer, der fungerer som gatekeepere i forhold til domænet. Det er

disse gatekeeperes opgave at beslutte, hvorvidt en ny idé eller produkt skal integreres i det

givne domæne. Det kreative systems tredje komponent er individet. Kreativitet finder sted,

når et individ ved hjælp af et givet domænes symboler får en ny idé eller ser et nyt

mønster. Hvis feltets gatekeepere dømmer individets idé værdig til integration i domænet,

vil den kreative idé således blive inkluderet i systemet.108 Hvis individet vil yde et kreativt

bidrag til systemet, må han derfor tillære sig domænets regler såvel som de

selektionskriterier, som feltet benytter i sin udvælgelse af de kreative bidrag, som kan

integreres i domænet.109 På baggrund af sin teori om domæne, felt og individ opstiller

Csikszentmihalyi følgende definition af kreativitet:

106 Csikszentmihalyi, Mihaly, 1996, Creativity – Flow and the Psychology of Discovery and Invention, HarperCollins Publishers, s. 23 (Csikszentmihalyi (1996)) 107 Dette kan sidestilles med Luhmanns betingelser for medlemskab af et organisationssystem som beskrevet i afsnit 3.1.1. Csikszentmihalyi angiver musik, ingeniørkunst, matematik og arkitektur som eksempler på domæner. 108 Csikszentmihalyi (1996), s. 27-28 109 Ibid., s. 47

43

Creativity is any act, idea, or product that changes an existing domain, or

that transforms an existing domain into a new one. And the definition of a

creative person is: someone whose thoughts or actions change a domain, or

establish a new domain.110

Organisatorisk kreativitet handler således om at udfordre det eksisterende domæne med

idéer eller handlinger, der peger organisationen i en ny retning. Organisationens

medarbejdere og deres kreativitet er i denne forståelse vigtig for nyskabelse, men

Csikszentmihalyis forståelse stiller også krav til feltets evne til at se muligheder i de

kreative input, som medarbejderne leverer. Hvis feltet består af rigide og

forandringsforskrækkede medarbejdere og ledere med ”plejer” som motto, hersker der kun

lille sandsynlighed for, at organisationen vil integrere det brugbare, kreative input i

domænet og skabe innovation. Vi vil i afsnit 6.5 (Ledelse af kreativitet) konkretisere den

kreative idés færd fra individ gennem felt og til domænet.

5.3 KREATIVITET RIMER PÅ KAOS

Kollerup og Thorball advokerer for, at kreativitet finder sted i undtagelsestilstande, hvor

almindelige regler om nytte, værdi og formål er ophævet. Dette syn er overensstemmende

med den kreativitetsforståelse, der præsenteres af den amerikanske professor i ledelse,

Ralph D. Stacey. Han mener, at systemer og netværk er kreative, når de befinder sig på

randen af opløsning. Det vil sige, at systemer er i stand til at generere kreativitet, når de

opererer i en overgangsfase mellem stabilitet og kaos.111

Den kreative proces, som træder i kraft på kanten af opløsning, er pr. definition destruktiv,

rodet og fyldt med paradokser. Hverken processen eller resultatet af kreativ

dekonstruktion kan ifølge Stacey planlægges, da årsag og virkning er variable størrelser i

dønningen af kaos.112 Csikszentmihalyi angiver, at det derfor er imperativt for

(organisations)kulturens selvopretholdelse, at flertallet af de af medlemmerne fremsatte

110 Csikszentmihalyi (1996), s. 28 111 Stacey, Ralph D., 1996, Complexity and Creativity in Organizations, Berrett-Koehler Publishers Inc., s. 13-14 (Stacey (1996)) 112 Ibid., s. 15

44

idéer elimineres. Ingen kulturer kan assimileres til at håndtere en uophørlig strøm af

nyskabelser uden at opløses i kaos.113

Vi ser, at de ovenstående synspunkter giver anledning til en diskussion af, hvorvidt

kreativitet overhovedet kan finde sted i organisationer, der per definition er afgrænsede

enheder, hvis selvopretholdelse er baseret på organisering – kaosets antitese.

Organisationssystemer befinder sig allerede i en tilstand af kronisk kompleksitets-overload,

hvor det afgørende overlevelsesparameter er kompleksitetsminimering gennem valg og

fravalg blandt de utallige tilslutningsmuligheder. Organisationerne opstiller regler,

procedurer og strukturer for at reducere kompleksiteten, og der skabes således en

organisering i systemet. Det kan derfor forekomme nedbrydende for systemernes

organiseringsgrad at argumentere for, at organisationer skal øge den systeminterne

kompleksitet gennem kreativt kaos.

Men når organisationer dekonstruerer, vil nye mønstre og erkendelser dukke op. Vi ser

derfor, at kreativ dekonstruktion vil være essentielt for organisationssystemer i en samtid,

hvor organisatorisk fornyelse er en forudsætning for overlevelse. Hvis kreativitet skal

anvendes konstruktivt i organisatorisk regi, må den kreative dekonstruktion anerkendes

som et positivt bidrag til organisationens udvikling. Organisationer må således indrette sig

på en måde, der gør det muligt at organisere og strukturere det kreative kaos, så de kan

implementere resultaterne af de kreative processer og derved skabe innovation. Der

foreligger en anseelig ledelsesmæssig udfordring i at organisere det kreative kaos uden at

dræbe kreativiteten blandt medarbejderne. Vi vil i kapitel 6 (Ledelse – en systemisk

tilgang) redegøre for, hvilke egenskaber en leder må besidde for bl.a. at kunne

imødekomme denne udfordring.

113 Csikszentmihalyi (1996), s. 41

45

5.4 KREATIVITETENS BYGGESTEN

Når vi ser på de elementer, der udgør kreativitet, er der i litteraturen enighed om, at tre

begreber er væsentlige; nemlig evner, viden og motivation. Nedenstående figur har til

formål at illustrere de tre begrebers indbyrdes sammenhæng i deres funktion som

kreativitetens byggesten:

Fig. 5.1 Stine Nygaard & Kirsten Arnfast 2007

5.4.1 EVNER

Den kreative medarbejder besidder evnen til at skabe nye sammenhænge og se nye

perspektiver, og han vil derfor være i stand til at bidrage med nye anskuelser og kreativitet,

som kan afføde innovation. Ifølge Kollerup og Thorball går en række evner og

karakteristika igen hos den kreative medarbejder. Han er nysgerrig, fantasifuld,

nyskabende, opmærksomhedskrævende, energisk, rutinemodstander og selvrealiserende.

Kollerup og Thorball mener, at alle mennesker besidder lige stort kreativt potentiale, om

end det for nogle vil være nødvendigt at træne visse karakteregenskaber op, såfremt de

ikke er medfødte.114 Teoretikere som Drucker og Darsø advokerer derimod for, at den

kreative evne er mere udtalt hos visse individer, hvorfor der ikke kan sættes lighedstegn

mellem alle medarbejderes kreativitetspotentiale.

Medarbejdere, der er nysgerrige og fulde af initiativ, kommer ofte til at udfordre den

slagne vej i organisationen gennem idéforslag til forandringer. De vil ændre normalpraksis, 114 Kollerup (2005), s. 32-33

46

de respekterer ikke de gældende regler, og de har ikke noget stort indblik i, hvad der ligger

inden for grænsen af det mulige. Disse mennesker irriterer, og de genererer kaos.115 Men

det er ikke alle medarbejdere, der trives med den frustration, usikkerhed og destruktion,

som forekommer i det kreative kaos – nogle medarbejdere trives bedre med stabile og

forudsigelige forhold på arbejdspladsen. Vi ser, at organisationer har brug for

de ”irriterende” kreative medarbejdere såvel som de mere strukturerede og

stabilitetssøgende. De medarbejdere, der besidder et veludviklet kreativitets-gen, kan

kontinuerligt bidrage med et væld af idéer og inputs. Der skal dog drages omsorg for de

nybarslede idéer, førend de kan vokse til regulære innovationer. Derfor har organisationer

i lige så stor udstrækning behov for den type medarbejdere, der kan forme, strukturere og

organisere det kreative afkom til levedygtige innovationer.

Det er ledelsens opgave at foregribe de potentielle friktioner mellem de mere eller mindre

kreative medarbejdere i organisationen ved at sende et tydeligt signal om, at der er plads

til og brug for forskellighed blandt medarbejderne. Endvidere skal ledelsen holde in mente,

at ledelsestilgangen vil variere alt efter, hvilken medarbejdertype der er tale om. Den

strukturerede, stabilitetssøgende medarbejder vil måske i højere grad efterspørge klart

definerede rammer, mens den fantasifulde medarbejder vil søge at bryde med disse.

5.4.2 VIDEN

Individet i den hyperkomplekse samtid vil aldrig besidde fuld viden. Som vi redegjorde

for i afsnit 3.2.3 (Det hyperkomplekse paradigme), er der i højere grad tale om, at vi som

individer cirkulerer fra observationspunkt til observationspunkt i samfundets periferi,

hvorfra vi iagttager. Herigennem indsamler vi viden. Jo mere vi ved, i desto højere grad

kan vi reflektere over det, vi ikke ved. Dermed er viden accelerator for divergente

tænkemåder, der ansporer evnen til at generere idéer og se nye mønstre; evnen til at tænke

kreativitet. Haagerup sætter denne tanke på formel: Idé = viden + nyt perspektiv.116 Men

viden er et diffust begreb. I organisatorisk sammenhæng tilslutter vi os den definition, som

er fremsat af de amerikanske ledelseskonsulenter Larry Prusak og Tom Davenport:

115 Kollerup (2005), s. 63 116 Haagerup (2006), s. 85

47

”Viden er en flydende blanding af erfaring sat i en sammenhæng, værdier,

kontekstbaseret information og ekspertindsigt, der giver en ramme for at

optage, vurdere og indarbejde nye erfaringer og information. Den kommer

fra og anvendes i de videndes bevidsthed. I organisationer findes den ikke

kun implementeret i dokumenter eller repositorier (…), men også i

organisatoriske rutiner, processer, praksisser og normer.”117

Vi opfatter således viden som et kontekstafhængigt fænomen, som eksisterer hos den

enkelte medarbejder såvel som i de relationelle forbindelser medarbejderne imellem.

Organisationers evne til kreativ tænkning er dermed uløseligt forbundet med de

vidensmæssige ressourcer, som er indlejret i systemet. På grund af den store akkumulation

af videnkapital i organisationssystemerne, bliver graden af specialisering blandt

medarbejdere stadig mere udtalt. Specialisterne på de enkelte områder udvikler særegne

symboler og begreber, der kan håndtere den viden, som netop deres felt genererer.118

Csikszentmihalyi mener derfor, at den kreative medarbejder må besidde viden om det

givne område/domænes symboler og regler for at være i stand til tænke de eksisterende

former om til nye faconer.119 Uden viden om domænet – ingen innovationsrettet kreativitet.

Vi finder, at en organisation med kreative ambitioner må anlægge en klar strategi for,

hvordan medarbejdernes specialiserede viden skal håndteres og struktureres. Hvis den

enkelte medarbejder holder sin viden for sig selv, vil organisationens

innovationspotentiale på dette område være baseret på et skrøbeligt fundament. Skulle den

højt specialiserede medarbejder vælge at forlade organisationen, vil også den værdifulde

specialistviden gå tabt – og dermed stækkes organisationens mulighed for at innovere på

dette område. Vi ser derfor, at det er imperativt for den kreative udvikling, at viden aktivt

deles med andre medarbejdere inden for domænet.

117 Bukh, Per Nikolaj; Christensen, Karina Skovvang; Mouritsen, Jan, 2003, Videnledelse – et praksisfelt under etablering, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, s. 37 (Bukh (2003)) 118 Kollerup (2005), s. 43 119 Ibid., s. 36-37

48

5.4.3 MOTIVATION

Den tredje byggesten i kreativitetens dna er motivation. Vi evner at vide, at den kreative

medarbejder intet udretter, hvis han ikke føler en indre drivkraft. Vi kan således ikke

behandle kreativitetsbegrebet uden at skele til medarbejderens brændstof; motivation.

Kollerup og Thorball ser, at motivation i nogle tilfælde kan udspringe af ydre faktorer

såsom penge, magt og privilegier. Men det, der tænder det indre bål, vil altid veje tungest,

når vi allokerer vores tid og ressourcer. Motivation antager forskellig karakter alt efter

vores personlige og institutionelle kriterier, og den er afgørende for, om vi finder vores

kreative, mentale værktøjskasse frem, når vi skal gøre et forsøg på at finde en løsning på

en given problemstilling.120 Motivation er således en basal forudsætning for, at kreativitet

finder sted.

Vi ser, at et øget fokus på strukturerede, kreative processer kan skabe en organisation,

hvor medarbejderne drives af en motivation og lyst til at deltage i det fællesskab, hvor

opdyrkelsen af idéer sker. De entusiaster, der bærer deres kreativitet stolt og synligt, kan

med deres begejstring og engagement stimulere deres kollegaer til at gøre det samme.

Hvis organisationen endda honorerer og anerkender denne adfærd, vil afsmitningseffekten

have potentiale for at øve stor indflydelse på alle niveauer i organisationen.

Medarbejderne kan herved bl.a. finde kilden til motivation i den organisatoriske

påskønnelse, som følger i kølvandet på kreative kraftspring.

5.4.4 TILLID

Vi ser, at der er grund til at tilføje en ekstra dimension til kreativitetens dna. Viden, evner

og motivation kan i samspil redegøre for, hvilke kilder en medarbejder trækker på, når den

kreative udvikling finder sted. Vi finder imidlertid, at evner, viden og motivation er

utilstrækkelige i redegørelsen af, hvordan det kreative potentiale i en organisation kan

realiseres. En medarbejder kan meget vel besidde alle tre aspekter uden på noget tidspunkt

at udfolde sit kreative potentiale. Vi ser derfor, at det springende punkt for medarbejdernes

kreativitetsudfoldelse er en tiltro til, at de kreative idéer er velkomne i organisationen. Den

altafgørende faktor er i denne sammenhæng tillid.

120 Kollerup (2005), s. 38-39

49

Den kreative medarbejder må nære tillid til, at organisationssystemet ikke blot skaber rum

for kreative udfoldelser, men også bifalder en anden vinkel på den gældende praksis. Hvis

den organisatoriske struktur er præget af rigiditet og regelrytteri, kan det for den kreative

medarbejder forekomme lettere at tie end at sætte sit eget skind på spil med alternative

idéforslag, der udfordrer de gængse opfattelser i et givent domæne. Kreativitet er

endvidere forbundet med risiko, da kreative processer også kan resultere i noget, der viser

sig mere eller mindre ubrugeligt for organisationen. Organisationsledelsen må derfor gøre

det tydeligt for medarbejderne, at det er accepteret at fejle i den kreative proces – hvo intet

vover, intet vinder.121 Ledelsen må omvendt nære tillid til, at medarbejderne artikulerer

deres kreativitet, og at de anvender den i organisationens interesse. Vi har illustreret

forholdet mellem kreativitetens byggesten og tillidsaspektet i nedenstående figur:


Tillidsrelationen mellem medarbejdere og ledere er for os at se således en forudsætning

for, at medarbejdernes viden, evner og motivation kan afføde kreativitet, der kan anvendes

i organisatorisk regi. Vi ser, at etablering af tillid i kreative sammenhænge kan ske

gennem leg, idet legens univers kan anvendes som fordomsfri og åben platform for

bearbejdning og udvikling af organisationens kreative potentiale – i en kontekst, hvor alle

indfald og idéer har lige stor ret.

121 Vi vil behandle risikoaspektet i kreativitetsskabelse nærmere i afsnit 8.4.

50

5.5 LEG OG KREATIVITET

Leg er ufarlig. Leg er en værdineutral kontekst, hvori medarbejdere kan dekonstruere og

genopbygge organisatorisk mening. Alle idéer er principielt lige valide, når de fremsættes

i legen. Selvom leg sædvanligvis knytter an til de aktiviteter, som børn deltager i, ønsker

vi med dette afsnit at etablere en forståelse for, hvordan leg kan finde seriøs anvendelse i

organisatorisk regi.

I bestræbelserne på at komme en definition af begrebet leg nærmere, vil vi indledningsvist

tage udgangspunkt i den græske filosof Platons opfattelse af begrebets flertydighed. Han

mener, at leg kan antage en frivol såvel som seriøs karakter. Frivol leg anskues af Platon

som en slags tidsfordriv, da det ikke i sig selv har til formål at uddanne eller

afdække ”sandheden”. Heroverfor står den seriøse leg, som sigter mod at uddanne

mennesker til at være gode individer, der bidrager til at skabe et godt samfund. Den

seriøse leg er gennemsyret af struktureret orden, der fostrer læring blandt de legende. Med

sin sondring mellem frivol og seriøs leg anfægter Platon, at leg og arbejde står i et

modsætningsforhold, hvor arbejde anskues som seriøst og leg i sin natur er frivol. Leg kan

vise sig anvendeligt i en seriøs kontekst, når den bidrager positivt i læringsprocesser.122

Ifølge den hollandske kulturhistoriker, Johan Huizinga, er leg karakteriseret ved frem for

alt at være en frivillig handling, som til enhver tid kan afbrydes eller helt undværes. Legen

er ikke det almindelige eller rigtige liv. Den, der leger, træder derimod ud af virkeligheden

og ind i et aktivitetsområde, der har sit eget liv og sine egne love. Enhver leg kan helt og

aldeles lægge beslag på den, som leger.123

122 Krentz, Arthur A., 1999, Play and Education in Plato’s Republic, University of Regina http://www.bu.edu/wcp/Papers/Educ/EducKren.htm (Krentz (1999)) 123 Huizinga, Johan, 1993, Homo Ludens – Om kulturens oprindelse i leg, Gyldendalske Boghandel, s. 12-13 (Huizinga 1993))

51

”I leg springer den sprogskabende fantasi atter og atter fra det konkrete til

det abstrakte. Bag alle udtryk for noget abstrakt skjuler sig en metafor, i alle

metaforer et ordspil, en leg med ord. Således skaber menneskene igen og

igen deres egne udtryk for tilværelsen, en anden og opdigtet verden

jævnsides med naturen.”124

Legen adskiller sig fra det almindelige liv ved sin placering i tid og rum. Dens isolation og

begrænsning foregår inden for bestemte rumlige og tidsmæssige grænser, hvori legen

bærer sin betydning og sit forløb i sig selv. Den rummæssige afgrænsning er karakteriseret

ved, at hver eneste leg bevæger sig inden for sit eget spillerum eller legeplads, der enten

med vilje eller ganske af sig selv i forvejen er afstukket, konkret eller blot symbolsk.125

5.5.1 LEGENS FUNKTIONER

Anthony Pellegrini, ph.d. i psykologi ved Ohio State University, ser, at leg kan inddeles i

forhold til fire hovedtemaer, der repræsenterer forskellige tilgange til legens rolle:

Leg som udvikling: leg er en aktivitet, som leder til forskellige

resultater, f.eks. læring.

Leg som fantasi: leg er en aktivitet, der sætter et individs kreative potentiale fri.

Leg som leg: leg er en aktivitet, som er autotelisk – legen skal værdsættes i sig

selv uden fokus på eventuelle afledte effekter.

Leg som magt: leg er en konkurrence, hvorigennem tabere og vindere

udråbes.126

Vi ser, at tre af de fire legetemaer kan anvendes i en organisatorisk kontekst. Her skiller

kun leg som leg sig ud i kraft af fraværet af formål – legen er målet i sig selv. De øvrige

temaer har potentiale for at øve en indvirkning på den kreative udfoldelse i organisationen.

Leg som udvikling kan understøtte læringsprocesserne i virksomheden, mens leg som

fantasi stimulerer medarbejdernes forestillingsevne. I kraft af leg med fantasien sendes

124 Huizinga (1993), s. 12-13 125 Ibid., s. 15-18 126 Pellegrini, Anthony D., 1995, The Future of Play Theory, State University of New York Press, s. 127-130 (Pellegrini (1995))

52

bevidstheden på eventyr i nye mønstre og sammenhænge, der frigør medarbejderen fra sin

vanetænkning. Leg som magt er for os at se en disciplin, der allerede i stor udstrækning

gør sig gældende i organisatorisk regi. Salgsafdelinger konkurrerer indædt mod hinanden

på omsætning, og vinderen af ugens idéforslag belønnes kontant. Magtens leg er således

allerede et udbredt fænomen, der anvendes til at motivere medarbejderne. Leg kan altså

udfylde forskellige funktioner, og begrebet besidder dermed en flertydighed.

5.5.2 LEGENS PARADOKS

Leg er et paradoks, fordi det både er og ikke er, hvad det fremstår som.127 Forskerne ved

Imagination Lab i Schweiz, Madeleine Roos og Matt Statler, beskriver legens flertydige

ontologi på følgende vis:

”We consider play as a mode of experience defined ”essentially” in terms of

ambiguity and paradox. This ambiguity itself appears functionally to enable

the expression and development of adaptive, creative, innovative,

imaginative expressions (i.e. thoughts, behaviours, habits)”128

Legens iboende flertydighed gør det muligt at fremføre, symbolisere og på andre måder

udtrykke selv modstridende betydninger på samme tid.129 Men før dette kan udspille sig,

er det ifølge den britiske antropolog Gregory Bateson nødvendigt med en form for

metakommunikation i legen, som indeholder en dobbelt dialog. Det, som artikuleres i

legen, må nødvendigvis afkodes som del af en ”legediskurs”, for at legen kan lykkes. Det

er altså ikke muligt for et barn at lege røver og soldater, hvis der ikke er etableret en

kontekst, som indikerer, at det netop er denne leg, der udfolder sig.130 Hvis leg skal

anvendes i organisatorisk regi, må der ligeledes defineres rammer for, hvornår der leges

og hvornår der arbejdes. Den organisatoriske ”legediskurs” skal altså indeholde elementer,

som signalerer leg til medarbejderne.

127 Roos, Madeleine; Statler, Matt, 2004, Play and the Creative Arts: A Review of Concepts and Techniques in the Psychotherapeutic Tradition, Working Paper 58, Imagination Lab. s. 6 (Roos (2004)) 128 Roos (2004), s.10 129 Ibid., s. 6 130 Cohen, David, 1993, Development of Play, Routledge, s. 17 (Cohen (1993))

53

Huizinga ser, at leg ofte står som en modsætning til alvor i den menneskelige bevidsthed.

Men antitesen ”leg” og ”alvor” er ikke entydig – fordi legen meget vel kan være

alvorlig.131 Herved trækkes der linier tilbage til den sondring, som Platon foretager

mellem frivol og serøs leg. Dog differentierer Platons tanker sig ved, at de to typer leg

fremstår som separate fænomener, hvorimod Huizinga ser legen som et fænomen, der på

grund af kontinuerlige vekselvirkninger er stærkt knyttet til alvor.

Legen og dens flertydighed, som skaber rum for nye perspektiver og kreativ tænkning, kan

på den ene side anskues som et brugbart værktøj i situationer, hvor disse aspekter

eftertragtes. Men hvis legen ophører med at være målet i sig selv og bruges instrumentelt

som middel til et mål, mister legen sin spontanitet og får i højere grad karakter af

arbejde.132 Vi ser dog, at det i en organisatorisk kontekst vil være omsonst at introducere

leg uden at have et innovationsmål for øje med den kreativitet, som genereres heri. Denne

erkendelse fordrer, at begrebet leg tilpasses en ny kontekst, hvor medarbejderne leger ud

fra bevidstheden om, at legen har karakter af mere og andet end blot ”barnlig morskab” –

legen må antage et mere alvorligt udtryk – serious play.

5.5.3 SERIOUS PLAY

Fremtidsforskeren Rolf Jensen mener, at vi i det 21. århundrede vil opleve, at arbejde

bliver lig med ”hard fun” – opbyggeligt, legende og engagerende. Grunden til, at Rolf

Jensen anvender termen ”hard fun” er, at fremtidens medarbejdere forventes at være 100%

engagerede, på samme måde som børn er det, når de leger.133 Vi tilslutter os Jensens

ræsonnement, da legens engagerende egenskaber kan være en stor ressource for

organisationer, der søger at udvikle deres kreative praksis – for at innovere sig til

overlevelse. Roos og Statler har identificeret følgende karaktertræk ved legen, med hvilke

vi kan belyse legens organisationsudviklende egenskaber:

131 Huizinga (1993), s. 13-14 132 Roos (2004), s. 7 133 Jensen, Rolf, 1999, Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business, McGraw-Hill Professional Book Group, s. 118 (Jensen (1999))

54

• Leg etablerer intersubjektive zoner, hvori udvikling af kognition kan

finde sted.

• Leg er en form for socialisering, som sker gennem en række

udviklingsstadier, og den genererer dygtighed samt følelsen af at

være kompetent.

• Leg kan med fordel anvendes i uddannelses- og læringsmæssige

sammenhænge.

• Leg har et komplementært forhold til udforskning.

• Leg er en forberedelse til fremtiden.134

De fem karakteristika illustrerer bl.a., hvorledes legen kan anvendes til at udforske

fremtiden i en lærende og kreativ kontekst – med leg kan medarbejderne altså undersøge

de uudforskede muligheder, som kan ligge til grund for nye innovationer. Når ren leg får

jakkesæt på, mister den som før nævnt sit autoteliske udtryk. Drengen med klodserne er

blevet mand, og legen har vokset sig alvorlig. Serious play er en legende form for aktivitet,

der af Roos og Statler defineres som:

”Serious play is a mode of activity that draws on the imagination, integrates

cognitive, social and emotional dimensions and intentionally brings the

emergent benefits of play to bear on organizational challenges.”135

Roos ser, at serious play gør legen til en legitim aktivitet i organisatorisk sammenhæng, da

det sætter organisationen i stand til at løse udfordringer og problemstillinger ved hjælp af

et kognitivt, socialt og emotionelt samspil. Medarbejdernes forestillingsevne bliver således

til et af de bærende elementer i organisationen i kraft af serious play.136 Rationalet for at

introducere begrebet serious play i organisatoriske sammenhænge kan findes i

Csikszentmihalyis teori om flow. Han definerer flow som den tilstand:

134 Roos (2004), s. 5 135 Roos, Johan; Bart, Victor; Stater, Matt, 2004, Playing Seriously with Strategy, Long Range Planning no. 37, 563 (Roos (2004a)) 136 Der eksisterer en deskriptiv, en kreativ og en udfordrende forestillingsevne. Se bilag 3 for uddybning.

55

”.. in which people are so involved in an activity that nothing seems to

matter; the experience is so enjoyable that people will do it even at great

cost, for the sheer sake of doing it.”137

Flow er således en tilstand som indtræffer, når vi er så opslugt af en opgave eller leg, at vi

glemmer tid og sted. Den nydelse, som ligger i flowet, beror på den oplevelseskvalitet,

som mennesker får, når de leger med og skaber muligheder i deres omverden. Jo mere

arbejdet i sig selv ligner en leg eller et spil – med afveksling, passende og fleksible

udfordringer, klare mål og øjeblikkelig feedback, desto mere nydelsesfuldt vil arbejdet

forekomme.138

Flowtilstanden bidrager dermed til medarbejdernes trivsel, udvikling og motivation – og

netop motivation er som beskrevet i afsnit 5.4.3 en basal forudsætning for kreativitet.

Teoretisk set burde alle former for arbejde kunne ændres, så det bliver mere nydelsesfuldt,

men det indebærer, at ledelsen anlægger et større fokus på arbejdsoplevelsens kvalitet.

Hvis medarbejderne virkelig nyder deres arbejdsopgaver, vil det ifølge Csikszentmihaly

ikke blot medføre personlig tilfredsstillelse men også en større effektivitet i indfrielsen af

de organisatoriske mål, da medarbejdere i flow kan udnytte deres læringspotentiale fuldt

ud.139

Det forekommer for mange naturligt at definere leg som det modsatte af arbejde, og denne

sondring kan gøre det vanskeligt at opnå tilslutning til legende adfærd i organisatoriske

sammenhænge. ”Legende” er et sjældent anvendt adjektiv i karakterstikken af voksen

opførsel. Kendall Blanchard har imidlertid udviklet en simpel model af menneskelig

adfærd med udgangspunkt i antropologien, som vi kan bruge til at illustrere, hvordan flow

opstår i forholdet mellem leg og arbejde:

137 Csikszentmihalyi, Mihaly, 2002, Flow – The classic work on how to achieve happiness, Rider, s. 4 (Csikszentmihalyi (2002)) 138 Ibid., s. 152 139 Ibid., s. 154

56

Fig. 5.3 Egen tilvirkning efter Blanchards ”The dimensions of human activity”.140

Modellen indeholder to dimensioner. Glæde/fornøjelse-aksen angiver, hvorvidt den givne

aktivitet er leg eller ikke-leg.141 Formålsaksen definerer et kontinuum med arbejde og

fritid i hver sin ende, hvor arbejde tjener et formål, mens fritid ikke gør. De fire kvadranter

i modellen favner tilsammen spektret af menneskelige aktiviteter.

• Kvadrat A: Individet bliver betalt for at udføre et arbejde, som er

personligt tilfredsstillende og belønnende. Han har med andre ord fundet

drømmejobbet.

• Kvadrant B: Individet yder en målrettet indsats i fritidsaktiviteter, og

hans færdigheder udvikles over tid. Det er aktiviteter, hvori de

intellektuelle, følelsesmæssige og fysiske færdigheder udvides.

• Kvadrat C: Individet udfører et arbejde, som ikke er glædebringende -

men som gøres på grund af pligt eller finansiel nødvendighed.

140 Blanchard, Kendall; Cheska, Alyce Taylor, 1985, The Anthropology of Sport, Bergin & Garvey Publishers, s. 48 (Blanchard (1985)) 141 Blanchard vurderer, at det engelske vokabularium ikke indeholder et validt antonym til leg, hvorfor han benytter ordet ”not-play” eller ”ikke-leg” til at definere modsætningsparret på glæde/fornøjelse-dimensionen.

57

• Kvadrant D: Individet har intet har at foretage sig. Han keder sig. Måske

sidder han foran fjernsynet og zapper rundt efter noget interessant. Der er

kun ”De flyvende læger” på programmet.142

Ifølge Csikszentmihalyi kan et individ, som opnår et maksimum af glæde/fornøjelse

(kvadrant A eller B), beskrives som værende i en tilstand af flow – hvilket vi har illustreret

med det røde felt i figur 5.3. Individer, som er i flow, vil med stor sandsynlighed føle sig

stærke, aktive, kreative, koncentrerede og motiverede.143 Dog vil det være fejlagtigt at tro,

at alle medarbejdere vil opleve en flow-tilstand, hvis arbejdet bliver udformet som leg

eller spil. Flow er nemlig et individuelt betinget fænomen. Det må derfor være den enkelte

medarbejders personlige og institutionelle kriterier, der definerer, hvornår vedkommende

befinder sig i kvadrant A. Det vil være naivt at forestille sig, at en organisation kan bringe

sine medarbejdere i flow ved blot at introducere f.eks. legetid og -rum. Flow er ikke en

normativ tilstand, der kan dikteres af ledelsen. Vi mener derfor, at en organisationsledelse

med kreative ambitioner må skabe en organisationskultur, som gør det muligt for

medarbejderne at finde deres eget flow. Ledelsen må i denne kultur sikre rammer,

processer og rum, hvori medarbejderne kan løse deres arbejdsopgaver på en måde, der er

berigende og udviklende for den enkelte – og derved skabe motivation for kreativitet. Vi

vil behandle dette nærmere i kapitel 8, 9 og 10.

5.5.4 LEGENDE INNOVATION

Serious play er givtigt for de læringssituationer, som fordrer en kreativ form for ”higher-

thinking” og en stærk følelse af personligt engagement og motivation. Serious play kan

med andre ord medvirke til at skabe et flow for medarbejderne. Læringsmiljøer, som

rummer elementer af serious play, har en positiv indvirkning på medarbejdernes kreative

udfoldelser.144 Leg, som er seriøs og integreret i et læringsmiljø, kan nemlig hjælpe

medarbejderne til at udvikle en personlig og refleksiv forståelse af komplekse situationer

142 Blanchard (1985), s. 51-52 143 Csikszentmihalyi (2002), s. 158 144 Rieber, L.P.; Smith, L.; Noah, D., 1998, The Value of Serious Play, Educational Technology 38 (6), 29-37, University of Georgia, s. 2 (Rieber et. al. (1998)).

58

og problemstillinger145 – og dermed kan kreativitetsskabelse i innovationsøjemed finde

sted.

Michael Schrage fra MIT i Boston mener, at serious play er mere end blot et ideal; det er

en kernekompetence i organisationen. Serious play fremstår for ham som essensen af

innovation - og innovation kræver improvisation.146 Det improvisatoriske element kendes

fra legen, hvor de deltagende ofte ikke har fastsat en legeagenda – legen er en proces, som

udvikler sig uforudsigeligt på baggrund af de legendes personlige og institutionelle

kriterier. Ifølge Schrage er den grundlæggende force ved serious play, at det kan anvendes

til at konfrontere det ukendte ved hjælp af improvisation på måder, som skaber ny værdi

og innovation i organisationen.147

Schrage teoridannelse koncentrerer sig hovedsagligt om modeller og prototyper, da han

ser dem som organisationens lingua franca. Den værdi, som prototyperne kan tilføre

organisationen afhænger af, hvor produktivt medarbejderne interagerer omkring

prototypen over tid - og ikke mindst fra den adfærd, som medarbejderne udviser i

interaktionen. Schrage mener endvidere, at der opnås større udbytte af at skabe en dialog

mellem medarbejdere om prototyper end blot at skabe dialog mellem medarbejderne.148

Rationalet herfor er, at modeller og prototyper skaber grundlag for en anden form for

interaktion, hvor medarbejderne kan konfrontere hinandens dialogfelter, argumenter og

samarbejdsformer. Fokus ligger altså på interaktionsdimensionen og ikke så meget på

selve modellen eller prototypen i sig selv – disse er blot midler til at opnå en given

interaktionsform.149 Vi ser, at Schrages teori om modeller og prototyper i organisationen

kan bruges til at stille medarbejderne forestillinger til skue i legen, hvorved de kan

udfordre det eksisterende modus vivendi – og dermed skabe fælles forståelser med en

kreativ nerve, som kan afføde innovation.

145 Rieber et. al. (1998), s. 6-8 146 Schrage, Michael, 2000, Serious Play – How the world’s best companies simulate to innovate, HBS Press, s. 1 (Schrage (2000)) 147 Ibid., s. 2 148 Ibid., s. 14-15 149 Ibid., s. 20

59

5.6 OPSUMMERING

Vi kan på baggrund af ovenstående gennemgang af kreativitetens byggesten konkludere,

at den kreative medarbejder besidder evnen til at skabe nye sammenhænge gennem

reproduktion af systemets regler og symboler i sin bevidsthed. Han er nysgerrig,

fantasifuld og modstander af rutiner, hvorfor han evner at tænke på tværs af

sammenhænge. Den kreative medarbejder kan på baggrund af sin viden om systemet

skabe nye mentale mønstre, hvori eksisterende former omdannes til nye faconer. Den

kreative medarbejder er altså idéernes mand. Hvis han i tillæg hertil er organisationens

mand, søger han aktivt at dele den viden, han besidder, med systemets øvrige

medarbejdere. Det springende punkt er motivation. Hvis medarbejderens indre passion

driver den kreative udfoldelse, vil han kunne opnå en tilstand af flow. Medarbejderen må

dog nære tillid til, at organisationssystemet vil bifalde hans kreative indslag, hvis han skal

stille sin kreativitet til rådighed for organisationen.

Leg er vores bud på en værdineutral kontekst, hvori medarbejderne kan afprøve og

videreudvikle deres kreative idéer i en sammenhæng, hvor alle bidrag har lige stor

validitet. Med begrebet serious play skabes der mulighed for, at organisatoriske

udfordringer og problemstillinger kan løses med udgangspunkt i medarbejdernes

kreativitet. Endvidere kan medarbejderne i en legediskurs sætte deres personlige, mentale

modeller i spil og afprøve dem i samspil med andre organisationsmedlemmer.

Vi ser, at det er ledelsens opgave at tegne rummet, hvori medarbejdernes kreativitet og

organisationens innovation kan blomstre. Der foreligger således en ledelsesopgave i at

interagere med medarbejderne på en måde, som fremmer den enkeltes kreativitet og

idérigdom. Ledelse af kreativitet kan med udgangspunkt i dette kapitel defineres som

opbyggelse af tillidsrelationer, hvori de kreative kompetencer blandt medarbejderne kan

udfolde sig.

60

6. LEDELSE – EN SYSTEMISK TILGANG

En organisation, som ønsker øget innovationskraft, har brug for god ledelse, der motiverer,

inspirerer og anerkender den kreative indsats, medarbejderne lægger for dagen. God

ledelse af kreativitet - det kan forekomme vanskeligt endsige umuligt at formulere en

præcis definition af dette begreb. Ledelse er i sig selv et komplekst begreb, som favner en

lang række facetter, der ikke lader sig afdække fra ét observationspunkt. I fraværet af de

tidligere organisationsteoretiske lighedstegn mellem ledelse og styring er der i dag ingen

endelig definition af, hvad der udgør en dygtig leder. Dette afsnit tjener derfor til formål at

afdække vores syn på god ledelse af kreativitet, der er formet med udgangspunkt i den

systemiske ledelsesteori. Vi vil på baggrund deraf redegøre for, hvilke karakteristika vi ser,

at en leder i en hyperkompleks kontekst må besidde for at fremme kreativiteten blandt

medarbejdere i organisationen.

Den stigende kompleksitet i samfundet øver ikke blot indflydelse på sociale systemer;

kompleksitetseksplosionen har ligeledes stor indvirkning på det ledelsesmæssige felt.

Samtidens ledere er, som alle andre, tvunget sig til at forholde sig til den enorme

kompleksitet, som omgiver dem i deres daglige organisatoriske virke. De seneste årtiers

opgør med synet på ledelse som værende en dominerende, totalitær disciplin, der udøves i

hierarkiske, bureaukratiske organisationskonstellationer, har i sig selv åbnet op for en

kompleks situation, hvor lederen kan stå med ét ben i det gamle paradigme, mens han

samtidig må forholde sig til nye ledelsesformer med fokus på emotionel intelligens,

kreativitet og innovation. De mange nye krav til lederrollen kan umiddelbart opfattes som

svært håndterbare og modsatrettede – og hvis den moderne lede skal balancere disse krav,

kræver det en smidig limbo-teknik. Den naturlige konsekvens af den øgede kompleksitet

bliver dermed en ledelsesforståelse, som selv er kompleks.

Vi vil derfor tage udgangspunkt i den systemiske ledelsestanke, der er baseret på en

forståelse af det komplekse forhold mellem ledere og medarbejdere:

61

”… systemisk ledelse som det at koordinere forståelser, forventninger,

følelser og handlinger i et konstant samspil og stadig dialog med

organisationens mange interne og eksterne interessenter, med henblik på at

nå de mål, organisationen er sat i verden for at nå.”150

6.1 SPROGET LEDER VEJ

Vi kan finde hjælp til en indledende definition af ledelse af kreativitet ved at ændre

formen fra substantiv til adjektiv. Når vi er ledende, er vi søgende. Vi er på nysgerrig

opdagelse i den kontekst, som omgiver os. En anden fortolkningsmulighed af ledende er

forbindende. Vi skaber kommunikative anknytninger, hvor sproget bliver den bærende

kraft i koordineringen af forståelser, meninger og handlinger i organisationen. Vi ser, at

ledelse er kontekstafhængig, hvorfor det giver ringe mening at tale om ledelse som

metabegreb. Ledelse skabes i det relationelle felt mellem leder og medarbejder, hvor

medarbejdere i en systemteoretisk optik må anskues som aktive og handlende individer,

der ikke forholder sig passivt til ledelse, men gennem deres tilslutninger og frakoblinger

kontinuerligt bidrager til at give situationer mening eller ikke-mening – og på denne

baggrund handler.

En leder, som opererer med afsæt i kontekstbegrebet, tænker altså ledelse som noget, der

skabes i den enkelte kontekst. Han er bevidst om, at han selv er med til at skabe det, som

sker i relationen. Ved at ændre på sig selv, kan han således ændre relationen. Begrebet

ledelse knytter altså ikke an til den enkelte person i sig selv, men til personen i relation

med nogen i en given kontekst. Konteksten skabes primært i sproget, og den systemiske

forståelse af sprogets betydning kan sammenholdes med Ole Thyssens udsagn om,

at ”sprog er for mennesker, hvad vand er for fisk.” 151 Mennesker lever, skaber og leder

således deres verden i sproget.

150 Hornstrup et. al. (2005), s. 79 151 Juhl, Andreas; Søholm, Thorkild Molly, 2004, Systemisk ledelse i praksis, Erhvervspsykologisk Tidsskrift nr. 1, s. 40 (Juhl et. al. (2004))

62

6.1.1 DE TRE UDSIGTSPOSTER

Når vi skal behandle den hyperkomplekse lederrolles udfordringer og muligheder for

ledelse af kreativitet, vil sproget således være en fordelagtig indfaldsvinkel. Til dette

formål vil vi indledningsvist skitsere de tre udsigtsposter, som er en del af Maturanas

domæneteori.152 Udsigtsposterne udgøres af tre domæner, som muliggør en iagttagelse af

menneskelige handlinger og sproghandlinger fra forskellige vinkler. De bidrager således

til at skabe og koordinere forståelser i en organisatorisk optik:

1. Produktionens domæne favner de bestemmende regler, normer, mål og krav, der

sætter rammerne for, hvordan en given handling skal udspille sig. Dette domæne er

præget af objektivitet og logisk rationalitet.

2. Æstetikkens domæne indeholder ønsker, værdier, holdninger og erfaringer. Dette

domæne hjælper os med at tillægge mening til en given handling, og det har

således en personlig og følelsesmæssig vinkel.

3. Forklaringens domæne udgør et norm- og værdifrit område, hvor viden, erfaringer

og holdninger kan mødes på lige grund. Undersøgelsen af dette aspekt i handlinger

er således præget af en neutral og nysgerrig indfaldsvinkel, der har fokus på

refleksion og læring.153

Maturana mener, at alle tre domæner er i konstant samspil i enhver handling. Med de tre

forskellige vinkler er det imidlertid muligt at betragte og analysere handlingen i forhold til

de respektive domæner og dermed opnå en dybere forståelse for de facetter, der ligger til

grund for den.154 En del af ledelsesopgaven handler dermed om at navigere rundt mellem

forståelser og dekonstruere dem i handlinger, der knytter an til de tre domæner.

Ledelseskonsulent Carsten Hornstrup belyser sprogets centrale rolle i ledelsesfunktionen

på følgende vis:

152 Maturanas domæneteori har ingen tilknytning til Csikszentmihalyis tredeling mellem domæne, felt og individ – her er blot tale om sammenfald i benævnelse. 153 Danelund (1999), s. 68-71 154 Hornstrup et. al. (2005), s. 21-23

63

” Ledelse er (…) i høj grad at skabe koordination af forståelser og

handlinger gennem sproget og specielt de spørgsmål, der stilles. Det er

sproget, der er det vigtigste bindeled – uden sprog ingen koordination.”155

Hvis lederen har en tendens til at fokusere på problemer, fejl og mangler, vil han forstærke

en negativ kultur i organisationen. Er han derimod i stand til at lægge vægt på muligheder

og ønsker i sin sprogbrug, vil vejen mod målet det ønskelige mål blive kortere. Ved hjælp

at et konstruktivt og anerkendende sprog bidrager lederen til at opbygge en anerkendende

kultur.156 Sprogets essentielle rolle i organisationen understreges ligeledes af

professorerne David Cooperrider og Suresh Srivastvas forståelse:

”Hvert spørgsmål vi stiller påvirker systemet og skaber dermed

forandring.”157

Lederens kommunikative adfærd spiller ligeledes en vægtig rolle i Batesons teoridannelse.

Han behandler begrebet metakommunikation – eller budskabet om budskabet. Det er,

ifølge ham, umuligt at bedrive meningsfuld kommunikation gennem sproghandlinger, hvis

man ikke magter at lave meningsfulde koblinger mellem mennesker eller grupper. Det

betyder, at lederen må søge at kommunikere på en måde, som af modtageren opfattes som

konstruktiv, såfremt han ønsker at samskabe forståelse og dermed koordinere handlinger i

organisationen. For Bateson er metakommunikationen (her forstået som den kontekst, der

kommunikeres i) afgørende for, hvordan budskabet afkodes. 158 Således må lederen

fokusere på indpakningen og relationerne omkring kommunikationen, hvis han vil øge

sandsynligheden for, at modtageren forstår og skaber mening i informationen (jf. afsnit

3.3.1 - Kommunikation).

155 Hornstrup et. al. (2005), s. 47 156 Ibid., s. 47. Denne tankegang kendes også fra disciplinen Appreciative Inquiry, hvis omdrejningspunkt er at fokusere på de positive ting i organisationen. Hornstrup er imidlertid ikke ubetinget enig i, at Appeciative Inquiry nødvendigvis er synonymt med ensporet fokus på det positive i organisationen. Med Hornstrups tolkning opstår en forståelse af, at der er læringspotentiale i alle handlinger – vi kan således både høste fordel af at behandle vores succeser såvel som problemer, fejl og mangler. 157 Cooperrider, D. L.; Srivastva, S., 1987, Appreciative Inquiry in Organizational Life i Research in Organizational change and development, vol 1, s. 130 (Cooperrider (1987)) 158 Danelund (1999), s. 20-22

64

6.2 DET HELE LEDERSKAB

Ledelse af komplekse og kreative organisationssystemer centrerer sig således om at

samskabe forståelser og koordinere handlinger. Da medarbejdernes forståelsesrammer

varierer fra medarbejder til medarbejder, er den organisatoriske virkelighed et komplekst

kludetæppe af individuelle fortolkninger. Dette gør ledelsens rolle tilsvarende kompleks.

Lederskab handler derfor om at udvikle kompetencer, der sætter den enkelte leder i stand

til at jonglere med flere bolde – og spille den rigtige bold op ad den rigtige medarbejder i

den rigtige situation. Vi har illustreret lederskabets mange facetter i nedenstående figur.

Kommunikerende

Refleksiv

Nysgerrig

Dialogsøgende

Visionsbærende

Kollektiv

Følende


6.2.1 DEN KOMMUNIKERENDE LEDER

Sprogets rolle i den systemiske ledelsestanke opstiller helt nye kommunikative

udfordringer for ledere. Den traditionelle opfattelse af kommunikationsprocesser som

indebærer, at lederens ord og handlinger er kontrollerbare stimuli, der afføder på forhånd

definerede reaktioner hos modtageren, må vige. I stedet opstår en ny forståelse, der

indebærer en væsentlig kompleksitetsforøgelse. Forestillingen om, at medarbejdere

kommunikerer om den samme virkelighed i organisationen, falder bort, da aktørerne i en

65

given kommunikationssituation hver især besidder personlige og institutionelle kriterier

for forståelse og potentiel kommunikationstilslutning (jf. afsnit 3.3.1 - Kommunikation).

Når der kommunikeres i organisationens interne systemer, skabes der kontinuerligt

mening. Vi ser derfor, at kommunikation bliver organisationens conditio sine qua non.

Sproget i organisationen muliggør, at oplevelser kan løsrives fra øjeblikket. De kan lagres,

genfindes, og med sproget opstår refleksion. Organisationssystemer kan med sproget

koordinere deres sammenkoblinger og beskrive sig selv over tid og herved indføre et

billede af sig selv i sig selv. Lederens bevidste brug af sproget kan således medvirke til at

skabe den kontekst eller kultur, som opstiller de rammer, der giver medarbejderne

mulighed for at udvikle og udnytte deres viden, evner, motivation og fantasi på en måde,

som fremmer kreativiteten i organisationen.

6.2.2 DEN REFLEKSIVE LEDER

Den systemiske leder må nødvendigvis være i stand til at indgå i relationer med systemets

medlemmer med henblik på at skabe konsensus om fælles præmisser, for at de

kommunikative sproghandlinger kan lykkes. Relationen defineres som forbindelsen

mellem de forskellige forståelser, som de involverede har af en situation eller en

kommunikation.159 Ledelse vil i en systemisk sammenhæng derfor ofte være konstrueret

som organiserede refleksionsprocesser, hvis sigte er at fostre nye perspektiver og kreative

idéer blandt medarbejderne til egen såvel som fælles praksis.160 Hornstrup ser derfor

ledelse som positioner i relationer, hvor lederen gennem refleksivitet positionerer sig selv

og andre – og vice versa.

”I denne gensidige proces finder vi, at man kan betegne systemisk ledelse

som en konstant refleksiv forholden sig til, hvordan man på den ene side

bedst mulig skaber og indgår i relationer med omgivelserne, og på den

anden side forholder sig til den positionering af en selv som leder, der

skabes af andres forventninger og handlinger.”161

159 Juhl et. al. (2004), s. 32 160 Hornstrup et. al. (2005), s. 79 161 Ibid., s. 80

66

Som det fremgår af ovenstående, vil den refleksive ledelsesmæssige udfordring bestå i at

være i stand til at udvikle en social kompetence og rette opmærksomheden mod

organisationens kommunikative forbindelser og relationer mellem mangfoldige

fortolkningsmønstre – og lederen må i denne proces forstå sin egen affinitet til disse

mønstre.162 Vi ser, at den reflekterende ledelsesrelation forudsætter, at lederen er villig til

at sætte sine iboende menings- og fortolkningsmønstre i spil og synliggøre dem – vel

vidende, at der foreligger risiko for, at man i denne proces forstyrres af andre

fortolkningsmønstre.

Den systemiske tankegang medfører et paradigmeskifte, hvor lederen ophører med at være

den traditionelle faderskikkelse, der fungerer som forbillede for organisationens

medlemmer. I stedet vil lederen gennem sin daglige kommunikative praksis invitere andre

medlemmer af organisationen til gensidig dialog om deres respektive billeder af

situations- og kontekstbestemte relationer. Han skaber således også synlighed omkring sin

forståelse af egne ledelsesrelationer. En organisation bliver reflekterende gennem gensidig

refleksion og ikke ved overførsel eller simpel kopiering af lederens ageren.163

6.2.3 DEN NYSGERRIGE LEDER

Billedet af den neutrale leder falder dermed bort i den systemiske optik. Han er ikke en

udenforstående person, der uden forudindtagelse kan vurdere og afgøre en given sag.

Lederens tolkning af sagen vil altid være påvirket af individuelle forestillinger. I den

systemiske tankegang er en neutral, udenforstående position altså en umulighed, og den

træder derfor i baggrunden til fordel for en leder, der er villig til at sætte egne

fortolkningsmønstre i spil og forholde sig til andre medarbejderes forståelsesrammer. Den

italienske terapeut Gianfranco Cecchin formulerer den nye position således:

”Skabelse af nysgerrighed hos terapeuten (læs: lederen). Nysgerrighed fører

til udforskning og opfindelse af alternative synsvinkler og handlinger, og

omvendt afføder forskellige handlinger og synsvinkler nysgerrighed.”164

162 Danelund (1999), s. 39 163 Ibid., s. 40 164 Hornstrup et. al. (2005), s. 39

67

Når den systemiske leder møder sine medarbejdere, er det således med nysgerrighed som

accelerator for forståelse. Hornstrup er af den overbevisning, at nysgerrighed er den

drivende kraft i enhver sammenhæng. Han mener, at nøglen til godt lederskab af

organisatoriske udviklings- og forandringsprocesser (i vores forståelse kreative processer)

ligger i at bibeholde en nysgerrighed i organisationen.165 Der trækkes således på

Maturanas forklarende domæne, hvor det via neutral og nysgerrig undersøgelse af

hinandens udsagn, handlinger og bagvedliggende meninger er muligt at skabe gensidig

forståelse. Den enkelte medarbejder skal opleve, at lederen er på hans side uden samtidig

at være imod andre. Denne position er mulig at opnå ved at føje engagement til den

nysgerrighed, som fordres af den systemiske leder. I kraft af lederens engagement vil

medarbejderen opleve, at han bliver set og forstået på sine egne præmisser.166

Hvis lederen er nysgerrig – og en afsmittende effekt effektuerer en nygerrighed blandt

medarbejderne – kan organisationen drage fordel af det, vi her vil benævne som Peter

Pedal effekten, hvor organisationsmedlemmerne kontinuerligt udforsker den aktuelle

virkelighed og finder nye mønstre og kreative fortolkningsmuligheder i organisationens

modus vivendi. Ikke alene må lederen af kreativitet forholde sig åbent og nysgerrigt til sin

organisatoriske virkelighed, han må også løfte den opgave, der ligger i at etablere

kontekster, hvor medarbejderne kan gøre det samme. Lederen skal med andre ord søge at

skabe de rammer, hvori relationer, processer og resultater bærer det kreative potentiale fra

idé til implementering.167

6.2.4 DEN DIALOGSØGENDE LEDER

Lederen må være dialogsøgende i sin relation med medarbejderne, hvis han vil udvise

personligt engagement i den enkelte medarbejder. Faldgruben ved den dialogsøgende

ledelsespraksis er imidlertid, at lederen ved at åbne op for én forståelse med én

medarbejder risikerer at blive blind for andre vinkler og versioner af en problemstilling.

Den dialogiske leder kan således udvikle tunnelsyn, hvis han ikke formår at forholde sig

refleksivt til den kontekst, hvori dialogerne former sig. Lederen skal endvidere bruge

dialogen til at fungere som en satellit, der gennem interaktion og dialog skaber

165 Hornstrup et. al. (2005), s. 39 166 Ibid., s. 39 167 Jf. Kollerup og Thorballs 4R-model i afsnit 5.1.

68

forstyrrelser168 i organisationen. Med disse forstyrrelser mener Hornstrup såvel som

Cecchin, at lederen kan fostre refleksion og udvikling.169 Vi ser, at der i kraft af

forstyrrelser, sprog og dialog kan skabes mulighed for at identificere nye sammenhænge

og mønstre i eksisterende problemstillinger. Således bidrager den dialogsøgende og -

skabende leder til, at medarbejderne former nye forståelser af problemstillinger, som

afføder nye handlemuligheder i fremtiden – det vil sige, at lederen understøtter den

kreative udforskning og udfordring af organisationens hidtidige praksis.

6.2.5 DEN VISIONSBÆRENDE LEDER

Ifølge Hornstrup har en organisations vision og værdier potentiale for at lyse som en

ledestjerne for medarbejdere, såfremt de sættes dygtigt i anvendelse af ledelsen.170 Den

enkelte leder har således et stort ansvar for at bære den organisatoriske vision frem.

Hornstrup mener dog, at visioner og værdier i nogle tilfælde tjener omgivelserne og

principperne mere, end de tjener som egentligt handlingsgrundlag for ledere og

medarbejdere. Der opnås først reel værdi for organisationen, når værdier og visioner bliver

et tydeligt signal om organisationens retning – og når de udtrykker en klar strategi for,

hvordan medarbejderne kan arbejde sig hen mod den.171 Hvis organisationen ønsker at

fremme den kreative udfoldelse blandt medarbejderne, vil det således være naturligt at

indeholde denne ambition i den overordnede, organisatoriske vision, hvilket vi vil

diskutere nærmere i kapitel 9 (Forandring af kultur).

Vi ser således, at vision og værdier kan bidrage til at skabe fundamentet for en

organisationskultur, der understøtter kreativitet. Hvis vision og værdier formuleres og

implementeres dygtigt, kan disse være koordinerende for den organisatoriske kreative

udfoldelse. En væsentlig forudsætning for succesfuld implementering af vision og værdier

er, at den enkelte medarbejder kan se koblingen mellem sit job og visionen – vision og

værdier kan dermed virke motiverende og engagerende for medarbejderen. Hvis

168 Hornstrup et. al. refererer her til den systemteoretiske term, hvor kommunikation er lig med en serie af forstyrrelser, hvilket blev beskrevet i afsnit 3.3.1. 169 Hornstrup et. al. (2005), s. 40 170 Ibid., s. 103 171 Ibid., s. 103

69

medarbejderne ikke kan genkende sig selv i den organisatoriske vision og værdisæt, mister

disse deres legitimitet som fælles rettesnor for organisationsmedlemmerne.172

Men hvordan kan organisationen udforme vision og værdisæt, der taler til alle

medarbejdere – og som ikke blot er en dogmatisk monolog fra ledelsen? I praksis har

organisationen to valgmuligheder. Det er muligt at involvere alle

organisationsmedlemmerne i formuleringen af værdisæt og vision for dermed at skabe et

bredt ejerskab til det endelige resultat. Dette er en omstændelig proces, der kræver store

ressourcer. Alternativt kan organisationen som nævnt ovenfor vælge at lade

medarbejdergruppen bearbejde ledelsens udkast til vision og værdier, så de bliver

nærværende i egen praksis.173 Det kræver, at medarbejderne aktivt forholder sig til værdier

og vision, og det er lederens opgave at skabe rum for drøftelse og bearbejdning af disse.

Han skal altså invitere sine medarbejdere til at indgå i dialog og kritisk refleksion over det

fremsatte forslag til værdi- og visionsformulering. Den visionsbærende leder dermed er

ikke en præst, der med religiøse overtoner prædiker ”den rette vej”.174 Han er den

refleksive visionær, som på baggrund af følelser og intuition (jf. afsnit 6.2.7 – Den følende

leder) skaber rum for fortolkning, udfordring og tilpasning af organisationens værdier og

vision.

6.2.6 DEN KOLLEKTIVE LEDER

Den systemiske leder står ikke alene. Han lader plads til, at medarbejderne kan inddrages i

dialog om organisationens betingelser for selvopretholdelse. Professor i ledelse ved

Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, mener ikke, at der foreligger et

modsætningsforhold mellem stærk ledelse og stor medarbejderinddragelse. Men dette

afføder en vanskelig problemstilling. På den ene side er det forventeligt, at ledelsen

udviser handlekraft og vilje. Hvis dette ikke er tilfældet, vil det foranledige mistanke om

manglende opbakning. På den anden side skal ledelsen også signalere, at medarbejderne

har råderum til at diskutere og påvirke den retning, ledelsen angiver for organisationens

172 Cheney, George; Christensen, Lars Thøger; Zorn Jr., Theodore E.; Ganesh, Shiv, 2004, Organizational Communication – in an Age of Globalization – Issues, Reflections, Practices, Waweland Press, Inc., s. 201 (Cheney (2004)) 173 Hornstrup et. al. (2005), s. 105 174 Larsen, Mogens Holten; Schultz, Majken, 1998, Den udtryksfulde virksomhed, Bergsøe4 A/S, s. 42-43 (Larsen (1998))

70

virke. Den ønskværdige løsning vil i dette tilfælde være, at ledelsen påtager sig den

opgave at formulere en bæredygtig vision og deri opstiller rammerne for, hvordan

medarbejderne kan udfolde sig og præge processen.175 Hildebrandt åbner op for en

forståelse af lederskab som en kapacitet, der inkluderer hele organisationen:

” … lederskab forstået som [organisationens] kapacitet til at skabe dets

fremtid, og mere specifikt til at fastholde de forandringsprocesser, der

kræves til dette. (…) lederskabet vokser gennem kapaciteten ved den kreative

spænding, der genereres, når personer artikulerer visionen og samtidig

fortæller sandheden om den nuværende virkelighed”176

Hildebrandt mener således, at der er behov for en ny type ledelsestænkning, der kobler

forandring og læring sammen.177 Vi ser, at denne ledelsesfilosofi er anvendelig, fordi den

organisatoriske virkelighed er funderet i en lang strøm af forandringer, som kontinuerligt

fordrer nye forståelser. Ifølge Hildebrandt består lederens nye opgave i at udvikle tre

forskellige former for fællesskaber i organisationen; fælles praksis, hvor organisationen

bevidst fokuserer på at udvikle og arbejde med fælles erfaringer. Herved kan der skabes

enighed og engagement i forhold til overgange og forandringer. Den fælles refleksion

indebærer, at organisationen opbygger fællesskaber, hvor det er muligt at dele erfaringer

og drage underliggende temaer og spørgsmål frem i lyset. Den fælles vilje knytter an til

det engagement, som en forandring fordrer af medarbejderne. For at styrke dette, er det

hensigtsmæssigt at diskutere organisationens formål i plenum. Herved kan

medarbejdernes ønsker og erfaringer klargøres gennem dialog og refleksion – og det er

muligt at bearbejde organisationens formål, mål og handlinger på en måde, som

medarbejderne kan forholde sig til.178

175 Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren, 2005, Ledelse af forandring, Børsens Forlag A/S, s. 81 (Hildebrandt et. al. (2005)). Denne tilgang anvendes bl.a. af organisationer, som lykkes med radikale innovationer, jf. Jyske Bank-eksemplet i afsnit 4.3. 176 Ibid., s. 45 177 Vi behandler læringsbegrebet i kapitel 7. 178 Hildebrandt et. al. (2005), s. 30-31

71

Når vi anvender termen kollektiv leder, er det derfor ikke synonymt med, at sondringen

mellem leder og medarbejder skal udviskes.179 Vi mener i højere grad, at lederen skal

påtage sig den opgave, der ligger i at etablere fællesskaber i organisationen, hvori

medarbejderne kan dele erfaringer og reflektere over egen praksis. Denne opgave

implicerer, at lederen er til stede – han må tage ansvar for sin rolle som accelerator for

fælles forståelse, kreativitet og innovation i organisationen.180

6.2.7 DEN FØLENDE LEDER

Evnen til at reflektere er som tidligere nævnt vigtig for skabelse af kreativitet i

organisationen. Refleksion er båret af følelser og intuition. Den gode leder er i en

systemisk optik således karakteriseret ved resonant lederskab. Med betegnelsen resonant

forstås, at medarbejdere og ledere er på følelsesmæssig bølgelængde, og at ledergruppen

indbyrdes deler en emotionel forståelse. Derved kan der skabes genklang i organisationens

kommunikation, da budskaber forstærkes ved hjælp af de interpersonelle koblinger.181

Dette stiller krav til lederens følelsesmæssige intelligens, der skal favne selverkendelse,

selvkontrol, social bevidsthed, når han indgår i relationer med medarbejderne. Hvis disse

egenskaber ikke er veludviklede, kan lederen tillære sig disse emotionelle kompetencer.182

Hornstrup ser, at det følelsesmæssige aspekt er blandt de største ledelsesmæssige

udfordringer, da det til enhver tid er en integreret del af menneskelige interaktioner på en

arbejdsplads. Lederen kan fristes til at opfatte følelser som noget personligt hos den

enkelte medarbejder, og som resultat deraf stadfæstes disse følelser som ”rigtige” og

indiskutable. Hvis lederen på denne måde betragter følelser som noget intrapersonligt, har

han intet andet valg end at acceptere dem. På baggrund heraf kan han enten

marginalisere/ignorere den følelsesladede medarbejder – eller vælge at udvise det største

hensyn til den medarbejder, der viser de stærkeste følelser.183 Såfremt lederen ikke er i

stand til at adressere og italesætte medarbejderens følelser konstruktivt og åbent, vil de

bidrage til skabelsen af et lukket meningsdannende univers. Kan lederen i stedet bruge sin

179 Vi vil i afsnit 6.4 redegøre for selvledelse, som involverer et brud med den traditionelle opfattelse af forholdet mellem ledelse og medarbejdere. 180 Vi vender tilbage til begrebet refleksive fællesskaber i afsnit 7.6 181 Hildebrandt et. al. (2005), s. 67 182 Ibid., s. 75. Dette er jf. æstetikkens domæne i Maturanas tre udsigtsposter i afsnit 6.1.1. 183 Hornstrup et. al. (2005), s. 89

72

nysgerrighed og refleksive evne til at skabe dialog omkring medarbejdernes følelser, vil

denne medvirke til at koordinere forståelse og mening, og derved kan et multivers spire.184

”Følelser er i en systemisk tolkning kommunikation, som hensigtsmæssigt

kan ses som understregninger af budskaber, og som bør håndteres med

anerkendelse og nysgerrighed frem for passiv accept eller aktiv

afstandtagen”185

Følelser i organisatorisk regi skifter i den systemiske optik fra at være en irrationel og

besværlig side af det organisatoriske liv til at indtage en mere naturlig plads i

organisationens relationer. Dermed vil følelser også udgøre en større del af den

organisatoriske kommunikation – når der kobles et følelsesmæssigt udtryk på en ytring

eller en handling, tilføjer man disse en ekstra dimension.186

Det er en udbredt antagelse, at mennesker, som er i kontakt med deres følelser, ofte har en

mere intuitiv fornemmelse for andre menneskers væren – de besidder empatiske

egenskaber, som virker fremmende for relationelle interaktioner. Vi ser, at denne egenskab

er essentiel for en leder, som skal lede og håndtere det kaos, som er en naturlig del af

kreativitetens univers. Et sådant univers vil nemlig være afhængigt af en støttende leder,

som ikke på forhånd virker fordømmende og afvisende i forhold til kreative idéer. Lederen

skal via sin følelsesmæssige intelligens stimulere de kreative processer i organisationen,

idet ”…man opnår maksimal kreativitet ved at kombinere individets iboende kreativitet

med en organisation, som stimulerer den kreative proces”187, som Plompen på glimrende

vis udtrykker det.

6.3 DEN KREATIVITETSFREMMENDE LEDER

Vi har med de ovenstående syv karakteristika tegnet et billede af den ledertype, som kan

lede og fremme kreativitetsskabelsen blandt medarbejdere i organisationer i en

hyperkompleks virkelighed. Listen er ikke endelig, da samfundets iboende foranderlighed

184 Hornstrup et. al. (2005), s. 90 185 Ibid., s. 92 186 Ibid., s. 91 187 Plompen (2005), s. 172

73

kontinuerligt afføder nye optikker og dermed krav til lederens kompetencer. Vi ser derfor,

at de syv egenskaber udgør et fundament, som meget vel kan udbygges over tid. De syv

karakteristika repræsenterer et opgør med det traditionelle ledelsessyn, der er en

reminiscens af den industrielle logik (jf. afsnit 3.2.2 – Det moderne paradigme). Vi har

illustreret dette paradigmeskifte i nedenstående figur:

Fig. 6.2 Stine Nygaard og Kirsten Arnfast 2007

Den systemiske leder af kreativitet ved, at det er frugtesløst at spy diktater ud i

prædikende monologer, som tager afsæt i værdier, der knytter an til autoritære og

konservative idealer. Disse idealer kan nemlig virke hæmmende for den kreative frihed.

De syv lederegenskaber, der gør sig gældende i vores systemiske perspektiv, åbner for en

forståelse af, at ledelse er et samspil på tværs af de organisatoriske niveauer. Lederen skal

hellige en stor del af sin opmærksomhed på indfølende og emotionel excellence, som

sætter ham i stand til at udløse det potentiale, som ligger i organisationens menneskelige

kapital – og det gør han blandt andet ved at indstifte fællesskaber til refleksion og dialog.

Det kræver, at lederen må gøre op med de principper, der ligger til grund for den

suverænitet, som traditionelt har kendetegnet ledelsesrollen – og her finder vi, at et nyt,

ledelsesteoretiske begreb, selvledelse, får sin berettigelse for den systemiske leder af

kreativitet.

74

6.4 SELVLEDELSE

Ledelse af kreativitet er som nævnt ikke en isoleret proces, men en aktivitet som foregår i

relation med medarbejderne. Den skarpe opdeling af ledelse versus medarbejder må vige

for en mere integreret forståelse, hvor de kontinuerlige sammenknytninger og forhandling

af mening mellem ledelse og organisationens medarbejdere udvisker skellet mellem

arbejdsgiver og -tager. Begrebet selvledelse dækker netop over en praksis, hvori

ledelsesopgaven bliver uddelegeret i organisationssystemet. Vi har indledningsvist berørt

emnet i afsnit 6.2.6 (Den kollektive leder), hvor vi fremsætter muligheden for, at

medarbejdere kan udfolde sig og præge processer gennem kollektiv ledelse.

Professor ved CBS, Allan Holmgren, mener, at selvledelse har sit udspring i den

værdibaserede ledelsesfilosofi, hvor grundtanken er, at medarbejdere og ledere skal

identificere sig med og styre efter organisationens værdier.188 Den tyske psykolog Kurt

Lewin grundlagde begrebet værdibaseret ledelse med mantraet om, at: ”Hvis man vil have

sine medarbejdere til at bygge et skib, så skal man ikke give dem en arbejdsbeskrivelse

eller en tegning. Man skal vække deres længsel efter det store åbne hav.”189

Grundtanken i værdibaseret ledelse er således, at ledelsen skal stille krav om samt skabe

rum for en praksis i de enkelte afdelinger og hos den enkelte medarbejder, der er

selvorganiseret. Værdibaseret ledelse skal konsekvent baseres på de definerede holdninger

og værdier, organisationen har håndplukket. Lederen skal i denne forståelse bevæge,

engagere og styrke fællesskabet ved at gå forrest som det engagerende forbillede for

medarbejderne ved at illuminere og personificere de organisatoriske værdier. Den

selvorganiserende praksis kan ses som en billigere og mere effektiv form for organisering,

men dens store styrke ligger i, at den modvirker reglernes, målingernes og kontrollens

erodering af individets ansvarsfølelse og oplevelse af en meningsfuld hverdag.190 Den

selvorganiserende praksis er dermed også fremmende for medarbejdernes mulighed for at

opnå en tilstand af flow.

188 Holmgren, Allan, 2006, I et kritisk perspektiv, KOM Magasinet nr. 20, s. 6 (Holmgren (2006)) 189 Drejer et. al. (2005), s. 156 190 Hansen, Christian, 2003, Metaforer, organisationer og værdier, Working Paper 2003-6, CREDO, s. 59 (Hansen (2003))

75

Ifølge Drejer kan værdibaseret ledelse som ledelsesform ikke i sig selv skabe rammerne

for, at al medarbejdernes energi frigives.191 Han ser, at behovet for at udvikle det

værdibaserede ledelsesparadigme til selvledelse er affødt af en høj faglig

specialiseringsgrad i organisationerne, som gør det vanskeligt for en leder at fungere som

opgavefordeler. Med det hyperkomplekse samfunds entré er der opstået et behov for en

ledelsesform, der decentraliserer og indsnævrer beslutningsprocesser, så de foregår i det

regi, der besidder specielle kompetencer på feltet. Men selvledelse er ikke et

uproblematisk begreb; Holmgren ser selvledelse som et udtryk for, at medarbejderne skal

lede sig selv i virksomhedens navn. Han sætter dette lig med internalisering af

arbejdspladsen, hvorved selvledelse er:

… en senmoderne neoliberal ledelsesteknologi hvor virksomheden forsøger

at bemægtige sig medarbejdernes sjæl.”192

Vi finder, at Holmgrens angreb på filosofien bag selvledelse er en kende krast.

Medarbejderen vil aldrig investere mere i organisationen end han ønsker – hans

engagement i de daglige aktiviteter vil afspejle den motivation, han besidder. Han vil

således selv vurdere, hvor meget af sin sjæl, han ønsker at lægge i organisationen, hvorved

Holmgrens offertanke må vige. Hertil skal føjes, at en organisation i et systemteoretisk

perspektiv er lig med medarbejdernes relationer og handlinger i systemet, hvorved det er

omsonst at referere til organisationen som ”store stygge ulv”, der kan bemægtige sig noget.

Organisationen er, hvad medarbejderne gør den til. Holmgrens udtalelse lader således til at

være funderet i det traditionelle ledelsesparadigme, hvori den autoritære leder kan styre

medarbejdernes med eller mod deres vilje.

Erhvervspsykolog Flemming Andersen ser, at selvledelse forudsætter medarbejdernes

evne til at tage ansvar for udførelsen af eget arbejde inden for organisationens rammer.

Opgaven for lederen er dermed at lede sig selv og samtidig skabe rammerne for, at

medarbejderne kan gøre det samme. Lederen skal motivere sine medarbejdere til

selvledelse ved at give dem både ansvar og magt. Herved får medarbejderne lyst til at gøre

191 Drejer et. al. (2005), s. 156 192 Holmgren (2006), s. 7

76

en forskel.193 Men ifølge Holmgren er denne ansvarsplacering hos medarbejderne ej heller

uproblematisk:

”Når man skal tage ansvar for sin egen udvikling, er man også selv

ansvarlig for sin egen fiasko og for ikke helt at slå til.”194

Holmgren ser således, at selvledelse kan medføre, at medarbejderen kommer til at stå

alene og dermed blive ensom. Det er professor Lars Goldschmidt ikke enig i. Han ser

selvledelse som en praksis, der indledningsvist kan skabe et tomrum, idet medarbejderen

skal gennemgå en forandring fra direkte ledelse til selvledelse, men at medarbejderen

efterfølgende vil opleve stor tilfredshed med de nye og bredere rammer.195 Når

medarbejderen bliver medbestemmende om en given opgaves omfang og

løsningsmuligheder, foreligger der større sandsynlighed for, at medarbejderens kreative

evner udfoldes.

Ifølge Drejer vil medarbejdernes indre initiativrigdom blive frigjort, hvis de får lov til at

agere som selvstændige og kreative individer. Når medarbejdere arbejder ud fra værdier

frem for regler, tænker de mere kreativt og bliver mere handlekraftige – deres indre teori-

Y menneske bliver realiseret.196 Selvledelse kan således ses som en medvirkende positiv

accelerator for motivation, der som tidligere nævnt udgør den tredje byggesten i

kreativitetens dna. Det selvledende perspektiv er på ingen måde et endegyldigt opgør med

lederen som ansvarsbærer. Lederen besidder stadig et vigtigt ansvar; hans fornemste

forpligtelse til organisationen og dens medlemmer er at tilføje situationen det, den

mangler.197

Kan lederen i selvledelsens navn slippe tøjlerne og lade den organisatoriske udvikling i

hænderne på medarbejderne? I princippet, ja. Kan lederen stemple ud og bruge resten af

året på at realisere drømmen om at gå på glødende kul? Nej. Vi ser, at der foreligger en

193 Andersen, Flemming, 2007, Kærlighed frem for budgetter, KOM Magasinet nr. 20, s. 11 (Andersen (2007)) 194 Holmgren (2007), s. 7 195 Pedersen, Annemette Gravgaard, 2007, I harmoni med medarbejderne – interview med Lars Goldschmidt, KOM Magasinet nr. 20, s. 16 (Pedersen (2007)) 196 Drejer et. al. (2005) s. 155-157 197 Ibid., s. 159

77

helt grundlæggende forudsætning for, at systemisk ledelse kan gennemføres i

organisatorisk sammenhæng; nemlig tillid (jf. afsnit 3.3.2 - Individ og 5.4.4 - Tillid). Hvis

ledere og medarbejdere henholdsvis skal afgive og modtage ansvar, må der eksistere en

gensidig tillid. Lederen må stole på, at medarbejderne er kompetente til at varetage det

ansvar, der ligger i at tilrettelægge og udføre egne arbejdsopgaver. Han må ligeledes føle

sig sikker på, at medarbejderne vil konsultere ham when the shit hits the fan.

Medarbejderne må omvendt nære tillid til, at lederen er til stede, og at han til enhver tid vil

bakke den enkelte medarbejder op i de disponeringer, vedkommende foretager i kraft af

sine selvstændige beslutninger og handlinger. Vi ser, at et sådant tillidsforhold er en

positiv dynamo for motivation af medarbejderne, som i kraft af eget ansvar kan sætte et

personligt og kreativt præg på sit bidrag til organisationens selvopretholdelse.

6.5 LEDELSE AF KREATIVITET

For mange virksomhedsledere foreligger der et klart skisma mellem kontrol og kreativt

kaos. Kao er af den overbevisning, at de to begreber ikke udelukker hinanden. Han mener,

at kreativitet er en proces, som kan og skal fremelskes, styres og ledes af en kompetent

leder, der er i stand til at omfavne det ukendte og skabe resultater på denne baggrund.198

Vi vil derfor rette blikket tilbage til Csikszentmihalyis tredeling mellem domæne, felt og

individ (afsnit 5.2 – Kreativitet i et systemisk perspektiv) for at belyse, hvilken rolle

lederen spiller i styringen af det kreative kaos. Som tidligere nævnt produceres kreative

ideer af individet, hvorefter feltet vurderer, om de er egnede til indlemmelse i domænet.

Vi ser, at der er ræson i at overføre denne tredeling til det organisatoriske system, hvorved:

Domæne er lig med organisation

Felt udgøres af ledelsen

Individ er synonymt medarbejder

Ledelsen bliver i denne forståelse det altafgørende bindeled mellem medarbejdernes

kreative potentiale og organisationens udvikling, når vi forstår kreativitet som drivkraft for

innovation. Medarbejderne er råstoffet, hvorfra gode idéer kan udvindes. Lederens

fornemste opgave er at fremelske og strukturere de genererede idéer og på baggrund deraf

198 Grünbaum (2005), s. 28

78

fungere som gatekeeper. Det vil sige, at han skal etablere en indgående forståelse af det

kreative inputs karakter og egnethed, før han vælger at acceptere eller forkaste det. Her

kommer blandt andet lederens visionsbærende egenskab i spil, da han må inkorporere

organisationens vision, værdier og formål i sin vurdering af idéens potentiale. Hvis

lederens forståelse afføder accept, kan det kreative forslag fortsætte sin rejse gennem

organisationen. Idéen vil herefter integreres i organisationssystemet, hvorved den bliver en

iboende del af de organisatoriske regler og mønstre, de kreative medarbejdere trækker på.

Når der sker en integration af en idé, vil det samtidig sende et signal om, at ledelsen

bifalder og værdsætter kreativitet. Herved skabes der grundlag for ny motivation hos

medarbejderne, som danner fundament for nye kreative udfoldelser. Vi har illustreret

denne kreative cyklus i nedenstående model:


Ovenstående model illustrerer således, hvordan medarbejdere bruger organisationens

eksisterende mønstre, handlemåder og processer som inspiration til nye idéer, der

formidles til lederen. Hvis lederen accepterer idéen, vil den efterfølgende integreres i

organisationen – som en innovation. Medarbejderne er dermed skabere af kreativitet,

lederen er leder af kreativitet og organisationen er det kreative rum, hvori den kreative

79

cyklus reproduceres. Vi ser således, at ledelsesopgaven er placeret i relationen mellem

medarbejdere og leder, i hvilken der kommunikeres om medarbejdernes rum for

kreativitet.

Lederen kan på flere punkter medvirke til at fremme eller hæmme den kreative spire i

organisationen. De medarbejdere, der fremsætter idéer og forslag er afhængige af, at

lederen anerkender det fremsatte som et kreativt bidrag. Hvis anerkendelsen udebliver, får

idéen ingen værdi i praksis.199 Vi kan deraf udlede, at ledelsen nødvendigvis må forholde

sig til den måde, hvorpå der forgår udveksling af tanker og idéer. Hvis ledelsen ønsker at

fremme kreativitet med henblik på en større grad af innovation, skal ledergruppen som felt

være i stand til at modtage og forstå idéerne.

6.5.1 DET LEDELSESMÆSSIGE PARADOKS

Lederen af kreativitet står imidlertid overfor to paradokser. Han fungerer som skaber såvel

som ødelægger af kreativitet. På den ene side er det ham, der tildeler de nødvendige

ressourcer til innovationsarbejdet, mens det samtidig er ham, som med et fingerknips kan

lukke og slukke for en ny idé i kraft af sin gatekeeperfunktion. Derfor bliver de refleksive,

nysgerrige, kommunikative og følende egenskaber hos lederen vigtige. Han må dels

besidde en grundlæggende nysgerrighed og refleksiv kraft, der gør ham i stand til at

identificere de kreative idéer, der har størst innovationspotentiale. Han må ligeledes være i

stand til at kommunikere, hvorfor en given idé afvises på en indfølende måde, så

medarbejderne forstår grundlaget og ikke antager, at innovation er uønsket.200

Det andet paradoks udspringer af tillidsbegrebet. Et af de grundlæggende krav til en leder

af kreativitet vil være, at han er i stand til at indgå i tillidsbaserede relationer med sine

medarbejdere. Det fordrer som tidligere nævnt, at han er villig til at stille sine personlige

og institutionelle for forståelse til skue for resten af organisationen – og at han er i stand til

at handle overensstemmende hermed. Heri ligger paradokset. En leder af kreativitet skal

på den ene side være tro mod det selvbillede, han har formidlet til medarbejdergruppen,

samtidig med at han ikke må lade sig fange i sit eget paradigme. Han skal være i stand til

199 Kollerup (2005), s. 43 200 Kao, John; Kanter, Rosabeth Moss; Wiersema, Fred, 1997, Innovation, Harper Collins Publishers, s. 21 (Kao et. al. (1997))

80

at tænke på tværs af egne og fælles tankemønstre, hvis han skal iværksætte forstyrrelser,

der skaber ny mening for medarbejderne. Denne aktivitet finder som nævnt sted i den

fælles mængde, som skabes i overlappet mellem lederen og medarbejderne – som vist i

figur 6.3.

6.5.2 LEDERROLLER

Ledelse af kreativitet er ikke et soloprojekt. Der vil i de fleste organisationer være en

række ledere til at løfte den ledelsesopgave, der ligger i at realisere det kreative potentiale

med henblik på at styrke innovationskraften. Denne ledergruppe kan endvidere være

lagdelt, således at der er tale om top- og mellemlederniveauer. Vi ser, at alle

ledelsesniveauer spiller en rolle i udviklingen af den kreative kapacitet i organisationen.

Der vil dog være ledere, der ikke er i stand til at rumme alle syv ledelsesegenskaber, der er

beskrevet i afsnit 6.2 (Det hele lederskab), men vi mener, at ledelsen i det mindste

tilsammen skal besidde alle egenskaber og karaktertræk. Det samlede lederteam skal

derfor være i stand til at benytte sproget konstruktivt i deres ledelse, være dialogsøgende i

organisationens relationer, besidde følelsesmæssig intelligens, være visionsbærende og

samtidig udvise stor tillid til medarbejderne – og samtidig skabe resultater, der bevæger

organisationen mod det ønskede mål om kreativitetsskabelse. Vi ser imidlertid, at der kan

forekomme en marginalisering af de mindre kreative ledelsestyper. Den øverste ledelse må

derfor tage ansvar for at definere de roller, som passer til de mindre kreative ledelsestyper

på en måde, så de ikke føler sig tilsidesat i organisationen.

Af en undersøgelse foretaget af INSEAD fremgår det, at 80 % af de projekter, som er

iværksat af mellemledere lykkes, mens 80 % af de projekter, som er igangsat af

topledelsen fejler.201 Dette resultat illustrerer på glimrende vis, hvor altafgørende de nære

relationer mellem mellemledere og medarbejdere kan vise sig for kreativitet som

udviklingsprojekt. Deraf kan vi konkludere, at mellemleder-funktionen ikke må gå

upåagtet hen, hvis en organisation ønsker at generere kreativitet i organisationen med

henblik på øget innovationskraft. Mellemlederne er organisationens rygrad; det er dem,

201 Lindholm, Mikael R.; Møller, Kim, 2004, Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt, Børsens Forlag, s. 163 (Lindholm (2004))

81

som skal realisere topledelsens visioner og omsætte værdier til handling.202 Når der i en

organisation eksisterer flere forskellige ledelsesroller, vil der dog foreligge risiko for, at

ledere fra de forskellige niveauer organisationen taler forskellige sprog og tolker

organisationens værdier forskelligt. Ledelsen må derfor forhandle sig frem til et fælles

meningsunivers og værdisæt (dvs. kultur), som den handler på baggrund af. Med afsæt i

dette univers må topledelsen give mellemlederne carte blanche til at agere på baggrund af

deres egne personlige kriterier i forhold til en given idés potentiale.

Vi ser, at netop mellemledere i kraft af deres position mellem topledelse og medarbejder

har en stor aktie i udviklingen af det kreative potentiale i kraft af de iboende relationer

mellem dem og medarbejderne. Mellemledere har en unik mulighed for fysisk at cirkulere

rundt mellem medarbejdere og skabe de forstyrrelser, som er afgørende for den kreative

dekonstruktion og genopbygning. Topledelsen må derfor rette fokus mod denne gruppe af

mellemledere, hvis organisationen ønsker af styrke den kreative kapacitet. Da topledelsen

i mange organisationer kan være mere eller mindre usynlig for medarbejdergruppen, vil

mellemlederniveauet være et oplagt værktøj til at pleje den refleksion og tillid, som kan

motivere medarbejderne til at se nye mønstre og skabe nye idéer. Dermed er det ikke nok,

at blot topledelsen har perfektioneret den følende, indlevende, nysgerrige og refleksive

evne. Hvis organisationen for alvor vil mærke kreativiteten spire og give afkast, må

mellemlederne involveres og engageres i det kreative projekt – og de må tilegne sig de

ledelsesegenskaber, vi beskrev i afsnit 6.2 (Det hele lederskab) i deres daglige ledelse.

6.6 OPSUMMERING

Lederskab er en kollektiv funktion, der i høj grad knytter an til sproget. Den kreative

organisation tager sit udspring i ledergruppens samlede forståelse og fortolkning af de

værdier og visioner, som er ansporende for den kreative kapacitet. Den systemiske leder af

kreativitet må derfor kontinuerligt sætte egne såvel som omgivelsernes iboende menings-

og fortolkningsmønstre i spil ved at synliggøre dem. Vi finder, at lederne skal udvikle

deres kommunikerende, refleksive, nygerrige, dialogsøgende, visionsbærende, kollektive

og følende evner, hvis de vil gøde den kreative spire i komplekse organisationslandskaber.

Dette er ikke ensbetydende med, at hver enkelt leder skal besidde alle syv karakteristika;

202 Lindholm (2004), s. 165

82

vi argumenterer derimod for, at de syv egenskaber skal være til stede blandt den samlede

ledergruppe.

Kreativitet udfoldes i interaktionen mellem ledere og medarbejdere. Det er således

afgørende, at lederen skaber rammer og rum for medarbejdernes divergente tænkning, som

resulterer i nye perspektiver på eksisterende mønstre. Vi ser, at selvledelse kan fungere

som et parameter til at fremme den kreative organisationsudvikling – hvis medarbejderen

tildeles ansvar for eget virke, vil der være større chance for, at han vil være motiveret til at

løse problemstillinger på nye måder eller generere kreative idéer. Denne deling af ansvar

fordrer, at der eksisterer tillidsbaserede relationer mellem medarbejdere og ledere.

Mellemlederne spiller en vigtig rolle i udviklingen af en kreativ organisation; de er i kraft

af deres daglige interaktion med medarbejderne et bærende element i kreativitetsskabelsen.

Hvis medarbejderne skal motiveres til at se nye mønstre og skabe nye idéer, er det således

imperativt, at mellemlederne cirkulerer rundt og iværksætter de forstyrrelser, som er

afgørende for den kreative dekonstruktion og genopbygning i organisationen.

Innovationskraft opstår, når ledelsen er i stand til at facilitere denne nedbrydning og

konstruktion af mening og mønstre i strukturerede processer. Til dette formål vil det være

fordelagtigt at gøre sig bevidst om de læringsmønstre, som medarbejderne anvender til at

omsætte deres motivation, evner og viden til kreativitet – hvilket vi vil behandle i næste

kapitel.

83

7. LÆRING

Viden er det mentale mønster, der anvendes, når eksisterende former skal tænkes om til

nye faconer. Viden er derfor en forudsætning for kreativitet, hvilket belyses i afsnit 5.4.2.

Medarbejdere bliver konstant udsat for ny viden i deres organisatoriske virke, og i det

øjeblik en medarbejder aktivt vælger at forholde sig til og inkorporere denne viden i sin

egen forståelsesramme, vil der forekomme en læringsproces. Læring afføder herefter ny

viden, hvorfor de to begreber indgår i et interdependent forhold. Vi tager i dette afsnit om

læring udgangspunkt i Druckers definition af viden:

”Viden er information, som forandrer noget eller nogen – enten ved at blive

grundlag for handling eller ved at sætte et menneske (eller en institution) i

stand til at handle anderledes eller mere effektivt.” 203

Af ovenstående definition fremgår det, at viden fungerer som fundament for handling,

hvorigennem læring opstår. Vi ser, at der i rummet mellem viden og handling må finde

refleksion sted. Et individ, som handler på baggrund af viden i det hyperkomplekse

samfund, må således have iagttaget og reflekteret over sin egen praksis. Ifølge Qvortrup

står viden og læring som to helt centrale punkter i det hyperkomplekse samfund. Han

anfører, at begrebet læring dækker over det tilfælde, at man kontinuerligt betragter egen

praksis, intentioner og formål ud fra det forhold, at det kunne forholde sig anderledes.204

Vi har i afsnit 3.1.1 (Tre systemtyper) redegjort for, at organisering er en måde, hvorpå

organisationer kan reducere omverdenskompleksiteten til en struktureret, systemintern

kompleksitet. Når organisationer retter fokus på læring, vil den strukturerede kompleksitet

i systemet blive udfordret. Vi ser, at der foreligger et iboende paradoks i at søge at

minimere kompleksitet gennem læring, idet læring fordrer, at medarbejderne forholder sig

til endnu flere inputs. Dermed vil den enkelte medarbejders kompleksitetskapacitet være

afgørende for organisationens samlede evne til at indgå i et refleksivt udvekslingsforhold

med sin omverden. Qvortrup løser denne problemstilling ved at afvise tesen om, at en

203 Drucker, Peter F., 1989, Virkeligheden er blevet en anden, Schultz, s. 257 (Drucker (1989)) 204 Qvortrup, Lars, 2001, Det Lærende Samfund, Nordisk Forlag, s. 203 (Qvortrup (2001))

84

organisation skal iagttage alt og forholde sig åbnet til alle muligheder. I stedet skal

organisationer udvikle en række optikker, som matcher omverdenens kompleksitet, idet

kompleksitet reguleres ved hjælp af kompleksitet, der matcher.205

Det hyperkomplekse samfund er karakteriseret ved, at den traditionelle regelstyring

afløses af læringsstyring, som er baseret på et ideal om situativ refleksion. Behovet for

situativ refleksion afspejler erkendelsen af, at samtiden indeholder så mange forskellige

problematikker og opgaver, at det ikke giver mening at udvikle ét løsningskatalog med ét

løsningsforslag pr. problemstilling i organisationen.206 Dette stiller krav til medarbejdernes

refleksive evne, idet de selv må opstille mulige scenarier for løsning af en given

problemstilling. Organisationens strukturerede læringsprocesser er dermed afgørende for

medarbejdernes evner til at anvende den refleksive praksis til udvikling af

løsningsscenarier med udgangspunkt i kreativitet. Dette stemmer overens med Scheins

opfattelse af, at organisationer må udvikle kulturer, der fungerer som perpetual learning

systems207, hvori organisationens medarbejdere kontinuerligt kan omsætte ny viden til ny

læring til ny erkendelse – og dermed reproduceres også den kreative kapacitet.

7.1 TRE LÆRINGSNIVEAUER

Qvortrup definerer læring som: ”…kombinationen af to operationer, nemlig iagttagelse og

selvforandring. Når et system iagttager, tilkobler det sig en forskel i dets omverden. Når et

system forandrer sig, tilkobler det den iagttagede forskel til systemets allerede

eksisterende forudsætningsstruktur.” 208 Dermed bliver organisationer i stand til at ændre

adfærd i kraft af dets evne til at tilkoble sig forskelle i omverdenen og lade disse forskelle

få konsekvenser for systemets kollektive adfærd.209 Qvortrup gør med sin teori om det

lærende samfund op med det traditionelle læringsbegreb, der bygger på stimulus-transfer

tankegangen. Han advokerer for, at der først vil forekomme en læringsproces i det øjeblik,

en stimulus accepteres af en medarbejder eller organisationssystemet, og systemet på

205 Qvortrup (2001), s. 203 206 Ibid., s. 152 207 Argyris (1999), s. 4 208 Qvortrup (2001), s. 157 209 Ibid., s. 157

85

baggrund heraf forandrer sig.210 Han ser, at der eksisterer tre niveauer af organisatorisk

læring211, som varierer i grader afhængigt af organisationens refleksive evne:

Læring på første niveau: Organisationer, som lærer på første niveau, handler og opnår et

resultat. Efterfølgende søges et bedre resultat opnået gennem bessermachen. Der er i dette

tilfælde tale om single-loop learning.212 Dog har organisationer over tid oparbejdet en

forståelse for, at single-loop learning ikke kan generere den dynamik og refleksivitet, som

det kompleksitetsbelastede samfund fordrer. Det er således ikke tilstrækkeligt, at

organisationen producerer feedback på baggrund af udefrakommende principper, da

læringen således ikke er forankret i organisationens egenforståelse.213

Læring på andet niveau: Double-loop learning er karakteriseret ved, at det lærende system

på baggrund af fornyet omverdenspåvirkning ikke blot forandrer og iagttager sig selv som

system, men iagttager hele processen, der skabte læring på første niveau. Organisationen

nøjes ikke med at lære på baggrund af eksternt stimuleret selvforandring, men lærer i kraft

af iagttagelse og forandring af sin egen tidligere læringspraksis.214 Organisationen gør

således egen-akkumuleret læring til forudsætning for produktion af feedback eller

handling. Hermed reflekterer organisationen over det eksisterende modus vivendi og

normsæt for handling i systemet, hvorved ny læring bliver funderet og genereret ud fra en

egenforståelse.215

Læring på tredje niveau: Ved læring på tredje niveau iagttager og forandrer det lærende

system ikke blot sin egen læringspraksis, men det iagttager og forandrer grundlaget og

210 Qvortrup (2001), s. 104 211 Lars Qvortrup er i sin tredeling af læringsniveauer stærkt inspireret af Batesons læringsteori, der indeholder fem læringsniveauer. Niveau 0 og I er så simple, at de ikke er relevante for menneskelig læring – de refererer mere eller mindre til amøbestadiet. Niveau II favner al menneskelig læring, og vi sidestiller det med Qvortrups 2. niveau. Batesons niveau III er et overordnede niveau, som menneskelig læring under særlige betingelser kan nå. Det overskrider betingelserne for det kendte – her vil man tilegne sig noget nyt, som er grundlæggende anderledes end det hidtil kendte. Niveau IV er forandring af niveau III – og det er i praksis umuligt ifølge Illeris. Det er således et ikke-eksisterende, tænkt niveau. Illeris, Knud, 1999, Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx, Roskilde Universitetsforlag, s. 46 (Illeris (1999)) 212 Hein-Sørensen, Tune, 1997, Organisation og Forandring – den lærende organisation, Børsen, s. 52 (Hein-Sørensen (1997)) 213 Qvortrup (2001), s. 202 214 Ibid., s. 104 215 Bakka, Jørgen Frode, 1998, Organisationsteori – Struktur, kultur, processer, Handelshøjskolens Forlag, s. 306 (Bakka (1998))

86

principperne for anden ordens læring. Systemet forandrer med andre ord principperne for

læring af læring.216 Vi ser, at det er muligt at knytte begrebet deutero learning til

Qvortrups tredje læringsniveau, idet det er her, ”organizations learn how to learn”217.

7.2 KAN ORGANISATIONER LÆRE?

Aktionsforskerne Argyris og Schön mener, at organisatorisk læring er: ”…some

informational content, a learning product; a learning process which consists in acquiring,

processing, and storing information; and a learner to whom the learning process is

attributed.”218 Organisatorisk læring er i denne forståelse en proces, som indeholder dels

et input og håndtering af dette, og dels et subjekt, som læringsprocessen kan tilskrives.

Argyris og Schön mener, at den individuelle læring hæves til kollektiv læring på

organisationsniveau, når medarbejderne gennem en aktiv refleksiv proces ændrer den

organisatoriske praksis:

“Organizational learning occurs when individuals within an organization

experience a problematic situation and inquire into it on the organization’s

behalf. They experience a surprising mismatch between expected and actual

results of action and respond to that mismatch through a process of thought

and further action that leads them to modify their images of organization or

their understandings of organizational phenomena and to restructure their

activities so as to bring outcomes and expectations into line, thereby

changing organizational theory-in-use.”219

Forfatterne sætter selv spørgsmålstegn ved, om en organisation overhovedet er i stand til

at lære – er det muligt at personificere et organisationssystem på denne måde? Argyris og

Schön argumenterer for, at organisationer kan anskues som kollektiver, som er

216 Qvortrup (2001), s. 104 217 Argyris, Chris; Schön, Donald A., 1996, Organizational Learning II – Theory, Method, and Practice, Addison-Wesley, s. 29, (Argyris et. al. (1996)) 218 Ibid., s. 3 219 Ibid., s. 16. Theories-in-use svarer til grundlæggende antagelser, som de fremlægges i Scheins terminologi. De forandringer af teories-in-use, som Argyris et. al. refererer til i citatet, kan dog først finde sted, når organisationer hæver sig fra single-loop til double-loop learning. Når theories-in-use gennem læringsprocesser ændres, vil det have implikationer for hele organisationens selvforståelse og kultur – da der er tale om forandringer i de grundlæggende antagelser.

87

konstitueret af medarbejdere. Organisationen lærer dermed, når de individuelle

medarbejdere, eller sammenslutninger af disse, gennemgår en læringsproces. Herved

opstår organisatorisk læring i de organisatoriske miljøer, i hvilke medarbejdere handler og

tænker.220 Det er imidlertid vanskeligt at redegøre for, hvad det betyder, at en organisation

lærer, hvis ikke man er bevidst om, hvad det betyder for organisationen at handle. Idéen

om organisatorisk handlen forekommer som en logisk forudsætning for organisatorisk

læring, idet læring i sig selv – det at tænke, det at vide, eller det at huske – kan

karakteriseres som handlinger.

Organisatorisk handlen kan ikke reduceres til medarbejdernes handlinger221, men på

samme tid eksisterer der heller ikke organisatorisk handlen uden medarbejdernes ditto.

Man må derfor opsætte grænser for medlemskab i organisationen for at imødekomme

dette paradoks. Hermed bliver organisationen et afgrænset kollektiv, hvori medarbejderne

handler på organisationens vegne, og således kan organisationen siges at handle i kraft af

medarbejdernes handlinger. Opfylder et kollektiv disse betingelser/begrænsninger, således

at medlemmerne kan handle for organisationen, kan det argumenteres, at organisationen

lærer, når dens medlemmer lærer. Det er altså ikke organisationer, der udfører handlinger,

som producerer læring, men organisationens medarbejdere, som producerer de handlinger

og den læring, der leder til organisatorisk læring.222

Vi tilslutter os Argyris og Schöns syn på organisatorisk læring, idet deres ræsonnement

stemmer overens med den systemteoretiske grundtanke om, at et system udgøres af

medlemmernes handlinger. Vi ser dermed, at organisationer bliver kreative i det øjeblik,

hvor organisationssystemets medlemmer handler, lærer og handler på baggrund af kreativ

tænkning.

7.3 DEN LÆRENDE ORGANISATION

Qvortrup ser, at grundproblemet for samtidens organisationer er, at de står overfor et

enormt kompleksitetspres. Når omverdenspresset opleves så stort skyldes det, at 220 Argyris et. al. (1996), s. 6-7 221 Organisationens medlemmer vil handle i mange sammenhænge, som ikke nødvendigvist er relateret til organisationens virke. Det vil sige, at en medarbejders tur til købmanden ikke er en handling, der bidrager til organisationens samlede læringspotentiale. 222 Argyris et. al. (1996), s. 8-11

88

organisationer benytter en iagttagelsesoptik, som er for unuanceret til at matche

kompleksitetspresset.223 Qvortrup foreslår, at løsningen på dette pres er at skabe lærende

organisationer, som iagttager omverdenen gennem multiple optikker. Den fremtrædende

teoretiker på læringsområdet, Peter M. Senge, definerer lærende organisationer som:

”…organizations where people continually expand their capacity to create

the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking

are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are

continually learning how to learn together.”224

I denne definition lægges der stor vægt på medarbejdernes immanente ønske og behov for

at udvide deres videnhorisont, hvorved der fremelskes nye og ekspansive tankeformer.

Senge argumenterer altså for, at lærende organisationer er fremmende for medarbejdernes

motivation for at skabe resultater på baggrund af nye tankemønstre. Medarbejderne vil i

Senges definition arbejde sammen i kollektiver, hvor de kontinuerligt lærer videre på

baggrund af egen og andres læring. Lærende organisationer skal ifølge Senge mestre

følgende fem discipliner, der finder sted på medarbejder, gruppe og organisationsniveau:

Personal Mastery: Den løbende læringsproces er betinget af, at medarbejderne i en

organisation har lysten til at stræbe efter dygtiggørelse. Den lærende organisation skal

skabe rammer for, at individet kan udvikle sig på det personlige plan, således at viljen til

at lære fremelskes hos den enkelte.225

Mental Models: Alle individer er udstyret med en række mentale forestillinger, billeder og

modeller, som er bestemmende for deres handle- og tænkemåde. Den lærende organisation

skal kortlægge og bearbejde de mentale modeller, som er fremherskende i organisationen.

Derved kan organisationen styrke de positive modeller, der understøtter omstillingsevne,

dynamik og kreativitet og afrette de negative, der er begrænsende for førnævnte (jf. afsnit

8.4 – Den kreative kultur). Formålet med at arbejde med de mentale modeller er at sikre,

223 Qvortrup (2001), s. 193 224 Senge, Peter M., 1997, The Fifth Discipline, Century Business, s. 3, (Senge (1997)) 225 Ibid., s. 142

89

at medarbejderne behandler ny information fordomsfrit og evner at tænke med afsæt i

alternative mønstre.226

Shared Vision: Den fælles vision i organisationen er essentiel for at skabe et fælles billede

af fremtiden, hvor individuelle mål samstemmes med den overordnede retning for

organisationen. Udviklingen af den fælles vision skal ifølge Senge ske i dialog med hele

organisationen, og den skal komplementere den eksisterende virksomhedskultur og

organisationens mentale modeller.227 Vi ser dog, at den fælles vision ligeledes kan

anvendes til at påvirke og/eller forandre den eksisterende kultur (jf. afsnit 6.2.5 – Den

visionsbærende leder).

Team Learning: Gruppelæring handler om at dele og sikre viden internt i organisationen.

Denne læring er forudsat af medarbejdernes evne til at føre en åben og fordomsfri dialog i

kollektivet. Gruppelæring er gennem den fælles indsats og synergi bidragende til at skabe

nye indsigter for den enkelte medarbejder, som kan udvikle nye horisonter.228

Systems Thinking: Organisationssystemer er opbygget af delsystemer, der er koblet

sammen på kryds og tværs. Den lærende organisation skal skabe forståelse for systemets

komplekse og dynamiske sammenhænge, hvorved en helhed kan sammenstykkes.

Helhedstænkningen er essentiel for den lærende organisation, idet organisationen er et

komplekst system, der interagerer med sig selv såvel som omgivelserne.229 Fokuseres der

blot på enkelthændelser, vil organisationen udvise en reaktiv adfærd, som ikke er

hensigtsmæssig for f.eks. kreativitet og læring. Kan organisationen overskue helheden og

identificere hvilke mønstre, der karakteriserer adfærden, vil det være muligt at foretage

justeringer, der kan tilpasse organisationen til det omgivende samfund.230 Systemtænkning

er således den disciplin, som integrerer de fire ovenstående discipliner.231

226 Senge (1997), s. 174-175 227 Ibid., s. 206 228 Ibid., s. 237 229 Bakka (1998), s. 307 230 Hein-Sørensen (1997), s. 48 231 Senge (1997), s. 69

90

Vi ser, at Senges fem dogmer forudsætter stor involvering og engagement fra den enkelte

medarbejder såvel som fra organisationen. Risikoen ved denne form for læringslitteratur

er dog, at det æteriske billede af organisatorisk læring skjuler det faktum, at den praktiske

implementering er utrolig vanskelig. De fem discipliner er formuleret i generelle termer,

der peger mod målet uden at konkretisere vejen dertil. Det ville være ønskværdigt med en

række konkrete, anvendelige anbefalinger til, hvordan organisatorisk læring kan

operationaliseres.

7.4 PRAKSISFÆLLESSKABER

Vi ser altså, at Senges fem discipliner må konkretiseres i forhold til idealet om den

lærende organisation. Medarbejderne vil indgå i en række organisatoriske fællesskaber i

kraft af deres medlemskab af organisationssystemet. I disse fællesskaber skabes

organisatorisk læring på baggrund af de refleksive processer og handlinger, som

medarbejderne genererer. Vi vil derfor introducere den schweiziske forsker Etienne

Wengers teori om praksisfællesskaber, der anvendes til at beskrive disse relationelle

sammenhænge, inden vi i næste afsnit vender tilbage til Senges fem discipliner.

Wenger finder, at organisationer over tid udvikler praksisser på baggrund af den læring,

som har fundet sted. Det vil sige, at disse praksisser er en afspejling af organisationens

aktiviteter og de sociale relationer, som er udsprunget af disse. Organisationens praksisser

tilhører således en form for fællesskab, der over tid er skabt gennem udøvelse af fælles

virksomhed. Wenger betegner derfor disse fællesskaber som praksisfællesskaber.232 Et

praksisfællesskab er defineret ved gensidigt engagement mellem fællesskabets

medlemmer. Det er ikke synonymt med gruppe, team eller netværk. Det, som definerer et

praksisfællesskab er, at medlemmerne opretholder tætte relationer af engagement

organiseret omkring deres organisatoriske arbejdsopgaver.233

Praksisfællesskaber er på den ene side en levende kontekst, der kan give medarbejderne

adgang til organisationens kompetencer. Da det levende fællesskab er præget af

engagement, vil det endvidere være et privilegeret sted for tilegnelse af viden. På den

232 Wenger (2004), s. 59 233 Ibid., s. 91

91

anden side repræsenterer praksisfællesskaber en givtig kontekst, hvori medarbejderne kan

udforske nye indsigter, idéer og mentale modeller. Dette forudsætter dog fælles

kompetencer og respekt for hinandens erfaringer. Praksisfællesskaber er under disse

betingelser et privilegeret sted for skabelse af viden – og dermed læring.234

Med begrebet praksisfællesskaber kan vi udvide vores forståelse af læringsniveauer i

organisationen. Vi har tidligere i kapitlet redegjort for, hvordan medarbejdernes

individuelle erfaringer og læringscyklusser kan hæves til organisatorisk niveau, hvor de

indlejres i organisationens viden, værdier og antagelser. Medarbejdernes læring bliver

dermed til den organisatoriske læring. Vi ser, at der i denne forståelse mangler et niveau.

Megen læring akkumuleres nemlig i kollektive sammenhænge, hvilket vi kan belyse med

Wengers teori om, at læring i organisationer skal forstås – og understøttes – på tre

niveauer:

Medarbejderniveau: For det enkelte medarbejder er læring et spørgsmål om

at engagere sig i og bidrage til deres fællesskaber.

Fællesskabsniveau: Læring er i fællesskabet et spørgsmål om at forfine den

gældende praksis og sikre nye generationer af medlemmer.

Organisationsniveau: På organisatorisk niveau drejer læring sig om at

opretholde og udvikle de indbyrdes forbundne praksisfællesskaber, hvorved

organisationen kan kortlægge sin viden og dermed øge sin effektivitet og

værdi.235

Praksisfællesskaber hjælper til en forståelse af, at der eksisterer et fællesskabsniveau

mellem medarbejderne og organisationen, hvori læringen udvikles og formidles videre til

organisationsplan. Vi ser, at det ligeledes er på dette fællesskabsniveau, at den kreative

spire kan vokse sig større i kraft af den kollektive refleksion og behandling af

organisationens eksisterende handlemønstre, processer og strukturer. Gødningen er

motivation, viden, evner og tillid blandt medarbejderne.

234 Wenger (2004), s. 245 235 Ibid., s. 18

92

7.5 LÆRING I REFLEKSIVE FÆLLESSKABER

Vi vil i dette afsnit konkretisere Senges fem discipliner med afsæt i Wengers teori om

praksisfællesskaber. Vi ser, at der ligger et stort potentiale for kreativitetsfremmende

læring i de organisatoriske fællesskaber, som medarbejderne indgår i. Essensen af læring

er refleksion over egen praksis. Læring i fællesskaber er således en mulighed for at bringe

organisatorisk kreativitet til et nyt niveau, hvor medarbejderne gennem fælles refleksion

over egen og andres praksis lærer og videreudvikler med afsæt i organisationens

eksisterende arbejdsmåder.

Senge har med sine fem discipliner berørt de tre læringsniveauer, som de præsenteres i

Wengers teori. Medarbejderniveauet er sammenligneligt Senges personal mastery, hvor

begge teoretikere ser engagement og motivation som drivkræfter for den individuelle

præstation i organisationen. Wenges organisationsniveau korrelerer endvidere med Senges

femte disciplin, systems thinking, idet der i begge tilfælde er tale om at danne overblik

over og udvikle organisationssystemets indbyrdes relationer.

Vi ser, at Senges øvrige tre discipliner, mental models, shared vision og team learning,

kan sættes i spil, hvis vi benytter Wengers fællesskabsniveau som den kontekst, hvori

medarbejderne stiller deres egen praksis til skue. Vi ser, at Senges principper om team

learning kan realiseres i fællesskabet, da viden gennem åben og fordomsfri dialog kan

deles og sikres i de frivillige organisationsfællesskaber. I fællesskabet kan medarbejderne

således gøre deres mentale modeller for forståelse til genstand for diskussion, hvorved

fælles refleksion skabes. Herved opstår der sandsynlighed for, at fællesskabet sammen kan

identificere de mentale modeller, der understøtter kreativitet. Diskussion og samudvikling

af mentale modeller skaber mulighed for at udvikle fælles billeder af organisationen, som

kan inkorporeres i en overordnet vision for organisationen.

Den læring, der opstår i organisationens praksisfællesskaber, må integreres i de billeder af

organisationen, medarbejderne bærer i deres bevidsthed og/eller i de artefakter, som er

indlejret i de organisatoriske omgivelser. Som tidligere nævnt er en ledelsesopgave at

cirkulere i fællesskaberne og gennem dialog og indføling vurdere, hvad den kollektive

fortolkning af organisationen er. Ledelsen må på baggrund af de respektive fællesskabers

93

billeddannelse skabe rammer og rum, der understøtter de kreativitetsfremmende aspekter

af fællesskabernes mentale modeller og billeder.

Praksisfællesskabers læring tager udgangspunkt i fortidens erfaringer. Det er kollektiver,

der bygger videre på de praksisser, den hidtidige læring har bibragt. Vi ser, at der ligger et

stort uudforsket potentiale i at videreudvikle læringsbegrebet, således at fremtiden bruges

som læringsplatform. Det betyder, at vi går bort fra den datidsbundne term

praksisfællesskaber og introducerer refleksive fællesskaber som benævnelse for den type

læringskollektiver, hvori fremtiden bliver determinerende for organisatorisk handlen,

udvikling og kreativ udfoldelse. Lederen skal hjælpe medarbejderne ud i til fremtiden for

at hente inspiration til den innovation, der ruster organisationen til morgendagens

udfordringer. Organisationer kan dermed skabe proaktiv læring, og de kan via denne

læring ”opdage” de ting, som de skal være gode til i fremtiden – hertil kan presencing

være nøglen.

7.6 PRESENCING

Otto Scharmer, lektor ved MIT, finder, at ledere er ude af stand til at møde samtidens krav

om udvikling og innovation, hvis de opererer med en læringscyklus, der er drevet af

fortiden.236 Den traditionelle opfattelse af læring er ifølge Scharmer indskrænket, idet

læring er en reaktion på de hidtidige erfaringer. Individet ”downloader” således fra sin

vanemæssige tænkning i læringsprocessen ved denne reaktive form for læring, hvorved

vedkommendes handlinger forekommer som en forstærkning af de allerede indlejrede

mentale modeller. Resultatet af denne form for læring bliver i bedste fald, at individet blot

bliver bedre til det, som han altid har gjort. Han handler, observerer, reflekterer,

planlægger og handler på ny.237 Hildebrandt tilslutter sig Scharmers tanker, idet også han

forestiller sig en anden form for læring, der tager udgangspunkt i fremtiden, efterhånden

som den dukker op og udfolder sig. Dette læringssyn medfører, at den traditionelle

læringscyklus træder i baggrunden til fordel for en ny læringsproces; suspendere, se,

planlægge, handle. Det er for Hildebrandt ordet se, der er interessant - for hvad ser vi, når

236 Scharmer, Claus Otto, 2003, The Blind Spot of Leadership – Presencing as a Social Technology of Freedom, http://www.ottoscharmer.com/TheBlindSpot_2003.pdf, s. 2-3 (Scharmer (2003)) 237 Senge, Peter; Scharmer, C. Otto; Jaworski, Joseph; Flowers, Betty Sue, 2004, Presencing – Human purpose and the field of the future, The Society for Organizational Learning Inc., s. 8 (Senge et. al. (2004))

94

vi suspenderer vores importerede mentale billeder – og hvad ser vi, når vi suspenderer

disse gamle billeder og tillader det nye at komme til syne?238

Scharmer mener, at ledere har brug for adgang til en alternativ og dybere kilde til læring,

som er baseret på lederens fornemmelse af den opstående fremtid.239 Han ser, at netop

dette er den blinde vinkel i eksisterende teorier om lederskab. Det er ikke blevet belyst,

hvilken indre kilde forbilledlige ledere trækker på, når de gør, som de gør. Hvis målet er at

forstærke innovationskapaciteten i organisationen, mener Scharmer, at ledere må gøre sig

bevidste om og forandre den kilde, hvorfra deres handlinger udspringer.240

Scharmer mener, at presencing er den nødvendige kernekompetence, der skal til for at

adressere fremtiden.241 Organisationen må besidde evnen til se verden med nye øjne, hvis

den vil presence. Det vil sige, at medarbejdere såvel som ledere skal være i stand til at

suspendere den eksisterende måde at tænke og opfatte på. Dermed ikke sagt, at de skal

nedbryde eller ignorere deres eksisterende mentale modeller – de skal i højere grad gøre

dem synlige for sig selv for at kunne se ud over dem.242 Når medarbejdere og ledere

suspenderer og omdirigerer deres fokus, kan de begynde at se helheden. Presencing

handler således om at bevæge sig små skridt nærmere den mulige fremtid, der forbinder

organisationen med helheden.243 Scharmer et. al. definerer presencing som:

“…presencing is about “pre-sensing” and bringing into presence – and into

the present – your highest future potential. It’s not just the “future” in some

abstract sense but my own highest future possibibility as a human being.”244

En medarbejder, gruppe eller organisation har sædvanligvis struktureret deres

opmærksomhed på en ganske bestemt måde245, hvilket afholder dem fra at iagttage verden

238 Hildebrandt, Steen, 2005, Ålborg Tekniske skoles fornemmelse for nutid og fremtid – om at downloade, suspendere og pre-sense, http://www.steenhildebrandt.dk/site/8154.htm (Hildebrandt (2005a)) 239 Scharmer, C. Otto, 2007, Theory U – Leading from the future as it emerges, The Society for Organizational Learning, Inc., s. 163 (Scharmer (2007)) 240 Ibid., s. 7 241 Senge et. al. (2004), s. 11 242 Ibid., s. 29 243 Ibid., s. 89. Jf. Senges femte disciplin; systems thinking. 244 Ibid., s. 226

95

i mere end én optik. Vi ser, at dette kan hæmme organisationens kreative kapacitet, da én

optik kan skabe skyklapper, der forhindrer lederen såvel som medarbejderne i at

identificere nye mønstre, handlemåder og strukturer i den eksisterende praksis. Ifølge

Scharmer kan ægte innovation således ikke forekomme uden presencing, fordi

medarbejdernes handlinger er betinget af deres mentale modeller.246

7.6.1 THEORY U

Scharmer har identificeret syv arketypiske opmærksomhedsstrukturer, der kan bruges til at

koble systemet sammen med omgivelserne i kraft af presencing. Vi kan ved hjælp heraf

afdække den blinde vinkel, der ifølge Scharmer forhindrer organisationen i proaktiv

udvikling – og dermed ægte innovation:

1. Downloading: projecting habits of thought

2. Seeing: precise observation from outside

3: Sensing: perception from within the field/whole

4: Presencing: perception from the source/highest future possibility

5: Crystallizing vision and intent (seeing/acting from the future field)

6: Prototyping living examples and microcosms (in dialogue with emerging

environments)

7: Embodying the new in practices, routines, and infrastructures247

Tilsammen danner de syv elementer en U-proces, der centrerer sig omkring presencing.

Begrebet presencing er en syntese mellem to engelske termer; presence (nærvær) og

sensing (sansning). Begrebet dækker således over det at sanse og gøre sit fremtidige

potentiale nærværende.248 Scharmer mener, at alle mennesker såvel som sociale systemer

har evnen til at aktivere og tilgå denne dybereliggende kapacitet. De fleste ledere hævder,

at de ikke har intentioner om at gentage fortidens mønstre – men de mangler en samlet

245 Organisationers strukturering af opmærksomhed er en afledt effekt af den eksisterende organisationskultur – det er de grundlæggende antagelser, mentale modeller og ”små sandheder”, der er udslagsgivende for medarbejdernes optik. 246 Senge et. al. (2004), s. 122 247 Scharmer (2007), s. 49. Vi har valgt at bibeholde de engelske termer såvel som forklaringer af disse for at undgå meningsforvridende oversættelse. 248 Scharmer (2003), s. 5

96

lederskabsteknologi, der sætter dem i stand til at skifte fra reaktion (på fortiden) til

presencing af fremtiden, som den opstår.249

Fig. 8.1 Theory U efter Otto Scharmers forlæg.250

Scharmer mener, at den ovenstående U-model, som illustrerer presencing-processen, kan

lede organisationer til et dybere niveau af lederskab og læring. Den involverer tre trin:

Co-sensing: Observer. Åbn op for verden udenfor – bliv ét med verden. Det

givne system må være i stand til at koble til den eksterne kontekst.

Co-presencing: Tillad den indre viden at opstå. Åbn op for verden indeni –

bliv ét med den dybeste kilde til fremtidens muligheder. Her skal det

nuværende, systemiske ”jeg” kædes til det opstående, autentiske ”jeg”.

Co-creating: Handl i øjeblikket. Gør den opstående fremtid til virkelighed. I

denne afsluttende fase kobles hjernens intellekt, hjerte og hånd til den

iboende visdom i lokale kontekster.251

249 Scharmer (2003), s. 6 250 Scharmer, Claus Otto, 2006, Excerpt from: THEORY U: Leading from the Emerging Future, http://www.ottoscharmer.com/PDFs/Theory_U_Intro.pdf, s. 13 (Scharmer (2006)) 251 Ibid., s. 11 samt Scharmer (2003), s. 7

97

Scharmer anskuer de tre ovenstående niveauer som en forudsætning for at skabe frugtbare

sociale felter i organisationen, hvori bl.a. refleksion og kreativitet kan spire og gro.

Organisationer må gennem disse tre forskellige bevidsthedstrin sanse fremtiden for at

opnå organisatorisk skaberkraft. Det kræver dog et stort, indre arbejde at nå fra

observation til handling. Det forudsætter i virkeligheden en helt ny kollektiv ledelsesteori,

der giver mulighed for at tilgå de dybere niveauer af læring og viden i organisationen ved

at samstemme tre aspekter: åbent sind, åbent hjerte og åben vilje.

Åbent sind: Medarbejderne og ledere må forandre deres tænkning, så de ikke er bundet af

eksisterede tankemønstre. Organisationen skal presence nye virkeligheder, som kan

afstedkomme kreativitet. Det kræver, at den indre stemme (voice of judgement), som

fordømmer egne og andres handlinger, forstummer.

Åbent hjerte: Følelser er sædvanligvis emotionelle reaktioner på noget udefrakommende.

Scharmer ser, at det er muligt at åbne sit hjerte og i stedet anvende følelser til at fornemme

den nye virkelighed. Det fordrer, at ledere og medarbejdere er villige til at give afkald på

deres kynisme, da den blokerer porten til deres åbne hjerter.

Åben vilje: De vanebundne meninger og identiteter skal ikke længere karakterisere den

organisatoriske handlen. Den åbne vilje sætter organisationen i stand til at se ud over de

gamle mønstre og derved åbne op for nye indsigter. Frygt er dermed den tredje

forhindring. Den blokerer for viljen til forandring. Organisationer kan blive bange for at

give slip på det, de har - og hvem de er.252

Scharmers alternative form for tænkning og handlen er ifølge Hildebrandt karakteriseret

ved to samtidige bestræbelser. Dels er den baseret på en stadig stigende bevidsthed om

helheden, dvs. om den helhed, som organisationsaktørerne er en del af. Og dels er den

baseret på handlinger, der i stadig stigende grad tjener og tilgodeser helheden.

Organisationen skaber på den måde en verden, der i mindre grad er styret af

medarbejdernes og ledernes vaner, og som i højere grad er styret af øget bevidsthed om

helheden. Medarbejdere og lederes handlinger vil dermed tjene helheden. Herved

252 Scharmer (2007) s. 41-44 samt Scharmer (2006), s. 13-14

98

forekommer der et brud med det cirkulære læringsparadigme, idet organisationen bevæger

sig i spiraler mod mere og mere helhedsbevidsthed og helhedshandlen. Ved aflivning af de

aspekter, der ikke fungerer i organisationen, kan lederen bevæge organisationen videre i

en proaktiv læringscyklus.253 Hildebrandts argumentation understøtter Senges femte

disciplin, systems thinking, hvor fokus på helheden gør det muligt at identificere de

mønstre, der karakteriserer den organisatoriske adfærd – hvilket vi forstår som

organisationens kultur.

7.7 OPSUMMERING

Læring er limen, der binder ny viden, erkendelse og indsigter sammen i nye mønstre af

kulturelt indlejret forståelse. Der findes tre niveauer af organisatorisk læring, der er

karakteriseret ved en tiltagende grad af kompleksitet; single-loop, double-loop og deutero

læring. Organisationers læringsniveau er således afhængigt af medarbejdernes refleksive

evne, da organisationens læring er lig med den læring, som finder sted hos systemets

medlemmer. Den lærende organisation står derfor som idealet for organisationer, der

ønsker at søsætte et kreativt udviklingsprojekt med henblik på at styrke innovationskraften.

Der foreligger stort potentiale for kreativitetsfremmende læring i de organisatoriske

fællesskaber, som medarbejderne indgår i. Vi argumenterer således for, at organisationer

kan drage fordel af de etablerede, refleksive fællesskaber, hvori medarbejderne kan

fremsætte, diskutere og videreudvikle de idéer, som er innovationens råstof. Disse

fællesskaber eller læringskollektiver kan lære med udgangspunkt i den mulige fremtid. Vi

videreudvikler dermed de tre niveauer af organisatorisk læring med et fjerde og nyt niveau;

presencing. I kraft af presencing kan medarbejdere og ledere øge fokus på helheden og

skabe proaktive læringscyklusser, hvor de kan søge inspiration i fremtiden til skabelsen af

kreative idéer. Dette helhedsfokus gør, at en bevidsthed om organisationens

læringsmønstre bliver et væsentligt element i udviklingen af øget innovationskraft

Vi har dermed etableret en forståelse for, at ledere med aspirationer om øget

innovationskraft må arbejde struktureret med medarbejdernes kreative kapaciteter og de

læringsmønstre, som kreativiteten genereres på baggrund af. Næste kapitel vil derfor

omhandle den kontekst, hvori strukturerede læringsprocesser sætter medarbejdere og

253 Hildebrandt (2005a)

99

ledere i stand til at generere ny kreativitet i cykliske læringsforløb på baggrund af deres

viden, evner og motivation; organisationens kultur.

100

8. KULTUR

Ifølge Qvortrup er udgangspunktet for læring de interne, organisatoriske processer, det vil

sige organisationens iagttagelse af egne iagttagelsesoptikker. Det er håndteringen af denne

række af iagttagelsesoptikker, som udgør organisationens samlede meningsdannelse254 –

vi vil i dette afsnit behandle dette som organisationskultur. Der eksisterer overordnet set to

tilgange til organisationskultur; det funktionalistiske og det symbolske perspektiv. Den

grundlæggende forskel på de to tilgange er synet på, hvorvidt en kultur kan ledes eller ej.

Den funktionalistiske tilgang anskuer kultur som noget organisationer har, hvorfor

ledelsen vil være i stand skabe og styre kulturen. Dermed bliver kultur et middel til

opfyldelsen af organisationens mål.255 Overfor denne kulturtilgang står det symbolske

perspektiv, hvor kultur anskues som noget organisationer er qua de medarbejdere,

erfaringer, mål og fortolkninger, som er indbefattede i organisationen. Denne anskuelse

afføder et andet ledelsessyn end det, der gør sig gældende inden for det funktionalistiske

perspektiv. En leder vil i det symbolske paradigme således ikke være i stand til at

kontrollere og styre kulturudviklingen. Der peges derimod på forskellige indgange til at

iværksætte udviklingsprocesser i organisationen, der udnytter kendskabet til kulturens

symbolske processer. 256

8.1 DET FUNKTIONALISTISKE PERSPEKTIV

Den amerikanske psykologiprofessor Edgar Schein står som eksponent for det

funktionalistiske perspektiv, og han definerer organisationskultur som:

“A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it

solved its problems of external adaptation and internal integration, that has

worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to

254 Qvortrup (2001), s. 18-19 255 Cheney (2004), s. 87 256 Ibid., 88-89 samt Schultz, Majken, 2004, Kultur i organisationer, Handelshøjskolens Forlag, s. 125, (Schultz (2004))

101

new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to

those problems.”257

Af denne definition fremgår det, at Schein forstår organisationskultur som produktet af

organisationens løsning af problemet med ekstern tilpasning og intern integration over tid.

Organisationskulturen er således et læringsværktøj, der kan bidrage til løsningen af

organisatoriske problemstillinger og sætte organisationssystemet i stand til at opfylde sine

mål.

8.1.1 FUNKTIONALISMENS TRE NIVEAUER

Schein arbejder i sin kulturforståelse med tre niveauer; artefakter, (skue)værdier og

grundlæggende antagelser, som anskueliggør en given organisationskulturs opbygning.

De to første kulturniveauer er synlige og kan observeres af omverdenen, mens det tredje

er ”skjult” for en udenforstående iagttager. Det første og mest synlige kulturniveau er

artefakter, der karakteriseres som det konstruerede fysiske og sociale miljø, som det f.eks.

kommer til udtryk i organisationens skriftlige og mundtlige kommunikation,

kontorindretning, teknologi og medarbejderes synlige adfærd. Dette kulturniveau er let at

observere, men det er vanskeligt at tolke, hvad der ligger til grund for artefakternes

tilstedeværelse og hvilken betydning, de har for organisationen. Dette niveau kan således

ikke i sig selv lede til en dybereliggende forståelse af en given organisationskultur.258

Næste kulturniveau udgøres af (skue)værdierne, som er karakteriseret ved et højere

bevidsthedsplan. Værdierne er den artikulerede og reflekterede del af

organisationskulturen, og de kan benyttes som pejlemærke for organisationens adfærd i

opfyldelsen af de organisatoriske mål. Disse værdier kan over tid udvikle sig til

organisationens grundlæggende antagelser, såfremt de med succes har været anvendt

adskillige gange til problemløsning i organisationen. Schein formulerer dette som : ”when

a solution to a problem works repeatedly, it comes to be taken for granted”259.

257 Schein, Edgar H., 2004, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, s. 17 (Schein (2004)) 258 Ibid., s. 26 259 Ibid., s. 30

102

De grundlæggende antagelser er et udtryk for organisationens implicitte og ofte ubevidste

opfattelse af virkeligheden. Dette kulturplan vil derfor være det vigtigste, men samtidig

det sværeste at afdække, hvis man ønsker en forståelse af, hvorfor organisationen agerer,

som den gør.260 Hvis værdier bliver til grundlæggende antagelser i Scheins forståelse, kan

de forekomme indiskutable og umulige at konfrontere med ændring for øje.261

8.1.2 LEDERENS ROLLE

Lederen tildeles en central rolle i Scheins kulturopfattelse, da det er hans opgave at skabe,

analysere og om nødvendigt forandre kulturen, så organisationen er rustet til overlevelse.

Han definerer lederskab som “the attitude and motivation to examine and manage

culture”. Kultur skabes som nævnt, når de individuelle antagelser fører til en fælles eller

kollektiv forståelse, som hjælper til løsning af gruppens eksterne tilpasning og interne

integration. Kultur skabes således på baggrund af fælles oplevelser, men det er ifølge

Schein organisationens grundlægger, som initierer denne proces ved at overføre sine

overbevisninger, værdier og antagelser fra begyndelsen.262 Efterhånden som

organisationen ekspanderer, vil der blive indført flere ledelsesniveauer, og den øverste

ledelse vil derfor miste noget af sin indflydelse. I takt med at organisationen vokser, vil

der opstå nye subkulturer i de forskellige afdelinger, og lederen vil miste sin daglige

kontakt med mange medarbejdere. Derfor bliver mellemlederens funktion afgørende for

organisationens (kreative) udvikling – som nævnt i afsnit 6.5.2 (Lederroller).

Organisationens alder har også indflydelse på kulturforandringer. Jo ældre en organisation

er, desto sværere er det at ændre strukturer, processer, værdier og normer i kulturen, da

disse er indlejret som grundlæggende antagelser i organisationen.263 Disse grundlæggende

antagelser kan som nævnt i ovenstående afsnit være nærmest umulige at forandre. Hvis en

ledelse ønsker at påvirke en sådan kultur i en ny retning, må den i stedet kommunikere nye,

organisatoriske værdier, som understøtter den ønskede retning. Hvis medarbejderne finder,

260 Schein (2004), s. 28-31 261 Schein, Edgar H., 1992, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, s. 18 (Schein (1992)). Schein sidestiller sin udvikling af begrebet grundlæggende antagelser med Agyris og Schöns tilsvarende begreb kaldet ”theories-in-use”. Agyris og Schön argumenterer for, at organisationens ”theories-in-use” er en hæmsko for double-loop learning, idet de grundlæggende antagelser i organisationen ikke står til debat eller konfrontation. 262 Schein (2004), s. 225 263 Schein (1992), s. 255

103

at de nye værdier er anvendelige i deres daglige problemløsning, vil værdierne langsomt

blive integreret i organisationen som grundlæggende antagelser. Vi ser, at lederen af

kreativitet i kraft af sine reflekterende, dialogsøgende og visionsbærende egenskaber kan

medvirke aktivt til at forankre nye, kreativitetsfremmende organisatoriske værdier i

medarbejdernes bevidsthed. Ledelsen kan i den funktionalistiske tilgang således generere

en kreativ kultur gennem synliggørelse af et innovationsdrevet leitmotiv for ønsket

adfærd.264

8.2 DET SYMBOLSKE PERSPEKTIV

Det symbolske og det funktionalistiske kulturperspektiv tager begge afsæt i en forståelse

af organisationskultur som et socialt sammenvævet mønster.265 Men her hører lighederne

op. Den symbolske tilgang lægger afstand til det funktionalistiske paradigmes

styringsprincipper for organisatorisk adfærd, hvor kulturen tjener til at forklare de

tilsyneladende irrationelle fænomener, som er integreret i organisationssystemet. Den

symbolske kulturtilgang mener derimod, at kulturen udgør et system i sig selv. Kulturen er

således en selvstændig entitet, der indgår i - men er forskellig fra – organisationssystemet,

og den kan således komme til at stå i modsætning til organisationen, da den indeholder sin

egen anskuelse af virkeligheden.266

Organisationer betragtes i det symbolske perspektiv som menneskesystemer, hvis sociale

handlinger opfattes symbolsk. Kulturen defineres ud fra det fortolkningsmønster, som

fremkommer, når de sociale handlinger fortolkes og tillægges mening.267 Virkeligheden

fremstår i det symbolske paradigme som subjektiv og flerdimensional, hvorved der åbnes

op for muligheden for multiple fortolkninger, der samlet udgør den socialt definerede

virkelighed. Det er altså afgørende, hvorledes ting tillægges betydning, og derfor anfægtes

264 Inden for corporate communication anvendes begrebet common starting points til at synliggøre organisationens helt centrale værdier i form af enkeltstående termer eller ord. Årsagen til at arbejde med common starting points i kommunikationssammenhæng er at sikre, at organisationens overordnede strategi gøres konkret og håndterbar. Common starting points må tage udgangspunkt i den eksisterende organisationskultur og værdier for at besidde validitet i f.eks. forandringsprocesser. van Riel, Cees B.M., 1992, Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, s. 20 (van Riel (1992)) 265 Schultz (2004), s. 71 266 Ibid., s. 72. Berger og Luckman angiver, at man i et symbolsk perspektiv ikke kan afdække en organisationskultur en gang for alle. Fortolkningen af kulturen er i højere grad en fortløbende og systematiseret skabelsesproces, der forsøger at rekonstruere organisationsmedlemmernes meningsdannelser. 267 Bakka (1998), s. 145

104

det i det symbolske perspektiv, at der foreligger én sandhed i organisationer, som der

ageres efter; en organisation vil bestå af mange små sandheder. 268 Inden for det

symbolske perspektiv antages det, at individet er skaber af sin egen virkelighed, og

fænomener er karakteriseret som sociale definitioner, hvor den enkelte medarbejder

handler ud fra sin egen personlige og institutionelle forståelse af disse fænomener.

Dermed kan de samme handlinger tillægges forskellige betydninger, hvilket gør, at det

symbolske perspektiv indskriver sig i den socialkonstruktivistiske forståelsesramme.269

8.2.1 KULTURENS SYMBOLER

Når medarbejderen er en aktiv skaber af sin egen virkelighed, er det imperativt at danne

forståelse for de meningsskabende processer i organisationen, som knytter an til

medarbejderens handlinger. Handlinger betragtes inden for symbolismen ud fra sociale

forestillinger om, hvilken betydning disse har for den organisation, som medarbejderne er

en del af. Herved fremstår den organisatoriske praksis som en symbolsk konstruktion,

hvor den fysiske verden omdannes til et symbolsk univers. I denne forståelse udtrykkes

meningsdannelsen - den symbolske konstruktion - gennem symboler. Et fænomen

optræder som symbol, når det ikke opfattes i instrumentel forstand men derimod opleves

ud fra den mening, som organisationsmedlemmerne bevidst eller ubevidst tillægger

fænomenet. Organisationspsykolog Louis R. Pondy beskriver symboler som:

”A symbol is a sign which denotes something much greater than itself, and

which calls for the association of certain conscious or unconscious ideas, in

order for it to be endowed with its full meaning and significance.”270

Af denne definition fremgår det, at symboler således er med til at skabe billeder hos

medarbejderne, som ved hjælp af disse fremmaner bevidste eller ubevidste associationer,

der bidrager til at afsløre den hele mening. På samme vis kan man i organisatorisk regi

anvende metaforer med henblik på at opbygge en større og fælles mening på baggrund af

medarbejdernes tankebilleder af en given metafor.271

268 Schultz (2004), s. 72 269 Ibid., s. 70 270 Ibid., s. 70 271 Ibid., s. 79

105

8.3 MELLEM TO PERSPEKTIVER

Vi ser, at den symbolske forståelse af kulturbegrebet tilgodeser den handlefrihed, som

medarbejderen besidder i den hyperkomplekse forståelse. Dermed har medarbejderen fuld

ret til at vælge hvilke fortolkninger, vedkommende vil tilslutte sig. I modsætning til det

funktionalistiske perspektiv tillægger den symbolske tilgang dermed ikke ledelsen evnen

til at anvende kulturbegrebet som et styrende og ensrettende værktøj i forhold til

organisatorisk adfærd og målopfyldelse. I et ansættelsesforhold indgår medarbejderen dog

i en kontraktuel såvel som en symbolsk forbindelse med organisationen. Det betyder, at

medarbejderen må inkorporere en del af organisationens selvforståelse i sin egen

fortolkningsramme ved indlemmelse i systemet. Hermed kan vi udfordre den symbolske

tilgangs åbenhed for alle fortolkninger og holdninger blandt ledere og medarbejdere med

den anskuelse, at organisationer i et hyperkomplekst samfund har mulighed for at definere

symbolske grænser, der betinger ind- og udtræden. Det vil sige, at en given organisation

har mulighed for at opstille visse medlemsbetingelser (eller kulturelle forståelser) som

forudsætning for medarbejderens indtræden i systemet. Det er således muligt at

inkorporere et element af det funktionalistiske styringsaspekt i det symbolske kultursyn.

Vi kan ikke entydigt tilslutte os hverken den funktionalistiske eller symbolske tilgang til

kulturbegrebet, hvis fundamentet til en kreativ organisationskultur skal støbes. Vi ser i

stedet mulighed for at betragte de to tilgange som modpoler i hver sin ende af et

kontinuum. Den symbolske tilgang tillader en flydende fortolkningsramme, der skaber

mulighed for, at medarbejderne kan konstruere nye sammenhænge mellem eksisterende

mønstre. Herved sandsynliggør det symbolske kulturperspektiv, at medarbejderne kan

kreere kreative indslag, som ikke lader sig begrænse af dogmatiske kulturelle

overbevisninger. Den akkumulerede mængde af kreative input vil dermed skabe

bevægelser i organisationskulturen, som i cykliske forløb kan flytte organisationen tættere

på den kreative excellence. I det symbolske perspektiv er der dog ikke mulighed for, at

organisationen kan foretage konkrete interventioner i organisationens kultur, hvorved det

er omsonst at tale om skabelse af en kreativ kultur. Vi ser derfor, at den symbolske tilgang

må kombineres med en funktionalistisk forståelse, hvori det er muligt for ledelsen at skabe

rammer for og udvikling af organisationens kreative kultur.

106

8.4 DEN KREATIVE KULTUR

Kreativitet er forudsætningen for, at innovation finder sted (jf. afsnit 5.1 – Kreativitet

versus innovation). Hvis organisationer ønsker at generere innovation, må ledelsen derfor

søge at skabe udvikling af kreativitet ved at inkorporere forståelser og rationaler, som

bifalder og fostrer en kreativ kultur. Vi ser derfor, at organisationskulturen er et afgørende

parameter for, om organisationen kan producere den kreativitet, som afføder innovation.

Vi kan på baggrund af specialets tre foregående hjørnesten (kreativitet, ledelse og læring)

definere en kreativ organisationskultur som følger:

En organisationskultur, hvor medarbejdernes viden, evner, motivation og tillid danner

fundament for idégenerering og nytænkning i cykliske mønstre af læring – fremmet af

lederens kommunikerende, refleksive, nysgerrige, dialogsøgende, visionsbærende,

kollektive og følende egenskaber.

Organisationer, som ønsker en kreativ organisationskultur må dekonstruere de

eksisterende organisatoriske strukturer, handlemønstre og rutiner, som ikke understøtter

kreativitetsskabelsen, hvis de ønsker at få fart på den kreative karrusel. Lederens opgave

vil være at iværksætte et brud med de grundlæggende antagelser og værdier, der er

hæmmende for en kreativ udvikling. Han skal efterfølgende opbygge nye strukturer og

rammer, der er befordrende for den kreative udfoldelse på tværs af organisationen.272 Den

kreative organisation må nemlig være kendetegnet ved at have en åben organisationskultur,

som favner relationer i alle retninger mellem funktioner og afdelinger i organisationen.

I den kreative kultur skal der samtidig etableres en bevidsthed om, at kreativitet indebærer

et vist risikomoment. Hvis medarbejderne af en eller anden årsag mislykkes med et

kreativt projekt, må det ligge i kulturen, at det er acceptabelt at fejle – så længe

medarbejderne bruger den læring, som udspringer heraf, til nye, kreative projekter.

Wenche Strømsnes, direktør for Center for Ledelse, formulerer dette således: En kultur,

hvor kloge fejl ikke bliver anset som en læreproces, er dræbende for innovationen.273

272 Vi belyser, hvordan lederen kan håndtere denne udfordring i kapitel 9 om intervention i den eksisterende organisationskultur. 273 Lindholm, R. Mikael, 2005, Innovation bliver en bestyrelsesopgave, Ugebrevet Mandag Morgen nr. 38, november 2005, s. 23 (Lindholm (2005a))

107

Kreativitet og innovationsvilje må udspringe fra organisationens top; det er ledelsens

opgave at demonstrere commitment, risikovillighed og handlekraft, hvis organisationens

kultur skal forandres i kreativ retning. Med afsæt i det symbolske perspektiv finder vi, at

ledere og mellemledere må italesætte medarbejdernes individuelle ”små sandheder”

gennem dialog og fælles refleksion i organisationen, hvorved de fragmenterede og til tider

divergerende fortolkninger kan stilles til skue. Ledelsen kan herigennem identificere de

eksisterende tankemønstre, mentale modeller, værdier og antagelser blandt medarbejderne

og deres fællesskaber, der er fremmende for den kreative kultur – og bruge disse som

springbræt for den kollektive refleksion i organisationen. Herved tager den kreative

kulturskabelse afsæt i medarbejdernes egne fortolkninger, og på denne baggrund kan hele

organisationen forhandle fælles mening. Hvis kreativitet som løsningsværktøj over tid

viser sig anvendelig i forhold til organisationens eksterne tilpasning og interne

integration, kan kreativ tænkning udvikle sig til en del af organisationens grundlæggende

antagelser - og skabelsen af den kreative kultur er en realitet.

Ledelsen må tage ansvar for den proces, der ligger i skabelsen – og den må starte med at

kigge indad. Besidder ledergruppen tilsammen de egenskaber, som kan facilitere et

paradigmeskifte mod en kreativ kultur? Vi har i kapitel 6 (Ledelse – en systemisk tilgang)

peget på, at der foreligger syv ledelseskarakteristika, som er positive acceleratorer for en

NOVO NORDISK

Novo Nordisk har indført en fejlpolitik, som de benævner Smart Mistakes. Denne politik

redegør for, under hvilke omstændigheder det er ”tilladt” at fejle i organisationen.

Essensen er, at det er tilladt at fejle, når man har udvist rettidig omhu.

DANFOSS

Danfoss arbejder ligeledes med sin kultur med henblik på at skabe rum for innovation.

Det gør de bl.a. ved hjælp af en iværksætterpolitik, der bakker op medarbejdere, som

ønsker at etablere egen virksomhed. Det er ikke et signal om, at Danfoss vil af med sine

kreative medarbejdere - det er en måde at styrke en risikovillig, kreativ iværksætterånd.

Kilde: Lindholm (2005a)

108

kreativ udvikling. De syv egenskaber vil således være befordrende for en forandring af

den eksisterende kultur, da lederen gennem dialog, nysgerrighed, tillid og refleksion kan

”vinde” medarbejdernes tilslutning til det kreative kulturprojekt. Det er lederens ansvar at

skabe klangbund i det kreative manifest blandt medarbejderne.

8.5 OPSUMMERING

Kulturbegrebet kan anskues ud fra to perspektiver. Den funktionalistiske tilgang betragter

organisationskultur som et ledelsesmæssigt styringsværktøj, der kan skabe en fælles og

helhedsorienteret forståelsesramme for organisationsmedlemmerne. Heroverfor står det

symbolske perspektiv, som i sin kulturforståelse anlægger et mere diffust syn på begrebets

ontologi. Organisationskultur udgøres i den symbolske forståelse af den akkumulerede

mængde af individer, holdninger og fortolkninger, og ingen af disse aspekter kan

umiddelbart kontrolleres af ledelsen. Symbolisterne ser således, at lederens opgave i

højere grad centrerer sig om at skabe udviklingsspiraler, hvori medarbejdernes antagelser

og mentale modeller kan italesættes og dermed forandres over tid.

Vi trækker på elementer fra begge tilgange, når vi argumenterer for, at det er muligt at

påvirke og/eller forandre organisationen i kreativ retning. Det er som udgangspunkt

ledelsens ansvar at initiere en proces, hvori medarbejdernes fortolkninger af

organisationen italesættes med henblik på at identificere og fremhæve de ”små sandheder”,

som virker befordrende for den kreative kulturskabelse i organisationen. Såfremt

medarbejderne over tid oplever, at kreativitet som løsningsredskab har positiv indflydelse

på deres daglige virke, vil der være sandsynlighed for, at kreativitet bliver indlemmet i

organisationens selvbillede, værdier og grundlæggende antagelser – og den kreative

organisationskultur er en realitet.

109

9. FORANDRING AF KULTUR

Organisationer, som ønsker en øget innovationskapacitet gennem udvikling af kreative

kompetencer blandt medarbejderne, må som ovenfor nævnt rette fokus på at skabe en

kultur, der opstiller rammer og rum for kreativ væren og udvikling. Vi vil med dette

kapitel redegøre for, hvordan organisationer med ønske om at styrke innovationskraften

kan forandre den eksisterende kultur med henblik på at fostre større kreativ kapacitet. Den

indledende overvejelse for organisationsledelsen må dog centrere sig om, hvorvidt der blot

er behov for en mindre tilpasning af den eksisterende kultur – eller om organisationens

kultur modarbejder den kreative væren i en grad, som gør det nødvendigt at foretage en

decideret intervention med henblik på radikal forandring af organisationskulturen.

Til dette formål kan vi identificere tre faser, der går forud for en eventuel

kulturintervention; kreativitetsmålsætning, kulturanalyse og analyse af diskrepanser

mellem de to førstnævnte. Vi har illustreret denne proces i nedenstående model:


Det kan umiddelbart forekomme mest naturligt at afdække den eksisterende kultur førend

målsætninger for kreativitet opstilles. Men med introduktionen af begrebet presencing

vurderer vi, at det giver bedst mening at tage udgangspunkt i fremtiden – organisationer

kan via glimt af den mulige fremtid formulere ambitiøse projekter, der ikke hæmmes af de

begrænsninger, som den værende kultur opstiller. Vi ser, at organisationer må udvise en

risikovillighed og lære af fremtiden, hvis den vil gøre sig forhåbninger om at lægge sig i

110

innovationens førerfelt. Innovation handler nemlig også om at turde; derfor ser vi, at

formulering af målsætning står før kulturanalyse. Når organisationen har defineret sin

målsætning, kan den forholde sig til de aspekter af den eksisterende kultur, der er

inkongruente med den kreative målsætning. På baggrund af denne diskrepansanalyse kan

organisationen vurdere, om der er behov for tilpasning eller intervention i den eksisterende

kultur for at fremme kreativiteten.

9.1 KREATIVITETSMÅLSÆTNING

Den organisatoriske kreativitetsmålsætning er en stadfæstelse af, hvordan fremtiden skal

tegne sig for organisationen. Ledelsen må således identificere og formulere et billede af,

hvordan de ønsker, at kreativitet skal forme organisationen. Vi ser, at den kreative

målsætning først og fremmest må være funderet i den interne selvforståelse og

komposition i organisationen. Målsætningen må være forankret i den organisatoriske

virkelighed og hos organisationens medarbejdere, da der herved vil være størst

sandsynlighed for at styrke motivationen blandt medarbejderne og skabe ejerskab til det

forestående kulturudviklingsprojekt. Vi ser derfor, at ledelsen med fordel kan finde

inspiration til kreativitetsmålsætningens ordlyd blandt medarbejderne – eller sågar

udarbejde den i fællesskab medarbejdergruppen (jf. afsnit 6.2.5 - Den visionsbærende

leder). Det vil dog alene være ledelsens opgave at vurdere, hvor mange ressourcer

organisationen ønsker at afsætte til det kreative projekt.

Organisationen kan i tillæg hertil tage udgangspunkt i eksterne målepunkter ved at

anvende teknikker som benchmarking i forhold til best practice hos organisationens

konkurrenter, samarbejdspartnere og øvrige aktører i organisationens netværk. Herved kan

organisationen finde inspiration i andre kreative og innovative organisationers strategi, når

de skal formulere en kreativ ditto – men det vil ikke være hensigtsmæssigt at adoptere

andre organisationers målsætninger direkte, da der vil være behov for tilpasning i forhold

til den enkelte organisations markeder, struktur, ressourcer etc.274 Ved denne

fremgangsmåde vil den kreative udvikling tage afsæt i ydre faktorer – og her vil ikke være

potentiale for at bruge den mulige fremtid som inspiration til organisationens kreative 274 Som kreativ aspirant vil det måske være fristende at skele til 3M-modellen, hvor ledelsen formulerede en strategi der indebærer, at 30 % af alt salg skal stamme fra produkter, som har været på markedet i mindre end fire år. Denne strategi fik stor, positiv indvirkning på den kreative bundlinie. Kao et. al. (1997), s. 55.

111

målsætning. Organisationen må også have mod til at tage et kvantespring ind i fremtiden

og se muligheder for ny praksis – og lade disse fremtidsbilleder være toneangivende for

den fremtidige retning. Presencing kan således bruges til at se, vurdere og inkorporere

fremtidens potentiale for organisationsudvikling i formuleringen af den kreative

målsætning.

9.2 KULTURANALYSE

Den største hæmsko for den kreative organisationsudvikling er en rigid og

forandringsforskrækket kultur, som ikke giver plads til dekonstruktion af de eksisterende

tanke- og handlemønstre.275 En organisation med en kreativ målsætning må derfor gøre sig

selv bevidst, førend den kan gøre sig forhåbninger om at forandringer indtræffer.

Organisationen må således foretage en kulturanalyse med henblik på at afdække de

eksisterende artefakter, (skue)værdier, grundlæggende antagelser og mentale modeller,

som organisationen har inkorporeret i sit virke.

Vi forestiller os, at ledelsen kan udarbejde, hvad vi vil benævne et kulturkort over

organisationen, som sammenfatter deres analyse af egen kultur og praksis. Ledelsen kan

med dette kort synliggøre de omveje, barrierer, muligheder og genveje, den eksisterende

kultur repræsenterer. Et kulturkort bidrager til organisatorisk overblik over såvel den

samlede kultur som over de subkulturer, der som oftest er at finde i organisationer af en

vis størrelse. Dette kort kan hjælpe ledelsen med at identificere, om der blandt

organisationens subkulturer findes forbilledlige, kreative måder at håndtere ekstern

tilpasning og intern integration; det vil sige tanke- og læringsmønstre samt mentale

modeller, der understøtter den kreative udvikling.

Udarbejdelsen af et kulturkort kan ligeledes hjælpe til med at sætte fokus på topledere og

mellemlederes evne til at samarbejde. Den samlede ledergruppe må være i stand til at løfte

opgaven i fællesskab, hvis det kulturelle landkort skal være fyldestgørende. De to

ledergrupper har nemlig adgang til forskellig viden; mellemlederne har den tætte relation

til den øvrige medarbejderstab, mens topledelsen vil være i stand til at overskue helheden

og tegne de store perspektiver. Vi mener, at de ledelsesegenskaber, som vi identificerede i

275 Kao et. al. (1997), s. 15

112

afsnit 6.2 (Det hele lederskab), vil medvirke positivt til at tegne et kort over den

eksisterende kultur. Lederen vil således i kraft af dialog, indføling, refleksivitet og

nysgerrighed være i stand til at indgå i åben og fordomsfri kommunikation om

medarbejdernes handlemønstre, egen-skabte virkeligheder, værdier og grundlæggende

antagelser, der tilsammen tegner konturerne af den eksisterede organisationskultur.

9.3 KULTUR VERSUS KREATIVITET

Tredje niveau i forsøget på at afdække behovet for en potentiel kulturintervention er at

sammenholde den opstillede målsætning med den eksisterende organisationskultur.

Ledelsen må her afgøre, hvorvidt organisationens målsætninger stemmer overens med den

nuværende kultur, som den blev afdækket i kulturanalysen. I kraft af denne analyse kan

ledelsen således vurdere, om der er behov for at foretage en intervention i organisationens

kultur for at mindske diskrepansen mellem de kreative målsætninger og den eksisterende

kultur. Det vil f.eks. være nødvendigt at intervenere, hvis diskrepansanalysen viser, at

organisationens kreative målsætning om at inkorporere leg og modelbygning som

værktøjer til strategiudvikling står i kontrast til en mental model eller grundlæggende

antagelse om, at leg er for børn. Organisationen kan ej heller realisere en målsætning om

kreativ idégenerering i refleksive fællesskaber, såfremt der blandt medarbejderne

eksisterer en holdning om, at gode idéer er personlig kapital, der kun fremsættes hvis det

er til egen vinding.

Såfremt der optræder diskrepanser mellem den kreative målsætning og den nuværende

virkelighed i organisationen, må ledelsen analysere disse grundigt med henblik på at

vurdere, om der blot er behov for en tilpasning af den eksisterende kultur, eller om der er

brug for et radikalt brud med de grundlæggende antagelser og den organisatoriske adfærd

– og dermed foretage en intervention i organisationskulturen. Vi ser, at det i tilfælde af

intervention vil være imperativt, at modsætninger og mangler såvel som styrker og

positive træk identificeres, så organisationen kan bibeholde de positive elementer, der er

befordrende for udvikling af en kreativ kultur. Hvis den kreative målsætning er formuleret

i samarbejde med medarbejdergruppen, og lederne har udarbejdet kulturkortet på

baggrund af dialog og refleksion i medarbejdergruppen, vil det endvidere være sandsynligt,

113

at medarbejderne vil føle en involvering og dermed ejerskab til den proces, der udligner de

organisatoriske diskrepanser og ligger til grund for kulturudviklingen.

9.4 DEN KREATIVE INTERVENTION

Hvis ledelsen på baggrund af de tre ovenstående niveauer vurderer, at der er behov for en

kulturforandring, må den træffe beslutning om at foretage en intervention. Som nævnt i

afsnit 8.3 (Mellem to perspektiver) vil vores interventionstilgang tage udgangspunkt i en

fusion af den funktionalistiske og den symbolske tilgang til kultur. Det funktionalistiske

og det symbolske perspektiv involverer forskellige syn på, hvorvidt planlagt

organisatorisk forandring er mulig. Dette illustreres i følgende citat:

“Cultural pragmatists generally see culture as a key to commitment,

productivity and profitability. They argue that culture can be – indeed

should be and has been managed, and they often offer guidance as to how to

do this... Cultural purists, on the other hand, find it ridiculous to talk of

managing culture. Culture can not be managed; it emerges. Leaders don’t

create culture; members of the culture do.”276

I det funktionalistiske perspektiv vil en kulturforandring være karakteriseret ved

ændringer i den funktion, kulturen har i organisationen. Resultatet af en kulturforandring

vil derfor blive målt i forhold til de synlige og mærkbare ændringer i forhold til den

funktion, kulturen udøver i relation til organisationens eksterne tilpasning og interne

integration. I den symbolske tilgang er en forandring af kulturen derimod kendetegnet ved

ændringer i den mening, som medarbejderne tillægger fænomener i organisationen. Det

essentielle er, at der i organisationen skabes en ny fortolkningsramme for medarbejderne,

som gør op med den indlejrede forståelse af ”verden ifølge vores organisation”.277

Mulighederne for at igangsætte mærkbare ændringer i organisationen forøges, hvis en

planlagt kulturforandring anvender indsigten fra det funktionalistiske såvel som det

symbolske perspektiv.278

276 Schultz (2004), s. 126 277 Ibid., s. 128 278 Ibid., s. 125

114

Forandringer af organisationskultur er som tidligere nævnt komplekse og vanskelige, da

de implicerer ændringer i organisationens selvforståelse og grundlæggende antagelser. Da

kultur er produktet af medarbejdernes individuelle forståelser og handlinger, kan det være

svært at spå om det endelige resultat af en kulturforandring. Den funktionalistiske tilgang

til kulturforandring har således et let naivt udtryk, da det forudsættes, at vejen fra analyse,

planlægning og implementering til resultat er mere eller mindre direkte og ubesværet –

eller i det mindste styret af en vis kausalitet. Det symbolske perspektiv sætter derimod

fokus på den dobbelthed, som kendetegner en kulturforandring. Det vil sige, at der i

forandringsprocesser er udviklingsmuligheder såvel som faldgruber, da ”de samme

aktiviteter indeholder mulighed for konstruktivt at flytte organisationen og en risiko for at

afspore eller blokere udviklingsprocessen”279.

9.4.1 FORANDRINGSMODELLER

Kurt Lewin har udviklet en funktionalistisk betonet tre-trinsmodel for

forandringsprocesser, hvor han anvender en isterning som metafor for organisatorisk

forandring.

Fig. 9.2: Egen illustration af Lewins tre-trinsmodel

Første fase i forandringsprocessen implicerer, at organisationens nuværende tilstand

unfreeezes, hvorved adfærd og holdninger i organisationen afkræftes med henblik på at

skabe motivation for forandring. Det efterfølgende trin er en transitionsfase, hvor ledelsen

formulerer en forandringsplan, der bl.a. funderes i den organisatoriske målsætning og

vision. I denne fase skal organisationssystemet på baggrund af de kreative målsætninger

udvikle nye holdninger og adfærdsmønstre i organisationen, som dermed kan flytte sig

279 Schultz (2004), s. 153

115

mod det ønskede stadie. Slutteligt skal organisationens nye tilstand refreezes for at

stabilisere og rutinisere forandringerne.280 Vi mener dog, at denne forandringsmodel

fremstår en kende ensidig, da den ikke favner den kompleksitet, som vil være til stede i en

omfattende forandringsproces som f.eks. en radikal kulturforandring. Vi vil derfor

supplere vores forståelse af kulturforandring med Scharmers forandringsmodel, som er en

videreudvikling af Lewins trefasede ditto.

Fig. 9.3 Scharmers forandringsmodel: ”An Organizational Breathing Cycle”

Store forandringer, der transformerer organisationen, udspiller sig på flere niveauer i

organisationen. Scharmers ovenstående model opererer ligesom Lewins isterningemodel

med optakt, forandring og forankring. Scharmers model består dog af fem niveauer til

håndtering af forandring, som organisationen kan operere på i transformationsprocessen.

Vi ser, at Scharmers model kan tilføje elementer fra den symbolske tilgang til

kulturforandring, da modellen tilgodeser de mere abstrakte aspekter af kulturens

komponenter. Det er i kraft af denne indfaldsvinkel muligt at adressere medarbejdernes

280 Burnes, Bernard, 2000, Managing Change – A Strategic Approach to Organisational Dynamics, Prentice Hall, s. 270-271 (Burnes (2000)). Teknikker til unfreezing kan eksempelvis være: ”Den brændende platform”, inspirerende udfordringer, kolde facts, destabilisering, uddannelse, MBO-teknik, omstrukturering og vision. Transition-teknikker kan eksempelvis være: ”Boiling frog” (små skridt), attraktive udfordringer, coaching, uddannelse, facilitatorhjælp, Open Space-samtaler. Refreeze-teknikker kan eksempelvis være: ”De brændte broers teknik”, fremhævelse af positive resultater, belønning kobles til adfærd, institutionalisering i strukturer og processer, bekræftelsesritualer.

116

mentale modeller, tankemønstre og vilje, når kulturen skal bearbejdes og forandres.

Scharmers model sætter med andre ord lederen i stand til at rette fokus på de aspekter, der

står som den funktionalistiske kulturtilgangs akilleshæl.

Når organisationer møder udfordringer eller problemstillinger, har de i følge Scharmer to

handlemuligheder; de kan enten skride direkte til problemknusning, eller de kan træde et

skridt tilbage for at reflektere over samt identificere de underliggende, kontekstuelle

sammenhænge, der har ledt til problemstillingens opståen. Organisationen kan herved

bevæge sig dybere og dybere ned i Scharmers niveauer, indtil forandringsprocesserne

vedrører selve organisationens kerne; det selv, som udgøres af formål, symboler og

grundlæggende antagelser. Scharmer opererer således med følgende fem niveauer i den

ovenstående U-model for forandring:

• Reacting (niveau 0)

• Restructuring (niveau 1)

• Redesigning (niveau 2)

• Reframing (niveau 3)

• Regenerating (niveau 4)281

Vi ser, at niveau 0-2 vedrører kulturforandringer af tilpassende karakter; det er således her,

der kan justeres i de mere overfladiske elementer af organisationskulturen. Forandringer

på disse niveauer vil være relevante for organisationer, der allerede har en kerne og

selvopfattelse, der understøtter kreative målsætninger. Hvis organisationen skal foretage

en radikal intervention i den eksisterende kultur med henblik på at fremme kreativitet, vil

det imidlertid være nødvendigt at bevæge sig på alle fem niveauer. Niveau 3-4 må nemlig

inkluderes, hvis organisationens grundlæggende antagelser, mentale modeller og

selvopfattelse strider mod de opstillede kreative målsætninger. I dette tilfælde vil der

således være tale om et radikalt brud med den eksisterede kultur.

281 Scharmer, Claus Otto, 2000, Presencing: Learning From the Future As It Emerges - On the Tacit Dimension of Leading Revolutionary Change, http://www.ottoscharmer.com/Presencing.pdf, s. 7-9, (Sharmer (2000)).

117

9.4.1.1 NIVEAU 0 - REACTING

Den indledende respons på en problemstilling finder ofte sted på niveau 0. Når et problem

er identificeret, vil den logiske respons være at handle. Selvom det kan være passende at

reagere direkte i nogle tilfælde, vil det oftest være mere hensigtsmæssigt at adressere de

strukturer, processer, mentale modeller og værdier, der ligger til grund for problemets

opståen – og derved bevæge sig til dybere niveauer i Scharmers forandringsmodel.282

Eksempel: Målsætningen om at skabe en kreativ kultur i organisationen afføder en

væsentlig problemstilling. Det er medarbejdernes opgave at oversætte denne målsætning

til virkelighed. Hvis problemløsninger finder sted på niveau 0, vil vejen fra den kreative

tanke til den kreative handling være direkte og overfladisk. Lederen kaster sig ud i en

umiddelbar reaktion og ”indfrier” kreativitetsmålsætningen ved at lade medarbejderne

spille med den røde bold en halv time hver dag. Hverken leder eller medarbejder får

derved lejlighed til at reflektere over kreativitetens anvendelsesmuligheder og

ræsonnementet for at arbejde struktureret med det.

9.4.1.2 NIVEAU 1 - RESTRUCTURING

Organisatoriske strukturer er integreret i systemet på baggrund af medarbejdernes adfærd,

og i kraft af deres integration bliver de bestemmende for medarbejdernes handlerum (jf.

afsnit 2.3 – Social konstruktivisme). Omstrukturering forekommer, hvis organisationen

erkender, at de strukturer, der tegner organisationens virke, forhindrer løsning af den givne

problemstilling.283

Eksempel: Hvis den kreative målsætning ikke kan realiseres på grund af de eksisterende

strukturer i organisationen, vil der således være anledning til at omstrukturere de variabler,

der er udslagsgivende for medarbejdernes adfærd. Opererer organisationen f.eks. med

stærke, hierarkiske beslutningsstrukturer, vil der foreligge risiko for, at medarbejdernes

kreative forslag og idéer vil drukne i et ocean af bureaukrati med kraftige understrømme.

Vi ser, at den kreative kulturskabelse forudsætter, at de organisatoriske strukturer tilpasses

den kreative dagsorden, således at der strukturelt lades plads til f.eks. teams, der fungerer i

en netværksstruktur. 282 Sharmer (2000), s. 7 283 Ibid., s. 7-8

118

9.4.1.3 NIVEAU 2 - REDESIGNING

Hverken handling eller omstrukturering kan i fuld udstrækning afdække de problemer, der

skal håndteres, for at en større kulturforandring kan lykkes. Det er derfor nødvendigt at

bevæge sig et niveau længere ned i Scharmers forandringsmodel. Her anskues strukturer

og handlinger som del af organisationens kerneprocesser, der er centrum for al

organisatorisk adfærd. Alt, hvad der direkte bidrager til værdiskabelse i organisationen, er

en del af kerneprocesserne. Hvis organisationer sætter fokus på disse processer, vil de

udvikle fleksibilitet i forhold til struktur og adfærd. På dette niveau vil håndtering af

problemer ske ved at redesigne kerneprocesser for at forandre adfærd og struktur i

organisationen.284

Eksempel: En væsentlig del af værditilvæksten for en kreativ organisation er den

innovation, som opstår på baggrund af medarbejdernes idéudvikling. Den kreative

målsætning kan dermed hjælpes på vej ved at integrere fordelagtige forhold for kreativ

idégenerering og sparring i organisationen, således der kan forekomme kreativ tilvækst i

kerneprocesserne. Vi ser, at ledelsen må søsætte programmer, der kontinuerligt bidrager til

belønning og fremme af medarbejdernes kreative kapacitet, indtil denne tankemåde er en

integreret del af kerneprocesserne – altså indtil der hersker konsensus om, at kreativ

idéudvikling er en valid og værdiskabende hjørnesten i organisationens virke. Herved kan

organisationens kerneprocesser gøde frem for hæmme de kreative kompetencer blandt

medarbejderne.

9.4.1.4 NIVEAU 3 - REFRAMING

Scharmer påpeger, at 70 % af alle forsøg på organisatorisk redesign slår fejl, fordi de

mentale modeller i organisationen ikke understøtter de ønskede forandringer i

kerneprocesserne. Det er således nødvendigt at afdække endnu et niveau i Scharmers

forandringsmodel; reframing. På dette niveau finder læring sted ved, at organisationen

retter fokus på sine mentale modeller og kulturelle antagelser.285 Niveau 0, 1 og 2 er

nemlig produkter af organisationens mentale modeller (jf. Senge; Schultz) og

284 Sharmer (2000), s. 8 285 Ifølge Scharmer repræsenterer skiftet mellem niveau 3 og 4 et nyt læringssyn. Hvor læring på niveau 3 er refleksiv, vil læring på niveau 4 være generativ; det vil sige, at organisationen skal lære af fremtiden, som den opstår.

119

grundlæggende antagelser (jf. Schein). Organisationer, som anvender dialog til at fremme

de delte, mentale modeller og grundlæggende antagelser er ifølge Scharmer kendetegnede

ved at være mere fleksible i forhold til handlinger, strukturer og processer.286

Eksempel: En organisationsledelse, der vil realisere en kreativ målsætning, må

nødvendigvis rette fokus på Scharmers tredje niveau. Det er på dette trin, at

organisationens kulturelt indlejrede værdier og tankemønstre befinder sig. Den kreative

målsætning kan ikke virkeliggøres, hvis medarbejdernes adfærd, værdier og

grundlæggende antagelser strider imod de nye måder til problemløsning, som udspringer

af den kreative kulturintervention. Vi erkender, at mentale modeller og grundlæggende

antagelser er vanskelige at ændre, men vi deler Scheins opfattelse af, at det er muligt at

integrere nye problemløsningsmåder, der ved gentagelse kan lede til et nyt sæt af værdier

og grundlæggende antagelser over tid (jf. afsnit 8.1.1 – Funktionalismens tre niveauer).

Vi mener, at ledergruppen spiller en væsentlig rolle i denne sammenhæng. Det er ledernes

opgave at cirkulere i organisationens systemer og iværksætte forstyrrelser, der afføder

refleksion over de mentale modeller, medarbejderne opererer med. Ledergruppen, og i

særdeleshed mellemlederne, må således være i stand til at identificere de tanke- og

handlemønstre, som er befordrende for organisations kreative målsætning. Gennem

kommunikation, refleksion, nysgerrighed og dialog om de positive tanker- og

handlemønstre kan ledergruppen interagere med medarbejderne og indlede forhandlinger

om, hvilke værdier og metoder til problemløsning, organisationen kan anvende til

realisering af kreativ væren. Hvis organisatoriske problemstillinger løses med kreative

idéforslag, kan kreativt virke over tid blive en valid handlemåde i organisatorisk adfærd

og dermed manifestere sig som mentale modeller og grundlæggende antagelser.287

9.4.1.5 NIVEAU 4 - REGENERATING

Når forandringsinitiativer griber ind i organisationens kultur og læring, er det imperativt,

at organisationens medarbejdere bakker op om forandringsprojektet. Det sidste niveau i

Scharmers forandringsmodel centrerer sig derfor om organisationsmedlemmernes dybeste

intentioner, formål og vilje – hvilket vi til dels kan sidestille med Senges første disciplin, 286 Sharmer (2000), s. 8-9 287 Jf. afsnit 8.1.2.

120

personal mastery. De fire foregående niveauer (handlinger, struktur, processer og mentale

modeller) er produkter af organisationens formål, vision og fælles vilje – de er således

variabler, der kan forandre sig alt efter fjerde niveaus udvikling. Organisationen kan

regenereres ved at redefinere formål og afdække den fælles vilje eller shared vision, som

Senge benævner det. Herved øges fleksibiliteten i handlinger, strukturer, processer og

mentale modeller.288

Eksempel: De grundlæggende antagelser, som vi ovenfor argumenterer for at bearbejde i

henhold til den kreative målsætning, står centralt i den organisatoriske adfærd. De er

vanskelige at forandre i kreativ retning, hvis organisationens selvforståelse ikke

understøtter en kreativ kultur. Scharmers fjerde niveau bibringer en forståelse af, at de

foregående niveauer alle er afledt og betinget af det, der står i hjertet af organisationens

identitet; visionen. Vi ser derfor, at den kreative målsætning må funderes i en kreativ

vision, som de organisatoriske aktører kan spejle deres adfærd i.

“Most central to your corporate identity, however, is the vision that

encompasses your company’s core values, philosophies, standards, and

goals. Corporate vision is a common thread that all employees, and ideally

all other constituencies, as well, can relate to.”289

Hvis organisationen ønsker, at medarbejdernes problemløsningsadfærd (Scharmers niveau

0-3) skal tage udgangspunkt i deres evner, viden og motivation til at identificere nye

mønstre og sammenhænge, må organisationen formulere en vision, der skaber rum for

netop denne adfærd. Dette rejser nok engang behovet for en ledergruppe, der navigerer

dygtigt og synligt rundt i organisationens dialogfelter og inddrager medarbejderne i

udarbejdelsen af den organisatoriske ledestjerne (jf. afsnit 6.2.5 – Den visionsbærende

leder).

Vi ser, at ledere såvel som medarbejdere har mulighed for at anvende presencing som et

unikt redskab til kreationen af en vision, der favner kreativ væren. Det vil til dette formål

288 Scharmer (2000), s. 9 289 Argenti, Paul A.; Forman, Janis, 2002, The Power of Corporate Communication, McGraw-Hill, s. 71 (Argenti et. al. (2002))

121

være afgørende, at medarbejdere og ledere suspenderer (jf. Scharmer) fra de mentale

modeller og grundlæggende antagelser, der har dannet ramme om deres hidtidige virke.

De må åbne deres vilje, hjerter og sind op for at skabe plads til de nye indsigter,

erkendelser og antagelser, som den opstående fremtid varsler. Organisationen kan i

fraværet af eksisterende antagelser sætte sig selv i stand til at se helheden og derved

afklare hvilke antagelser, der må aflives eller integreres for at skabe det kreative kraftværk.

9.5 OPSUMMERING

Hvis organisationsledere vil fostre innovationskraft gennem udvikling af medarbejdernes

kreative kompetencer, vil det være fordelagtigt at tage udgangspunkt i den ønskværdige

fremtid. Lederne må (eventuelt i samarbejde med medarbejderne) således opstille en

kreativ målsætning og sammenholde denne med den eksisterende kultur. Herved bliver

diskrepanserne mellem de to aspekter evidente, og lederne kan på baggrund heraf vurdere,

om der er behov for at foretage en intervention i organisationskulturen. Såfremt der er

grundlag for at intervenere, vil ledelsens mulighed for at igangsætte mærkbare ændringer i

organisationen forøges, hvis ledelsen anvender indsigten fra det funktionalistiske såvel

som det symbolske perspektiv i kulturforandringen.

Vi har anvendt Scharmers forandringsmodel til at anskueliggøre hvilke niveauer i en

organisation, der involveres i en kulturintervention. En given intervention må i denne

forståelse gribe ind i organisationens struktur og processer samt medarbejdernes mentale

modeller, værdier og handlinger, førend forandringen forankres organisationen. Et af de

afgørende elementer for interventionens succes er, at ledelsen er i stand til at formulere og

implementere en vision, der inspirerer ledere såvel som medarbejdere til at søge

kontinuerlig organisatorisk innovation og udvikling gennem vilje til kreativ adfærd i hjerte,

sind og handling.

122

10. NORMATIVE ANBEFALINGER

Interventioner med henblik på kreativ kulturskabelse er som ovenfor demonstreret

omfattende og komplekse projekter. Scharmers forandringsmodel illustrerer, hvorledes en

forandringsproces griber ind i flere niveauer i organisationens væren, førend den rodfæstes

i kernen – og fundamentet for en kreativ kultur er støbt. Forudsætningen for, at

kulturinterventionen forankres i organisationen, er en ledelsesmæssig forståelse for

interaktionen mellem kreativitet, ledelse, læring og kultur. Vi har i nedenstående model

opsummeret de elementer, vi gennem specialet har identificeret som værende essentielle

for den ønskede innovationskraft. Denne model præsenterer således vores helhedssyn på

innovationens ingredienser, som danner den teoretiske baggrund for de normative

anbefalinger til interventionsbrug, vi i det følgende vil opstille.

Kultur

Kreativitet

Ledelse

Læring

Kommunikerende

Viden

Den lærende organisation

Grundlæggende antagelser

Værdier

Artefakter

Fælles mening

Mentale modeller

Følende

Kollektiv

Visionær

Nysgerrig

Refleksiv

Dialogsøgende

Viden

Presencing

Refleksive fællesskaberGatekeeper-funktion

Serious Play

Motivation

Tillid

Evner


Vi vil med nedenstående anbefalinger give vores bud på, hvordan en organisation kan

bevæge sig gennem Scharmer forandringsmodel (fig. 9.3) for at realisere den kreative

målsætning, som danner grundlag for beslutningen om at intervenere i den eksisterende

123

kultur. Vi vil således identificere måder, hvorpå organisationsledelsen kan arbejde

systematisk med kreativitet og ændre de eksisterende mentale modeller til nye måder at

tænke på og bevæge sig fra nuværende processer til nye processer; fra gamle strukturer til

nye ditto og slutteligt fra udfordring til handling – alt sammen funderet i en fælles vilje og

formål. De normative anbefalinger er ikke dogmatiske angivelser af den rette vej – de kan

derimod inspirere ledere, der ønsker at realisere ambitionen om en kreativ organisation.

Ingen organisationer er ens; den enkelte organisation kan således have behov for at lave

tilpasninger, som imødekommer dens specifikke medarbejdergruppe, struktur og

markedsforhold.

Da dette speciale er udformet i en kommunikationsoptik, vil de nedenstående normative

anbefalinger understøttes af konkrete forslag til, hvordan den enkelte anbefaling kan

realiseres ved hjælp af kommunikationsværktøjer. De første tre af de ni normative

anbefalinger er af mere eller mindre generel karakter, og de vil kunne anvendes i flere

forandringssammenhænge. Det vil sige, at de ikke er specifikt rettet mod den kreative

kulturintervention – men vi finder, at de er forudsætninger for de efterfølgende

anbefalinger.

10.1 RUST LEDELSEN TIL FORANDRING

Første skridt på vejen mod realisering af den kreative målsætning er at ruste ledelsen til

den forestående forandring af organisationen. Det er imperativt, at ledergruppen først og

fremmest opbygger en fælles forståelse for den nye retning – og at de når til enighed om,

hvordan organisationen skal nå i mål med forandringen mod en kreativ kultur. Hvis

ledelsen ikke trækker på samme hammel, kan det ej heller forventes, at

medarbejdergruppen vil tilslutte sig forandringsprojektet. Kan ledergruppen derimod nå til

konsensus om den fremtidige kreative retning, vil ledergruppens kommunikation skabe et

billede af en enig og handlingsparat organisationsledelse. Vi mener, at ledelsen endvidere

må sikre, at medarbejdere ikke bliver til modarbejdere af det kreative forandringsprojekt,

og det kan de gøre ved at rette fokus syv ledelsesegenskaber, som er beskrevet i kapitel 7

(Ledelse – en systemisk tilgang). Ledergruppen må således berede sig på den forestående

intervention ved at udvikle deres kommunikationskompetencer, refleksive kapacitet,

nysgerrighed, evne til dialog, visionsbærende funktion, kollektive tænkning og indføling.

124

På baggrund af disse egenskaber vil ledelsen være i stand til at varetage den daglige

interaktion med medarbejderne gennem dygtig og målrettet kommunikation med

kreativitet for øje.

Kommunikationsværktøjer: Fælles forståelse for kulturforandringens implikationer for

organisationens fremtidige retning kan udvikles i flere fora. Vi ser, at ledergruppen må

reflektere og diskutere vigtige temaer i den kreative forandring på tværs af deres

funktionsopdeling. Alle medlemmerne af ledergruppen må opløfte deres stemme og

italesætte behov, frygt, visioner og kreative idéer i tilknytning til organisationens nye

kreative paradigme. Herved kan ledergruppen forhandle sig frem til den fælles mening,

som skaber en holistisk kommunikation til medarbejdergruppen i forandringsprocessen.

De syv ledelsesegenskaber kan udvikles på flere måder. Da der er sandsynlighed for, at

nogle ledere er stærkere på visse områder end andre, vil der være mulighed for at anvende

coaching internt i ledelsesgruppen som værktøj til udvikling. Det er endvidere muligt at

supplere med en ekstern coach, konsulent eller virksomhed, der kan facilitere processer til

lederudvikling.

10.2 SKAB FORSTÅELSE FOR KREATIVITETSBEHOV

Når ledelsen har etableret konsensus om fremtidig retning og arbejdet så meget med de

personlige egenskaber, at de føler sig klædt på til at lede den kommende

kulturintervention, vil næste skridt i den kreative udvikling være at gøre det kreative

forandringsprojekt til en erkendt og accepteret nødvendighed i organisationen. Vi ser, at

ledelsen må synliggøre behovet for innovation som bærende element i organisationens

overlevelse for dermed at skabe forandringsparathed i medarbejdergruppen – de må

etablere en såkaldt brændende platform. De forskellige organisationer vil have forskellige

rationaler, forudsætninger eller begrundelser for at udvikle en kreativ kultur, men fælles

for dem alle er, at skabelsen af forståelse er båret af kommunikation.

Kommunikationsværktøjer: Når ledelsen skal skabe en forståelse for kreativitetsbehovet

blandt medarbejderne, kan formidlingen involvere en vifte af interne

kommunikationskanaler. Rygraden i denne kommunikation er for os at se den daglige

dialog, som bærer mening og forståelse fra individ til individ; altså den interpersonelle

125

kommunikation. Ledelsens loyalitet overfor forandringsprojektet – og deres evne til at

formidle denne - bliver dermed udslagsgivende for, om medarbejderne erkender

forandringens nødvendighed og tilslutter sig projektet. Topledelsen skal være engageret og

synlig, men det er i allerhøjeste grad mellemlederne, der til daglig skal løfte den opgave,

som ligger i at kommunikere forandringsbehovet ved hjælp af de syv ledelsesegenskaber.

Topledelsen kan understøtte budskabet ved at kommunikere via mere traditionelle, interne

medier såsom personaleblad og intranet. Her kan topledelsen synliggøre deres engagement

i forandringsprocessen til den brede medarbejdergruppe, men de har ikke samme

mulighed for direkte dialog, interaktion og forhandling af forståelse med

forandringsparathed for øje, som mellemlederne har.

10.3 FORMULER DEN NYE, KREATIVE VISION

Som vi har redegjort for i afsnit 9.4.1.5 (Regenerating), vil en succesfuld forandring af

organisationens kultur være afhængig af, at der formuleres en bæredygtig vision – og at

organisationens medarbejdere inddrages i formuleringen af denne for at sikre tilslutning til

det kreative forandringsprojekt (jf. afsnit 6.2.5 - Den visionsbærende leder). Den

kreativitetsmålsætning, som ledelsen har udarbejdet forud for beslutningen om at foretage

en intervention i den eksisterende organisationskultur, skal afspejles i organisationens

værdier og vision for den fremtidige retning. Når værdi- og visionsformuleringen gøres til

et større og fælles organisatorisk projekt, vil ledelsen sende et signal til medarbejderne om,

at de er villige til at investere tid og ressourcer i at skabe en ny og kreativ organisatorisk

virkelighed. Fordelen ved at inddrage medarbejderne i formuleringen er ydermere, at de

får mulighed for at forholde sig til det innovationsfremmende paradigme, som værdierne

og visionen indvarsler. Dette skaber grobund for kommunikation om parametre for

tilslutning til og accept af forandringsprojektet. Forståelse for forandringsbehovet kan

således forstærkes ved at skabe fælles refleksion over, hvordan værdisæt og vision kan

favne den kreativitet, der skal være den fremtidige grundstamme. En anden fordel er, at

medarbejderne gennem involvering i værdi- og visionsformuleringen i højere grad kan

føle ejerskab til det paradigmeskifte, som ledelsen har iværksat.

Kommunikationsværktøjer: Den optimale fremgangsmåde i værdi- og

visionsformuleringen vil være medarbejderinddragelse via interpersonel kommunikation

126

mellem ledergruppe og medarbejdere, men det kan forekomme vanskeligt endsige umuligt

at registrere alle de inputs, der overleveres mundtligt. Det vil således være nødvendigt at

strukturere dialogernes output – og dette kan f.eks. gøres ved at ledelsen retter fokus på de

ressourcer, tanker og refleksioner, som eksisterer i de refleksive fællesskaber (jf. afsnit 7.5

– Læring i refleksive fællesskaber). Ledelsen kan i denne sammenhæng bede de refleksive

fællesskaber om at udpege hver deres kreativitetsagent, som varetager kommunikationen

mellem ledelsen og det respektive fællesskab. Herved etableres der en fast

kommunikationsforbindelse, der hjælper til at overbringe relevante inputs til værdi- og

visionsformuleringen til ledelsen. Ledelsen kan endvidere løbende anvende

organisationens intranet til at holde medarbejderne ajour med den udvikling, der sker i

værdi- og visionsformuleringen. Her kan de drage fordel af intranettets

feedbackmekanismer, som åbner op for dialog mellem den enkelte medarbejder og

ledelsen - såvel som for diskussion medarbejderne imellem.

10.4 GRUNDLÆG NYE ARBEJDSSTRUKTURER

Kreativ udfoldelse i organisatorisk regi sker som nævnt i afsnit 5.1 (Kreativitet versus

innovation) i krydsfeltet mellem medarbejdernes relationer, refleksioner, ritualer og

resultater. Ledelsen må derfor skabe arbejdsstrukturer, hvori medarbejderne kan udfolde

deres kreativitet gennem interaktion og fælles refleksion. Det vil således være ledelsens

opgave at revurdere de eksisterende strukturer med henblik på at afgøre, om de besidder

kapacitet til at generere kreativitet og dermed innovation. Den kreative målsætning må

fungere som pejlemærke i denne proces. Hvis ledelsen finder, at de eksisterende rammer

og rum ikke er befordrende for realiseringen af den kreative ambition, er der grobund for

at iværksætte nye rammer for samspil medarbejderne imellem.

Kommunikationsværktøjer: Den refleksion, som ligger til grund for medarbejdernes

kreativitetsskabelse, er båret af kommunikation. Hvis ledelsen vil generere øget refleksion

blandt medarbejderne i organisationen, må de således bakke op omkring nye, alternative

samarbejdsstrukturer, hvori medarbejderne kan kommunikere og i fællesskab

videreudvikle deres kreative idéer. Ledelsen kan til dette formål tilskynde medarbejderne

til at anvende refleksive fællesskaber som værktøj til idégenerering, videndeling og

diskussion. Disse fællesskaber kan med fordel være enheder, der arbejder på tværs af

127

organisationens afdelinger, da der således vil være mulighed for at belyse en given

problemstilling eller kreativ idé fra flere vinkler. Da refleksive fællesskaber er ”frivillige”

kommunikationsfora, vil medarbejdernes deltagelse og engagement være båret af

personlige og arbejdsmæssige interesser. Ledelsen kan dermed ikke stifte refleksive

fællesskaber – de skal i højere grad fremme medarbejdernes lyst til at danne fællesskaber

ved at værdsætte og honorere det output, som genereres i fællesskaberne. Vi vil beskrive

dette nærmere i afsnit 10.6 (Skab incitament for kreativitet).

10.5 GØR GATEKEEPERE TIL MEDSPILLERE

Når kreativitet skal være en grundsten i det organisatoriske virke, vil det være nødvendigt

at forholde sig til den rolle, som ledelsen spiller i forhold til at sortere og strukturere den

idémasse, der genereres af medarbejdere i kreativitetsfremmende strukturer. Hvis ledelsen

skal forholde sig til den samlede produktion af kreative idéer og forslag, vil der hurtigt

opstå et kompleksitetsoverload, idet ledelsen jo stadig skal varetage de øvrige

ledelsesopgaver. Vi ser derfor, at det er imperativt, at ledelsen etablerer en funktion (eller

felt – jf. Csikszentmihalyis tredeling i afsnit 6.5), der kan fungere som gatekeepere

mellem medarbejdernes kreative output og indlemmelse af disse i organisationen. Hvis

denne proces ikke struktureres - og nogle kreative idéer tabes på gulvet – vil

organisationen ikke blot gå glip af potentielle innovationer, men der vil også foreligge

risiko for, at medarbejderne tolker kreativitetsgenerering som omsonst.

Gatekeeperfunktionen vil endvidere kunne tage aktiv del i at kommunikere og dermed

fastholde det kreative værdisæt og vision i medarbejdernes bevidsthed gennem

kontinuerlig dialog med medarbejderne i organisationen.

Kommunikationsværktøjer: Vi ser, at ledelsen kan strukturere det kreative kaos ved at

nedsætte en kreativ komité, der kan udfylde den gatekeeperfunktion, som ellers ville

tilfalde mellemleder- og toplederniveauet. Ledelsen må først og fremmest identificere de

nøglemedarbejdere, der har evnen til at omsætte medarbejdernes kreative forslag til

optimeringer eller innovationer. Vi ser, at denne udvælgelse så vidt muligt må ske på

tværs af afdelinger og niveauer for at opnå øget refleksiv kraft og synergieffekter, der når

hele vejen rundt i organisationen. Det vil sige, at et forslag fra én medarbejder i én

afdeling måske kan finde anvendelse i flere sammenhænge, hvorved organisationen højner

128

sin innovationskraft. Når medarbejderne samles i en koalition med henblik på saglig

vurdering af indkomne forslag, vil de være i stand til at danne et overblik over

organisationens samlede kreative kapacitet, og de vil være i stand til at parre idéer, der

supplerer eller perfektionerer hinanden – hvorefter de kan nedsætte arbejdsgrupper, der

kan videreudvikle og operationalisere idéen, mens komitéen løbende vejleder og sparrer

med arbejdsgruppen. I forhold til en kulturintervention vil nedsættelse af en kreativ komité

være et bærende aspekt i forandringen mod en ny kultur, idet ledelsen herved signalerer, at

kreativitetsskabelse er en vægtig prioritering.

10.6 SKAB INCITAMENTER FOR KREATIVITET

Organisatorisk kreativitet er funderet i medarbejdernes viden, evner, motivation og tillid. I

organisatorisk regi er netop motivation udslagsgivende for, om medarbejderne vælger at

anvende deres viden og evner til at generere idéer til organisatorisk udvikling. Vi har

tidligere peget på selvledelse (jf. afsnit 6.4 – Selvledelse) som en måde, hvorpå

organisationer kan motivere medarbejdere til at involvere sig i den organisatoriske

udvikling. Ledelsen har i tillæg hertil mulighed for at udvikle belønningssystemer, hvor

ledelsen honorerer kreative inputs, hvorved medarbejderne kan opleve konkrete

incitamenter til at udfolde sin kreativitet (jf. afsnit 9.4.1.3 - Redesigning). Dette

kommunikerer endvidere det budskab til medarbejderne, at organisatorisk kreativitet

påskønnes med mere end blot skulderklap – og at medarbejdernes kreativitet er en skattet

ressource.

Kommunikationsværktøjer: Ledelsen kan etablere et elektronisk forum til deling af idéer,

som alle medarbejdere har adgang til fra arbejdspladsen eller fra hjemmet, hvor gode idéer

også undfanges. Dette forum vil vi benævne idébanken. Bankmetaforen er let genkendelig

for medarbejderne, som kan indbetale valuta i form af idéer og trække værdi ud i form af

belønning. Idébanken er et åbent forum, hvor alle kan poste deres idéer – og andre

medarbejdere kan bygge videre på den. Hvis organisationen allerede har et intranet, vil det

være oplagt at integrere idébanken i dette, da intranet som medium er egnet til dialog og

interaktion på tværs af tid og rum. På baggrund af de indkomne forslag og inputs – og

medarbejdernes diskussion af og refleksion over disse – kan der nedsættes midlertidige

teams, hvori den givne idé videreudvikles. Over tid vil det endvidere være muligt at

129

udbygge idébankens funktionalitet med deciderede blogs, hvor projektgrupper, refleksive

fællesskaber og ad hoc teams kan kommunikere deres udvikling og resultater videre til

resten af organisationen. Dette skaber mulighed for, at interesserede medarbejdere kan

bidrage med deres inputs eller sågar blive indlemmet i det pågældende projekt. Vi ser, at

den kreative komité (jf. afsnit 10.5 – Gør gatekeepere til medspillere) kan anvende

idébanken til at indsamle og strukturere medarbejdernes inputs, så der til enhver tid

hersker overblik over den organisatoriske kreativitetskapital. Det vil således også være

den kreative komité, som vurderer, hvilket afkast en given ”indbetaling” skal udløse.

Hvorvidt der er tale om belønning i form af to flasker rødvin, 10 timer til at arbejde med

projektet, rolle som tovholder på en projektgruppe eller lignende, vil være afhængigt af,

hvor store ressourcer organisationen ønsker at frigøre til formålet – og hvor stor vægt

ledelsen ønsker at lægge på belønningsgenereret motivation.

10.7 LEGALISER NYE INSPIRATIONSKILDER

Kreativitet er evnen og modet blandt medarbejderne til at tænke i nye mønstre. De skal

med andre ord være parate til at udfordre de eksisterede mentale modeller og optikker i

organisationen – og give deres input til udvikling af organisationens innovationskapacitet.

Vi ser, at ledelsen i denne forbindelse kan opfordre medarbejderne til at hente inspiration

fra alternative kilder. Medarbejderne kan med udgangspunkt i disse kilder forme idéer, der

favner bredere end normal praksis, hvorved der kan genereres nye perspektiver og

udviklingsmuligheder. Ved hjælp af alternative inspirationskilder foreligger der endvidere

mulighed for, at medarbejderne kan finde lige præcis den vinkel på kreativitetsskabelse,

der bidrager til den enkelte eller gruppens flow (jf. afsnit 5.5.3 – Serious play).

Kommunikationsværktøjer: Kreativitet og idéudvikling kan bl.a. fostres ved at lade

medarbejderne kommunikere om fremtiden uden den sædvanlige binding, som nutidens

begrænsninger udgør. Hvis medarbejderne overvinder deres kynisme, indre stemme og

frygt (jf. afsnit 7.6.1 – Theory U), kan de åbne sig op for glimt af den mulige fremtid – de

kan altså anvende presencing til skabe dialog om organisationens fremtidige

udviklingspotentiale og opdage nye muligheder for innovation. Ledelsen kan initiere

paradigmeskiftet til presencing på flere måder; hvis der forefindes interne kapaciteter, der

kan formidle og udvikle de nødvendige værktøjer til at ruste medarbejderne til at anvende

130

presencing som inspirationskilde, er det selvfølgelig oplagt at søsætte organisationsinterne

udviklingsprogrammer. Alternativt må ledelsen hente eksterne konsulenter til at varetage

uddannelsen af medarbejderne – og dem selv.

En anden mulighed for at skabe alternativ inspiration er gennem serious play (jf. afsnit

5.5.4 – Legende innovation). Ønsker organisationen at udvikle et nyt produkt,

omstrukturere internt eller skabe nye processer i organisationen etc. kan ledelsen

iværksætte sessioner, hvori medarbejderne arbejder målrettet med problemstillingen

gennem leg. I kraft af den målbevidste leg anspores medarbejdernes kreative

forestillingsevne, hvilket skaber grobund for læring, problemløsende adfærd og innovation.

Ledelsen skal således afsætte den nødvendige tid og ressourcer til, at medarbejderne i

teams eller refleksive fællesskaber kan lege og dermed kommunikere værdifrit om deres

parametre for forståelse og udvikle nye idéer. Legen kan systematiseres ved inddragelse af

f.eks. Legoklodser eller andre hjælpemidler og metoder, som sætter medarbejderne i stand

til at konkretisere deres tanker og idéer i kraft af modeller og prototyper. Medarbejderne

kan med deres modelbygning konstruere potentielle fremtider, løsninger eller

udviklingsmuligheder, der afføder dialog, videreudvikling – og innovation.

I tillæg hertil kan coaching anvendes som kommunikationsværktøj, der er dynamo for en

kontinuerlig kreativ udvikling. Gennem dialog og forstyrrelse i coachingsamtaler er det

muligt at udvikle medarbejdernes forståelsesramme og hjælpe dem til at finde nye kreative

ressourcer i sig selv – og denne rolle kan lederen med de syv ledelsesegenskaber in mente

med fordel varetage. Hvis ledelsen vurderer, at organisationen vil høste større fordel af at

bringe en ekstern optik på banen til at udfordre de eksisterende handlemønstre, vil det

også være muligt at inddrage specialiserede coaches fra eksternt hold.

10.8 SKAB DE FYSISKE RAMMER FOR KREATIVITET

De fysiske rammer skal naturligvis tilpasses den kreative ambition. Det fysiske

arbejdsmiljø kommunikerer i høj grad et budskab til medarbejderne om, hvordan der

arbejdes i organisationen. Hvis organisationsindretningen er karakteriseret ved lukkede

kontorer med ringe muligheder for interaktion medarbejderne imellem, vil det forekomme

vanskeligt at realisere en kreativ målsætning, der er bundet op på læring og videndeling i

131

netværksstrukturer. Ledelsen kan således arbejde på at etablere dynamiske miljøer, der

kan forandres og tilpasses det kreative kaos, som netop forudsætter en evne til

kontinuerlig omskiftelighed og dermed kreativ udfoldelse. De fysiske rammer kan med

deres indretning således bidrage til, at medarbejderne opnår en tilstand af flow.

Kommunikationsværktøjer: Organisationen kan med elementer som legerum, idéfabrikker

eller åbne kontorlandskaber kommunikere, at der arbejdes struktureret og ambitiøst med

realisering af den kreative målsætning – og at der tænkes i at skabe de optimale rammer

og rum for medarbejdernes kreative udfoldelse.

10.9 SYNLIGGØR DEN KREATIVE KAPACITET

Kreativitet forekommer i en kontinuerlig vekselvirkning mellem dekonstruktion og

skabelse. Hvis ledelsen ønsker at generere organisatorisk værdi ved at efterleve det

kreative værdisæt og vision, vil der være nødvendigt at systematisere og strukturere den

organisatoriske kreativitet med henblik på at synliggøre, hvordan den gode idé bevæger

sig fra tanke til handling. Ledelsen kan iværksætte kreativitetsprogrammer, der ikke blot

synliggør effekterne af succesrige, kreative forslag – men også kommunikerer, hvad

ledelsen forventer sig af den kreative dagsorden i organisationen. Hermed kan det kreative

kaos finde en form, der sætter medarbejderne i stand til at se formålet med og resultaterne

af det kreative arbejde.

Kommunikationsværktøjer: Vi ser, at ledelsen kan lave et kreativt regnskab, som synliggør

det kreative paradigmeskifte og sætter ”hårdt” fokus på de bløde værdier. Med et kreativt

regnskab kan ledelsen sætte den kreative kapital i system ud fra vedtagne principper, der

refererer direkte tilbage til den kreative målsætning og vision, og ledelsen kan på denne

måde synliggøre den kreative udvikling fra år til år. Vi forestiller os, at det kreative

regnskab skal bruges til at måle den årligt akkumulerede kreativitetsværdi i organisationen

– og dermed give ledelsen såvel som medarbejderne et praj om, hvor der er brug for ekstra

indsatser eller nye initiativer fremover. Ledelsen kan identificere unikke målepunkter, som

stemmer overens med den givne organisations målsætninger. De følgende eksempler

tjener til formål at illustrere punkter, som vi finder relevante for organisationer, der ønsker

132

at kvantificere den kreative kapacitet og udvikling - nogle af eksemplerne tager

udgangspunkt i de kommunikationsværktøjer fra de foregående afsnit:

• Kreativitetstilfredshedsundersøgelse.290

• Målinger af, hvor stor en andel af organisationens vækst, der kan tilskrives

nyskabende produkter, metoder og processer.

• ”Årsrapport” som udformes af den kreative komité. Heri kan komitéen redegøre

for den generelle udviklingstendens i kreativitetsskabelsen gennem det forgangne

år.

• Måling af aktivitet på blogs og i idébank på organisationens intranet.

• Antal af kreative udviklingsprojekter iværksat og/eller realiseret i organisationen –

på individuelt eller projektgruppeniveau.

• Ressourcemængde allokeret til kreative projekter og udvikling. Stemmer den

overens med det estimat, ledelsen har opstillet i den kreative målsætning?

• Udviklingen af de fysiske rammer. Er der oprettet idéfabrikker, legerum eller andre

lignende tiltag – og i hvilken grad anvender medarbejderne dem?

• Formulering af nye målsætninger for de kommende år.

Det kreative regnskab udformes og offentliggøres i organisationen én gang årligt – gerne i

som en del af organisationens årsrapport, da ledelsen således understreger, at

kreativitetsskabelsen er en del af organisationens kerneforretning. Denne kobling mellem

årsrapport og det kreative regnskab kan afføde en synergieffekt, der validerer den kreative

tanke i organisationen. I tillæg hertil vil ledelsen kontinuerligt være i stand til at

anskueliggøre det kreative projekt og dets formål og resultater for medarbejderne i

organisationen. Det kreative regnskab vil dermed fungere som organisatorisk barometer,

der kan kommunikere det kreative klima i organisationen; hvis regnskabsåret viser

resultater under forventning, kan det kreative regnskab kommunikere nye incitamenter,

290 De fleste organisationer har i dag udvidede programmer til måling af medarbejdernes tilfredshedsgrad. Kreativitetstilfredshedsundersøgelser er nært beslægtet hermed, og vi forestiller os, at den evt. kunne indarbejdes i de eksisterende tilfredshedsmålinger. Herved vil ledelsen være i stand til at danne sig et overblik over medarbejdernes indstilling til kreativitet – og ledelsen samt kollegernes evne til at støtte op om det kreative projekt – ved at stille spørgsmål som f.eks.: Bliver dine ideer taget alvorligt? Er der skabt rum til idégenerering? Er der er øremærket tilstrækkelig med idétid? Er din nærmeste leder dialogsøgende, inspirerende og opfordrer til kreativitet? Får du mulighed for at følge dine idéer til dørs? Har du mulighed for at arbejde med kolleger fra andre afdelinger, når du skal udvikle en idé?

133

planer eller målsætninger for den fremtidige udvikling. Herved kan medarbejderne bruge

det kreative regnskab til at afkode, hvad ledelsen forventer sig af dem – og samtidig kan

medarbejderne anvende regnskabet til at holde ledelsen op på de løfter, som de forgangne

regnskaber har indbefattet. Vi ser, at det kreative regnskab som kommunikationsværktøj

kan være en bærende søjle i skabelsen og vedligeholdelsen af en kreativ kultur, idet fortid

og fremtid bindes sammen i et øjebliksbillede af den kreative kapacitet i organisationen.

Ræsonnementet for at udforme et kreativt regnskab vil - ud over signal- og nytteværdi –

være forankret i en kulturskabende funktion, som kan medvirke til en kontinuerlig kreativ

bevidstliggørelse blandt nuværende og fremtidige medarbejdere. På samme måde som

etiske og grønne regnskaber er blevet en værdiskabende del af organisationers eksterne

kommunikation, ser vi endvidere, at det kreative regnskab i fremtiden kan opnå en

lignende position i den eksterne profilering af den kreative organisations innovative

kvantespring.

10.10 OPSUMMERING

Vi har med vores normative anbefalinger og tilhørende kommunikationsværktøjer

anskueliggjort, hvordan en given ledelse kan bevæge organisationen mod opfyldelsen af

den kreative målsætning. Dette udmønter sig i de ni nedenstående anbefalinger, der kan

fungere som inspiration for ledere, der ønsker at initiere og gennemføre et kreativt

paradigmeskifte.

1. Rust ledelsen til forandring

2. Skab forståelse for kreativitetsbehov

3. Formuler den nye, kreative vision

4. Grundlæg nye arbejdsstrukturer

5. Gør gatekeepere til medspillere

6. Skab incitamenter for kreativitet

7. Legaliser nye inspirationskilder

8. Skab de fysiske rammer for kreativitet

9. Gør den kreative kapacitet synlig

134

De ni anbefalinger kan medvirke til at sikre den kontinuerlige udvikling af de kreative

ressourcer på ledelses- såvel som medarbejderniveau i organisationen. De

kommunikationsværktøjer, vi har opstillet til tilknytning til de respektive anbefalinger, er

konkrete forslag til ledelsesmæssige redskaber, som kan implementeres og videreudvikles

med henblik på at realisere de ni anbefalinger i organisatorisk regi. Således er

kreativitetsagenter, refleksive fællesskaber, den kreative komité, idébanken, presencing,

serious play, coaching samt det kreative regnskab blandt vores idéer til, hvorledes

organisationsledelsen kan virkeliggøre den kreative ambition.

135

11. KONKLUSION

Vi har med indeværende speciale ønsket at diskutere, hvorledes samtidens ledere kan

realisere en ambition om øget innovation gennem fokus på medarbejdernes kreative

kapacitet og en eventuel forandring af den eksisterende organisationskultur. Formålet med

denne diskussion var at udlede en række normative anbefalinger til ledere, der ønsker at

sikre kontinuerlig innovation ved at udvikle organisationens kreative kapacitet – og vi har

i tillæg hertil udviklet konkrete kommunikationsværktøjer, som kan anvendes til

understøttelse af kreativ idéudvikling.

Specialets problemstilling tager udgangspunkt i det uafladelige krav om fornyelse og

tilpasning til nye og kontinuerligt skiftende virkeligheder, som organisationer i vores

hyperkomplekse samfund konfronteres med. Innovation er således et organisatorisk

fokalpunkt, der ikke lader sig afvise. Når innovation skal sættes på den organisatoriske

dagsorden, foreligger der en række ledelsesmæssige og strukturelle forudsætninger, som

må opfyldes for at fostre innovationskraft i organisationen. Uagtet om innovationstypen er

inkrementel, radikal eller social, er det en ledelsesopgave at konstruere rammer, strukturer

og processer, der udbygger medarbejdernes kreative kompetencer og evne til at bidrage til

den målrettede organisatoriske innovation.

Den akkumulerede kreative kapacitet blandt medarbejderne er en afgørende faktor for,

hvor stor organisationens innovationskraft er. Medarbejdernes evne til at identificere nye

mønstre og muligheder blandt de eksisterende handlemåder og strukturer bliver dermed

omdrejningspunkt for organisationer, der ønsker at øge sit innovationspotentiale. Ledelsen

må således rette fokus mod de evner, den viden og motivation, der ligger til grund for den

medarbejderdrevne kreativitet – og skabe strukturer, der sikrer en smidig overlevering af

idéer fra medarbejdere (individ) gennem feltet (gatekeepere) til domænet (organisationen).

Dette fordrer et ledelsesmæssigt paradigme, der sætter ledelsen i stand til at understøtte de

kreative processer, som ligger til grund for den organisatoriske innovation. Vi peger derfor

på syv ledelsesegenskaber, som den samlede ledergruppe må besidde; lederne må være

dialogsøgende, kommunikerende, kollektive, indfølende, reflekterende, visionsbærende og

136

nysgerrige. Hvis disse egenskaber forefindes eller udvikles, vil ledelsen være i stand til at

indgå i kommunikative forbindelser med medarbejderne, der ansporer udvikling af den

kreative kapacitet i kraft af interaktion og dialog om tanker, visioner, fortolkninger og

idéer. Ledelse af kreativitet er således et spørgsmål om at gøre organisationen rummelig

nok til at favne den kreative udfoldelse samt motivere medarbejderne til at gøre brug af

denne rummelighed.

Organisationens kreative kapacitet er i høj grad knyttet til den måde, hvorpå

medarbejderne reflekterer og lærer. Den lærende organisation står derfor som idealet for

organisationer, der ønsker at søsætte et kreativt udviklingsprojekt med henblik på at styrke

innovationskraften. Der foreligger nemlig et stort potentiale for kreativitetsfremmende

læring i de organisatoriske refleksive fællesskaber, hvori medarbejderne kan fremsætte,

diskutere og videreudvikle de idéer, som er innovationens råstof. Vi videreudvikler single-

loop, double-loop og deutero læring med et nyt og fjerde niveau, presencing. I kraft af

begrebet presencing kan medarbejdere og ledere skabe en proaktiv læringscyklus med et

øget fokus på den helhed, som navigerer organisationen sikkert rundt i en

innovationsdrevet virkelighed.

Organisationskultur bliver dermed et kardinalpunkt for det kreative udviklingsprojekt, da

kulturen kan være hæmmende eller fremmende for medarbejdernes kreative udfoldelser.

Vores kulturforståelse er funderet i en fusion af den funktionalistiske og symbolske

kulturtilgang, hvorfor vi anskuer kultur som noget, ledelsen kan påvirke og forandre – dog

med en forståelse for, at medarbejdernes individuelle holdninger og fortolkninger ikke

lader sig styre blindt af ledelsens formaninger. Den kreative kulturskabelse er således i høj

grad afhængig af ledelsens evne til at initiere og vedligeholde dialog og refleksion over

det kreative projekt, og derigennem kan ledelsen identificere og styrke de mentale

modeller blandt medarbejderne, som kan virke fremmende for den kreative udvikling

Kreativitet, ledelse, læringsmønstre og kultur og er grundstenene i en organisations

innovationskraft. Hvis ledelsen ønsker en øget innovationskapacitet gennem udvikling af

kreative kompetencer, læring og refleksionsevne blandt medarbejderne, må ledelsen rette

fokus på den kultur, der repræsenterer rammer og rum for den organisatoriske væren og

137

udvikling. Ledelsen må formulere en kreativ målsætning, sammenholde denne med den

eksisterende kultur og på baggrund heraf vurdere, hvorvidt diskrepanserne er så betydelige,

at der er behov for at foretage en kulturintervention med kreativt sigte. Såfremt ledelsen

vurderer, at der er grundlag for at intervenere og derved forandre organisationskulturen,

vil forandringsprojektets succes afhænge af hvor dybt i organisationens kerne,

forandringen er rodfæstet. Det er dermed ikke tilstrækkeligt at kradse i organisationens

ydre lag; ledelsen må italesætte organisationens inderste væsen i kraft af visioner, nye

mentale modeller og den fælles vilje.

De ni normative anbefalinger, vi slutteligt har opstillet på baggrund af specialets teoretiske

overvejelser, diskussioner og redegørelser, repræsenterer én mulig vej mod det kreative

mål. Ledere med en kreativ ambition på organisationens vegne kan således finde

inspiration i nedenstående anbefalinger – men der vil være rum til kreative tilpasninger i

forhold til den enkelte organisations unikke komposition. De ni anbefalinger er som følger:

1. Rust ledelsen til forandring

2. Skab forståelse for kreativitetsbehov

3. Formuler den nye, kreative vision

4. Grundlæg nye arbejdsstrukturer

5. Gør gatekeepere til medspillere

6. Skab incitamenter for kreativitet

7. Legaliser nye inspirationskilder

8. Skab de fysiske rammer for kreativitet

9. Gør den kreative kapacitet synlig

Vi har i tillæg hertil formuleret en række konkrete forslag til, hvilke

kommunikationsværktøjer ledelsen kan implementere og videreudvikle i organisationen

med henblik på at realisere de ni anbefalinger i organisatorisk regi. Disse værktøjer

repræsenterer både en praktisk værdi såvel som en signalværdi, idet de indvarsler og

fastholder et fokus på den kreative kultur – og de bidrager dermed til den essentielle

innovation, der sikrer organisationen overlevelse og vækst i en samtid, hvor mantraet i

sandhed er ”innovate or die”.

138

12. PERSPEKTIVERING

Perspektiv 1: De normative anbefalinger, som vi på baggrund af specialets teoretiske

diskussioner har udarbejdet, tager afsæt i et internt, organisatorisk fokus. Vi ser, at der

med fordel kan bygges videre på vores betragtninger ved at inkludere et eksternt

perspektiv, hvor organisationen retter blikket ud over de symbolske grænser, der definerer

organisationens interne virke. Hvis organisationen inddrager de eksterne relationer, der

opstår i netværk mellem kunder, leverandører, konkurrenter og øvrige samarbejdspartnere,

vil det være muligt at trække alternative syn og idéer ind i medarbejdernes kreative

processer – eller grundlægge deciderede samarbejder om innovation. Dette stiller helt nye

udfordringer op for ledelsen; ikke alene skal de søge at strukturere den interne

kreativitetsopbygning med henblik på innovation, de skal i tillæg hertil etablere

udvekslingsstrukturer, som sætter organisationen i stand til at åbne op for omverdenen og

systematisere de eksterne inputs.

Perspektiv 2: Den organisatoriske virkelighed er i dag præget af en immateriel økonomi,

hvor aspekter såsom branding, image/omdømme og corporate social responsibility er

blandt de vigtige målepunkter, som har væsentlig betydning for organisationens

konkurrenceevne og bundlinie. Vi ser i tillæg dertil, at samtidens behov for organisatorisk

nytænkning og innovation som parameter for udvikling og dermed overlevelse kan blive

afgørende for organisationens succes på markedet. Organisationens innovation må således

også gøres til en aktiv prioritering i organisationens eksterne (og interne) kommunikation.

Under alle omstædigheder sender organisationen et signal om innovationskraft, når denne

overrasker markedet med radikale, banebrydende innovationer - men! Ledelsen kan med

fordel gøre en dyd ud af at synliggøre organisationens ikke-realiserede vækstpotentiale og

dermed langsigtede konkurrenceevne for organisationens omverden ved at kommunikere,

at der ligger en systematisk ledelsesmæssig indsats på kreativitetsområdet til grund for

deres innovation – den er ikke blot blevet til på baggrund af tilfældigt held eller én

særdeles kreativ medarbejder. Den systematiske ledelsesindsats vil for os at se sende et

vægtigt signal til omverdenen om, at organisationen har funderet innovationsstyrken i den

brede organisation, mens held og enkeltpersoner er en noget mere forgængelig ressource.

139

Ledelsens kommunikation om organisationens innovation kan således opnå større vægt,

hvis den er i stand til at dokumentere, at innovation er en bredt forankret styrke i

organisationen. ”Kravet om at dokumentere innovationsevnen vokser uundgåeligt med den

innovationsfokuserede konkurrence, vi får. Markedet vil ganske enkelt vide, hvad

virksomhederne kan”, som Anders Drejer formulerer det.291 Vi ser, at der heraf opstår et

regulært behov for at udvikle målemetoder, som kan tegne et billede af de respektive

organisationers innovationsevne. Dette er dog en utrolig vanskelig opgave; kreativitet og

innovation er ikke taktile begreber, der umiddelbart lader sig måle og veje – og

definitionen af innovation kan være forskellig fra organisation til organisation. Vi ser, at et

muligt udgangspunkt for måling kan være et kreativt regnskab, som kan videreudvikles i

form af generelle variabler, der gør sammenligning mellem forskellige organisationers

innovationskraft mulig.

Perspektiv 3: Medarbejderne er innovationens råstof; hvis disse er i stand til at bruge deres

viden, evner og motivation til at arbejde struktureret med kreativitet i organisationen,

producerer de selveste grundlaget for innovation. De kreative medarbejdere er indtil nu

blevet formet af det danske uddannelsessystem, der har skolet dem til refleksion,

samarbejde, selvstændig tænkning og evne til at se nye sammenhænge – disse egenskaber

understøtter i høj grad regeringens ønske om øget fokus på den innovation og viden, som

skal ruste Danmark til den globale konkurrence. Undervisningsministeriet er netop nu i

gang med at effektuere en reform af uddannelsessystemet, som er tilrettelagt ud fra den

velkendte slager om globalisering og konkurrenceevne - de danske elever og studerende

skal rustes til fremtidens udfordringer i kraft af deres dygtighed, flittighed og effektivitet.

Paradoksalt nok udmønter reformen sig i et farvel til en række af de kompetencer, som

netop ligger til grund for kreativitet og driver innovation. Det lader nemlig til, at

folkeskoleelever fremover skal belønnes for at sætte kryds i flest rigtige felter på kortest

mulig tid – således kan eleverne på baggrund af udenadslære og hurtighed excellere i

skolesystemet. Vi kan sætte spørgsmålstegn ved, om denne tendens understøtter evnen til

at reflektere og identificere nye muligheder og sammenhænge. Vi tror det næppe. Vores

overbevisning er, at denne form for tilegnelse af viden er overfladisk og upassioneret - og

291 Lindholm (2005a)

140

den kan i sidste ende vise sig mindre værdifuld for samfundet, hvis nytænkning, kreativitet

og innovation skal være Danmarks konkurrencefordel.

Vi ser, at der derimod må rettes fokus på at styrke de kompetencer, som er fremmende for

den kreative tænkning og innovation – og det kan med fordel gøres allerede i

uddannelsessystemet. Det er derfor imperativt, at der iværksættes et strategisk samarbejde

mellem landets uddannelsesinstitutioner og erhvervslivet for at afklare, hvilke ressourcer

og kompetencer fremtidens medarbejdere gerne skal udvikle. Kreative kompetencer bliver

en efterspurgt ressource i fremtiden. Dette kan afføde et behov for, at der oprettes

uddannelsesretninger, hvor fremtidens medarbejdere kan fokusere på og specialisere sig i

innovationens kunst – vi glæder os til at læse studiebeskrivelsen for en cand.merc.inno.

LITTERATURLISTE

Andersen, Esben Sloth, Joseph A Schumpeter: Teorien om den økonomiske evolution Jurist- og Økonomiforbundets Forlag 2004 Andersen, Heine; Kaspersen, Lars Bo Klassisk og Moderne Samfundsteori Hans Reitzels Forlag 2000 Argenti, Paul A.; Forman, Janis The Power of Corporate Communication McGraw-Hill 2002 Argyris, Chris; Schön, Donald A. Organizational Learning II – Theory, Method, and Practice Addison-Wesley 1996 Argyris, Chris On Organizational Learning Blackwell Publishers 1999 Bakka, Jørgen Frode Organisationsteori – Struktur, kultur, processer Handelshøjskolens Forlag 1998 Blanchard, Kendall; Cheska, Alyce Taylor The Anthropology of Sport Bergin & Garvey Publishers 1985 Bukh, Per Nikolaj; Christensen, Karina Skovvang; Mouritsen, Jan Videnledelse – et praksisfelt under etablering Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2003 Burnes, Bernard Managing Change – A Strategic Approach to Organisational Dynamics Prentice Hall 2000 Cederstrøm, John; Qvortrup, Lars; Rasmussen, Jens Læring, samtale, organisation – Luhmann og skolen Unge Pædagoger 1993 Cheney, George; Christensen, Lars Thøger; Zorn Jr., Theodore E.; Ganesh, Shiv Organizational Communication – in an Age of Globalization – Issues, Reflections, Practices Waweland Press, Inc. 2004

Cohen, David Development of Play Routledge 1993 Csikszentmihalyi, Mihaly Creativity – Flow and the Psychology of Discovery and Invention HarperCollins Publishers 1996 Csikszentmihalyi, Mihaly Flow – the classic work on how to achieve happiness Rider 2002 Dalsgaard, Charlotte; Meisner, Tine; Voetmann, Kaj Konstruktionismens ide, i: Forvandling - Værdsættende samtale i teori og praksis Psykologisk Forlag 2004 Danelund, Jørgen; Jørgensen, Carsten Forstyr mig vel! – reflekterende ledelse i teori og praksis Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag 1999 Darsø, Lotte Innovation in the making Samfundslitteratur 2001 Drejer, Anders; Dyrmose, Sten; Homann, Claus Innovation gennem netværk – på vej mod nye ledelsesformer Børsens Forlag 2005 Drucker, Peter F. Virkeligheden er blevet en anden Schultz 1989 Frandsen, Finn; Johansen, Winnie; Nielsen, Anne Ellerup International markedskommunikation i en postmoderne verden Systime 2002 Fuglsang, Lars; Bitsch Olsen, Poul Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne Roskilde Universitetsforlag 2004 Giddens, Anthony Modernitetens konsekvenser Hans Reitzels Forlag 1994

Haagerup, Ulrik En god idé – fik du den? Aschehoug Dansk Forlag A/S 2006 Hansen, Christian Metaforer, organisationer og værdier Working Paper 2003-6 CREDO 2003 Hein-Sørensen, Tune Organisation og Forandring – den lærende organisation Børsen 1997 Heldbjerg, Grethe Grøftegravning i et metodisk perspektiv 3. udgave Samfundslitteratur 2003 Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren Ledelse af forandring Børsens Forlag A/S 2005 Hornstrup, Carsten; Loehr-Petersen, Jesper; Jensen, Allan Vinther; Madsen, Jørgen Gjengdal; Johansen, Thomas Systemisk Ledelse – den refleksive praktiker Dansk Psykologisk Forlag 2005 Huizinga, Johan Homo Ludens – Om kulturens oprindelse i leg Gyldendalske Boghandel 1993 Illeris, Knud Læring – aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx Roskilde Universitetsforlag 1999 Jensen, Rolf Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business McGraw-Hill Professional Book Group 1999 Kao, John; Kanter, Rosabeth Moss; Wiersema, Fred, Innovation Harper Collins Publishers 1997 Kjørup, Søren Forskning og samfund. En grundbog i videnskabsteori Gyldendal 1985

Kneer, Georg; Nassehi, Armin Niklas Luhmann – introduktion til teorien om sociale systemer Hans Reitzels Forlag 1997 Kollerup, Finn; Thorball, Jørgen Innovation for ildsjæle og vandbærere Børsens Forlag A/S 2005 Kollerup, Finn; Thorball, Jørgen God Innovationsledelse Børsens Forlag A/S 2005 Larsen, Mogens Holten; Schultz, Majken Den udtryksfulde virksomhed Bergsøe4 A/S 1998 Lindholm, R. Mikael; Møller, Kim Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt Børsens Forlag 2004 Lindholm, R. Mikael; Møller, Kim Slip Innovationen Løs – Danmark som Kreativ Stormagt Børsens Forlag 2005 Luhmann, Niklas Tillid Hans Reitzel Forlag 1999 Luhmann, Niklas Sociale systemer – Grundrids til en almen teori Hans Reitzels Forlag 2000 Lybecker, Søren Innovatismer Forlaget Samfundslitteratur 2007 Pellegrini, Anthony D. The Future of Play Theory State University of New York Press 1995 Plompen, Martine Innovative Corporate Learning Palgrave MacMillan 2005

Qvortrup, Lars Det hyperkomplekse samfund Nordisk Forlag A/S 1998 Qvortrup, Lars Det lærende samfund Nordisk Forlag 2001 Scharmer, C. Otto, Theory U – Leading from the future as it emerges The Society for Organizational Learning, Inc 2007 Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership Jossey-Bass 1992 Schein, Edgar H. Organizational culture and leadership Jossey-Bass 2004 Schrage, Michael Serious Play – How the world’s best companies simulate to innovate HBS Press 2000 Schultz, Majken Kultur i organisationer Handelshøjskolens Forlag 2004 Senge, Peter M. The Fifth Discipline Century Business 1997 Senge, Peter; Scharmer, C. Otto; Jaworski, Joseph; Flowers, Betty Sue Presencing – Human purpose and the field of the future The Society for Organizational Learning Inc 2004 Stacey, Ralph D. Complexity and Creativity in Organizations Berrett-Koehler Publishers Inc. 1996 Thyssen, Ole Værdiledelse – om organisationer og etik Gyldendal 2005

van Riel, Cees B.M. Principles of Corporate Communication Prentice Hall 1992 Wenger, Etienne Praksisfællesskaber – læring, mening og identitet Hans Reitzels Forlag 2004

ARTIKLER

Andersen, Flemming Kærlighed frem for budgetter KOM Magasinet nr. 20, 2007 Center for Ledelse Innovation uden retning http://cfl.dk/object.php?obj=4e2000c November 2006 Cooperrider, D. L.; Srivastva, S. Appreciative Inquiry in Organizational Life Research in Organizational change and development vol 1, 1987 Grünbaum, Beile Innovation kræver en dirigent Ugebrevet Mandag Morgen 9. maj, 2005 Hildebrandt, Steen Ålborg Tekniske skoles fornemmelse for nutid og fremtid – om at downloade, suspendere og pre-sense http://www.steenhildebrandt.dk/site/8154.htm 2005a Holmgren, Allan I et kritisk perspektiv KOM Magasinet nr. 20, 2007 Juhl, Andreas; Søholm, Thorkild Molly Systemisk ledelse i praksis Erhvervspsykologisk Tidsskrift nr. 5, 2004 Krentz, Arthur A. Play and Education in Plato’s Republic University of Regina http://www.bu.edu/wcp/Papers/Educ/EducKren.htm 1999 Lindholm, R. Mikael Fremtidens leder er ydmyg over for opgaven Ugebrevet Mandag Morgen 7. marts, 2005b Lindholm, R. Mikael Innovation bliver en bestyrelsesopgave Ugebrevet Mandag Morgen nr. 38, 7. november, 2005a

Lindholm, R. Mikael Slip medarbejderne løs Ugebrevet Mandag Morgen 24. april, 2006 Pedersen, Annemette Gravgaard I harmoni med medarbejderne – interview med Lars Goldschmidt KOM Magasinet nr. 20, 2007 Rieber, L.P.; Smith, L.; Noah, D. The Value of Serious Play, Educational Technology 38 (6) http://it.coe.uga.edu/~lrieber/valueofplay.html 1998 Roos, Johan; Victor, Bart Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play European Management Journal vol. 17, no. 4 1999 Roos, Madeleine; Statler, Matt Play and the Creative Arts: A Review of Concepts and Techniques in the Psychotherapeutic Tradition Imagination Lab Working Paper 58 2004 Roos, Johan; Bart, Victor; Stater, Matt Playing Seriously with Strategy Imagination Lab Long Range Planning no. 37 2004a Scharmer, Claus Otto Presencing: Learning From the Future As It Emerges - On the Tacit Dimension of Leading Revolutionary Change http://www.ottoscharmer.com/Presencing.pdf 2000 Scharmer, Claus Otto The Blind Spot of Leadership – Presencing as a Social Technology of Freedom http://www.ottoscharmer.com/TheBlindSpot_2003.pdf 2003 Scharmer, Claus Otto Excerpt from: THEORY U: Leading from the Emerging Future http://www.ottoscharmer.com/PDFs/Theory_U_Intro.pdf 2006 Statsministeriet Nye Mål, Regeringsgrundlag http://www.stm.dk/publikationer/reggrund05/index.htm 2005

BILAGSLISTE

BILAG 1 De fire paradigmer BILAG 2 Luhmanns tre kommunikationsdifferenser BILAG 3 Forestillingsevner

BILAG 1 – DE FIRE PARADIGMER

POSITIVISME

Epistemologi: Et dualistisk og objektivistisk forhold, hvor erkendelsen af den virkelighed,

der skal udforskes, er baseret på en distanceret, fjern og noninteraktiv holdning.

Ontologi: Virkeligheden eksisterer, og den er styret af uforanderlige, naturgivne love og

mekanismer, og viden om disse er almen og generel.

Metodologi: De opstillede hypoteser prøves med henblik på verifikation eller

falsifikation.292

NEOPOSITIVISME

Epistemologi: Modificeret objektivisme, hvor objektivitet fremstår som et styrende ideal,

der kun kan tilnærmes, aldrig opnås.

Ontologi: Kritisk realisme, da virkeligheden er reelt eksisterende ”derude”, men det er en

umulighed at begribe den fuldstændigt.

Metodologi: Modificeret eksperimentel og manipulatorisk metodologi, hvor den kritiske

mangfoldighed er i højsædet.293

KRITISK TEORI

Epistemologi: Subjektivistisk opfattelse, hvor forskerens værdier medierer og formidler

forskningen.

Ontologi: Identisk med den ontologi, som gør sig gældende i neopositivismen.

Metodologi: Dialogisk, samtalende og transformativ metodologi, hvorigennem ”falsk

bevidsthed” kan elimineres.294

292 Heldbjerg, Grethe, 2003, Grøftegravning i et metodisk perspektiv, 3. udgave, Samfundslitteratur, s. 33-38 (Heldbjerg (2003)) 293 Ibid., s. 33-38 294 Ibid., s. 33-38

KONSTRUKTIVISME

Epistemologi: Subjektivistisk forhold, hvor forskeren og genstandsfeltet er forenet i én

enhed. Forskningsresultaterne er således et direkte resultat af interaktionen mellem forsker

og forskningsobjekt.

Ontologi: Relativistisk opfattelse af virkeligheden, som ikke blot eksisterer ”derude”. Der

er mange virkeligheder, som eksisterer i kraft af mentale konstruktioners mangfoldighed.

Disse konstruktioner er socialt, oplevelses- og erfaringsmæssigt funderede, og de er lokalt

forankrede og specifikke, hvorfor deres form og indhold er afhængige af de individer, som

besidder dem.

Metodologi: Hermeneutisk og dialektisk metodologi, hvor forskningsresultaterne er

individuelle konstruktioner. Resultaterne underlægges kritisk fortolkning, hvor de

sammenlignes og kontrasteres på dialektisk vis. Herved genereres en eller flere

konstruktioner, hvorom der hersker substantiel konsensus.295

295 Heldbjerg (2003), s. 33-38

BILAG 2 – LUHMANNS KOMMUNIKATIONSDIFFERENSER

Luhmann opstiller tre differenser, der tilsammen udgør kommunikationsprocessen, og som

ved succesfuld gennemførelse kan bringe kommunikation fra forstyrrelse til forståelse:

• Information

• Meddelelse

• Forståelse

Information er en selektion af indhold fra et kendt eller ukendt repertoire af muligheder

foruden hvilken kommunikation umuliggøres.296 Til forskel fra ren perception forudsætter

kommunikation ifølge Luhmann, at informationen observeres som ytring – og det kræver,

at vi indledningsvist gør rede for det aktørperspektiv, som indgår i

kommunikationsprocessen.297 Luhmann benævner kommunikationens to parter som ego

og alter. I en kommunikationssituation er det jeg’et, der kommunikerer, men det

kommunikerer med alter som et billede af sig selv, dvs. sit alter ego.298 Det er først i det

øjeblik, hvor ego oplever alter fremsætte en ytring, at kommunikationsprocessen initieres.

Ego oplever alter fremsætte en ytring ud fra sin egen forståelseshorisont, og meddelelsen

knytter således an til den meddelelsesadfærd, som ego observerer hos alter. Således

konstitueres alter gennem egos egne observationer, hvorved alter er et produkt af egos

iagttagelser.299 Forståelse er en nødvendig tredje selektion, idet ego må forholde sig til det

kommunikative indhold i alters ytring for dermed at beslutte, hvorvidt der skal foretages

en tilkobling til kommunikationsprocessen.300 Ifølge Luhmann er det denne tilkobling eller

kommunikative opfølgning fra ego, der er bestemmende for, om der overhovedet

kommunikeres, da der kun er tale om kommunikation i det øjeblik, hvor der bliver

296 Luhmann, Niklas, 2000, Sociale systemer, Hans Reitzels Forlag, s. 181 (Luhmann (2000)) 297 Andersen, Heine; Kaspersen, Lars Bo, 2000, Klassisk og Moderne Samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, s. 392 (Andersen (2000)) 298 Cederstrøm, John; Qvortrup, Lars; Rasmussen, Jens, 1993, Læring, samtale, organisation – Luhmann og skolen, Unge Pædagoger, s. 54 (Cederstrøm (1993)) 299 Andersen, (2000), s. 392. I det øjeblik, hvor alter iagttager egos iagttagelser, vil alter i nogen udstrækning være i stand til at styre kommunikationsprocessen, da alter overtager skellet mellem meddelelse og information. 300 Ibid., s. 392. A vælger en bestemt information blandt et utal af mulige. Desuden vælger A en bestemt meddelelsesform ud af et utal af andre. (Hun siger goddag, ikke farvel – og gør det med et venligt nik, som er ikke-verbalt) B foretager efterfølgende en 3. selektion, som er en selektion af forståelse.

svaret.301 Egos tilslutning til kommunikationsprocessen er bestemmende for, hvad der skal

kommunikeres videre om, idet forståelse er valget af én bestemt betydningstolkning blandt

det uendelige antal tilslutningsmuligheder. Enhver tilkobling åbner igen op for lige så

mange nye tilslutningsmuligheder, blandt hvilke der skal selekteres i den efterfølgende

kommunikation. Da kommunikationen er bagudrettet, kan ingen af

kommunikationsdeltagerne kontrollere kommunikationen302, og således fortsætter

kommunikationsprocessen som en række af gensidigt ukontrollerbare

selektionshandlinger.303

Luhmann betragter disse antagelser eller forkastelser af de ovenstående selektioner som

adskilte fra den kommunikative hændelse, idet han anskuer dem som

tilslutningshandlinger. Luhmann opererer dermed med handling som en fjerde og separat

differens.304 Det vil sige, at en given kommunikationspart kan handle på en bestemt måde

på baggrund af sin selektion af forståelse. Han kan f.eks. stikke den anden part en lussing,

bryde ud i latter eller underskrive milliondollar kontrakten. Hans handling kan meget vel

være en ny meddelelseshandling, hvorved kommunikationen kan videreføres på baggrund

af den anden parts tolkning af den forgangne handling.305

301 Luhmann (2000), s. 180 302 Andersen, Niels Åkerstrøm; Born, Asmund W., 2001, Kærlighed og omstilling – italesættelsen af den offentligt ansatte, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, s. 15 (Andersen (2001)) 303 Qvortrup, Lars, 1998, Det hyperkomplekse samfund, Nordisk Forlag A/S, s. 142 (Qvortrup (1998)) 304 Luhmann (2000), s. 189 305 Qvortrup (1998), s. 166

BILAG 3 - FORESTILLINGSEVNER

Den deskriptive forestillingsevne benyttes til at fremkalde billeder, som kan medvirke til at

forklare den komplekse og forvirrende verden omkring os. Den deskriptive

forestillingsevne hjælper individet med at identificere og navngive de billeder, som er

nødvendige for at forstå de mønstre og formationer, som store mængder data afføder.

Den deskriptive forestillingsevne bliver stimuleret gennem systematiske diagnosticeringer,

hvor verden bliver fremstillet gennem diagrammer og profiler. Eksempler kunne være

flowdiagrammer, værdikæder, matricer, scenarier etc., hvor idéen er, at vi derigennem kan

udvide vores forestillingsevne og opdage en større række af mulige fremtider og dermed

være bedre forberedt på at agere på omverdenens signaler. Faren ved udelukkende at

benytte sig af den deskriptive forestillingsevne er risikoen for at ende i en uendelig spiral

af nye deskriptioner såsom SWOT-analyser, industrianalyser, forskellige porteføljer med

det resultat, at strategilæggerne ender med at blive paralyserede af det analytiske arbejde

med at beskrive ”den perfekte verden”.306

Kreativ forestillingsevne er ofte forbundet med definitionen af begrebet forestillingsevne –

nemlig kreativitet. Kreativitet skal dog ikke anskues isoleret fra andre former for

forestillingsevner. Den kreative forestillingsevne medvirker til at fremkalde nye

muligheder gennem kombination, omkombination eller transformation af ting eller

koncepter. Grundtanken er, at kreativitet genererer nye muligheder, som er iboende men

ikke artikulerede i den forestillede strategi. Den kreative motivation udspringer af den

utilfredshed, som manglen på valg afføder. Den kreative forestillingsevne associeres ofte

med organisationers innovative strategier, hvor omdrejningspunktet er at gøre

konkurrenter irrelevante frem for blot at slå dem. Erfaring og analyse benyttes som kilder

til inspiration og til stimulering af den kreative forestillingsevne. Fælden ved hovedsagligt

at fokusere på den kreative forestillingsevne i strategisammenhæng er fantasi. Når vores

306 Roos, Johan; Victor, Bart, 1999,Towards a New Model of Strategy-making as Serious Play European Management Journal vol. 17, no. 4, s. 349, (Roos et. al. (1999))

forestillingsevne bliver til ren fantasi foreligger der risiko for, at strategiplanerne bliver

urealistiske.307

Den udfordrende forestillingsevne står i et modsætningsforhold til de to førnævnte, da

denne forestillingsevne sætter os i stand til at negligere, defame, modsige og sågar

ødelægge den følelse af fremskridt, som affødes af både den deskriptive og kreative

forestillingsevne. Metoderne i den udfordrende forestillingsevne inkluderer nedbrydning

og sarkasme. Ulempen ved denne forestillingsevne er, at man ikke har noget nyt at tilføje

tavlen, når den er blevet vasket rent (strategien er brudt ned).308

307 Roos et. al. (1999), s. 350 308 Ibid., s. 350

den kreative kapacitet - au purepure.au.dk/portal/files/1550/000155165-155165.pdf · innovate or...

Documents